La Gestion des
Ressources Humaines:
éléments pour comprendre les
organisations
T. AKDIM, Enseignant à SupMTI
Mars 2021
Organisation du cours
Cours interactif basé sur les micro-
recherche et sur les études de cas;
Dossier thématique chaque séance;
Benschmarking entre pays si possible;
Participation active et échange en
cours et en ligne
Notation sur la base des travaux
(50%) et Examen final (50%)
PLAN GENERAL
Introduction : Quelques aspects sociologiques et
De la gestion du Personnel à la GRH
Rappel des théories et évolution de la GRH
Approches de gestion des RH
Facteurs et acteurs de l’émergence de la GRH
Développement des compétences et gestion du personnel
Recrutement et évaluation
Rémunération et motivation
Relations patronales-Syndicales
Communication et changement
Management des équipes
Management international des RH
Préambule
La GRH, c’est d’abord trouver des clés de
lecture et des leviers d’action sur le
comportement des individus au travail.
On ne peut réduire ce champ de travail à un
ensemble d’outils techniques ou mécaniques:
on a besoin de convictions.
Nous ne sommes évidemment pas dans le
champ d’une science « dure »
Introduction
Nous sommes tous inscrits dans des
ORGANISATIONS de travail.
Elles ont une personnalité, une singularité,
mais aussi des traits communs.
Trois traits majeurs :
Sociologie des organisations
Économie des organisations
Évolutions repérables dans la réalité des RH
aujourd’hui
Premier trait
Sociologie des
organisations
Comprendre pour agir
Une entreprise a besoin de la mobilisation de
chacun de ses salariés pour atteindre ses
objectifs.
Dans un contexte difficile, la capacité de
changer et de s’adapter sont des conditions de la
survie d’une entreprise.
L’entreprise, l’emploi, sont aujourd’hui des lieux
forts de structuration des identités
personnelles et collectives.
Depuis le 19ème siècle de nombreux chercheurs,
de nombreuses écoles travaillent la question.
Taylor et l’O.S.T
La vision de l’ingénieur rationnel, tout entier
tourné vers l’efficacité.
Les tâches accomplies doivent être réparties
et exécutées de façon scientifique.
Le salaire au rendement est considéré comme
la base de la motivation.
La standardisation est poussée au maximum
Fayol et l’administration
Prend en compte l’organisation des services, des
bureaux et pas seulement de la production
industrielle.
Définit les 5 fonctions de la direction:
Planifier, organiser, commander, coordonner,
contrôler.
Max Weber introduit la notion de pouvoir,
construit sur la légalité de la fonction du chef et
sa capacité à décider rationnellement
L’école des relations humaines
A partir des années 30 et des travaux réalisés sur la
motivation.
Elton Mayo et l’effet « Hawthorne »: ce n’est pas
tant l’amélioration des conditions objectives de
travail que l’attention aux relations humaines qui
permet l’accroissement de la productivité.
Commence alors à naître le sentiment que les
intérêts de l’entreprise et ceux des salariés ne sont
pas forcément toujours différents.
Crozier et l’analyse
stratégique
Le fonctionnement de tout système peut
être décrypté à partir des stratégies de ses
différents acteurs.
Chaque acteur élabore une stratégie dont le
but est d’accroître son influence dans le
système.
Les relations de pouvoir ont là un rôle
central.
Aujourd’hui
La période de modernisation structurelle des
années 80 modifie la perspective.
C’est bien par l’entreprise et le travail que se
construit l’identité sociale.
Et en même temps, la montée du chômage fragilise
le lien à l’entreprise.
Les entreprises doivent donc identifier les
nouvelles formes d’attachement et de dynamiques
sociales qui leur permettront de développer leur
performance.
La réalité culturelle de l’entreprise
Toute entreprise a sa « personnalité », manifestée
dans sa culture:
Non pas ce que les gens disent, mais comment ils font.
Cinq catégories d’informations permettent de lire la
culture d’une entreprise:
Les fondateurs et la fondation
L’histoire
Le métier
Les valeurs
Les rites et les symboles
Les mondes sociaux de l’entreprise
Un ensemble construit sur une observation
lourde et longue de Renaud SAINSAULIEU
et son équipe.
Générée par les changements profonds
survenus dans les années 80 qui marquent la
fin de l’entreprise traditionnelle.
Adapté à la réalité des associations par
Jean-Louis LAVILLE à la fin des années 90.
Qui est d’abord un outil de réflexion,…
comme un miroir.
L’entreprise BUREAUCRATIQUE
Modèle stabilisé, fondé sur le rôle prépondérant
de la règle, dont la légitimité est partagée.
Modèle marqué par sa volonté de passer d’une
identité d’organisation à une identité d’entreprise.
Marquée par une morale de service public, par une
relation à l’usager et pas au client.
Marquée par une distance entre la pratique de
terrain et le projet de la hiérarchie supérieure.
Encore quelquefois un monde de production de
masse, anonyme, où les « agent » sont
interchangeables.
La stabilité de l’emploi est une réalité forte.
L’entreprise COMMUNAUTE
Petite taille, histoire forte, fondateur devenu une
figure mythique.
Souvent inscrite dans une stratégie de
développement.
Organisation flexible, ouverte, marquée par la
volonté de libérer l’espace productif de toute
prescription.
La relation au client est l’affaire de tous.
Formation, promotion, évaluation sont des concepts
forts.
Milieu humain solidaire, contrat fort entre salarié
et entreprise.
L’entreprise MODERNISEE
A vécu une véritable transformation, imposée par
l’histoire et l’environnement, dont le but était de
permettre la survie de l’entreprise.
Allégement des lignes hiérarchiques,
responsabilisation maximale à tous niveaux.
Permanence de traditions anciennes et émergence
de nouvelles valeurs.
Un monde marqué par la recherche de nouvelles
règles de fonctionnement, adaptées aux
contraintes nouvelles.
L’entreprise DUALE
S’est adaptée aux contraintes nouvelles dans un
processus de modernisation qui ne concerne pas
tous les services.
Des îlots de flexibilité cohabitent avec des
services qui restent « comme avant ».
On tend vers une distinction forte entre acteurs
émergents et acteurs traditionnels.
La culture est écartelée entre les valeurs
communes d’une époque révolue et des valeurs plus
individuelles, qui menacent de rupture le lien social.
L’entreprise EN CRISE
Processus de désintégration d’un monde
ancien.
L’insécurité est partout, le futur n’apparaît
pas clairement.
Les savoir-faire anciens apparaissent
disqualifiés, une population « nouvelle »
modifie les règles du jeu.
Le pouvoir appartient à ceux qui maîtrisent
l’avenir.
La crise peut devenir un mode de vie
La relation Individu - Organisation
Qu’est ce qui transforme un rassemblement
hétéroclite d’individus travaillant ensemble
en une organisation durable et performante?
Trois mécanismes tissent, développent,
maintiennent la relation entre individu et
organisation:
Le sentiment d’appartenance
L’implication au travail
La soumission librement consentie
Le sentiment d’appartenance
Il mesure l’investissement dans le collectif
Il se développe dans une organisation qui affiche une
identité forte
La manière d’intégrer un nouveau salarié va
déterminer la suite
Renforcé par une communication interne active
Nécessite reconnaissance à la fois de la personne et
du métier qu’elle exerce
L’implication au travail
Mesure l’investissement dans le travail
Génère auto - contrôle, propositions
d’amélioration, renforcement des
compétences
Nécessite de fournir du sens au travail, pour
que son utilité soit évidente
Se construit sur la base d’objectifs clairs
La soumission « librement
consentie »
Mesure l’investissement en soi-même
C’est la contrainte acceptée, la volonté de
s’adapter aux changements nécessaires,
l’acceptation d’une certaine flexibilité
Suppose que l’acteur dispose d’ infos sur les
buts poursuivis par l’entreprise
Particulièrement nécessaire dans les périodes
de changement ou de mutation au sein de
l’entreprise
Deuxième trait
Économie des organisations
Contexte de la réflexion
Identifier les différents acteurs
économiques du champ concerné.
Identifier ce qui se joue dans la
détermination des coûts de production de
l’action sociale.
Identifier les meilleures formes de
relations pour atteindre les objectifs posés
Étant que nous raisonnons dans le cadre
d’un fonctionnement démocratique
Les acteurs
L’État et les collectivités territoriales au
niveau tutelles et tarification
Les gestionnaires d’établissements ou de
structures: associations, fondations,
établissements publics
Les syndicats de salariés et d’employeurs
Les associations d’usagers
Des intérêts souvent divergents
Entre théorie et pratique, quelles
fonctions pour la RH
La Rémunération et
l’évaluation
La fonction RH : une fonction
en mutation
• Changement dans la qualité des emplois;
• La montée des emplois de services à la
production;
• Une nouvelle révolution technologique;
• Plus de capitaux immatériels, de moins en moins
de moyens matériels;
• La capacité à être flexible est essentielle;
• Changement dans la référence spatiale des
Eses
Défis majeurs
• Les mutations technologiques : introduction
des NTIC qui modifient les méthodes de
travail;
• Evolutions démographiques : vieillissement des
salariés;
• Les mutations sociologiques des NTIC :
L’individualité, hétérogénéité des salariés;
• La négociation est au cœur des politiques RH;
• Le cadre législatif se développe en
permanence.
La rémunération, comment?
• La participation aux résultats et au capital;
• L’équité interne;
• Le suivi et la projection de la masse
salariale;
• Les décisions relatives au salaires;
• Les décisions relatives aux évolutions de la
rémunération;
Quel équilibre à promouvoir?
Equilibre financier (Masse salariale/
Solvabilité)
Equilibre interne (Individualisation/
Solidarité)
Equilibre externe (Marché du travail)
La rémunération et ?
• Ajouter les composantes différées
(participation, formations, motivations, primes,
etc.) , les prestations sociales, les avantages
non monétaires;
=) Les périphériques de la rémunération
=) La nouvelle problématique des salaires
=) Rendre variable une partie des salaires
=) Jouer sur le volet individuel et collectif
=) S’insérer dans des formules légales
=) Etaler et planifier dans le temps
Composantes principales
• Sentiment d’appartenance;
• Pédagogie économique;
• Motivation d’équipe;
• Reconnaissance de la capacité personnelle;
• Solidarité et équité
• Garanties collectives;
• Parité au marché
Quels typologies d’action?
Salaire de qualification;
Salaire de performance;
Participation au capital
Gestion de l’emploi et des
conditions de travail
• L’approche collective par l’effectif
- L’effectif inscrit;
- L’effectif permanent;
- L’effectif présent;
-L’effectif au travail;
-L’effectif payé.
• L’évolution des effectifs
- L’effectif instantané;
- L’effectif moyen;
-L’effectif théorique;
-L’effectif pondéré.
• Structure des effectifs
-Selon le statut
-Selon l’age;
-Selon l’ancienneté;
-Selon le sexe;
-Selon la nationalité.
• Analyse des postes et des emplois
- L’observation;
- L’entretien;
-Le questionnaire
Gestion prévisionnelle de
l’emploi
• TAF A faire
L’évaluation et la formation
• L’évaluation est au cœur de la démarche de
mise en adéquation entre les attentes du
personnel et les possibilités de carrière
dans l’Ese;
• La formation est le facteur principal de
valorisation du salarié, il permet souvent
les ajustements entre les attentes du
salarié et les besoins de l’Ese.
L’évaluation du personnel
• C’est un jugement multidimensionnel porté
sur un ou plusieurs responsables sur la
capacité d’un individu à occuper un emploi
et à l’évoluer;
• Selon les cas, le DRH souhaite soit analyser
les performance du salarié, ou analyser la
contribution globale de chaque salarié
Objectifs du système
d’évaluation
• Améliorer la gestion du potentiel humain;
• Mobiliser en permanence l’attention de son
encadrant professionnel;
• Garantir un lien entre contribution et rétribution;
• développer la recherche d’équité en meusurant la
contribution de chacun;
• Rendre plus rationnel les décisions prises à l’égard
du personnel;
• etc.
Les méthodes d’évaluation
• Selon le niveau de GRH pratiquée dans
l’organisation et la conception de
l’appréciation qui y est attaché, différentes
méthodes sont privilégiés:
L’évaluation libre;
L’échelle de notation;
L’entretien d’évaluation;
Le bilan professionnel;
Le bilan des compétences..
Le contre exemple anglo-saxon
Tocqueville (1805-1859): « Lorsqu’il se produit une innovation
importante, c’est en France le fait du Roi, en Angleterre d’un grand
seigneur et aux Etats-Unis d’Amérique d’une association. »
Aujourd’hui, un américain moyen consacre à la vie associative 10 fois
plus de temps et d’argent qu’un français: en 1990, les français
donnent 10 milliards aux œuvres et 52 milliards au loto, courses et
autres…
Selon Max Weber, « le dieu du calvinisme réclame non point des
bonnes œuvres isolées, mais une vie tout entière de bonnes œuvres
érigées en système. Le bénévolat est l’usage idéal des loisirs ».
Là où en France la subvention triomphe, le financement associatif
est en Angleterre et aux Etats-Unis affaire de mécénat populaire.
La législation fiscale explique largement cette situation, mais n’est-
elle pas elle-même reflet d’une culture ?
La fragilité associative française
En 1901, la loi sur les associations est plus une étape de la
querelle religieuse qu’un progrès démocratique.
Pour le député Viviani, « la loi sur les associations n’est que le
prélude à l’assaut définitif contre l’Eglise; il s’agira de savoir
qui l’emportera de la société fondée sur la volonté de l’homme
ou de la société fondée sur la volonté de Dieu ».
Aujourd’hui, c’est une interprétation laxiste de la liberté
associative qui frappe l’observateur: un nombre croissant
d’intervenants administratifs, marchands, politiques,
corporatistes, religieux théocratiques, ont détourné le statut
associatif.
La culture associative française, fragile, a du mal à s’opposer à
ces dérives: il y a la un enjeu considérable à prendre en
compte.
Quelle évolution historique?
Trois grandes étapes entre 1901 et 1975:
1. Les bonnes œuvres: l’immense appareil créé par l’Eglise
au fil des siècles pour aider les pauvres utilise
massivement la loi 1901.
1. Le Front Populaire: ouvriers, enseignants, syndicats vont
multiplier les associations d’éducation populaire.
1. A partir de 1945: à la fois le baby boom, l’Etat
providence, l’urbanisation, la scolarisation… associations
sportives et scolaires, MJC, mouvements de locataires
et de consommateurs.
Evolution historique (suite)
En 1975, c’est à la fois l’explosion et le changement de
nature:
Rupture quantitative : entre 1901 et 1975, se créent
entre 7000 et 15000 associations par an. On passe à
70000 en 1992.
Les nouvelles associations manifestent les attentes des
nouvelles générations (nature et patrimoine) et la prise
en compte de nouveaux fléaux sociaux (toxicomanie,
sida, xénophobie)
Ce ne sont plus les régions traditionnellement « civiques
» qui abritent le plus de créations nouvelles.
Evolution historique (suite)
Quatre nouveaux « secteurs » en expansion
Le caritatif médiatique :
c’est la charité spectacle, le triomphe de l’image
(idole). G. Lipovetsky parle de « gadgétisation de
l’éthique »
L’activité marchande : beaucoup d’associations
sont des SARL déguisées.
La nébuleuse du développement personnel
L’économie mixte, conséquence de la
décentralisation.
Un nouveau tableau apparaît:
Il accompagne la crise: chômage, déchirure sociale, crise financière.
La légitimité de l’association se fonde de moins en moins sur la
liberté personnelle, contractuelle, gratuite, offerte à des individus
poursuivant des buts non marchands.
Elle se fonde de plus en plus sur les services rendus, la création
d’emplois, la lutte contre l’exclusion, l’intérêt général, la
participation au service public, l’utilité sociale…
Tous éléments habituellement constitutifs de la légitimité des
pouvoirs publics dans une démocratie reposant sur le suffrage
universel
La qualité des intentions des dirigeants et des salariés qualifie plus
l’authenticité et la réalité de l’association que la liberté et le
désintéressement des bénévoles et volontaires.
Mutations de la militance
Notre société est profondément marquée par un
processus d’individuation qui tend à dissoudre les
collectifs au sein desquels l’individu se trouvait
défini.
C’est quand la société se pense plus comme une
somme d’individus que comme un assemblage
organisé d’entités collectives que la question du lien
social devient cruciale.
On voit néanmoins apparaître de nouveaux
mouvements sociaux, construits hors travail,
marqués par les « sans » ou les « alter ».
Trois remarques
Il s’agirait aujourd’hui moins de lutter pour des lendemains
meilleurs, sous l’auspice du progrès, que s’engager pour éviter
que demain soit pire qu’aujourd’hui…
L’idée de risque apparaît comme un facteur important de
mobilisation, quasi comme une idéologie capable de donner sens à
l’action.
Peut-être faut-il établir une distinction de nature entre:
Les associations d’intérêt général et celles qui sont
l’expression d’intérêts particuliers.
Les associations qui vivent principalement de fonds
publics et les autres.
Sortir de l’entre - soi
Les milieux d’origine, familiaux,
géographiques ou religieux, apparaissent de
moins en moins déterminants dans le
déroulement de la carrière militante d’un
individu.
L’adhésion, qu’elle soit syndicale ou
associative, ne s’inscrit plus dans le cours
habituel de l’histoire des groupes de vie.
La dimension de sociabilité se trouve de
moins en moins essentielle dans le
fonctionnement de la vie associative.
Sortir des affiliations fédératives
Le modèle associatif français se caractérise par un double
réseau vertical:
Celui de la fédération qui relie les associations locales dans
une chaîne montante.
Celui, plus informel, des constellations idéopolitiques, autour
des partis ou des Eglises qui ont longtemps structuré le
débat politique.
Les groupes naissants sont de moins en moins insérés dans des
réseaux verticaux, et les anciens tendent à distendre leurs liens
avec les niveaux supérieurs.
Mobilisables localement sur des objectifs précis, les
militants le sont beaucoup moins pour assurer la pérennité
des structures.
En s’affranchissant des appartenances sociales et des
affiliations fédératives, les engagements court-circuitent les
affiliations héritées: zapping et engagement ponctuel sont
rois.
Parler en nom propre
L’adhésion perd de sa force. Certains
groupements fonctionnent sans
structuration juridique,comme des réseaux
d’individus à géométrie variable.
Les effectifs varient suivant les temps et
les causes de l’actions, des personnalités
charismatiques, expertes ou célèbres
assurent la représentation ponctuelle.
Une crise de la démocratie représentative
Un double mouvement s’amorce dès les années 60:
Une prise de distance avec la sphère politique
Une contestation des mécanismes de délégation
et la revendication d’un rôle de contre-pouvoir
pour la démocratie participative.
Le fait même de déléguer se voit mis en discussion:
Affaiblissement de la parole collective
Témoigner, en nom propre, est valorisant
C’est l’expérience qui donne la parole, plus que
l’expertise
La masse ne fait plus poids
Pendant longtemps, la légitimité et
l’influence des associations se sont
construites sur le nombre de leurs
membres.
Aujourd’hui, c’est le témoignage, comme
porteur de l’empreinte d’une personne
singulière, qui devient source de légitimité.
Dialogue social et expériences syndicales :
Qu'apportera à l’Ese?
• Relations au travail
• Le risque social et les attentes du salarié
• Les facteurs et vecteurs d’un dialogue
social
• Apport du dialogue social à la performance
de l’entreprise
• Gestion des relations patronales-
syndicales
Quelques hypothèses
Il existe une véritable rupture entre les rapports à l’économie
non marchande qui s’étaient constitués pendant la période
d’expansion (1945-1975) et ceux qui prévalent au cours de la
période de mutations engagées depuis.
L’histoire des associations est étroitement liée à celle de
l’institutionnalisation de professions sociales et culturelles.
La teneur des jeux stratégiques est influencée par le mode de
formation de l’association, c’est à dire la position des promoteurs
au regard de l’action engagée.
Les associations ont du mal à s’adapter aux perturbations
induites par les modifications extérieures parce qu’elles
apportent un démenti au caractère unifiant de l’imaginaire
collectif.
Une double compétence salariée et
bénévole confrontée au processus
de professionnalisation.
L’association combine 2 sources de
professionnalisation : l’engagement bénévole de ses
membres et la spécialisation des salariés en
réponse aux problèmes sociaux qu’elle veut traiter.
Il en résulte une double capacité créative de
ressources humaines dont l’agencement des
rapports est essentielle à la dynamique associative.
Des phénomènes de pouvoir
complexes et contrastés
L’association est confrontée en même temps à un
problème de créativité et de pérennité.
L’association conférant à chacun de ses membres
une position d’acteur stratégique, les différences
de pouvoir peuvent se trouver déniées et les
mécanismes décisionnels recouverts par la
multiplicité des circuits d’information et de
décision.
Quand elle offre des services à des bénéficiaires,
l’association est marquée par la distance sociale qui
les sépare des promoteurs et les écarts de pouvoir
deviennent une question qui conditionne l’avenir de
l’action commune.
Conclusion: Et demain ?
Vers la fin de la fonction RH au sens
traditionnel du terme ?
Vers le développement de l’entreprise
privée comme prestataire de service ?
Vers le développement de l’AGENCE comme
successeur non commercial des RH ?
L’altruisme comme moteur capable de
redonner sens et force à l’action humaine ?
