MATRICE BCG
REALISE PAR
YOUSSOUFI EL MEHDI
SOUFIANE ETTALBI Demande par
Mme Dinia
PLAN
INTRODUCTION
DEFINITION DE LA MATRICE BCG
STRUCTURE DE LA MATRICE BCG
PRESCRIPTION STRATEGIQUE
AVANTAGES ET LIMITES
CONCLUSION
INTRODUCTION
DEFINITION
– Le taux de croissance du segment d’activité analysé
– La part de marché relative de l’entreprise sur ce
segment.
Part de marché de l’entreprise / Part de marché du
concurrent principal.
Structure de la matrice BCG
Rentabilité
+ -
Ressources financières
20 %
+
Vedettes Dilemmes
- Rentabilité fortes - Rentabilité faible
- Besoins financiers forts - Besoins financiers forts
Flux de fonds = 0 Flux de fonds très -
Taux de Besoins
croissance 10 % financiers
du segment Vaches à lait Poids morts
d’activité - Rentabilité élevée - Rentabilité faible
- Besoins financiers faibles- Besoins financiers faibles
Flux de fonds très + Flux de fonds = 0
0% -
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Part de marché relative
Vaches à lait
Les vaches à lait sont des segments
d’activité a faible croissance , mûrs ou en
déclin, qui exigent peu d investissement
nouveaux .
Ce sont des activités fortement rentables,
dans la mesure où l’entreprise occupe une
position dominante. Elles dégagent un flux
financier important, qui devra être
réinvesti intelligemment.
Poids morts
Les poids morts ont un faible potentiel de
développement. Peu consommateurs de
capitaux, ils ne dégagent pas non plus de
flux financier stable. Leur rentabilité est
faible
Ces activités présentent donc peu
d’intérêt et sont, à terme, un danger pour
l’entreprise.
Dilemmes
Les dilemmes sont des activités peu
rentables, à croissance élevée, qui exigent
des investissements importants
(industriels, commerciaux, financiers)
Ce sont des activités qui sont déficitaires
en termes de flux financier, et pour
lesquelles l’entreprise doit acquérir
rapidement une bonne position
concurrentielle, afin que ces activités ne
deviennent pas poids morts de demain.
Vedettes
Les vedettes sont également en croissance
rapide. Mais, l’entreprise étant dominante et
ayant les meilleurs coûts et la meilleure
rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer.
Cet équilibre financier est cependant précaire, la
croissance et la jeunesse de l’activité ne mettant
pas l’entreprise à l’abri de modifications brutales
des parts de marché.
les avantages et les limites
Economies d'échelle
La differentiation
la différenciation est de développer une position que les clients
potentiels voient comme unique.
Le terme est fréquemment utilisé lorsqu'il s'agit de
modèles d'affaires, dans lequel les entreprises de marché
et payé une version gratuite d'un produit
LES LIMITES
Limites de cette matrice du Boston Consulting Group :
- Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires
(Business Unit)
- Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès
- La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de
l'attractivité d'un marché
conclusion
La matrice d’Arthur D. Little
ADL structure son tableau d’analyse
stratégique à partir des deux
variables suivantes :
– Le degré de maturité de l’activité
– La position concurrentielle de
l’entreprise sur son domaine d’activité.
Matrice ADL
Le premier critère est fondé sur 4 phases du cycle de vie :
démarrage, croissance, maturité et déclin. Intégrant le taux
de croissance de l’activité, il mesure comme dans le modèle
BCG, les besoins financiers des activités, qui sont
importantes dans les 2 premières phases du cycle et
déclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de
donner une indication sur le niveau de risque sectoriel ;
celui-ci exprime la probabilité de variations importantes ou
de ruptures imprévues de l’activité (réglementations
nouvelles, innovations technologiques, explosion du
marché)
La position concurrentielle mesure la force relative (par
rapport aux concurrents) de l’entreprise sur les principaux
facteurs clés de succès de l’activité analysée.
Structure de la matrice ADL
Lamatrice se présente sous la forme
d’un tableau à double entrée :
– En abscisse se trouve la maturité de
l’activité, découpée selon les 4 stades
du cycle de vie : du démarrage, à
gauche, au déclin à droite ;
– En ordonnée est indiquée la position
concurrentielle, qui va de dominante à
marginale, de haut en bas.
Structure de la matrice ADL
Maturité de l’activité
+ -
Dominante Démarrage Croissance Maturité Déclin
Bonne rentabilité Bonne rentabilité
FFN*=0 FFN + +
Risque concurrence
Position Concurrentielle
Risque moyen Risque faible
Fort besoin en cash Faible besoin en cash
Rentabilité
Forte
Favorable
Fort besoin en cash Faible besoin en cash
Faible FFN - - FFN + +
Risque fort Risque moyen
Faible rentabilité Faible rentabilité
Marginale
- +
+ Besoins financiers -
+ Risque sectoriel -
* FFN : Flux de fonds net
Analyse ADL
On peut également isoler 4 quadrants différents,
constituant chacun des entités homogènes en termes de
couple maturité - position concurrentielle, et pouvant être
caractérisés par leur situation financière et leur niveau de
risque.
Dans une activité en démarrage ou en croissance, des
investissements lourds sont nécessaires. Seule une position
forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la
position est marginale, plus le déficit de liquidité et le
risque sont importants.
Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche,
peu de besoins. Une position forte se traduit par de faibles
risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les
positions faibles, l’autofinancement diminue et le degré de
risque augmente.
Prescriptions stratégiques ADL
Les prescriptions stratégiques sont moins
tranchées que pour le BCG et correspondent à
l’intensité de la remise en cause de l’activité
considérée au sein de l’entreprise.
Le développement naturel, qui suppose
l’engagement de toutes les ressources
nécessaires pour suivre le développement,
correspond aux activités pour lesquelles
l’entreprise a une bonne position concurrentielle,
mais intègre également la totalité des segments
d’avenir (en phase de démarrage).
Prescriptions stratégiques ADL
On lui oppose de développement sélectif
pour les activités à position concurrentielle
moyenne, voire faible ; l’objectif est
d’atteindre une meilleure position et donc
une meilleure rentabilité.
L’abandon est préférable pour les activités
de peu de rendement et où la position
concurrentielle de l’entreprise est faible.
Schématisation prescriptions ADL
Degré de maturité de l’activité
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Position concurrentielle
Développement
naturel Forte
Sélection Favorable
Abandon Marginale
Axes stratégiques ADL
Axes stratégiques
Phases de vie Nature de la Objet principal de Exemples de stratégie
stratégie la stratégie
Démarrage Innover Produits Innovation technologique
Achat de licence
Croissance Développer Distribution, image Pénétration commerciale
Développement de
capacité
Recherche de nouveaux
marchés
Maturité Optimiser Coûts Intégration amont / aval
Internationalisation de la
gamme et de la
production
Déclin Rationaliser Coûts Elagage de marché /
gamme / unités
La matrice McKinsey
Le tableau stratégique de McKinsey est
construit à partir de 2 variables :
– La position concurrentielle, calquée sur le
modèle ADL. Mais l’évaluation utilise des
facteurs clés de succès plus nombreux et
pondérés les uns par rapport aux autres ;
– La valeur du secteur est plus originale. Elle
rend compte de l’attrait d’une activité pour une
entreprise donnée et combinant la valeur
intrinsèque de l’activité, mesurée grâce à des
critères liés à la notion de cycle de vie, et la
valeur relative de l’entreprise (prise en compte
des synergies avec d’autres activités, barrières
à l’entrée, maîtrise d’un facteur clé critique).
Structure de la matrice
Elle se présente sous la forme d’un
tableau à double entrée et neuf cases
avec, en abscisse, la valeur du secteur et
en ordonnée, la position concurrentielle ;
chacun de ces deux critères étant mesurés
selon une échelle à trois positions : forte,
moyenne, faible. La représentation des
activités dans le tableau est identique à
celle des deux précédents modèles.
Prescriptions stratégiques
McKinsey
Position concurrentielle
Valeur de l’activité
Forte Moyenne Faible
Forte Maintenir la position Maintenir la position Rentabiliser
de leader de coûte Suivre le (« traire »)
que coûte développement
Moyenne Améliorer la position Rentabiliser Se retirer
prudemment sélectivement
(segmenter)
Faible Doubler la mise ou Se retirer Abandonner
abandonner progressivement et Désinvestir
sélectivement
Prescriptions stratégiques
McKinsey
Bien que préconisant une stratégie pour chacun
des 9 couples valeur du secteur / position
concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme
celle d’ADL, 3 stratégies élémentaires :
– Se développer dans des zones où la valeur de l’activité et
la position concurrentielle sont intéressantes. Si cette
dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de
consentir un important investissement, soit d’abandonner
purement et simplement ;
– Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du
fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ;
– Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles
Grille comparative des 3 modèles
instrumentaux
BCG ADL McKinsey
Points forts Instrumentalité Respecte la Non réducteur
(pratique) dynamique des Met en avant la
structures différenciation
concurrentielles
Points faibles Réductionniste : seul Subjectivité Non instrumental
FCS : le coût Instrumentalité limitée Très subjectif
Empirisme Grille de tri d’activités
Champ Activités de volume Entreprises Sélection pour des
diversifiées type entreprises à activités
d’utilisation conglomérats liées
