INTRODUCTION AU
MANAGEMENT
STRATÉGIQUE
1. La notion de stratégie
1.1. Les caractéristiques des décisions stratégiques
Concept de stratégie utilisé dans plusieurs contextes:
Guerre
Jeux
Domaine de l’entreprise
Milieu professionnel
…etc.
Chaque contexte met en avant une ou plusieurs spécificités
des décisions stratégiques
Les caractéristiques des décisions stratégiques .1.1
Orientations de long terme
Elles concernent le périmètre d’activité de l’entreprise (gamme de produit
et couverture géographique)
L’objectif est d’obtenir un avantage concurrentiel
Surcroît de valeur
Difficilement imitable
Elles peuvent être:
Déduite de l’environnement
Construite sur les ressources de l’organisation
Elles nécessitent d’allouer des ressources:
L’allocation ne doit pas être remise en cause trop souvent
Elles doivent prendre en compte les attentes des acteurs (actionnaires,
salariés)
Les caractéristiques des décisions stratégiques .1.1
Stratégie:
Allocation de ressources qui engage l’organisation dans le
long terme en configurant son périmètre d’activité.
Elle constitue une réponse aux attentes des acteurs, et vise
à obtenir un avantage concurrentiel en créant de la valeur
pour les clients
Les caractéristiques des décisions stratégiques .1.1
Conséquences:
Décisions intrinsèquement complexes
Décisions qui nécessitent une approche globale
Décisions élaborées en situation d’incertitude
Décisions qui influencent les décisions opérationnelles
La stratégie doit être mise en oeuvre
L’avantage est effectivement obtenu au niveau opérationnel
Décisions génératrices de changements:
Internes: organisationnels et culturels (Ikea)
Externes: relations avec les partenaires
Les trois niveaux de la stratégie .1.2
La stratégie d’entreprise concerne le dessein et le périmètre de
l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute
de la valeur à ses différentes activités
La stratégie par domaine d’activité consiste à identifier les
facteurs clés de succès sur un marché particulier
Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous partie de l’organisation à
laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière
indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de les facteurs
clés de succès (FCS)
Les stratégies opérationnelles déterminent comment les
différentes composantes de l’organisation déploient
effectivement les stratégies définies au niveau global et au
niveau des domaines d’activité
L’univers du management stratégique .2
Le management stratégique a pour objet la gestion de la
complexité provoquée par des situations ambiguës et non
routinières.
Délicats pour les managers habitués à la gestion quotidienne et à un
domaine de compétences précis
Nécessite un effort de conceptualisation et de planification
3 composantes interdépendantes:
Diagnostic stratégique
Choix stratégique
Déploiement stratégique
Le diagnostic stratégique .2.1
Il consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe,
de la capacité stratégique de l’organisation et des attentes et influences des
acteurs
Environnement:
Lecture des évènements passés, présents et futurs
Menaces et opportunités
Capacité stratégique:
Ressources distinctives et difficilement imitables de l’organisation
Forces et faiblesses
Gouvernement d’entreprise
Quelles sont les attentes ?
Qui a du pouvoir ?
Place des question éthiques et de la culture d’entreprise
Les choix stratégiques .2.2
Les choix stratégiques incluent la sélection des
stratégies futures ainsi que les orientations et
modalités de développement.
Les choix s’effectuent :
Au niveau des DAS (marchés)
Au niveau de l’entreprise (cohérence des DAS)
Le déploiement stratégique .2.3
Il consiste à mette la stratégie en pratique
Accent mis sur:
Le rôle de l’organisation (structure, processus,
coordination)
Les leviers stratégiques (hommes, information,
finance, technologie)
La gestion du changement
Le management stratégique dans différents .3
contextes
La PME .3.1
Nombre de marchés et gamme de produits limités
Pas de service de planification
Importance des valeurs et attentes des dirigeants
Fortes pressions concurrentielles en l’absence de niches
Problèmes pour lever des fonds:
Croissance souvent limitée
Concentration sur la consolidation des acquis
La multinationale .3.2
La complexité de l’organisation renforce l’aspect
structurel et contrôle de la stratégie
Allocations des ressources entre DAS (marchés)
différents
Importance des problèmes logistiques
Les producteurs de biens ou de services 3.3
Services: La valeur découle d’aspects intangibles
Produits: Accent sur les caractéristiques physiques
(qualité)
Lorsque les offres physiques convergent, la différence
se fait sur le service (ex: chaussures de sport)
La stratégie dans le secteur public 3.4
Deux types d’organisations publiques:
Activité marchande
Centre de coûts
Rôle de l’Etat dans la définition de la stratégie
Privatisation
Vision de LT
Stratégies déployées:
Indicateurs de performance
Alliances entre agences publiques
Les organisations à but non lucratif 3.5
Attentes de acteurs et idéologies fondamentales
Financement en amont:
Impact des donateurs sur la stratégie
Concentration du pouvoir pour répondre à ces attentes
Les défis du management stratégique .4
La définition du contexte est important, mais celui-
ci évolue au cours du temps.
Nécessité d’une mise en perspective dynamique
La dérive stratégique 4.1
La dérive stratégique est l’inadaptation progressive
de la stratégie d’une organisation aux forces à
l’œuvre dans son environnement
Danny Miller : Paradoxe d’Icare
Equilibres ponctués: tendances des stratégies à se
développer de manière incrémentales avec quelques
phases de transformation brutales
La dérive stratégique 4.1
Les problèmes contemporains qui influencent 4.2
la stratégie
:Exercice
Citez les évolutions actuelles qui vous semblent
avoir un impact sur les stratégies mises en
œuvre par les entreprises
la mondialisation
Extension de la taille des marchés et du nombre de
concurrents
Recentrage des différences culturelles et
institutionnelles sur le modèle anglo-saxon
Les technologies de l’information
Echanges de données instantanés à un coût modique
Modifie le périmètre d’activité des organisations qui se
portent en ligne
Extension des marchés
Meilleure visibilité des partenaires
Restructure les relations industrielles
Révolutionne les industries digitales
Le rapprochement public / privé
A l’origine:
Privé:maximisation du profit
Public: maximisation du service
Or:
Scandales financiers (Enron, etc.) et humains (Nike)
remettent le gouvernement d’entreprise et les
considérations éthiques au goût du jour dans le privé
L’efficience dans l’utilisation des ressources est à la mode
dans le public
Le management des connaissances et
l’apprentissage
L’information et la connaissance sont des biens
économiques de grande valeur
L’apprentissage est nécessaire dans un monde
marqué par le changement
Les prismes stratégiques 4.3
Les prismes stratégiques sont trois points de vues au travers
desquels les processus stratégiques peuvent être interprétés
Le prisme de la méthode présente l’élaboration de la stratégie comme
un processus analytique, structuré et directif débouchant sur un
positionnement délibéré de l’organisation
Le prisme de l’expérience postule que la stratégie découle de
l’expérience individuelle et collective, au travers de schémas de pensée
implicite
Le prisme de la complexité conçoit la stratégie comme l’émergence
d’ordres et d’innovations à partir de la variété et de la diversité qui
entourent l’organisation
Les prismes stratégiques 5.3
Des objectifs stratégiques
Un objectif stratégique est le but qu'une organisation
se propose d'atteindre à moyen terme à l'aide d'un
ensemble coordonné d'actions de progrès.
L'analyse des « ATOUTS-ATTRAITS » permet de
— détecter les activités à développer (ou conserver,
ou bonifier ou abandonner).
— définir des
OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés aux ACTIVITÉS.
L'analyse INTERNE
fixe les priorités d'amélioration
du fonctionnement qui deviennent les
OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés au FONCTIONNEMENT.
• Chaque objectif stratégique est dirigée par un RESPONSABLE qui doit :
• Définir les GROUPES D'ACTIONS pluriannuelles, qui concourront
à atteindre l'objectif stratégique,
• Détailler les ACTIONS ÉLÉMENTAIRES, qui d'année en année
feront progresser vers l'objectif,
• Associer, le plus en amont possible, les "ACTEURS" concernés
par ces actions,
• Fixer les ÉCHÉANCIERS réalistes fixant l'ordonnancement dans
le temps et son suivi,
• Estimer les MOYENS nécessaires en TEMPS (“homme-mois") et
en COÛTS d'investissement et de fonctionnement,
• Inventer les INDICATEURS DE SUIVI pertinents qui permettront
d'apprécier le résultat concret de chaque action élémentaire.
• Ce responsable s'appuie sur un ANIMATEUR motivé.
Tous les objectifs d'un service ne sont pas stratégiques.
Le but est d'atteindre tous les objectifs. Mais en concentrant
les efforts PRIORITAIREMENT sur Lucien
les objectifs
Mias 29stratégiques.
Les plans d ’action
Les plans d'objectifs seront déclinés en PLANS D'ACTIONS.
Un programme d'ACTIONS DE PROGRÈS est un ensemble
formalisé des changements qu'on se propose d'accomplir
pour arriver à un résultat meilleur.
• Les objectifs stratégiques seront les seuls à contenir des actions de
progrès, à côté des actions courantes du service.
• Les programmes annuels d'actions de progrès sont l'aboutissement
OPÉRATIONNEL de la démarche à MOYEN TERME (3 à 5 ans).
• La procédure budgétaire annuelle permet à la DIRECTION de marquer
une étape dans la poursuite des objectifs.
C'est la Direction Participative par Objectifs (DPPO)
Elle a remplacé la Direction par Objectifs des années 1954.
N'intéressant que les directions, celle-ci avait omis deux
éléments : la prise en compte des notions de client et de
marché ; la participation du personnel concerné à la définition
des programmes d'actions, le plus en amont possible.
Merci de votre attention !
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