Nouveaux outils du contrôle de gestion
Chapitre 3 :
Les coûts cibles
(Target costing)
Pour une mise sous tension de
l’organisation
(T. Jacquot MCF – ISAM-IAE Nancy - Université de Lorraine)
TJ – 2012-2013
1. L’analyse de la valeur
La valeur c’est ce qui est perçu par le client (M. Porter) :
Valeur = Satisfaction de la fonction / Coût
Analyse de la valeur : maximiser les qualités fonctionnelles
du produit auxquelles s’attendent les clients et tendre à la
minimisation des coûts (notamt / attributs peu créateurs de
valeur)
Les étapes :
1. Recensement complet des fonctions et qualités attendues du produit ;
2. Evaluation du coût des fonctions ;
3. Choix des fonctions à conserver et des fonctions à supprimer ;
4. Choix des fonctions à améliorer ;
5. Décision de création de fonctions nouvelles ;
6. Détermination du coût min. à supporter sans diminution de la qualité.
-> Principe de base = réduire les coûts sans réduire la valeur perçue.
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2. Principe et définitions du coût cible
Deux définitions parmi d’autres :
L’objectif du coût cible consiste à identifier le coût de
production d’un produit de manière à ce qu’il génère, une
fois vendu, la marge bénéficiaire souhaitée (R. Cooper).
Le coût cible est le lieu de rencontre entre le marché et les
compétences internes de l’entreprise : entre la valeur et le
coût (P. Lorino).
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3. Analyse de la valeur et amélioration continue
La performance se mesure au rapport valeur / coût qu’il
convient d’améliorer -> tendre vers le coût cible.
Le coût estimé (prévu ou constaté) doit se rapprocher du
coût cible (ΔE). Le réduire s’effectue par une démarche
d’amélioration continue (cost kaisen) tout en préservant la
valeur telle qu’elle est perçue.
Coût cible = Coût estimé - ΔE
L’analyse de la valeur et l’amélioration continue nécessitent
une double démarche :
- - Une décomposition fonctionnelle qui consiste à recenser les
différents attributs du produit et analyser leur valeur perçue ;
- - Une décomposition organique qui décrit sa composition physique
et ses coûts.
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3. Analyse de la valeur et amélioration continue
Analyse
Décomposition fonctionnelle
valeur
Coût cible =
Coût estimé - ΔE
Amélior° Décomposition organique
continue
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4. Application : Coût estimé à partir d’ABC
Activités Coût de Volume de Coût de
l’inducteur l’inducteur l’activité
Réceptionner 4 000 1 4 400
et stocker MP
Approvisionner 2 000 3 6 000 Coût de production
l’atelier obtenu selon la
Usiner et 1 000 14 14 000
monter méthode ABC
Stocker en 800 1 800
magasin
Encadrer les 0,2 25 200 5 040
ateliers
Coût des activités de production 30 240
Matières premières consommées 5 760
Coût de production de la commande = 36 000
Quel serait le coût estimé de la commande sachant qu’il doit inclure
l’incorporation des charges des activités hors production (frais des centres de
structure et de commercialisation) ?
Ces charges représentent en moyenne 40 % du coût total des activités.
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4. Application : Détermination des coûts estimés
Coût total des activités = 30 240 / 0,6 = 50 400
Coût estimé de la commande (coût des activités + coût des matières)
= 50 400 + 5 760 = 56 160
(Ou = coût de prod° + coût hors prod° = 36 000 + 0,4 * 50400 = 36 000 + 20 160)
Quels seraient les coûts cibles de la commande sachant que :
- La société a étudié le marché et négocié avec le distributeur afin de
déterminer les prix de vente des mobiliers de la commande qui seront
proposés au client final : Ces prix lui permettraient de générer un chiffre
d’affaires de 80.000 € ;
- Le distributeur souhaite réaliser une marge de 20 % de son prix de vente hors
taxe ;
- La société recherche une optimisation des coûts pour atteindre une rentabilité
égale à 10 % du prix de vente aux distributeurs ;
- Les coûts hors production ne doivent pas dépasser 25 % du prix de vente
distributeur.
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4. Application : Détermination des coûts cibles
Prix aux consommateurs (HT) : 80 000 calculs :
Prix de vente au distributeur : 64 000 80 000 * (1 – 0,2)
Coût cible de la commande : 57 600 64 000 * (1 – 0,1)
Coût hors production 16 000 inf. à 64 000 * 0,25
Coût de production cible : 41 600 57 600 - (64 000 * 0,25)
Que peut-on en déduire au regard des principes de la méthode
des coûts cibles ?
- Coût cible de la commande / coût estimé ? -> signification
- Coût de production cible / coût de production estimé ?
- Valeur des coûts hors production ? À réduire
- La société peut-elle maintenir sa marge ?
Une décomposition fonctionnelle et organique du produit permettrait une
répartition des coûts en phase avec la valeur perçue par le client (cf. ΔE).
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(suite) Comparer les éléments constitutifs du coût
cible des composants avec ceux du coût estimé.
25 produits identiques composent la commande.
Coût cible des composants (Analyse fonctionnelle / valeur perçue)
Qualité solidité : 33% - Maniabilité confort : 42% - Esthétisme : 25%
Coût cible des composants par unité = 5 824 / 25 = 232,90 €
Coût estimé des composants (Analyse organique / nomenclature et coûts) :
Panneau et tiroirs : = 80 € - Etagères, pieds et charnières : 88,4 € - Façade : 62 €
-> somme = 230,4 € l’unité (* 25, on a bien 5 760 € de coût composants estimé)
Fonctions attendues Coût estimé Coût cible Ecart
(CC–CE) /CE
et composants
Réduire
Qualité solidité : 33 % 80,0 / u. 76,88 / u. - 4,0 %
Panneaux et tiroirs 2 000 1 921,92 Les coûts
Maniabilité et confort : 42 88,4 / u. 97,84 / u. + 10,7 % Améliorer
% 2 210 2 446,08 La valeur
Etagères, pieds et charnières
Réduire
Esthétisme : 25 % 62,0 / u. 58,24 / u. - 6,1 % le coût
Façade 1 550 1456,00
Total 230,4 / u. 232,9 / u. + 1,1 %
5760 € 5824 €
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La démarche du target costing : synthèse
(cf. article de F. Meysonnier, « Le target costing – un état de l’art, FCS, 2001) p. 120
1) Détermination d’un concept commercial porteur de sens et de
valeur pour le client (idée)
2) Proposition d’un coût cible pour le produit complet en fonction
d’un niveau d’exigence (projet)
3) Détermination des coûts cibles par fonctions (conception de
base)
4) Spécifications de production et fixation des coûts cibles par
composants (conception détaillée)
5) Optimisation des coûts sur l’ensemble du cycle de vie du produit
(planification du kaizen costing)
Pendant les étapes 2, 3 et 4 on a recours à divers outils :
principalement l’analyse de la valeur pour cerner les principales
fonctionnalités et les objectifs de coûts, mais aussi le benchmarking
pour s’inspirer des solutions des concurrents les plus performants ou
l’ABC pour évaluer les coûts des processus
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