GPE1004 - Séance 1

Hiver 2021

MISER SUR LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 1

 Objectifs d’apprentissage

1. Définir la GRH, comprendre son importance et le partage

des responsabilités en la matière.
2. Savoir l’évolution historique de la GRH et la
professionnalisation de la fonction au sein de l’organisation.
3. Comprendre le fonctionnement d’un service RH
4. Comprendre les formes d’autorité d’un professionnel RH et
les politiques RH
5. Comprendre les conditions de succès de la GRH et les défis
RH auxquels feront face les gestionnaires.

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 2

 Introduction

 Pourquoi une gestion renouvelée des ressources humaines?

Évolution de la
Évolution des
composition de la
organisations
main-d’œuvre

Évolution du Transformation des

monde du travail valeurs sociales

Bourhis et Chenevert (2009)

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 3
 Évolution des organisations (1/2)

 Société centrée sur les services et sur le savoir

 Utilisation des capacités intellectuelles des employés
 Main-d’œuvre rare, autonome et mobile
 Main-d’œuvre difficile à satisfaire et à retenir
 Mondialisation des activités économiques
 Nécessité d’être un joueur global
 Focalisation sur les coûts et l’efficacité
 Délocalisation des emplois
 Tous types d’emploi et toutes activités touchés
 Services à distance (centres d’appels)
 Accent sur les alliances stratégiques
 Avec d’autres entreprises
 Constitution d’équipes virtuelles

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 4

 Évolution des organisations (2/2)

 Pression énorme pour la performance

 Pressions de toutes parts sur les organisations
 Peu de marge de manœuvre
 Accent mis sur la flexibilité et la capacité à réagir promptement
 Gestionnaire sous pression
• Attentes plus élevées
• Recherche continue d’une meilleure productivité
• Plus de résultats avec moins de personnel
 Structures organisationnelles complexes
 Révision de la structure hiérarchique
 Élimination des sources de bureaucratie
 Volonté d’accroître la flexibilité, la vitesse d’exécution et l’innovation
 Réduction du nombre d’échelons hiérarchiques
 Rapprochement des clients et des opérations

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 5

 La composition de la main-d’œuvre (1/2)

 Changements démographiques
 Vieillissement de population (baisse du taux de fécondité, hausse
de l’espérance de vie)
 Immigration
 Difficulté d’attraction et de rétention d’une main-d’œuvre
internationale
 Nécessité de valoriser la diversité de la main-d’œuvre
 Profils différents de main-d’œuvre
 Multi-culture et multi-génération

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 6

 La composition de la main-d’œuvre (2/2)

 Valorisation des compétences plutôt que de l’autorité

 Attitude réfractaire à un mode de gestion autoritaire et
directif
 Volonté de participer aux décisions
 Ambition et aspiration au respect et à l’équité
 Impatience face à la progression professionnelle, absence
de fidélité et grande mobilité
 Position agent libre et besoin de stimulation
 Besoin de changements dans la vie professionnelle

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 7

 Évolution du monde du travail

 Emplois temporaires ou à temps partiel

 Écart salarial entre dirigeants et employés
 Travail en équipes délocalisées
 Mobilité de la main-d’œuvre
 Équipes multiculturelles et multigénérationnelles
 Prolongement de la carrière
 Responsabilisation des employés
 Ampleur grandissante du télétravail
 Parcours professionnel moins linéaire

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 8

 Transformation des valeurs sociales

 Les valeurs associées au travail (ex. avoir de l’autonomie,

utiliser ses compétences, améliorer son niveau de vie, occuper un
poste stimulant, participer au processus de prise de décision, avoir de
l’influence et du pouvoir, être respecté, avoir la capacité d’agir)
 Les valeurs associées à la mobilité (ex. équilibre travail/famille,
qualité de vie, carrière du conjoint)
 Les valeurs associées à la retraite (ex. liberté 55)
 Les valeurs des jeunes générations (ex. génération X, Y et C)
 Recherche d’équilibre vie personnelle/professionnelle

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 9

 La gestion des ressources humaines (GRH)

 Définition 1 : La GRH regroupe l’ensemble

des pratiques de planification,
d’organisation, de direction et de contrôle
des ressources humaines au sein de
l’organisation.

 Définition 2 : La GRH se définit comme l’ensemble des

activités qui visent la gestion des talents et des énergies
des individus dans le but de contribuer à la réalisation de
la mission, de la vision et des objectifs de l’organisation.

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 10

 La gestion des ressources humaines (GRH)
 Plus précisément, on parle d’activités:
1. De planification des ressources humaines
2. D’organisation du travail
3. De recrutement, de sélection et d’accueil
4. De formation et de développement des compétences
5. De gestion de la performances
6. De gestion des carrières
7. De gestion de la rémunération
8. De gestion des relations du travail et d’administration de la
convention collective
9. De gestion de la santé et de la sécurité
10. De gestion de la diversité.

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 11

 Les objectifs de la gestion des ressources
humaines
 Objectifs fonctionnels (ou explicites):
1. Attirer les candidats qualifiés.
2. Garder les employés fournissant un rendement satisfaisant
3. Accroitre la motivation des employés
4. Favoriser l’épanouissement des employés dans l’entreprise par la
pleine utilisation de leurs compétences.
 Objectifs organisationnels (ou implicites):
1. Accroître la productivité du travail (ex. analyse des postes,
organisation du travail)
2. Améliorer la qualité de vie au travail (ex. amélioration du climat de
travail)
3. Assurer le respect des lois et du cadre juridique (ex. loi du 1% en
formation).

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 12

 La fonction ressources humaines et le
service des ressources humaines

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 13

 L’importance de miser sur les ressources
humaines

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 14

 Le partage des responsabilités en matière de
gestion des ressources humaines

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 15

 Le partage des responsabilités en matière de
gestion des ressources humaines (suite)

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 16

 L’évolution historique de la fonction RH au
Canada

1980-aujourd’hui
1980-aujourd’hui
Perspectives
Perspectives contingente,
contingente,
stratégique
stratégique et
et de
de valeur
valeur
ajoutée.
ajoutée.

1960-1980
1960-1980
Perspective systémique.
Perspective systémique.

1920-1960
1920-1960
Perspectives
Perspectives scientifique,
scientifique,
psychologique,
psychologique, légale,
légale,
syndicale
syndicale et
et économique.
économique.
© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 17
 L’évolution historique de la fonction RH au
Canada

 Dès le début du XIXe siècle, la GRH a évolué en

suivant diverses perspectives qui sont toujours
présentes aujourd’hui et qui peuvent être résumées en
trois courants:
1. Un courant plus traditionnel qui porte sur les perspectives
scientifique, psychologique, légale, syndicale et
économique;
2. Un courant qui applique la notion de système à la
gestion des ressources humaines
3. Un courant plus récent (depuis 1980) qui porte sur les
perspectives contingente, stratégique et de valeur
ajoutée.
© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 18
 La perspective scientifique

 Principe: L’organisation technique du travail et les

méthodes de production résolvent les problèmes
associés au facteur humain dans les manufactures.
• Les travailleurs comme les contremaîtres ne sont pas mis à
contribution.

 C’est l’époque où l’on mandate des experts – souvent des

ingénieurs – pour qu’ils:
• Procèdent à des études des temps et des mouvements;
• Conçoivent des modes de travail à la chaîne;
• Développent des systèmes de rémunération à la pièce.

 L’expertise en ingénierie du travail se développe.

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 19

 Le mouvement de la psychologie des
relations humaines

 Principe: Pour régler les problèmes entre la direction et les

salariés et améliorer l’efficacité au travail, il faut considérer
les besoins psychologiques des salariés et adopter des
pratiques de gestion caractérisées par le leadership, les
communications, la reconnaissance et le respect des
personnes.
 On s’intéresse aux effets de diverses activités de GRH sur
les attitudes et les comportements des employés
(notamment, leur motivation et leur satisfaction au travail).
 L’expertise en psychologie industrielle et en comportement
organisationnel se développe.

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 20

 Les perspectives légale et syndicale

 Principe: Les problèmes de relations qu’éprouvent les

dirigeants d’entreprise et les salariés sont dus au
déséquilibre des pouvoirs entre eux, à l’autoritarisme
des cadres et, enfin, à la précarité économique que
vivent les salariés.

 De saines relations de travail nécessitent la constitution de

syndicats libres et l’adoption de lois du travail que l’État doit
imposer aux employeurs.

 L’expertise en relations industrielles (ou de travail) et en

droit du travail se développe.

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 21

 La perspective économique

 Principe: Il faut respecter les lois du marché – l’offre et la

demande de travail et de produits – pour déterminer les
conditions de travail des employés (notamment, leur
rémunération).

 Cette perspective est plutôt déterministe puisqu’elle

présume que le marché dicte aux organisations les
conditions de travail qu’elles doivent offrir aux employés
afin de les attirer, de les retenir et de demeurer
compétitives.

 L’expertise en économie du travail se développe .

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 22

 La perspective systémique

 Principe: un système (ouvert ou fermé) peut être défini

comme une entité orientée vers la réalisation d’objectifs et
composée d’un ensemble d’éléments interdépendants qui
doivent contribuer à optimiser la réalisation des objectifs.
 En tant que sous-système d’une organisation, un système
de GRH doit poursuivre des objectifs compatibles avec
ceux du système global dans lequel il s’insère.
• Les pratiques de GRH font l’objet d’une évaluation de leur
contribution à la réalisation d’objectifs organisationnels
(rétroaction)
• On s’interroge sur la place que le volet «RH» occupe dans les
objectifs globaux d’une entreprise (interdépendance).

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 23

 Les perspectives contingente et stratégique

 Principe: Il n’existe pas de recette miracle! Il faut aligner

la GRH sur le contexte d’affaires (ex.: stratégie d’affaires,
valeurs de gestion, environnement) et l’appuyer sur des
activités de GRH cohérentes (perspective
configurationnelle).

 Les perspectives stratégique et contingente présentent une

vision volontariste puisqu’elle présume que les dirigeants
ont une certaine marge de manœuvre concernant leurs
décisions en matière de GRH.

 L’EXPERTISE EN GRH SE DÉVELOPPE!!!

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 24

 La perspective de la valeur ajoutée ou de la
chaîne de valeur

Principe: Le personnel est un avantage distinctif et

concurrentiel en raison de ses caractéristiques propres et
difficilement imitables par les concurrents (Valorisable,
Rare, Inimitable).
 La GRH est le point de départ de la chaîne de valeur
suivante: une GRH efficace satisfait les employés qui, eux,
rendent l’organisation capable de mieux satisfaire ses
clients, favorisant la santé financière à long terme de
l’organisation.
 Il est important d’aligner la GRH sur les valeurs de
l’organisation puisque l’expérience montre que bon nombre
d’organisations à succès ont des valeurs fortes et
largement diffusées.
© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 25
 L’évolution historique de la fonction RH au
Canada : synthèse

Facteurs Phase I (1920-1960) Phase II (1960-1980) Phase III (1980-

Centrée sur des Vision systémique aujourd’hui)
activités Vision stratégique
Technologie -Chaine de montage -Automatisation -Nouvelle technologie de
pour une production (CFAO) pour
production de une demande plus
masse sélective
Perception de -Est abondante -Devient un -Pénurie de main-
la main- -Représente un coût investissement, un d'œuvre dans certains
d’œuvre de production actif, plutôt qu’une secteurs
-Est moins dépense -Recherche d’une plus
importante que la grande flexibilité
technologie
-Forme un tout
homogène

Bélanger, L. (1989). «Évolution historique de la gestion des ressources humaines»

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 26

 L’évolution historique de la fonction RH au
Canada : synthèse

Facteurs Phase I (1920-1960) Phase II (1960-1980) Phase III (1980-

Centrée sur des Vision systémique aujourd’hui)
activités Vision stratégique
Coalitions -Spécialistes de -Apogée des -Responsabilisation
dominantes personnel au spécialistes des des cadres
premier rang relations du travail -Importance des
-Montée des -Début de la spécialistes des RH
syndicats remontée des
-Intervention de spécialistes des
l’État ressources humaines
Intégration des -Sélection -Reconnaissance de -Planification
activités Formation l’interdépendance stratégique des RH
Rémunération des activités et alignement des
Absence de pratiques
coordination

Bélanger, L. (1989). «Évolution historique de la gestion des ressources humaines»

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 27

 La dotation du service des ressources
humaines

 La dotation du service des RH

• L’utilité d’un professionnel en GRH
• Les compétences et les qualités des
professionnels en GRH
• Les rôles des professionnels des RH
• Les carrières en GRH
• La professionnalisation de la GRH

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 28

 La présence de professionnels en RH au sein
des organisations

 On crée souvent un poste de professionnel en RH

parce que:
• Les cadres hiérarchiques manquent de temps ou
d’expertise pour assumer convenablement leurs
responsabilités de GRH ou leur fonction RH.
• Les cadres ont besoin de conseils pour résoudre des
problèmes particuliers de supervision (ex.: insubordination ou
manque de relève) ou pour s’assurer de respecter des
obligations légales en matière de GRH (ex.: équité salariale
et en emploi, accommodements, harcèlement psychologique,
respect de la vie privée).

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 29

 Les compétences et les qualités des
professionnels en GRH

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 30

 Les rôles des professionnels des ressources
humaines

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 31

 Les carrières en GRH

• Niveau moyen de connaissances dans

plusieurs secteurs de la GRH et être
Généralistes capables de les approfondir au besoin.

• Solide connaissances dans leur domaine

et percevoir l’interdépendance de leur
Spécialistes spécialité et des autres activités de GRH

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 32

 L’Ordre des conseillers en ressources humaines
et en relations industrielles agréés du Québec

 Reconnu par le Code des professions,

c’est le seul organisme au Québec qui est
habilité à décerner à des professionnels
de la gestion des ressources humaines un
titre qui atteste leur compétence.
 Avec ses 8700 membres agréés,
l’Ordre des CRHA s’avère le cinquième
plus grand regroupement au monde dans
son domaine.

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 33

 La structuration des Directions des
ressources humaines
 Principe 1 : il importe de bien identifier le
travail à faire avant de préciser comment il sera
réparti (ex. généralistes, spécialistes, sous-unités
administratives, mécanismes de coordination ).

 Principe 2 : l’aménagement du travail doit avoir

la flexibilité requise pour permettre une adaptation
à des changement de l’environnement.

• Unités administratives centralisées : concentration des

processus de prise de décision et d’élaboration des politiques de
main-d’œuvre.
• Unités administratives décentralisées : répartition des
processus de prise de décision et d’élaboration des politiques de
main-d’œuvre entre les services et les divisions.

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 34

 La structuration des Directions des
ressources humaines

• Unité administrative spécialisée unifiée

Unités • Unité administrative spécialisée séparée
administratives • Unité administrative élargie unifiée
• Unité administrative élargie coordonnée
centralisées

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 35

 La structuration des Directions des
ressources humaines

Président

Ressources Division Division

Finances
Humaines alimentation restauration

Entrepôt A Restaurant A

Produit A Restaurant B

Produit B Restaurant C

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 36

 La structuration des Directions des
ressources humaines

• Service centralisé des RH et des unités

administratives spécialisées dans les succursales .
• Service centralisé des RH et des unités
Unités administratives spécialisées qui travaillent auprès
des divisions (ex. restauration, alimentation) ou des
administratives fonctions (ex. marketing).
décentralisées • Service centralisé des RH et des unités
administratives spécialisées dans les divisions ou les
fonctions et des unités administratives spécialisées
au niveau des succursales.

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 37

 La structuration des Directions des
ressources humaines

Président

Ressources Division Division

Finances Marketing
Humaines alimentation restauration

Ressources Ressources Ressources

humaines humaines humaines

Bureau régional
Finances Finances
des ventes

Région A Entrepôt A Restaurant A

Région B Produit A Restaurant B

Produit B Restaurant C

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 38

 La structuration des Directions des
ressources humaines

• Direction du service de GRH

• Services administratifs
• Planification des RH
Structure type • Dotation et système d’information
• Formation et développement
d’un service GRH • Rémunération et avantages sociaux
• Relations du travail
• Santé et sécurité au travail

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 39

 La structuration des Directions des
ressources humaines

Ressources
Humaines

Services
administratifs

Dotation et Rémunération Santé et

Planification Formation et Relations du
système et avantages sécurité au
des RH développement travail
d’information sociaux travail

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 40

 Le partage de l’autorité en matière de gestion
des ressources humaines

 L’autorité hiérarchique:
• Autorité exercée par des personnes qui peuvent donner des
ordres à leurs subordonnés et s’attendre à ce que ces ordres
soient suivis.
 L’autorité de conseil:
• Autorité exercée par des personnes qui ont des connaissances
spécialisées et reconnues et qui ont la légitimité de donner des
conseils dans le champ de leurs compétences.
 L’autorité fonctionnelle:
• Autorité qui confère le pouvoir d’intervenir dans un service autre
que le sien, d’y analyser des situations et de formuler des
directives, lesquelles doivent être suivies comme s’il s’agissait
d’un ordre provenant d’un cadre détenant une autorité
hiérarchique.
© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 41
 Les politiques de GRH

• La culture d’une organisation repose en grande partie

sur les politiques formelles (écrites) ou informelles
(non-écrites) en matière de GRH.
• Les politiques de GRH correspondent à des énoncés
fondamentaux communiquant les attitudes, les
intentions, les objectifs ou les préférences des
dirigeants d’entreprise en ce qui a trait aux conduites
acceptables ou approuvées dans le domaine de la
GRH.

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 42

 Les politiques de GRH : exemples

 À compétence égale, on privilégie les candidats issus de

l’entreprise par rapport aux candidats issus de l’extérieur
lorsqu’il s’agit de combler un poste.
 Le rendement des employés doit être évalué au moins
une fois par année ; celui des nouveaux employés doit
être évalué périodiquement.
 La santé et la sécurité des employés sont primordiales; il
faut éliminer tout danger.
 Les salaires et les avantages sociaux accordés aux
employés sont comparables à ceux qu’offre le marché.
 Le salaire des cadres est basé sur leur rendement
annuel.
© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 43
 Les conditions de succès des politiques de
GRH

 Elles doivent correspondre à des énoncés généraux

qui limitent le pouvoir décisionnel des cadres en
matière de GRH sans le leur enlever.
 Elles doivent être cohérentes par rapport aux
politiques régissant les autres fonctions de gestion,
comme les politiques de marketing ou de production.
 Elles doivent correspondre à des moyens permettant
d’appuyer la stratégie d’affaires et les valeurs
organisationnelles.
 Elles doivent être révisées, abandonnées, précisées
ou clarifiées sur une base régulière.

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 44

 Les conditions de succès du manuel de
l’employé

 Il doit être rédigé de manière claire et précise afin de

minimiser les problèmes d’interprétation.
 Son contenu doit être raisonnable, non abusif, non
discriminatoire et éviter l’arbitraire;
 Les cadres et les dirigeants doivent l’appliquer de
manière uniforme, objective et constante.
 Il doit être transmis à tous les membres du personnel.
 Il doit préciser les conséquences liées au non-respect de
son contenu.

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 45

 La structure et le contenu d’un manuel de
l’employé : le cas TECHNOCompétences

MODULE I :
• DESCRIPTION DE L’ORGANISATION
MODULE II :
• PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
MODULE III :
• QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 46

Principales lois du travail Québécoises et lois
connexes (1/2)

Charte de la langue française

Charte des droits et libertés de la personne

Code civil du Québec

Code criminel

Loi sur les normes du travail

Loi sur la fête nationale

Code du travail

Loi sur la fonction publique

Loi sur le régime de négociation des conventions collectives dans les
secteurs public et parapublic
Loi sur la santé et la sécurité du travail

47
Principales lois du travail Québécoises et lois
connexes (2/2)

Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles

Loi sur les décrets de convention collective

Loi sur les relations du travail, la formation professionnelle et la gestion de la

main-d'oeuvre dans l'industrie de la construction
Loi sur le statut professionnel et les conditions d'engagement des artistes de
la scène, du disque et du cinéma

Loi sur l’équité salariale

Loi sur l’accès à l’égalité en emploi dans des organismes publics

Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur privé

Loi sur les régimes complémentaires de retraite

Loi sur la formation et la qualification professionnelles de la main-d'oeuvre

48
Principales lois du travail Fédérales et lois
connexes

Déclaration canadienne des droits

Loi canadienne sur les droits de la personne

Code canadien du travail

Loi sur les relations de travail dans la fonction publique

Loi sur le statut de l’artiste

Loi sur l’équité en matière d’emploi

Loi sur la protection des renseignements personnels
(public) ; loi sur la protection des renseignements
personnels et les documents électroniques (privé)

49
Les conditions de succès de la gestion des
ressources humaines

50
 Impartition et informatisation de la GRH

 Les raisons de l’impartition et l’informatisation de la

GRH :
• Le nombre d’employés
• Les exigences légales
• La dispersion géographique
• La complexification de la GRH
• La réduction des coûts
• Le gain en efficacité

© Pr Jamal BEN MANSOUR, [Link], Ph.D, CRHA 51