Master AE

STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
Pierre Garaudel –Jean-Pierre Helfer

Jean-Pierre HELFER
février 2013
 STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

1 - Les spécificités de la matière:du management stratégique

à la culture stratégique
2 - Conseils de travail
3 - La séquence des cas et le schéma général d’analyse
4 - Le contenu du cours : du diagnostic de l’entreprise à la
mise en œuvre des décisions de direction générale :
• des plans et une vision pour l’avenir,
• un diagnostic sans complaisance,
• des orientations nettes,
• une structure sans faille,
• une animation des équipes stimulante,
• de bons processus organisationnels.
 Produits Prospects
services

GESTION GESTION
INDUSTRIELLE COMMERCIALE

Matières FINALISATION Clients

Premières,
Énergies…
ORGANISATION

ANIMATION
Personnel Solvabilité
Formé ADAPTATION

GESTION DU GESTION
PERSONNEL FINANCIERE
Personnel Disponibilités
inexpérimenté
 LES 7 CLEFS DE MCKINSEY

STRUCTURE

STRATEGIE SYSTEMES
VALEURS
PARTAGEEES

SAVOIR-FAIRE STYLE

PERSONNEL
 STRATEGIE
PRODUCTION

COMMERCIAL

PERSONNEL
GESTION
ECONOMIE, SOCIOLOGIE, DROIT, STATISTIQUES
70
 Séances CROCS lecture manuel chapitres 1 et 2
1 et 2

WELL lecture manuel chapitres 3 et 5

Séance 3

Séance 4 AIR France et EASY JET : lecture : manuel chapitres 2 et 3

DANONE : lecture manuel chapitre 4

Séance 5

GDF/SUEZ : lecture : manuel chapitre 5

Séance 6
Séance 7 ESSILOR lecture manuel chapitres 1 et 4

ORANGE lecture manuel chapitres 6,7 et 8

Séance 8

LVMH cas de synthèse

Séance 9

65
 Schéma général d’analyse d’un cas de stratégie

Identification de l’entreprise
• Taille, activité, secteur, structure…
• Objectifs, stratégie actuels…
• Situation, rentabilité…
• Problèmes apparents…

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

• L’entreprise est-elle
un tout homogène en termes
de compétences ?
Oui Non

Diagnostic global Diagnostic par DAS

Diagnostic interne Diagnostic externe

Capacités stratégiques
Attractivité stratégique
de l ’entreprise
Analyse fonctionnelle de l’environnement
• • Demande
Maîtrise des facteurs clés de succès
• • Offre
Chaîne de valeur
• • Intensité concurrentielle
Ressources et compétences
• • Groupes stratégiques
Plateforme stratégique
• PEST

CORPORATE ANALYSE BUSINESS

Portefeuille d’activités PAR DAS
• Attraits / atouts • Cycle de vie
• BCG • Expérience
• Mc Kinsey • Position de leader
• ADL • Maîtrise du temps
 SYNTHESE DU DIAGNOSTIC

• Finance
• Opérationnel
• Stratégique

ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Corporate Business

• Diversification / spécialisation • Stratégies génériques

• Intégration • International
• Recentrage • Désinvestissement

MISE EN ŒUVRE STRAGEGIQUE

• Interne / Externe
• Désengagement
• Partenariat

MISE EN ŒUVRE OPERATIONNELLE

• Faisabilité
• Business Plan
• Définition des responsabilités
• Calendrier

IMPLICATIONS ORGANISATIONNELLES
• Structure
• Animation
• Contrôle
• Système d’information
Schéma d’analyse d’un cas d’organisation

IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
• Taille, activité, secteur, répartition du capital
• Objectif, stratégie

lE(S) PROBLÈME(S) POSÉ(S)

• Les symptômes apparents
• Les questions sous-jacentes

I - DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

1 - Diagnostic des structures

Identification des choix fondamentaux : Analyse de l’adéquation de la

• spécialisation, structure :
• autorité,
• coordination, • Objectifs, stratégie,
• décentralisation,
• différenciation-Intégration. • Environnement,

La configuration organisationnelle : • Taille,

• personnalisée,
• fonctionnelle, • Technologie,
• divisionnelle,
• matricielle, • Culture.
• transversale.

2 - Diagnostic de l’animation des hommes

Identification : Analyse de la cohérence :

• Style de direction, • Animation-structure,
• Culture, • Animation-stratégie..
• Projet,
• Stratégie des acteurs.
 3 - Diagnostic de l’alignement managérial, des capacités de changement
et d’apprentissage organisationnel

Identification des freins humains :

Identification des freins organisationnels :
• Liste des acteurs internes,
• Structure, • Stratégie des acteurs,
• Système de management, • Alliés, opposants potentiels,
• Système d’information, etc. • Résistances aux changements.

II - ENJEUX ET ARBITRAGES

1 - Identification des solutions

2 - Définition des critères de choix :

• Probabilité de réussite, risques.
• Faisabilité organisationnelle.
• Faisabilité humaine.
• Faisabilité financière.
• Contrainte de délais.

3 - Comparaison des solutions

III - PROPOSITIONS ORGANISATIONNELLES

1 - Choix des orientations nouvelles :

• Structures.
• Animations.

2 - Choix des méthodes

d’introduction du changement

3 - Budget, agenda de mise en œuvre

et répartition des rôles
 LA FINALITE DE L’ENTREPRISE

Métier Métier
technique commercial

Mission Vocation

Objectifs

Buts
Métier Métier
organisationnel financier
 LE DIAGNOSTIC

• LA SEGMENTATION STRATEGIQUE : LE CHOIX DE L’UNITE

D’ANALYSE
• LE DIAGNOSTIC BUSINESS :
- EXTERNE : DEMANDE - OFFRE - GROUPES STRATEGIQUES -
INTENSITE CONCURRENTIELLE (PORTER)
- INTERNE :
FONCTIONS - CHAINE DE LA VALEUR - COMPETENCES
FONDAMENTALES - FACTEURS CLES DE SUCCES
• LE DIAGNOSTIC CORPORATE :
SPECTRED - FONCTIONS ET PROCESSUS -SWOT- MATRICES
DIAGNOSTIC FINANCIER ET DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Examen rapide de la
Situation financière

L’entreprise
est-elle en
difficulté ?

oui non

Analyse stratégique
Audit comptable
approfondie

Approfondissement
Diagnostic financier
du diagnostic financier

Analyse stratégique

Conclusion du diagnostic
stratégique
 UNITE D’ANALYSE
Nombre
Nombre d’activités
d’activités de
de
l’entreprise
l’entreprise

Entreprise
Entreprise Oui Non Entreprise
Entreprise monoactivité
monoactivité
multiactivités
multiactivités >1

Compétences Oui Les

Les définir,
définir, les
les analyser
analyser
fondamentales
transversales

Non
Segmentation Diagnostic
Diagnostic par
par les
les
Segmentation
stratégique compétences
compétences
stratégique

Diagnostic
Diagnostic stratégique
stratégique
Business
Business

Diagnostic Diagnostic
Diagnostic stratégique
stratégique
Diagnostic stratégique
stratégique
Corporate global
global
Corporate
111
 LES OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Niveau d’analyse Business Corporate

Domaine d’activité Ensemble de l’entreprise
Perspective stratégique

Externe : Demande, offre, groupes SPECTRED

Attractivité de stratégiques, intensité
l’environnement concurrentielle

Interne : Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique

Capacités
stratégiques de
l’entreprise

Interne et externe Ressources et compétences

Fonctions et processus

Interne et externe Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille

d’activités
 Les forces qui commandent l’intensité concurrentielle et la
rentabilité du secteur (DAS)

Rôle des pouvoirs

Entrants publics

Menace de nouveaux

Pouvoir de négociation
entrants

Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Concurrents du
secteur

des clients
Fournisseurs Clients
Rivalité entre les
firmes existantes

Menace de produits ou
services substituables

Substituts
 LA CHAINE DE LA VALEUR


Infrastructure de la firme

ACTIVITES
Gestion des ressources humaines MARGE

DE
SOUTIEN Développement technologique

Approvisionnements
Logistique Production Logistique Commercialisation Services
interne externe et ventes

MARGE

ACTIVITES PRIMAIRES

75
 LES RESSOURCES

- MINIMUM ( Threshold)

- SINGULIERES (Distinctives)

 V : Value

 R : Rarity

 I : Inimitability

 N : Non-substitutability
 du diagnostic stratégique à la matrice
de portefeuille d’activités

Diagnostic interne de Diagnostic externe de

l’entreprise l’entreprise

Atouts de Attraits de
l’entreprise l’environnement

+
Matrice de
Portefeuille Attraits
d’activités

-
+ Atouts -
STRATEGIES GENERIQUES DE PORTEFEUILLE

« DAS Phare » « DAS Problème »

+
Investissement Investissement ou
Développement alliances ou
désinvestissement

Attraits

« DAS Rentier » « DAS Passé »

Maintien Maintien sans -

Rentabilisation investissement
sans investissement ou désinvestissement

+ Atouts -
 LES STRATEGIES BUSINESS ET CORPORATE

Diagnostic stratégique

Décisions stratégiques

Business Corporate

• à l’intérieur de chaque DAS • pour l’entreprise dans sa globalité

• directeur de division • direction générale
• stratégie de domaine • stratégie de portefeuille
 LES FACTEURS DE PERFORMANCE "BUSINESS"

La maîtrise L’accumulation
du cycle de vie d’expérience

FACTEURS DE PERFORMANCE
La mobilisation DANS UN DAS La position
des compétences de leader
 LES STRATEGIES GENERIQUES "BUSINESS"

- Low Cost

- Différenciation
 LES CHOIX STRATEGIQUES
« L’HORLOGE STRATEGIQUE »

Elevée Sophistication sans surprix

Hybrid 4 Sophistication avec surprix
e 3 5

Offre
Valeur Prix 2 concurrente 6

1
Epuration 7
Stratégies vouées
8 à l’échec

Faible
Faible Prix Elevé
 LES STRATEGIES BUSINESS

STRATEGIE OCEAN ROUGE STRATEGIE OCEAN BLEU

• Agir dans le périmètre stratégique • Créer un nouvel espace stratégique

existant

• Gagner des parts de marché sur les • Mettre la concurrence hors jeu
concurrents

• Répondre à la demande existante • Créer une nouvelle demande par

une
offre créative
• Arbitrer entre valeur et coût
• Concilier avantage de valeur et de
prix

111
 STRATEGIE DE LA LONGUE TRAÎNE

Volume des ventes

Stratégie de la longue traîne

Nombre de références
 LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES  "CORPORATE"

Oui Stratégie Stratégie de

Activité Intra-industrielle
unique spécialisation
unique

Non
Horizontale
Stratégie Stratégie de
interindustrielle diversification

Verticale
Stratégie
Stratégie d’internationalisation
d’intégration
Oui
Activités
développées à
l’international
 L’ETOILE DE LA DIVERSIFICATION
Compétences Compétences
client produits
Compétences
communication

Ancien Compétences
métier technologiques
Compétences
distribution

Compétences
Compétences
géographiques
réglementaires

Compétences
culturelles
 LA MISE EN OEUVRE

- Développement ou désengagement?

- Croissance interne / externe?

- Faire ou externaliser ?

- Seul ou en partenariat?

- Business Plan
- Relations siège/filiales
- Balanced scorecard
 TABLEAU DE BORD PROSPECTIF, CADRE STRATEGIQUE DE L’ACTION

Clarifier et traduire le projet

et la stratégie

• Clarifier la stratégie
• Réunir un consensus

Retour d’expérience et suivi

Communiquer et articuler stratégique
• Communiquer et éduquer • Définir le projet de l’entreprise
• Fixer des objectifs • Assurer le retour d’expérience
• Relier récompenses et indicateurs • Mettre en place le suivi stratégique
de performance

Planifier et définir des objectifs

quantitatifs

• Définir des objectifs quantitatifs

• Harmoniser les initiatives
• Allouer les ressources
• Fixer les jalons
 LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES

STRATEGIE TIC

Processus
PROCESSUS
PROCESSUS d’alignement ANIMATION
ANIMATION
managérial

STRUCTURES
STRUCTURES

111
 LES PROCESSUS STRATEGIQUES

Processus délibérés Processus émergents

d’élaboration de la stratégie d’élaboration de la stratégie

• Planification stratégique • Incrémentalisme logique

• Ateliers stratégiques et • Routines d’allocation de
groupes de projets ressources
• Consultants en stratégie • Processus culturels
• Stratégies imposées par • Processus politiques
l’externe

Enjeux et implications

• Dérive stratégique
• Organisation apprenante
• Conditions incertaines et
complexes
• Conduire les processus
stratégiques

111
 LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

• L’EQUILIBRE DIFFERENCIATION / INTEGRATION

- COMMENT DIFFERENCIER
- COMMENT COORDONNER

• LES ORGANIGRAMMES TYPES

• LA GESTION DE PROJET

• IL N’EXISTE PAS DE STRUCTURE IDEALE

 STRUCTURES : LES CINQ CHOIX FONDAMENTAUX

La spécialisation du La répartition
travail de l’autorité

Les choix fondamentaux

de l’organisation

La coordination
des actions
La décentralisation
des décisions
L’équilibre
différenciation-intégration
 L’ORGANISATION SELON MINTZBERG

Sommet
stratégique

Technostructure Fonctions de
support
logistique

Ligne hiérarchique

Centre opérationnel
 LES FACTEURS INFLUENCANT LA STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE

Taille
Taille

Culture
Culture Structure
Structure Environnement
Environnement
organisationnelle
organisationnelle

Stratégie
Stratégie Technologie
Technologie
 L’ADAPTATION DE L’ORGANISATION
A LA TAILLE DES ENTREPRISES

Stade de développement de
l'organisation

3. Ecart de
sur-organisation

1. Adaptation
organisation/taille

Taille 2. Ecart de sous-

organisation

Taille
 L’ANIMATION DES EQUIPES

• LES FORMES D’AUTORITE

• LES STYLES DE DIRECTION

• IL N’EXISTE PAS DE STYLE IDEAL

• LA GESTION PAR LA CULTURE DE L’ENTREPRISE ?

• Ethique, chartes , RSE

 Centré sur le chef Centré sur le groupe

Autorité du chef

Liberté d’action du groupe

Le chef Il vend ses Il présente Il présente Il présente Il présente Il accorde

prend les décisions sa décision une le le au groupe
décisions mais décision problème problème la même
puis les consent à provisoire demande et les autonomie
annonce répondre demande les avis et paramètres qu’il a
aux les avis et décide mais le pour
questions décide groupe définir le
décide problème

LE CONTINUUM DU COMPORTEMENT
DU LEADER
 LE CHANGEMENT STRATEGIQUE

• LES TYPES DE DECISION

• LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

• L’ENTREPRISE APPRENANTE
 LES SOURCES DE LA CULTURE

 LES FONDATEURS

 L’HISTOIRE

 LES VALEURS

 LES SIGNES ET SYMBOLES

SOCIABILITE : RAPPORTS AMICAUX ET SPONTANES QUI
UNISSENT LES MEMBRES DE L’ENTREPRISE

SOLIDARITE : APTITUDE DES GROUPES A ATTEINDRE DES

OBJECTIFS COMMUNS
 LA CULTURE DE L’ENTREPRISE

+ RESEAU COMMUNAUTAIRE

SOCIABILITE

FRAGMENTAIRE MERCENAIRE
-

- SOLIDARITE +
 LA CULTURE DU MANAGEMENT

décentralisé
égalitaire

Suède USA

UK
Orientation Orientation tâches
personnes Aspects formels
Aspects
informels

France Allemagne

Japon

centralisé
technique