IV.
Le développement des RH :
recrutement, formation et carrière
1. La gestion du processus de recrutement :
• Le processus de recrutement :
un objectif principal : réduire les risques d'une
mauvaise sélection
différents acteurs : DRH, N + 1, cabinet recrutement,
agence de communication pour l’emploi, collègues…
différentes phases : de l’analyse préalable à
l’intégration, autour du processus de sélection de
candidats
Identification du besoin Phase de sélection
Spécification des Entretien
Analyse du poste de groupe 4/5
exigences
Stratégie de recrutement et Test (logique,
Le proj,
perso, profil niv,du
..) candidat
recherche de candidatures Base : l'analyse Mises
deen
l'emploi
Tests : Exigences requises :situation
Les
test de niveau : vérification
Recrutement interne
sources de recrutement : marché
externe Savoir,Gsavoir-faire, savoir-être
des aptitudes
Recrutement
La problématique
interne
test de logique : vérification / marché externe,
logique du poste
marché Entretien
local /
Hiérarchiser Indiv. requises2/3
les qualités et
test de "in vitro" : placer dans conditions
régional / national faire
/ international
place égale à l’expérience, aux
Intégration : phase finale du
proches réalité Faut-il
Phase pourvoir leaptitudes
de pré-sélection poste ? et à la personnalité
recrutement
test de personnalité : cohérence
remonter
Externe : réponses
aux et du problème
causes
Examen des
: DRH,l'objet du recrutement20%
famille Environnement
perso global
clarifier
apport de
responsable Recrutement candidatures et sang neuf, …
test projectifs : projection de candidatures
la spontanées, APEC/ANPE, relations
tamisage
Environnement entreprise
Préciser des
: DRH,
le
CV de
besoin recrutement
personnalité
responsable Recrutement écoles, réseaux, annonce recrutement, site
besoin à préciser par demandeur
recrutement
Équipe de travail etdéfinir
poste : responsable
contenu + exigences
hiérarchique, parrain/tuteur Interne : Processus d’intégration du
80% motivation / mobilité,nouveau
connaissancesalarié
contexte,
…
coût quasi inexistant
• Risques de la sélection :
Effet de halo : sur-focalisation sur certains éléments
Effet de projection : risque de clonage
Effet placebo : une situation anormale modifie le
comportement
Effet de désirabilité sociale : orientation des
comportements des candidats vers une norme crue
positive (bluff)
Effet d’attente : a-priori … entretien conforte les
attentes du recruteur
Besoin de multiplier les sources et d’utiliser les
outils les plus performants
• Performance des outils de recrutement :
Fiabilité ou fidélité (précision) : une mesure du
même phénomène avec le même instrument
conduit au même résultat
Validité : lien entre résultats de l’outil de
sélection et comportements au travail (capacité
de prédiction de l’outil)
Pouvoir de discrimination : capacité à identifer
des profils types et à différencier
Des qualités pratiques : acceptabilité et coût
2. La gestion de la formation professionnelle :
• Aspects juridiques : une obligation de financement
Origine : loi de 1971
offrir une 2° chance aux salariés afin de leur assurer une
promotion sociale
obligation de financement de la formation par les entreprises et
droit à un congé pour formation pour les salariés
obligation de financement des entreprises
Pour les entreprises de plus de 10 salariés : obligation de consacrer
l’équivalent de 1.55 % de la masse salariale à la formation des salariés.
(1.6 % au 1/1/6)
0.4 % pour la formation des jeunes (contrat de professionnalisation), versé à
des organismes collecteurs ;
0.25 % pour le droit du salarié à un Congé Individuel de Formation (le CIF),
versé à des organismes collecteurs (OPACIF)
0.9 % pour le plan de formation interne, à l'initiative de l'entreprise. L’entreprise
devra justifier de ses dépenses auprès de l’administration (déclaration 2483).
Pour les entreprises de –moins de 10 salariés : obligation de consacrer
l’équivalent de 0.40 % de la masse salariale (0.55 % au 1/1/5).
• Pratiques des entreprises :
croissance continuelle des taux de contribution :
2.34 % (1986) – 3.34 % (1997)
les proportions de masse salariale allouées vont bien au delà du minimum légal
multiples organismes de formation : entre 35 000 et 45 000
secteur public : CNAM, CNED, GRETA, FAC dans chaque université
secteur para-public : AFPA + services consulaires
secteur privé : géants (CEGOS, CESI) + …
Mais les inégalités vis-à-vis de la formation sont nombreuses :
taille d'entreprise
entreprises - de 20 salariés : 1.7 % / 4.7 % dans entreprises + 2000
salariés.
60% des PME consacraient en 2003 juste l’équivalent de 1.5%
profite surtout aux plus diplômés …
profite principalement aux hommes plutôt qu’aux femmes
est développée sous la forme de session de formation moins longues
moins qualifiante, c’est-à-dire qui débouche sur un diplôme
Beaucoup moins de lien entre formation et promotion : la formation consiste
principalement dans l’ajustement des compétences à l'évolution des métiers
• Points clés de la réforme « Formation tout au long de
la vie » (loi 4 mai 2004) :
Intégration de nouveaux collaborateurs : le Contrat de
Professionnalisation
public : jeunes de – de 26 ans (sans qualification ou souhaitant
compléter leur formation initiale) et demandeurs d’emploi de 26 ans et
+
Forme : CDD, CDI, Contrat de Travail Temporaire
Durée : entre 6 et 12 mois
Les actions de professionnalisation doivent représenter entre 15 et 25 %
de la durée totale du contrat (minimum : 150 heures)
Rémunération : 55 à 70 % du SMIC pour jeunes de 16 à 25 ans / 100 %
du SMIC pour 26 ans et +
Effets :
Suppression des contrats de qualification, d’adaptation et
d’orientation
Exonération de charges patronales URSAFF si – de 26 ans ou 45
ans et +
Valorisation des compétences : DIF, VAE et BC
le Droit Individuel à la Formation (DIF)
Public : Titulaire d’un CDI (1 an) ou d’un CDD (4 mois)
Droit acquis : 20 heures / an / salarié, cumulable sur 6 ans.
Caractéristiques :
S’effectue hors du temps de travail.
Mis en œuvre à l’initiative du salarié, avec accord employeur
Quand demande, employeur dispose d’un mois pour réponse
Si réalisé hors du temps de travail : versement d’une allocation de
formation (50% salaire net, exonérée de charges sociales)
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
Public : salariés avec 3 ans d’expérience, souhaitant valider leurs acquis
pour acquérir tout ou partie d’un titre / diplôme/ certification
À l’initiative du salarié ou de l’employeur
Le Bilan de Compétences (BC)
Public : salariés avec 5 ans d’expérience, dont 12 mois dans l’entreprise
À l’initiative du salarié ou de l’employeur
• Les différents stades de gestion de la formation
Obligation
Contrainte
légale Catalogue
Choix
prédéfinis Recensement
Réponse aux
demandes
Investissement
Outil de
développement
Plan de
formation
• Élaboration d'un plan de formation
Phase d’investissement : nécessité de mettre en place un outil de
gestion central pour la réussite de la politique de formation de
l’entreprise : le plan de formation.
Un outil de synthèse des choix de l’entreprise sur les moyens
affectés l’année suivante au développement des compétences
Il consiste, in fine, en la mise en regard, face aux objectifs à
atteindre, d’heures et de budgets consacrés à leur traitement.
Attention cependant : l’approche de la formation doit :
être liée au management global de la performance (y
compris organisationnelle) et non réduite à un raisonnement
en volume budget/heures
prendre en compte les individus (entretiens annuels), les
objectifs de l’unité (axe améliorations) et les orientations à
plus LT de la direction (stratégie)
Le plan s’organise autour de 3 catégories d’actions (4 mai 2004) :
Actions d’adaptation au poste de travail :
Se déroulent pendant le temps de travail, avec maintien du salaire
Actions d’évolution ou de maintien dans l’emploi :
Se déroulent pendant le temps de travail, avec maintien du salaire
(mais hors décompte d’heures supplémentaires et de repos
compensateurs), dans la limite de 50 heures / an
Actions de développement des compétences :
Se déroulent pendant ou hors temps de travail
Si hors du temps de travail : dans la limite de 80 heures / an /
salarié et versement d’une allocation formation équivalente à 50 %
salaire net
Attentes Politique
Demandes Priorités Réactions
Objectifs
Projets conjoncturel /
Budget Apprentissage Suivi
Adaptations permanent
Moyens Transfert
Expression Analyse des Elaboration Mise en
des besoins besoins d’un œuvre du
programme programme
Évaluation
Direction
Salariés
Hiérarchie Hiérarchie DRH / Formation
DRH / Formation
Comité d’entreprise DRH / Formation Salariés
Hiérarchie
• Gestion amont
Détermination des besoins : les besoins de
formation sont nombreux, mais se concentrent
sur l’évolution des compétences et la flexibilité.
Parmi les différents besoins, on retrouve :
formations obligatoires
poursuite des actions engagées
formations liées à la stratégie
besoins de formation des unités
formation à la sécurité
formation de l’encadrement
autres souhaits personnels de formation : solution par CIF
Utilisation d’un cahier des charges dont les
grandes étapes concernent l’identification de :
Problème à résoudre
Population concernée ( taille, niveau, expérience)
Résultats attendus et moyens d’évaluation
Objectifs opérationnels (compétences à acquérir)
Dispositif de formation (durée, forme, pédagogie, …)
Éléments de gestion (contraintes temps/budget)
Conditions de réussite
Pour opérer une organisation du recueil
d’information et les arbitrages entre tous les
besoins, besoin de suivre un calendrier
rigoureux :
Mai N : élaboration principes généraux
Juin N : transmission des unités et responsables
hiérarchiques
Septembre N : arbitrage + synthèse besoin + pré-chiffrage
Octobre N : élaboration budget prévisionnel
Novembre N : présentation Comité d’Entreprise
Janvier N + 1 :début de l’exécution
Mai N + 1 : 1er bilan d’exécution
• Gestion aval
L’évaluation de la formation : une étape fondamentale, réalisée
sous deux forme :
A « chaud » : recueil d’indice de satisfaction
A « froid » : évaluation des progrès :
Sur la base de grille d’évaluation de l’attendu
Et du transfert effectif des acquis en situation de
travail ? ? ?
… Plus une évaluation d’ensemble :
répartition par catégorie
% d’évaluation réalisée
% où aucune formation durant 3 dernières années …
•Tendances d’évolution de la formation
Externalisation progressive de la gestion administrative
de la formation
Revivification des méthodes
Enjeux de la validation : VAE
3. La gestion des carrières :
Carrière : une succession d’emplois
Pour gérer les carrières, il faut prendre en compte,
pour le présent et le futur :
Les besoins de l’entreprise
Les attentes exprimées par la salarié
Les potentiels individuels
L’évolution des RH dans l’entreprise se traduit par
différentes formes de mobilité :
Verticale
Horizontale
Géographique
Fonctionnelle
• Acteurs : la complémentarité et le partage
de responsabilités
Hiérarchie
Gestion des emplois
Animation Promotion, sélection
Pilotage
Co-
responsabilité
de la gestion
de carrière
Individu Pilotage D.R.H.
Orientation
professionnelle
et développement
• La nécessaire adaptation au contexte
Entreprise : caractéristiques et orientations
Orientations de Critères Type de Moyens
l’entreprise d’évolution mobilité
Résultats Réalisation Interne et Autonomie, délégation
d’objectifs externe
Respects des Respect des règles, Interne Règles formalisées, grille,
procédures réussite examens, examens, concours
ancienneté
Maintien de Loyauté, esprit Interne Pouvoir, mentors, information
l’ambiance d’équipe interne
Développement Potentiel Interne et Entretien d’orientation, bilan
individuel externe professionnel de compétences,
formation
Adaptation aux caractéristiques de la population :
Nécessité de prendre en compte des groupes distincts pour
améliorer la gestion des carrières
ex : cadres, jeunes, expatriés, chercheurs, …
Adaptation aux caractéristiques individuelles des
salariés:
Selon les « ancres de carrière » (Schein) : 3 composantes :
Talents et capacités auto-perçues
Motivations et besoins auto-perçus
Attitudes et valeurs auto-perçues
Selon les phases de la vie professionnelle des individus :
Exploration
Formation de base
Croissance
Crise de milieu de carrière
Retrait progressif
Nécessaire adaptation aux cultures nationales
Des visions et des modèles historiques de gestion de
carrières : logique compétences / logique postes
Niveau Kacho / Chef
de département
C
AM
E/O
• Des principes généraux pour une gestion
efficace des carrières :
Base : l’écoute
Chercher à comprendre la réalité des rapports et
comportements humains au delà des discours et images
stéréotypés
Outils : identification des compétences et potentiels
Croiser les deux dimensions
Faible Fort
potentiel potentiel
Faible Bois mort Réserve
performance
Forte Piliers Étoile
performance
Logique : l’anticipation
La gestion des carrières constitue une partie de la GPEC
Lien à la visibilité pour construire des hypothèses de
carrières
Avec l’incertitude, la GC doit s’adapter :
» Développer la flexibilité
» Encourager la polyvalence
» Encourager mobilité interne (horizontale) et externe
Avec la logique compétence, on sort du schéma
classique (qualification requise / fonction exercée) pour
s’appuyer sur les compétences développées par
l’individu
V. Le suivi et le contrôle de la
GRH : la « performance RH »
Quels effets ? Quelles mesures fiables des
effets ?
Quel(s) lien(s) entre pratiques de GRH et
performances des entreprises ?
Comment évaluer la performance RH ?
Question universelle mais réponses
nombreuses par la diversité des contextes
Cadre d’analyse : le positionnement de la
fonction RH :
1) Expert administratif
2) Champion des salariés
3) Agent de changement
4) Partenaire stratégique
Stratégie / futur
Partenaire Acteur du
Stratégique Changement
= manager la = conduire le
stratégie des RH changement
Focalisation sur les Focalisation sur les
processus hommes
Expert Champion
Administratif des salariés
= gérer efficacement = renforcer la
les tâches motivation des
administratives salariés
Opérationnel / quotidien
(1) Expert administratif : Gérer efficacement les
tâches administratives :
Agir comme opérationnel efficace dans
l’administration du personnel, en mobilisant moyens
humains et matériels avec une productivité exemplaire
Qualité et intrants des processus RH :
• Effectifs consacrés à la fonction (/ effectifs gérés)
• Coûts : charges de perso, dépenses de fonctionnement, …
• Service de qualité : ??? Création de valeur et usage comme
levier d’efficacité ???
(2) Champions des salariés : Évaluer la
satisfaction des « clients internes » :
Améliorer les niveaux d’engagement et de
compétences, en écoutant et en répondant aux
besoins afin de maximiser les contributions
Niveau de satisfaction des salariés et outils de
rétention :
• Enquêtes de satisfaction (internes et/ou externes)
• EAA
• Quid des intérêts parfois contradictoires : comment
être champion de tous les salariés ?
(3) Partenaire stratégique :
Réalisation de la politique générale de
l’entreprise, en alignant les pratiques de GRH
aux grandes orientations de l’entreprise
Traduction des objectifs génériques en objectifs
« RH » :
• Tableau de bord prospectif RH (HR Scorecard)
• Conditions : existence d’une stratégie, formalisée,
déclinable pour le DRH et soutien de la DG
(4) Agent du changement : créer une organisation
renouvelée
Transformation des organisations : vérification de
faisabilité, identification de conditions de succès,
préparation, encouragement, diffusion.
DRH : accompagnateur du changement, par
l’organisation de formations et de communication
interne, mais rarement évaluateur du changement
(rôle contradictoire)
Missions de la fonction RH et pratiques
d’évaluation se doivent d’être développées
en cohérence
Cadre d’analyse : le contexte et l’outil de GRH :
1)Analyse du contexte :
1) Externe : environnement, marché, …
2) Interne : historique, structure, culture, logique de management
– Analyse de l’outil de GRH :
– Objectifs et enjeux
– Dimensions et caractéristiques : collectif / sélectif / indiv,
obligatoire / facultatif, quant / quali, formalisé, fixe / évolutif,
participatif / imposé, …
– Les acteurs : concepteurs et utilisateurs
– Cohérences conceptuelle et instrumentale
– Causes des dysfonctionnements : paradoxes dans la pratique RH,
dans l’outil, dans les rôles des acteurs
1)Préconisations : solutions à argumenter, compte tenu du contexte
et des analyses, en prévoyant leurs conséquences et limites
