 LA GESTION DE PRODUCTION

 L’implantation des moyens de production

INTRODUCTION

Gérer la production, cela consiste entre autres à organiser les Flux Physiques
de produits au travers des différents moyens de production.
 L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:

- Quantité fabriquées et répétitivité

- Organisation des flux de production

- Relation avec les clients

 L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:

- Quantité fabriquées et répétitivité On distinguera notamment:

- Production Unitaire
- Organisation des flux de production - Production par petites Séries
- Production par moyennes série
- Relation avec les clients - Production par grandes Séries
 L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Classification Quantité/Répétitivité

Lancements Répétitifs Lancements non Répétitifs

Moteur de Fusée Moules pour presse

Prod. Unitaire Pompes pour le nucléaire Float Glass / Centrale nucléaire
Travaux Publics

Outillage Sous-traitance
Petites & Machines outils Préséries
Moyennes Séries

Electroménager Journaux
Automobile Articles de Mode
Grandes Séries Aciéries
 L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:

- Quantité fabriquées et répétitivité On distinguera notamment:

- Production Unitaire
- Organisation des flux de production - Production par petites Séries
- Production par moyennes série
- Relation avec les clients - Production par grandes Séries

Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion

particulier mais aussi, de procéder à une implantation adaptée
des moyens de production
 L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:

- Quantité fabriquées et répétitivité On distinguera notamment:

- Production en continu
- Organisation des flux de production - Production en discontinu
- Production par projet
- Relation avec les clients
 L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Classification selon les Flux de production

Type d’industrie Particularités

Industries Chimique Quantité importantes

Continu Cimenteries, aciéries Implantation en Ligne dédiée (Flow Shop)
Float Glass Flexibilité faible

Atelier de mécanique Quantités faible, mais nombreux produits

Confection Parc machine à vocation générale
Discontinu
Grande flexibilité

Construction navale Produit souvent unique

Création d’une usine Couts engagés + + +
Projet Evénementiel Organisation spécificque à mettre en œuvre
Ingénierie (Objet des 3 derniers cours de GP)
 L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:

- Quantité fabriquées et répétitivité On distinguera notamment:

- Production en continu
- Organisation des flux de production - Production en discontinu
- Production par projet
- Relation avec les clients

Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion

particulier mais aussi, de procéder à une implantation adaptée
des moyens de production
 L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:

- Quantité fabriquées et répétitivité On distinguera notamment:

- La vente sur Stock
- Organisation des flux de production - Production à la commande
- Assemblage à la commande
- Relation avec les clients
 L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Classification selon la relation Client

Type d’industrie Particularités

Industrie du Consommable Délai de livraison < Délai de fabrication

Agroalimentaire Implantation en Ligne dédiée (Flow Shop)
Vente sur Stock
Assiettes de Fibrage (SG Flexibilité faible
SEVA)
Navire Délai longs accepté par le client
Prod. à la Four de Trempe (SG SEVA) Produits non standards
Commande

Industrie du PC Fabrication de Ss Ens. Standards

Assemblage à SEVAX (SG SEVA) Assemblage final à la commande
la commande Permet une réduction du délai
Se situe entre les 2 autres typo.
 L’implantation des moyens de production
QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS

- Sections homogènes

- Lignes de fabrication

- Cellules de fabrication

- ….
 L’implantation des moyens de production
QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS

- Sections homogènes - Regroupement des métiers &

des machines
- Lignes de fabrication
- Regroupement par critères:
- Capacité (production)
- Classe de précision (qualité)
- Cellules de fabrication
- …
- ….

AVANTAGES INCONVENIENTS
Flexibilité Flux complexes Exemple SEVA
Regroupement des métiers En cours importants -> Délais
(Gestion des hommes)
Usinage
 L’implantation des moyens de production
QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS

- Sections homogènes - Machines placées en ligne

- Implantation suivant la gamme
- Lignes de fabrication - Processus continus

- Cellules de fabrication

- ….

AVANTAGES INCONVENIENTS
Flux facile à identifier Pas ou peu de flexibilité Exemple SEVA
Possibilité de travailler sur la
réduction des en cours et
SEVAX
l’optimisation
 L’implantation des moyens de production
QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS

- Sections homogènes - Implantation de Compromis:

- Petits Ateliers spécialisés (ilots)
- Lignes de fabrication - Travaillent les uns pour les autres
- Différents types de Cellules:
- Cellules de fabrication En U, en ligne, en serpentin, circulaire

- ….

AVANTAGES INCONVENIENTS
Permet de diminuer les stocks Comme tout compromis, n’est
Permet de diminuer les délais jamais optimum
 L’implantation des moyens de production
EXEMPLES / EXERCICE

VIDEO Exemple Fabrication des plaques de plâtres

VIDEO Exemple Fabrication des tuyaux en caoutchouc

Caractérisez les types d’industries présentées:

- Production Unitaire, Petite, Moyenne ou grande Série

- Répétitivité des Séries
- Production Continue / Discontinue / Par projet
- Vente sur stock, fabrication à la commande ou assemblage à la
commande
- Type d’implantation caractérisant le ou les atelier(s)
 La prévision de la demande
INTRODUCTION

L’idéal pour l’entreprise serait de produire exactement les produits que les
clients vont acheter. Sauf dans le cas ou l’entreprise commence à
approvisionner et à fabriquer à réception de commande: ce n’est pas possible.

Pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit anticiper et ce quelles que soient sa

nature et son organisation commerciale.

Pour anticiper, l’entreprise doit s’appuyer sur un système de prévisions fiables et

adapté en fonction du type de décision à prendre.
 La prévision de la demande

DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION

- Prévisions à Long Terme (> 3ans)

- Prévisions à Moyen Terme (>6 mois & < 2ans)

- Prévisions à Court Terme (<6 mois)

Remarque : la notion de court, moyen ou long terme dépend du type

d’activité & d’industrie (les durées sont citées à titre d’exemple)
 La prévision de la demande
DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION

- Prévisions à Long Terme - Rôle Stratégique:

- Diversification
- Prévisions à Moyen Terme
- Produits nouveaux
- Prévisions à Court Terme - Investissement / Désinvestissement

Exemples : Kodak (ratage de l’ère de la photo numérique), Apple

(Ipod), IBM (Arrêt de production de PC), Airbus lancement A350).
 La prévision de la demande
DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION

- Prévisions à Long Terme - Maitriser les capacités de production

- Maitriser les sources
- Prévisions à Moyen Terme
d’approvisionnement
- Prévisions à Court Terme - Plans d’embauche

Exemples : Achat d’un Tour (SEVA), Recrutement massifs

d’employés ou d’un cadre (création de poste). Sur-Stockage de
matières premières.
 La prévision de la demande
DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION

- Prévisions à Long Terme - Activité opérationnelle de production:

- Approvisionnements
- Prévisions à Moyen Terme
- Gestion des stocks
- Prévisions à Court Terme - Charge des ateliers
- Ordonnancement

Exemples : Passage en 2 X 8, Déstockage (sous charge)

 La prévision de la demande

QUELQUES POINTS IMPORTANTS CONCERNANT LES

PREVISIONS

- La production s’organise autour de:

- commandes Fermes
- Intentions / prévisions de commandes

- La prévision est donc le point de départ de la planification

- Plus l’horizon de planification est proche, plus les prévisions sont

fiables

- Plus l’horizon de planification est éloigné, plus les prévisions sont

difficiles à établir.
MEME AVEC INCERTITUDE : MIEUX VAUT PREVOIR
QUE DE NE RIEN FAIRE !
 La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir

 La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.- Les prévisions s’appuient sur des

données passées
- La précision souhaitée - On établit un MODELE qui permet de
faire des PROJECTIONS
- Le cout accepté pour les établir -
Quand pas de données: méthodes
prédictives (interrogation d’experts)
- Le délai pour les obtenir
 La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode

Typologies de la demande
Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo. Demande Constante

60
- La précision souhaitée 55
50
45

Articles
40
- Le cout accepté pour les établir 35
30
25
- Le délai pour les obtenir 20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
 La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode

Typologies de la demande
Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo. Demande à tendance

55
- La précision souhaitée 50
45

Articles
40
- Le cout accepté pour les établir 35
30
25
- Le délai pour les obtenir 20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
 La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode

Typologies de la demande
Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo. Demande Saisonnière

60
- La précision souhaitée 55
50
45

Articles
40
- Le cout accepté pour les établir 35
30
25
- Le délai pour les obtenir 20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
 La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode

Typologies de la demande
Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo. Demande Saisonnière à tendance

60
- La précision souhaitée 55
50
45

Articles
40
- Le cout accepté pour les établir 35
30
25
- Le délai pour les obtenir 20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
 La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Précision

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir Délai

Cout
 La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Précision

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir Délai

Cout

Plus de précision entraine plus de couts et plus de délai

 La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Précision

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir Délai

Cout

Plus de moyens améliore la précision et améliore le délai (attention à

la lecture du graphique, amélioration = - de délai)
 La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Précision

Facteurs du Choix

- Les données Historiques dispo.

- La précision souhaitée

- Le cout accepté pour les établir

- Le délai pour les obtenir Délai

Cout

Plus de délai améliore la précision et améliore le améliore le cout

(attention à la lecture du graphique, amélioration = - de cout)
 La prévision de la demande
Présentation d’une méthode de prévision : les moyennes mobiles

Objectif : établir une prévision de la demande à partir des valeurs

connues pour les quelques valeurs précédentes.

AVANTAGES INCONVENIENTS
Simple « Traine » derrière l’évolution de la
Peu couteuse consommation passée
Peu d’anticipation

Exemple Moyennes Mobiles

 La prévision de la demande
Estimer la qualité d’une méthode : erreurs & incertitudes

Une prévision est par nature incertaine. La qualité des prévisions peut
être évaluée au moyen de 2 indicateurs simples:

- l’erreur moyenne (e)

- l’écart moyen absolu (MAD)

Mean Absolute deviation
 La prévision de la demande
Estimer la qualité d’une méthode : erreurs & incertitudes

Une prévision est par nature incertaine. La qualité des prévisions peut
être évaluée au moyen de 2 indicateurs simples:

- l’erreur moyenne (e) e = Σ (Ri – Pi) / n

Ri : Réel / Pi : Prévision
- l’écart moyen absolu (MAD) - e signale l’apparition d’un biais
Mean Absolute deviation systématique:
- Prévision en moyenne trop forte ou
trop faible

AVANTAGES INCONVENIENTS
Bonne appréciation du centrage Les termes de signes contraires se
statistique du modèle compensent et peuvent donner
l’illusion d’une prévision acceptable
 La prévision de la demande
Estimer la qualité d’une méthode : erreurs & incertitudes

Une prévision est par nature incertaine. La qualité des prévisions peut
être évaluée au moyen de 2 indicateurs simples:

- l’erreur moyenne (e) MAD = Σ |Ri – Pi | / n

Ri : Réel / Pi : Prévision
- l’écart moyen absolu (MAD) - MAD corrige le phénomène de
Mean Absolute deviation compensation et contrôle de manière
satisfaisante l’écart entre demande
réelle et prévision

Exemple Erreurs & Incertitudes

 La prévision de la demande
EXEMPLES / EXERCICE

VIDEO Exemple Les poussins

Pour le type d’industrie présenté indiquez:

- Les contraintes particulières liées à la prévision de la demande

- Proposez une typologie de la demande
- les conséquences pour l’entreprise en cas d’erreur de prévision
 La gestion des Flux de Production
Présentation de la méthode KANBAN

Le Kanban est un outil de la gestion de production & des systèmes industriels. Il

offre un compromis idéal du fait de la simplicité de son concept et de l’efficacité
obtenue.

Kanban = Etiquette en Japonais

Inventée en 1958 par M. OHNO, Ingénieur employé par Toyota, la méthode

Kanban est fondé sur la circulation d’étiquettes.

M. OHNO constate:

« Les gens des usines ont toujours tendance à Surproduire », il faudrait pouvoir:
- Produire le produit demandé (et pas un autre)
- Produire au moment ou le produit est demandé (ni avant, ni après)
- Produire la quantité demandée (ni plus, ni moins)
 La gestion des Flux de Production
Présentation de la méthode KANBAN

- Produire le produit demandé (et pas un autre)

- Produire au moment ou le produit est demandé (ni avant, ni après)
- Produire la quantité demandée (ni plus, ni moins)

Le poste Amont ne doit produire que ce qui lui est

demandé par son poste Aval

Flux de Kanbans

Poste Poste
Amont Aval
Flux
Physique
 La gestion des Flux de Production
Présentation de la méthode KANBAN

- Produire le produit demandé (et pas un autre)

- Produire au moment ou le produit est demandé (ni avant, ni après)
- Produire la quantité demandée (ni plus, ni moins)

Le poste Amont ne doit produire que ce qui lui est demandé

par son poste Aval et ainsi de suite…

Flux de Kanbans Flux de Kanbans Commandes

CLIENT
Poste 1 Poste 2 Poste 3

Flux Flux Flux

Physique Physique Physique
 La gestion des Flux de Production
Présentation de la méthode KANBAN

Le Kanban est avant tout un Système d’information.

C’est une méthode d’organisation et de gestion de l’atelier qui n’intègre en aucun cas
des éléments de gestion Industrielle globale, comme la planification par exemple.

Flux de Kanbans

Poste 1 Poste 2
Stockage

Flux Flux
Physique Physique
 La gestion des Flux de Production
Dimensionnement d’un système KANBAN

On parle de « Containers » ou « d’emplacements » pour définir le stockage entre 2

postes de travail.

Exemple Container Exemple Emplacement

 La gestion des Flux de Production
Dimensionnement d’un système KANBAN

Pour Définir la Taille d’un container, il faut tenir compte :

- Des caractéristiques du Produits (poids, volume,…) afin d’assurer la fluidité de la

production

- Des moyens de manutentions mis à disposition

- du Délai de production et de consommation des produits

Règle empirique : Pour assurer une bonne fluidité, un container

contient moins du dixième de la consommation journalière (ou
par équipe)
 La gestion des Flux de Production
Dimensionnement d’un système KANBAN
Pour Définir le nombre de Kanbans il est possible de:
- Procéder pas à pas, empiriquement:
- Placer beaucoup de Kanbans au début de la mise en place du système
- Diminue petit à petit le nombre de Kanbans
- Attendre que le Flux casse pour connaitre la limite de rupture
- Rehausser cette limite pour couvrir les Aléas du Système
Tenter de calculer avec la formule:

Nombre de Kanbans = (DL + G) / C

D: Consommation moyenne par unité de temps
L: délai de mise à dispo des produits
G: Facteur de gestion (couverture des Aléas)
C: Nombre de pièces contenues dans un Container
 La gestion des Flux de Production
Dimensionnement d’un système KANBAN
Exemple / Excercice de Calcul:
Considérons 1 poste de travail qui produit:
- 50 Articles de Type A / heure ou 100 articles de Type B / heure
Le poste de travail requiert 2 heures de réglages pour chaque changement de série.
Le poste tombe parfois en panne et nécessite environ 1 heure de réparation.
Les containers des produits A & B contiennent 100 pièces

Rappel Formule : Nb kanbans = DL+G / C

Corrigé:
D: Consommation moyenne par unité de temps Produit A : 2 Kanban
L: délai de mise à dispo des produits
G: Facteur de gestion (couverture des Aléas) Produit B : 4 Kanban
C: Nombre de pièces contenues dans un Container
 La gestion des Flux de Production
Dimensionnement d’un système KANBAN

Attention : la formule de calcul doit être utilisée avec prudence

Le bon sens reste un élément essentiel dans la mise en place, dans
l’application et dans l’évolution d’un système Kanban.

La façon de déterminer le nombre

de Kanban n’est pas le plus
important. Ce qui compte, c’est
de se demander comment doit on
améliorer le système de
production pour pouvoir être en
mesure de fixer un nombre de
Kanban minimum.

[Link], Maitrise de la
Production
 Le MRP
DEFINITIONS

- Material Requirement Planning

- Méthode de réapprovisionnement de la production

- Méthode de régulation de la production

- Manufacturing Ressource Planning

- Management des ressources de production

 Le MRP
BREF HISTORIQUE

MRP0 (1965) – Material Requirement Planning

À partir des demandes fermes et estimées, calcul des besoins en
composants (quoi, combien et quand)

MRP1 (1971)
MRP0 + calcul des charges de production (par unité de production,
atelier ou machine)
Planification à capacité infinie

MRP2 (1979) – Manufacturing Ressource Planning

MRP1 + calcul des coûts et gestion des capacités
 Le MRP
OBJECTIFS & ENJEUX

Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks présentées

précédemment ont toutes les caractéristiques suivantes:

- Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres

- On suppose que la consommation antérieur d’un article se
répétera dans le futur
- On ne se préoccupe pas de la date du besoin réel

Elles sont limitées, surtout dans les cas ou:

- Arrêt de vente d’un produit Stocks Pleins

- Augmentation brutale des ventes Risques de

ruptures
 Le MRP
OBJECTIFS & ENJEUX

Le MRP est un concept de Gestion de Production qui permet

d’anticiper les besoins exacts en composants ainsi que leur
décalage dans le temps.

C’est également une méthode de simulation de l’activité industrielle

qui permet de répondre à la question : QUE SE PASSE-T-IL SI ?

Le MRP est un outil de communication entre les diverses fonctions

de l’entreprise notamment Commerciale & Production.
Le Principe d’Orlicky différencie l’origine des besoins
- Besoins indépendants : proviennent de l’extérieur de l’entreprise
indépendamment de sa volonté (Commande de produits finis ou de pièces de
rechange)
- Besoins dépendants : sont générés par les précédents. Ils proviennent de
l’entreprise elle-même (sous-ensembles, composants, matière..)
 Le MRP
SCHEMA DE PRINCIPE MRP2

Plan Stratégique

Gestion de la demande Planification

Gestion Atelier
  Le MRP
PRINCIPE DETAILLE MRP2

Plan Stratégique

PIC Charges Globales

Prévisions Commerciales
PDP Charges Globales

CBN Charges Détaillées

PIC : Plan Industriel & Commercial Gestion Atelier

PDP : Plan Directeur de Production
CBN : Calcul des Besoins Nets
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Le CBN a pour objet de définir l’ensemble des besoins indépendant

à partir des besoins dépendants

Le CBN fournit les approvisionnements et le lancement en

fabrication de tous les articles autres que les produits finis.

Le CBN vérifie la cohérence des dates de livraison et les dates de

besoin, notamment si les besoins changent ou se décalent dans le
temps.

Pour effectuer le CBN, il faut connaitre l’échéancier des besoins en

produits finis (Echéancier = Quantités et dates de besoin).
L’échéancier est donné par le PDP.
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Les informations nécessaires sont:

- Les nomenclatures

- les délais d’obtention des articles (délais de fabrication,

d’assemblage ou d’approvisionnement si le produit est acheté)

- les ressources constituées par les articles en stocks, ou les

articles qui vont êtres disponibles (ordres de fabrication lancés,
ordres d’achat en cours, ordres plannifiés…)

- les règles de gestion fixées comme: la taille de lot, la valeur d’un

stock de sécurité, un taux de rebut, …
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Les résultats attendus du Calcul sont:

- des ordres proposés, c’est-à-dire des lancements prévisionnels en

fabrication, ou des approvisionnement prévisionnels.

- des propositions pour le gestionnaire (lancer, avancer, reporter un

ordre de fabrication) en vue d’optimiser et de rationnaliser la
gestion de la production.
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple d’échéancier de CBN:

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500 500 1000

Ordres proposés
Début 500 500 1000

MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !

 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Jamais < Stock Sécurité

Exemple d’échéancier de CBN:

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposés
Début
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Donnés par le PDP

Exemple d’échéancier de CBN:

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposés
Début
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Ordre en cours (donné par un autre atelier, autre manager,…)

Exemple d’échéancier de CBN:

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposés
Début
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple d’échéancier de CBN:Pas de Besoins Buts, pas d’ordres de fabrication, RAS

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposés
Début
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

500 Besoins Buts, OF de 500 correspondant, RAS

Exemple d’échéancier de CBN:

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposés
Début
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

500 Besoins Buts, Stock en sécurité, il faut proposer un OF

Exemple d’échéancier de CBN:

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500
Ordres proposés
Début 500

MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !

 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Problématique identique
Exemple d’échéancier de CBN:

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500 500

Ordres proposés
Début 500 500

MESSAGE : Lancer 500 articles S en S2 !

 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Problématique identique
Exemple d’échéancier de CBN:

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancés 500 1000

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500 500 1000

Ordres proposés
Début 500 500 1000

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 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, énoncé:

On considère un Stator de moteur Electrique composé de deux

bobines de cuivre.
La nomenclature simplifiée est donnée comme suit:

Bobine 38 0,5 kg Cuivre

Stator XP743

Bobine 38 0,5 kg Cuivre

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 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem

Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200

Fin
Ordres proposés
Début
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 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier:

CORRIGE
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem

Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200

Fin 250 250 250

Ordres proposés
Début 250 250 250
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 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

Ordre proposé Stator XP743 250 250 250

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposés
Début
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 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

Ordre proposé Stator XP743 250 250 250

CORRIGE
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500

Ordres Lancés 500

Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500 500

Ordres proposés
Début 500 500
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 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

Ordre proposé Bobine 38 500 500

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem

Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts

Ordres Lancés 200

Stock prévisionnel 300 50 0 0 0 0

Fin
Ordres proposés
Début
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 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :

Ordre proposé Bobine 38 500 500

CORRIGE
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 3 sem

Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 250 250

Ordres Lancés 200

Stock prévisionnel 300 50 0 0 0 0

Fin
Ordres proposés
Début
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 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, énoncé:

On considère deux types distincts de Stators de moteur Electrique

chacun composé de même bobines mais en quantité différentes.
Les nomenclatures simplifiées sont données comme suit:

Stator XP750 Bobine 42

Bobine 42

Stator XP772 Bobine 42

Bobine 42
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 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem

Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200

Fin
Ordres proposés
Début
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:

CORRIGE
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem

Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200

Fin 250 250 250

Ordres proposés
Début 250 250 250
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 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:

Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 2 sem

Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 100

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 150 150 50 50 150 150

Fin
Ordres proposés
Début
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:

CORRIGE
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 2 sem

Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 100

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 150 150 50 50 150 150

Fin 200
Ordres proposés
Début 200
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:

Ordre proposé Stator XP750 250 250 250

Ordre proposé Stator XP772 200

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Délai : D = 1 sem

Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 300 50 400 150 150

Fin
Ordres proposés
Début
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:

Ordre proposé Stator XP750 250 250 250

Ordre proposé Stator XP772 200

Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Délai : D = 1 sem

Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 850 250 250

Ordres Lancés

Stock prévisionnel 300 300 50 400 150 150

Fin 600 600

Ordres proposés
Début 600 600
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Le PIC est situé au plus haut niveau de management des ressources

de la production.
Il est le fruit de la collaboration des managers Commerciaux,
Productions, achats et la direction de l’entreprise.
Le PIC permet:
- un cadrage global de l’activité (facilite l’allocation des ressources clés de
l’entreprise (MO, Machines, appros longs délais)
- d’apprécier les fluctuations d’activités et d’anticiper / adapter la charge

Le PIC se tient généralement au cours d’une réunion mensuelle

et permet de faire un point sur le fonctionnement général de
l’entreprise.
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Production
- Commercial
- Logistique
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Production - Les prévisions de production incombent au service

- Commercial production
- Logistique - Le service production propose ainsi ses besoins
en niveau de stock (lissage de la charge,
contraintes particulières,…)

Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions

Réel

Ecart

Ecart %
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Production - Les prévisions de ventes incombent au service

- Commercial Commercial
- Logistique - Le service commercial propose ainsi ses besoins
en stock (assurer un bon service client)

Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions

Réel

Ecart

Ecart %
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Production - La logistique conduit à définir le niveau de stock

- Commercial disponible
- Logistique - Le service logistique arbitre (souvent avec l’aide
de la direction financière) et organise le meilleur
compromis entre des intérêts souvent
contradictoires.
Stock Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions

Réel

Ecart

%
Objectif:
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Exemple de PIC Charges Détaillées

Gestion Atelier
Famille de produit : Stators / Unité : k€ / Date : 2 Avril
Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout
Prévisions 500 500 500 500 500 510 510 520
Réel 510 510 510
Ecart 10 10 10
Ecart % 2 2 2

Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions 490 500 510 520 520 520 520 520
Réel 480 490 490
Ecart -10 -10 -20
Ecart % -2 -2 -4

Stock. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prévisions 250 230 210 210 230 240 250 250
Réel 230 210 190
Ecart -20 -20 -20
% Objectif 92 84 76
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Détaillées

Gestion Atelier

En cas de surcharge Avérée, les actions consisteront:

- Mise en place d’heures sup., SD (Samedi / Dimanche)

- Emprunt de personnels à d’autres Ateliers
- Transferts d’activité sur d’autres Ateliers
- Embauches
- Sous-traitance
- Différé d’actions commerciales (Tels promotions, pub., etc…)
- Investissements liés à la productivité (Equipements, …)
- Investissements liés à la charge (Achats de machines, …)
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Détaillées

Gestion Atelier

En cas de sous-charge Avérée, les actions consisteront:

- Réduction d’heures supplémentaires

- prêts de personnels à d’autres Ateliers
- arrêt des contrats temporaires
- limitation des recours à la Sous-traitance
- Relance des actions commerciales (promotions, pub., etc…)
- Désinvestissements (Transferts, revente, arrêt simples…)
- Chômage technique & Licenciements
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Détaillées

Gestion Atelier

La bonne gestion est bien entendu dépendante:

- D’un horizon de vision suffisamment « grand  »

- De la compétences des acteurs
- De la fiabilité des informations

La bonne gestion permet de déclencher les mesures et actions

à temps.
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Le Plan Directeur de Production (PDP) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Le PDP est une passerelle entre le PIC et le CBN.

Il constitue le programme de référence de la production en intégrant
les contraintes industrielles.
- le PDP dirige le calcul des besoins (en donnant les ordres de Fab. De Produit finis, il
induit l’explosion du CBN au travers des nomenclatures.
- le PDP concrétise le PIC (Le PIC travail par famille, le PDP sur tous les produits en
détail)
- le PDP permet de suivre les ventes réelles en comparants les commandes reçues et
les prévisions
- le PDP informe le Service commercial sur le « Disponible à Vendre » réel.
- le PDP permet une mesure précise du stock et de son évolution

Alors que la zone d’horizon du PIC est l’année avec un découpage

au mois, la zone d’horizon du PDP est le mois (voir la semaine)
avec un découpage au jour (pouvant aller jusqu’à l’heure).
 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prévisionnel 120

PDP (date de Fin)

Disponible à Vendre

PDP (date de début)

Zone Ferme Libre = prévisionnel

 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prévisionnel 120 80 40
PDP (date de Fin)

Disponible à Vendre

PDP (date de début)

Zone Ferme Libre = prévisionnel

 Plan Stratégique

 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prévisionnel 120 80 40 95 50
PDP (date de Fin) 100
Disponible à Vendre

PDP (date de début) 100

Ordre ferme, non modifiable par le Zone Ferme Libre = prévisionnel

système informatique
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 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Charges Détaillées

Gestion Atelier

Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de Fin) 100 100
Disponible à Vendre

PDP (date de début) 100 100

Ordre susceptible d’être modifié Zone Ferme Libre = prévisionnel

par le système informatique
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 Le MRP
PIC Charges Globales
Prévisions Comm.
PDP Charges Globales

CBN
Conclusion sur le MRP Charges Détaillées

Gestion Atelier

CBN, PIC & PDP introduisent la notion d’Ordonnancement des

ordres de Fabrication.
La complexité, les fortes interactions entre les données et la
caractère systématique du traitement encourage vivement à
l’utilisation de Logiciels spécialisés (GPAO)

GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur

SAP R/3, SAGE, …

Exemple GPAO Ordonnancement (Direct Planning)

Exemple GPAO Gammes (Direct Planning)
Exemple GPAO planification & Aide à la décision (Direct Planning)