MANAGEMENT DES ORGANISATONS
Narjisse
MACHRAOUI
El Mehdi ZIRIOUI
Zineb AGUERD
Rabab
AKAABOUNE
PLAN
PARTIE 1 : AUX SOURCES DU MANAGEMENT CONTEMPORAIN
LERE PREMODERNE
LECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT
LECOLE DES RELATIONS HUMAINES
PARTIE 2 : LES STRUCURES ORGANISATIONNELLES
LES CHOIX FONDAMENTAUX DE LORGANISATION
LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES
LES TRUCTURES DANS LA PRATIQUE
PARTIE 1 : AUX SOURCES DU
MANAGEMENT CONTEMPORAIN
PARTIE 1 : AUX SOURCES DU MANAGEMENT CONTEMPORAIN
LERE PREMODERNE
Les hommes exercent des activits organises et pratiquent le management
depuis des milliers dannes;
Qui planifiait le travail? qui assurait la gestion des stocks? Qui organisait la
main duvre?
Michel Ange recrutait, formait et suivait lui-mme ses ouvriers, les rpartissait
en quipes tout en rpertoriant le leurs noms, journes travailles ,salaires,
avancements des travaux .
Lafonctionmanagrialeestapparuebienavantlarvolutionindustrielle.
Adam smith - Philosophe et conomiste britannique des lumires,
pionnier du management La richesse des nations 1776
Division du travail Dcomposition rationnelle du travail en tches
parcellaires et rptitives mme de dvelopper le savoir-faire et la
dextrit, viter les pertes de temps et stimuler lapparition
dinventions (10 ouvriers peuvent produire 48000 pingles par jour au lieu de 200 ou 100)
Historiquement, lvolution la plus importante en matire de
management est probablement venue de la Rvolution
industrielle. Mouvement sociohistorique et socio-conomique
n en Grande-Bretagne la fin du XV sicle avant de se diffuser
dans toute l'Europe et l'Amrique du Nord et caractris par
l'avnement simultan de l'nergie mcanique, de la production
de masse et de modes de transport plus efficaces.
PARTIE 1 : AUX SOURCES DU MANAGEMENT CONTEMPORAIN
LECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT
cole classique du management Terme servant dsigner les hypothses
des thoriciens du management scientifique et de la thorie administrative
gnrale.
Les fondements du management moderne sont issus du travail dun
ensemble dauteurs et professionnels qui ont formul des principes
rationnels susceptibles damliorer lefficacit des entreprises.
Leurs contributions ayant jet les bases thoriques dune nouvelle
discipline baptise management, nous pouvons distinguer dans lcole
classique du management entre deux sous-catgories :
le management scientifique
la thorie administrative gnrale dautre part
PARTIE 1 : AUX SOURCES DU MANAGEMENT CONTEMPORAIN
LECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT
Taylor, les principes du management scientifique
Frederic Taylor: ingnieur amricain, promoteur le plus connu
de l'organisation scientifique du travail
1911 : publication de louvrage : Principes d'organisation
scientifique des usines de Frederick Taylor (Best seller)
Lutilisation dune mthodologie scientifique pour tablir la
manire optimale de raliser une tche (le one best way )
Pour motiver les ouvriers, il prconise la mise en place dune
rmunration au rendement
parvient ainsi obtenir rgulirement des gains de productivit de
200 % et plus, tout en raffirmant les fonctions de planification et
de direction des managers et la ncessit pour les ouvriers dobir
scrupuleusement aux instructions.
En 1908 Harvard Business school dclare lapproche taylorienne
comme la norme du management moderne, en 1911, 18
entreprises au moins adoptent des variantes de sa thorie, (en 1908
le montage de la Ford T ncessitait 12h20, en 1920, 1 heure suffisait)
La mthode taylorienne a confr aux entreprise amricaines un
avantage sur les firmes des autres pays au moins pour une
cinquantaine dannes.
PARTIE 1 : AUX SOURCES DU MANAGEMENT CONTEMPORAIN
LECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT
Fayol, les principes dune saine administration
Henri Fayol Ingnieur franais, directeur gnral dune grande
entreprise charbonnire
Fayol dfinit le management comme un ensemble universel de
fonctions : prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler.
Fayol rpartit les oprations dune entreprise en six catgories :
la fonction technique
la fonction commerciale
la fonction de scurit
la fonction financire
la fonction comptable
la fonction administrative
PARTIE 1 : AUX SOURCES DU MANAGEMENT CONTEMPORAIN
LECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT
Max Weber, les fondements de ladministration bureaucratique
Max Weber - sociologue et conomiste allemand, grande figure
europenne sur la rflexion sur les organisations;
Weber imagine un type idal - un modle thorique dorganisation -,
baptis bureaucratie, concept caractris par la division du travail et la
mise en place dune hirarchie clairement dfinie, de rgles et de
normes prcises, ainsi que dun mode de relation impersonnel.
Spcialiste du droit qui analyse les rapports de pouvoir en entreprise.
Weber sintresse la notion dobissance.
Il distingue ainsi entre : Le pouvoir traditionnel, le pouvoir
charismatique et le pouvoir rationnel lgal.
PARTIE 1 : AUX SOURCES DU MANAGEMENT CONTEMPORAIN
LECOLE DES RELATIONS HUMAINES
Les travaux dELTON Mayo
Elton Mayo - professeur et chercheur, psychologue et sociologue
australien considr comme l'un des pres fondateurs de la sociologie du
travail, lorigine du mouvement des relations humaines.
Lun des principaux travaux de Mayo fut lenqute quil effectua dans les
ateliers de la "Western Electric" de Hawthorne, une usine de fabrication de
tlphone o il Conclut que les excutants travaillent mieux quand on
s'occupe d'eux;
Lquipe Mayo avec son entretien des bonne relations et du climat
chaleureux avec les femmes de latelier observ avait des rpercussions
positives sur la productivit;
Ce fut la dcouverte de l'importance des phnomnes affectifs, du
besoin d'appartenance et d'estime.
Mayo explique les changements intervenus pendant ses expriences
Hawthorne travers six variables psychosociologiques:
Le commandement
Le statut social
La cohsion de groupe
Les objectifs du groupe
Le leadership informel
Le sentiment de la scurit de son emploi
PARTIE 1 : AUX SOURCES DU MANAGEMENT CONTEMPORAIN
LECOLE DES RELATIONS HUMAINES
MASLOW et la hirarchie des besoins
Abraham Maslow - clbre psychologue amricain, considr comme le
pre de l'approche humaniste, surtout connu pour son explication de la
motivation par la hirarchie des besoins souvent reprsente par une
pyramide.
Le consommateur passe un besoin dordre suprieur quand le besoin
de niveau immdiatement infrieur est satisfait;
PARTIE 1 : AUX SOURCES DU MANAGEMENT CONTEMPORAIN
LECOLE DES RELATIONS HUMAINES
FREDERICK HERZBERG et la thorie des deux facteurs
Frederick Herzberg - psychologue amricain clbre pour ses travaux sur
l'enrichissement des tches au travail .
La motivation au travail est lie deux facteurs, la satisfaction et
linsatisfaction, qui agissent de manire indpendante lune de lautre.
PARTIE 1 : AUX SOURCES DU MANAGEMENT CONTEMPORAIN
LECOLE DES RELATIONS HUMAINES
DOUGLAS Mc GREGOR et la thorie XY
Douglas Mc Gregor - docteur en psychologie de lUniversit de
Harvard, professeur de management, directeur dune firme de
distribution dessence et conseiller RH dans plusieurs firmes.
Il a labor une vritable thorie de management base deux
conceptions de lhomme au travail :
PARTIE 2 : LES STRUCTURES
ORGANISATIONNELLES
LES CHOIX FONDAMENTAUX
DE LORGANISATION
Quels sont les trois points
communs toute
organisation?
Une Organisation
Ensemble de personnes rassembles
afin datteindre des objectifs, par une
division du travail et des fonctions,
grce des modalits de coordination
dfinies.
SPECIALISATION
Verticale:
Cration de
niveaux
hirarchiques
=
Nombre de
niveaux
hirarchiques,
hauteur de
lorganigramm
e
Horizontale: Cration de
fonctions de services
indpendants=
spcialisation fonctionnelle,
largeur de lorganigramme
La spcialisation horizontale de
travail
La spcialisation verticale et
lventail de subordination
Organigramme Pointu : Eventail de subordination
troit
Organigramme Plat : Eventail de subordination
Large
Autonomie
des
collaborateurs
:
dcentralisati
on
Niveau
hirarchique
Eventail de
subordinatio
n
Nature des
tches
Procdures,
systme
dinformation,
Intranet
La rpartition de lautorit.
Lautorit hirarchique
A
La rpartition de lautorit.
Lautorit hirarchique
Clart
Facilit de
contrle
Discipline Simple
Coordinationuniquement
hirarchique
Communicationlente
Risquedincomptencedu
suprieur,fragilit
La rpartition de lautorit
Lautorit fonctionnelle
Chef
datelier
Paie
Calcul
des
temps
Disciplin
e
Lancemen
ts
Rglag
e
Ouvrier
s
Entretie
n
Qualit
Fiches
dinstruction
s
La rpartition de lautorit
Lautorit fonctionnelle
Les diverses combinaisons de
lautorit
Hirarchique
(Line)
TrsFort
HirarchicoFonctionnelle
(Staff and line)
Respectduprincipedunitdecommandement
Fonctionnelle
(Staff)
TrsFaible
Lautorit hirarchico-fonctionnelle (Staff and line)
Auto Contrle
Hirarchies
multiples
Autorit
clate
(Nouve
lle
s)
Adhsion
Identification
lorganisation
Persuasion
LA
LA
DECENTRALISATION
DECENTRALISATION
Dfinition et caractristiques
Raisons et consquences
Les facteurs de dcentralisation
La dcentralisation de la dcision
stratgique
LA
LA COORDINATION
COORDINATION
Standardisation des
procds
Ajusteme
nt mutuel
Standardisation des
rsultats
Supervisi
on directe
Standardisation des
qualifications
Standardisations des
normes
Ajustemen
t mutuel
LA
LA COORDINATION
COORDINATION
Ajustement mutuel
Comts
Coordinati
on
Runions
Agents
coordonnateurs
Les systmes
dinformation
Coordinati
on
Equilibre: diffrenciationintgration
LES CONFIGURATIONS
STRUCTURELLES
Les configurations
structurelles
1) Les composantes de lorganisation:
2) Les configurations de Mintzberg:
Les configurations organisationnelles de H. Mintzberg
Structure simple
Bureaucratie
mcaniste
Bureaucratie
professionnelle
Forme
divisionnelle
Adhocratie
Fonctionnel de
support (avec le
centre
Ligne hirarchique oprationnel dans
le cas d'une
adhocratie
d'exploitation)
Elment cl de
l'organisation
Sommet
stratgique
Technostructure
Centre
oprationnel
Mode principal de
coordination
Supervision
directe
Standardisation
des tches
Standardisation
des comptences
Standardisation
des rsultats
Ajustement
mutuel
Age et taille de
l'organisation
Organisation
plutt jeune et de
petite taille
Organisation
gnralement
ancienne et de
grande taille
Variables
Organisation
gnralement
ancienne et de
grande taille
Organisation le
plus souvent
jeune ; taille
variable
Environnement
Simple et
dynamique
Simple et stable
Complexe et
stable
Relativement
simple et stable
Complexe et
dynamique
Systme
technique
Simple
Peu complexe
D'ordinaire peu
complexe
Variable selon les
divisions
Le plus souvent
complexe
3) Les facteurs de contingence des configurations:
L'ge de l'organisation
La taille de l'organisation
Le systme technique
L'environnement
Les relations de pouvoir
LES CONFIGURATIONS
STRUCTURELLES
Les structures dans la
pratique
1) Lorganigramme
L'organigramme est une reprsentation schmatique des liens fonctionnels, organisationnels et
hirarchiques d'un organisme, d'un programme, etc. Il se doit de possder une rfrence documentaire.
Exemple:
2) Les structures types:
Hirarchique
Fonctionnelle
Staff and line
Divisionnelle
Matricielle
La forme matricielle
La structure divisionnelle
dcentralise
3) Les nouvelles structures organisationnelles:
Structure par projet
Structure en rseau
ETUDE DE CAS: BARID AL MAGHRIB
Barid Al Maghrib a t cre en 1998, en tant qutablissement
public dot de la personnalit morale et de lautonomie financire;
Entreprise multiservices, Barid Al Maghrib opre principalement
dans trois mtiers: le courrier, la messagerie et les services
financiers tout en sappuyant sur des rseaux multiformes
(rseaux de points de contact, rseaux dacheminement et de
distribution, rseaux informatiss) pour offrir ses services et ceux
de ses partenaires.
Puis transform en Aot 2010 en socit anonyme, dont le capital
est entirement dtenu par lEtat.
La transformation de Barid Al Maghrib en Socit Anonyme,
devenue effective depuis novembre 2011, lui a permis de mieux
assurer ses missions et son dveloppement.
Comment ce changement a-t-il t men? Quels objectifs?
ETUDE DE CAS: BARID AL MAGHRIB
Diagnostic
Entreprise marque par son ancien
statut
dadministration;
Entreprise de production isole de
son environnement et dote dune
faible culture commerciale;
Entreprise fortement centralise o
les comptences sont concentres
au sige, les rgions ont peu
dautonomie daction;
Entreprise cloisonne o les
diffrentes entits sont isoles sur
elles-mmes, les difficults ne sont
pas gres en commun.
Objectifs
Entreprise comptitive;
Qui privilgie laction commerciale;
Rgions fortes et responsables de
leurs gestion
Entreprise communicante qui
permet la mise en commun des
informations.
Ancien organigramme
ETUDE DE CAS: BARID AL MAGHRIB
Principes structurants
Orienter la structure vers les clients en diffrenciant les mtiers;
Recentrer le sige sur le pilotage stratgique;
Affirmer clairement la ligne hirarchique;
Dcentraliser les dcisions et les moyens vers le niveau danimation
rgional;
Sparer les tches de nature stratgique des tches oprationnelles;
Regrouper les tches oprationnelles de mme nature au sein dentits
organisationnelles cohrentes;
Intgrer les nouvelles technologies dans ses mtiers pour conforter sa
position de leadership tout en diversifiant la gamme de ses prestations,
respecter les standards internationaux de qualit et concilier entre sa
mission de service public et marchs concurrentiels.
ETUDE DE CAS: BARID AL MAGHRIB
Nouvel organigramme
ETUDE DE CAS: BARID AL MAGHRIB
Nouvel organigramme
Structure Hhirarchico-fonctionnelle (staff & line);
Toutes les directions sont directement rattaches au directeur gnral;
La ligne staff est reprsente sous la forme de ples lis au sommet
stratgique;
Omniprsence dune structuration par produits;
Rsultats
Meilleures performances commerciales;
Lactivit courrier connat une volution positive de ses performances. Ces
bons rsultats sont le fruit des efforts dploys pour le dveloppement du
portefeuille client, lamlioration de la qualit de service et la rduction des
dlais dacheminement;
Pour sa part, la filiale bancaire Al Barid Bank, lanc en Juin 2010 dernier a
renforc la mission de service universel de la maison mre. En effet, lactivit
des services financiers a enregistr des dveloppements majeurs sarticulant
autour de la mise niveau et llargissement de loffre pour tous les
marocains.
Avec la marque Amana, lactivit messagerie, il y a lieu de souligner les bons
rsultats enregistrs ces dernires annes et qui trouvent leurs explications
essentiellement dans lvolution de la gamme de services messagerie nationale
et surtout dans un meilleur positionnement sur le segment des entreprises.
Barid Al Maghrib a procd des investissements importants dans lextension
de son rseau notamment dans les nouveaux quartiers crs en priphrie des
MERCI POUR VOTRE ATTENTION
MANAGEMENT DES ORGANISATONS
Narjisse
MACHRAOUI
El Mehdi
ZIRIOUI
Zineb AGUERD
Rabab
