De lINNOVATION au CHANGEMENT
David COUDURIER
IAE Besanon / Saint Gobain SEVA
www.davidcoudurier.com
Le changement par la Qualit
Le Lean Management
Lean Management / Grer la Qualit
La gestion de la Qualit a beaucoup volu, paralllement la gestion
industrielle.
Initialement :
Qualit = Contrle de conformit des produits
Puis :
Qualit = Contrle de lorganisation de la structure de lentreprise
Aujourdhui :
Qualit = Performance de lentreprise
La recherche de la conformit & du contrle doit tre dpass afin de tendre
vers une dynamique de progrs.
Lean Management / Grer la Qualit
LE PROGRES
Il faut dissocier :
Le Progrs continu
Le progrs continu, lamlioration permanente sont certes des
facteurs de succs.
Cependant, la plus petite progression ncessite de plus en plus
defforts.
Les rservoirs de progrs samenuisent au fur et mesure de
lapplication de la dmarche.
Lamlioration par perce
Une perce constitue un bond en avant qui autorise une nouvelle
rserve de progrs.
Lean Management / Grer la Qualit
LE PROGRES
Progrs Continu / amlioration par perce :
Analogie linnovation (Exemple de la consommation des Moteurs):
PROGRES CONTINU SUR DES DECENNIES
Lean Management / Grer la Qualit
LE PROGRES
Progrs Continu / amlioration par perce :
Analogie linnovation (Exemple de la consommation des Moteurs):
Bond Technologique : perce
Lean Management / Grer la Qualit
LE PROGRES CONTINU
Le moteur du progrs continu : le KAIZEN
Le kazen est une mthode qui sattache :
Apporter au quotidien toute amlioration possible, mme
insignifiante
Diminuer les facteurs de variabilit des processus
Impliquer lensemble du personnel dans la dmarche
Un ensemble daddition de petites actions qui contribue
finalement une rduction significative des couts & dlais.
Lean Management / Grer la Qualit
LAMELIORATION PAR PERCEE
Une mthode : le SIX SIGMA
Le Six Sigma est une approche globale de la performance
industrielle et des services rendus au clients (TQM)
Une philosophie de la qualit tourne vers la satisfaction Totale
du client
Une organisation des comptences et des responsabilits
sappuyant fortement sur une gestion par projet.
Le couple Kaizen & Six Sigma constitue un redoutable moteur dans la
dmarche PROGRES et un outil efficace pour initier le CHANGEMENT
Lean Management
INTRODUCTION
Le lean manufacturing est une approche, un mode de pense, issu des expriences de
Toyota. (Dbut 1950 Japon).
Le principe consiste grer les processus et les ressources au plus juste plutt que de
tirer davantages sur ces mmes ressources.
Lors de sa dcouverte en occident, dans les annes 80, on n'imaginait pas que le succs des
entreprises japonaises puisse simplement tre bas essentiellement sur l'limination des
gaspillages.
Avec le recul s'est dgag une logique, une manire de voir et penser: le Lean Thinking
Lean Management
INTRODUCTION
Lean
Lean signifie littralement :
Maigre. Un processus lean est
un processus dbarrass de
toutes les oprations inutiles, les
stocks en excs qui le rende
lourd & moins performant.
Question : peut-on raliser des produits rpondant parfaitement aux attentes
des clients, et ce des couts exceptionnellement bas et dune exceptionnelle
qualit?
Autrement dit : Etre conome dans lentreprise et non vis--vis du client
Lean Management
PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT:
Amliorer la performance Industrielle tout en dpensant moins
Analogie au Sportif :
Dbutant
Confirm
Laugmentation de
la performance est
lie :
- lapprentissage
- lamlioration
- la rflexion
forte dpense
Rsultats : Faibles
- efforts &
moindre dpense
Rsultats : importants
Lean Management
PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT:
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Grer la qualit en favorisant Amlioration continue & amlioration par perce
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Attentes
- Dplacements inutiles
- Oprations inutiles
- Stocks excessifs
- Gestes inutiles
- Dfauts
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
Grer la qualit
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Attentes
- On continue produire alors que
lordre de fabrication est sold
- Dplacements inutiles
- Oprations inutiles
- On produit pour le stock
- Stocks excessifs
- Gestes inutiles
- Dfauts
- Non qualit (Rebuts)
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Grer la qualit
Lean Management
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Attentes
- temps de cycles pas quilibrs entre
machines do attente des operateurs.
- Dplacements inutiles
- Oprations inutiles
- Stocks excessifs
- Processus pas en ligne, oprations
mal enchaines, mal ordonnes.
- Gestes inutiles
- Dfauts
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
Grer la qualit
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- machines mal implantes.
- Attentes
- Dplacements inutiles
- mouvements de stocks
- Oprations inutiles
- Stocks excessifs
- Gestes inutiles
- Dfauts
- Oprations mal ordonnes
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
Grer la qualit
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Attentes
- Dplacements inutiles
- Tendance de tous aller au del des
attentes clients (oprateurs, maitrise,
encadrement)
- Oprations inutiles
- Stocks excessifs
- Optimiser les gammes de fabrication
- Gestes inutiles
- Dfauts
- Travail de mthode
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Grer la qualit
Lean Management
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Couts
- Attentes
- Dplacements inutiles
- Temps chercher les pices
- Oprations inutiles
- Stocks excessifs
- Encombrement des ateliers
- Gestes inutiles
- Dfauts
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Grer la qualit
Lean Management
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Attentes
- mauvaise conception des postes de
travail
- Dplacements inutiles
- Oprations inutiles
- Stocks excessifs
- Travailler sur lergonomie, la rduction
des gestes et lamlioration des
postures au travail
- Gestes inutiles
- Dfauts
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Grer la qualit
Lean Management
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- rebuts, non-valeur ajoute
- Attentes
- Dplacements inutiles
- Non qualit, Retards
- Oprations inutiles
- Stocks excessifs
- Gestes inutiles
- Dfauts
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Il ne faut pas vendre la peau de lours avant de lavoir tu
Jean de La Fontaine
Ne tuez pas lours avant davoir vendu sa peau, vous risqueriez :
- de faire du stock
- dabimer la peau
- de ne pas la vendre!
Lean Thinking
Pour dabord vendre, puis fabriquer, il faut organiser la production de
faon ce quelle rponde dans un dlai acceptable par le client.
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
La production en flux tendu permet lentreprise de rduire ses cycles de
production afin de ne produire que ce que le march demande.
Cette tension des flux saccompagne dune acclration des vitesses de
circulation dans les ateliers
Analogie la rivire :
Tendre les Flux
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Objectifs / Enjeux :
Limiter le BFR
Maitriser la marge
Eviter les invendus / Soldes
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Objectifs / Enjeux :
Limiter le BFR
Maitriser la marge
Eviter les invendus / Soldes
-Plus le dlai de production est long, plus
le dcalage entre linvestissement en mat.
Premires et le paiement par le client est
important.
- Dlai longs = Besoins en BFR
- La rduction des dlais dgage des
sommes qui peuvent tre investie de
manire productive.
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Objectifs / Enjeux :
Limiter le BFR
-Dlai long ou Stock = rpercussions sur
les variation de prix des matires
premires.
Maitriser la marge
Eviter les invendus / Soldes
- Exemple : Fabricants PC (Couts des
mmoires, disques durs,)
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Objectifs / Enjeux :
Limiter le BFR
Maitriser la marge
Eviter les invendus / Soldes
-Apurer les stocks est couteux.
- Outre le prix du stockage, les
soldes/dmarques/promotions font perdre
des vente bonne marge.
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
7 Freins / Causes gnralement identifis :
Mauvaises implantation, trajets trop longs
Dure de changement doutils trop longue
Problmes de qualit
Pannes et mauvaise fiabilit
Fournisseurs non fiables
Mauvaise polyvalence du personnel
Tenue du poste de travail
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
7 Consquences immdiates :
Des stocks levs
Des dlais excessifs
Du retard dans les livraisons
Des pices manquantes
Un manque de motivation
Du gaspillage (hommes, temps, matires, locaux, quipements, nergies)
Une mauvaise utilisation des moyens
Le couple Stock/dlai est un excellent indicateur pour mesurer lampleur du mal.
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
5 Pistes damlioration :
Apporter de la souplesse au systme de production
Amliorer la productivit et les couts des produits
Gagner de la place
Amliorer lefficacit
Diminuer les besoins dinvestissement et les charges lies
Exemple la fabrication des canettes de Soda
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Le Lean Management est li a lacclration du fonctionnement des
processus.
Ce qui est appliqu latelier, peut tre appliqu aux autres services de
lentreprise (Compta, Achats, ) et notamment la R&D.
Dvelopper des produits dans des dlais courts est un facteur dcisif de
comptitivit. Cela permet de coller au plus juste au march, et parfois
prendre une longueur davance sur les concurrents.
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Traditionnellement, le processus R&D est un processus squentiel
compos dune succession dtapes et de jalons.
Les tapes senchainent avec
peu ou pas de chevauchement
et pas ou peu de
paralllisassions des taches.
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Un dveloppement Lean consistera conomiser du temps en faisant le
plus dtapes possible en parallle ou au moins en chevauchement.
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Quelques facteurs de succs dun dveloppement Lean:
Pouvoir commencer travailler avec des donnes imprcises
Rduire les allers retours dans le dveloppement (viter de
dvelopper sur les lments qui voluent ou risquent dvoluer)
Se servir de connaissances solides
Expriences
Base de donnes techniques
Essais de validation, prototypes
Il est parfois ncessaires de prendre des risques et des paris
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Quelques outils:
la CAO (Conception assiste par Ordinateur)
Lingnierie simultane (Automobile notamment)
Bases de donnes techniques, gestion des connaissances
Exemple, la construction de gros navires
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Afin dadapter lentreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des
actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception
claire de lenvironnement de lentreprise.
Il convient:
didentifier les diffrentes catgories
de clients potentiels
danalyser les produits
dcouter les personnes intresses
directement ou indirectement par le
produit
didentifier toutes les attentes client
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
Grer la qualit
Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Afin dadapter lentreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des
actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception
claire de lenvironnement de lentreprise.
Il convient:
didentifier les diffrentes catgories
de clients potentiels
- Produits vendus par
lentreprise
danalyser les produits
- Produits concurrents
dcouter les personnes intresses
directement ou indirectement par le
produit
- Produits approchants
didentifier toutes les attentes client
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Grer la qualit
Lean Management
Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Afin dadapter lentreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des
actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception
claire de lenvironnement de lentreprise.
Il convient:
didentifier les diffrentes catgories
de clients potentiels
danalyser les produits
dcouter les personnes intresses
directement ou indirectement par le
produit
didentifier toutes les attentes client
- les clients
- ceux qui ont achet (pass)
- ceux qui nont pas achet
- les satisfaits
- les mcontents
-
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Grer la qualit
Lean Management
Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Afin dadapter lentreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des
actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception
claire de lenvironnement de lentreprise.
Il convient:
didentifier les diffrentes catgories
de clients potentiels
danalyser les produits
dcouter les personnes intresses
directement ou indirectement par le
produit
didentifier toutes les attentes client
- les innovations souhaites
- la hirarchie entre les
diffrentes attentes
- les fonctions essentielles ou
facultatives
- la liste des amliorations
potentielles apporter
-
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Lean Management
Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :
Grer la qualit
Rduire les cycles de dveloppement des produits
Adopter une attitude prospective vis--vis des clients
Les outils : Etudes Marketing, Etudes de march, CRM (Customer
Relationship Management)
Lentreprise doit se mettre lcoute de ses clients, mais aussi du monde
extrieur & des grandes volutions de penses.
Exemples de nouvelles donnes:
- Qute dune thique dans les affaires industrielles
- Recherche dun commerce quitable
- Prise de conscience de la mondialisation des changes
- Ecologie & dveloppement durable
Quelle est la rflexion et le positionnement de lentreprise sur ces sujets ?
Quelques outils du Lean & de la Qualit
- La Cartographie des processus de production (Processus)
- Lamlioration des changements de sries (SMED)
- Total Productive Maintenance (TPM)
- Statistical Process Control (SPC)
- 5S
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
Cartographier les Processus correspond :
Dtailler et recenser les diffrents processus de production
Pour chaque processus identifi, on analyse:
tous les dlais
tous les temps de cycle, de Valeur ajout
lensemble des rebuts, retouches,
temps de changement de srie
On reprsente les flux physiques et les flux dinformation pour
reprsenter les processus
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
La cartographie des Processus vise :
Identifier les foyers importants de perte de performance:
Stocks importants au pied des machines
Machines produisant trop de rebuts
Machines/quipements souvent en pannes
On reprsente les flux physiques et les flux dinformation pour
reprsenter les processus
REP (Ratio defficacit du Processus)
REP = Temps dapport de Valeur Ajout / Temps Total
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
Exemple: changer deux pneus au Garage le Samedi Matin (Mini 2h30)
Temps Total :
Tches Utiles
Tches inutiles
Se rendre au Garage 5min
Bouchons sur trajet
Passer commande
Faire la queue au comptoir
2min
Changer les Pneus 10min
Attendre son tour (Atelier)
Payer
2min
Faire la queue au Comptoir
Rentrer chez soi
5min
Bouchons au retour
24min
REP = 24 / 150 = 16%
2h30
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
Mthode de changement rapide de Srie (Outils)
Temps entre la dernire pice bonne de la rfrence A et la
premire pice bonne de la rfrence B
Le temps darrt de la machine est une perte directe pour
lentreprise
Exemple : Changer 4 pneus
Alamaison:1h
EnF1:6secondes
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 1
Faire un tat des lieux, Check-List des
diffrentes oprations de changement
de Srie par ordre chronologique.
Possibilit de dcomposer le
changement afin de l tudier
en plusieurs fois : Dmontage /
Nettoyage / Montage /
Rglages...
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 2
Classer les oprations en trois catgories.
oprations inutiles (gaspillage)
oprations externes
opration internes
Temps Externes
Temps
Temps Inutiles
Temps Internes
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 2
Classer les oprations en trois catgories.
oprations inutiles (gaspillage)
oprations externes
opration internes
Temps Externes
Temps
Temps Inutiles
Temps Internes
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 2
Classer les oprations en trois catgories.
oprations inutiles (gaspillage)
oprations externes
opration internes
Oprations externes :
Actions pouvant tre ralises
pendant le fonctionnement de
l quipement
Temps Externes
Temps
Temps Inutiles
Temps Internes
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 2
Classer les oprations en trois catgories.
oprations inutiles (gaspillage)
oprations externes
opration internes
Oprations internes :
Actions pouvant tre ralises
seulement pendant larrt de
lquipement
Temps Externes
Temps
Temps Inutiles
Temps Internes
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 2 (Exemples de conversion Interne / Externe)
- Prparer d avance la matire transformer et la disposer
prs de la machine.
- Prparer d avance les emballages ou conteneurs
d vacuation.
- Se procurer les outils ncessaires et les placer prs de la
machine.
- Programmer la disponibilit des hommes ( rgleurs )et des
matriels ncessaires ( Pont roulant, chariot ).
- Effectuer tous les rglages des outillages possibles
l avance.
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
ETAPE 3
Amlioration ou limination des
oprations internes restantes
- Synchroniser les tches.
- Transformer les oprations en srie en oprations en
parallle.
- liminer les inutilits ( vissages, dplacements,).
- Favoriser les serrages rapides manuels et les mthodes sans
vis.
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
Bonnes pratiques ETAPE 3 (Amlioration des Op. Internes)
- Mthode de lcrou ailette
- Mthode de bridage Rapide
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die):
Bonnes pratiques ETAPE 3 (Amlioration des Op. Internes)
- Rangements des Outils (5S)
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
Total Productive Maintenance:
TRS : mesure de la performance dun poste de travail
TRS = Nombre de pices (bonnes) / Temps douverture X cadence nominale
Exemple:
On considre un poste de travail sur une priode de 70 h (1 semaine).
Le poste a ralis 555 pices bonnes.
Le temps gamme de la pice est de 612 DMH (10000me dheure)
Cadence = 1/0,0612 = 16,34 pices/heure
TRS = 555 / (70 X 16,34) = 0, 485
48,5%
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
Total Productive Maintenance:
Dcomposition du TRS
Changement de sries = 2%
Attentes pices = 4%
Contrle = 6%
Objectif
Situation
Ralentissements = 7%
51%
Production
potentielle
Pertes
Aucun
dfaut
49%
70 X 16,34
= 1144
Production
actuelle
= 555
Rebuts = 8%
Changements doutils = 10%
Pannes = 13%
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
Total Productive Maintenance:
Diminution du taux de Panne
Analyse du MTTR (Mean Time To Repair)
MTTR = Temps d'arrt Total / nombre d'arrts
Cest un Indice de maintenabilit
Analyse du MTBF (Mean Time Between Failure)
MTBF = Temps de marche Total / nombre d'arrts
Cest un indice de fiabilit.
Taux de Disponibilit = MTBF / ( MTTR + MTBF )
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
Quelques outils du Lean & de la Qualit
Total Productive Maintenance:
Bonnes pratiques pour la Diminution du taux de Panne
Systmatiser le recours la maintenance PREVENTIVE
Maintenance Prventive Systmatique
Oprations simples EP1 rapproches
Opration lourdes EP2 plus espaces
Maintenance Prventive Prdictive
Economiser en vitant le caractre Systmatique
Ncessite de suivre & dinstrumenter la machine
Assurer la propret
Responsabiliser le personnel
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
QuelquesPROCESS
outils duCONTROL:
Lean & de la Qualit
STATISTICAL
Prvenir une drive (Qualit / Performance)
Assurer le niveau de qualit requis
Contrler la stabilit dun processus
Maitrise Statistique des procds
Ne porte que sur quelques pices
Avantages
- Evite un couteux contrle 100%
- Dtection fiable des drives
- Rapide & Simple
Inconvnients
- ncessite davoir une
bonne maitrise du procd
Outil graphique
Destin aux grandes Sries
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
QuelquesPROCESS
outils duCONTROL:
Lean & de la Qualit
STATISTICAL
Drives :
- Prise de jeu
- Usure
- Dfaut machine
-
Incidents :
- Casse outil
- Drglage
- Changement dquipe
-
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
QuelquesPROCESS
outils duCONTROL:
Lean & de la Qualit
STATISTICAL
Mise en place dune Carte de Contrle
Approche Probabiliste :
- Calculs statistiques
- Ncessite une distribution NORMALE
Cas du Processus Maitris / Idal
- Centr sur la valeur Cible
- Ecart Type Faible
- Aucune pice Non Conforme
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
QuelquesPROCESS
outils duCONTROL:
Lean & de la Qualit
STATISTICAL
Mise en place dune Carte de Contrle
Cas de Drive :
NC
- Valeur Cible non respecte
- Ecart Type Maitris
- Risque de pices Non Conforme !
NC
NC
Cas de Dispersion :
- Valeur Cible respecte
- Ecart Type non Maitris
- Risque de pices Non Conforme !
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
QuelquesPROCESS
outils duCONTROL:
Lean & de la Qualit
STATISTICAL
Mise en place dune Carte de Contrle
Le risque de pices NC est inacceptable
Augmenter le Nb de Contrle Augmente les couts
Lide :
Etablir des limites de contrle Alertes
avant de fabriquer des pices NC
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
QuelquesPROCESS
outils duCONTROL:
Lean & de la Qualit
STATISTICAL
Mise en place dune Carte de Contrle
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
QuelquesPROCESS
outils duCONTROL:
Lean & de la Qualit
STATISTICAL
Mise en place dune Carte de Contrle
Exemple Excel : Contrle Fournisseur (Poids)
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
outils du Lean & de la Qualit
LesQuelques
5S:
Mthode qui systmatise les activits de rangement, de mise en
ordre et de nettoyage dans les lieux de travail
- SEIRI
RANGEMENT
- SEITON
MISE EN ORDRE
- SESO
NETTOYAGE
- SEKETSU
PROPRETE
- SHITSUKE
EDUCATION MORALE
La finalit de la mthode est damliorer :
La qualit des pices produites
La scurit & lefficacit
Le taux de Panne
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
outils du Lean & de la Qualit
LesQuelques
5S:
Maintien de
lacquis
Mise niveau
Une campagne 5S est anime par un PILOTE. La campagne
sarticule autour de 2 Phases:
- SEIRI
RANGEMENT
- SEITON
MISE EN ORDRE
- SESO
NETTOYAGE
- SEKETSU
PROPRETE
- SHITSUKE
EDUCATION MORALE
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
- SEIRI
outils du Lean & de la Qualit
LesQuelques
5S:
-
SEIRI :
SEITON
SESO
SEKETSU
SHITSUKE
RANGEMENT
MISE EN ORDRE
NETTOYAGE
PROPRETE
EDUCATION MORALE
Cette tape consiste faire le TRI en le ncessaire & linutile.
Tendance gnrale garder parce que cela peut servir .
Utilisation possible dune classification ABC :
- A = Usage quotidien
Mrite dtre gard au poste de travail
- B = Usage Hebdomadaire ou mensuel
- C = Usage rarissime
A loigner en ZAD zone dattente de dcision
Se dbarrasser
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
outils du Lean & de la - Qualit
SEIRI
LesQuelques
5S:
-
SEITON :
SEITON
SESO
SEKETSU
SHITSUKE
RANGEMENT
MISE EN ORDRE
NETTOYAGE
PROPRETE
EDUCATION MORALE
Une place pour chaque chose et chaque chose sa place
Organiser le poste de travail de faon fonctionnelle et dfinir les rgle de rangement :
- Ateliers
- Bureaux
- Outils informatiques
- Peintures au sols des atelier
- Tableaux daffichage
- Ombrage des emplacements outils / matriel bureau
- Organisation des fichiers papiers
- Organisations des fichiers informatique
-
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
outils du Lean & de la- SEIRI
Qualit
LesQuelques
5S:
SESO :
SEITON
SESO
SEKETSU
SHITSUKE
RANGEMENT
MISE EN ORDRE
NETTOYAGE
PROPRETE
EDUCATION MORALE
SESO commence en parallle de SEIRI & SEITON.
Dans un environnement propre et ar, une anomalie sera plus
facilement dtecte.
Organiser le poste de travail de faon liminer les possibilits de salissures :
- identifier & liminer les causes de salissure
- Fuites (huile, eau ,)
- Dchets
- Dfinir ce qui doit tre nettoy
- Rebuts
-
- Dfinir les moyens et la frquence de nettoyage
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
outils du Lean & de la Qualit
- SEIRI
LesQuelques
5S:
SEKETSU :
SEITON
SESO
SEKETSU
SHITSUKE
Conserver propre et en ordre.
Faire une habitude des bonnes pratiques, formaliser les rgles :
- Application et respect des rgles tablies
- Evite de retourner aux vieilles habitudes
RANGEMENT
MISE EN ORDRE
NETTOYAGE
PROPRETE
EDUCATION MORALE
- Processus
- SMED
- TPM
- SPC
- 5S
outils du Lean & de la - Qualit
SEIRI
LesQuelques
5S:
SHITSUKE :
SEITON
SESO
SEKETSU
SHITSUKE
Suivi de lapplication & du dploiement:
Permet le suivi des 4 premiers S & lalimentation du Kazen:
- Modifier & faire voluer le processus vers un optimum
- Promouvoir un esprit dquipe afin dassurer la prennit
- Utilisation de la communication visuelle et la formation
RANGEMENT
MISE EN ORDRE
NETTOYAGE
PROPRETE
EDUCATION MORALE
