Remerciements

C’est avec grand plaisir que je rends hommage à tous les acteurs de ce sous-projet. D’abord je
remercie Janvier ANDRIANALISOA pour avoir accepté d’être mon tuteur en entreprise et
merci à toute l’équipe du DPDR pour leur participation. Ce sont leurs précieux conseils
qui m’ont permis de prendre de l’élan dans mon travail.

Je remercie toute la formation MBA de l’INSCAE pour la qualité de ses enseignements. Ils
m’ont permis d’ouvrir de nouvelles portes dans le monde des affaires qui est décidément le
thème de travail qui m’enthousiasme le plus.

Enfin, je remercie ma famille pour son soutien inaltérable et la JIRAMA pour m’avoir
permis d’évoluer dans le monde passionnant de ce domaine.

Bonne lecture !

Rapport de stage – MBA 16 356 1

Remerciements...............................................................................................................................................................1
Liste des figures et des tableaux....................................................................................................................................4
LISTE DES ACRONYMES...........................................................................................................................................6
Introduction...................................................................................................................................................................7
PARTIE I.......................................................................................................................................................................8
L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL.........................................................................................................................8

Section I : La Société JIRAMA...................................................................................................................................8

1. Historique...................................................................................................................................................8
2. Identification de la société..........................................................................................................................8
3. Activités......................................................................................................................................................9
a. La filière production Électricité et Eau....................................................................................................9
b. La filière Transport.................................................................................................................................9
c. La filière Distribution..............................................................................................................................9
d. La filière métiers transverses.................................................................................................................9
4. Objectif :...................................................................................................................................................10

Section II : Organisation générale de la Société JIRAMA........................................................................................10

1. Environnement interne global..................................................................................................................10
a. Les ressources humaines......................................................................................................................10
b. Organisation et organigramme............................................................................................................10
c. Les ressources en capitaux...................................................................................................................10
d. Les autres ressources...........................................................................................................................10
e. Les tiers................................................................................................................................................10
2. Environnement externe global.................................................................................................................12
a. Environnement économique................................................................................................................12
b. Environnement social...........................................................................................................................12
c. Environnement juridique.....................................................................................................................12
d. Environnement politique......................................................................................................................12
e. Environnement technologique.............................................................................................................12
f. Environnement concurrentielle............................................................................................................12

Section III : Le Département Planification et Développement des Réseaux............................................................13

1. Présentation.............................................................................................................................................13
2. Missions et attributions des services du DPDR.....................................................................................13
a. Service Amélioration Rendement Électricité (SARE).............................................................................13
b. Service Planification des Réseaux (SPR)...............................................................................................14

Section IV : L’agence des 67Ha..............................................................................................................................14

Section V : Résumé du projet.................................................................................................................................15

1. Contexte...................................................................................................................................................15
2. Justification...............................................................................................................................................15
3. Problématique..........................................................................................................................................15
4. Objectifs...................................................................................................................................................16
5. Méthodologie...........................................................................................................................................16
6. Cadre logique........................................................................................................................................... 16
7. Hypothèse................................................................................................................................................ 16
8. Résultats attendus....................................................................................................................................16

Rapport de stage – MBA 16 356 2

 9. Impacts escomptés...................................................................................................................................16

PARTIE II....................................................................................................................................................................17
L’OBJET DU STAGE.................................................................................................................................................17

SECTION I : Étude de marche.................................................................................................................................17

1. Environnement spécifique externe...........................................................................................................17
a. Macro-environnement.........................................................................................................................17
b. Micro-environnement..........................................................................................................................18
i. La demande.....................................................................................................................................18
ii. L’offre...............................................................................................................................................19
iii. La concurrence.................................................................................................................................20
2. Environnement spécifique interne...........................................................................................................20
a. Activités principales.............................................................................................................................20
b. Activités de soutien..............................................................................................................................20
i. Ressources humaines.......................................................................................................................21
ii. Approvisionnement.........................................................................................................................21
iii. Communication................................................................................................................................21
iv. Système d’Information....................................................................................................................21
v. Finance et comptabilité...................................................................................................................21
vi. Infrastructure et logistique..............................................................................................................21
vii. Commerciale................................................................................................................................22
3. Synthèse d’étude de marché....................................................................................................................22

Section II : Étude technique....................................................................................................................................23

1. Définitions de quelques termes techniques.............................................................................................23
2. Raisons du choix de la localité..................................................................................................................23
3. Raison du choix technique (passage en 20 kV).........................................................................................24
4. Processus de production..........................................................................................................................27
a. La production.......................................................................................................................................27
b. Le transport..........................................................................................................................................28
Classement des installations électriques en fonction des tensions...............................................................28
c. La distribution......................................................................................................................................28
d. Description technique..........................................................................................................................29
e. Zone tarifaire........................................................................................................................................29
5. Organisation des travaux..........................................................................................................................31
6. Devis quantitatifs......................................................................................................................................33
a. Estimation des investissements de matériels.......................................................................................33
b. Estimation des investissements de fonctionnement............................................................................34
7. Mesures d’accompagnement technique du sous-projet..........................................................................35
8. Synthèse d’étude technique.....................................................................................................................35

Section III : Étude financière...................................................................................................................................36

1. Le coût des investissements du sous-projet.............................................................................................36
a. Le coût d’investissement des matériels et les équipements................................................................36
b. Pour le coût d’investissement de réalisation du sous-projet................................................................36
2. Le flux monétaire du sous-projet : les variables coûts/recettes...............................................................37
a. L’analyse des coûts...............................................................................................................................37
Schéma du cycle d’exploitation du sous-projet.........................................................................................37
i. Le coût de production......................................................................................................................37
ii. Le coût de revient............................................................................................................................37

Rapport de stage – MBA 16 356 3

 b. La détermination des recettes..............................................................................................................39
3. Analyse financière du sous-projet............................................................................................................39
4. Synthèse d’étude financière.....................................................................................................................39

PARTIE III..................................................................................................................................................................40
BILAN DU STAGE.....................................................................................................................................................40

1. Le sous-projet « Passage en 20kV des réseaux 5kV »...............................................................................40

2. Recommandations....................................................................................................................................41
3. Consolidation de compétences.................................................................................................................42
4. Plus value pour l’entreprise......................................................................................................................43

Conclusion...................................................................................................................................................................44
Bibliographie................................................................................................................................................................45

Annexe 1 : Cadre logique.......................................................................................................................................46

Annexe 2: Tableau SWOT sur l’environnement spécifique du projet......................................................................51

Annexe 3 : Statistiques des ventes de l’agence des 67ha.......................................................................................56

Annexe 4 : Procédure de nouveau branchement...................................................................................................59

Annexe 5 : Information technique concernant les recommandations...................................................................65

Rapport de stage – MBA 16 356 4

 Liste des figures et des tableaux

FIGURES
Figure 1 : Organigramme de la JIRAMA.................................................................................................10
Figure 2 : Organigramme du DPDR ........................................................................................................12
Figure 3 : Organigramme de l’Agence 67Ha (partie) ............................................................................. 13
Figure 4 : Schéma de principe de la production de l'électricité ............................................................. 26
Figure 5 : Description technique de la répartition de l’énergie ..............................................................28
Figure 6 : Schéma du cycle d’exploitation du sous-projet........................................................................36

TABLEAUX
Tableau 1 : Identité de la JIRAMA..............................................................................................................7
Tableau 2 : Données de base pour l’estimation.........................................................................................17
Tableau 3 : Prévision des charges électriques et des abonnées...............................................................18
Tableau 4 : Situation des transformateurs saturés....................................................................................23
Tableau 5 : Rendement standard...............................................................................................................24
Tableau 6 : Comparaison des résultats de pertes par départ...................................................................25
Tableau 7 : Comparaison des variations de tensions de bout de ligne.....................................................25
Tableau 8 : Subdivision des zones tarifaires .............................................................................................29
Tableau 9 : Planning d’exécution du sous-projet ....................................................................................30
Tableau 10 : Liste des Matériels de Distribution Électricité.....................................................................32
Tableau 11 : Liste des appareils de mesure et de contrôle........................................................................32
Tableau 12 : Liste des Matériels de Sécurité ............................................................................................33
Tableau 13 : Liste des outillages spécifiques ..........................................................................................33
Tableau 14 : Liste des Consommations sur stocks ...................................................................................33
Tableau 15 : Liste des Frais du Personnel ...............................................................................................33
Tableau 16 : Liste des Frais Généraux......................................................................................................34
Tableau 17 : Résumé devis estimatif d’investissement des matériels.......................................................35
Tableau 18 : Résumé devis estimatif d’investissement de mise en œuvre ...............................................35
Tableau 19 : Coût total d’investissement...................................................................................................35
Tableau 20 : Composition des coûts d’énergie du sous-projet..................................................................37
Tableau 21 : Recommandations relatives au sous-projet..........................................................................40

Rapport de stage – MBA 16 356 5

Rapport de stage – MBA 16 356 6
 LISTE DES ACRONYMES

SMEE Société Malagasy des Eaux et Électricité

SEM Société des Énergies de Madagascar

DDE Direction Distribution Électricité

DPDR Département Planification et Développement des Réseaux

SPR Service Planification des Réseaux

SARE Service Amélioration Rendement Électricité

DIR TANA 2 Direction Interrégionale Tana 2

BT Basse Tension

MT Moyenne Tension

HT Haute Tension

MW Méga watt

kV Kilo Volts

kWh Kilo watt heure

NTIC Nouvelle Technologie de l’information et de la communication

SWOT Strength/Weakness – Opportunity/Threat

CA Chiffre d’affaire

HT Hors taxe

CTR Compteur

Ppointe perte technique enregistrée pendant les heures de pointes

P écart de perte

U mes départ Tension mesurée à la source de départ

ND Non disponible

Rapport de stage – MBA 16 356 7

 Introduction

Dans le cadre de formation en administration des affaires à l’INSCAE, une pratique en entreprise
s’inscrit dans le cursus d’études en vue d’obtention du diplôme de MBA.

Il ne suffit pas d’acquérir seulement les bases théoriques pour être un bon manager, il importe
surtout de savoir les utiliser à bon escient. Dans ce sens, une étude de faisabilité de projet serait
idéale pour mettre en pratique les disciplines composant les cinq premiers modules.

Étant à la fois agent de la société Jirama que participant à cette formation, effectuer le stage au
sein même de la compagnie me semble plus convenable. En outre, cela me permettrait de traiter
un thème se rapportant aux termes de ma mission.

A cet égard, le choix du stage porte sur l’« Étude de préfaisabilité d’un sous-projet sur le
PASSAGE de 5 kV à 20 kV en vue d’améliorer le rendement du réseau de distribution
d’électricité dans la localité des 67 ha - secteur (16 – 17 – 18) – dans la commune urbaine
d’Antananarivo».

Vu l’envergure du sous-projet d’amélioration de rendement et de planification réseaux de la

JIRAMA et spécialement concernant les contraintes liées à son environnement, ce rapport se
veut d’être un outil de diagnostic technique et financier pour servir de guide aux éventuels sous-
projets concourant à l’atteinte du projet initial. De la même sorte qu’un tableau de bord recensant
les activités du DPDR avec leur état respective. Un outil permettant aussi aux techniciens et
responsables financiers de comprendre les interdépendances entre les données techniques et les
analyses financières dans les études de coûts.

Le présent rapport tient à présenter en premier lieu, l’environnement du stage dont la société et le
projet. La seconde partie est consacrée à l’exposé des résultats des analyses concernant cette
étude de faisabilité. La dernière partie propose les recommandations jugées nécessaire au projet
et présente également le bilan du stage du point de vue personnel et professionnel.

Rapport de stage – MBA 16 356 8

 PARTIE I

L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Cette partie présente l’organisation de ma structure d’accueil, en partant de la société JIRAMA

en général jusqu’au département DPDR dans lequel le stage s’est effectué et l’agence des 67ha
concerné directement par le projet.
Et aussi l’objet du stage qui porte sur l’étude de préfaisabilité du « passage en 20kV des réseaux
5kV » des secteurs (16-17-18). Le rapport de ce stage servira d’outil comme un tableau de bord,
c’est à dire un document synthétique à usage interne rassemblant les données clés de l’activité du
DPDR.

Section I : La Société JIRAMA

1. Historique
La JIRAMA, est la compagnie nationale d'eau et d'électricité de Madagascar. Créée le 17 octobre
1975, elle résulte de la fusion de deux sociétés qui exerçaient des activités similaires dont : la
Société Malagasy des Eaux et Électricité (SMEE) et la Société des Énergies de Madagascar
(SEM).
Depuis 1999 et la libéralisation du secteur de l'électricité, la Jirama n'est plus seule dans la
production électrique. Elle conserve toutefois le monopole du transport et de la distribution et est
appelée à rester le relais de l'État malgache dans la mise en place des infrastructures électriques
du pays.
La Jirama produit, transporte et distribue l'électricité à Madagascar, en même temps qu'elle
assure l'alimentation en eau potable et industrielle à travers le pays. Elle assure ainsi la quasi-
totalité du service public d'eau et d'électricité, avec près de 340 000 abonnés dans 114 localités
pour l'électricité et près de 110 000 abonnés dans 65 centres pour l'eau.

2. Identification de la société
La JIRAMA ou « JIro sy RAno MAlagasy » dont le capital est entièrement détenu par l’État
malagasy, est régie par le droit commun des sociétés anonymes. La société est classée parmi
celle d’intérêt public. Les renseignements concernant la société sont récapitulés dans le tableau
1.
Tableau 1 : Identité de la JIRAMA
 Forme juridique : Société anonyme SA
 Raison sociale : JIRAMA « JIRO sy RANO MALAGASY »
 Objet social : Production, transport et distribution d’électricité et d’eau potable à
Madagascar
 Siège social : 149 Rue, RAINANDRIAMAMPANDRY, B.P 200 Antananarivo 101
 Téléphone : 22 200 31
 Fax : 22 338 06

Rapport de stage – MBA 16 356 9

  Site web : [Link]
 e-mail : jirama@[Link]
 C.C.P : 21441 Antananarivo
 Adresse télégraphique : JI. RA. MA
 Registre de commerce : 2004 B 00 553
 Numéro d’identité fiscale : 105 003 11
 Numéro statistique : 40100111 1957 01005

3. Activités
Les principales activités de la Jirama sont la PRODUCTION, le TRANSPORT et la
DISTRIBUTION d’eau potable et d’électricité sur le territoire malagasy. Pour assurer le bon
fonctionnement de la société, d’autres activités de soutien sont mise en place dont la filière
commerciale et la filière des métiers transverses.

a. La filière production Électricité et Eau

Les diverses sources de production d’énergie utilisées actuellement par la Jirama sont :
 Centrale Hydraulique : ce sont des chutes d’eau qui font tourner les turbines pour la produire
des énergies hydroélectriques. Cas de Mandraka, Andekaleka, Namorona …
 Centrale thermique à moteurs diesels : ce type de centrale ne comporte pas de turbine. Le
combustible utilisé est soit du gas-oil, soit du fuel lourd
Pour la production d’eau potable, la Jirama utilise des groupes de pompage et de refoulement
puis de traitement d’eau repartis sur plusieurs usines.

b. La filière Transport
Le transport d’énergie s’effectue au moyen de réseaux :
 Haute tension (HT) : du centre de production au poste de transformation HT/MT,
 Moyenne tension (MT) : du poste précédent au poste de transformation MT/BT et,
 Basse tension (BT) : du poste précédent au réseau de distribution pour le branchement des
abonnés.

c. La filière Distribution
Selon le besoin en utilisation, la société distribue l’électricité sous différentes niveaux de
tensions d’où l’on distingue les clients BT principalement pour l’utilisation domestique, les
clients MT pour les industriels et enfin les clients HT pour usage spécial (giga concert à
Mahamasina par exemple).

d. La filière métiers transverses

Les métiers transverses constituent un maillon essentiel de la réalisation des ambitions
stratégiques et de redressement de la JIRAMA. Leur contribution au quotidien permet de
l’accompagner au mieux dans ses évolutions et la mise en place de son projet industriel. Ces
métiers comprennent le Marketing, la finance, le système d’Information, les relations humaines,
la Recherche & Développement, la communication, la comptabilité, les achats, …

Rapport de stage – MBA 16 356 10

4. Objectif :
La JIRAMA a pour objectif principal de fournir des produits et services de qualité aux clients
avec de coût minimum et de quantité suffisante

Section II : Organisation générale de la Société JIRAMA

1. Environnement interne global

a. Les ressources humaines

La Jirama compte actuellement 5886 employés. Son personnel bénéficie d’une expérience
unique de plus de trente cinq ans dans la production d’électricité ainsi que la production et
traitement d’eau potable. Exploitation, expertise technique, pilotage de projets, management
d’équipes…, la JIRAMA rassemble des compétences riches et variées.

b. Organisation et organigramme
La Jirama est une société anonyme de droit commun détenue entièrement par l'État Malagasy.
Elle est dirigée par un Conseil d'administration auquel répond le Directeur Général. Il est nommé
par le Ministère chargé de l'énergie.
Le Conseil d'administration est composé des représentants de l'État - notamment des ministères
de tutelle - et des représentants des employés. L'organisation de la Jirama reflète ses deux
grandes activités que sont l'eau et l'électricité. L'entreprise déploie aussi parallèlement une
organisation géographique faite de directions interrégionales dans chacune des six provinces de
Madagascar.

c. Les ressources en capitaux

La Jirama, dont le capital est d'environ 17,53 milliards d'Ariary (87,6 milliards de Fmg) est
détenue entièrement par l'État Malagasy.

d. Les autres ressources

 Matières premières : la société utilise comme matières premières de l’énergie non
renouvelable tel que le gasoil et le fuel lourd et de l’énergie renouvelable dont l’eau pour
l’énergie hydraulique.

 Usines et sites d’exploitation : la société possède des centres de productions éparpillés dans
les six provinces de Madagascar. Parmi lesquels, on distingue selon leur importance les grands,
les petits et moyens centres de production. Les anciennes infrastructures concernent les usines de
production d’énergie hydraulique mais les investissements récents sont du type central
thermique.

e. Les tiers
 Les clients : ceux-ci peuvent être catégorisés en quatre segments dont clients particuliers, les
collectivités, l’administration et les usagers spéciaux.
 Les fournisseurs : selon le marché concerné, la JIRAMA traite avec des fournisseurs de biens
matériels ou prestataire de services, locaux ou internationaux.

Rapport de stage – MBA 16 356 11

 Organigramme de la société JIRAMA
Rapport de stage – MBA 16 356 12
2. Environnement externe global

a. Environnement économique
La JIRAMA occupe une position stratégique dans l’économie nationale du pays car en assurant
le monopole de la production d’énergie et l’alimentation en eau industrielle, le fonctionnement
de tant d’activités dépend d’elle. L’énergie est le moteur de développement. La JIRAMA, de par
ses activités, est l’une des piliers du développement du pays.

b. Environnement social
Du point de vue social, la Jirama contribue au confort de la population en leur procurant l’eau
pour l’hygiène et le besoin quotidien ainsi que l’électricité pour l’éclairage et l’énergie
nécessaire à leur travail.

c. Environnement juridique
En général, le cadre juridique de la société est constitué par les lois et règlements en vigueur sur
le territoire malagasy.

d. Environnement politique
Vu que l’État Malagasy est majoritaire dans les actions de la JIRAMA, la vie de cette société
dépend impérativement de la vie politique, de la conjoncture économique et sociale de
Madagascar.

e. Environnement technologique
Étant une société de grande envergure, la JIRAMA ne peut échapper à l’avancée des nouvelles
technologies dans tous ses domaines d’activité. A cet égard, la société adopte les nouvelles
technologies de l’information et de la communication dans l’exécution quotidienne de ses
missions. En outre, dans le souci du développement durable, la société envisage de réorienter sa
production par les énergies renouvelables dont : les énergies solaires, éoliennes, photovoltaïques
et la géothermie profonde dont les sources pratiquement inépuisables et leur utilisation ne pollue
pas l'atmosphère.

f. Environnement concurrentielle
Détenant le monopole de la production, le transport et la distribution de l’électricité et de l’eau
potable sur le territoire malagasy, la JIRAMA n’a pas de concurrent de son envergure.
Néanmoins, des concurrents directs de petites tailles existent sur le marché et opèrent surtout
dans les zones rurales. Ceux-ci opèrent dans une localité bien déterminée, en production
artisanale pour une consommation locale. Cependant, la plupart d’entre eux collaborent avec la
Jirama soit par la vente de leur production soit par la location de leur centre de production.
Les concurrents indirects en matière d’énergie consistent essentiellement les ventes de groupes
électrogènes, d’équipements pour les photovoltaïques solaires et d’équipements éoliens.

Rapport de stage – MBA 16 356 13

Section III : Le Département Planification et Développement des Réseaux

1. Présentation
Le stage se déroule au sein du Département Planification et Développement des Réseaux ou
DPDR, rattaché à la Direction Distribution Électricité (DDE). Cette dernière a pour
mission l’appui technique aux Directions Inter Régionales sur l’exploitation, la maintenance et le
développement des réseaux de distribution électricité.
Ce département DPDR est composé de deux (02) services dont le Service Planification des
Réseaux (SPR) et le Service Amélioration Rendement Électricité (SARE).

Département Planification et
Développement des Réseaux (DPDR)

Service Amélioration Service Planification Responsable Gestion des

Rendement Électricité (SARE) des réseaux (SPR) données

Responsable
Responsable Amélioration Responsable Suivi,
Développement des
Rendement des Réseaux BT contrôle et coordination
Réseaux BT
des actions d’amélioration
des rendements et de
Responsable Amélioration Responsable développement des
Rendement des Réseaux MT Développement des réseaux de distribution
Réseaux MT
(Poste actuel du stagiaire)
Organigramme du Département Planification et Développement des Réseaux

2. Missions et attributions des services du DPDR

a. Service Amélioration Rendement Électricité (SARE)

Ce service est chargé de :
 Concevoir, développer et gérer les outils (logiciels) de calcul des pertes des réseaux de
distribution
 Appuyer les exploitations dans les travaux de traitement des données de calcul des pertes des
réseaux de distribution à l’aide des logiciels spécialisés
 Identifier les points faibles des réseaux en matière de pertes (techniques et non techniques) et
de chute de tension
 Élaborer toutes les actions qui contribuent à la diminution des pertes (techniques et non
techniques) à travers des études technico-économiques
 Faire le choix des différentes solutions en fonction des coûts et des résultats escomptés

Rapport de stage – MBA 16 356 14

 b. Service Planification des Réseaux (SPR)
Ce service a pour attribution :
 Effectuer des études de prévision et répartition des charges à transiter dans les équipements
des réseaux de distribution
 Faire des études de conception et de planification des réseaux de distribution à partir d’un
processus de développement des réseaux bien défini et à l’aide des logiciels spécialisés
 Définir les critères de choix de la stratégie à travers des paramètres technico-économiques :
 Qualité de fourniture d’énergie
 Pertes d’énergie
 Coûts d’exploitation
 Couts d’investissement
 Dresser les plans d’actions d’investissements neufs à court et moyen termes

Section IV : L’agence des 67Ha

L’agence des 67Ha est concernée par le sous-projet. Avec un effectif de 150 agents, rattachée à
la Direction interrégionale Tana 2 et orchestré par un chef d’agence, elle comprend six (6)
services à savoir : électricité, eau, commercial, informatique, ressources humaines et
comptabilité.
Spécifiquement, le service électricité intéresse le présent sous-projet. Notons que ce service
s’occupe uniquement des clients BT. Son organisation est représentée en partie par
l’organigramme ci-après.

DIR TANA 2

Chef d’Agence

Service Service Eau Service Service Service RH Service

Électricité commercial Informatique comptabilité

Responsable
maintenance
Responsable
neuf

Chef de chantier

Équipe Équipe

Monteur II Monteur II
Monteur I Monteur I

Partie de l’organigramme de l’agence 67Ha

Rapport de stage – MBA 16 356 15

Section V : Résumé du projet

Intitulé du projet : « Passage à 20 kV des réseaux 5kV - en vue de l’amélioration du

rendement de réseau de distribution d’électricité dans les secteurs (16 –
17 – 18).»
Initiateur du projet : Le Département Planification et Développement des Réseaux (DPDR)
Date d’initiation : Octobre 2011
Localisation : Quartier des 67 ha dans la commune urbaine d’Antananarivo.

Résumé du projet

1. Contexte
La situation actuelle de la JIRAMA ne satisfait pas encore l’ensemble de sa clientèle. Ainsi, un
plan de redressement est conçu afin d’y remédier. Dans ce sens, la JIRAMA et ses employés
fournissent beaucoup d’efforts pour atteindre ses objectifs. Des travaux ont été réalisés, d’autres
sont en cours d’exécution et certains d’entre eux sont encore en phase de projet. Vu que ce plan
de redressement est composé de plusieurs programmes, sa réalisation qui est en état
d’avancement nécessite un délai.
Le projet de « Passage à 20 kV des réseaux 5kV - en vue de l’amélioration du rendement de
réseau de distribution d’électricité dans les secteurs (16 – 17 – 18)» s’inscrit dans le cadre des
programmes concourant au plan de redressement de la JIRAMA si bien qu’il est classé de sous-
projet.

2. Justification
Dans ces derniers temps, une baisse de tensions accompagnée quelquefois de coupure
d’électricité a été constatée partout. Cette fluctuation de courant électrique engendre des
dérangements vis-à-vis de la clientèle. D’un côté, cela entraine la détérioration des appareils.
D’un autre côté, cela cause l’interruption des activités économiques, sans parler de l’insécurité
par manque d’éclairage.
Or, cette perturbation est provoquée d’une part par une saturation des lignes des réseaux MT,
c'est-à-dire plus de 100% par rapport (à l’intensité admissible du conducteur)à la norme
caractéristique des câbles en dépit de l’utilisation de câble 117² alu qui est le maximum pour
cette distribution. Et d’autre part, par l’augmentation des pertes techniques et non techniques.
Techniquement, l’amélioration du rendement des réseaux de distribution MT remédie à ces
perturbations. Cette action élimine également les pertes non techniques. A cet égard, apporter
des solutions à ces situations inconfortables constitue la raison d’être de ce sous-projet. Il
s’inscrit d’ailleurs parmi les priorités zéro de la société.
Notons aussi que la localité héberge bon nombre de bâtiments importants. Particulièrement, le
nouveau bâtiment de l’INSCAE s’y trouve (secteur 18). La raison du délestage actuel est
indépendante de cette justification.

3. Problématique
Pour la localité donnée, le volume d’énergie demandé est plus important par rapport à la
capacité du réseau de distribution MT. Qui plus est, le réseau est actuellement à l’état critique
(vétuste et détérioré) et nécessite une remise en état.
Rapport de stage – MBA 16 356 16
4. Objectifs
Satisfaire la clientèle en fournissant de l’énergie en quantité suffisante et offrir une bonne qualité
de service. Contribuer à l’atteinte des objectifs du plan de redressement.

5. Méthodologie
Exploiter les informations disponibles dans la base de données existantes : au niveau du DPDR
et de l’agence, exploiter les données d’ingénierie technique de l’équipe du DPDR sur l’ensemble
des opérations, établir les prévisions des productions et financières de façon à anticiper les
éventuelles risques.

6. Cadre logique
Voir annexe 1.

7. Hypothèse
La Jirama tient le monopole du marché. La fixation des prix se fait selon le contexte politique,
économique et social. Le délestage est conjoncturel car il est dû à l’insuffisance de production
d’énergie.

8. Résultats attendus
Hausse de rendement des réseaux de distribution. Récupération des pertes et énergies
consommées mais non enregistrées.

9. Impacts escomptés
Satisfaction de la clientèle. Prospérité économique de la localité. Stabilité sociale : sécurité et
confort.

Mots clés : distribution – réseaux MT – réseaux BT – rendement – perte technique/non

technique – saturation ligne – Zone tarifaire – Énergie livrée au départ.

Rapport de stage – MBA 16 356 17

 PARTIE II

L’OBJET DU STAGE

L’objet du stage se rapporte à l’étude de préfaisabilité du sous-projet « Passage en 20kV des

réseaux 5kV secteur : 16 – 17 – 18 » dont le travail inclut : une étude de marché, une étude
technique et une étude financière.

SECTION I : Étude de marche

L’étude de marché revient à diagnostiquer l’environnement du sous-projet afin d’en ressortir

tous les éléments nécessaires au prise de décision de sa mise en œuvre. En fait, le but est
d’asseoir le projet par rapport à son milieu d’implantation. Cette étude conduit, dans un premier
temps à l’évaluation des risques ainsi que des potentiels stratégiques et opérationnels concernant
le sous-projet. Mais elle permet ensuite à l’orientation des actions relatives.
L’approche adoptée pour cette étude étant le tableau SWOT en annexe 2 et interprétée comme
suit :

1. Environnement spécifique externe

Le diagnostic à l’externe prend en compte les facteurs de la macro et du micro-environnement en
vue d’identifier les risques (menaces) et les attraits (opportunités) liés à ces derniers.

a. Macro-environnement
Vu les cités et immeubles d’habitation qu’elle abrite, la localité est très peuplée. En outre, la
zone est très fréquentée en raison des bâtiments administratifs, des établissements de formation
et de services ainsi que des diverses activités commerciales qui y sont implantés. Effectivement,
la zone connaît non seulement une forte concentration urbaine mais aussi un important flux
humain.

Le secteur tertiaire y est très développé tandis que le secteur secondaire est quasi-inexistant. La
plupart des activités de la localité touche le service : formation, salon de coiffure et esthétique,
cybercafé, grande épicerie, hôtellerie, …

Le niveau socio-culturel de la population locale est surtout marqué par le monde citadin : style
de vie moderne avec utilisation des appareils électroménagers et des NTIC, habitude routinière
voir quelquefois sophistiquée.

En somme, la localité renferme une multitude d’activité socio-économique avec un bon nombre
de bénéficiaires.

Compte tenu de ces arguments, l’enjeu repose sur l’importance du nombre d’abonnés assimilé au
nombre de compteurs dans le sens de maximiser le volume des ventes. L’action revient à
optimiser les quantités consommées par les clients actuels en rehaussant le rendement du réseau
de distribution.

Rapport de stage – MBA 16 356 18

Quant au risque, le vol de courant et le vol de câble étant les problèmes fréquemment rencontrés.
Par contrainte de se conformer au plan d’urbanisme, il est souvent obligé de pratiquer les
branchements en cascade ou en parasites.

b. Micro-environnement
Le micro-environnement repose sur l’évaluation de l'importance du marché auquel la demande,
l’offre et la concurrence constitue les éléments d’étude.

i. La demande
L’estimation de la demande est obtenue à partir de la prévision des charges électriques mesurées
en kWh et la prévision des abonnés.
Les premières correspondent à la puissance injectée en MT et BT pendant les heures de pointe
c’est-à-dire entre 7h30 et 19h. Quant au nombre d’abonnés, il est assimilé au nombre de
compteur.
Les statistiques de vente recueillies auprès de l’agence des 67 Ha serviront de données. La
variable expliquée est le volume de pointe et les variables explicatives sont la vente et le nombre
d’abonnés.

Mettant en application la discipline « Méthodologie de l’Information » étudiée au module 5 et se

servant de l’outil informatique Windev14, j’ai développé un logiciel de prévision à partir de la
régression linéaire et optimisation de programmation linéaire.

Ce logiciel a permis de traiter les données statistiques de l’agence (annexe3) afin de les
consolider en données de bases, récapitulant les trois dernières années dans le tableau 3.

Données de base pour l’estimation

Volume (kWh) CA HT Moyenne/Année Nbr CTR

Année
(kWh)
Pointe Vente Abonnées

2008 65 401 534 21 337 483 802 5 450 128 42 441

2009 62 328 509 21 154 435 458 5 194 042 43 722
2010 66 999 420 21 799 949 761 5 583 285 45 748
2011 A FIN
JUILLET 40 761 493 13 241 760 083 5 823 070 47 257

La prévision se calcule ensuite à partir de ces données de base. Attendu que le volume de pointe
connaitrait une amélioration de 10% par rapport au rendement actuel et que le nombre de
nouveaux branchements serait de 15 par an, les prévisions pour les dix prochaines années
s’estimeraient à :

Rapport de stage – MBA 16 356 19

Prévision des charges électriques, des ventes et des abonnées

Année Volume (kWh) CA HT Nbr CTR

Pointe Vente Abonnées
2012 64786678.92327 14882283663 45862
2013 64852254.89257 14143829698 46191
2014 64917830.86187 13405375732 46519
2015 64983406.83118 12666921767 46847
2016 65048982.80048 11928467802 47175
2017 65114558.76978 11190013837 47503
2018 65180134.73909 10451559871 47831
2019 65245710.70839 9713105906 48159
2020 65311286.67769 8974651941 48488
2021 65376862.647 8236197976 48816
2022 65442438.6163 14882283663 49144

ii. L’offre
Les secteurs (16-17-18) sont catégorisés dans la zone tarifaire 1 c’est-à-dire que ses sources de
départ sont alimentées par de l’énergie hydro-électrique. Ces secteurs se situent dans la zone
interconnectée d’Analamanga dont les centres de production sont Andekaleka, Mandraka,
Antelomita, Sahanivotry.
Actuellement, à défaut de quantité suffisante d’eau pour faire fonctionner les turbines, ces
centrales hydrauliques n’arrivent pas à produire l’énergie dont ont besoin ces zones tarifaire 1.
En d’autre terme, l’offre dans ces secteurs ne couvre pas la demande. Pour cette raison, le
délestage persiste encore faute de moyens pour augmenter la production bien qu’il soit organisé
pour ne pas alourdir ses effets.
Par ailleurs, l’état des réseaux de distribution d’électricité dans ces secteurs est critique car
certains de ses éléments sont détériorés et la plupart sont vétustes.
Rencontrant récemment de sérieux problèmes et faisant la réclamation des abonnés de ces
secteurs, l’amélioration de ces réseaux est primordiale surtout avant que cette situation ne
s’empire.
Malgré que cette amélioration de réseaux ne supprime pas le délestage, elle contribue à gérer
l’insuffisance par un minime gain d’énergie (récupération des pertes) et par l’amélioration des
conditions de distribution (stabilité tension).

Une réorganisation des pratiques commerciales est également à pourvoir car l’amélioration de
l’accueil des clients en agence fait partie intégrante de l’offre.
En ce qui concerne les conditions de l’offre, la JIRAMA pratique actuellement la vente à perte
car la société a réclamé une hausse de 8% en avril dernier, et que l’État ne l’ait pas encore
accordée.

Rapport de stage – MBA 16 356 20

 iii. La concurrence
La concurrence directe est inexistante dans le domaine de ce sous-projet.
Par contre, la concurrence indirecte est représentée par la vente de matériels pour les énergies
renouvelables sur le marché : plaque solaire, éolienne. Ces produits sont à la portée des
consommateurs car il y a les petits articles abordables comme ceux de « Tough stough » et aussi
des équipements plus importants comme ceux de « HIMASTAR SOLAR », « Guilmann »,…
D’autre part, la vente de groupes électrogènes s’aligne à la concurrence indirecte. En revanche,
celle-ci constitue toujours un investissement vu le prix de ces machines, le carburant et les
accessoires pour la maintenance.

2. Environnement spécifique interne

Le diagnostic interne intègre l’analyse des différents organes intervenant dans l’exécution de ce
sous-projet. Cette démarche sert à identifier les forces et faiblesses de la société face à la mise en
œuvre de ce sous-projet. Particulièrement, le département DPDR et l’agence des 67Ha sont les
concernées et seulement, les contextes et procédures y afférents seront considérés.

a. Activités principales
Les activités du département DPDR sont essentiellement orientées à la Planification de réseaux
et à l’Amélioration de rendement, correspondant respectivement aux services SPR et SARE.

Ces services rencontrent souvent des difficultés au niveau de la collecte des données. Pour
illustration, les informations recueillies au sein d’une source donnée concernant l’énergie livrée
sont dépourvues de détails (données brutes). En effet, pour une zone interconnectée, la
détermination des parts de chaque centrale de production reste imprécise. Il est ainsi compliqué
pour les responsables techniques de définir avec précision les éléments rentrant dans la
composition de coûts de l’énergie. Il s’ensuit alors pour les responsables financiers de se suffire
à utiliser ces données et de s’exposer au risque de les mal interpréter dans la définition des coûts.
D’autant plus qu’entre ces responsables financiers et techniques, l’échange concret et cohérent
de données est déficient. Ainsi, le problème concernant la définition des coûts perdure. Sans tenir
compte des lourdes procédures relatives à la collecte d’information engendrant des pertes de
temps.
Pareillement, les outils informatiques utilisés au niveau de ces services causent des difficultés.
Le logiciel du SIG est par exemple sous exploité car il est seulement utilisé comme SIG
bureautique pour l’élaboration de carte. De même pour le logiciel Neplan qui est à la fois sous
exploité, d’une version antérieure et que les modules sont incomplètes.
Effectivement, ces obstacles affaiblissent le DPDR dans l’accomplissement de ses missions.

Ce sous-projet vise dans ce sens, non seulement d’être un outil orientant les responsables
techniques et financiers afin de remédier à ces difficultés, mais aussi d’être un recueil reflétant la
situation des missions et conditions de travail du DPDR.

b. Activités de soutien
Dans l’exercice de ses attributions, le DPDR collabore avec des services auxiliaires. Or,
certaines contraintes liées à ces services handicapent le DPDR, notamment au niveau :

Rapport de stage – MBA 16 356 21

 i. Ressources humaines
Certes, les agents du DPDR prouvent leurs compétences mais certaines situations ralentissent
leurs actions. Tel est le cas de la forte concentration des responsabilités hiérarchiques suscitant la
procédure très compliquée lors de nouveau branchement ou aussi le problème de carburant lors
des déplacements des agents. En outre l’absence de petite réunion de travail avec les exécutants
entraine le manque de cohérence dans l’exécution des tâches.
Ces problèmes engendrent à la fois des pertes de temps et une perturbation du planning. Des fois,
ces situations sont aussi source de corruption.

Quant aux agents de l’agence, le manque d’effectifs affecte leur organisation dans
l’accomplissement de leurs missions.

ii. Approvisionnement
La procédure d’acquisition de matériel pour le nouveau branchement est très compliquée
entrainant ainsi une perte de temps et devient source de corruption. D’autre part, la controverse
concernant la décision d’approvisionnement entre la validation technique et l’approbation de prix
par les deux responsables affecte la qualité des matériels et peut aussi être source de corruption.

iii. Communication
L’accès aux informations sur l’Intranet de la JIRAMA ne requiert pas d’authentification si bien
que la confidentialité des données d’une direction n’est pas respectée. Il se peut que des agents
mal intentionnés manipulent ces données et cela provoque des désordres dans l’organisation
générale de la société.
La communication interne concerne seulement les agents ayant accès à l’e-mail. Ainsi, ceux qui
n’ont pas de connexion semblent exclus de l’organisation et ne connaissent ni l’objectif du
département ni l’objectif général de la JIRAMA.

iv. Système d’Information

La base de données de la société est non intégrée d’où le risque de non fiabilité des données. De
plus, l’existence des données redondantes compromet l’interprétation de celles-ci.
D’autre côté, la faiblesse de la vitesse de connexion perturbe la sauvegarde des données et limite
la mise à jour de ces dernières.

v. Finance et comptabilité
En ce qui concerne l’élaboration du budget, la plupart des responsables qui les établissent ne
comprennent pas l’objectif général de Jirama si bien qu’ils pratiquent le pilotage à vue.
Au niveau du service recouvrement, les données non à jour ou faussées engendrent des erreurs
de facturation ou des relances pour des factures déjà payées : ces cas causent le mécontentement
des clients.
Enfin, la différence entre les dates de relevé d’index compteur d’abonnés et celui de centre de
production par l’agence entraine un écart entre les valeurs de factures enregistrées et énergie
consommée. Cette situation provoque une anomalie sur le compte de résultat d’exploitation.

vi. Infrastructure et logistique

Pour les matériels de distribution du réseau (poteaux, fil), les branchements en cascade et
parasite permettent de réduire leurs quantités mais augmentent les pertes techniques.
Au niveau de l’agence, l’insuffisance des dispositifs de dépannage retarde d’intervention en cas
de panne, ce qui est source de mécontentement des clients.
Rapport de stage – MBA 16 356 22
 vii. Commerciale
L’insuffisance de logistique de vente au niveau de l’agence occasionne des situations gênantes
car d’une part, une seule caisse est disponible pour le paiement des factures entrainant ainsi une
longue file et des pertes de temps pour les clients. D’autre part, la base de données commerciale
n’est pas performante engendrant des fois des anomalies sur les comptes des clients (historique
de payement, montant de facture erroné).

3. Synthèse d’étude de marché

Cette étude de marché a permis de ressortir les grandes lignes pour l’audit interne ultérieur à
savoir l’allègement de procédures de chaque direction, l’amélioration des matériels et
équipements, le recyclage des agents des unités avec la mise en place de gestion des
connaissances et savoirs et enfin, la restructuration du système d’information.

Rapport de stage – MBA 16 356 23

Section II : Étude technique

1. Définitions de quelques termes techniques

 Perte technique : est la diminution d’énergie livrée au réseau par rapport au départ durant le
transport de celle-ci. Les principales causes en sont : la résistivité des câbles (perte en ligne), la
perte de transformateur, utilisation de cos inadéquat par les abonnés MT, les vols de courant,
existence de mauvais branchements (cascade, parasite,…), compteur bloqué, usage des
transformateurs statiques, pratique de soudure électrique par le client.
 Perte non technique : est caractérisée par les énergies consommées non enregistrées, dont les
causes sont : les factures impayées ou falsifiées, l’erreur de lecture des index de compteur, le
listing des abonnées non à jour, les vols de courant et fraude, existence de mauvais branchements
(cascade, parasite,…),
 cos : facteur de puissance
 Départ : C’est un point où l’énergie est livrée pour être distribuée, il constitue la source du
secteur considéré
 Cascade : nouveau branchement pour un nouveau client effectué par la Jirama partant d’un
câble d’arrivé (avant compteur) du branchement d’un abonné donné
 Parasite : nouveau branchement effectué par l’abonné lui-même, partant d’un câble sortant de
son compteur pour un autre client
 Zone interconnectée : c’est une zone où est installée un bouclage. C'est-à-dire que le système
possède une grande souplesse d’exploitation car en cas de panne, une permutation de source est
possible.
 Zone tarifaire : regroupement des zones selon la source de production (hydraulique,
thermique, location ou achat)
 Renforcement de ligne : action de remplacer un câble par un autre de section plus grande
 Saturation ligne : le câble utilisé est inadéquat par rapport à la tension qu’elle transporte le
courant qui traverse le conducteur dépasse de son intensité admissible
 Rendement : rapport exprimé en pourcentage entre la production et la vente

2. Raisons du choix de la localité

Le choix du lieu de ce sous-projet ne se fait, ni au pif, ni à la volée, ni à l’aveuglette. De
nombreuses raisons aussi importantes les unes que les autres justifient ce choix, entre autres :
 Le nombre de demandes en cours est considérable pour les nouveaux branchements BT :
certaines demandes sont déjà payées mais les travaux ne sont pas encore réalisés, dont la plupart
ont été déposées il y a deux ans. Selon les données collectées le 28/10/2011, on compte
810 demandes enregistrées.
 Les pertes techniques et non techniques sont très énormes dans cette localité.
 Les coupures sont très fréquentes et elles sont dues aux pannes sur réseau MT. Selon toujours
les données collectées le 28/10/2011, 152 coupures sont enregistrées.
 Les réclamations reçues sont nombreuses. Pour illustration, les abonnés ont récemment
organisé une manifestation pour exprimer leur mécontentement suite à de très grave fluctuation
de tension le 29/10/2011. Cet incident avait causé d’énormes dégâts matériels s’évaluant à des
Rapport de stage – MBA 16 356 24
 millions d’Ariary. De plus, la mauvaise qualité de service due au nombre insuffisante de caisse,
est à l’origine d’une longue file d’attente pour le paiement des factures, empire la situation.
 La prévalence de l’insécurité due à la diminution de nombre d’éclairage public fonctionnel
suite à la baisse de tension.
 Les transformateurs installés dans la localité sont saturés. Le tableau ci-après illustre la
situation concernant ces transformateurs. Cette saturation est affirmée par un transformateur
court-circuité à Itaosy en secteur 16 le 31/10/2011. Ainsi, le remplacement de ces
transformateurs est prioritaire.
 La saturation des lignes des réseaux de distribution, due d’un côté par la vétusté de ces
infrastructures et de d’un autre côté par l’incompatibilité entre la quantité trop grande d’énergie
demandée et la capacité insuffisante de transport des lignes.

Situation des transformateurs saturés

N° Puissance Tension Coefficient Date de S/Station

Départ Quartier Priorisation
Poste kVa secondaire d'utilisation mesure rattachée

Tana-Ouest
16 354 630 67 ha NORD EST B2 100 12/07/11 0
352 160 67 ha B2 123 19/07/11 0
17
123 250 Isotry B1 118 10/08/11 0
455 100 Ambilanibe B2 114 12/07/11 1
553 160 Ambilanibe B2 98 12/07/11 1
103 160 Andranomanalina B2 103 11/03/11 1
18
213 160 Andranomanalina B1 90 10/08/11 1
200 250 Andranomanalina B2 96 04/02/11 1
293 160 Ampefiloha Ambodirano B1 135 09/08/11 0

3. Raison du choix technique (passage en 20 kV)

L’amélioration du rendement de réseau de distribution requiert nécessairement l’une des deux
variantes techniques suivantes :
- soit le passage en 20 kV des réseaux 5kV,
- soit le renforcement des lignes.
La première opération permet d’augmenter la tension du courant électrique et en même temps
d’améliorer les réseaux de distribution tandis que la seconde vise seulement à améliorer les
conditions de transport de l’énergie.

D’abord, il convient de définir que les critères de choix portent sur l’accroissement de rendement
en procédant à :
(1) la diminution des pertes techniques
(2) et la diminution de baisse de tension des réseaux MT.

Étape 1 : constatation de la situation actuelle

Les pertes techniques mesurées au compteur de la sous-station Tana-Ouest correspondantes à
l'ensemble des réseaux MT (N° 16 - N°17 - N°18) pendant les heures de pointe sont indiquées
dans le tableau suivant :
Rapport de stage – MBA 16 356 25
Rendement standard

Ppointe P Rendement Rendement standard

MW MW % %

10,195 1,081 89,40 93,00

Ces données reflètent la situation actuelle. Ces informations signifient que la perte globale pour
les réseaux MT c’est-à-dire au niveau ligne et transformateur est de 7%.
Pourtant, les pertes enregistrées sont énormes, allant jusqu’à 10% selon le tableau.
Conséquemment, le rendement diminue car on n’obtient que 89.40% seulement contre la norme
93%. Ce rendement est faible par rapport au standard.

Étape 2 : évaluation critère (1) _ diminution des pertes techniques

Dans l’étape suivante, les résultats de l’analyse technique effectuée sur l'ensemble des réseaux
MT (N° 16 - N°17 - N°18) relatifs à l’évaluation des pertes par départ selon le procédé
d’amélioration sont comparés dans le tableau 6 :

Compte tenu de ces chiffres, on constate que les pertes sont minimales dans la colonne
correspondante à l’action de passage en 20kV : entre 0,106 et 0,128 par rapport à la situation
actuelle : entre 0,237 et 0,701. Manifestement, le rendement s’accroit quand les pertes
diminuent. Ainsi, le passage en 20kV offre l’opportunité d’obtenir un rendement maximal : plus
de 96% ce qui est supérieur au standard.
Bref, ces interprétations prouvent pour les trois départs que l’opération de passage en 20 kV est
avantageuse du point de vue diminution de perte.

Étape 3 : évaluation critère (2) _ diminution de baisse de tension des réseaux MT

Quant aux analyses liées à la baisse de tension, le principe repose sur l’évaluation de la tension
électrique arrivée au bout de ligne c’est-à-dire à la ligne de distribution la plus éloignée.
En effet, la résistivité des câbles consomme une infime partie de la tension qu’elle transporte. Ce
qui explique l’écart observé entre la tension mesurée à la source de départ et celle mesurée en
bout de ligne.
Cette perte due à la résistivité est fonction de la tension car plus la tension qui passe par le réseau
de distribution est élevée, plus la perte diminue. En d’autre mot, la perte est inversement
proportionnelle à la tension. Cette théorie est vérifiée par la formule suivante :

Pertes(t) =

Où P(t) est la puissance injectée c'est-à-dire la puissance appelée par les abonnés,
U res est la tension au réseau

Rapport de stage – MBA 16 356 26

Le tableau 7 exprime les résultats de mesure de tensions au niveau de réseaux de distribution MT
(N° 16 - N°17 - N°18) relatifs aux variations de tension de départ et celui d’arrivée au bout de
ligne. Ces résultats sont comparés par départ selon le procédé d’amélioration.

Rapport de stage – MBA 16 356 27

 Tableau 6 : Comparaison des résultats de pertes par départ

Ppointe MW P MW Rendement %
Départ
Actuelle Renforcement Passage 20 kV Actuelle Renforcement Passage 20 kV Actuelle Renforcement Passage 20 kV

N° 16 3,675 3,505 3,290 0,701 0,503 0,128 74,55 85,65 97,08

N° 17 3,040 2,969 2,889 0,237 0,139 0,106 23,74 95,32 96,33

N° 18 3,480 3,375 3,232 0,413 0,253 0,122 51,78 92,50 96,23

Tableau 7 : Comparaison des variations de tensions de bout de ligne

Écart admis
Tension mesurée au de départ (V) Tension au bout de ligne (V) Écart en % au bout de ligne
(%)
Départ
Actuelle Renforcement Passage 20 kV Actuelle Renforcement Passage 20 kV Actuelle Renforcement Passage 20 kV

N° 16 5272 5272 20474 4478 4670 20296 - 10,44 - 6,60 1,48

-3
N° 17 5272 5272 20474 4853 4956 20374 - 2,94 0,88 1,87

N° 18 5272 5272 20474 4649 4783 20330 - 7,02 - 4,34 1,65

Rapport de stage – MBA 16 356 28

Rapport de stage – MBA 16 356 29
En considérant ces éléments, la dernière colonne montre que la tension baisse de 3% par
rapport à celle de départ. Pourtant, cette diminution atteint présentement les 10% pour le
départ N°16 et 7% pour celui du N°18. A contrario, comparé à l’écart standard (-3%), la
colonne d’action de passage en 20kV présente des gains car l’écart est positif : entre 1,48 et
1,85. C'est-à-dire que la perte de tension y est insignifiante car la résistivité des câbles est
minime.
Ces informations confirment pour les trois départs que l’opération de passage en 20 kV
s’avère une fois de plus intéressante.

En somme, le premier choix technique qui est l’action de « Passage en 20 kV des réseaux
5kV » est retenu car c’est la solution adéquate en vue de réparer la situation actuelle. Les
critères d’évaluation technique pour un meilleur rendement sont satisfaits par ce premier
choix : perte technique minimale et diminution de baisse de tension.

4. Processus de production
Le processus comprend essentiellement les étapes suivantes : la production d’électricité
proprement dite, le transport et la distribution de celui-ci jusqu’aux consommateurs.
a. La production
L'énergie électrique est produite dans la centrale à l'aide de générateurs qui sont des appareils
transformant l'énergie mécanique en énergie électrique à un niveau de tension inférieure ou
égale à 20.000 Volts. En général, pour des raisons techniques et environnementales, les
centrales sont installées dans des endroits éloignés des agglomérations.
Le passage du courant électrique dans les conducteurs (câbles, fils électriques) engendrent des
pertes d'énergies dues aux résistances de ces conducteurs. Pour une même puissance à
transporter, plus la tension de service est élevée, moins ces pertes sont faibles. Ainsi, avant
que l'électricité ne quitte la centrale, elle passe par un transformateur élévateur, en vue d'en
augmenter le niveau de tension.

Schéma de principe de la production, du transport et de la distribution de l'électricité

Rapport de stage – MBA 16 356 30
 b. Le transport
Classement des installations électriques en fonction des tensions
 Basse tension (BT) : tension inférieure ou égale à 1000V
 Moyenne tension (MT) : tension comprise entre 1000 et 50.000V
 Haute tension (HT) : tension supérieure à 50. 000V

Une fois produite, l'électricité doit être acheminée vers les différents lieux d'utilisation par
l'intermédiaire d'une ligne de transport. Les lignes de transport à haute tension sont supportées
par de grands pylônes d’acier. A titre d'exemples :
 L'énergie produite par la centrale d'Andekaleka est transportée vers Antananarivo sous une
tension de 138 000 volts
 Celle produite par la centrale de Namorona est transportée vers Fianarantsoa sous une
tension de 63 000 volts

L'énergie électrique arrive ensuite dans une Sous-station (poste de transformation et de

répartition), qui convertit la haute tension en moyenne tension, avant d'être répartie sur le
réseau de distribution.

Cependant, certains centres d'exploitation n'ont pas de lignes de transport. L'énergie électrique
est directement acheminée vers le réseau de distribution, après avoir subie une transformation
en MT. Ceci dépend notamment de l'emplacement de la Centrale et de la puissance à transiter.

c. La distribution
Des départs de ligne moyenne tension (MT) partent de la sous-station (qui fait partie du
réseau de transport) pour desservir les agglomérations environnantes. Les niveaux de tension
de ligne MT qui existent actuellement à la JIRAMA sont de :
5 kV - 5,5 kV - 15 kV – 20 kV - 30 kV et 35 kV

La tendance actuelle est la normalisation des tensions MT en 20.000 volts.

Les lignes électriques du réseau de distribution peuvent être aériennes c'est-à-dire suspendues
par des poteaux électriques en béton, en bois, en métalliques, ou souterraines c'est-à-dire
enfouies sous terre.
La moyenne tension (MT) est ensuite transformée en basse tension (BT) par des postes de
transformation MT/BT installés dans différents endroits.
Les branchements d'abonnés sont raccordés à partir des lignes basses tensions issues de ces
transformateurs. Les tensions sont actuellement normalisées à 230 volts pour les
branchements monophasés, et de 230/400 volts pour les branchements triphasés (230 volts
entre une phase et le neutre, 400 volts entre deux phases différentes).

Chaque branchement d'abonné est équipé d'un compteur électrique afin de mesurer la
consommation d'énergie.

Rapport de stage – MBA 16 356 31

 d. Description technique

Description technique de la répartition de l’énergie

Le groupe GR produit l’énergie Wa et W G1 dans lesquelles l’énergie Wa (énergie auxiliaire)

sert l’énergie nécessaire au fonctionnement du centre de production et W G1 est la source
propre de Jirama en la soustrayant avec la perte ΔWTR d’où l’énergie livrée WG2 en réseau.

Les deux énergies Wloc et Wach, location et achat, sont utilisées pour renforcer la production et
leur assemblage devient l’énergie WA livrée en réseau de distribution Moyen tension (MT).

Notons que chaque circuit au sein d’un réseau a sa perte technique indiquée par le symbole,
l’énergie WD et WB sont les énergies livrées aux clients.

e. Zone tarifaire
Selon la source de production de l’énergie et la puissance demandée par le client, la
distribution est subdivisée en zone tarifaire. Le tableau suivant récapitule ces subdivisions
ainsi que les tarifs respectifs.

Rapport de stage – MBA 16 356 32

Subdivision en zone tarifaire

Néanmoins, cette méthode de subdivision présente quelques points faibles à savoir :

 la difficulté d’avoir les données d’énergie livrée au point de départ suite à l’absence des
compteurs sur ce lieu entrainant la complexité du calcul du coût
 la fixation du prix de l’énergie dépend impérativement de la vie politique, la conjoncture
économique et sociale de Madagascar
 la somme des relevés d’index faits par les releveurs ne correspondent pas aux énergies
livrées dans un départ données suite au retard de relevé par rapport à la livraison d’où la
perte non technique entrainant des superflus

Rapport de stage – MBA 16 356 33

5. Organisation des travaux
Ce tableau résume les activités relatives au sous-projet, énumérant les tâches suivant leur ordonnancement ainsi que les ressources allouées et le
temps demandé. Ce planning est souple car pour les remplacements des transformateurs, il faut tenir compte des engagements des clients vis-à-
vis de leurs planning de production encours.

Planning d’exécution du sous-projet

Ressources humaines
Tâches Ressources matériels Durée
Titre Fonction/attribution Nb
Recrutement des ouvriers temporaires Ouvrier Tirer et transporter les câbles durant les r
10 2 mois
travaux
Information porte à porte des abonnés ayant un Agent cadre Représentant de Jirama 1 Voiture, carburant 2 mois
branchement de grande puissance électrique
- Pour la sécurité de leur poste transformateur Chauffeur 1
privé à l’augmentation de tension
- Facilité de payement pour les nouveaux postes
privés

Informations sur les médias de l’avis de coupure Agent cadre Représentant de Jirama 1 Voiture, carburant 15 jours
(journal, radio,…)
Chauffeur 1

Installation de nouvelles parafoudres 20 kV Chef de chantier Responsable norme et sécurité, allure de 1 Voiture, carburant 15 jours
travail pour respect durée de coupure Kit parafoudre 20 kV,
outillage spécifique
Chef d’équipe Responsable humain et la mise en œuvre 1
des travaux
Monteurs Exécute les travaux spécialisés 4

Ouvriers Tirer et transporter les câbles durant les 4

travaux

Rapport de stage – MBA 16 356 34

 Ressources humaines
Tâches Ressources matériels Durée
Titre Fonction/attribution Nbr
Dépose des câbles sous-terrain 5 kV et Pose des Chef de chantier Responsable de la normalisation et 1 Voiture, câbles sous- 30 jours
câbles sous-terrain 20 kV sécurité, allure de travail pour terrains et accessoires tête
respecter la durée de coupure de câble, outillage
Chef d’équipe Responsable humain et la mise en 1 spécifique
œuvre des travaux
Monteurs Fixer les têtes des câbles 4

Ouvriers Tirer et transporter les câbles durant 4

les travaux
Chauffeur Transporter les Câbles et les agents 1

Dépose des Transformateurs 5 kV et Pose des Chef de chantier Responsable de la normalisation et 1 Voiture grue, 20 jours
Transformateurs 20 kV sécurité, allure de travail pour transformateurs 20 kV et
respecter la durée de coupure leurs accessoires, outillage
spécifique
Chef d’équipe 1

Monteurs Permutation progressive de 5kV en 4

20 kV
Conducteur Conduire la voiture grue

Dépose des Disjoncteurs H61 5 kV et Pose des Chef de chantier Responsable de la normalisation et 1 Voiture, disjoncteurs H61 15 jours
Disjoncteurs H61 20 kV sécurité, allure de travail pour 20 kV et leurs accessoires,
respecter la durée de coupure outillage spécifique

Chef d’équipe, Responsable humain et la mise en 1

œuvre des travaux
Monteurs Exécute les travaux spécialisés 4

Chauffeur Transporter les matériels et les 1

agents

Rapport de stage – MBA 16 356 35

6. Devis quantitatifs

a. Estimation des investissements de matériels

DIR TANA 2
S/STATION : TANA OUEST
Nature de Travaux: PASSAGE EN 20KV DU DEPART 5kV N° 16 -17 -18
Objectif: Rehaussement du rendement Électrique des réseaux 5kV Tana

Liste des MATERIELS DE DISTRIBUTION ELECTRICITE

Désignation unité Quantité

Disjoncteur BT H61 avec commande et bloc déclencheur de 160KVA B2 u 8
Disjoncteur BT H61 avec commande et bloc déclencheur de 100KVA B2 u 15
Ensemble de 3 extrémité unipolaire intérieures 12 - 20kV - 50 à 150mm² u 27
Ensemble de 3 extrémités unipolaires d’extérieur 24 kV pour câble de 50 à 150 mm² u 2
Ensemble de 3 extrémités unipolaires d’extérieur 24 kV pour câble de 25 à 35 mm² u 1
Ensemble de 3 parafoudres type HD20 version "sd" avec ferrure type extérieur u 49
Prise de terre parafoudre avec 3 piquets en tube galvanisé l: 2m u 49
Piquet de terre supplémentaire parafoudre en tube galvanisé l: 2m u 27
Câble MT unipolaire à conducteur Alu 12/20kV de 3 x 1 x 35mm² m 225
Câble MT unipolaire à conducteur Alu 12/20kV de 3 x 1 x 150mm² m 240
Chape en acier galvanisé pour feuillard de 20 u 45
Feuillard inox de 20mm, épaisseur 7/10 en acier galva (rouleau de 50m) rouleau 6
Fusible HTA HPC 5-20kV 16A u 27
Fusible HTA HPC 5-20kV 32A u 30
Transfo H61 50kVA 20kV B2 3
Transfo H61 100kVA 5 - 20kV B2 u 13
Transfo cabine 160KVA 20 kV B2 u 10
Transfo cabine 250kVA 20kV B2 u 16
Transfo cabine 315KVA 5 - 20 kV B2 u 4

Liste des APPAREIL DE MESURE ET DE CONTRÔLE

Désignation unité quantité

Detex u 9
Pince ampère métrique 1000A u 9
Multimètre u 9
Analyseur de réseau u 9
Vérificateur absence de tension MT (avec housse et perche 1,5m) u 9
Terra contrôle à 4 bornes u 9
Contrôleur de concordance de phase MT (avec perche et housse) u 9
Dispositif de mise à la terre et de court-circuit MT u 9

Rapport de stage – MBA 16 356 36

Liste des MATERIELS DE SECURITE

Désignation unité quantité

Paire de gants isolants MT u 6
MT
Paire de gants isolants BT u 18
Paire de gants cuir u 42
Vérificateur pneumatique pour contrôle des gants u 3
Casque de protection en polyéthylène u 60
Ceinture de sécurité renforcée pour électricien u 15
Corde d'assujettissement u 15
Longe de cuir pour ceinture u 15
Mousqueton de sureté u 15
Paire de chaussures de travail 60
Échelle à coulisse trois plans(R 4,45m/ D 10,60m) u 6
Échelle à coulisse deux plans (R 4,75m/ D 8,10m) u 6
Cône de balisage u 18

Liste des OUTILLAGES SPECIFIQUES

Désignation unité quantité

Caisse à outils (jeu de clés, jeu de tournevis, pince U et C, marteau 250gr et 500gr) 6

Liste des CONSOMMATIONS SUR STOCKS

Désignation unité quantité

Autres consommations/stocks 3

b. Estimation des investissements de fonctionnement

Liste des FRAIS DU PERSONNEL pour les mains d’œuvre d’installation

Désignation unité quantité

HEURES NORMALES :
Agent Cadre u 3
Chef de chantier u 6
Chef d'équipe u 9
Monteur u 36
Chauffeur u 6

Rapport de stage – MBA 16 356 37

HEURES SUPPLEMENTAIRES :
Chef de chantier u 6
Chef d'équipe u 9
Monteur u 36
Chauffeur u 3

Liste des FRAIS GENERAUX

Désignation unité quantité

Casse-croûte 180
Publicité et Annonces par Radio FM 60
Carburant véhicule L 1,375
Lubrifiant Véhicules L 240
Prestation Extérieure: Temporaires FF
Achats/I.D u

Notons que les détails des prix de ce devis sont confidentiels si bien qu’on ne peut pas
communiquer de ce rapport.

7. Mesures d’accompagnement technique du sous-projet

A part le respect des normes techniques pour garantir la qualité des travaux, les conditions
d’exécution de ceux-ci présentent une multitude de risques entre autres :
- les dégâts pouvant être des pertes matériels et/ou corporels aussi bien pour les agents que
pour les clients
- les dérangements engendrés par la coupure de l’électricité ou par les manœuvres
effectuées sur les lieux d’intervention
Aussi, il est important de suivre rigoureusement les mesures et dispositions nécessaires aux
maîtrises de ses risques dont :
- information de tous les concernés : les clients, agents exécutant les travaux, les
responsables de coupure d’électricité ;
- Éviter toutes imprudences
- Respecter les délais d’exécution des travaux afin de ne pas prolonger les dérangements

8. Synthèse d’étude technique

Le choix technique de passage en 20kV permet d’optimiser le gain financier, de regagner la
confiance des clients et aussi de préserver les matériels de réseau de distribution.
Le côté technique repose sur l’organisation de l’exécution des travaux et de convenir le planning
avec les clients ainsi que d’obtenir le financement au moment opportun.

Rapport de stage – MBA 16 356 38

Section III : Étude financière

1. Le coût des investissements du sous-projet

L'investissement s'analyse en une dépense immédiate et importante sur le projet. Les principaux
investissements que l’on doit effectuer pour réaliser le projet sont :
 Les matériels de distribution et les équipements
 La main d’œuvre d’installation
Ce sont des biens durables pour l’entreprise, avec une durée de vie dépassant une année.

a. Le coût d’investissement des matériels et les équipements

Ci-après le résumé, selon le devis estimatif libellé par fonction.

Résumé devis estimatif d’investissement des matériels

Libellé Montant (Ar)

Matériels de distribution électricité 963 495 243,00
Appareil de mesure et de contrôle 233 981 235,00
Matériels de sécurité 51 580 071,00
Outillages spécifiques 6 154 110,00
Consommations sur stocks 205 000,00
MONTANT TOTAL 1 255 415 659,00

b. Pour le coût d’investissement de réalisation du sous-projet

Les chiffres concernant le salaire de la main d’œuvre d’installation ne sont pas disponibles du
fait de la confidentialité de ceux-ci.

Résumé devis estimatif d’investissement de mise en œuvre

Libellé Montant (Ar)

Frais du personnel N.D.
Frais généraux 14 310 000,00
Autres frais généraux 337 223 335,00
MONTANT TOTAL 351 533 335,00

En somme, le coût total des investissements du sous-projet s’élève à :

Coût total d’investissement

Rapport de stage – MBA 16 356 39

 Libellé Montant (Ar)
Investissement de matériels et équipements 1 255 415 659,00
Investissement de réalisation 351 533 335,00
MONTANT TOTAL 1 606 948 994,00

Notons que ces libellés sont détaillés dans le devis quantitatif de la section étude technique.

2. Le flux monétaire du sous-projet : les variables coûts/recettes

Les Coûts/Recettes correspondent aux sorties, respectivement aux apports en valeur liés à
l’exploitation normale. Ils sont évalués selon les règles de la comptabilité analytique et
apparaissent ici dans le contexte de projet.

a. L’analyse des coûts

Comme le coût correspond à l’accumulation des charges sur un produit, le processus revient à
considérer les centres d’analyses par lequel le produit passe jusqu’à sa commercialisation. Cette
démarche prend en compte la cotation des charges directes et indirectes.

Compte tenu du type de la production, l’énergie livrée au réseau provienne des centrales
hydrauliques d’où notre projet est localisé à la zone tarifaire Z1. D’ailleurs, ces trois secteurs
sont alimentés par l’énergie propre de Jirama donc les énergies provenant de location et achat
sont nulles.
Le cycle d’exploitation de ce sous-projet peut se résumer comme suit :

PRODUCTION DISTRIBUTION

Schéma du cycle d’exploitation du sous-projet

i. Le coût de production
Les composantes sont le coût d’achat des matières et fournitures consommées + charges directes
de production + charges indirectes de production.

ii. Le coût de revient

Coût de revient d’énergie vendue = coût de production vendus + charges directes de distribution
+ charges indirectes de distribution.

 Les charges directes : ce sont les charges qu’il est possible d’affecter sans calcul intermédiaire
de répartition au coût d’un produit déterminé : elles concernent l’achat de matière première et la
MOD

 Les charges indirectes : ce sont des charges qu’il n’est pas possible d’affecter directement au
coût, leur répartition suppose des calculs intermédiaires en vue de leur imputation au coût. Les
éléments des charges indirectes sont analysés et regroupés dans les centres d’analyse.

 L’unité d’œuvre du sous-projet correspond au nombre de KWh vendus.

Le tableau suivant récapitule les éléments entrant dans la composition des coûts :
Rapport de stage – MBA 16 356 40
Composition des coûts d’énergie de ce sous-projet

COÛT DE PRODUCTION
Analyse Composantes Description Valeur Observation
Coût d’achat Eau constitue la matière La Jirama n’achète pas l’eau le coût d’achat est nul
des matières première qu’elle utilise

Fournitures
consommées

MOD : salaire directement Salaire des agents du central Confidentiel

productif hydraulique
Charges
directes
Auxiliaire Énergie consommée par la turbine
pour son fonctionnement
Maintenance et entretien ND
des sites de production et
des matériels
Charges
indirectes
Salaire indirectement % de Salaire des 32 autres Confidentiel
productif directions au sein de JIRAMA

COÛT DE REVIENT
Analyse Composantes Description Valeur Observation
Coût de Cf. tableau ci-dessus
production
vendue

MOD : Salaire directement Confidentiel

Salaire des agents de l’agence
productif
67ha

Perte primaire 7% de la production

Perte transfo et ligne

Déchet, rébus et assimilés - Coupure probable de chaque Anomalie intervenant

Charges
départ (durée et fréquence) dans le processus de
directes
- Chute de tension (nombre distribution causant des
probable) pertes : nécessitant une
- Saturation phase étude statistique plus
- Délestage approfondie
- Décharge électrique (foudre)

Charges Amortissement ND
indirectes
Inventaire de réseau et Visite de ligne ND

Rapport de stage – MBA 16 356 41

 infrastructure

Salaire indirectement % de Salaire des 32 autres Confidentiel

productif directions au sein de JIRAMA

Comme constaté à partir de ce tableau, les chiffres concernant les salaires sont strictement
confidentiels et les autres informations ne sont pas disponibles. Ainsi, pour la détermination des
coûts, ces composantes sont considérées en tant que paramètre dans ce rapport si bien qu’ils
n’invalident pas les résultats d’étude.
Remarquons que l’accès à ses informations nécessite de très lourde procédure passant par les
étapes hiérarchiques jusqu’au Directeur général, si bien que la courte durée de ce stage n’a pas
permis d’entamer cette démarche.

b. La détermination des recettes

La détermination des recettes dans le cadre de ce sous-projet prend comme paramètres les
éléments suivants :
 L’énergie livrée au réseau (MT/BT) : l’énergie mesurée à la source retranchée des pertes
techniques devrait correspondre au volume d’énergie vendue.
 La fluctuation de consommation sur les tranches (MT/BT) : le prix unitaire d’énergie est
fonction du volume consommé d’où la répartition du volume d’énergie totale vendue sur
quatre tranches pour évaluer le montant de la recette des ventes.
 Le paiement des devis des nouveaux branchements constitue une recette
 Enfin, le remboursement des factures des transformateurs par les clients MT constitue
une recette

3. Analyse financière du sous-projet

Normalement, l’analyse financière d’un projet suit les 11 étapes classiques dont :
1. Détermination des coûts
2. Détermination des recettes
3. Dressage du tableau de cash-flow nominal
4. Calcul du délai de récupération nominal
5. Dressage du tableau de cash-flow actualisé
6. Calcul du délai de récupération actualisé (DRA)
7. Valeur actuelle nette (VAN)
8. Calcul du taux de rentabilité interne (TRI)
9. Calcul du ratio bénéfice-coût
10. Compte de Résultat prévisionnel
11. Bilan prévisionnel

Mais comme constaté précédemment et compte tenu de la spécificité du présent sous-projet, le

calcul des coûts et des recettes pose quelques difficultés si bien qu’il ne sera permis de
poursuivre à partir de l’étape 3.

4. Synthèse d’étude financière

Étant donné que la Direction Financière soit la seule à avoir accès directement aux informations
(ND et Confidentielles) ci-dessus mentionnées, il leur revient d’effectuer la détermination exacte
des coûts et des recettes ainsi que de terminer le processus de l’analyse financière en établissant

Rapport de stage – MBA 16 356 42

les éléments depuis l’étape 3. Le dossier final ainsi établi confirmerait la rentabilité financière de
sous-projet et servira d’appui à la demande d’engagement de budget auprès de la Direction
Générale.

PARTIE III

BILAN DU STAGE

Faire le bilan de ces deux mois de stage est l’occasion de s’arrêter sur son déroulement, de faire
un état de l’activité afin de profiter de cette expérience et d’en récupérer un enrichissement
personnel et pour l’entreprise.
Le sujet du stage baigne dans un environnement connaissant une insuffisance fonctionnelle
où beaucoup de choses sont encore à faire et j’ai pu bénéficier pour mes travaux chez
JIRAMA d’un cadre matériel et humain opportun.

1. Le sous-projet « Passage en 20kV des réseaux 5kV »

Le présent sous-projet est du type projet d’optimisation puisqu’il concerne l’amélioration des
performances du produit existant dont l’énergie sur différents axes tels que la qualité de
distribution perçue des clients, usagers, utilisateurs… la rentabilité économique pour la société
(récupération des pertes), le pilotage et la maîtrise des risques pour les dirigeants, la motivation,
compétence ou cohésion pour le personnel.

Le sous-projet présente certains éléments de complexité :

 Par sa taille: considérant le budget d’investissement requis pour sa mise en œuvre, il est
catégorisé parmi les grands projets.
 Par son contexte : compte tenu des enjeux et de sa nécessité par l’ensemble des parties
prenantes dont la société (pour éviter les explosions sociales) et les clients (insatisfaction), il est
classé parmi les priorités zéro.

Les résultats de l’étude de préfaisabilité est légèrement instable car on n’a pas pu suivre les
étapes de l’analyse financière, faute de la confidentialité des informations. Dans le cas présent,
l’étude financière reste descriptive en énumérant suivant les étapes les paramètres entrant dans le
calcul des coûts et la recette.

Toutefois, la fragilité des résultats n’invalide pas la démarche analytique. En effet, cette dernière
a servi à l’élaboration de documents stratégiques utiles pour la prise de décision dont ce rapport.

Ce rapport vise d’être un outil de diagnostic technique et financier pour servir de guide aux
éventuels sous-projets. Plus précisément, ce rapport apparaît tel un dispositif d'informations
permettant de situer les activités du DPDR par rapport aux objectifs de leur mission. Mais aussi,
un outil permettant aux techniciens et responsables financiers de comprendre les
interdépendances entre les données techniques et les analyses financières dans la définition des
coûts.

Rapport de stage – MBA 16 356 43

Certes, on n’a pas pu calculer directement la rentabilité financière, mais le sous-projet répond à
l’évaluation de gain attendu dont : la revalorisation de l’image de la société, l’amélioration du
service client pour regagner leur confiance, la sérénité sociale dont l’énergie en tant qu’élément
stratégique en est la gage.

La réalisation de cette étude m’a permis aussi d’apporter des idées pour le redressement de la
JIRAMA entant que futur Manager.

2. Recommandations
Le cadre du sous-projet s’insère dans un ensemble d’autres sous-projets plus vaste et plus
complexe, ayant une interdépendance entre eux et constituant la mission du DPDR. Le présent
sous-projet qui est le passage en 20kV des réseaux 5kV nécessite d’autres actions
complémentaires afin de mener à bien les missions confiées au DPDR.

Les grandes lignes concernant ces actions convergent à la planification des réseaux et
l’amélioration des rendements d’électricité et sont synthétisées dans le tableau intitulé « actions
techniques » en annexe 5.

Dans ce sens, suite à des études avancées de plan de réseaux, les manœuvres suivantes
renforcent la performance des résultats de ce sous-projet :
 Installation des batteries de condensateur sur les postes de distribution à faible cos 
 Création des lignes de bouclage et de nouveaux départs : toute en respectant le plan
d’urbanisme
 Optimisation de la configuration des réseaux MT en vue de réduire les pertes techniques

ORGANES
RECOMMANDATIONS
CONCERNÉS
Ressources
humaines  Augmenter l’effectif d’agents d’exploitation ainsi que le nombre de voitures de
service mis à leur disposition.
 Attribuer des indemnités de risque pour les agents monteurs
 Visite systématique exigée tous les 6 mois pour les agents exécutant en hauteur
 Recyclage par an pour les agents d’exploitation compte tenu de l’évolution de
la technologie et remplacement de ces agents

Approvisionnement Prioriser et alléger la procédure d’achat de matériels pour les nouveaux

branchements

Système  Réorganiser le système d’information pour assurer la fiabilité des données

d’Information  Concevoir une base de données intégrée
 Mettre en place un Système d’Information Géographique (SIG) avancé afin
de faciliter les interventions : repérage des points d’intervention, devis
estimatifs de nouveau branchement (MT, BT), analyse de recouvrement,
délimitation de secteur afin d’établir la prévision de nouveaux abonnées, …

Rapport de stage – MBA 16 356 44

 Commercial  Synchroniser la collecte de données au niveau de station de production et
(Agence) celui de relevé des index de compteurs afin d’éviter les anomalies sur le compte
de résultats
 Augmenter l’effectif des commerciaux et caissier traitant la facturation, le
paiement des clients et le recouvrement.
 Alléger la procédure de nouveau branchement

Compte tenu des analyses effectuées durant le stage, la réussite du sous-projet requiert l’appui
de certaines opérations ou mesures d’accompagnement entre autre les recommandations qui
suivent.
Recommandations relatives au sous-projet

ORGANES
RECOMMANDATIONS
CONCERNÉS
DPDR : au niveau  Appliquer strictement la mise en œuvre du suivi et contrôle des actions
technique complémentaires (annexe 5)
 Contre contrôle par un autre organe compétent après l’installation finale
(Normalisation)

Enfin, dans un point de vue général pour la JIRAMA, les propositions suivantes aident à
supporter ou alléger le problème actuel dont l’insuffisance de production :
 Vente d’ampoule économique à moindre coût visant à réduire les pointes
 Favorisation de la recherche et de l’exploitation d’énergie renouvelable à long terme et de
l’installation de centrale hydraulique à moyen terme
 Plaidoyer des autorités locales en vue d’organiser un système de sécurité à la protection des
installations électriques de Jirama (parafoudre, poteau, câbles,…)
 Instruction civique pour les citoyens en vue d’être stricts à la sécurité des infrastructures de
distribution de la JIRAMA et de se garder de gaspiller l’énergie. Et la notion de maitrise d’
économie d’énergie

3. Consolidation de compétences
Ce stage m’a permis d’enrichir mes compétences de manager. Ainsi, j’ai pu comprendre
quelques concepts de base de l’attitude d’un manager entre autre :

 avoir une vision globale et stratégique des marchés et de l’environnement : l’objet de mon
stage porte sur une étude de préfaisabilité de ‘projet d’amélioration’. Mener à bien un projet de
cette ampleur nécessite des compétences de management car toutes les composantes du marché
et de l’environnement doivent être analysées et maitrisées, étant donné que celles-ci ont un
impact ou une interaction directe avec le projet. Ceci est dans le but de prendre les dispositions à
anticiper les risques et les obstacles et de planifier les activités stratégiques, opérationnelles et
énergétiques pour la réussite du projet.
D’ailleurs, entreprendre ce projet m’a permis de constater certaines difficultés d’ordre
organisationnel enrayant le bon déroulement de la mission comme la résistance à la modification
des habitudes de travail, puis la rétention d’informations car les rapports ascendants ne reflètent
pas la situation réelle au niveau opérationnelle et ne relatent que les bons résultats, et enfin la
non implication des agents par manque de moyens causant la perte de temps.

Rapport de stage – MBA 16 356 45

 être en mesure de partager cette vision et de mobiliser les équipes autour de celle-ci : des
réunions de service du DPDR sont régulièrement organisées afin de suivre les avancements du
projet et de présenter le travail réalisé à l’équipe et bénéficier ainsi de remarques constructives
pour l’améliorer. Ces réunions permettent à tous de s’intéresser au travail de chacun et de
maintenir la cohésion de l’équipe.

 gérer la complexité et prendre des décisions dans un environnement incertain avec une
information insatisfaisante : traiter un problème sous contrainte de temps et de moyens, sans les
informations nécessaires, est le lot quotidien des dirigeants. Dans mon cas, les difficultés
majeures au cours de mes missions étaient l’indisponibilité des données surtout pour l’analyse
financière. D’un côté, par respect de la confidentialité, les informations concernant les coûts sont
inaccessibles. D’un autre côté, les données existantes qui sont d’ordre technique sont vagues et
exemptées de détails. Pourtant, un des aspects qui me parait également important est la qualité
des données utilisées dans les analyses de ce type. Cet aspect est essentiel pour mener à bien la
prise de décision. Des références communes à tous les services seraient, dans ce contexte, une
démarche intéressante (base de données intégrée).

 être créatif et capable de transformer cette créativité en innovation rentable pour

l’entreprise : lors de ce stage, j’ai été amené à user de mes compétences informatiques pour
concevoir avec Windev un logiciel de prévision utilisé pour prévoir l’évolution des ventes. En
outre, ce rapport est conçu comme un manuel recueillant l’essentiel des opérations techniques de
la mission de DPDR en vue d’utiliser ces informations lors de la conception d’autres projets au
sein du département et de suivre l’évolution de ces missions. Et aussi, ce rapport propose la
démarche nécessaire pour l’efficacité des études financières. En bref, ce rapport est outil de
référence pour le DPDR dans l’accomplissement de ses missions et pour les responsables
financiers dans les études de coûts.

Travailler sur ce projet m’a aidé à appréhender quelques notions sur une entreprise dont : sa
dimension transverse et systémique car elle est un ensemble organisationnel intégré et non une
collection de fonctions qui ne se communique pas entre elles. Sa dimension évolutive par
l’importance de la mise en œuvre d’une réorganisation tirant partie des nouvelles technologies
comme le Knowledge Management, Supply Chain Management, le système d’Information, …
Sa dimension sociale et relationnelle car elle est avant tout des groupes d’hommes et de femmes
associés dans une œuvre commune. Cette problématique organisationnelle devient une
préoccupation d’autant plus nécessaire que l’environnement force les organisations à se
transformer à grande vitesse.

Enfin en tant que futur titulaire d’un MBA, ce stage m’a aidé à me connaître et à me situer par
rapport à mes atouts, mes limites, mes attentes, les efforts que j’ai à faire.

4. Plus value pour l’entreprise

 L’équipe du DPDR dispose maintenant d’un nouvel outil qui servira de vitrine à ses activités,
à ses futurs projets et devrait permettre la communication avec les autres départements
pour le partage de l’information. Ce travail d’intégration et de rapprochement a ainsi permis de
faire un état d’avancement des activités du DPDR par rapport aux objectifs de ses missions.
 Après validation par son utilisateur au niveau du département, le logiciel de prévision conçu
correspond à un module du logiciel Neplan et s’évalue à 20 millions d’Ariary environ. Ainsi, la
société a pu bénéficier de cet investissement par le biais de ce stage.
Rapport de stage – MBA 16 356 46
 Conclusion

La pratique en entreprise dans le cadre du MBA of Business Administration s’est déroulée au

sein même du département où je travaille, en tant qu’agent fonctionnel. Cela m’a permis
d’appréhender les enjeux d’une société d’une grande structure comme la JIRAMA. Considérer
la société dans un point de vue managériale a concrétisé ma conception des fonctions et
responsabilités d’un manager-dirigeant.

Ce stage a permis de me rendre compte de la différence entre les bases théoriques et les efforts
fournis pour affronter les réalités du monde des affaires et de comprendre que la réussite d’un
dirigeant dépend de son adaptabilité face à une situation pour le maitriser. Ainsi, le stage a
renforcé mes compétences dans l’élaboration de projet. Aussi, les attitudes personnelles et
relationnelles sont mises à l’épreuve

Bien que l’objet de mon étude présente une certaine difficulté et sort du type classique, les
objectifs de départ ont été réalisés. En effet, le sujet de ce stage venait d’une proposition faite par
le chef de service au sein du DPDR dont le tuteur professionnel car constatant la nécessité et
l’intérêt de ce travail, sa réalisation étant des plus bénéfiques pour le département DPDR dans
l’accomplissement de leur mission.

A cet égard, le résultat du stage sur l’« Étude de préfaisabilité d’un sous-projet sur le
PASSAGE de 5 kV à 20 kV en vue d’améliorer le rendement du réseau de distribution
d’électricité dans la localité des 67 ha - secteur (16 – 17 – 18) – dans la commune urbaine
d’Antananarivo» débauche par l’élaboration de ce rapport.

Ce rapport est utile à l’établissement de dossier de demande de financement ou de demande

d’engagement de budget dans la réalisation du sous-projet.

Ce rapport servira d’outil technique pour l’équipe du DPDR dans le cadre de leur mission,
d’outil de gestion pour les responsables hiérarchiques et d’outil d’intégration pour les
responsables financiers dans la définition des coûts.

Rapport de stage – MBA 16 356 47

 Bibliographie

 Riandrano – Gazetin’ny JIRO sy RANO MALAGASY

 Express de Madagascar du 31 octobre 2011- Article sur l’agence 67Ha
 [Link]
 Gestion Financière JOSETTE PEYRARD
 MARKET Études et Recherches en marketing Yves Evrard – Bernard Pras – Elyette Roux
 Les composantes des modules 1à 5

Rapport de stage – MBA 16 356 48

 Annexe 1 : Cadre logique

Logique Sources de Hypothèses

d’intervention vérification/
Investigation
But du Projet : Satisfaction Réduction à 50 du nombre de Optimisation de la Distribution Rapport de Fiabilité des données
de la demande en électricité réclamations liées aux pannes consommation d’énergie en l’agence 67HA
dans les secteurs (16-17-18) techniques des réseaux par les d’énergie des qualité et
clients. abonnés quantité
Objectif global : Rentabilité Rendement mensuel plus de Augmentation de Rapport de vente  Fiabilité des données (Énergies livrées / Ventes)
des secteurs (16-17-18) 90% Chiffre d’Affaire DCOMM  Prédominance des vols courants BT
 Non respect de suivi et contrôle technique

Objectif spécifique :
OS1 : Diminution des pertes Accroissement du volume Augmentation de Rapport de vente Fiabilité des données
en termes de coûts d’énergie vendu Chiffre d’Affaire DCOMM

OS2 : Amélioration des Progrès nette de la qualité de Élimination des PV des travaux Financement adéquat
infrastructures du réseau de distribution pertes techniques réalisés
distribution
OS3 : Mesures accompagnant Amélioration de la qualité de Satisfaction de la Rapport
les changements service (logistique de vente) clientèle ministériel de
commerce

R11 : Saturation de ligne Zéro ligne saturée Aucune panne Rapport de  Travaux mal contrôlés
maîtrisée technique l’agence 67Ha  Mauvaise qualité des matériels

R12 : Norme technique des Zéro chute de tension Stabilité de tension Rapport de  Travaux mal contrôlés
réseaux de distribution l’agence 67Ha  Mauvaise qualité des matériels

Annexe 1 : Cadre logique

Logique Sources de Hypothèses

d’intervention vérification/
Investigation
Rapport de stage – MBA 16356 49
 Annexe 1 : Cadre logique

R13: Réseaux hautement Zéro poste court-circuité Facilité de gestion Rapport de  Travaux mal contrôlés
sécurisé Zéro réclamation des logistique et l’agence 67Ha  Mauvaise qualité des matériels
abonnées liée à la fluctuation financière
de la tension

R21: Matériels de qualité et Matériels livrés 100% Facilité de planning Bon de livraison  Retard dû à la lourde procédure d’achat
disponible à temps et validation  Retard livraison de fournisseur
technique
R22: Maitrise des risques Travaux effectués en bonne et Respect des normes Rapport  Imprudence, accident
liés à ce projet due forme de travail, de d’exécution des  Incompréhension de part des abonnées
sécurité travaux  Respect des normes techniques
Aucun incident signalé

R31: Participation locale pour Aucuns câbles volés Implication des Rapport de  Explosion sociale due à la crise politique
la sécurité des infrastructures autorités locales à l’agence 67Ha  Intervention négatives des politiciens
la réalisation du
projet
Activités 1 : Phase
préparatoire
A11 : Recrutement des 16 Temporaires recrutés Moyen humain prêt Cahier de Financement adéquat
ouvriers temporaires à l’ouvrage registre de
personnel
A12 : Sensibilisation des 53 autorisent la planification Respect délais de Rapport des Refus de payement de la facture du nouveau
Clients importants des coupures dans les zones coupure responsables transformateur
d’utilisation de grande concernés
A12 : Organisation des Équipes briefé sur leur Rapidité des Rapport du chef Matériel ou carburant non disponible au moment
équipes mission respective travaux de chantier opportun

Logique d’intervention Sources de Hypothèses

vérification/
Investigation

Rapport de stage – MBA 16356 50

 Annexe 1 : Cadre logique

Activités 2 : Amélioration des

infrastructures du réseau

A21 : Remplacement des câbles 13589 mètre de câbles Transport d’énergie Rapport d’avancement  Financement adéquat
sous-terrains remplacés assuré des travaux  Retard dans l'acquisition des matériels
 Insuffisance des moyens humains
A22 : Remplacement des 21 transformateurs remplacés Énergie livrée Rapport d’avancement  Financement adéquat
transformateurs 5 kV en 20 kV suffisante des travaux  Retard dans l'acquisition des matériels
 Insuffisance des moyens humains
A23 : Remplacement des 49 parafoudres remplacés Réseaux en sécurité Rapport d’avancement  Financement adéquat
parafoudres 5 kV en 20 kV pour la haute tension des travaux  Retard dans l'acquisition des matériels
non contrôlée  Insuffisance des moyens humains

Activités 3 : Achat
A31 : Achats des équipements 100% Équipements et matériels Facilité de la Facture du fournisseur Fiabilité du fournisseur
et matériels nécessaires achetés planification du
projet
Activités 4 : Plaidoyer de la
population locale pour ce
projet
A41 : Sensibilisation auprès du Plus de 90% de cette localité Facilité de Nombre d’affiches de Influence politique dans cette localité
Fonkotany et Commune sont ciblés l’implémentation chaque quartier
Rapport de distribution des
supports d’animation

Logique Sources de Hypothèses

d’intervention vérification/
Investigation

Rapport de stage – MBA 16356 51

 Annexe 1 : Cadre logique

RH (1) Chef de chantier

(1) Chef d'équipe
(2) Chauffeur
(10) Monteur
(12) Ouvrier temporaire
DISTRIBUTION ELECTRIQUE
Matériel
 Disjoncteur BT H61 avec commande et
bloc déclencheur de 160KVA B2
 Disjoncteur BT H61 avec commande et
bloc déclencheur de 100KVA B2
 Ens de 3 extrém unip intérieures 12 -
20kV - 50 à 150mm²
 Ens de 3 extrém unip d'extérieur 24 Kv
pour câble de 50 à 150 mm²
 Ens de 3 extrém unip d'extérieur 24 Kv
pour câble de 25 à 35 mm²
 Ens. de 3 parafoudres type HD06 version
"sd"
 Ens. de 3 parafoudres type HD20 version
"sd"
 Prise de terre parafoudre avec 3 piquets en
tube galvanisé l: 2m
 Piquet de terre supplémentaire parafoudre
en tube galvanisé l: 2m
 Fusible HTA HPC 5-20kV 16A
 Fusible HTA HPC 5-20kV 32A
 Transfo H61 100kVA 20kV B2
 Transfo H61 100kVA 5 - 20kV B2
 Transfo H61 160kVA 20kV B2

Rapport de stage – MBA 16356 52

 Annexe 1 : Cadre logique

Indicateurs objectivement vérifiables

Sources de vérification/
Logique d’intervention Hypothèses
Investigation
IOV Objectifs Réalisations Écarts

Matériel SECURITE

 Paire de gants isolants MT

 Paire de gants isolants BT
 Paire de gants cuir
 Vérificateur pneumatique pour contrôle
des gants
 Casque de protection en polyéthylène
 Ceinture de sécurité renforcée pour
électricien
 Corde d'assujettissement
 Longe de cuir pour ceinture
 Mousqueton de sureté
 Paire de chaussures de travail
 Échelle à coulisse trois plans(R 4,45m/ D
10,60m)
 Échelle à coulisse deux plans (R 4,75m/
D 8,10m)
 Fourche de levage P.M
 Fourche de levage G.M
 Haubaner à gorge
 Panneau de signalisation travaux
 Cadenas de condamnation (jeu de 4)
 Bande fluorescent
 Cône de balisage
 Cadenas de verrouillage

Financier 1,606,948,994 Ar Conditions préalables

Rapport de stage – MBA 16356 53

 Annexe 2 : Tableau SWOT

Annexe 2: Tableau SWOT sur l’environnement spécifique du projet

1. Environnement externe
a. Macro-environnement :
SOURCES D’INFORMATION OPPORTUNITÉS MENACES
Nbr d’hab. et densité Existence de cités et immeubles d’habitation Important nombre d’abonnés particuliers (à usage Augmentation de l'énergie consommée
pop. de la localité domestique) non enregistrée
DÉMOGRAPHIE

Absence de plan normalisé (urbanisme)

Mobilité sociale Zone d’activité très fréquentée car abritant des bureaux Important nombre d’abonnés administration,
administratifs, des établissements de services (écoles, collectivité et usagers spéciaux Branchement en cascade, parasite
coiffures, ateliers, cyber, centre commercial, banque,
assurance, cabinet médical et dispensaire,…)
Secteur d’activité et Secondaire : PME ou artisanale (ateliers divers : Soudure Important nombre d’abonnés administration, Augmentation de demande d’énergie non
ÉCONOMIE

leur poids électrique, menuiserie) collectivité et usagers spéciaux satisfaisante

Tertiaire : très développé (service)

Système de croyance Éclairage gage de sécurité Important nombre d’abonnés administration,

et de valeurs Utilisation d’appareil électroménager, appareil bureautique et collectivité et usagers spéciaux
informatique signe de niveau social
SOCIO-CULTUREL

Habitude et coutume Population citadine d’où utilisation de l’électricité jusqu’à très Gaspillage d’énergie
de la pop. tard la nuit (éclairage, télé, autre, …)
Fréquentation de certains endroits ou nécessité de certaines
prestations devenue impératif : brushing, karaoké, cyber, …

Style et mode de vie Moderne et routinière optant pour la facilité : électroménager Tendance à une mauvaise conduite pour
(rice cooker, lave-linge, ….)Tendance branché : équipé de certaine personne (vol de courant)
téléphonie et gadgets (informatique, électronique)
Gaspillage d’énergie

Équipement en Tendance branché : équipé de téléphonie et gadgets

TECHNOLO

matière de (informatique, électronique)

communication Milieu informatisé : équipement informatique et connexion
internet au quotidien (à domicile ou cyber)

Rapport de stage – MBA 16356 54

 Annexe 2 : Tableau SWOT
b. Micro-environnement :
SOURCES D’INFORMATION OPPORTUNITÉS MENACES
Attentes des Stabilité de tension électrique Possibilité de combler certaines de ces attentes : Risque d’explosion sociale pour les
consommateurs Suppression des délestages stabilité de tension électrique, facteur de attentes non comblées : suppression de
Facteur de puissance adéquat : usage d’électroménager : four, puissance adéquat, accueil agréable délestage
chauffe-eau, …
DEMANDE

Accueil agréable, assistance

Estimation de la Prévision des charges électriques Évaluation socio- économique

demande Prévision des abonnées

Produit Il ne s’agit pas d’un nouveau produit mais plutôt une Amélioration de l’image et notoriété de la
amélioration de la qualité du produit existant. Plus société
précisément, il est question de renforcement de capacité de
distribution.
OFFRE

Pratiques Agence des 67ha déjà en activité mais nécessite une mise au Exploitation des données et relations Collaboration difficile avec les clients
commerciales point sur les procédures de travail avec le projet commerciales existantes ayant des problèmes antécédents

Concurrent direct Dans le cadre de ce projet, la concurrence est absente.

CONCURRENC

Concurrent indirect Proposition d’énergie renouvelable et de groupe électrogène

sur le marché

Rapport de stage – MBA 16356 55

 Annexe 2 : Tableau SWOT
2. Environnement interne
a. Activités principales :

SOURCES D’INFORMATION FORCES FAIBLESSES

Département / Service Situation / Problème
Service Amélioration Difficulté pour un départ de déterminer les données liées à Interprétation non approfondie ou erronée
Rendement Électricité (SARE) l’énergie livrée et à la vente concernant l’identification des points faibles des
réseaux en matière de perte

Absence d’échange concrète et cohérente de données Superflu de coût de revient

concernant la définition des coûts (fixation de prix) entre les Risque de surcoût ou de dépréciation dans la
responsables des directions financière et technique. fixation de prix
Risque de fausser les études financières
Système d’Information Géographique (SIG) non encore Difficulté sur la mise à jour du plan réseau surtout
déployé mais utilisé comme SIG bureautique (élaboration de le repérage des points qui ont un faible rendement
cartes)
Lourde procédure lors de la collecte des informations Perte de temps

Lourde procédure de nouveau branchement incitant des Source d’autres nouveaux problèmes : accru des
initiatives désapprouvées de la part des clients (branchement pertes techniques, non respect de norme de
parasite) branchement, risque de vol de courant

Service Planification des Usage d’ancienne version du logiciel Neplan (absence de Lourde tâche pour effectuer la mise à jour causant
Réseaux (SPR) remise à niveau) des pertes de temps

Absence de formation afin de maîtriser le logiciel Neplan Logiciel sous exploité à l’exécution des tâches, il
n’est utilisé que sur le plan réseau
Agence des 67Ha Insuffisance d’effectif Perturbation de l’organisation des tâches

Rapport de stage – MBA 16356 56

 Annexe 2 : Tableau SWOT
b. Activités de soutien :

SOURCES D’INFORMATION FORCES FAIBLESSES

Département / Service Situation / Problème
Ressources humaines Forte concentration de responsabilité hiérarchique Gestion de logistique et d’appro Risque de confusion de commandement pour les agents
entrainant la lourdeur des procédures (annexe 1) garantie : bon suivi, bonne gérance exécutants

Respect de la hiérarchie Source de corruption

Absence de briefing et manque de cohérence dans Perte de temps entrainant une perturbation de planning
l’exécution des tâches
Forte concentration de responsabilité hiérarchique Perte de temps entrainant une perturbation de planning
entrainant un problème de carburant pour le déplacement
des agents durant l’intervention
Compétences des agents travaillant au sein du Bon résultats – respect de processus
département DPDR
Approvisionnement Lourde procédure d’achat dans l’acquisition de matériels Gestion de logistique et d’appro Perte de temps entrainant une perturbation de planning
de nouveau branchement (Annexe 4) garantie : bon suivi, bonne gérance
Source de corruption

Désaccord entre validation technique et approbation de Risque sur la qualité des matériels
prix par les responsables techniques et celui de Source de corruption
l’approvisionnement.
Communication Absence de filtre d’accès (authentification) aux Consultation d’information d’un département donné par
informations sur l’intranet du réseau informatique de la un agent non concerné entrainant un risque de désordre
société d’où tous les agents ayant une connexion peuvent sur l’organisation générale (confidentialité
y accéder. professionnelle non respectée)

Sentiment de mise à l’écart vis-à-vis du système

organisationnel des agents n’ayant pas accès à la
connexion

Service clientèle non satisfaisante (contact téléphonique – Retard pour communiquer des accidents ou défaillance ou
numéro vert) : numéro souvent injoignable panne pouvant causer des pertes

Rapport de stage – MBA 16356 57

 Annexe 2 : Tableau SWOT

SOURCES D’INFORMATION FORCES FAIBLESSES

Département / Service Situation / Problème
Système d’Information Base de données non intégrée Données non fiables

Vitesse de connexion faible Risque de perte d’information durant la sauvegarde

Retard sur la mise à jour des paiements facture : risque
de coupure pour les factures payées
Redondance de données Risque sur l’interprétation

Finance et comptabilité Élaboration budget : les responsables établissent les Pilotage à vue
budgets à peu près et ne tiennent pas compte de l’objectif
général de Jirama

Difficulté au niveau de recouvrement : données erronées ou Mécontentement des clients

non à jour sur les impayés
Écart entre les valeurs de factures enregistrées et énergie Anomalie sur le compte de résultat d’exploitation
consommée : cela est due à la différence entre la date de
relevé d’index compteur d’abonnés et l’index pris par
l’agence de centre de production
Infrastructure et Contrainte de pratique de branchement en cascade par Réduction des matériels à utiliser et Augmentation des pertes techniques
logistique respect du plan d’urbanisme simplification de branchement

Insuffisance des dispositifs de dépannage en cas de panne Mécontentement des clients

d’où retard d’intervention
Commercial Insuffisance de logistique de vente : Mécontentement des clients et source d’explosion
sociale
une seule caisse disponible pour le paiement des factures
entrainant ainsi une longue file et des pertes de temps pour
les clients
usage de matériels bureautiques non performant Favorise le vol de courant (les abonnés ont l’intention
engendrant des fois des anomalies sur les comptes des de faire le piquage avant compteur pour diminuer leur
clients (historique de payement, montant) consommation)

Rapport de stage – MBA 16356 58

 Annexe 3 : Statistiques des ventes de l’agence des 67ha

Annexe 3 : Statistiques des ventes de l’agence des 67ha

STATISTIQUES DES VENTES ELECTRICITES EN TARIF MT

Moyenne/Mois
Année Tarif MT LIBELLE Volume (kWh) CA HT (kWh) Nbr CTR
40 ou 45 ou 46 PARTICULIERS - INDUSTRIELS 9 597 538 2 679 922 021 799 795 40
41 ou 47 ou 48 ou 49 ADMINISTRATIONS 3 918 850 1 430 672 414 326 571 20
2 008
09 POMPAGE EAU 347 924 132 960 794 28 994 1
TOTAL 13 864 312 4 243 555 229 1 155 359 61
40 ou 45 ou 46 PARTICULIERS - INDUSTRIELS 8 933 291 2 612 880 740 744 441 28
41 ou 47 ou 48 ou 49 ADMINISTRATIONS 3 746 651 279 109 756 312 221 19
2 009
09 POMPAGE EAU 488 800 202 067 499 40 733 2
TOTAL 13 168 742 3 094 057 995 1 097 395 49
40 ou 45 ou 46 PARTICULIERS - INDUSTRIELS 8 516 692 2 496 293 125 1 450 349 31
41 ou 47 ou 48 ou 49 ADMINISTRATIONS 3 860 621 1 391 744 565 321 718 19
2 010
09 POMPAGE EAU 605 857 214 919 951 50 488 2
TOTAL 12 983 170 4 102 957 641 1 822 555 52
40 ou 45 ou 46 PARTICULIERS - INDUSTRIELS 4 891 405 1 460 788 512 698 772 32
2011 A
41 ou 47 ou 48 ou 49 ADMINISTRATIONS 2 128 098 734 670 650 304 014 20
FIN
JUILLET 09 POMPAGE EAU 190 254 79 767 090 27 179 1
TOTAL 7 209 757 2 275 226 252 1 029 965 53

Rapport de stage – MBA 16356 59

 Annexe 3 : Statistiques des ventes de l’agence des 67ha

STATISTIQUES DES VENTES ELECTRICITES EN TARIF BT (2008- 2009)

TOTAL 2008 TOTAL 2009

Tarif Moyenne/Mois Moyenne/Mois
CL BT LIBELLE Volume (kWh) CA HT (kWh) Nbr CTR Volume (kWh) CA HT (kWh) Nbr CTR
41 14 ECO-PART RES T1 5 654 846 1 013 522 147 471 237 21 479 5 632 832 1 041 279 725 469 403 21 711
42 14 ECO-PART RES T2 4 944 588 3 138 157 156 412 049 0 4 523 921 2 927 082 703 376 993 0
43 15 ECO-PART NONRES T1 105 508 20 789 760 8 792 429 102 909 19 986 101 8 576 445
44 15 ECO-PART NONRES T2 111 410 72 590 185 9 284 0 91 139 61 099 615 7 595 0
51 16 MONO COMPTAGE PART T 18 160 825 6 831 740 070 1 513 402 16 684 17 985 867 7 069 779 385 1 498 822 17 757
52 16 MONO COMPTAGE PART T 7 991 334 2 234 286 141 665 945 0 7 617 323 2 176 385 712 634 777 0
53 22 U D PARTICULIER 7 324 601 2 471 626 132 610 383 2 617 6 706 852 2 373 976 933 558 904 2 520
54 30 FMBT PARTICULIER 2 767 756 898 384 854 230 646 320 2 387 639 827 258 043 198 970 322
61 17 MONO COMPTAGE ADM T1 39 962 28 060 289 3 330 79 84 316 40 837 524 7 026 79
62 17 MONO COMPTAGE ADM T2 231 283 65 196 530 19 274 0 291 463 84 527 868 24 289 0
63 23 UD ADMINISTATION 50 884 21 011 462 4 240 14 69 580 25 725 670 5 798 14
64 35 FMBT ADMINISTRATION 24 977 10 228 667 2 081 4 5 380 5 785 153 448 4
71 11 BATIMENTS COMMUNAUX 66 778 20 361 581 5 565 15 10 212 7 522 323 851 15
72 13 ECLAIRAGE PUBLIC 638 112 162 996 132 53 176 62 619 095 166 922 980 51 591 76
73 12 AUTRES INSTALLATIONS 62 374 19 728 746 5 198 10 53 226 19 260 347 4 436 12
81 05 CESSION INTERNE 73 654 21 697 278 6 138 10 48 373 16 739 098 4 031 13
82 07 POMPAGE EAU BT 0 0 0 0 0 0 0 0
91 01 AGENT JIRAMA 3 288 330 63 551 444 274 028 657 2 929 640 38 162 092 244 137 705
TOTAL BT 51 537 222 17 093 928 572 4 294 769 42 380 49 159 767 16 902 331 272 4 096 647 43 673

Rapport de stage – MBA 16356 60

 Annexe 3 : Statistiques des ventes de l’agence des 67ha

Rapport de stage – MBA 16356 61

 Annexe 3 : Statistiques des ventes de l’agence des 67ha

STATISTIQUES DES VENTES ELECTRICITES EN TARIF BT (2008- 2011)

TOTAL 2010 TOTAL 2011 A FIN JUILLET

Moyenne/Mois Volume Moyenne/Mois
CL Tarif BT LIBELLE Volume (kWh) CA HT (kWh) Nbr CTR (kWh) CA HT (kWh) Nbr CTR
41 14 ECO-PART RES T1 5 788 727 958 273 821 482 394 22 167 3 538 470 590 847 174 505 496 22 602
42 14 ECO-PART RES T2 4 989 655 3 162 984 032 415 805 0 2 971 903 1 885 747 608 424 558
43 15 ECO-PART NONRES T1 108 406 20 803 170 9 034 443 64 683 12 492 589 9 240 456
44 15 ECO-PART NONRES T2 89 082 55 549 588 7 424 0 55 309 35 674 305 7 901
51 16 MONO COMPTAGE PART T 19 786 947 7 294 208 444 1 648 912 19 427 12 729 774 4 636 334 578 1 818 539 20 498
52 16 MONO COMPTAGE PART T 8 811 498 2 512 950 306 734 292 0 5 616 104 1 622 904 322 802 301
53 22 U D PARTICULIER 7 263 687 2 387 129 399 605 307 2 416 4 412 183 1 437 892 324 630 312 2 401
54 30 FMBT PARTICULIER 2 757 210 878 270 050 229 768 309 1 405 323 463 248 573 200 760 302
61 17 MONO COMPTAGE ADM T1 83 765 39 251 525 6 980 78 58 197 24 828 216 8 314 81
62 17 MONO COMPTAGE ADM T2 272 757 75 280 932 22 730 0 173 094 47 773 944 24 728
63 23 UD ADMINISTATION 64 618 24 418 375 5 385 14 52 972 18 224 032 7 567 16
64 35 FMBT ADMINISTRATION 85 686 24 518 496 7 141 4 16 539 6 409 554 2 363 4
71 11 BATIMENTS COMMUNAUX 9 309 7 017 264 776 15 52 043 15 094 013 7 435 15
72 13 ECLAIRAGE PUBLIC 622 689 162 650 762 51 891 77 445 592 114 939 443 63 656 78
73 12 AUTRES INSTALLATIONS 72 195 23 173 695 6 016 12 56 501 16 992 331 8 072 12
81 05 CESSION INTERNE 88 241 26 595 344 7 353 14 35 522 11 756 597 5 075 13
82 07 POMPAGE EAU BT 0 0 0 0 0 0 0 0
91 01 AGENT JIRAMA 3 121 778 43 916 918 260 148 720 1 867 527 25 374 230 266 790 726
TOTAL BT 54 016 250 17 696 992 122 4 501 354 45 696 33 551 736 10 966 533 832 4 793 105 47 204

Rapport de stage – MBA 16356 62

 Annexe 4 : Procédure de nouveau branchement

Annexe 4 : Procédure de nouveau branchement

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 Annexe 4 : Procédure de nouveau branchement

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 Annexe 4 : Procédure de nouveau branchement

Rapport de stage – MBA 16356 65

 Annexe 4 : Procédure de nouveau branchement

Rapport de stage – MBA 16356 66

 Annexe 4 : Procédure de nouveau branchement

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 Annexe 4 : Procédure de nouveau branchement

Rapport de stage – MBA 16356 68

 Annexe 5 : Recommandations techniques

Annexe 5 : Information technique concernant les recommandations

Analyse des actions techniques proposées dans les recommandations
PROPOSITIONS DE
GRANDES LIGNES DES ACTIONS RESULTATS ATTENDUS PROBLEMES DE REALISATION
COLLABORATION

- Mise à jour des plans des réseaux MT - Analyse de la situation des réseaux : rendement MT, - Les procédures actuelles ne Recherche d’octroi des moyens
- Regroupement des clients par poste, rendement BT, coût des pertes MT, coût des pertes permettent pas de réaliser le matériels et financier
départ, catégorie de tension MT, sous BT, impacts sur les couts de revient des centres par projet de plan de regroupement
station… rapport aux ventes - Insuffisance des moyens
- Installation des CTR aux postes de - Fiabilité des résultats des contrôles sur site des matériels, humains et financiers
distribution abonnés (diminution vols de courant)
- Rentabilité des actions à effectuer pour diminuer les
pertes techniques MT et BT

- Installation des batteries de condensateur - Diminution des pertes techniques complémentaires - Financement bailleur extérieur Faciliter la réalisation du projet
sur les postes de distribution à faible cos MT en cours d’étude (FAD) ave le FAD ou le bailleur
phi - Financement bailleur intérieur en intérieur
cours de négociation

- Élimination des réseaux BT alimenté en - Diminution des pertes techniques BT et vols de - Insuffisance de moyen financier Recherche pour combler cette
B1 (remplacement des postes MT/B1 en courant BT insuffisance de moyen financier
MT/B2)

- Élimination des branchements parasites - Diminution des pertes techniques BT - Peut créer des problèmes - Implication des autorités
- Vérification et contrôle de l'utilisation de sociaux : risque de refus et de locales sur le financement de
l'électricité dans les CUR mécontentement remplacement des câbles
- Élimination des vols de câbles - Insuffisance de câbles adéquats - Demande d’'arrêté ministériel
pour le remplacement des câbles sur la traçabilité de l’origine
des cuivres et alu en
exportation.

- Rééquilibrage des charges des artères - Diminution des pertes techniques complémentaires - Absence de logiciel de Recherche de financement pour
principales et des bouts de réseaux BT BT rééquilibrage des réseaux combler l’insuffisance de
- Tension remise à la normale - Insuffisance des moyens moyen financier
matériels, humains et financiers

Rapport de stage – MBA 16356 69

 Annexe 5 : Recommandations techniques

PROPOSITION DE
GRANDES LIGNES DES ACTIONS RESULTAT ATTENDU PROBLEMES DE REALISATION
COLLABORATION

- Renforcement des postes saturés - Diminution des pertes TR et lignes BT - Insuffisance des moyens Recherche de financement pour
- Création de nouveaux postes matériel et financier combler l’insuffisance de
- Renforcement des lignes BT (artères moyen financier
principales et bout de ligne)

- Remplacement des CTR analogique - Précision des consommations relevées - Insuffisance des moyens Recherche de financement pour
(conventionnel) en CTR Électronique - Truquage au niveau CTR égal zéro financiers combler l’insuffisance de
moyen financier

- Remplacement des CTR en CTR télé - Vols de courant et malversations des agents égalent - Difficulté de l’étude de Facilité la réalisation du projet
relevé (AMR) zéro faisabilité du projet :
- Analyse fiable situation des réseaux MT et BT investisseur, mise en place du
- Augmentation des taux de recouvrement nouveau système

- Mesure et suivi des tensions en bout de - Priorisation des actions pour améliorer la tension et - Insuffisance de moyens matériels Recherche de financement pour
réseaux diminuer les pertes techniques BT et humains combler l’insuffisance de
- Détermination des actions à effectuer moyen matériel

Rapport de stage – MBA 16356 70