Travail de session de la matière :

Gestion des flux et Lean

Management

Réalisé par :
AKHARAZE Fatima Ezahra
Encadré par :
SOUM Aicha
IDDOUCH Safa Mme. Fadoua TAMTAM

Année universitaire : 2025-2026

Remerciements :

Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à toutes les personnes qui ont contribué à
la réalisation de ce rapport sur l’étude du service d’accueil d’une agence bancaire. Tout
d’abord, nous remercions notre encadrante, Mme Fadoua TAMTAM, pour son soutien, ses
conseils précieux et son accompagnement tout au long de ce projet.
Nous sommes également reconnaissants envers tous les membres de notre équipe, dont
l’engagement et la collaboration ont permis de mener à bien cette étude. Chacun a apporté sa
contribution unique, enrichissant notre analyse et permettant d’aboutir à un rapport complet et
structuré.
Enfin, nous remercions nos familles et amis pour leur soutien et leur compréhension pendant
cette période de travail intense. Leur encouragement nous a motivés à donner le meilleur de
nous-mêmes.
Ce projet a été une expérience formatrice et enrichissante, qui nous a permis d’apprendre et de
progresser ensemble. Nous espérons que ce rapport reflète notre engagement, notre sérieux et
notre professionnalisme.

Table des matières

Introduction :..................................................................................................5
I. Présentation du service et identification de la problématique :...........................6
1. Présentation de l’entreprise :....................................................................6
2. Description du service étudié :..................................................................6
3. Identification des problématiques :............................................................6
II. État de l’art et cadre théorique :................................................................7
1. Lean Management : principes et objectifs...................................................7
2. Outils du Lean Management étudiés :........................................................7
a) SIPOC :.............................................................................................7
b) Diagramme de GANTT :......................................................................8
c) JAT :.................................................................................................8
d) AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité)
: 8
e) Identification des gaspillages :...............................................................9
3. Modélisation des processus :.....................................................................9
III. Méthodologie :.......................................................................................9
1. Définition du processus étudié :.................................................................9
2. Modélisation et cartographie du processus :..............................................10
3. SIPOC :..............................................................................................11
4. Analyse des dysfonctionnements :............................................................12
a) Problèmes :......................................................................................12
b) Causes principales :...........................................................................12
5. Application des outils Lean Management :................................................12
c) AMDEC :........................................................................................12
d) JAT : (Juste-à-Temps)........................................................................13
e) Identification des gaspillages :.............................................................14
f) Diagramme de Gantt :........................................................................14
IV. Analyse des résultats et interprétation :....................................................15
1- Présentation des résultats :.....................................................................15
a- Gantt après Lean :.............................................................................15
b- La modélisation après Lean :...............................................................17
2- Analyse comparative des indicateurs de performance :................................17
c- Données utilisées et hypothèses :...........................................................18
 d- Résultats avant et après Lean :............................................................18
V. Limites et recommandation :.....................................................................19
1. Recommandations :......................................................................19
2. Limites :..........................................................................................19
Conclusion :..................................................................................................21
Introduction :
Dans un contexte marqué par une intensification de la concurrence et une exigence accrue des
clients en matière de qualité de service, les entreprises de services sont amenées à améliorer
en permanence l’efficacité de leurs processus internes. Le secteur bancaire, en particulier, est
fortement concerné par ces enjeux, notamment au niveau des agences, où la gestion des flux
de clients, la réduction des temps d’attente et l’optimisation des ressources humaines
constituent des facteurs déterminants de performance et de satisfaction client.
Le présent projet s’inscrit dans le cadre d’un cas d’étude fictif, inspiré du fonctionnement réel
d’une agence bancaire. Il porte sur le service d’accueil et de gestion des demandes clients,
considéré comme un processus clé dans la relation entre la banque et sa clientèle. Ce service
est souvent confronté à plusieurs dysfonctionnements organisationnels, tels que des files
d’attente importantes, une répartition inégale de la charge de travail entre les agents et une
utilisation inefficace des ressources disponibles. Ces situations traduisent des insuffisances
dans la gestion des flux et la planification des activités.
Afin de répondre aux problématiques identifiées, le Lean Management constitue une approche
pertinente pour améliorer la performance des processus. Cette démarche vise principalement à
éliminer les gaspillages, à réduire les activités sans valeur ajoutée et à améliorer la fluidité des
flux. L’utilisation d’outils tels que le SIPOC, l’AMDEC processus et le diagramme de Gantt
permet de structurer l’analyse du processus étudié, d’identifier les dysfonctionnements et de
proposer des actions d’amélioration adaptées aux contraintes opérationnelles de
l’organisation.
L’objectif de ce projet est d’analyser le service d’accueil et de traitement des demandes clients
au sein d’une agence bancaire fictive, d’identifier les problématiques liées à la gestion des
flux et à l’optimisation des ressources, puis de proposer des solutions d’amélioration fondées
sur une approche Lean, visant notamment la réduction des temps d’attente et l’amélioration de
l’organisation du service.
Le rapport est structuré en plusieurs parties. Il présente d’abord le service étudié et la
problématique associée, puis les concepts et outils du Lean Management mobilisés. La
méthodologie adoptée et l’application des outils Lean sont ensuite décrites, avant une analyse
des résultats et des améliorations proposées. Enfin, une conclusion générale synthétise les
principaux enseignements du projet et formule des recommandations pour l’amélioration
continue du service étudié.

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 I. Présentation du service et identification de la problématique :

1. Présentation de l’entreprise :
L’agence bancaire “Banque Centrale du Maroc – Agence Atlass” assure un ensemble de
services destinés à répondre aux besoins quotidiens de sa clientèle, notamment les opérations
courantes, l’information et l’accompagnement des clients dans leurs démarches bancaires.
Située dans un quartier à forte affluence, elle dessert une clientèle diversifiée comprenant
particuliers et petites entreprises.
Le service d’accueil constitue le premier point de contact entre la banque et ses clients. Il joue
un rôle central dans la qualité de la relation client et dans l’image globale de l’établissement.
L’agence dispose de plusieurs guichets, chacun tenu par un agent chargé de recevoir les
clients, d’identifier leurs demandes et d’assurer le traitement des opérations.
L’organisation de ce service repose principalement sur la disponibilité des agents et sur la
gestion quotidienne des flux de clients. Cependant, le service est confronté à certaines
difficultés opérationnelles, telles que des files d’attente importantes aux heures de pointe, une
répartition inégale de la charge de travail entre les agents et une utilisation parfois inefficace
des ressources disponibles. Ces situations traduisent des insuffisances dans la gestion des flux
et la planification des activités, justifiant la mise en place d’une analyse approfondie visant à
optimiser le processus d’accueil et de traitement des demandes.

2. Description du service étudié :

Le service étudié concerne l’accueil et le traitement des demandes clients au sein de l’agence
bancaire. Les clients se présentent à l’agence pour effectuer différentes opérations, telles que
la demande d’informations, la réalisation d’opérations courantes ou le dépôt de dossiers
administratifs. Après leur arrivée, les clients attendent leur prise en charge par un agent avant
que leur demande ne soit traitée.
Ce service fonctionne selon un principe de file d’attente, où les clients sont servis en fonction
de leur ordre d’arrivée. Les ressources principales mobilisées dans ce processus sont les
agents d’accueil et les guichetiers, appuyés par les systèmes d’information internes de la
banque. La performance de ce service dépend donc fortement de l’organisation des flux de
clients et de l’allocation des ressources disponibles.

3. Identification des problématiques :

Malgré son importance stratégique, le service d’accueil de l’agence bancaire est confronté à
plusieurs dysfonctionnements organisationnels, notamment :
6
  Des temps d’attente élevés, particulièrement lors des périodes de forte affluence.
 Une répartition inégale de la charge de travail entre les agents.
 Une gestion peu optimale des flux de clients, entraînant des files d’attente importantes
 Une utilisation inefficiente des ressources humaines, susceptible d’affecter la qualité
du service rendu.
Ces dysfonctionnements ont un impact direct sur la satisfaction des clients et la performance
globale du service, ce qui justifie la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration fondée sur
les principes du Lean Management.

II. État de l’art et cadre théorique :

1. Lean Management : principes et objectifs :
Le Lean Management est une approche de management des opérations visant à améliorer la
performance des organisations en se concentrant sur la création de valeur pour le client.
Initialement développé dans le secteur industriel, le Lean s’est progressivement étendu aux
entreprises de services, où il est utilisé pour améliorer l’efficacité des processus, réduire les
délais et optimiser l’utilisation des ressources.
Le principe fondamental du Lean Management repose sur l’élimination des activités sans
valeur ajoutée, appelées gaspillages, qui nuisent à l’efficacité des processus tout en renforçant
les activités qui contribuent directement à la satisfaction du client. Dans les services, et
notamment dans le secteur bancaire, ces gaspillages se manifestent principalement sous forme
de temps d’attente excessifs, de procédures inutiles, de déplacements non nécessaires et d’une
mauvaise allocation des ressources humaines. L’application du Lean Management permet
ainsi d’améliorer la fluidité des flux, de réduire les délais de traitement et d’accroître la
qualité du service rendu.

2. Outils du Lean Management étudiés :

Afin d’analyser et d’améliorer les processus, le Lean Management s’appuie sur plusieurs
outils permettant de structurer l’analyse et de proposer des actions d’amélioration ciblées. Et
parmi les principaux outils mobilisés dans le cadre de ce projet figurent :

a) SIPOC :
Le SIPOC (Supplier–Input–Process–Output–Customer) est un outil de cartographie de haut
niveau utilisé en Lean Management pour représenter un processus de manière synthétique. Il
consiste à identifier les fournisseurs (S) qui alimentent le processus, les entrées (I) nécessaires
à son fonctionnement, les principales étapes du processus (P), les sorties produites (O) et les

7
clients ou bénéficiaires de ces sorties (C). Le SIPOC permet ainsi de cadrer le périmètre d’un
processus, de clarifier les acteurs impliqués et de faciliter l’analyse des dysfonctionnements
avant de détailler l’étude.

b) Diagramme de GANTT :
Le diagramme de Gantt est un outil de planification et de visualisation des tâches qui
représente, sur une échelle de temps, les différentes activités d’un projet ou d’un processus,
ainsi que leur durée et leur enchaînement. Il permet de structurer les étapes à réaliser,
d’estimer les délais, d’identifier les tâches critiques et de suivre l’avancement. Dans un
contexte Lean, le diagramme de Gantt peut être mobilisé pour analyser la répartition des
temps entre les étapes d’un processus et mettre en évidence les phases génératrices de délais
(par exemple l’attente), afin de guider les actions d’amélioration.

c) JAT :
Le Juste-à-Temps (JAT) est un principe du Lean Management qui vise à produire ou à fournir
un service uniquement lorsque cela est nécessaire, dans les quantités requises et au moment
opportun. Cette approche permet de limiter les accumulations inutiles et de réduire les délais
de traitement.

Dans le contexte des services, et notamment dans une agence bancaire, le JAT se traduit par
une meilleure synchronisation entre la demande des clients et la capacité de service
disponible. L’objectif est de réduire les files d’attente, d’éviter les surcharges ponctuelles et
d’assurer une prise en charge plus rapide et plus efficace des clients. Le JAT contribue ainsi à
une gestion plus fluide des flux et à une meilleure utilisation des ressources.

d) AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur

Criticité) :
L’AMDEC est une méthode d’analyse préventive des risques appliquée à un produit, un
processus ou un système. Elle consiste à identifier, pour chaque étape d’un processus, les
modes de défaillance possibles (ce qui peut mal se passer), à analyser leurs causes et leurs
effets sur la performance ou la qualité, puis à évaluer leur criticité afin de prioriser les actions
d’amélioration. L’objectif principal de l’AMDEC est de réduire la probabilité d’apparition des
défaillances et d’en limiter les impacts, en mettant en place des mesures correctives ou
préventives adaptées.

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 e) Identification des gaspillages :
L’identification des gaspillages est une démarche centrale du Lean Management visant à
repérer et éliminer les activités qui consomment des ressources sans créer de valeur pour le
client. Ces gaspillages, appelés Muda, peuvent se manifester sous différentes formes telles
que l’attente, les déplacements inutiles, le sur-traitement, les erreurs et reprises, les stocks
excessifs, la surproduction ou encore les transports inutiles. Cette identification permet
d’améliorer la fluidité des processus, de réduire les délais et de renforcer la performance
globale en concentrant les efforts sur les activités à valeur ajoutée.

3. Modélisation des processus :

La modélisation des processus est une étape clé dans l’analyse et l’amélioration des systèmes
organisationnels. Elle consiste à représenter de manière visuelle et structurée les différentes
étapes d’un processus, les acteurs impliqués et les flux d’information ou de clients.
Dans le cadre de ce projet, la modélisation du processus a été réalisée à l’aide d’outils de
représentation graphique tels que [Link]. Cette modélisation permet de mieux comprendre le
fonctionnement du service d’accueil, d’identifier les points de blocage et de faciliter l’analyse
des dysfonctionnements. Elle constitue également un support essentiel pour la communication
des résultats et la proposition d’actions d’amélioration basées sur une démarche Lean.

III. Méthodologie :
La présente méthodologie décrit la démarche suivie pour analyser et améliorer le service
d’accueil et de traitement des demandes clients au sein de l’agence bancaire « Banque
Centrale du Maroc – Agence Atlass ». Elle consiste à représenter le processus actuel,
identifier les dysfonctionnements liés aux files d’attente et à la gestion des flux, puis proposer
des améliorations à l’aide des outils Lean (SIPOC, identification des gaspillages, AMDEC,
diagramme de Gantt). Les données utilisées sont fictives mais réalistes, basées sur des
hypothèses cohérentes (fréquentation quotidienne, répartition des arrivées, nombre de
guichets/guichetiers et durées moyennes des étapes), afin de comparer la situation avant et
après amélioration à travers des KPI.

1. Définition du processus étudié :

Le processus étudié concerne le service d’accueil et de traitement des demandes clients au
sein d’une agence bancaire. Il débute dès l’arrivée du client dans l’agence et se termine par la
clôture de la transaction et le départ du client.

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Ce processus comprend plusieurs étapes successives, notamment l’orientation du client vers le
service approprié, l’attente éventuelle dans la file, l’accueil par un agent, le traitement de la
demande, ainsi que la vérification et la validation finale.
L’objectif de ce processus est d’assurer un service rapide, efficace et de qualité, tout en
optimisant la gestion des flux de clients et l’utilisation des ressources disponibles.

2. Modélisation et cartographie du processus :

Afin de mieux comprendre le fonctionnement du service d’accueil bancaire et de cadrer

l’analyse, une modélisation du processus actuel a été réalisée à l’aide de l’outil [Link]. Cette
représentation décrit le cheminement du client depuis son arrivée à l’agence jusqu’à son
départ, en distinguant le parcours « retrait simple » effectué au niveau du GAB et le parcours
« entrée en agence » nécessitant une prise de ticket, une attente en file et une prise en charge
au guichet. La modélisation permet de visualiser les principales étapes, les points de décision
et les zones susceptibles de générer des dysfonctionnements, notamment l’attente en file, qui
constitue un élément central de la problématique de gestion des flux.

La modélisation du processus amélioré (TO-BE), intégrant les actions Lean proposées, sera
présentée dans la partie « Résultats et analyse » afin de mettre en évidence les changements
apportés et leur impact sur la gestion des flux.

10
 3. SIPOC :
Afin de cadrer le périmètre de l’étude et de mieux comprendre le processus d’accueil
bancaire, un diagramme SIPOC a été élaboré. Cet outil permet de représenter de manière
synthétique les éléments clés du processus en identifiant les Fournisseurs (Suppliers), les
Entrées (Inputs), les principales étapes du Processus (Process), les Sorties (Outputs) et les
Clients (Customers). Le SIPOC offre ainsi une vue globale du fonctionnement actuel,
facilitant l’analyse des dysfonctionnements et la sélection des actions d’amélioration Lean. Le
tableau ci-dessous présente le SIPOC du processus étudié.
Le SIPOC ci-dessous présente une vue synthétique du processus actuel d’accueil et de
traitement des demandes clients dans une agence bancaire, depuis l’arrivée du client jusqu’à
son départ. Il permet de cadrer le périmètre de l’étude et d’identifier les principaux éléments
nécessaires à l’analyse Lean.

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 4. Analyse des dysfonctionnements :
a) Problèmes :
Le service d’accueil de l’agence bancaire présente plusieurs dysfonctionnements qui affectent
la fluidité du processus et la satisfaction des clients. Ces problèmes peuvent être synthétisés
comme suit :
 Files d’attente importantes : Les clients doivent souvent patienter longtemps avant
d’être pris en charge, surtout aux heures de forte affluence.
 Déséquilibre dans la charge de travail des agents : Certains guichets ou agents sont
surchargés tandis que d’autres restent sous-utilisés, ce qui entraîne des retards et une
inefficacité globale.
 Temps morts : Des périodes d’inactivité apparaissent entre les différentes étapes du
processus, souvent dues à une mauvaise planification ou à des procédures internes
inefficaces.

b) Causes principales :
 Absence d’une répartition optimale des agents selon les pics d’affluence.
 Organisation des flux clients peu adaptée, avec orientation et traitement parfois
désynchronisés.
 Processus internes non standardisés, entraînant des variations de temps et des
redondances dans certaines tâches.
 Manque d’outils ou de méthodes pour anticiper et gérer efficacement les flux de
clients.
Ces dysfonctionnements justifient la mise en place d’actions d’amélioration, notamment via
l’application des principes du Lean Management pour réduire les files d’attente, équilibrer la
charge de travail et optimiser le temps de traitement.

5. Application des outils Lean Management :

c) AMDEC :

Pour mieux comprendre les dysfonctionnements du service d’accueil de l’agence bancaire

fictive, une analyse AMDEC a été réalisée. Cette démarche permet de repérer les points
faibles du processus, d’identifier leurs effets et leurs causes, et de proposer des actions
d’amélioration concrètes. Le tableau ci-dessous présente les résultats de cette analyse, mettant
en évidence les principales problématiques et les solutions envisagées pour améliorer la
fluidité du service et la satisfaction des clients.

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 d) JAT : (Juste-à-Temps)
Le Juste-à-Temps (JAT) est une méthode Lean visant à synchroniser les activités avec la
demande réelle, afin d’éliminer les attentes inutiles et d’optimiser l’utilisation des ressources.
Dans le cadre de notre agence bancaire fictive, avec 100 à 150 clients par jour et 2 guichets, le
JAT a été appliqué pour améliorer la fluidité du service d’accueil et la répartition de la charge
de travail.
o Gestion des flux clients :
Avant l’application du JAT, l’arrivée des clients était irrégulière, entraînant des files d’attente
longues aux heures de pointe. Grâce au JAT, la disponibilité des guichets a été planifiée en
fonction des variations journalières du nombre de clients, permettant de réduire les files
d’attente et d’adapter les ressources aux pics de fréquentation.
o Priorisation des opérations :
Les demandes des clients varient en complexité : certaines sont simples (informations, dépôts
rapides), d’autres sont plus longues (dossiers administratifs, opérations spécifiques). Le JAT a
permis de traiter immédiatement les demandes simples et de planifier les opérations
complexes selon la disponibilité des guichets, réduisant ainsi les accumulations et les temps
morts.
o Répartition équilibrée de la charge de travail :
Avec seulement deux guichets, il existait un déséquilibre entre les guichetiers : l’un pouvait
être surchargé tandis que l’autre était sous-utilisé. Le JAT a permis de répartir les clients selon
la capacité de chaque guichet, assurant une homogénéité de la charge de travail et une
meilleure utilisation des ressources humaines.
o Réduction des temps d’attente et amélioration de la satisfaction client :
La mise en œuvre du JAT a contribué à réduire significativement les temps d’attente,
permettant aux clients d’être pris en charge rapidement. Cette amélioration de la fluidité du
service a un impact direct sur la satisfaction client et la qualité perçue du service. Suivi et
ajustement continu
Le JAT nécessite un suivi quotidien des flux clients pour rester efficace. Dans notre cas, les
flux variants entre 100 et 150 clients par jour, la planification des guichets et la gestion des

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files d’attente sont ajustées en fonction du nombre réel de clients, garantissant une
amélioration continue de la performance du service.

e) Identification des gaspillages :

L’analyse du processus d’accueil a permis d’identifier plusieurs gaspillages limitant la
performance du service. Le gaspillage le plus important concerne les temps d’attente des
clients, principalement dus à une désynchronisation entre l’arrivée des clients et la
disponibilité des guichets. Cette situation entraîne des files d’attente aux heures de forte
affluence et une pression accrue sur les guichetiers.
Par ailleurs, des mouvements inutiles ont été observés, liés à la recherche de documents, aux
déplacements pour des validations internes ou à l’utilisation de systèmes peu ergonomiques.
Ces actions, sans valeur ajoutée pour le client, allongent la durée de traitement des opérations.
Le sur-traitement constitue également un gaspillage notable, notamment à travers des
vérifications répétées ou des procédures administratives trop lourdes pour des opérations
simples. Enfin, certaines périodes de sous-utilisation des ressources apparaissent lorsque la
charge de travail n’est pas répartie de manière équilibrée entre les guichets.

f) Diagramme de Gantt :
Pour visualiser clairement l’impact des améliorations apportées au service d’accueil, nous
avons construit des diagrammes de Gantt avant et après l’application des outils du Lean
Management. Ces diagrammes permettent de représenter de manière chronologique
l’ensemble des étapes parcourues par un client, depuis son arrivée à l’agence jusqu’au départ
après la clôture de sa transaction.
L’objectif est de mettre en évidence les différences de durées pour chaque étape, et
notamment de montrer comment les temps d’attente et les délais de traitement ont pu être
réduits grâce aux améliorations mises en œuvre. Cette approche facilite également
l’identification des points critiques où des gains de temps significatifs ont été obtenus et
permet de comparer de manière visuelle l’efficacité du processus avant et après les
interventions.
Ainsi, les diagrammes de Gantt constituent un outil précieux pour analyser l’efficacité
organisationnelle et mesurer l’impact concret des recommandations sur la performance du
service d’accueil. Ils offrent une lecture claire et synthétique de l’amélioration de la fluidité
des flux et de l’optimisation des ressources humaines dans l’agence.

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IV. Analyse des résultats et interprétation :
1- Présentation des résultats :
a- Gantt après Lean :
Après avoir appliqué les principes du Lean Management et mobilisé les outils tels que le
Juste-à-Temps, l’AMDEC et l’identification des gaspillages, nous avons réorganisé le
processus d’accueil et de traitement des demandes clients. Le diagramme de Gantt ci-dessous
permet de visualiser les améliorations obtenues : réduction des temps d’attente, meilleure
répartition des tâches et fluidité accrue du processus. Il illustre clairement l’impact concret
des actions.

15
Pour visualiser l’impact des améliorations apportées au service d’accueil, nous avons comparé
les durées des différentes étapes du processus avant et après l’application des outils Lean. Le
graphe suivant permet de constater rapidement quelles étapes ont été optimisées et dans quelle
mesure les temps d’attente ont été réduits.

L’analyse du graphe montre une réduction significative du temps total passé par le client dans
l’agence, passant de 35 minutes à 18 minutes. Les améliorations les plus notables concernent
l’étape de l’attente dans la file, qui est passée de 15 à 5 minutes, et le traitement de la
demande, réduit de 10 à 7 minutes. Ces gains illustrent l’efficacité des outils Lean mobilisés,

16
tels que la réorganisation du flux des clients, le Juste-à-Temps et l’identification des
gaspillages. Globalement, cette optimisation a permis de fluidifier le service, de mieux
répartir la charge de travail et d’améliorer l’expérience client.

b- La modélisation après Lean :

Ce schéma présente les changements proposés pour réduire la congestion et mieux gérer les
flux dans l’agence. Le parcours commence toujours par l’arrivée du client, avec une
orientation vers le GAB en cas de retrait simple, afin de ne pas surcharger les guichets. Pour
les clients pris en charge en agence, une étape d’orientation est ajoutée pour distinguer les
demandes simples des demandes complexes, ce qui permet de fluidifier le parcours et de
réduire l’attente. Ce schéma sert ensuite de base pour comparer les résultats avant/après à
l’aide des KPI à travers la comparaison des indicateurs de performance (KPI) avant et après.

2- Analyse comparative des indicateurs de performance :

Pour évaluer l’effet des améliorations Lean proposées, nous avons utilisé des indicateurs clés
de performance (KPI). Ces KPI permettent de mesurer l’évolution du service d’accueil
bancaire en comparant la situation avant et après amélioration. Ils ont été choisis pour
répondre directement à la problématique : réduire les files d’attente et améliorer la gestion des
flux.
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 c- Données utilisées et hypothèses :
Les données présentées ci-dessous sont fictives, mais construites de manière réaliste sur la
base d’hypothèses cohérentes avec le fonctionnement d’une agence bancaire, afin de
permettre une comparaison structurée entre la situation avant et après amélioration.

d- Résultats avant et après Lean :

Les résultats montrent une amélioration nette de la performance du service après l’application
des actions Lean. Le temps moyen d’attente passe de 15 minutes dans la situation initiale à 5
minutes après amélioration. De la même manière, le temps total (attente et traitement)
diminue de 35 minutes à 18 minutes, ce qui traduit une meilleure fluidité du processus et une
réduction du temps non productif. En période de forte affluence, la longueur de la file est
estimée entre 6 et 10 clients avant amélioration, contre 2 à 4 clients après amélioration. Ces

18
résultats confirment que les actions proposées contribuent à réduire la congestion, notamment
aux heures de pointe.

V. Limites et recommandation :
1. Recommandations :
À la suite de l’analyse des dysfonctionnements observés dans le service d’accueil de l’agence
bancaire, il apparaît nécessaire de proposer des solutions concrètes et réalistes pour améliorer
la gestion des flux, réduire les temps d’attente et optimiser l’utilisation des ressources
humaines. Ces recommandations s’appuient sur les principes du Lean Management et visent à
rendre le service plus efficace tout en améliorant la satisfaction des clients. Elles sont conçues
pour être facilement applicables, sans investissements lourds, et peuvent être évaluées grâce à
des indicateurs de performance (KPI) afin de mesurer leur impact sur le fonctionnement du
service.

Ces recommandations offrent des solutions concrètes pour améliorer l’efficacité du service
d’accueil. Leur mise en œuvre devrait permettre de réduire les temps d’attente, d’équilibrer la
charge de travail entre les agents et d’optimiser l’utilisation des ressources. Elles constituent
une base solide pour améliorer la satisfaction des clients tout en assurant une meilleure
organisation interne de l’agence.

2. Limites :
o La modélisation du processus d’accueil repose sur une simplification des opérations, ce qui
ne permet pas de représenter l’ensemble des situations réelles rencontrées en agence,
notamment les cas exceptionnels et les imprévus.

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o L’analyse s’appuie sur des durées de traitement et des flux clients moyens, ce qui ne reflète
pas les fluctuations réelles observées selon les périodes de la journée ou de l’année.
o Le facteur humain est pris en compte de manière limitée, alors que les comportements des
agents et des clients peuvent influencer significativement l’efficacité des démarches Lean.
o L’étude est réalisée sur une configuration organisationnelle restreinte, ce qui limite la
généralisation des résultats à d’autres contextes ou structures plus complexes.
o Les contraintes techniques et réglementaires propres au secteur bancaire n’ont pas été
intégrées, bien qu’elles puissent affecter la faisabilité des recommandations.

En conséquence, les résultats doivent être interprétés comme des indicateurs de tendance et
nécessitent un suivi et des ajustements continus pour garantir leur efficacité opérationnelle.

20
Conclusion :
L’étude menée sur le service d’accueil de l’agence bancaire a permis de mettre en lumière les
défis et dysfonctionnements auxquels ce service est confronté, malgré son rôle stratégique
dans la relation client. Les principaux problèmes identifiés concernent les temps d’attente
élevés, la répartition inégale de la charge de travail entre les agents, une gestion peu optimale
des flux de clients et une utilisation inefficace des ressources humaines. Ces éléments ont un
impact direct sur la satisfaction des clients et sur la performance globale de l’agence,
soulignant l’importance d’une analyse approfondie et d’une démarche d’amélioration
structurée.
La méthodologie adoptée, basée sur les principes du Lean Management, a permis d’analyser
le fonctionnement du service de manière systématique et rigoureuse. La modélisation des
processus, la cartographie SIPOC, l’analyse AMDEC et l’approche Juste-à-Temps ont offert
une vision claire des activités, des points de blocage et des sources de gaspillage.
L’identification des gaspillages, combinée à la visualisation des flux et à l’analyse des
indicateurs de performance, a mis en évidence les opportunités d’amélioration les plus
pertinentes et les plus facilement réalisables.
Les simulations et les comparaisons avant/après, réalisées à l’aide de tableaux de KPI et de
diagrammes de Gantt, ont confirmé que des mesures simples mais structurées peuvent générer
des bénéfices significatifs. Une meilleure répartition des tâches, l’ajustement du flux des
clients en fonction des heures de forte affluence, et l’optimisation de l’utilisation des
ressources humaines permettent de réduire les files d’attente, d’améliorer la productivité des
agents et d’augmenter la satisfaction client, sans nécessiter d’investissement financier
important.
Au-delà des résultats quantitatifs, cette étude souligne également l’importance de la culture
organisationnelle et de l’engagement du personnel dans la réussite des démarches
d’amélioration continue. L’approche Lean appliquée aux services, et plus particulièrement aux
agences bancaires, montre qu’une attention constante aux processus et aux flux de travail peut
transformer l’expérience client et renforcer l’efficacité opérationnelle.
En conclusion, ce projet démontre que l’analyse des processus, l’identification des
dysfonctionnements et l’application d’outils adaptés permettent d’optimiser le fonctionnement
d’un service d’accueil bancaire. Les recommandations formulées constituent des pistes
concrètes pour améliorer l’organisation, réduire les temps d’attente et garantir une meilleure

21
qualité de service. Ces résultats offrent ainsi une base solide pour la mise en œuvre d’actions
correctives et pour le développement futur d’une culture d’amélioration continue au sein de
l’agence.

22
Références :

Diagramme SIPOC : définition et 7 étapes (+Template)

AMDEC : analyser et prévenir les défaillances (Exemple)
Juste-à-Temps (JàT) | Article KAIZEN™
Modélisation de processus — Wikipédia
Les 7 gaspillages du LEAN : Comment les identifier et les éliminer grâce au 4.0 -
[Link]
10 KPI clés pour mesurer l’efficacité de votre service client.