Sociologie du Travail

SOCAD313
Meike BRODERSEN
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Séance 3 – Module 2 Organisation du Travail

Flexibiliser
16.11.23
 Date Contenu Commentaire

5.10. Module 1 : Introduction

12.10. Module 1 : Salariat
26.10. Module 1: Travail gratuit
9.11 Module 2 : Rationaliser
16.11 Module 2 : Organisations flexibles
23.11 Module 2 : Mobiliser au travail Nicolas Latteur
30.11 Module 3 : Qualités de l’emploi
Module 4 : Divisions et conflits: Intervention Sara Lafuente
7.12.
Syndicalismes et démocratie
Séance transversale : Digitalisation,
14.12.
plateformes et techniques
Séance transversale : Préparer les questions sur toute la
21.12
Digitalisation, Préparation examen matière du cours
Janvier 2024 Examen écrit
Avril-Mai 2024 Chaire FGTB (6 séances)

Mai/Juin 2024 Examen écrit Chaire FGTB

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 2

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 3
« Taylorisme-Fordisme »
• Intensifier la division verticale • Augmentation de la productivité
du travail est l’un des effets; • Elimination des temps morts
• Analyse rationnelle: norme à • Déplacer organisation et contrôle du
Taylorisme
respecter dans les temps travail des travailleurs vers la hiérarchie
alloués • Objectiver et prescrire

• Augmenter le division
technique (horizontale) du
travail comme condition;
Fordisme
• prescription du travail
objectivé par les dispositifs
mécaniques (chaîne)
Dimensions interdépendantes, évolutions simultanées et effets conjoints

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Points-clé et nuances
Poursuit le mouvement de rupture et de mobilisation des
travailleurs, prolonge tendances précédentes de productivité
et de décomposition des tâches
Contexte socio historique : à travers une division poussée du
travail, l’organisation taylorienne-fordienne a permis
d’intégrer une main d’œuvre immigrée peu qualifiée.
Différence entre travail prescrit et travail réel (inhérent au
modèle taylorien-fordien); savoir théorique vs savoir pratique

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 5

 Ils ne mourraient pas tous,
mais tous etaient frappes,
France, Belgique, 2005, 80
minutes, Sophie Bruneau,
Marc-Antoine Roudil

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 6

Critiques du taylorisme-fordisme
Critique ouvrière Critique managériale
• Excès de la standardisation, normes • Manque de flexibilité de la production de masse
bureaucratiques tayloriste-fordiste
• L’arbitraire des agents de maîtrise • Production de masse saturée, dépendante de
consommation de masse uniforme
• Résistances ouvrières: effets d’oppression des
normes tayloriennes, aliénation • Diversification de la main d’œuvre
• Instrument du capital pour briser l’autonomie des • Cout de la main d’œuvre
travailleurs (vs. l’autonomie grâce à RTT)
• Augmentation de la productivité n’est pas garantie
• Benjamin Coriat: briser la résistance ouvrière en
accaparant son savoir • Absentéisme et rotation de personnel suite aux
conditions de travail dégradé
• Simone Weil: rationaliser = briser l’influence des
syndicats • Collectivisation du travail  formation de
solidarités, revendications conflits pour
• Critique de la société de consommation et critique l’amélioration des conditions de travail et d’emploi
‘artistique’
• Division internationale du travail et concurrence
• Ce n’est pas le paternalisme fordiste mais les globalisée
conventions collectives entre travailleurs et
employeurs qui instaurent une qualité d’emploi • Crise économique installé depuis le milieu des
années 1970s
16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 7
Réponses managériales à la ‘crise’ du
Taylorisme-Fordisme
Externalisation
• Du modèle bureaucratique vers une entreprise en réseau et les chaînes de
soustraitance
Automatisation
• Remplacer les tâches les plus pénibles et répétitives par des machines
Changement des modèles d’organisation du travail
• Révisions et aménagement flexibles du taylorisme (néo-taylorisme)
• Ex toyotisme
• Ruptures avec le taylorisme (post-fordiste)
• Modèles d’organisation flexibles
• Modèles ‘intermédiaires’
• Approche socio-technique
• Production réflexive
• Total Workplace Innovation

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Les relations humaines dans l’entreprise -
Elton Mayo et les chercheurs de Harvard
• Expériences fondatrices de la sociologie industrielle américaine et par extension de la
sociologie du travail mauis du travail
• Recherches à la Western Electric Company (1924-32) au site de Hawthorne par une
équipe de chercheurs de Harvard qui inaugure le mouvement des « relations humaines »
• Réponses partielles aux limitations du taylorisme
• mettent en évidence l’importance des facteurs psychologiques et sociaux dans les entreprises
industrielles
• faisant apparaître le caractère déterminant pour la production de l’organisation des groupes de
travail
• Relations humaines: le comportement des ouvriers ne peut être compris que si leurs «
sentiments » (relations interpersonnelles, normes du groupe) sont pris en considération
 principe de gestion du personnel : l’entreprise doit distribuer des « satisfactions » non
exclusivement monétaires.
• Complément plutôt que mise en question réelle du taylorisme

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• [Link] AT&T Archives

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Expérience et effet Hawthorne
1924-27: Le point de départ est un phénomène paradoxal suite à une expérimentation
initiale avec la luminosité:
• quand on accroît l’éclairage d’un atelier, la productivité augmente aussi dans le groupe de
contrôle où la luminosité est inchangée (le groupe témoin alignait son comportement sur le
groupe expérimental)
• la productivité augmente même lorsqu’on réduit l’éclairage
1927-33: Mayo, Whitehead, Roethlisberger suivent alors la première expérience de
sociologie industrielle : The Relay Assembly Test Room.
• atelier expérimental d’assemblage de relais téléphoniques : 6 ouvrières + 1 contremaître, un
observateur, puis interrogé en dehors de l’atelier
• Variations du salaire aux pièces, pauses de durée variable, collations gratuites, réduction de la
durée de travail journalière, hebdomadaire, suppression des modifications, ...
• La productivité des ouvrières augmente même quand les conditions de travail se détériorent;
reste stationnaire malgré améliorations
• En 1929, + 30 % productivité par rapport à 1927. Avec la crise et le départ de certaines ouvrières,
le climat se dégrade et le rendement baisse. (Fin de l’expérience 1932 avec licenciements)
Effet Hawthorne: L’intérêt accordé au travail et sa valorisation ont plus d’impact sur le
rendement que les conditions matérielles objectives
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Relay Assembly Test Room

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Expériences suivantes
Quatre expériences dérivées (1928-32) visant à préciser rapports entre modes de
rémunération et productivité
• Second Relay Assembly Group (1928-29) qui a testé et actualisé les effets de la rémunération
incitative en petits groupes
• Mica Splitting Test Room (1928-32) qui a testé et actualisé les effets des pauses sur le rendement
• Phase d’entretiens (1928-31, env. 20000) : avec comme but déclaré d’améliorer la qualité de la
supervision, qui a indiqué que les relations avec la direction et avec les pairs étaient importantes
pour la satisfaction des travailleurs et que l'organisation informelle des groupes pouvait être
utilisée par les travailleurs pour réguler et réduire le rythme de leur travail
• la « Bank Wiring Observation Room » (atelier expérimental d’assemblage de centraux
téléphoniques, 14 ouvriers hommes, observation des interactions individuelles et entretiens) qui a
souligné l'importance des relations sociales entre les travailleur
la qualité non mesurée des relations humaines des travailleurs avec la direction et le
groupe de pairs était responsable de la plupart des améliorations de la production
à côté de l’organisation technique formelle prescrite, les travailleurs mettent au point
une organisation spontanée, informelle, plus puissante et plus efficace
• norme implicite rythment effectivement le travail
• « résistance au changement »

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 14

L’entreprise comme « système social »
• Ne se revendique pas de sociologie, s’inscrit dans l’expertise plus que dans une logique
correspondant à la sociologie du travail
• Perspective « psychosociologique » centrée sur les interactions dans les groupes
• Gérer plutôt qu’éliminer les actions informelles
• Réduction taylorienne de l’ouvrier à sa dimension « homo oeconomicus » mise en
question
• Pour Elton Mayo, la logique de l’efficacité serait inaccessible aux travailleurs animés par
un « code social inférieur »
• L’entreprise comme « système social », inspiré de la terminologie de Vilfredo Pareto
(cercle Pareto à Harvard dans les années 1930)
• interdépendance entre des parties
• Sous-systèmes (ateliers, usine, entreprise) comme autonome par rapport à son environnement
• État d’équilibre du système social doit être maintenu
• Il revient aux élites d’assurer l’état d’équilibre

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L’équipe de Harvard et la « logique des sentiments »

Fonction de l’entreprise Technico-économique Socio-organisationnelle

Production suivant des exigences Coopération fondée sur les
de coût, profit, et d’efficacité interactions dans les groupes et
technique entre les groupes
Principe d’organisation Organisation formelle Organisation informelle
Moyens Prescriptions Relations interpersonnelles
Logique soujacente Logique de l’efficacité « Logique des sentiments »
Maximes, critères, idées motrices Objectifs économiques Idées, croyances et valeurs des
groupes
Acteurs Encadrement Travailleurs

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Critiques de l’école des relations humaines
• Elitisme et conservatisme
• Rôle essentiel accordé aux managers qui gardent le monopole du savoir rationnel
• Vision de l’irrationalité des travailleurs –> vs ex. observation des motifs des comportements de freinage par
Donald Roy dans une usine en 1944-45; Burawoy 1975
• Absence de référence à l’environnement social:
• Syndicats et relations professionnelles
• Caractéristiques de l’emploi et du travail manifestes aux États-Unis à ce moment-là
• Biais et lacunes conceptuelles et méthodologiques
• Psychologisation excessive (que deviennent les rapports sociaux : emploi, division du travail ...?)
• Partialité des entretiens, présupposés favorables à l’entreprise  Absence de critique envers les directions
d’entreprise
• Reste circonscrit dans l’entreprise, centré sur petits groupes
• Complément sans mise en question réelle du taylorisme-fordisme
• Maintient idée que gestion du personnel peut faire disparaître l’opposition entre travailleurs et
employeurs (par motivation, communication, supervision)
• Héritage relatif pour Sociologie des Organisations et Sociologie du Travail (prise de distance avec
idéologie managériale et counseling « doctrinal », malgré richesse empirique (Friedmann 1950))
• Portée limitée de l’effet Hawthorne: reproductible, mais peu durable
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Tavistock Institute of Human Relations (1947-)
• Poursuit remise en cause des principes tayloriens pour surmonter les nuisances du
Taylorisme
• Relativité des formes d’organisation du travail associées à un outillage déterminé
(« rapport corrélatif »)
• Notion de « système sociotechnique » permet de concilier les deux registres
technique et social
• Le système technique = l’une des conditions limitatives déterminantes du système social
de l’entreprise
• L’organisation sociale a une autonomie relative : une technologie n’impose pas une seule
forme d’organisation
• Efficacité des groupes de travail semi-autonomes (capacité d’autorégulation des
groupes) :
• mesures visant à modifier le contenu même du travail humain et technique, en privilégiant
leurs interactions (≠École des relations humaines)
• Il faut stimuler la capacité des salariés à résoudre des problèmes (participation)

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 18

« Nouvelles » formes d’organisation du travail
(NFOT/NWOW)
• Recomposer des tâches ou des fonctions préalablement séparées
• Organisation du travail pensée à partir de groupes composés d’individus
responsabilisés capables de prendre des initiatives et de coopérer
• Revalorisation du travail manuel
• Critique modèle taylorien-fordien et de l’école des relations humaines
• vs division taylorienne et bureaucratique du travail : remise en cause de l’efficacité
productive du travail parcellisé et prise en considération des motivations au travail
(pour le travail lui-même)
• Vs. relations humaines : passage du contrôle d’individus isolés à la gestion de
groupes d’individus mais perspective d’une modification du contenu même du
travail (polyvalence horizontale/verticale
• Perspective : transformer le travail et l’humaniser
• l’enrichissement, l’élargissement des tâches et les groupes semi-autonomes

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 20

NWOW: recomposition des tâches
• L’enrichissement des tâches vise la division verticale
• Vise à rendre le travail plus intéressant à travers une intégration verticale des postes & fonctions
(exécution, maintenance, contrôle)
 Aplatissement des lignes hiérarchiques
• L’élargissement redéfinit la répartition horizontale des tâches
• Etendre la gamme des opérations de même niveau (polyvalence horizontale)
• Rotation des postes (rompre la routine, fatigue localisée, éviter erreurs, pallier l’absentéisme)
• Exemple : le travail dans la grande distribution (caisse et réassortiment)
• Regrouper des postes de travail voisins
• Exemple : le travail dans le prépresse (typographie et photogravure réunis via la publication assistée par
ordinateur)
• Les groupes semi-autonomes agissent sur les deux dimensions à la fois.
• Combine les deux formes précédentes de recomposition des tâches avec leurs limites
• Allocation des temps en termes d’objectifs à l’échelle du groupe, de l’« îlot » /du « module »
• Le travail d’équipe est privilégié
• Place les travailleurs dans une position contradictoire: participer au contrôle d’une partie des
temps et des méthodes sans contrôler l’ensemble du processus
• Testée dès les années 1950: avantageuse pour les entreprises, au niveau de la productivité et des
relations sociales; marge de manœuvre compensée par la contraction des temps morts
16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 21
 Divisions du travail
• Division technique du travail (division
manufacturière selon Marx)
• Découpage horizontal des opérations Niveau local Niveau global
• Division en secteurs d’activité
• Division sociale du travail
• Structure verticale des fonctions, Division Secteurs
hiérarchie, rapports de domination Postes de travail
technique d’activité
• Classes sociales, catégories socio-
économiques
• Division internationale du travail Division
• Spécialisation, rapports de dépendance, Hiérarchie Classes sociales
domination, exploitation, extraction sociale
• Spécialisation reconfigurée par
colonialisation et impérialisme
économie
• Délocalisation et chaînes
d’approvisionnement internationales

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 22

Critiques des NWOW
• Effet ponctuel ou superficiel
• Augmente la charge de travail
• Augmente l’interchangeabilité des travailleurs
• Ne fait donc que parachever la mobilité des salariés
• Economies de temps réalisées à travers la polyvalence
• Pas de retour au métier artisanal, mais nouvelle étape de la socialisation du
travail
• Ici polyvalence = juxtaposition de tâches ou de fonctions préalablement séparées
• Détachement accru par rapport à un travail déterminé plutôt qu’attachement au contenu du
travail
• Tentative de pallier à certains maux du taylorisme-fordisme sans mise en
question radicale
• Changement de moyens sans modification du principe de rationalisation
• Contribuent à modifier le contenu des tâches, sans affecter fondamentalement la division du
travail

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 23

Le modèle japonais : du toyotisme au flux tendu
• Début des années 1960, Taiichi Ohno (futur vice-président de Toyota) met en place des
principes d’organisation à la base du « ohnisme » ou « toyotisme »  « modèle
japonais » des années 1980.
• Réduction des stocks de voitures invendues, la solution japonaise consiste en quelque
sorte à « fabriquer à la commande »
• just in time/« juste à temps »: gestion encore plus stricte, production fluide, débit
parfaitement contrôlé, sans perturbation et interruption
• Kan-ban: pilotage par l’aval, débit est organisé depuis l’aval vers l’amont, montage de
l’automobile détermine le rythme de l’ensemble
• Introduction d’une logique marchande interne: chaque salarié se comporte comme
client de son voisin en amont et comme fournisseur de son autre voisin situé en aval
• lean production : « zéro stock, zéro délai, zéro panne, zéro défaut, zéro papier. »
• Modulation du débit plutôt que renversement du sens de la production

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 24

Toyotisme
Le toyotisme adapte les principes d’additivité (décomposition-recomposition du travail selon
économie de temps) et de fluidité (de la ligne mobile), conçues pour une production de masse
uniforme, à une production diversifiée et changeante réalisée par des salariés diplômés
s’impliquant dans leur travail (Freyssenet 1995)
La structure et le fonctionnement du produit sont masqués par le
système technique et administratif dans le taylorisme-fordisme
La solution toyotiste
• redonner un sens au travail et un support au déploiement de l'intelligence
des travailleurs
• obtenir d'eux une plus grande motivation
• faire intérioriser les principes d'économie de temps et de flux tendu, en leur
demandant de les mettre eux-mêmes en œuvre.

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 25

La (part)icipation des travailleurs
• La performance du SPT repose sur la mobilisation des "ressources humaines".
• En théorie : Des employés polyvalents et motivés assurent la rotation des tâches, développent la qualité sur
place et suggèrent des moyens de réduire le prix de revient. Si un problème survient à leur poste de travail,
ils arrêtent la chaîne de production. En détectant les causes, ils cherchent une mesure pour éviter que
l'incident ne se reproduise (Shimizu, 1999).
• Réorganisation du travail : déspécialisation
• Intégration du contrôle de la qualité dans les tâches de production
• Introduction de tâches de dépannage et de maintenance dans les fonctions de l'opérateur
• Polyvalence horizontale (s'assurer que l'opérateur n'est pas bloqué à son poste)
• Implication et responsabilisation des opérateurs en tant que gestionnaires des flux de production
: le travailleur est partie prenante de l'organisation du travail.
• Activités kaizen "volontaires" (opérateurs, employés) par le biais d'un système de suggestions et
de cercles de qualité (QC)
• Implication des travailleurs basée sur l'incitation d'un compromis social implicite
• "Emploi à vie" pour le personnel de base, système de promotion, paquet salarial : salaire de base (campagne
de printemps, shunto), salaire variable (évaluation), primes.
• Une autonomie relative sous le contrôle des impératifs de production

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 26

Le paradoxe lean
« Lean » = Paradigme managérial dominant
• visant à rendre les entreprises plus flexibles et efficaces, et à donner aux
ouvriers un travail plus autonome, intéressant et stable, mais qui
• dégrade les conditions d’emploi et de travail et fragilise les entreprises et les
organisations
Contradiction fondamentale entre
• les promesses: efficience et flexibilité, travail coopératif et épanouissant
• les implications: fragilisatisation et rigidification du flux de production,
standardisation et taylorisation de l’activité de travail.
Pas de mise en question malgré les mauvais résultats (« lean is mean »)

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 27

Des visions contradictoires de l'échec
• Échec attribué à une mauvaise application
• Manque de fidélité au modèle original
• Imposition hiérarchique « descendante » du lean par un management autoritaire
• Manque d'adaptation aux entreprises locales
• Contradictions inhérentes à l'organisation
• Prône flexibilité  vise principalement à éliminer les gaspillages (muda) et nécessite une
réduction de la variabilité de la production (mura)
• L'affirmation d'une plus grande performance économique  a été démentie par la crise des
années 1990 au Japon
• La réglementation en aval  exige une réduction des produits à la demande
• Prétend s'adapter à un contexte volatile  exige une organisation rigide et standardisée
• Impact sur les conditions de travail et d'emploi
• Les travailleurs absorbent les contradictions inhérentes
• Généralise l'emploi et les horaires atypiques (heures supplémentaires, travail intérimaire, sous-
traitance...)
• Standardisation et fragmentation des tâches, intensification du travail
• Turnover, sous-effectif, manque de sens, RPS, accidents
• Flexibilité et implication exigées sans cotrepartie des conditions d’emploi

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 28

Qu'entend-on par flexibilité ?

Flexibilité Quantitatif Qualitatif

Heures supplémentaires, temps

Fonction
Interne partiel
Mobilité interne, polyvalence

Production
Contrats à durée déterminée,
Externe Sous-traitance, travail
embauche et licenciement
intérimaire

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 29

 Approche Mobilisation des travailleurs Critique
Tayloriste-fordiste, • Contrainte • Aliénation
Gestion scientifique, • Contrôle • Gaspillage de
• Homo economicus compétences
• Compromis social/économique • Rigidité
Pas de chronologie linéaire

• ...

Toyotisme, juste à temps • Maîtrise de soi • Stress, SST

• Travail d'équipe • Pas de participation
réelle
• Manque
d'adaptabilité
Post-taylorisme • Sens au travail, travail d'équipe, • Application ?
rationalité, flexibilité, collaboration • Évolutivité ?
...

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 30

 Les révisions de l’organisation du travail
• L’efficacité productive et la recherche d’économies de temps sont envisagés à des
niveaux chaque fois plus larges :
•

Persistance et articulation
le geste individuel chez Taylor, entre les tâches/étapes de production chez Ford
• la polyvalence au sein du groupe et de l’atelier dans les NFOT/NWOW
• la fluidité du système de production dans le modèle japonais,
• l’entreprise-réseau et la flexibilité externe dans l’actualité

• Les représentations des motivations des travailleurs changent :

• argument économique (Taylor),
• sociabilité (Ecole des relations humaines),
• réalisation de soi (participation et intérêt du travail (NFOT/NWOW),
• capacités gestionnaires (toyotisme),
• sens des responsabilités et désir d’autonomie (cf Boltanski et Chiapello, Le nouvel esprit du
capitalisme, 2000)

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 31

 Travail = ?

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 32

 2.6.1. Actualités des principes tayloriens

Un monde post-taylorien? Réalités du travail

• La promesse de l’automatisation : les

?
techniques vont épargner le travail humain
• La promesse de l’autonomie : les
travailleurs seront libérés de la hiérarchie
• La promesse du sens : les travailleuses
pourront s’impliquer subjectivement au
travail

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 33

A-T-ON DÉPASSÉ LE TAYLORISME ?
Objectif: Examiner les annonces d’un monde post-taylorien
A. Partir des métiers de la chaîne logistique
a) La préparation de commande
b) La caisse de supermarché
c) Le transport routier
d) La poste
B. Extension des principes tayloriens et ses conséquences

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 34

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 35
16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 36
Alan Berner / The Seattle Times Scott Lewis via Flickr
 a) La préparation de commande

Automatiser un métier
• Difficile à rationnaliser
« L’impossible enchaînement »
• Avec un savoir-faire spécifique
La « belle palette »
Prescription du travail avec la
commande vocale
• Dépossession du savoir-faire
• Accélération
• Pénibilité physique du travail Gaborieau, David. 2012. « « Le nez dans le micro ». Répercussions du
travail sous commande vocale dans les entrepôts de la grande
distribution alimentaire », La nouvelle revue du travail DOI :
10.4000/nrt.240

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 37

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. ©Alexis Haulot 38
b) La caisse de supermarché
Automatiser une activité
• Relationnelle
• Orienté par le client

Le scanner a permis l’accélération du travail

Caisses automatiques
• Compenser les dysfonctionnements
• Combiner avec les contraintes du
relationnel

Bernard, Sophie. 2012.

Travail et
automatisation des
services : la fin des
caissières ? Toulouse:
Octarès.

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 39

 16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 40
Crédit photo DR - [Link]
c) Chauffeur routier

Contrôler un métier
• Mobile
L’autonomie est une valeur centrale

Régulation et contrôle des temps de travail

• Contrôle à distance et en temps réel (« fleet tracking »)
• Trajets prescrits
• Compenser les contraintes contradictoires et les aléas de la
route
Perte d’autonomie et d’identité

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 41

c) Chauffeur routier

…Professionnellement parlant, c’est une

laisse électronique. Le chauffeur doit faire tout
ce qu’on lui demande, sans poser de
questions. Ça doit être un automate… dans
ces conditions-là, les qualités qui étaient
demandées avant au chauffeur sont
devenues obsolètes. Robert, routier TRM, 56 ans

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 42

d) La tournée des facteurs

Métier qui combine

• Mobilité
• Autonomie
• Dimension relationnelle

Du chronométrage des vérificateurs à la

modélisation par les logiciels

Perte de sens au travail Jounin, Nicolas. 2021. Le caché de La

Poste: enquête sur l’organisation du
• Travail prescrit ≠ Travail réel travail des facteurs. Paris : La
Découverte.
• Impossibilité de bien faire le travail

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 43

B. A-T-ON DÉPASSÉ
LE TAYLORISME ? …vers des
métiers
relationnels

Extension des
principes
tayloriens
… vers des …vers des
métiers métiers
mobiles autonomes

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 44

B. A-T-ON DÉPASSÉ
…vers des
LE TAYLORISME ? métiers
relationnels

Technologies
• Prescription
• Contrôle à
distance
• Modélisation
… vers des …vers des
métiers métiers
mobiles autonomes

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 45

 Un monde post-tayloriste? Réalités du travail

• La promesse de l’automatisation : les • Automatisation de la prescription :

pénibilité du travail humain intensifié
techniques vont épargner le travail humain
• La promesse de l’autonomie : les • Autonomie limitée par le contrôle du
travailleurs seront libérés de la hiérarchie temps et de la performance

• La promesse du sens : les travailleuses • Rationalisation des subjectivités,

pourront s’impliquer subjectivement au intériorisation des contraintes, perte de
travail sens

16-11-23 SOCAD313 2324 Séance 5 Module 2.2. 46