Séquence 5 : Contrôler les

performances de l’unité hôtelière

I- Choix du modèle du système d’information pertinent
En gestion, le terme de performance est défini comme l'association de l'efficacité et de
l'efficience. L'efficacité (Ang : effectiveness) c'est le fait d'atteindre les résultats attendus
(prévus). L'efficience (Ang : efficiency) c'est le rapport entre le résultat obtenu et les ressources
utilisées. La performance d’entreprise correspond à la capacité d’atteindre des résultats en
utilisant les ressources de manière optimale. Il existe plusieurs types de performance, comme :
❖ La performance économique
❖ La performance financière
❖ La performance opérationnelle
Tous réunis, ils concourent à la performance globale de l’entreprise. Il est nécessaire de piloter
la performance, car elle est source de croissance, de développement et d’excellence. Mettre en
place un pilotage de la performance vous permettra de traquer les surperformances, d’en
analyser les causes et de les répliquer. Le pilotage de la performance est également un excellent
moyen de détecter rapidement les sous-performances et de mettre en place des plans d’action
pour s’améliorer.
Le pilotage des performances
Le pilotage des formances d’une organisation est au cœur des missions du contrôle de gestion
à travers :
❖ La définition des stratégies
❖ Lé déclination des objectifs
❖ La mise en place du système d’information (remontée des donées)
❖ Le choix des indicateurs de performances
Le pilotage de la performance est un excellent moyen de développer l’agilité d’une
organisation : du sommet stratégique jusqu’au centre opérationnel. Car chacun dispose de
l’information et des outils nécessaires pour :
1. Constater les résultats
2. Prendre rapidement des décisions éclairées
3. Mesurer les retombées de ces décisions

Pour piloter les performances ; atteindre les objectifs et optimiser les ressources, les
managers ont besoin d’outils. Les deux principaux étant :
• Les indicateurs de performance – appelés dans le jargon KPI (key performance
indicators) – qui sont la déclinaison opérationnelle des objectifs stratégiques
• Les tableaux de bord de gestion, qui regroupent de manière synthétique et visuelle les
différents indicateurs de performance et leur évolution sur une période
 II- Les indicateurs de performance KPI en hôtellerie restauration
Un indicateur clé de performance (" Key Performance Indicator ") est une valeur mesurable
qui illustre la manière dont une organisation ou une entreprise se comporte par rapport aux
objectifs qu'elle s'est fixés, comme le tarif moyen des chambres. Un KPI démontre souvent
comment les objectifs sont atteints à l'aide de données et de calculs qui aident les propriétaires
et les gestionnaires à connaître les performances de leur entreprise.
Les indicateurs clés de performance couvrent tous les aspects de l'industrie hôtelière, de la
gestion financière aux opérations, en passant par tous les départements dont les résultats sont
mesurables, comme le marketing ou la réception. Il est important de noter que vous devez
sélectionner les KPI appropriés au secteur spécifique dont vous vous occupez afin de trouver
des données et des mesures précises pour améliorer les performances.
1. Les indicateurs de performance d’exploitation de l’activité hébergement

a) LES INDICATEURS DE PERFORMANCE COMMERCIALE

A la différence de la restauration, l’activité hébergement offre un produit unique, la chambre,
à des prix différents en fonction du type de client et des conditions de réservation et de séjour.
Le responsable de l’hébergement recherche à cet effet dans l’analyse des ventes, des
informations sur les différentes catégories de clients qui fréquentent l’établissement et sur les
prix pratiqués. Il cherchera également à connaitre les retombées de la fréquentation des
différents segments de clientèle sur l’activité des autres services de l’hôtel.
LE TAUX D'OCCUPATION
* Formule :
NBRE DE CHAMBRES LOUEES
-------------------------------------------------------- * 100
NBRE DE CHAMBRES DISPONIBLES

* Intérêt : Il permet de traduire le nombre de chambres louées en % par rapport à la capacité

totale en chambres offertes. Autrement formulé, et d’une manière statique, c’est répondre à la
question suivante : Combien avons-nous loué de chambres ?

LE TAUX DE DISPONIBILITE

*Formule :
NBRE DE CHAMBRES LIBRES
------------------------------------------------------- * 100
NBRE DE CHAMBRES DISPONIBLES

*Intérêt : Il permet de déterminer le pourcentage des chambres non occupées.

INDICE DE PENETRATION DU MARCHE (Market penetration index (MPI)

La MPI est un indicateur important pour mesurer les KPI. Il indique les performances de votre
hôtel par rapport à celles de vos concurrents en termes de secteur d'activité.
*Formule :

MPI = % d'occupation de l'hôtel / % moyen d'occupation du marché x 100

* Intérêt : Lorsque le MPI est inférieur à 100, cela signifie que les performances commerciales
sont faibles et inférieures à la moyenne du marché. En revanche, si votre score est supérieur à
100, cela montre que vous êtes plus performant que la plupart de vos concurrents.

b) LES INDICATEURS DE PERFORMANCES FINANCIERES

A travers ces KPI le manager dispose d’outils d’analyse des ventes et de moyens actions
notamment sur les tarifs des chambres pour une meilleure optimisation des revenus. D’autres
parts, il peut suivre en continu l’évolution des couts pour une meilleure maitrise de la
rentabilité de l’établissement.

REVENU MOYEN par CHAMBRE (ou PMC)

Il permet de situer le prix de vente moyen pratiqué.
*Formule :
C.A CHAMBRES
-------------------------------------
NBRE DE CHAMBRES LOUEES
*Intérêt : Il permet de dégager la marge délaissée par la location d’une chambre. Son calcul
permet de répondre à une double préoccupation : Pratiquons-nous des prix compétitifs ?
Sommes-nous rentables ?

REVPAR (Revenu per available rooms)

Le REVPAR est probablement l’indicateur le plus utilisé dans l’hôtellerie. Il représente le
chiffre d’affaires par chambre disponible. Les chambres « disponibles » constituent
l’ensemble des chambres commercialisées, qu’elles soient réservées ou pas. Ce nombre peut
varier dans l’année, une chambre subissant des rénovations n’étant par exemple pas
comptabilisée.
*Formule :
CHIFFRE D’AFFAIRES CHAMBRES
-----------------------------------------------
NBRE DE CHAMBRES DISPONIBLES (capacité disponible)

Ou REVPAR = Prix Moyen x Taux d’occupation (%)

*Intérêt : Cet indicateur reflète les performances du revenu indépendamment du nombre de
réservations puisqu’il permet de connaitre le prix moyen sur l’ensemble des chambres de
l’hôtel.

DURÉE MOYENNE DE SÉJOUR

*Formule :
NBRE DE NUITEES
--------------------------
NBRE DES ARRIVEES
*Intérêt : D’une part, il nous renseigne sur le type de clientèle (de passage, de séjour), d’autre
part, il permet de juger la capacité de l’hôtel à retenir et à prolonger la durée de la présence du
client. Son calcul s’effectue sur une période déterminée : une semaine, un mois .
TAUX DE CAPTAGE
*Formule :
NBRE DE PETITS-DEJEUNER
------------------------------------------- *100
NBRE DE NUITEES
*Intérêt : Par son calcul, l’hôtelier est en mesure d’évaluer le processus de vente à réception
d’une part et le niveau d’adéquation offre-demande.
REVENU MOYEN PAR CLIENT (REVPAC)
*Formule :
C.A TOTAL DU JOUR
------------------------------------
NBRE DE NUITEES DU JOUR
*Intérêt : Il permet de se renseigner sur l’aptitude du client à dépenser et à évaluer l’effort
commercial consenti par le personnel tous azimuts. Pour peaufiner le calcul, il faut soustraire
la recette des clients passants (non-résidents).

2. Les indicateurs de performance d’exploitation de l’activité restauration

a) LES INDICATEURS DE PERFORMANCE COMMERCIALE
L’offre d’un restaurant se caractérise par la diversité des produits et des prix parmi lesquels le
client effectue un choix. Le responsable du restaurant doit disposer d’informations sur la
réaction des clients face à cette offre.
LE TAUX DE FREQUENTATION
*Formule :
(Nombre de couverts servis/ (nombre de couverts disponible*nombre de service*nombre de
jours d’exploitations*100
*Intérêt : C’est l’équivalent du taux d’occupation en hébergement, il nous renseigne sur le %
de remplissage du restaurant en termes de couverts
TICKET MOYEN
*Formule : CA Restaurant /Nb total de couverts servis sur la même période
*Intérêt : Il nous permet de connaitre le revenu ou dépense moyenne par client.
L’INDICE DE VENTE
*Formule : Total des ventes d’un article/total des ventes de tous les articles
*Intérêt : Il indique la vente d’un plat par rapport aux autres plats
L’INDICE DE PRÉSENTATION
*Formule : Nb de présentation d’un plat/Nb de présentation de tous les plats
*Intérêt : Il indique le nombre de fois qu’un plat est présenté sur la carte.
 b) LES INDICATEURS DE PERFORMANCE RELATIFS AUX COUT

COÛT MATIERE

RATIO COÛT NOURRITURE

*Formule :
Coûts nourriture vendue d’une période/CA ht nourriture de la période x100
*Intérêt : Il permet de mesurer le coût des denrées utilisées dans la confection des plats. LE
COÛT BOISSON
*Formule :
Coûts boissons vendues d’une période/total ventes boissons de la période x100
*Intérêt : Il permet de refléter l’ensemble des coûts boissons et nourritures comprise dans les
boissons
LE RATIO COÛT MATIÈRE
*Formule :
Coûts F&B d’une période/total ventes de la période x100
*Intérêt : Coût nourriture vendue=stock début de période +chats de matières premières –stock
fin de période-repas personnel-offerts
Il permet à l’entreprise de mieux suivre le premier de ses coûts principaux.

FRAIS DU PERSONNEL
EFFICACITÉ DU PERSONNEL
*Formule :
Total d’heures travaillées sur une période/total de couverts sur la même période
*Intérêt : Il détermine le coût, en temps, de chaque couvert
III- Elaborer un tableau de bord hôtelier
Définition :
Le tableau de bord de gestion est un outil d'évaluation de l'organisation d'une entreprise ou
d’une institution constituée de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés
ou sur des périodes données. C’est une représentation visuelle des facteurs essentiels de
gestion et des écarts (chiffres, graphiques…)
1 - Objectifs :
Le tableau de bord a pour objectif d’aider le responsable dans la recherche de la maîtrise de la
performance du centre de responsabilité qu’il pilote. Il l’aide à la prise de décision en lui
apportant une information :
- Sur le degré de réalisation des objectifs de l’unité,
- Sur leurs conditions de réalisation : moyens mis en oeuvre, évolutions de l’unité.
- Être mieux renseigné sur l’exploitation et les performances de l’unité,
- Moyen de détection relatif au bon fonctionnement du système interne de l’unité,
- Moyen efficace du contrôle budgétaire : comparaison des réalisations avec les prévisions
- Moyen de pilotage de l’unité : orienter les ressources vers une meilleure rentabilité
- Outil de décision : outil pour agir et rectifier les anomalies
- Outil d’évaluation et de contrôle : permet de mesurer le rendement des responsables
2 - Principes de mise en place :
Le tableau de bord est conçu sous forme d’indicateurs de performance pour chaque centre de
responsabilité.
Pour chaque indicateur, il est souhaitable de préciser dans un document de type "cahier de
bord" :
➢ Le type d’information collectée et éventuellement la valeur standard retenue. :
définition précise de ce qu’est une absence par exemple)
➢ Le lieu et le mode de la collecte : ( l’atelier d’emballage et de conditionnement, par
remplissage bordereau)
➢ La périodicité de la collecte ou la date précise : (le premier mardi de chaque semaine)
➢ Le responsable de la collecte ou de l’indicateur
Règle de mise en place :
- Faire ressortir les performances réalisées,
- Faire ressortir les objectifs budgétés
- Faire ressortir écarts sur objectifs ou sur N-1

-Les objectifs : il n’y a pas de tableau de bord sans objectif. Un document qui aligne des
chiffres sans objectifs n’est qu’une simple statistique. La référence peut être issue :
• d’objectifs budgétaires : les plus courants.
• De cibles : lorsque l’objectif diffère du budget, ou n’ a pas été précisé au budget.
• Du réel n-1 : c’est un bon référentiel pour les entreprises dans lesquelles les objectifs ne
sont pas clairement définis, ou pour lesquelles il n’ y a pas d’historique.
-Les réalisation : La fréquence de suivi des réalisations dépendra du besoin de réactivités des
acteurs :
• Cumul : il permet un suivit avec les objectifs annuels.
• 12 mois glissants :il permet de gommer les effets saisonniers.
• Les mois précédents : ils permettent de constater une évolution et de comprendre si, bien
que l’objectif ne soit pas atteint, la situation s’améliore ou se dégrade.
- Les écarts : ils permettent de voir rapidement les indicateurs sur lesquels il y a des dérives.
Ils expriment habituellement en pourcentage ou en valeur, par rapport à l’objectif ou à n-1
SEQUENCE6 : ETABLIR LE BUDGET DE
TRESORERIE
I. Le budget de la trésorerie : présentation, utilités et composantes
➢ Une présentation du concept
Le budget de trésorerie est un élément clé de la gestion budgétaire pour les entreprises. Il
s'agit d'un outil de planification financière qui permet aux entreprises de prévoir leurs flux
de trésorerie à court terme et de gérer efficacement leur liquidité. Le budget de trésorerie
prévoit les entrées et les sorties de trésorerie pour une période donnée, généralement un
an, en prenant en compte les flux de trésorerie attendus tels que les ventes, les paiements
des clients, les achats, les paiements des fournisseurs, les investissements, les taxes et les
charges. Le budget de trésorerie aide les entreprises à anticiper les surplus et les déficits
de trésorerie, à identifier les périodes de tension de trésorerie et à planifier les
financements nécessaires. Cela permet aux entreprises de prendre des décisions
financières éclairées et de minimiser le risque de difficultés financières.
D’un point de vue pratique, l’établissement du budget de trésorerie suppose quatre
grandes étapes :
✓ Etablissement du budget des encaissements ;
✓ Etablissement du budget annexe de TVA ;
✓ Etablissement du budget des décaissements ;
✓ Etablissement du budget général de trésorerie.

• Budget des encaissements

Le budget des encaissements est une composante importante du budget de trésorerie. Il
permet aux entreprises de prévoir et de gérer les flux de trésorerie entrants en estimant
les encaissements de trésorerie pour une période donnée. Le budget des encaissements
est élaboré à partir de prévisions de vente et de paiements de clients pour les biens ou
services vendus. Il permet aux entreprises de déterminer le moment où les paiements
seront reçus, le montant des paiements et les modes de paiement.
 Pour la présentation du budget des encaissements, on distingue, en ligne habituellement,
deux catégories d’encaissements :
-Les encaissements directement liés à l’exploitation, en distinguant les ventes au
comptant des ventes à crédit, et en prévoyant les lignes nécessaires pour distinguer
les différents modes de règlement et d’échéance afin de faciliter l’application des
décalages ;
-Les autres encaissements, encore appelés encaissements hors exploitation, faisant
l’objet de décisions ou de prévisions financières spécifiques : emprunts, cessions
d’actifs, apports en fonds propres, etc.
Le tableau ci-dessous présente un modèle de la structure d’un tel budget des
encaissements, avec l’hypothèse d’un décalage d’un mois pour les ventes à crédit.

• Une proposition d’une forme du budget des encaissements

• Une proposition d’une forme du budget des
encaissements

Elément Janvier Février …..

Encaissements d’exploitation
Budget des ventes Ventes encaissées
Règlement créances
Données des mois précédents Total des encaissements
D’exploitation
Encaissements hors exploitation
Emprunts
Apport en capital
Budget des financements des
investissements Autres encaissements (produits
financiers, subvention …)
Total encaissements hors
exploitation
Total des encaissements
APPLICATION
L'entreprise HYPROC vous communique les informations suivantes :
Les ventes hors taxes du 1er trimestre seront de 500.000 DH par mois (de janvier à
mars) avec les encaissements suivantes : 50 % au comptant, 25 % le mois suivant et
25 % à 60 jours.
▪ Créances client au 31/12/N étaient 300 000 DH, règleront 70 % en janvier et
le reste en février N+1.
▪ Les effets à recevoir d’un montant de 211 800 seront encaissés comme suit :
1/3 en février et 2/3 en mars
▪ Les valeurs mobilières de placement seront encaissées en février 50 000 DH
▪ L’entreprise envisage de réaliser un emprunt au cours du mois de Mars pour
un montant
de 40 000 DH.

TAF : Elaborer le budget des encaissements.

 • Budget des décaissements
Le budget des décaissements est élaboré à partir des dépenses prévues pour les différents
postes de dépenses de l'entreprise, tels que les achats de matières premières, les salaires
et les charges sociales, les paiements d'intérêts et de remboursement de dettes, les taxes
et autres dépenses. L’existence de ces postes est encore une fois liée au décalage dans le
temps des paiements. En ligne, on distingue habituellement :
-Les décaissements liés directement à l’exploitation / : Ils sont liés à l’activité

principale de l’entreprise, ilscontiennent notamment :

✓ Décaissements sur achats de biens et services (achats antérieurs)

✓ Des effets de commerce domiciliés, réglés par banque au bénéficiaire
✓ Paiements des salaires nets et charges sociales ;
✓ Travaux fournitures et services extérieurs ;
✓ TVA à payer (il s’agit de la taxe effectivement à payer) ;
✓ Autres impôts et taxes ;
✓ Frais financiers.
✓ Les décaissements d’exploitation concernent les achats et les autres
rubriques decharges d’exploitation.
✓ Les décaissements sur salaires seront déterminés à partir du budget
des salaires.
-Les autres décaissements hors exploitation : Ils concernent

✓ Les acquisitions d’immobilisations,

✓ Les remboursements d’emprunt, et du paiement des intérêts
✓ Le versement des dividendes,
✓ L’impôt sur les bénéfices…etc.
Notons qu’à ce stade plusieurs remarques s’imposent si on veut éviter quelques erreurs
classiques :
-Les décaissements s’entendent TTC ;
-Les dotations aux comptes d’amortissement ou de provisions n’entraînent pas de
décaissements ;
-Il importe de ne pas oublier la TVA à décaisser, ni les flux de trésorerie liés au
paiement de l’impôt sur les sociétés : acomptes provisionnels en mars, juin,
septembre et décembre, et liquidation du solde en avril.
 • Une proposition d’une forme du budget des décaissements
Elément Janvier Février …..
Décaissements d’exploitation

Budget des approvisionnements

Achats comptant
Données des mois précédents Paiement fournisseurs
Budgets de production ou de Salaires et charges sociales
fonctionnement
TVA à décaisser, impôts sur les
Bilan + budget de la TVA bénéfices.
Budget des autres charges Autres décaissements (charges
Financières …)
Total des Décaissements
D’exploitation
Décaissements hors exploitation
Investissements
Remboursements d’emprunts
Dividendes
Total décaissements hors
Exploitation
Total des décaissements

• Budget de TVA à décaisser

Au Maroc, le budget de TVA à décaisser se réfère également au montant de la taxe sur
la valeur ajoutée que les entreprises doivent payer à l'administration fiscale. Les
entreprises marocaines doivent collecter la TVA sur les ventes de biens et de services et
la reverser à l'État, après avoir déduit la TVA qu'elles ont payée sur leurs achats
professionnels. Le taux de TVA standard au Maroc est de 20%, mais il existe également
des taux réduits pour certains biens et services.
TVA à payer = TVA facturée – TVA récupérable
 • Le budget de trésorerie
Le budget des encaissements et le budget des décaissements sont intégrés dans un
budget général de trésorerie, permettant de simuler l’évolution de la trésorerie. Le
programme d’activité résulte d’une démarche itérative en liaison avec la gestion
prévisionnelle de trésorerie : l’objectif est de gommer les découverts prévisionnels
(qui génèrent des agios), mais aussi les excédents (traduisant un manque à gagner si
l’argent n’est pas placé).
Il se présente généralement sous la forme suivante :

Elément Janvier Février …..

Solde de mois précédent
Solde Initial 1
Pour Janvier d’après le bilan d’ouverture

Budget des encaissements Total des encaissements 2

Budget des décaissements Total des décaissements 3

2-3 Solde de la période 4
Solde à la fin de la période
1+4

SUITE APPLICATION
▪ Les achats hors taxes du 1er trimestre seront de 300 000 DH par mois (de janvier à
mars), payable comme suit : 30 % au comptant, 35 % le mois suivant et 35 % après
deux mois.
▪ Les organismes sociaux 11 800 DH seront réglés en janvier.
▪ Les fournisseurs figurant au bilan : 400 000 DH seront payés 200 000 DH en janvier
et le reste en février.
▪ Les effets à payer figurant au bilan : 201 500 DH seront payés comme suit : 60 % en
janvier et 40 % en février.
▪ Les salaires nets par mois sont estimés à 60 000 DH.
▪ Les charges sociales représentent 50 % des salaires nets seront réglées au cours du
mois suivant.
▪ Acquisition d'une machine le 10/01/2021 à 400 000 DH (hors taxes), à régler en deux
tranches : 50 % en janvier et 50 % en février.
▪ La commission des agents de vente est de 5 %, réglée par mois.
▪ Le loyer annuel d'un local est de 240 000 DH, payable à la fin de chaque trimestre.
▪ TVA à payer figurant au bilan : 22 100 DH
TAF : Elaborez le budget des décaissements
TAF : Elaborez le budget de trésorerie sachant que le solde 31/12/N est 280 000 DH