CNAEM 2022

DOSSIERS ANNEXES
Annexe 1 : Informations générales sur le marché des jus de fruits
DOSSIER N°1 : Annexe 2 : Données propres à l’entreprise AGRUMA
AGRUMA SUR SON
Annexe 3 : Les marques de distributeurs reconfigurent les rayons
MARCHE
des supermarchés

DOSSIER N°2 :
Annexe 4 : Informations financières de l’entreprise AGRUMA
ANALYSE DE L’ACTIVITE
ET DE LA RENTABILITE

DOSSIER N°3 : Annexe 5 : Informations relatives à l’exploitation de l’entreprise

PROFITABILITE ET RISQUE AGRUMA
D’EXPLOITATION Annexe 6 : Gestion du système d’informations

DOSSIER N°4 :
Annexe 7 : Informations relatives aux réseaux sociaux
GESTION DES RESEAUX
SOCIAUX

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AGRUMA fabrique et commercialise des jus de fruits au Maroc et à l’export. C’est une
société anonyme au capital de 39 millions de dirhams. Elle est, depuis 2017, filiale du groupe
industriel Mutandis spécialisé dans les biens de consommation des ménages (les détergents,
les produits de la mer et les bouteilles alimentaires).
L’entreprise possède la marque Marrakech, la plus ancienne et la plus emblématique du jus de
fruits au Maroc. Créée il y a plus de 30 ans, cette marque à forte notoriété est synonyme de
haut de gamme et de qualité ; elle est souvent associée à la catégorie des purs jus.
Au Maroc, AGRUMA distribue les jus Marrakech par le biais de 3 canaux : les GMS
(hypermarchés, supermarchés…), les grossistes et les détaillants (épiceries). La notoriété de la
destination touristique Marrakech facilite l’exportation du produit vers de nombreux pays en
Afrique, en Europe et au Moyen Orient. En 2019, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de
75 millions de Dirhams dont 25% à l’export.
L’unité de production est située à Kenitra. Elle produit des 100% jus, des nectars et des
boissons à base de fruits. Elle utilise des emballages en carton ainsi que des bouteilles en PET
(polyéthylène téréphtalate) pour certains de ses produits.
L’entreprise emploie 98 salariés dont un cinquième de femmes. Les ressources humaines sont
au centre des préoccupations de la direction qui mise sur leur implication pour relever les
défis de la qualité.
Après avoir frôlée la faillite en 2016, l’entreprise a été reprise par le groupe Mutandis. Ce
dernier a aussitôt adopté un plan développement triennal visant à consolider la position
concurrentielle de l’entreprise et à redresser ses résultats.
En effet, AGRUMA fait face à un contexte difficile marqué par le renforcement des exigences
des clients et l’accentuation de la concurrence. L’entreprise affronte diverses problématiques
de gestion sur les plans stratégique et opérationnel.
La nouvelle direction prête une attention particulière aux questions suivantes :
• la position stratégique sur le marché marocain des jus de fruits et les choix des modes
de développement à l’international,
• l’évolution de l’activité, de la rentabilité et des risques,
• la gestion des ressources et l’acquisition des compétences,
• et la gestion des systèmes d’information.
Cette direction compte évaluer le bilan des mesures mises en œuvre au cours des trois
dernières années en vue de préparer un nouveau plan d’action avec la même ambition et
détermination.

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DOSSIER 1 : AGRUMA SUR SON MARCHE
En dépit du contexte sanitaire et de la conjoncture économique difficile, le top management
d’AGRUMA se montre confiant dans l’avenir. La direction générale compte consolider les
parts de marché de l’entreprise au niveau local et mener une stratégie plus agressive à l’export
notamment en Afrique.
En vous appuyant sur la présentation générale de l’entreprise et les annexes de 1 à 3, vous
répondez aux questions ci-dessous :
1.1. Analysez le marché des jus de fruits et des boissons fruitées au Maroc et appréciez
l’intensité de la concurrence qui s’y exerce.
1.2. Qualifiez la position concurrentielle actuelle de l’entreprise et expliquez sa
régression depuis 2012 en précisant les facteurs clés de succès qu’elle avait du mal à
maitriser avant son rachat par le groupe Mutandis.
1.3. Caractérisez la stratégie d’internationalisation de l’entreprise et discutez sa
pertinence.
1.4. Analysez la stratégie mercatique adoptée à la suite de l’acquisition de l’entreprise
par Mutandis.
1.5. Discutez la pertinence de la production de jus sous marque de distributeur (MDD)
par AGRUMA.

DOSSIER 2 : ANALYSE DE L’ACTIVITE ET DE LA RENTABILITE D’AGRUMA

Trois ans après son acquisition par le groupe mutandis et l’adoption du nouveau plan de
développement, la direction s’intéresse particulièrement à l’évolution de l’activité et des
résultats d’AGRUMA
A partir des données figurant en annexe 4, vous répondez aux questions ci-dessous :
2.1. Après avoir justifié le choix des ratios retenus pour l’analyse de l’activité et de la
rentabilité d’AGRUMA, calculez leurs valeurs pour l’exercice 2019.
2.2. Rédigez une note d’une quinzaine de lignes expliquant l’évolution de l’activité et de
la rentabilité de l’entreprise.

3
 DOSSIER 3 : ETUDE DE LA PROFITABILITE ET DU RISQUE
D’EXPLOITATION
A- Évolution du risque d’exploitation
Le programme d’action mis en œuvre depuis 2017 avait pour objectif d’augmenter les ventes
et d’améliorer l’efficience opérationnelle. Le contrôleur de gestion souhaite en connaitre
l’incidence sur le risque d’exploitation de l’entreprise.
A partir des données figurant en annexe 5, vous répondez aux questions ci-dessous :
3.1. Déterminez le point mort et le levier opérationnel pour l’exercice 2019.
3.2. Concluez quant à l’exposition de l’entreprise au risque d’exploitation.
B- Étude de la profitabilité des lignes de produits
Soucieux de la contribution individuelle de chaque ligne de produit au résultat courant, le
contrôleur de gestion met en place une analyse en coût spécifique. La nouvelle ligne de
boissons fruitées le préoccupe tout particulièrement dans la mesure où son lancement ayant
nécessité un investissement conséquent.
A partir des données figurant en annexe 5, vous répondez aux questions ci-dessous :
3.3. Commentez les contributions par ligne de produit au chiffre d’affaires et à la marge
sur coût variable totale.
3.4. Présentez le calcul de la marge sur coût spécifique. Commentez les résultats
obtenus.
3.5. Pour la ligne boisson fruitée :
a- Montrez que la variation en pourcentage des quantités vendues prévisible en
2020 est de 20%.
b- Montrez que : !1 + !𝐶𝐴$ = !1 + !𝑝
$ !1 + !𝑞
$ et déduisez en la variation en
𝐶𝐴0 𝑝0 𝑞0
pourcentage du chiffre d’affaires prévisible pour 2020.
c- Présentez le compte de résultat différentiel pour l’année 2020. Commentez les
résultats obtenus.
C- Exploitation du Système d’information de la profitabilité
L’entreprise a adopté un système de gestion des ventes fondé sur une base de données pour le
suivi des commandes reçu pour chaque ligne des produits, l’annexe 6 propose un modèle
conceptuel des données MCD incomplet.
A partir du modèle conceptuel des données présenté en annexe 6, vous répondez aux
questions ci-dessous :
3.6. Reproduire et compléter le tableau d’explication des règles de gestion qui régissent
les cardinalités du MCD existantes :

Cardinalité Entités Association Explication

1 :n Client acheté Un client achète un ou plusieurs produits

Produit

3.7. Reproduire et compléter le MCD en y insérant les cardinalités qui manquent.

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DOSSIER 4 : GESTION DES RESEAUX SOCIAUX
A- Évaluation de la présence de la marque sur les réseaux sociaux
Depuis 3 ans, une cellule de marketing digital a été mise en place au sein de la direction
mercatique du groupe. Ses jeunes membres sont chargés de décliner la stratégie mercatique en
plan d’action cohérent dans les principaux domaines de cette activité. Le directeur mercatique
s’intéresse particulièrement à la notoriété et à la réputation de la marque Marrakech sur les
réseaux sociaux.
A partir des données figurant en annexe 7, vous répondez aux questions ci-dessous :
4.1. Précisez l’intérêt pour la marque Marrakech de renforcer sa présence sur les
réseaux sociaux.
4.2. Analysez les indicateurs du tableau de bord marketing relatifs à la gestion des
réseaux sociaux de la marque Marrakech.

ANNEXE 1 : INFORMATIONS GENERALES SUR LE MARCHE DES JUS DE FRUITS

1.1. Un décret pour réglementer la production de jus de fruits
Au Maroc, les boissons à base de jus de fruits et de légumes font désormais l’objet d’un
décret relatif à leurs procédés de production et à leur catégorisation. L’agrément de l’Office
national de sécurité sanitaire des produits alimentaires (ONSSA) est obligatoire pour toutes
les unités de la chaîne de production (production, traitement, transformation et emballage).
Les jus se répartissent en jus de fruits, concentré de jus de fruits et nectar de fruits. (…). La
traçabilité n’est pas en reste puisque les fabricants doivent s’assurer que la teneur des fruits,
en contaminants et produits phytosanitaires, s’accorde avec la réglementation en vigueur.
L’étiquetage des jus de fruits est obligatoire. Les étiquettes devront indiquer le nombre de
fruits utilisés et les proportions dans lesquelles ils l’ont été. Les mentions ‘plusieurs fruits’
‘cocktails de jus de légumes’ et ‘mélange de jus de légumes’ feront leur apparition sur les
emballages de ces boissons.
www.agenceecofin.com, Avril 2016

1.2. Les différents types de jus de fruits

Le marché des jus de fruits regroupe trois catégories principales de produits : les purs jus de
fruits, les jus de fruits à base de jus concentré et les nectars. Tous sont élaborés à partir de jus
de fruits mais se distinguent par leur teneur en fruits et leur mode de fabrication.
 Les purs jus sont obtenus par simple pressage des fruits. Il n’y a jamais d’ajout de sucres.
 Les jus à base de concentré sont élaborés à partir de jus concentrés. Le jus, qui a été
concentré par évaporation afin de faciliter le stockage et le transport, est finalement
reconstitué avec le même volume d’eau que celui extrait pendant le processus de
concentration. Il s’agit d’un jus de fruits 100% sans aucun sucre ajouté.
 Les nectars sont obtenus à partir de jus de fruits et/ou de jus à base de concentré et/ou de
purée de fruits, auxquels sont ajoutés de l’eau avec ou sans adjonction de sucre et/ou
d’édulcorant avant le conditionnement. La teneur minimale en fruits des nectars est
réglementée et comprise entre 25 et 50% en fonction de la variété du fruit.
www.unijus.org

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1.3. Le marché des jus de fruits et boissons fruitées au Maroc
Le marché des jus de fruits et boissons fruitées au Maroc est estimé à 50 millions de litres.
Son évolution sur le long terme se caractérise par l’alternance de périodes de hausse et de
baisse de l’activité au gré de nombreux facteurs. Aussi, après plusieurs années de hausse, le
marché a entamé, depuis 2014, une période de baisse tant en volume avec un repli de 4%,
qu’en valeur avec un fléchissement de 6% des ventes. Le chiffre d’affaires global est ainsi
repassé sous la barre symbolique du milliard de dirhams en 2014. Cependant, depuis 2018 le
marché semble entamer une nouvelle phase d’augmentation sous l’effet des innovations
introduites par les différents opérateurs.
Chiffre d’affaires de l’industrie du jus de fruits au Maroc
Année 2014 2015 2016 2017 2018 2019
CA en K MAD 935 000 861 000 778 000 732 000 768 000 830 000
Les transformateurs marocains sont aujourd’hui une douzaine dont seulement quatre
produisent des jus, les autres importent des concentrés et procèdent à leur dilution. Ces
concentrés ne sont pas fabriqués localement même si le Maroc figure parmi les plus grands
producteurs d’agrumes dans le monde. En effet, moins de 4% de la production agrumicole
locale est destinée à la transformation.
L’absence d’une production locale de concentré s’explique par le prix du concentré importé
nettement inférieur au coût de production locale. En effet, l’étroitesse du marché local ne
permet pas l’émergence de fabricant à même de rivaliser avec les concurrents étrangers. Ce
constat, a conduit l’association marocaine des industries de transformation d’agrumes à
demander des mesures de sauvegarde de ce secteur. L’association réclame aussi, l’instauration
d’une subvention de 0,20 DH le kilo d’orange destinée à promouvoir l’exportation du
concentré de jus d’orange.
Tous les acteurs ont souffert de la baisse de la demande, la hiérarchie n’a donc pas trop
changé. En effet, à l’exception d’AGRUMA qui est passée de la deuxième à la cinquième
place en termes de part de marché, les autres acteurs ont globalement conservé leurs positions.
Parts de marché des principaux acteurs
Acteurs Parts de marché Catégories de produits Marques
Coca cola 19% Boisson fruitée Cappy Pulpy
Agro Juice Pur jus, nectar et boisson
15% Valencia
Processing fruitée, boisson lactée
Moroccan Food Pur jus, nectar et boisson Alboustane, Forty et
13%
Processing fruitée Agadir
Nectary, Mon Jus et
COPAG 11% Nectar et boisson fruitée
Jutos
Pur jus, nectar et boisson
AGRUMA 9% Marrakech
fruitée
Juver 7% Nectar Disfruta
Malgré l’essor des grandes surfaces, la distribution reste dominée par les petites épiceries
dans les régions aussi bien rurales qu’urbaines. Au fil des ans, les grandes surfaces gagnent de
plus en plus du terrain, en multipliant les offres et les promotions à longueur d’année.

6
Les Marocains ne sont pas de grands consommateurs de jus industrialisés ; ils sont plus portés
sur la boisson gazeuse pour laquelle le marché est important. La consommation de jus au
Maroc est estimée à 200 millions de litres en moyenne par an, soit une consommation
moyenne de 5,75 litres par habitant.
De manière générale, 70% de cette consommation correspond à la consommation de jus de
fruits maison. Des 30% restant, la contrebande absorbe 6%, ce qui limite à 24% le potentiel
pour les industriels du secteur du jus des fruits.
La consommation des jus de fruit au Maroc reste impactée par la saisonnalité. La période
estivale et le Ramadan représentent une part non négligeable dans la consommation des jus de
fruits emballés. Pour Ramadan, elle représente près de 25% des ventes annuelles.
Selon les études menées par Nielsen, le segment Nectar représente 51% du volume des ventes
de jus de fruits produit par les industriels à fin 2019, contre 61% en 2015, baisse qui profite au
segment boissons fruitées qui passe de 31% du volume total des ventes en 2015 à 39% en
2019. Le pur jus ne représente que 10% des ventes en 2019 contre 8 quatre ans plutôt. Les jus
d’orange absorbent plus de (50%) des ventes de jus de fruits, suivis par les cocktails de fruits
(16%) et les jus de pêche (15%).
www. libreentreprise.ma (adapté)
1.4. Le marché du jus fait une nouvelle victime chez les industriels
La déconfiture du marché du jus industriel fait encore des dégâts parmi les acteurs de ce
business. Après AGRUMA qui a frôlé la faillite en 2016, c’est au tour du petit acteur
ALIMANI et du conglomérat espagnol SERHS d’abandonner totalement ce marché en raison
de la difficulté de s’imposer face à des acteurs beaucoup plus puissants dans un marché du jus
industriel atone et où les volumes ont chuté de près 20% en près de trois ans.
www. Challenge.ma, juin 2017

1.5. Horizon ombrageux pour les producteurs marocains du jus industriel

Selon les dernières estimations du Ministère de l’Agriculture et de la Pêche, la production
agrumicole devra s’accroitre de 29% par rapport à la saison précédente, grâce principalement
à l’arrivée sur le marché de nouvelles plantations d’oranges, de citrons ou de mandarines dans
le cadre du Plan Maroc Vert. Et si cela est une aubaine pour les exportations agricoles
marocaines, il en va tout autrement pour les opérateurs du jus industriel car quand les oranges
sont abondantes, leur prix au kg baisse et le consommateur se rabat tout naturellement sur le
jus naturel fait maison.
Aussi, après une année 2020 (effet Covid-19 oblige) déjà assez morose pour les cinq
principaux acteurs qui se répartissent ce marché de près d’un milliard de dirhams, le prochain
exercice s’annonce donc non moins compliqué. Une situation qui n’arrange pas un acteur
comme le groupe Alj qui avait mandaté une banque d’affaires il y a deux ans, pour vendre sa
filiale peu rentable, Moroccan food processing.
www. Challenge.ma, octobre 2020

1.6. Le marché du jus de fruit en Afrique subsaharienne

Le marché des jus de fruits en Afrique subsaharienne est en pleine croissance avec un taux de
7 % selon une étude de la CEDAO. L’Afrique importe pour près de 400 millions de dollars de
jus de fruits transformés et de fruits en conserve. Cependant, pour développer leur marché, les
entreprises productrices de jus de fruit doivent améliorer leurs procédés de transformation et
la qualité des produits finis en adoptant des bonnes pratiques de production et d’hygiène, pour
que les consommateurs soient rassurés sur l’innocuité des produits. (…)

7
On note également une demande croissante pour les boissons à base de produits locaux,
appréciés pour leur goût, leurs vertus médicinales et leurs prix, que ce soit pour la
consommation familiale ou pour la consommation individuelle. Ces boissons se trouvent en
concurrence avec les boissons gazeuses, fabriquées sous licence par des industries nationales,
les jus industriels importés ou fabriqués localement à partir de concentrés importés et parfois
de fruits locaux.
www.boisson-sans-alcool.com

ANNEXE 2 : DONNEES PROPRES A L’ENTREPRISE AGRUMA

2.1 Date clés
 1960 : Ouverture de la première usine de traitement d’agrumes à Kenitra par
l’Allemand R. Dittmeyer. Le jus est conditionné en bouteilles de verre pour l’export.
 1975 : Frumat rachète l’usine. La production est dédiée aux concentrés de jus destinés
principalement à l’export.
 1986 : Création de la marque Marrakech.
 2004 : Frumat dépose le bilan.
 2007 : Reprise de l’usine et de la marque par AGRUMA
 2012 : Prise de contrôle d’AGRUMA par le groupe Delassus (opérateur marocain de
référence de la production et l’export de fruits et légumes)
 2016 : Reprise de l’entreprise par le groupe Mutandis.
 2017 : Refonte globale de la marque, restructuration de la gamme et lancement de
nouveaux produits.
www.jusmarrakech.com

2.2 La gamme actuelle des produits d’AGRUMA

Avant 2017, la gamme d’Agruma comprenait uniquement deux lignes de produits faiblement
différenciés par rapport aux concurrents. L’offre actuelle de l’entreprise est structurée à
travers cinq lignes : Sélection, Tradition, Saveurs du monde, VitaKid’s et Maxy Pulp’.
Les trois premières lignes s’adressent au segment famille avec des formats 1L conditionnés
dans des cartons en Tetra pack. Déclinée en cinq saveurs, Ananas, Tomate Cerise, Orange,
Pomme et Clémentine, la ligne Sélection correspond à l’offre premium ; elle symbolise la
naturalité à travers des jus 100% teneur en fruits sans colorants, sans conservateurs et sans
sucres. Tradition, des nectars de fruits est déclinés en quatre saveurs. Elle s’inspire des
préparations traditionnelles marocaines à base d’agrumes pour proposer des jus authentiques.
Saveurs du monde s’adresse à des ménages à la recherche de jus exotiques en mettant à leur
disposition des nectars de concentré de fruits importés.
Maxy Pulp’, de création récente, est une boisson à base d’orange avec de vraies pulpes et
riche en vitamine C. Elle cible surtout les consommateurs en quête d’un petit coup de boost au
cours de la journée. Cette ligne traduit la volonté de l’entreprise de développer une gamme de
boissons à consommer hors du domicile. Vitakid’s 200 ML, le dernier venu de la gamme,
propose des boissons fruitée et vitaminée aux enfants.
Bien que AGRUMA a signé un contrat de vente sous marque de distributeur (MDD) avec une
enseigne de la grande distribution au cours de l’année 2018, les ventes sous marque propre

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représentent toujours plus de 97% des ventes totales. Les ventes sous (MDD) n’augmentent
que lentement.
www.jusmarrakech.com

2.3 Structure du chiffre d’affaires local d’AGRUMA

Catégorie de produits Part dans le chiffre d’affaires

Pur jus 21%
Nectar 65%
Boisson fruitée 14%

2.4 Tableau comparatif des prix de certains produits

Catégorie de produits Alboustane Marrakech Valencia Cappy pulpy

Pur jus Orange 1L 14,00 DH 15,00 DH 12,00 DH -

Nectar Orange 1L 10,00 DH 11,00 DH 9,00 DH -

Boisson à base
11,00 DH 12,00 DH 8,00 DH 10,00 DH
d’orange en PET 1L
Les auteurs

2.5 Synthèse du diagnostic fonctionnel

La qualité opérationnelle
AGRUMA appartient à un groupe organisé en divisions jouissant d’une large autonomie de
gestion. L’entreprise a une structure fonctionnelle simple composée de trois directions à
savoir la direction de production, la direction commerciale et la direction administrative et
financière. Le directeur général, avec le comité exécutif du groupe est responsable de la mise
en œuvre de la stratégie.
Depuis l’installation de la nouvelle équipe de direction, un nouveau cap est fixé : retrouver la
part de marché historique de la marque de 15% sur le marché local et développer les ventes à
l’export. Pour y arriver, les mesures à prendre sont orientées sur trois références : sanitaire,
sécuritaire et gustative.
Les équipes sont mobilisées pour assurer la qualité des produits et leur traçabilité.
L’entreprise est certifiée ISO 9001 et HACCP et ses produits sont conformes à la
réglementation européenne et notamment à la directive 2012/12/UE relative aux jus de fruits.
Des investissements conséquents ont été réalisés depuis 2017 pour moderniser les
équipements et les mettre en conformités avec les standards définis par es différents Normes
de qualité.
L’entreprise a bénéficié de l’expérience du groupe Mutandis dans le domaine de la qualité
opérationnelle. Un système de contrôle de la qualité est mis en place pour garantir la
traçabilité de tous les produits et fournit au management une base de données technique fiable
pour la prise de décision en matière de qualité et de valorisation des produits.
L’innovation, la R&D et le marketing
Les cadres de Mutandis accompagnent la direction de la filiale pour relever les défis de
l’innovation et dans la restructuration de son offre en vue de se rapprocher le plus possible des
exigences des consommateurs, réussir à maintenir les niveaux de prix et innover et élargir les

9
gammes offertes pour se différencier de la concurrence et renforcer le positionnement de la
marque.
La traditionnelle kasbah ocre des premiers packs des jus Marrakech plongeait le
consommateur dans l’exotisme. Aujourd’hui, les nouvelles gammes de jus privilégient un
design dynamique, fruité, naturel, aux couleurs vives, rafraîchissantes et ensoleillées.
La production
L'usine de jus se situe à Kenitra et à une capacité de production des Jus de 50 millions de
litres. A fin 2016, le taux d’utilisation de la capacité était de 30%. L’usine dispose de trois de
ligne de production dont deux sont spécialisées dans le conditionnement du jus en carton
Tetra Pak et la troisième en plastique.
L’approvisionnement en matières premières
AGRUMA ne dispose pas de vergers en propre. Elle s’approvisionne en fruits frais auprès
d’agriculteurs situés à proximité de l’usine dans les plaines du Gharb et du Loukous.
L’entreprise a mis en place des partenariats durables avec ses fournisseurs avec lesquels elle
partage la même culture d’excellence, de progrès et de responsabilité sociale.
Les concentrés de fruits sont sélectionnés avec la même rigueur auprès de fournisseurs
étrangers établis dans de plusieurs pays (Espagne, Egypte, Costa Rica…etc).
La commercialisation et la logistique
La commercialisation et la logistique sont mutualisées avec les autres filiales du groupe. La
flotte de camions et les entrepôts répartis sur tout le territoire sont mis en commun pour
optimiser les tournées et réduire les frais de distribution. Cette organisation permet également
le partage de portefeuille clients des indépendants et le déploiement de mesures de fidélisation
à leurs égard (cadeaux, tombola…etc).
Afin d’alimenter les points de vente, Mutandis dispose de 10 dépôts répartis sur les
principales villes du pays. La Société dispose également de partenariats de distribution
déléguée avec des tiers établis dans les zones à priorité secondaire.
Les ventes par canal de distribution
Canal Canal de détail Canal gros Canal moderne
Part de marché 47% 19% 34%
La communication
La communication est prise en charge par la société mère. Le groupe dispose d’un site
institutionnel, de sites vitrines par marque et de pages sur les principaux réseaux sociaux.
La politique de communication de la marque vise à mettre en avant la qualité de ses produits,
leurs biens faits sur la santé et le bien être des consommateurs.
Pour récupérer la notoriété de la marque, Mutandis a fait un retour en fanfare : deux spots sur
les écrans TV ; une campagne d’affichage massive pour identifier le nouveau visuel des
packagings ; des annonces presse ; une forte présence sur les réseaux sociaux (notamment
Facebook et Instagram). Mais rien ne vaut le contact direct avec les consommateurs. Ainsi,
des caravanes itinérantes sillonnent les principales villes du pays et les plages privées durant
tout l’été afin de faire découvrir aux consommateurs les jus Marrakech de façon ludique et
gratuite.

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Les ressources humaines
Malgré les contraintes inhérentes à son activité, AGRUMA place les ressources humaines au
cœur de sa stratégie afin d’atteindre son objectif d’amélioration continue de la performance.
Constatant qu’une partie importante de ses effectifs est constituée d’agents d’exécution et de
techniciens, le service du personnel organise régulièrement des actions de formation continue
axées sur le métier, l’hygiène et la sécurité au travail.
Par ailleurs, le recours de l’entreprise aux travailleurs saisonniers ou encore aux intérimaires
pour gérer les périodes de pointe de l’activité, vient compliquer le travail du service du
personnel. Toutefois, l’entreprise s’engage à reprendre les mêmes travailleurs saisonniers
chaque année.
Note d’information Mutandis, VI/EM/027/2018 (adapté)

2.6 Groupe Mutandis, les dessous de l’opération « Marrakech »

Après les produits de la mer, les bouteilles alimentaires et les détergents, Mutandis fait
désormais son entrée dans le segment des jus et boissons à base de fruits en finalisant
l’acquisition de la marque « Marrakech ». (…) l’infrastructure nécessaire au développement
de la marque est déjà en place. L’idée est de mettre à profit les nombreuses synergies avec les
autres activités du groupe qui ont en commun le fait qu’elles tournent toutes autour des biens
de consommation courante. Que ce soit en termes de R&D, de marketing ou de relations avec
les circuits de distribution (épiciers, grande distribution, export), les équipes dédiées de
Mutandis ont accumulé suffisamment d’expérience dans ces domaines pour insuffler une
nouvelle vie à une marque qui se trouve en perte de vitesse en matière de compétitivité (coût
et hors coût) sous l’effet d’une concurrence de plus en plus acharnée. Selon le Top
management de Mutandis, la priorité sera accordée à la R&D, à la qualité et à l’outil de
production. L’objectif est de doubler la taille de la marque, en misant davantage sur l’export.
« Marrakech » a désormais un sacré défi à relever dans un marché inondé par la contrebande
et fortement exposé aux aléas climatiques.

WWW. LesEco.ma ,17/04/2017

Annexe 3 : Les marques de distributeurs reconfigurent les rayons des supermarchés

Après Marjane, Carrefour et BIM, le groupe Aswak Assalam lance sa marque de distributeur.
Ces marques à petit prix sont désormais les nouvelles armes utilisées par les enseignes de la
grande distribution pour attirer et fidéliser les clients et par ricochet développer leurs parts de
marché. Au Maroc comme partout dans le monde, le prix de vente est très important pour le
consommateur. Une étude publiée par le cabinet Nelson en novembre 2014 révèle que «70%
des consommateurs achètent des marques de distributeurs uniquement pour réaliser des
économies ». A la lecture de cette enquête, on apprend également que ce marché a un grand
potentiel dans les pays d’Afrique du Nord.
En effet, ces produits «ne représentent que 5% du nombre total des produits commercialisés
sur ces marchés ». L’association de ces deux éléments a poussé les opérateurs à engager une
course en matière de marques maison. Résultat, en moins de dix ans (depuis 2005 à
aujourd’hui), plus de 3 000 références de MDD ont été introduites sur le marché national.
Elles représentent aujourd’hui 10% du chiffre d’affaires des opérateurs.
Cet essor trouve, entre autres, son origine dans la différence de prix. En effet, « les MDD sont
10 à 30% moins chères, voire plus, que les produits de marque de même nature, et cela en
fonction des familles de produits », confirme un opérateur. Il explique, en substance, qu’en
Europe où les MDD représentent entre 21% et 45% du chiffre d’affaires des opérateurs, cette

11
différence va de 5 à 20%. Pourtant, et ça peut paraître paradoxal, les marges réalisées sur ce
type de produits dans le Royaume vont de 20 à 50%. Alors comment les enseignes locales
arrivent-elles à vendre ces produits à des prix très bas et réaliser des marges aussi consistantes
?
Les MDD se démarquent par leur qualité similaire ou proche de celle des produits de
référence et par leur prix généralement modique. La différence de prix se justifie par la
compression des coûts du packaging et marketing & communication. En termes plus clairs, ils
sont conçus de manière à supprimer toutes les charges facultatives sans en altérer la qualité.
L’objectif est d’offrir au client un produit avec un bon rapport qualité/prix. (…).
Les enseignes utilisent tous les moyens pour raboter le prix de revient. Les filiales des
groupes internationaux profitent de la taille de leur maison mère et de leur savoir-faire en la
matière. Ainsi, elles réussissent à importer ou à sous-traiter la production de ces MDD à un
prix toujours bas.
Sur ce registre, il est important de noter que plus de 80% des propres marques
commercialisées sur le marché local sont fabriquées à l’étranger, principalement en Espagne
et en Turquie. La raison est qu’une bonne partie des industriels locaux refusent de fabriquer
des MDD, convaincus qu’ils vont concurrencer leurs marques. « Les industriels structurés
sont actuellement saturés. Ils exploitent leur capacité à 100% », expliquent un industriel. Et
d’ajouter : « Les dirigeants de PME n’ont aucune idée sur les avantages que peut leur offrir la
production des propres marques. Ils refusent parce qu’ils ont peur pour leur part de marché ».
Une aubaine pour les industriels étrangers.
www.La vieeco.com, Le 30 Juin, 2015

12
 ANNEXE 4 : DONNEES FINANCIERES DE L’ENTREPRISE

4.1. CPC d’AGRUMA période du 01/01/2019 au 31/12/2019 en KDH

Charges Exercice Produits Exercice

Charges d'exploitation Produits d'exploitation
Achats consommés de M et F 50 800 Vente de biens et services produits 74 700
Autres charges externes 9 700 Chiffre d'affaires 74 700
Impôts et taxes 650 Variation de stocks de Produits 500
Charges de personnel 5 850
Autres charges d'exploitation 150
Dotations d’exploitation 4 550 Reprises d’exploitation 950
Total I 71 700 Total I 76 150
Charges financières Produits financiers
Charges d'intérêt 640 Gains de change 50
Pertes de change 50 Autres produits financiers
Dotations financières 110 Reprises financières, TC 100
TOTAL II 800 Total II 150
Charges non courantes Produits non courants
VNA des immobilisations cédées 420 PC des immobilisations 350
TOTALIII 420 TOTAL III 350
Impôt sur résultat 1 080
Total des charges 74 000 Total des produits 76 650
Résultat net de l’exercice 2 650 Résultat de l’exercice
Totaux 76 650 Totaux 76 650

4.2. Bilan fonctionnel condensé de l’exercice 2019 en KDH

Emplois Montants Ressources Montants

Immobilisations brutes 50 200 Ressources stables 60 200
Dont : Ressources propres 48 800
BFRE 9 950 Capitaux propres comptables 35 150
Trésorerie actif 450 Trésorerie passif 400
Total 60 600 Total 60 600

13
4. 3. Les soldes de gestion d’AGRUMA au 31/12/2018 en KDH
Exercice
Éléments Exercice
précédent
Vente de biens et services produits 69 500 65 900
VA 12 300 10 350
EBE 4 100 3 160
Résultat d'exploitation -250 -1 230
Résultat courant -780 -1 800
Résultat non courant -100 -250
Résultat net -1 530 -2 350

4.4. Ratios d’analyse de l’activité et de la rentabilité

Secteur AGRUMA AGRUMA
2019 2018 2019
Taux de variation du chiffre d’affaires 8% 5,40% ?
VA/CA 22% 17,70% ?
EBE/CA 14% 5,90% ?
Charges de personnel/VA 36% 41,20% ?
Charges d’intérêt /EBE 6,60% 15,85% ?
Rentabilité économique avant impôt 11,50% -0,43% ?
Rentabilité financière 14,70% -4,17% ?

Rentabilité économique = Résultat d’exploitation/ Immobilisations brutes + BFRE

Rentabilité financière = Résultat net/ Capitaux propres comptables

ANNEXE 5 : INFORMATIONS RELATIVES A L’EXPLOITATION

5.1. Compte de résultat différentiel en KDH
Boisson
Éléments Total Pur jus Nectar
fruitée
Vente de produits finis 74 700 15 600 48 500 10 600
Coût variable 64 800 12 200 44 500 8 100
Marge sur cout variable 9 900 3 400 4 000 2 500
Charges fixes 6 100
Résultat courant 3800

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5.2. Coefficients saisonniers des ventes
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Coefficients
0,4 0,3 0,5 0,7 1,4 3 1,4 1,2 1,3 0,7 0,6 0,5
saisonniers

5.3. Analyse des charges fixes spécifiques en KDH

Boisson
Total Pur jus Nectar fruitée
Charges fixes spécifiques 4 000 400 1 350 2 250

5.4. Prévision pour l’exercice 2020

Les conclusions d’une étude diligentée par le directeur mercatique le poussent à axer les
efforts sur la nouvelle ligne de boissons fruitées. Pour l’année 2020, il compte mener une
politique commerciale agressive et des actions de publicité sur les lieux de vente (PLV) dans
les grandes surfaces pour promouvoir les ventes.
On prévoit que les actions de promotions envisagées vont entrainer une baisse du prix de
vente moyen de 5%. ( !𝑝 × 100 = −5% )
𝑝0

Le directeur marketing évalue l’élasticité prix de la demande pour cette ligne de produits à
moins 4. (eq/p = - 4)
Les actions de rationalisation des consommations sont censées réduire les charges variables
de 3% par unité produite, alors qu’on attend une augmentation des charges fixes de l’ordre de
20 KDH suite a actions de PLV.
Rappel :
𝚫𝒒
Élasticité de la demande par rapport au prix : =
𝐪
𝒒/ 𝚫𝐩
𝒆 𝒑 𝐩

ANNEXE 6 : GESTION DU SYSTEME D’INFORMATIONS

7.1. Le modèle conceptuel du système de la gestion des ventes

15
7.2. Les règles de gestion régulant le système de gestion des ventes
Règles N°1 : Un produit peut être fabriquer dans plusieurs usines.
Règles N°2 : Un produit appartient à une seule catégorie.
Règles N°3 : Un client achète au moins un produit.

ANNEXE 7 : INFORMATIONS RELATIVES AUX RESEAUX SOCIAUX

7.1. Réseaux sociaux : 22,5 millions d’utilisateurs au Maroc
(…) Chaque jour, le nombre d'utilisateurs des médias sociaux monte en flèche. Il y a trois ans,
moins de 2,5 milliards de personnes étaient sur les réseaux sociaux dans le monde. En 2020,
sur les quelque 4,54 milliards d’internautes, 3,8 milliards de personnes y sont branchées, soit
plus de 60% de la population mondiale.
En temps passé sur les réseaux sociaux par jour dans le monde, les internautes du monde
entier passent en moyenne 2 heures et 24 minutes, un chiffre en légère hausse, avec deux
minutes supplémentaires par rapport à 2019 (+1,4%). A une minute de plus de la moyenne
mondiale, les 22,5 millions d'internautes marocains ont démontré une activité importante avec
2 heures et 25 minutes sur Twitter, Facebook, Instagram et autres réseaux sociaux. Pour ce
qui est du taux de pénétration, 49% des Marocains utilisent les réseaux sociaux. Un chiffre qui
est égal à la moyenne mondiale.
Le Maroc est toujours bien placé à l'échelle africaine et même mondiale, notamment au
niveau des réseaux sociaux et de l'usage d’Internet. Facebook, WhatsApp ou Instagram sont
des plateformes à usage quotidien par les Marocains, tandis que Twitter ou Snapchat sont
plutôt utilisés selon une fréquence hebdomadaire. Cette expansion est tirée par l'usage du
téléphone mobile qui atteint au niveau national un pic considérable : 35 millions de
téléphones mobiles en circulation au Maroc.
www.financenews.com, 14 Juillet 2020

7.2. La tendance des réseaux sociaux au Maroc

(…) Au Maroc, toujours selon le rapport Digital 2020, c’est l’application WhatsApp qui se
retrouve en tête du classement. Dans son baromètre des principaux réseaux sociaux au Maroc
à fin janvier 2020, Sunergia Group confirme également ce résultat. WhatsApp se place en
effet en tête avec 65 % des répondants, suivie de Facebook (53 %), Instagram (26 %),
Snapchat (14 %), Twitter (5 %), LinkedIn (2 %), TikTok (5 %), et Pinterest.
Basée sur un échantillon de 1 000 personnes, l’étude de Sunergia Group a aussi permis de
dessiner les profils de trois groupes d’utilisateurs : les multiusers (présents sur au moins trois
réseaux sociaux) qui représentent 25 % des interrogés, les personnes qui utilisent uniquement
Facebook et WhatsApp (23 %) et enfin les internautes présents exclusivement sur un seul
réseau social (19 % des sondés). Il ressort de l’étude que, selon les plateformes, les principaux
critères discriminants entre les profils d’utilisateurs sont le sexe, la tranche d’âge, et la CSP.
www.cfcim.org/magazine, juillet 2020

16
7.3. Les réseaux sociaux ; une opportunité pour les entreprises
(…) En intégrant les « social media », les entreprises peuvent aujourd’hui être à l’écoute de
toutes les tendances, être au cœur des conversations et ainsi identifier les signaux faibles. (…)
Les bénéfices pour les entreprises sont en effet nombreux. La surveillance des réseaux
sociaux leur donne la possibilité d’analyser leur marché dans sa globalité. (…) Elles peuvent
surveiller les activités des concurrents, fournisseurs et clients. Les réseaux sociaux constituent
par ailleurs une source incontournable pour détecter ou confirmer de nouvelles tendances (…)
Il s’agit aussi d’un formidable outil pour mesurer et décrypter le ressenti des consommateurs
et pour identifier les mouvements de « bad buzz » qui peuvent prendre de l’ampleur. De plus,
avec les réseaux sociaux, les entreprises ont la possibilité de fédérer une communauté. (…)
Certaines marques ont même élaboré des produits à partir des remontées sur les réseaux
sociaux tandis que d’autres ont en retiré du marché pour ces mêmes raisons », explique
Yasmina Belhasen, Fondatrice de Mayadigital et experte dans le domaine du digital. Selon
elle, les réseaux sociaux offrent également aux annonceurs un canal de contact direct avec
leurs clients, sans intermédiaire, et leur permettent ainsi de garder un meilleur contrôle de la
communication. Autres avantages, la « prise de température » du marché qui est instantanée et
surtout la forte visibilité que l’on peut gagner à des coûts très inférieurs aux médias
classiques. « En fait, chaque marque, à travers ses réseaux sociaux, devient son propre média
», conclut Yasmina Belhasen.
www.cfcim.org/magazine, juillet 2020

7.4. Données analytiques collectées par le service marketing

Agruma Valencia T4
Indicateurs
T4 de 2018 T4 de 2019 de 2019
Nombre de membres sur Facebook 120K 150K 450K
Nombre de membres sur Instagram 6K 6,5K 75K
Nombre d'articles publiés sur Facebook 15 18 36
Nombre moyen de partages par article 27 31 60
Nombre moyen de Likes par article 3K 4K 12K
Nombre de messages de la communauté Facebook 14 16 38
Les auteurs

FIN

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