Université Mouloud Mammeri De Tizi-Ouzou

Faculté Des Sciences Économiques, Commerciales

Et Des Sciences De Gestion
Département des Sciences Commerciales

Mémoire
En vue de l’obtention du diplôme de Master en science commerciale
Option : Marketing industriel
Thème

L’ANALYSE D’UN PROCESSUS D’ACHAT DANS

LE MILIEU B2B : CAS DE LA CNR

Présenté par : Encadré Par :

BAKHIT HASSAN DJIDDA Mr AKKOUL Jugurta

Devant les membres du jury

Mr. HAMI Lounes, M.A.A, UMMTO, President
Mr. SADOUD Ahmed, M.A.A, UMMTO, Examinateur
Mr. AKKOUL Jugurta, M.A.B, UMMTO, Rapporteur

Année universitaire : 2020-2021

Remerciements
 Remerciement
Avant tout, je remercie dieu le tout

Puissant de m’avoir donné la force d’accomplir ce travail et

De le mener jusqu’about, je commence bien particulièrement

Mr Jugurta AKKOUL mon promoteur qui a accepté de

M’encadrer et à tous les enseignants de spécialité « Marketing Industriel »

qui mon suivi durant tout mon parcours et

Qui n’est cessé de m’orienter ; les remerciements vont aussi à toutes les
personnes qui ont

Contribué de près ou de loin à la réalisation de ce

Travail.
Dédicaces
 Dédicace
Je dédie ce modeste travail à mes chers parents qui m’ont toujours soutenu
et qui ont répondu présents tout au long de mes études.

Ma mère et ma grande sœur malheureusement, elles n’ont plus là dans cette

vie. Paix à votre âme et que la terre soit légère sur vous INCH ALLAH.

Mon père qui m’a encouragé et qui veille sur moi que Dieu le garde.

Mon oncle qui m’encouragé et qui veille sur moi que Dieu le garde.

Ainsi qu’à ma famille Djidda je vous aime tous.

A tous ceux qui me connaissent de loin ou de prés et qui ont contribué à la

réalisation de ce modeste travail.

BAKHIT HASSAN DJIDDA

 Liste des
abréviations
Listes des abréviations

B2B : business to business

B2C : business to consumer
C.A.S.O.M.I.N.E.S : caisse des organisons mines
C.G.R.A : caisse de la gestion des retraites de l’administration publique
C.N.M.A : caisse national des mutualités agricole
C.A.M.R : caisse de mutualité routier
C.A.A.V : crédit agricole atlantique vende
SDAM : Sous-direction de l’administration des moyens généraux (SDAM
SDOF : Sous-direction des opérations financières (SDOF)
SDRC : Sous-direction de la reconstitution des carrières (SDRC)
SDP : sous-direction des pensions
BCG : Boston Consulting Group (BCG), McKinsey et de
ADL : Arthur. Littré.
DAS : domaine d’activité stratégique
SIAM : salon inversés de l’approvisionnement industriel méditerranéen
IMP : le modelé d’interaction IMP
Liste des
figures
Listes des tableaux et figures
TABLEAUX
Tableau n°1 Exemple de critère d’attrait et d’atout ....................................................................... 12
Tableau n°2 système des rôles selon les phases du processus d'achat ..........................................20

FIGURES
Figure n°1 : microenvironnement ....................................................................................................... 6
Figure n° 2 : l’Arène stratégique ...................................................................................................... 10
Figure n° 03 : les 5 forces concurrentielles ..................................................................................... 11
Figure n°4 : la Matrice BCG ............................................................................................................ 12
Figure n°5 : la Stratégie d’entreprise, un double processus « top-down » et « Botton-up » ... 14
Figure n°6 Exemple de modelé interactif : le modelé d’interaction IMP ................................... 18
Figure n°7 : schéma des six phases d'achat industriel ....................................................................21
Sommaires
 SOMMAIRE

Introduction générale .....................................................1

Chapitre I : Cadre conceptuel .........................................3
Section 01 : le marketing et l’environnement de
l’entreprise .....................................................................4
Section 02 : Marketing Industriel ...................................8
Chapitre II : Comprendre d’achat industriel.................16
Section 1 : Les concepts liés à l’achat et le centre
d’achat .........................................................................17
Section 2 : Procédures et processus d’achat en milieu
industriel .....................................................................21
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR ......28
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ........29
Section 2 : Description du cadre méthodologique de
l’étude et la présentation des résultats ..........................35
Section 3 : Analyse des résultats et interprétations ......39
Conclusion générale .....................................................44
Annexes
Bibliographie
Introduction
générale
 Introduction générale

D’après Dubois et Jolibert (2005), le marketing est l’ensemble des processus mis en œuvre par
une organisation (ou autre entité sociale) pour comprendre, influencer dans le sens de ses
objectifs et contrôler les conditions de l’échange entre elle-même et d’autres entités, individus,
groupes ou une organisation.
Le monde industriel contemporain est caractérisé par une réduction progressive de la durée de
vie des produits, par un changement rapide de la structure des marches, par la perte
d’importance d’industries traditionnelles et l’application de nouvelles industries, par le
développement, conséquence partielle de ce qui précède, d’une concurrence extrême agressive
(A. Dayan,1993).
Le comportement d’achat industriel est dynamique et complexe en raison de ses enjeux
stratégiques, financiers, commerciaux ou tout simplement personnels. Il est également souvent
influencé par de nombreux facteurs situationnel. Le processus de prise de décision selon lequel
des organisations formelles établissent le besoin d’acheter des produits et des services et
identifient, évaluent et croissent parmi différentes marques et des différentes fournisseurs
(Webster et Wind, 1972).
Le marketing industriel est l’ensemble des produits et des services utilisés directement ou
indirectement à la production d’autres produits ou services. Le marketing industriel est très
spécifique parce que les produits sont complexes et très divers. Le marketing B2B est une
stratégie de vente qui est mise en place entre professionnelles, lorsqu’une entreprise négocie
avec une autre entreprise. Ce type de marketing permet de personnaliser les produits et services
et la mise en place de partenariats privilégiés.
L’achat industriel répond à des processus complexes qu’on ne peut comprendre qu’en tenant
compte à la fois des caractéristiques de l’échange et des différents acteurs en présence. L’achat
d’un produit ou d’un service qui satisfait l’organisation plutôt que les objectifs individuelles (P.
Baines,2012). L’achat industriel c’est l’acquisition d’un produit ou service qui répond au besoin
en terme de qualité, prix, délais de livraison, etc. Aujourd’hui, le marché fournisseur est
organisé pour faire face à l’acheteur et l’acheteur industriel devient un métier complexe avec
un processus de plus en plus normal. L’acheteur industriel cherche à trouver des produits ou
des services par rapport au besoin exprimés par l’entreprise.
Partant de ce constat, notre objectif de recherche est de tenter d’apprécier l’analyse d’un
processus d’achat dans le milieu B2B. Nous allons présenter une analyse d’un processus d’achat
mis en place par la CNR.
La problématique à laquelle nous tenterons de répondre peut-être énoncée comme suit : Quel
est le processus d’achat industriel de la caisse nationale des retraites ?
Pour atteindre notre objectif de recherche, nous avons élaboré les hypothèses suivantes :
H 1 : Les besoins sont exprimés par les différents services de l’organisme.
H 2 : les clients sont impliqués dans la décision d’achat
H 3 : Après l’acquisition des marchandises, les fournisseurs restent en contact avec l’organisme.

1
 Introduction générale

Pour répondre à la question centrale, nous avons eu recours à une exploration bibliographique
pour élaborer le cadre théorique et à l’analyse documentaire et à une interview auprès du gérant
de la CNR pour réaliser l’enquête empirique.

Nous avons structuré notre travail en trois (3) chapitres. Les deux (2) premiers seront basés sur
la revue de la littérature. Le premier chapitre sera consacré au marketing et aux spécificités du
marketing industriel. Le deuxième chapitre portera sur le comportement d’achat industriel. Et
le dernier chapitre sera consacré à l’étude de cas de l’organisme CNR.

2
Chapitre I :
cadre
conceptuel
Chapitre I : Cadre conceptuel

Introduction
La stratégie marketing définit à moyen et long terme les grandes orientations marketing de
l’entreprise. P. Baines, C. Fill et Kelly Page soulignent que pour effectuer ces choix
stratégiques, l’entreprise suit tout un processus de planification. Comment l’entreprise procède-
t-elle pour définir ses choix stratégiques en Marketing ? comment analyse-t-elle son macro
environnement ? et comment procède-t-elle pour l’analyse de son microenvironnement ?

Dans un premier temps, nous allons mettre l’accent sur le marketing et l’orientation marketing
pour l’analyse du macro environnement de l’entrepris. Dans un deuxième temps, nous
présenterons spécificités de marketing industriels et les spécificités du marché industriels et
ensuite, les techniques d’analyse de son microenvironnement, notamment les marchés et
stratégies des fournisseurs le modelé général et la délimitation du champ de référence, les
modes des choix stratégiques et les liens entre les choix stratégique d’entreprise.

Section 01 : marketing et ses environnements

1.1Définition de marketing et l’orientation marketing

1.1.1 Définition de marketing
Kotler, Keller, Manceau (2012) proposent une définition sociale du marketing « le marketing
est le processus social par lequel les individus et les groupes obtiennent ce dont ils ont besoin
et ce qu’ils désirent ; ce processus consiste à créer, offrir et échanger avec autrui des produits
et des services de valeur ». Le marketing a progressivement évolué, pour deux raisons
principales :

- Du côté de l’offre : on a peu à peu assisté à une intensification progressive de la

concurrence, qui fait que la plupart des marches sont aujourd’hui saturés. Il a donc été
primordial pour les entreprises de rechercher des outils performants pour satisfaire et
fidéliser les clients ;
- Du côté de la demande : le consommateur est mieux informé, plus expert, méfiant et
moins fidèle. Il est donc de plus en plus difficile pour les organisations de toucher ce
nouveau consommateur1.

1.1.2 L’orientation marketing2

Toutefois, toutes les entreprises n’utilisent pas les techniques marketing de la même manière.
Tout dépend de leur marche, de leurs contraintes et de leur potentiel. Ainsi, il est possible de
distinguer plusieurs orientations :

 L’optique production : le choix du produit par l’acheteur est fondé principalement sur
le prix et la disponibilité. Cela aboutit à une demande de masse, peu différenciée. C’est

1
J.M. Ferrandi, M.C. Lichtlé, Marketing, Edition DUNOD, Paris, 2014, P10 et 11
2
Idem,P5

4
Chapitre I : Cadre conceptuel

le cas, par exemple, de la vente de produits premières prix ou des distributeurs qui ont
un positionnement économique ;
 L’optique produit : le choix porte sur le produit qui a les meilleures performances. Il
s’agit de la situation dans laquelle se trouvent les entreprises innovantes. Toute question
est cependant de savoir qui, dans l’entreprise, détermine les caractéristiques optimales
du produit : le service recherche et le développement ou le service marketing ?
 Optique vente : la force de vente joue un rôle fondamental quand les actions doivent
être soutenues pour stimuler l’intérêt du client. Tel est le cas pour des produits auxquels
les consommateurs ne prêtent pas d’intérêt ou auxquels ils évitent de penser comme les
assurances décès ;
 L’optique marketing : l’entreprise cherche à proposer les bons produits pour les clients
qu’elle cible, son but créer, fournir et communique de la valeur à sa cible plus
efficacement que ses concurrents. De telles entreprises ont une culture marketing. C’est
par exemple la situation de nombreux produits de consommation qui sont lancés après
plusieurs études préalables auprès des consommateurs en répondant de manière
optimale à la fois, à leurs attentes et à leurs besoins latents3.

1.2 Analyse de l’environnement des organisations

Se traduit en français par « mercatique ». Il peut se définir comme l'ensemble des actions qui
ont pour objet de prévoir, constater, stimuler ou renouveler les besoins du consommateur.
Autrement dit, le marketing consiste à adapter la production et la distribution aux besoins des
consommateurs (P. Baines et al,2012). On peut définir l’environnement externe de deux (2)
manière. Dans la première, les éléments n’ont pas d’impact immédiat sur le fonctionnement de
l’organisation, bien qu’ils puissent en avoir à long terme. Dans la seconde, bien que les éléments
puissent influencer une organisation, il n’est pas possible de les maitriser. Ceci suggère que le
niveau de risque lié à l’environnement externe est potentiellement élevé. Dans cette première
section, nous allons essayes d’explique les facteurs clé qui influence l’environnement externe,
notamment PESTEL (politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et
légal)4.

3
Idem, P5
4
Paul Baines et Chris Fill and Kelly, Marketing, 2e Edition, Oxford Université Pressa, 2011, P43

5
Chapitre I : Cadre conceptuel

Figure n°1 : macro environnement

Source : P. Baines et al (2012) P44

1.2.1 L’environnement politique

L’environnement politique est une phase critique de l’indentification de l’environnement car

les entreprises peuvent y déceler des changements potentiels des lois et de règlementations des
leurs activités, ce qui leur donne la possibilité de faire obstacle, d’influencer et de modifier cette
législation. L’environnement politique est en grande partie non maitrisable. Il existe des
circonstances ou une organisation ou un groupe professionnel peuvent exercer une influence
sur la législation à leur faveur, ou au moins répondre avec plus flexibilité que leurs conçurent
aux changements de la législation5.

1.2.2 L’environnement économique

Les entreprises et les organisions doivent développer une compréhension de l’environnement

économique. En effet, les circonstances économiques d’un pays ont un impact sur ce que les
économistes appellent le facteur prix au sein d’un secteur d’activités pour une entreprise ou une
organisation particulière. L’environnement externe d’une firme est affecté par les éléments
suivants :

- L’inflation des salaires : l’augmentation sur le salaire annuel dans un secteur particulier
dépendront de l’offre de l’emploi dans ce secteur.

5
Paul Baines et Chris Fil and Kelly, Marketing, 2e Edition, Oxford Université Pressa, 2011, P44

6
Chapitre I : Cadre conceptuel

- Le produit intérieur brut (PIB) par habitat : la production combinée pour les biens et des
services dans un pays donné est utilisée pour comparer les niveaux économiques6….
1.2.3 L’environnement socioculturel

L'environnement socioculturel peut être défini comme l'ensemble de la production sociale. Les
arts, les théories scientifiques, les législations, les religions, les savoir-faire sont ainsi définis
comme des composantes de la culture. Les productions intellectuelles ne sont cependant pas les
seules à pouvoir être considérées. Les productions marchandes, les biens manufacturés et les
services participent également à la culture matérielle. Par ailleurs, on ne peut oublier d’inscrire
les événements sociaux et plus largement les interactions sociales comme des productions
culturelles à part entière7.

1.2.4 L’environnement technologique

L’émergence des nouvelles technologies peut avoir des conséquences importantes sur les
entreprises de haute technologie mais également sur celles qui ne sont pas technologiques. Les
nouvelles technologiques changent de plus en plus la façon dont les entreprises entrent sur un
marché en utilisant plus le courrier électronique et web marketing et en améliorant leur
efficacité dans les techniques de marketing direct et marketing de bases de données (Slater,
2005).

1.2.5 L’environnement légal

L’environnement légal concerne toutes les activités d’une organisation. La veille de la

réglementation est devenue essentielle dans l'analyse des marchés (LENDREVIE et LEVY,
2014). En effet, l'environnement réglementaire affecte fortement les décisions commerciales,
et définit le cadre dans lequel les entreprises mettent en œuvre leurs activités. Le respect du
cadre réglementaire oblige à travailler régulièrement avec des juristes pour suivre les évolutions
réglementaires et les opportunités qu’elles fournissent, tout en s’assurant de la légalité des
pratiques marketing (KOTLER, 2009).

1.2.6 L’environnement écologique

Aujourd’hui lorsque l’on parle d’écologie, on sous-entend l’écologie urbaine. C’est la plus
connu. En effet, elle a pour objectif de d’adapter les enjeux écologiques à la vie en ville. Grace
aux nouvelles technologies, notre société arrive à être autosuffisante par secteurs de par la
technologie énergétique (éoliennes, panneaux solaires et photovoltaïques), naturelle
(récupération et filtration de l’eau de pluie) mais il existe également des préoccupations de
l’ordre de la «ville durable» (implantations de verdures, restaurations de milieux naturels)8.

6
Idem, P48
7
Richard Ladwein (2003), Le comportement du consommateur et de l’acheteur, 2ième édition, Economica,
Paris, P49
8
Articles : université de Lorraine, master Conduite de Projets & Développement des Territoires

7
Chapitre I : Cadre conceptuel

Nous on peut définir l’environnement comme l’ensemble des facteurs qui ont une influence
directe ou indirecte sur l’entreprise ou une organisation. Nous allons essayer d’expliquer les
principaux facteurs de l’environnement externe à savoir PESTEL dans le tableau qui suit :

1.3Différence entre marketing B2B et B2C

La plupart du marketing et du marketing interentreprises (B2B), même bien que les manuels et
les magazines d'affaires consacrent la majeure partie de leur attention au marketing d'entreprise
à consommateur (B2C). L'attention disproportionnée accordée au B2C a été justifiée par le fait
que le B2C est la plupart des concepts modernes de marketing sont apparus pour la première
fois, et le B2B les spécialistes du marketing peuvent apprendre beaucoup en adoptant une
approche B2C. Alors que ces deux sont vraies, le B2B connaît sa propre renaissance, et peut-
être les spécialistes du marketing B2C ont beaucoup à apprendre des pratiques B2B (Philip
Kotler,2003). Le B2B, en particulier, s'est davantage concentré sur les clients individuels, et le
B2C s'oriente de plus en plus vers une approche personnalisée du client.

Section 02 : Marketing Industriel

Le marketing industriel est le marketing des produits ou services achetés par les entreprises,
les collectivités ou les administrations publiques dans le but de les utiliser directement ou
indirectement à la production d’autres produits ou services. Dans cette section nous allons
aborder les spécificités de marketing et celles du marché, enfin nous allons présentes les
marchés et stratégies des fournisseurs dans les points suivants : le modelé général et la
délimitation du champ de référence, les modes des choix stratégiques et les liens entre les choix
stratégiques.

2.1.2 spécificité de marketing industriel

Le marketing industriel repose sur la relation d’entreprise à entreprise : l’acheteur n’est pas un
individu, mais une organisation. La complexité du comportement de de l’acheteur industriel
rend souvent inopérantes les méthodes commerciales mises au point pour les marchés de grande
consommation (R. Maniak, C. Baumann, M. Fouchard, V. Molliex et R. Soyer,1997). Le
marketing B2B est un marketing des organisations qui vendent des biens et des services à
d’autres organisations.

2.1.3 spécificité du marché industriel

Les marchés industriels présentent des spécificités fortes qui induisent des atouts et des
contraintes très différents de ceux des marchés B2C (C. Bozzo,2007). Toute entreprise
industrielle répond donc à la demande d’autres organisations en adoptant une démarche et des
modes d’action qui conviennent aux marchés. Le milieu industriel est particulièrement
complexe puisqu’un même produit est utilisé par des entreprise disparates( par exemple, des
panneaux de bois), des entreprises apparemment technologiquement très éloignées sont

8
Chapitre I : Cadre conceptuel

concurrentes ( par exemple, le transport de l’eau en canalisation pastique, ciment ou en fonte

ductile)9.
Il existe autant de marchés industriels que de produits industriels différents. Ces marchés sont
locaux, nationaux ou internationaux. On oppose les marchés amont ( marchés des
approvisionnements, du travails, financier), aux aval qui sont ceux des débouchés de
l’entreprise10.

2.2 Le modelé général et la du champ de référence

Ce modèle, basé sur les travaux de Rothschild (1984), propose une vision très large et
dynamique de l’environnement concurrentiel (figure 01) particulièrement adaptée au milieu
industriel. Il intègre en particulier le fait que certaines entreprises puissent se trouver
confrontées à des concurrences provenant de technologies complètement différentes et mises
en œuvre par des filières industrielles séparées de celle dans laquelle est insérée l’entreprise. La
notion de concurrence retenues inclut ainsi celle des filières aussi bien que celle qui s’exerce
dans l’environnement proche de l’entreprise, défini comme une industrie (Poter,1980).

Figure n° 2 : l’Arène stratégique

Filière
Filière concurrente Amont Filière concurrente

Matière premières

Fournisseurs
Industrie
Concurrents directs

Substituts Entreprise Substituts

Actuels et potentiels

Clients

Schéma n° : L’arène stratégique

Marché final

Aval
Arène stratégique

Source : d’après Bidault (1988), cité par D. Michel et al (2000) P153

9
Maniak, C. Baumann, M. Fauchard, V. Mmolliex et R. Soyer, Marketing industriel, Edition, MATHAN, Paris,
1997, P25
10
Idem, p12

9
 Chapitre I : Cadre conceptuel

2.2.1 La concurrence entre filière

L’ARENE stratégique est définie comme l’ensemble des acteurs qui entrent directement ou
indirectement en concurrence pour une application ou l’exercice d’une fonction donnée. Sa
définition peut être large ou plus étroite. La compétitive relative d’une entreprise dépend ainsi
de celle de sa filière. Celle-ci repose sur nombreux facteurs : caractéristiques des entreprises
qui la composent, types de relations entre elles, degré d’intégration verticale, évolution des
couts des matières premières, qualité des évolutions techniques générées, précision de
l’adaptation aux applications finales, dynamique des couts11….
2.2.2 La concurrence au sien de l’entreprise
Si les entreprises se font concurrence au travers de leurs filières, elles se concurrencent aussi à
l’intérieur d’une même filière ou d’un même secteur dans le cadre défini par Michael Porter
(1980) comme celui d’une même industrie, c’est-à-dire d’un ensemble d’entreprise
relativement stable à moyen terme partageant des enjeux technologiques communs ou proches.
Selon Porter (1980), l’attrait d’un industriel dépend de l’in densité concurrentielle qui est elle-
même une fonction de la pression exercée par cinq (5) : la réalité des concurrents directs, celle
de nouveaux entregents potentiels et de technologies de substitution, le pouvoir de négociation
des clients et celui des fournisseurs (figure 02). La pression de ces cinq (5) concurrentielles
affecte plus ou moins la rentabilité d’une industrie12.
,, ; Figure n° 03 : les 5 forces concurrentielles
Menace de nouveaux
arrivants

Pouvoir de Rivalité entre Pouvoir de

négociation des concurrents directs négociation
fournisseurs des clients
1

1 2
1 Barrières à l’intégration
Pression de technologies
de substitution
2 Barrières à l’entrée

Source : d’après Porter (1980), cité par D. Michel et al (2000) P154

2.2.3 La délimitation géographique du champ concurrentiel

11
D. MICHEL et al, Marketing industriel : stratégies et mise en œuvre, ECONOMICA, 2ème édition,
2000, P152
12
D. MICHEL et al, Marketing industriel : stratégies et mise en œuvre, ECONOMICA, 2ème édition, 2000,
P154

10
Chapitre I : Cadre conceptuel

De nombreuses entreprises sont en réalité soumises à des conditions de concurrence limite par
zone géographique, par pays, voire même par région. Bien attendu, dans ces conditions, les
méthodes présentées ici conservent leur validité, mais la nature des luttes concurrentielles est à
analyser de manière adéquate, dans les contextes géographiques permienne par chaque activité
de l’entreprise. Cet axe géographique de l’analyse du champ concurrentiel de l’entreprise est
très souvent négligé ou implicitement considère comme donnée stable. Si l’un des enjeux
stratégiques d’aujourd’hui est préparer aux conditions de concurrence de demain, il est vrai
également que les méthodes d’analyse les plus fréquemment utilisées se préoccupent plus des
dimensions proposées. Par exemple dans l’industrie de verrier que creux, ce n’est pas parce
qu’il y a au Japon un puissant verrier que celui-ci, pour l’instant, agit dans le même champ
concurrentiel que des entreprises comme Saint Gobai Emballages ou BSN emballages en
Europe13.

2.3 Les méthodes des choix stratégiques

Le principe de ces méthodes est d’amener les décideurs à réfléchir séparément d’une part sur
les attraits que out présenter une industrie ou sous ensemble d’une industrie dans les quelle
développe ses activités, et autre part sur les atouts dont cette entreprise dispose apr. rapport à
ses concurrents sur chaque domaine d’activité. Pour ce faire, nous présentons successivement
ici trois (3) méthodes : celles du Boston Consulting Group (BCG), McKinsey et de A.D. Littré
(ADL).

2.3.1 La méthode BCG

La méthode BCG relevé une forte orientation financière. Les chemins stratégiques
recommandes sont ceux ce qui optimisent les flux financiers et permettent une allocation des
ressources vers les champs les plus profitables pour l’entreprise. Ainsi ont désigné quatre types
d’activités ou position stratégiques14 :
 Les « dilemmes » sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels l’entreprise
n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont
demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Ils contribuent
à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de « dilemme » fait
référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise : soit investir pour que le DAS
devienne une vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise refuse de choisir, les « dilemmes
» sont appelés à devenir des « poids morts » ;
 Les « vedettes » (ou étoile) constituent des DAS créant des ressources financières
importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du
marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. Ils constituent la
partie dynamique du portefeuille d (activités. Les « vedettes » se situent en phase de
croissance et sont appelés à devenir des « vaches à lait ». Elles contribuent à la
croissance et s’autofinancent ;
 Les « vaches à lait » sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de
financement sont limités ; en revanche, la position de leader fait de ces activités des
sources importantes de liquidités ;

13
D. MICHEL et al, Marketing industriel : stratégies et mise en œuvre, ECONOMICA, 2ème édition, 2000,
P157
14
Idem, P172

11
Chapitre I : Cadre conceptuel

 Les « poids morts » (ou canards boiteux) sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise
n’a pas su s’imposer en termes de part de marché. Ils se caractérisent par une double
absence de besoin et de dégagement de liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise ni
croissance, ni marge15.

Figure n°4 : la Matrice BCG

Elevé Elevé

Vedette Dilemme

- Potentiel de croissance élevé - Potentiel de croissance élevé

- Part de marché élevée - Part de marché faible
Taux de Taux de
croissance croissance
du marché Vache à lait Poids mort du marché
- Potentiel de croissance faible - Potentiel de croissance faible
- Part de marché élevée - Part de marché faible

Faible Faible
Elevée Faible
Part de marché relative

Source : D. Michel et al (2000) P172

2.3.2 La méthode McKinley

L’évolution des attraits est établie par des critères mesurant la valeur intrinsèque de l’industrie
pour l’ensemble des concurrents ainsi que sa valeur relative pour l’entreprise considérée.
L’application atouts de l’entreprise se fait d’une manière totalement systématique. Une liste des
critères permet de définir les conditions essentielles de succès sur l’ensemble des marches. Une
pondération éventuelle et une notation sur chaque marche déterminent une hiérarchie des atouts
(élevés, moyens, faibles)16.
Tableau n°1 Exemple de critère d’attrait et d’atout
Attrait d’un secteur Atout d’un secteur
Exemple de critère : Exemple de critère :
- Volume et/ou valeur du secteur ; - Part de marche acquise ;

15
Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM, Université Montpellier 1
16
D. MICHEL et al, Marketing industriel : stratégies et mise en œuvre, ECONOMICA, 2ème édition, 2000,
P1174

12
Chapitre I : Cadre conceptuel

- Taux de croissance ; - Maitrise des technologies de base ;

- Extension géographique nationale, - Possibilité d’innovation
mondiale ; technologique ;
- Sensibilité à la conjoncture ; - Qualité relative perçue des offres ;
- Possibilité de l’économie d’échelle ; - Note riote de l’entreprise ou de la
- Importance du cout d’entre ; marque ;
- Intensité concurrentielle ; - Maitrise de la logistique ;
- Pouvoir des négociations des clients ; - Maitrise de la distribution ;
- Risque de change sur les devises : - Image auprès des prescripteurs ;
- Pression sur les couts des factures de - Introduction auprès de clients
production ; leaders….
- Influence de norme technique ;
- Problème de règlementation ;
- Degré de stabilité technologique ;
- Possibilité de segmentation….
Source ; McKinley 1970

2.3.3 La méthode ADL

La méthode ADL est particulièrement bien adaptée lorsque la technologie a une influence
importante sur les activités de l’entreprise (mutations, rapides, turbulences…). C’est la raison
par laquelle elle est souvent utilisée dans les entreprises pour une évaluation de portefeuille de
technologies, en substituant sur l’axe horizontal le critère « maturité de la technologie » au
critère « maturité de l’industrie »17.

2.4 Les liens entres les choix stratégiques d’entreprise et la stratégie

marketing
2.4.1 Stratégie d’entreprise et stratégie marketing
La démarche stratégique est fondée sur double processus. Le premier est nécessite des marie
les approches « top down et Botton up » dans les opérations de conception et mise en œuvre
stratégique. Le second est la prise en compte de construction de ressources, dans sa capacité à
modifier les règles du jeu concurrentiel (D. Michel,2000).
Cette convection profonde est liée à plusieurs observation :
o Le chemin stratégique retenu pour une activité donnée constitue une orientation
générale et stable sur la période considérée. Il est insuffisamment détaillé et approfondi
pour conduire directement à l’action commerciale ;
o Les détails supplémentaires nécessaires au passage du choix stratégique global au plan
d’action commercial ne peut être considères que comme des compléments de pur en
forme, simplement destines à faciliter l’opérationnalisation. Ces délais (par exemple
l’analyse des comportements d’achat et exigences individuelles des clients) sont le
résultat d’un processus d’analyse distinct du processus stratégique global ;
o Les analyses stratégiques globales présentent également (et nécessairement raison des
implications auxquelles on doit procéder). Dans la mise en œuvre d’une stratégie
marketing de conquête de parte marche fondée par exemple sur une offre de service

17
D. MICHEL et al, Marketing industriel : stratégies et mise en œuvre, ECONOMICA, 2ème édition, 2000,
P176

13
Chapitre I : Cadre conceptuel

particulièrement avance, l’entreprise peut faire appel à des compétences externes via
stratégies d’alliance qui peuvent modifier ses atouts de façon importante ;
o Il nous faut également insiste sur les possibilités, rapidement mentionnées ci-dessus,
liées à la construction de ressources nouvelles. Cette démarche peut trouver son origine
dans une innovation technologique majeure ou une décision pertinente de la direction
générale. Si l’entreprise est capable de repérer ces opportunités et de réaliser les
mouvement d’apprentissage correspondants, elle peut s’ouvrir des perspectives
considérables.
Figure n°5 : la Stratégie d’entreprise, un double processus « top-down » et « Botton-up »
Contribution
(Autres de la fonction
fonctions) marketing
Mode de concertation
Analyse stratégique
globale Confrontation des analyses et des choix
(processus global et processus par
fonction- ici la fonction marketing)
Diagnostic

Choix stratégiques

Choix du chemin
stratégique retenu pour
[Link]és segments de
marchés/clients
[Link] simple et
2. Stratégie d’offre et
stable pour la période
de relations
2. Allocation des fournisseurs/client
ressources entre des

Diagnostic des
portefeuilles de segments

Choix stratégiques
marketing
Analyse marketing
détaillée d’un domaine

Source : D. Michel et al (2000) P181

14
Chapitre I : Cadre conceptuel

2.4.2 Les conséquences sur la stratégie des adaptations menées avec les clients
Un des lieux stratégiques majeurs pour l’entreprise industrielle est le contexte très particulier
des relations fournisseur-client dans lesquelles elle est impliquée. Les évènements se produisant
dans le cadre de certaines de ces relations sont souvent d’une grande importance stratégique
pour l’entreprise. Ce sont dans certains cas des lieux de création des ressources nouvelles qui
peuvent jouer un rôle important dans l’évolution de la stratégie globale de l’entreprise18.

Conclusion
La revue de littérature n’est pas un exercice de style, mais l’élément essentiel du
positionnement de recherche, qui se construit généralement progressivement et doit se
comprendre comme un point de tension entre savoir et non-savoir. Les informations sur chacun
de ces sous-environnements doivent être collectées afin de réaliser une évolution de l’impact
potentiel sur les organisations. Celles-ci doivent considérer tous les éléments PESTEL. Pour
comprendre le marketing d’une entreprise B2B, il faut reconstituer la filière à laquelle elle
contribue, situer sa place dans la filière et analyser le rôle de l’aval et de l’amont sur les marchés
de l’entreprise (L. Lévy,2014).

18
D. MICHEL et al, Marketing industriel : stratégies et mise en œuvre, ECONOMICA, 2ème édition, 2000,
P182

15
Chapitre II :
Comprendre
l’achat
industriel
 Chapitre II : Comprendre l’achat industriel

Introduction

L’achat industriel est diffèrent de l’achat en générale. Les caractéristiques fondamentales sont
certes communes à toutes les formes d’achat, mais d’autres considérations conduisent à
distinguer clairement l’achat industriel des autres types d’achat.
Dans la première section, nous essayons de définir les concepts lieu à l’achat et le centre
d’achat. Dans la deuxième section, on va étudier le processus d’achat industriel notamment
les étapes de processus d’achat industriel et les processus de recherche achat.

Section 1 : Les concepts liés à l’achat et le centre d’achat

1.1 Définition d’achat industriel ([Link],1999)

Webster et Wind définissent l’achat industriel comme étant « La procédure de prise de
décision par laquelle des organisations formelles établissent leurs besoins d’achat de produits
et de services ». Jon cour Yves et Penaud Pascal définissent l’achat industriel : « L’achat
industriel est l’action de se procurer par contrat et moyennant compilation, les biens et les
services dont l’entreprise a besoin, c’est une des phases de l’approvisionnement ».

1.2 L’acheteur
Le pouvoir de l’acheteur dépend de la culture et du mode d’organisation de l’entreprise. Il
peut avoir le monopole de la décision d’achat ou n’être utilisé que comme un outil d’aide à la
décision d’achat1.

1.2.1 Ses mission

L’acheteur collecte des fonctions utilises à la prise de décision. Mais aujourd’hui, il ne se
limite pas à la pige dans la presse professionnelle, au lancement de l’appel d’offres, ou suivi
des salons professionnels :
 Il s’agit des conventions de fournisseur ou participe aux salon inverses comme le
SIAM (salon inversés de l’approvisionnement industriel méditerranéen) de Toulouse
ou les exposants sont des donneurs d’ordres ;
 Il classe les fournisseurs en fonction des avantages recherchés ;
 Il utilise des techniques de vente pour mieux vendre les besoins de l’entreprise et
obtenir de son interlocuteur une offre adaptée ;
 Il collabore avec le fournisseur : il lui offre des avantages en échange de la réponse à
ses besoins2.

1.2.3 Son comportement

1
R. Maniak, C. Baumann, M. Fauchard, V. Mmolliex et R. Soyer, Marketing industriel, Edition, MATHAN, Paris, 17
1997, P33
2
Idem
 Chapitre II : Comprendre l’achat industriel

Le responsable du service achats cherche principalement :

 Contribuer à l’amélioration de la performance de l’entreprise ;
 Satisfaire les attentes des membres de centres d’achat3.
Depuis le début des années 1960, nombreuses études ont été menées sur le comportement des
acheteurs industriels. Ces travaux ont abouti à l’élaboration de plusieurs modelés expliquant
les mécanismes de l’achat industriels (R. Maniak, C. Baumann, M. Fauchard, V. Mmolliex et
R. Soyer, 1997).
Figure n°6 Exemple de modelé interactif : le modelé d’interaction IMP

Environnement général
-Contextes politique et économiques. -Structure des marchés offre/demande. –Position dans la filière

-Contextes culturel et social -Internationalisation des marchés -Dynamisme des marchés

Atmosphère
-Pouvoir/dépendance -Distance sociale et culturelle

-Coopération/conflit -Perceptions individuelle et collective

Fournisseur Processus d’interaction Client

[Link]ème social 1. Perspectives [Link]ème social
-culture ; d’analyse
-culture ;
-fonctionnement -épisode (court
terme) ; -fonctionnement
(Intégration/différencia (Intégration/différencia
tion -relation (long
terme). tion
centralisation/décentral centralisation/décentral
isation). [Link] des isation).
[Link] échanges
[Link]
-technologie ; -produits/services ;
-technologie ;
-structure ; -informations ;
-structure ;
-stratégie. -financier ;
-stratégie.
[Link] -social.
[Link]
-objectifs ; [Link] des
-objectifs ;
-attentes ; -attentes ;
-expériences. -expériences.

3 Source : R. MANIAK et al (1997) P33 18

R. Maniak, C. Baumann, M. Fauchard, V. Mmolliex et R. Soyer, Marketing industriel, Edition, MATHAN, Paris,
1997, P33
 Chapitre II : Comprendre l’achat industriel

1.3 Le centre d’achat

La composition du centre d'achat et l'influence relative de ses membres ont fait l'objet de très
nombreux travaux qui se rattachent directement ou indirectement à deux recherches de base :
celle sur les rôles-types au sein du centre d'achat et sur l'influence relative des personnes
remplissant ces rôles au cours du processus d'achat ; celle sur l'influence dominante de
diverses fonctions selon le type de produit considéré4

1.3.1 Le rôle de centre d’achat

Webster et Wind ont formalisé les rôles-types au sein du centre d'achat. Notons, tout d'abord,
que la composition du centre d'achat et l'influence relative de ses membres dépend de
nombreux facteurs et qu'il ne saurait y avoir de composition figée du centre d'achat. Cette
composition est, en effet, dépendante des besoins à satisfaire et change par conséquent avec
ceux-ci. Par contre, un certain nombre de rôles-types sont présents dans tout processus
d'achat, indépendamment de la fonction d'appartenance ou de l'influence relative de ceux qui
les tiennent. Analysons ces rôles-types :
 Les utilisateurs : sont ceux qui recevront les biens acquis. Ils ont, le plus souvent,
exercé une influence décisive sur le processus d'achat au cours de la phase de
reconnaissance des besoins ;
 Les prescripteurs : définissent la nature des biens qui seront achetés. Ils peuvent se
situer à l'intérieur de l'organisation cliente (service de recherche et développement,
bureaux d'études, services des méthodes, etc.) ou à l'extérieur de celle-ci (société
d'engineering, conseils, experts, législateurs, collectivités locales, etc.) ;
 Les conseillers : influencent le processus et la décision d'achat en suggérant des
critères de sélection de produits ou de fournisseurs ou en communicant des
informations de nature à influencer ce choix ;
 Les acheteurs : sont les membres de l'organisation qui ont, de façon formelle, la
charge de définir les conditions d'achat et de sélectionner les fournisseurs. Il convient
de rappeler qu'ils ne sont jamais seuls à exercer cette fonction puisque d'autres
membres du centre d'achat y sont également associés quelles que soient les situations
d'achat ;
 Les décideurs : sont ceux qui ont le pouvoir d'engager l'entreprise auprès d'un
fournisseur, que se pouvoir leur soit attribué de façon formelle, ou de manière
informelle par réduction du degré de liberté de l'acheteur ;
 Les filtres contrôlent les communications entre les membres du centre d'achat et
l'environnement. Un acheteur peut, par exemple, se trouver en position de filtre
lorsqu'il protège son statut en évitant des rapports directs entre fournisseurs potentiels
et utilisateurs ou prescripteurs.

4 19
Revue universitaire : université de Soussi Rabat (Maroc), réalise par JOHSON Ansa et Kobena, P6
 Chapitre II : Comprendre l’achat industriel

Tableau 2 système des rôles selon les phases du processus d'achat

Utilisateur Prescripteurs Conseillers Acheteurs Décideurs Filtres

Reconnaissances X X
d’un besoin
Détermination X X X
des
spécifications
Recherche des X X X
fournisseurs
potentiel
Evolution des X X X X X
propositions
Choix du X X X
fournisseurs
Evolution des X X
performances
Source : L. Hermel, A. Scholasch,1988, P33
Les différents rôles présentés ci-dessus doivent être identifiés par le fournisseur potentiel de
manière à diriger et à adapter ses communications vers les membres du centre d'achat. Dans le
centre d'achat, plusieurs individus peuvent occuper le même rôle, et un même individu peut
occuper divers rôles à la fois. Bien souvent, le responsable des achats indique au représentant
d'un fournisseur quelle personne il peut appeler au sein de l’entreprise ; quelles contraintes et
quel budget attribuer à cet achat (acheteur) ; et il participe à la recherche des fournisseurs
possibles (les conseillers)5.

1.3.2 Les critères et les motivations du centre d’achat

La qualité : on peut définir la qualité comme le degré d’adéquation optimum des

propriétés d’un produit ou d’un service avec son utilisation prévue. Il faut qu’il y ait
uniformité de la qualité des produits achetés (exemple : dans un lot, il faut que les
produits soient parfaits). La constance de la qualité dans le temps ;
Les services : on distingue par exemple le service de mise en route et aide technique,
le service des pièces de changes, SAV, service de livraison, condition de crédit, de
meilleurs conditions de livraison… ;
La sureté dans l’apprivoisement : il faut erreur d’être livré au bon moment. Toute
interruption dans la livraison d’un matériel ou MP, tout ce qui peut causer un arrêt ou
un ralentissement de production entraine une augmentation du cout. L’acheteur doit
diversifier ses sources d’approvisionnement mais sens exagérer pour ne pas risquer de
perdre les relations privilégiées qu’ils entretiennent avec un petit nombre fournisseurs.
Le prix : les fournisseurs accordent souvent une importance exagérée au prix de vente
qu’ils soumettent. L’acheteur analyse le prix, pour une pièce d’équipement accessoire
par exemple, la facilité d’utilisation peut être plus importante que le prix. Pour un
investissement lourd, le critère le plus important est le rendement ;

5 20
Amel MEZAOUR, Article publié par l’Institut National de Commerce –Alger, 2019,P 4
 Chapitre II : Comprendre l’achat industriel

Le mobile économique : c’est un phénomène complexe, si ont acheté un matériel,

l’utilisation de manière intelligente permet de faire des économies car le délai de
renouvellement se trouve allongé ;
La réciprocité partenariale : si vous achetez mes produits, j’achèterai les votre. Il faut
que les partenaires aient des besoins réciproques pur cela, il faut :
- Que les produits soient de qualité identique ou presque à celle de la
concurrence,
- Vendre des produits à des prix stables dans le temps,
- Les partenaires doivent vendre ou acheter pour des sommes équivalentes, un
chiffre d’affaire comparable.

Section 2 : Procédure et processus d’achat en milieu industriel

2.1 Procédure d’achat en milieu industriel
Ces modèles présentent des similitudes sur un grand nombre de points, surtout dans le
déroulement du processus d’achat industriel en six phases que l'on peut résumer
schématiquement comme suit6 :
Figure n°7 : schéma des six phases d'achat industriel

Apparition ,Reconnaissance,
Identification et
formalusation d'un besoin
Reaction en cas d'insatisfaction

Defenir des caracteristiques

du produit
totale ou partielle

Recherche et comparaision
critique de fournisseurs

Examents des offres et

negociations preliminaires

Choix du ou des
fournisseurs

Evaluation du produit /
service

Source : A. DAYAN (1999)

6
Armand DAYAN (1999), Marketing industriel, Edition Vuibert, 4e édition 21
 Chapitre II : Comprendre l’achat industriel

2.1.1 La reconnaissance du problème7

Le processus s'engage lorsque quelqu'un dans l'entreprise reconnaît l'existence d'un problème
ou d'un besoin nécessitant l'achat d'un produit ou service. La reconnaissance du problème peut
résulter de facteurs internes ou externes. Au plan interne, l'entreprise peut, par exemple,
décider de lancer un nouveau produit et a besoin de nouveaux équipements ; une machine
vient de tomber en panne et nécessite d'être remplacée ; certains matériaux s'avèrent
inappropriés à l'usage et l'entreprise recherche un nouveau fournisseur ; l'acheteur cherche à
obtenir un meilleur rapport qualité/prix. Au plan externe, l'acheteur peut avoir l'idée d'une
acquisition à l'occasion d'un salon, en voyant une publicité ou en écoutant un représentant lui
présenter un nouvel article. La tâche du fournisseur est de faciliter la reconnaissance d'un
problème à travers les différents moyens marketing à sa disposition.
Pour nous, ces différences causes peuvent être d’ordre interne à la frime ou externe, c’est-à-
dire liées à une évolution de l’environnement :
 Dans les causes internes, les évolutions peuvent pouvoir d’une modification du
système de production (acheteur utilisateur), ce changement s’explique pour
différence raison :
- désir d’accroitre les capacités de production,
-renouement à l’identique du matériel vieillissant,
- recherche d’une modernisation par un changement technologique,
-évolution d’une organisationnelle se traduisant par des replantations.
 Enfin, le besoin peut apparaitre pour des raisons extérieures à l’entreprise parmi celle-
ci, nous pouvons citer les plus importantes :
- changement dans la normalisation (produit ou processus),
- demande spécifique dans une partie de la clientèle (nouveaux secteurs d’activité ou
la pénétration de marche étrangers, adaptation des processus de production dans le
cadre d’un partenariat ou d’une procédure d’assurance qualité,
- défaillance d’un froisser (composant ou petit outillage).

2.1.2 La description des caractéristiques du produit8

Une fois le besoin reconnu, l'acheteur doit définir les caractéristiques générales du produit
demandé. Pour un article standard, cela ne présente guère de difficultés. Pour un article
complexe, en revanche, l'acheteur prendra l'avis de nombreuses personnes : ingénieurs,
utilisateurs, etc., afin de déterminer l'importance de la fiabilité, du prix, des délais ou de tout
autre attribut lié au produit. Le fournisseur peut intervenir à ce stade en aidant l'acheteur à
mieux définir ses besoins et à évaluer l'importance qu'il accorde aux différentes
caractéristiques du produit. La probabilité de gagner un appel d'offres est démultipliée lorsque
le fournisseur participe, même indirectement, à la définition des spécifications du produit et
intervient en amont, lors de la construction du cahier des charges.

2.1.3 Les spécifications

7
Michel Solomon, comportement du consommateur,6eme Edition, publié par Pearson Education Inc./Practice 22
Hall, Copyright 2004, P 167
8
Idem, P168
 Chapitre II : Comprendre l’achat industriel

Il s'agit ensuite de détailler les spécifications techniques recherchées, souvent lors de la

rédaction d'un appel d'offres. La méthode la plus utilisée est l'analyse de la valeur. L'analyse
de la valeur est une technique de réduction des coûts qui consiste à examiner en détail tous les
composants susceptibles d'être modifiés, standardisés ou fabriqués à moindres frais.
L'acheteur s'intéresse en particulier aux composants les plus coûteux d'un produit ou à ceux,
trop bien conçus, dont la longévité excède celle du produit fini. Un fournisseur peut lui aussi
avoir recours à l'analyse de la valeur pour emporter la décision de l'acheteur, en lui montrant
par exemple comment une meilleure technique de production permet d'abaisser le prix de
revient de son produit.

2.1.4 La recherche des fournisseurs ( [Link],2004)

L'acheteur cherche à identifier les sources d'approvisionnement les plus appropriées. I1
compulse les annuaires, contacte d'autres entreprises, regarde les publicités, se rend dans les
salons professionnels. Internet constitue aujourd'hui un outil privilégié lors de cette étape, à la
fois pour collecter l'information, négocier et même conclure des contrats.

2.1.5 La réception et l’analyse des propositions9

A ce stade du processus d'achat, les fournisseurs trop petits ou ne présentant pas les garanties
nécessaires sont éliminés. L'acheteur invite les fournisseurs présélectionnés à soumettre une
offre. Certains envoient un catalogue, d'autres un représentant. Certains fournisseurs peuvent
également recevoir la visite d'un membre du service achat, qui examinera leurs infrastructures
de production et rencontrera leurs équipes. Pour un achat complexe, les propositions écrites
sont longuement analysées. I1 est important pour un fournisseur de savoir élaborer des
propositions précises et présentées dans une optique marketing et pas seulement technique.
Les commentaires oraux accompagnant le texte doivent inspirer confiance et permettre à
l'entreprise de se placer en position favorable vis-à-vis de la concurrence.

2.1.6 Le choix des fournisseurs

Le choix d’un ou de plusieurs fournisseurs suppose une évaluation des propositions faites par
chacun des fournisseurs retenu au cours de la phase précédente selon des critères propres à
assurer la satisfaction des besoins reconnus10.

2.1.7 La procédure de commande11

L'acheteur passe maintenant commande auprès du fournisseur choisi en précisant les ultimes
détails techniques, les quantités, les délais, les garanties, etc. Pour les équipements lourds,
comme les camions ou les machines, on a souvent recours au leasing afin de préserver le
capital, de disposer des produits les plus récents, de bénéficier d'un meilleur service et
d'alléger les impôts.

9
Michel Solomon, comportement du consommateur,6eme Edition, publié par Pearson Education Inc./Practice 23
Hall, Copyright 2004, P 169
10
Olivier Bruel, politique d’achat et gestion des approvisionnements, Edition DUNOD, 3e édition, paris, 2008,
P65
11
Michel Solomon, comportement du consommateur,6eme Edition, publié par Pearson Education Inc./Practice
Hall, Copyright 2004, P 167
 Chapitre II : Comprendre l’achat industriel

2.1.8 Le suivi et l’évaluation des résultats12

A ce stade, l'acheteur évalue la performance du fournisseur. Il peut avoir recours à plusieurs
méthodes : contacter ses propres clients et mesurer leur satisfaction ; noter le fournisseur sur
une liste de critères préétablie ; et calculer l'accroissement de coût lié à une mauvaise
prestation et évaluer ainsi le coût global de l'achat effectué. En fonction de ces évaluations,
l'entreprise décidera de poursuivre, de modifier ou d'abandonner ses relations avec le
fournisseur. Pour améliorer les achats, de nombreuses sociétés mettent aujourd'hui en place
des systèmes de bonifications visant à récompenser les responsables des achats.

2.2 Le processus d'achat organisationnel13

Le comportement d'achat d'une organisation est un processus, et non un acte ou
un événement isolé. Le traçage de L'historique d'une décision de passation de
marché permet de découvrir les points de décision critiques et l'évolution des
besoins en informations. En fait, les achats organisationnels comportent
plusieurs étapes, dont chacune donne lieu à une décision.
2.2.1 Nouvelle tâche
Dans la situation d'achat de nouvelles tâches, les décideurs des organisations perçoivent le
problème ou le besoin comme totalement différent des expériences précédentes ; par
conséquent, ils ont besoin d'une quantité importante d'informations pour explorer d'autres
moyens de résoudre le problème et la recherche de fournisseurs alternatifs. Lorsqu’ils sont
confrontés à une situation d'achat de nouvelles tâches, les acheteurs organisationnels opèrent
dans une étape de la prise de décision appelée résolution approfondie des problèmes (John A.
Howard and Jagdish N. Sheth,1969).

A. La décision d’achat
Approches de la décision d’achat (Michele D. Bunn,1993) Deux approches distinctes de la
décision d'achat sont utilisées : la nouvelle tâche de jugement et la nouvelle tâche stratégique.
Le niveau d'incertitude le plus élevé concerne les situations où l'on porte un jugement sur une
nouvelle tâche, car le produit peut être techniquement complexe, l'évaluation des alternatives
est difficile, et le fait de traiter avec un nouveau fournisseur a des conséquences négatives sur
la qualité du produit. Les aspects imprévisibles. Envisager l'achat d'un type particulier
d'équipement de production qui ne sont pas sûrs du modèle ou de la marque à choisir, du
niveau de qualité approprié, et le prix approprié à payer. Pour ces achats, les activités d'achat
comprennent une recherche modérée d'informations et une utilisation modérée d'outils
formels pour évaluer les aspects clés de la décision d'achat. Des efforts encore plus importants
sont investis dans les décisions stratégiques relatives aux nouvelles tâches. Ces décisions
d'achat sont d'une extrême importance pour le secteur sur le plan stratégique et financier. Si

12 24
Olivier Bruel, politique d’achat et gestion des approvisionnements, Edition DUNOD, 3e édition, paris, 2008,
P65
13
MICHAEL D. HUTT et THOMAS W. SPEH, Business Marketing Management : B2B, Edition South-Western,
Cengage Learning, 10e Edition, 2007, Miami, P67
 Chapitre II : Comprendre l’achat industriel

l'acheteur perçoit qu'un rythme rapide de changement technologique entoure la décision,

l’effort de recherche est accru mais concentré sur une période plus courte (Allen M. Weiss
and Jan B. Heide,1993).

B. Orientation stratégique
Lignes directrices stratégiques Le négociant en affaires confronté à une situation d'achat de
nouvelle tâche peut obtenir un avantage différentiel en participant activement aux étapes
initiales du processus de passation des marchés. Le responsable du marketing doit recueillir
des informations sur les problèmes face à l'organisme acheteur, isoler les exigences
spécifiques et faire des propositions à répondre aux exigences. Les idées qui conduisent à de
nouveaux produits ne proviennent souvent pas de la de marketing mais avec le client14.

2.2.2 Rachat direct

Lorsqu'il s'agit d'un besoin continu ou récurrent, les acheteurs ont une grande expérience du
traitement de ce besoin et n'exigent que peu ou pas de nouvelles informations. L'évaluation
des nouvelles solutions de remplacement sont inutiles et peu susceptibles d'apporter des
améliorations appréciables. Il convient donc d'adopter une approche de rachat direct 15.

A. Problème de routine
La résolution des problèmes de routine est le processus de décision que les acheteurs
organisationnels emploient dans le rachat direct. Les acheteurs organisationnels appliquent
des critères de choix bien définis pour la décision d'achat. Les critères ont été révisés au fil du
temps, car les acheteurs ont développé des prédispositions à l'égard des offres d'un ou de
quelques fournisseurs soigneusement sélectionnés. Sur le marché de la consommation, il s'agit
du même type de résolution de problèmes qu'un acheteur pourrait utiliser pour sélectionner 30
articles en 20 minutes lors d'une sortie hebdomadaire au supermarché. En effet, de
nombreuses décisions d'achat prises chaque jour par l'organisation sont routinières. Pour Par
exemple, des organisations de tous types achètent continuellement des ressources de
fonctionnement16.

B. La décision d’achat
Approches de décision d'achat Les recherches suggèrent que les acheteurs organisationnels
emploient deux approches de la décision d'achat : causale et routine de faible priorité. Les
achats causaux n'impliquent aucune recherche ou analyse d'informations et le produit ou le
service est d'importance mineure. L'accent est simplement mis sur la transmission de la
commande. En revanche, l'achat de routine de faible priorité Les décisions sont un peu plus
importantes pour le FMI et impliquent une quantité modérée de l'analyse. Décrivant l'achat

14
MICHAEL D. HUTT et THOMAS W. SPEH, Business Marketing Management : B2B, Edition South-Western, 25
Cengage Learning, 10e Edition, 2007, Miami, P66

15
Idem, P67
16
MICHAEL D. HUTT et THOMAS W. SPEH, Business Marketing Management : B2B, Edition South-Western,
Cengage Learning, 10e Edition, 2007, Miami, P67
 Chapitre II : Comprendre l’achat industriel

d'un câble d'une valeur de 5 000 $ qui sera utilisé comme composant un acheteur décrit bien
cette approche du processus de décision : En cas d'achats répétés, nous pouvons rechercher
d'autres sources ou d'autres méthodes de fabrication, etc. pour nous assurer qu'aucun nouveau
progrès technique n'est disponible dans le marché. Mais, généralement, un achat répété est
racheté au fournisseur sélectionnés à l'origine, en particulier pour les articles à faible valeur
monétaire (MICHAEL D. HUTT et THOMAS W. SPEH, 2007).

C. Orientation stratégique
Directives stratégiques Le service des achats gère les situations de rachat direct en
sélectionner systématiquement un fournisseur à partir d'une liste de fournisseurs agréés et
passer ensuite une commande. À mesure que les organisations passent à des systèmes d'achats
électroniques, les responsables des achats conservent le contrôle le processus pour ces achats
de routine tout en permettant aux employés d’acheter en ligne auprès de fournisseurs agréés
(Daniel C. Bello et David I Gillilard,2002). Les employés utilisent une interface simple de
type "pointer-cliquer pour naviguer dans un catalogue personnalisé détaillant les offres des
fournisseurs agréés, puis commandez les articles requis. Les employés individuels apprécient
le confort du libre-service, et les responsables des achats peuvent attirer l'attention sur des
questions stratégiques plus critiques. Les communications marketing doivent être conçues de
manière à atteindre non seulement les responsables des achats, mais aussi les employés
individuels qui sont désormais habilités à exercer leurs préférences en matière de produits17.

2.2.3 Rachat modifié

Dans la situation de rachat modifié, les décideurs organisationnels estiment qu'ils peuvent
obtenir ne peut pas tirer profit de la réévaluation des alternatives. Les acheteurs ont
l'expérience de la satisfaction de l'exigence permanente ou récurrente, mais ils estiment qu'il
vaut la peine de chercher des informations complémentaires et peut-être d'envisager des
solutions alternatives. Plusieurs facteurs peuvent déclencher une telle réévaluation. Les forces
internes comprennent la recherche pour améliorer la qualité ou réduire les coûts. Un
commercialiser qui propose des améliorations de coûts, de qualité ou de service peut être une
force extérieure de précipitation. La situation de rachat modifié a le plus de chances de se
produire lorsque l'entreprise est mécontente des performances de les fournisseurs actuels (par
exemple, un mauvais service de livraison)18.

A. La résolution limitée de problème

La résolution limitée de problèmes décrit le mieux le processus de prise de décision pour les
modifié. Les décideurs disposent de critères bien définis, mais sont incertains quant à quels
fournisseurs peuvent le mieux répondre à leurs besoins. Sur le marché de la consommation,
les étudiants l'achat de leur deuxième ordinateur pourrait suivre une approche limitée de
résolution des problèmes (MICHAEL D. HUTT et THOMAS W. SPEH, 2007).

B. Décision d’achat

17
Idem 26
18
MICHAEL D. HUTT et THOMAS W. SPEH, Business Marketing Management : B2B, édition South-Western,
Cengage Learning, 10e édition, 2007, Miami, P68
 Chapitre II : Comprendre l’achat industriel

Approches de décision d'achat Deux approches de décision d'achat sont typiques catégorie de
classe d'achat. Les deux mettent fortement l'accent sur les objectifs stratégiques du FMI et les
besoins à long terme. Le rachat modifié simple implique un ensemble restreint de choix
alternatifs et une quantité modérée de recherche et d'analyse d'informations. Les acheteurs se
concentrent sur le potentiel relationnel à long terme des fournisseurs19.

C. Le rachat complexe et modifié

Le rachat modifié complexe implique un large éventail de choix et de poses peu d'incertitude.
L'éventail de choix renforce le pouvoir de négociation de l'acheteur. Le site L'importance de
la décision motive les acheteurs à rechercher activement des informations, à appliquer des
techniques d'analyse sophistiquées et à considérer attentivement les besoins à long terme.
C’est particulièrement bien adapté à un processus d'appel d'offres. Par exemple, certaines
entreprises se tournent vers les enchères inversées en ligne (un acheteur, plusieurs vendeurs),
lorsque l'organisme acheteur permet à plusieurs fournisseurs de soumissionner pour un
contrat, en exerçant une pression à la baisse sur les prix tout au long du processus. Pour
participer, les fournisseurs doivent être préparé à répondre aux caractéristiques définies des
produits, ainsi qu'aux normes de qualité et de service. "Et si le prix sera toujours un problème,
de plus en plus d'acheteurs utilisent aujourd'hui les enchères inversées pour déterminer le
meilleur rapport qualité-prix (James Carbone,2005). Les services pour lesquels une relation de
travail étroite avec le fournisseur est nécessaire, les enchères à utiliser pour les marchandises
et les pièces normalisées.

Conclusion
Les relations fournisseur/clients ont envisagées dans une double perspective, de long terme et
de courte terme, dans la durée et épisodique. Il apparait que la structure des marches
industriels est en général stable : les couts de changement élevés et la capacité limitée à
répondre à leurs exigences conduisent les clients à privilégier des relations stables avec un
nombre réduit de fournisseur20.L’achat industriel est plus formalisé que l’achat des
consommateurs, en ce qui concerne la procédure de soumission, la demande de devis,
l’information sur les propositions, les contrats d’achats….

19
Idem, P69 27
20
R. Maniak, C. Baumann, M. Fauchard, V. Mmolliex et R. Soyer, Marketing industriel, Edition, MATHAN, Paris,
1997, P34
 Chapitre III :
l’enquête
empirique : cas
de la CNR
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil1

1.1 L’historique
Durant la période coloniale, la sécurité sociale n’existe pas pour les « indigènes », ce
n’est qu’après une grande lutte des travailleurs, notamment après la deuxième guerre mondiale
que l’assemblé Algérienne, par une décision datée de 1949, consentit à instituer un système de
sécurité sociale généralisé en Algérie. C’est ainsi que les assurances sociales naissent le
01/04/1950 quant au système de régime générale, est ne sera instituer qu’à partir du 01/04/1953.
Ce système est resté en vigueur longtemps après l’Independence. Il en a résulté une
disparité flagrante en ce qui concerne les avantages dont bénéficiaient les retraites de différents
régimes ainsi que les conditions exigées par l’ouverture des droits, pour le motif que chaque
régime appliquait sa propre registration.
La sécurité sociale est un ensemble des administrations publiques dont l’objet est le
versement de prestations sociales, à partir des cotisations provenant des assurés. Avant, il
existait presque autant d’organismes de retraites que de secteurs d’activités, nous retrouvons
ainsi plusieurs caisses de retraites qui gère chacune les retraites pour un secteur d’activité
donné.

Exemple :

- C.A.S.O.M.I.N.E.S : pour le secteur de mines

- C.G.R.A : pour la fonction publique
- C.N.M.A : pour le secteur agricole
- C.A.M.R : pour le transport ferroviaire
- C.A.A.V : pour le régime général
Ce n’est qu’on 1983 que le système de sécurité sociale en général et de retraite en
particulier est bouleversé par une réforme radicale du secteur avec la parution d’un ensemble
de lois sociales.

- N°83-11 : Assurance sociales

- N°83-12 : Retraite
- N°83-13 : Accident de travail
- N°83-14 : Cotisations
- N°83-15 : Contentieux

Ces lois, ont eu pour objet principal l’institution d’un régime unique pour chaque risque.
C’est le cas des régimes de retraite qui sont unifiés par la loi N°83-12 de 02/07/1983 et dont la
date d’effet est fixée au 01/01/1984, à partir de cette date, le nouveau système de retraite unifié
entre en vigueur. L’unification des régimes de retraite a eu pour effet de dissoudre tous les

1 29
Documenet interne de la CNR,2020
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

organismes existants. Pour la gestion de nouveau système unifié de retraite, un nouvel

organisme fut créé : c’est la caisse nationale des retraites « CNR ».
L’unification des régimes de retraite a eu pour effet de dissoudre tous les organismes
existants.
Pour la gestion de nouveau système unifié de retraite, un nouvel organisme fut créé :
c’est la caisse nationale des retraites « CNR ».

1.2 La définition de la CNR

La caisse nationale des retraites, est un organisme de sécurité sociale crée par décret
N°85-223 du 20/08/1985, son statut juridique et son organisation administrative sont définis
par le décret exécutif N°92-07 du 04/01/1992. La caisse nationale des retraites a le même statut
et la même organisation administrative et financière que les autres organismes créent par le
même décret : la CNAS et la CASNOS.

La CNR est géré par une direction générale sise à Alger, sous tutelle de ministère de
travail et de la sécurité sociale. Elle dispose d’une agence dans chaque wilaya, qui la
représente dans toutes les activités liées à sa mission ainsi que devant les tribunaux et les
autorités locales.

1.2 La mission
La mission principale de la CNR dans le cadre des lois en vigueur est :

 De gérer les pensions et allocation de retraite ainsi que les pensions et

allocations des ayants droits ;
 De gérer jusqu'à extinction des droits des bénéficiaires, les pensions
servies au titre de la législation antérieure au 01/01/1984 ;
 D’assurer le recouvrement, le contrôle et le contentieux du recouvrement
des cotisations destinées au financement des prestations des retraites de
mettre en application Les dispositions relatives à la retraite prévue par
les conventions et accords internationaux de sécurité sociale ;
1.4 Structure organisationnelle de la CNR
L’agence Caisse Nationale des Retraites « CNR » de Tizi-Ouzou est administrée par un
directeur, son personnel d’un service contentieux, et d’un secrétariat de direction qui lui sont
directement rattachés. Il dispose aussi de quatre sous-directions (SDAM, SDOF, SDP, SDRC)
qui dirigent chacune un certain nombre de services. Les sous-directeur ont chacun une
secrétaire qui l’assiste.

1.4.1 Service contentieux

30
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

Le service contentieux est rattaché directement à la direction. Il s’occupe de tous les

litiges qui peuvent survenir entre la caisse et les employeurs ou les retraités d’une façon
générale.

 Contentieux du recouvrement avec les employeurs ;

 Contentieux des retraites avec les assurés ;
 Éventuellement contentieux avec les tiers ;

Le service contentieux s’est caractérisé par la prise en charge des affaires engagées par
les retraités devant les instances judicaires particulièrement non satisfaits des droits qui leur
sont attribués, et les affaires où la CNR a été mise en cause. Le service est également chargé du
secrétariat de la commission de recours préalable de la wilaya, et s’assure que les textes sont
sainement appliqués par les sévices de la caisse.

A Tizi-Ouzou le secrétariat du comité de liaison (organe décentralisé du conseil

d’administration) est assuré au niveau du service contentieux.

1.4.2 Le secrétariat de la Sous-direction de l’administration

La sous-direction de l’administration est administré par un sous-directeur de
l’administration des moyens, dont elle est chargée des tâches suivantes :

 Suivi des mouvements du personnel ;

 La tenue des registres réglementaires ;
 Suivi des congés ;
 Suivi du pointage : l’absence et sortie du personnel ;
 Établissement des ordres de mission et leurs enregistrements ;
 La réception des communications téléphoniques ;
 Le classement ;
 Saisie des textes.
1.4.3 Sous-direction de l’administration des moyens généraux (SDAM)
Cette direction est gérée par un cadre supérieure, ces deux principaux services sont :

[Link] Le service du personnel et le service des moyens généraux

Ces derniers sont dirigés par des chefs de services qui sont également ont relation de
travail de la SDAM.

A Service personnel

31
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

- L’exécution de la paie du personnel de l’agence ;

- Etablissement des pièces administratives ;
- La tenue des registres du personnel ;
- Veiller à l’application des règlements et lois en matière de discipline et droits des
travailleurs ;
- Tenue des dossiers administratifs du personnel ;
- Prise en charge des doléances des travailleurs ;
- Etablissement des statistiques et bilans du personnel ;
- La prise en charge de la correspondance sociale.
B Service des moyens généraux

La gestion du patrimoine dont :

- Les stocks
- Le parc auto
- Mobilier du bureau
- La sécurité des locaux
- L’entretien des équipements
- Les fournitures du bureau ainsi que toutes assistantes nécessaires à la
bonne marche des services de l’agence.
- Veillez à la bonne tenue des registres d’inventaires ;
- S’assurer du respect des normes de sécurité notamment dans le transport
des fonds, les personnes, les équipements informatiques….
- Réception du courrier et les missions ;
1.4.4 La sous-direction des pensions (S.D.P)

La sous-direction des pensions est administrée par un sous-directeur, qui veille au bon
suivi des taches suivantes :

- Remise des statistiques.

- Explication des textes et la réglementation ;

- Organisation des services ;

- La collaboration avec les services.

La sous-direction des pensions et structurée comme suit : deux divisions, la secrétaire,

le contrôleur, le contrôle médicale et l’accueil.

32
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

A. Division liquidation

C’est la prise en charge pour la première fois d’un dossier de retraité nouvellement
déposé. Cette division et aussi composée des services cités ci- dessous :

A.1 Service constitution

- Ouverture des dossiers de pensions ;

- Saisie des nouveaux dossiers
- Classement des dossiers ;
- Suivi des fichiers de pensions.
A .2 Service liquidation régimes algérien

- Liquidation des dossiers en régimes algérien ;

A.3 Service liquidation coordination

- Liquidation des dossiers coordination ;

- Saisie de la caisse étrangère pour dossier dont le demandeur travail à l’étranger
et en Algérie.
B. Division révision

Cette division est chargée de la reprise d’un dossier déjà liquidé suite à nouveaux
éléments, et constituée des mêmes services que la liquidation, ayant une fonction de réviser les
dossiers liquidés.

B.1 L’accueil

Egalement sollicite de :

- Donner des renseignements d’ordre général relatif à la sécurité sociale ;

- Renseignement et orientation des assurés sociaux, et la liquidation des
pensions, révision des dossiers et mandatements ;
- Réception des demandes de pensions.
- La reconstitution de carrière.
- Transmission des décomptes au service mandatement.
C. Contrôleur (enquêteur)

Il vérifie l’authenticité les pièces produites par les employeurs, et contrôle le cas échéant
tout défaut de déclaration. Ce contrôle médical est chargé du diagnostic l’état d’incapacité du
demandeur de retraite en France cette prestation est assurée pour le compte des caisses de
sécurité sociale Française.
33
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

1.4.5 La sous-direction des opérations financières (SDOF)

La sous-direction des opérations financières est administrée par un sous-directeur, ce
dernier est assisté par la secrétaire. Cette sous-direction est fractionnée en trois services chargés
des tâches énumérées ci-dessous :

A. Service mandatement

Cette sous structure est chargée principalement de :

- Payer mensuellement les pensions de retraite déjà accordées et de prendre celles

nouvellement liquidées.
- Réexpédier les mandats ré-imputés pour divers motifs ;
- Transférer les paiements vers d’autres agences et assurer la continuité des paiements
hérités suites aux changements d’adresses des retraités ;
- Mandater les rappelle et notification d’ordre de reversement des sommes indument
perçu suite à la révision intervenue ;
- Régler les arrérages dus au décès des retraités à leurs héritiers ;
- Prise en charge des ayants droit en matière (d’allocation familiales traitement des
dossiers, paiements et modifications).
B. Services recouvrements

Le service recouvrement a pour mission de recouvrir les cotisations dues au rachat de la

période de participation à la lutte de libération national et le taux d’invalidité attribué par le
ministre des moudjahidine.

Exemple : Lorsque le moudjahid demande une pension de retraite auprès de la caisse nationale
pour ses activités salariées, la période de participation à la guerre de libération nationale lui est
validée en double ainsi que le taux d’invalidité a raison de quatre trimestres par tranche de 10%
par le service des pensions. Ce dernier transmet une facture de rachat de cotisations « Ancien
Moudjahid » en application de l’article 29 de la loi 83/12 au service recouvrement qui procédera
à la récupération des montants dus auprès de l’assuré.

C. Service comptabilité

Le service de comptabilité contrôle et suit la gestion des finances « dépenses et recette ».

C-1 Dépenses

- Paie et charges sociales ;

- Paiement des pensions et charges (AS, IRG, VF) ;

34
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

- Fonctionnement des services et équipements.

C-2 Recettes

- Encaissement des cotisations « retraite » des travailleurs ;

- Encaissement des cotisations « rachat » des moudjahidin ;
- Encaissement des ressourcements des allocations familiales payés aux retraités
relevant de la fonction publique

C-3 Constatation et comptabilisation des dépenses et recettes

- Tenue des livres des banques et caisses ;

- Tirages des balances, journaux auxiliaires et grands livres :
Bilan (régularisation des comptes regroupement des comptes, balance après inventaire et
contrôle du bilan).

1.4.6. Sous-direction de la reconstitution des carrières (SDRC)

La sous-direction de la reconstitution des carrières est administrée par un sous-directeur,
qui veille au bon suivi des taches suivantes :

- Saisir les salaires de l'assiette de calcul ;

- Saisir de l’archive Agricoles ainsi que l’opération de redressement des lignes
non valides ;
- Vérifier les salaires saisis ;
- Établir les demandes de relevé de carrière régime général et régime agricole.
- Établir les demandes de relevé de carrière inter-agence ;
Collecte des déclarations annuelles des salaires DAS (DAS sur support papier et
DAS Informatique.

Section 2 : Description du cadre méthodologique de l’étude et la

présentation des résultats
La recherche scientifique est un processus dynamique ou une démarche rationnelle qui permet
d’examiner des phénomènes, des problèmes à résoudre, et d’obtenir des réponses précises à
partir d’investigations. Ce processus se caractérise par le fait qu’il est systématique et
rigoureux et conduit à l’acquisition de nouvelles connaissances. Les fonctions de la recherche
sont de décrire, d’expliquer, de comprendre, de contrôler, de prédire des faits, des
phénomènes et des conduites.

2.1 La démarche méthodologique

35
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

La démarche méthodologique c’est l’ensemble des trois éléments à savoir la démarche

qualitative, quantitative et mixte, mais les plus souvent utiliser c’est la démarche qualitative et
quantitative. Nous allons présentes les deux démarches dans ligne qui suive :

2.1.1 La démarche qualitative

La recherche qualitative est un terme général pour décrire le travail des chercheurs dans la
formulation de leurs questionnaires ou guides de recherche les interprétations des sujets de
leurs études et en donnant des représentations de ces interprétations afin d'enrichir un
ensemble des connaissances.2

2.1.2 La démarche quantitative

Cette méthode s’appuie sur des instruments ou techniques de recherche quantitatives de
collecte de données dont en principe la fidélité et la validité sont assurées. Elle aboutit à des
données chiffrées qui permettent de faire des analyses descriptives, des tableaux et
graphiques, des analyses statistiques de recherche de liens entre les variables ou facteurs, des
analyses de corrélation ou d’association, etc. (BOUDON R et Lazarsfeld P,1969). Notre
travail de recherche se compose est dans le cadre théorique notamment : l’hypothèse,
questionnaire et guide d’entretien, voilà pour quoi on a utilisé la démarche qualitative.

2.2 L’approche de recherche

2.2.1 L’approche déductive
La déduction est l’expression courante du positivisme. Le processus de la recherche débute
avec les analyses théoriques, traduites dans des hypothèses testables, pour ensuit les vérifier
sur le terrain, à partir d’un échantillon3.

2.2.2 L’approche inductive

Les recherches inductives présument que l’on découvre sur le terrain des régularités, à partir
des cas particuliers. Le chercheur induit de ses observations une formalisation théorique pour
construire une classification des objets raisonnée par l’expérience4 Nous avons utilisé
l’approche déductive par ce que notre travail est compose par une aspects théorique
(hypothèses, les questionnaires…) avant de vérifier sur le terrain.

2.3 La stratégie de recherche (Etude cas)

La méthode des cas se définit comme une analyse spatiale et temporelle d’un phonème
complexe par les conditions. L’étude de cas se justifie donc par la complexité du problème
dans sa globalité (F. Wacheux, 1996).

2.3.1 L’objectif de la recherche

2
The Marketing Book, Sixte Edition, Edited by MICHAEL J. BAKER and SUSAN HART, p156 36
3
F. Wacheux, méthodes qualitative et recherche en gestion, Edition ECONOMICA, Paris,1996, P50
4
Idem
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

Le succès de la recherche peut dépendre de considérations qui interviennent dans le choix du

sujet d’étude. L’objectif de notre étude porte sur l’analyse du processus d’achat en milieu
B2B.

2.3.2 Justification du choix de la CNR

La CNR est une organisation étatique qui entretient des relations avec des fournisseurs
industriels. Notre but est d’analyser la relation qui lie cette organisation avec ses fournisseurs.
Notamment en s’intéressant au processus d’achat suivi par la CNR pour réaliser les achats de
matériels pour ses besoins.

2.4 Collectes des données

Rassemblement systématique des données dans un but particulier à partir de diverses sources,
y compris des questionnaires, des entrevues, des observations, d'enregistrements existants, et
de dispositifs électroniques.

2.4.1 Guide d’entretien

Le processus est habituellement préliminaire à l'analyse statistique des données. Une
interview est un échange verbal, souvent en face à face, bien que le téléphone puisse être
utilisé, dans lequel l'enquêteur tente pour obtenir des informations, des croyances ou des
opinions d'une autre personne(Burns,1997).
Une interview c’est un entretien par lesquelles deux personnes dus cuites. La première
personne qui les questionnaires et la seconde personne qui répondent aux questionnaires
posées.

2.4.2 Prestation du guide d’entretien

Afin de simplifier la récolte et l’analyse des données, nous avons trouvé plus pertinent de
structurer les questions dans des thèmes codifiés selon la nature de l’élément qui fait l’objet
de questions. Notre guide d’entretien se compose de deux (2) situation et six (6) parties. Nous
allons présentes les composantes de notre guide d’entretien :
Situation I : Pensez aux achats de votre organisme à un niveau commun.
1er partie : Processus d’achat
Dans cette thématique, il est question de connaître l’achat de votre organisme à niveau
commun. Les questions posées dans cette thématique sont les suivantes :

1) Quelles sont les parties de l’organisation qui participent au processus d’achat ?

2) Comment les taches/responsabilités sont-elles reparties ?
3) D’où vient le budget et comment est-il alloué ?

Situation II : Pensez à un achat pour lequel vous avez joué un rôle

2e parties : reconnaissance des problèmes ou des besoins

37
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

Dans ce thème, il est question d’identifier les différents problèmes ou besoin. Ainsi, les
questions posées sont les suivantes :
1) Qui a reconnu le besoin ?
2) De quel type de besoin s’agissait-il ?
3) Quel type de connaissances aviez-vous sur le produit/projet/solution nécessaire ?
4) Comment le besoin va-t-il été spécifie dans des spécifications concrètes ?
5) Le client final peut-il influencer les achats ? Le besoin peut-il provenir de l’extérieur
d’organisation ?
3e Parties : Recherche d’information
Ce thème nous permet de nous enquérir des caractéristiques principales des informations sur
les produits. Les questions sont ainsi :

1) Quel type d’information cherchiez-vous ? Pourquoi ? Où ?

2) Qui a participé à la recherche d’information ?
3) Comment le besoin défini va-t-il changé et s’est-il affiné dans la recherche
d’information ?
4) Quels sont les rôles des fournisseurs et partenaires actuel dans la recherche
d’information ?
5) Quel est le rôle des nouveaux fournisseurs potentiels ?
6) Quel type d’information préfèreriez-vous lire et où ? Quel type d’information
auriez-vous eu besoin ?

4e Parties : Evaluation des alternatives ou des choix

Il est question d’aborder dans cette thématique les évaluations des alternatives ou des choix.
Ainsi, les questions sont suivantes :

1) Combien d’alternatives aviez-vous ?

2) Qu’avez-vous évalué/comparé dans les alternatives ?
3) Qui a participé à l’évaluation ?
4) Quelle est importance des fournisseurs et les partenaires actuels dans cette phase ?
5) Quelle est l’importance des nouveaux fournisseurs dans cette phase ?

5e Parties : Décision d’achat

Les performances d’un produit ou d’une marque et le choix des fournisseurs sont identifiées
dans cette thématique. Les questions posées sont ainsi :

1) Combien de temps s’est écoulé entre la reconnaissance du besoin et la conclusion de

l’affaire ?
2) Qui a pris la décision ?
3) Pourquoi avez-vous choisi cette marque ou entreprise ?

38
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

4) Quels sont les facteurs interne qui ont influencé la réalisation d’une marque ou
entreprise ?
5) Quels sont les facteurs externes qui ont influencé la réalisation d’une marque ou
entreprise ?

6e Parties : Comportement après achat

Dans cette dernière thématique, il va être question de nous intéresser aux comportements
après achat. C’est pourquoi, nous posons les questions suivantes :

1) Le fournisseur est-il resté en contact après l’achat ? De quelle manière ? Qu’avez-vous

ressenti à ce sujet ?
2) Y va-t-il eu des problèmes après l’achat ? Auriez-vous à eu besoin de quelque chose
de plus ?
3) Avez-vous acheté à nouveau/ achetiez-vous à nouveau auprès du même fournisseur ?
4) Avez-vous parlé du fournisseur a d’autre personne ?

Section 3 : Analyse des résultats et interprétations

Dans cette partie, nous allons présenter les résultats, c’est-à-dire les réponses aux questions
posées aux membres de l’organisme et en faire une analyse. Nous allons procéder par thème ;
chaque thème va être présenté et analysé avant d’entamer le suivant :

1er partie : Processus d’achat

Question n°1 Réponse

Quelles sont les parties de l’organisation qui - Acheteur démarcheur ;
participent au processus d’achat ? - Sous-directeur de l’administration et
des moyennes généraux.
Source : interne de la CNR

Question n°2 Réponse

D’où vient le budget et comment est-il Ils sont reparties par la direction générale à
alloué ? Alger, c’est elle qui fait la repartions de
budget.
Source : interne de la CNR

2e parties : Reconnaissance du besoin

Question n°1 Réponse

Qui a reconnu le besoin ? Les besoins sont exprimés par les différentes
services de l’agences

39
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

Source : interne de la CNR

Question n°2 Réponse

De quel type de besoin s’agissant-il ? Fourniture de bureau nettement l’ordinateur,
imprimante, papier…..
Source : interne de la CNR

Question n°3 Réponse

Comment le besoin a-t-il été spécifié dans Chaque service à une imprimante, selon la
des spécifications concrètes( prestions et tâche qu’il accomplie par exemple la
caractéristiques relatives au besoin ? secrétariat et les services des moyennes
généraux n’ont pas les mêmes imprimantes
Source : interne de la CNR
La reconnaissance du besoin s’effectue dans les différents services, une fois que le besoin est
née, ils vont soumettre au services des moyennes généraux et services des moyennes va
inscrire dans le cahier de charge.

3e Parties : Recherche d’information

Question n°1 Réponse
Quel type d’information cherchiez-vous ? Achats des mêmes marques, ou mêmes
Pourquoi ?Oui ? produits par la connaissances autrement dit
achat de routine
Source : interne de la CNR

Question n°2 Réponse

Qui a participé à la recherche Généralement l’acheteur démarcheur
d’information ?
Source : interne de la CNR

Question n°3 Réponse

Quel est le rôle des nouveaux fournisseurs Les mêmes fournisseurs rarement pour
potentiels ? certain besoin qui sont nouveaux exprime
vers des nouveaux fournisseurs
Source : interne de la CNR
Question n°4 Réponse
Quel type d’information préfèreriez-vous Les produits doivent répondre aux besoins
lire et où ? Quel type d’information auriez- exprimes sur le plan qualité, durabilité,
vous eu besoin ? caractéristique technique, prix ainsi que les
délais de livraison.
Source : interne de la CNR

40
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

Les recherche d’information s’effectue souvent par l’acheteur démarcheur notamment la

caractéristique du produit, la disponibilité du produit, le délai de livraison….
4e Parties : Evaluation des alternatives ou des choix

Question n°1 Réponse

Combien d’alternatives aviez-vous ? Il Ya plusieurs fournisseur sa dépend de
produit généralement 4 à 5 alternatives
Source : interne de la CNR

Question n°2 Réponse

Qu’avez-vous évalué/comparé dans les Sa dépend des prix, qualités, de délais de
alternatives ? livraison et la disponibilité….
Source : interne de la CNR

Question n°3 Réponse

Qui a participé à l’évaluation ? - Sous-direction de l’administration et
des moyennes généraux ;
- Acheteur de marcheur.
Source : interne de la CNR
Dans cette phase, d’évaluation des alternatives ou des choix souvent les fournisseurs sont
évalués par la durabilité du produit, le prix, la qualité…. Les participants dans cette phase
c’est le sous-directeur de l’administration et des moyennes généraux.

5e Parties : Décision d’achat

Question n°1 Réponse
Combien de temps s’est écoulé entre la Les besoins sont inscrites dans un cahier de
reconnaissance du besoin et la conclusion de charge et maximum 45 jours pour les
l’affaire ? matériels information par contre 10 jours
pour d’autre achat
Source : interne de la CNR

Question n°2 Réponse

Qui a pris la décision ? C’est le directeur de l’agence
Source : interne de la CNR

Question n°3 Réponse

Pourquoi avez-vous choisi cette marque ou La qualité, le prix et les délais de livraison
l’entreprise ?
Source : interne de la CNR

41
Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR

Question n°4 Réponse

Quels sont les facteurs internes qui ont Le directeur de l’agence qui consulté les
influencé la sélection d’une marque/service autres puis il prend la décision finale
et entreprises ?
Source : interne de la CNR
Les personnes qui influences la décision d’achat souvent l’implication des agents et la
décision finale revient au directeur de l’agence.

6e Parties : Comportement après achat

Question n°1 Réponse

Le fournisseur est-il resté en contact après Le fournisseur il resté toujours en contacte
l’achat ? De quelle manière ? Qu’avez-vous amicalement dans le cadre professionnelle,
ressenti à ce sujet ? la satisfaction de besoin
Source : interne de la CNR

Question n°2 Réponse

Y-a-t-il eu des problèmes après l’achat ? Généralement pas des problèmes parce que
Auriez-vous eu besoin de quelque chose de à la base ils ont eu des connaissances
plus ?
Source : interne de la CNR

Question n°3 Réponse

Achetiez-vous à nouveau auprès du même Oui, chez les mêmes fournisseurs après la
fournisseur ? satisfactions des besoins
Source : interne de la CNR

La dernière phase c’est le comportement d’achat ou post achat, le fournisseur est toujours en
contact en cas de défaut de fabrication le retour du produit vers le fournisseur. Autrement dit
le fournisseur est en contact avec l’agence se dans la professionnelle

42
Conclusion
générale
 CONCLUSION GENERALE

CONCLUSION GENERALE
Le comportement d’achat industriel est complexe et spécifique. En milieu industriel, la
demande est dérivée, la technique de vente doit être précisée pour pouvoir arriver à vendre en
fonction de la demande. Les produits sont complexes. A ce un moment, il est important de
disposer d’un personnel compétent pour mieux vendre ses produits ou ses services. Ceci peut
aussi mettre l’entreprise dans une situation de dépendance vis-à-vis de ses fournisseurs.
L’interdépendance rend le processus d’achat complexe parce que on peut avoir un cycle vente
long quant au produit spécifique.

Il nous semble important de rappeler que notre objectif de recherche est de tenter d’apprécier
l’analyse d’un processus d’achat en milieu B2B. Plus précisément, nous avons essayé de
déterminer si le dispositif d’un processus d’achat est utilisé par la CNR
Les principaux résultats de notre recherche sont les suivants :

- Les besoins sont exprimés par les différents services de l’agence. Ce résultat permet de
confirmer la première hypothèse selon laquelle les agents expriment leurs besoins au
service des moyens généraux, qui inscrit ensuite ce besoin dans le cahier de charge pour
lancer la commande ;

- Quant à la deuxième hypothèse, selon laquelle les clients ne sont pas impliqués dans la
décision d’achat. Nous ne pouvons la confirmer ni l’infirmer car nous n’avons pas pu
obtenir des informations nécessaires ;

- Après l’acquisition des marchandises, les fournisseurs restent en contact avec

l’organisme. Ce résultat permet d’infirmer la dernière hypothèse selon laquelle les
fournisseurs n’ont aucune relation avec l’organisme, leurs relations est toujours
professionnelle.

De tous ces résultats, on pourrait dire qu’un dispositif de processus d’achat est suivi au sein
de la CNR.

Pour parvenir à ces résultats, nous avons adopté la démarche hypothético-déductive. On a posé
des hypothèses faites à partir de notre objectif de recherche et du cadre théorique élaboré à
partir de l’exploration bibliographique. On a aussi eu recours à l’analyse documentaire et à
l’interview auprès des membres de la CNR pour obtenir les informations nécessaires à la
vérification des hypothèses.

Comme tout travail de recherche, notre travail souffre d’insuffisances. Parmi les limites, on
peut citer l’échantillon, constitué seulement de la CNR. Mais cela est dû à la situation
pandémique (COVID19) que nous traversons. Une deuxième limite est liée au manque des
informations nécessaires. C’est pourquoi, on n’a pas pu traiter la deuxième hypothèse visant à
déterminer si les clients sont impliqués de la décision d’achat. Une autre limite est le manque
de robustesse des informations recueillies pour apprécier le processus d’achat de la CNR car
elles ne proviennent pas directement du fournisseur.

44
 CONCLUSION GENERALE

Le processus d’achat constitue ainsi un enjeu important, de plus en plus important. Les
recherches postérieures peuvent être axées sur :
- Le renforcement de ce travail ;
- La pertinence des logiciels e-commerce, relatifs à l’achat et à la vente B2B ;
- Les contraintes liées au développement du marché industriel ;
- L’organisation d’un marché dans le milieu B2B ;
- Les règlements en matière de e-commerce en B2B.

45
Table des
matières
Table de matière
Introduction générale.................................................................................................................. 1

Chapitre I : Revue de littérature ................................................................................................. 3

Section 01 : marketing et ses environnements ........................................................................... 4

1.1. Définition de marketing et l’orientation marketing… ......................................................... 4

1.1.1 Définition de marketing .................................................................................................... 4

1.1.2 L’orientation marketing..................................................................................................... 4

1.2 Analyse de l’environnement des organisations .................................................................... 5

1.2.1 L’environnement politique ................................................................................................ 6

1.2.2 L’environnement économique........................................................................................... 6

1.2.3 L’environnement socioculturel ........................................................................................ 7

1.2.4 L’environnement technologique ....................................................................................... 7

1.2.5 L’environnement légal ...................................................................................................... 7

1.2.6 L’environnement écologique ............................................................................................. 7

1.3 Différence entre marketing B2B et B2C .............................................................................. 9

Section 02 : Marketing Industriel ............................................................................................. 10

2.1.2 Spécificité de marketing industriel ................................................................................. 10

2.1.3 Spécificité du marché industriel ...................................................................................... 11

2.2 Le modelé général et la du champ de référence ................................................................. 12

2.2.1 La concurrence entre filière ............................................................................................. 13

2.2.2 La concurrence au sien de l’entreprise ............................................................................ 13

2.2.3 La délimitation géographique du champ concurrentiel ................................................... 14

2.3 Les méthodes des choix stratégiques.................................................................................. 15

2.3.1 La méthode BCG ............................................................................................................. 16

2.3.2 La méthode McKinley ..................................................................................................... 17

2.3.3 La méthode ADL ............................................................................................................. 17

2.4 Les liens entres les choix stratégiques d’entreprise et la stratégie marketing .................... 17

2.4.1 Stratégie d’entreprise et stratégie marketing ................................................................... 17

Table de matière
2.4.2 Les conséquences sur la stratégie des adaptations menées avec les clients .................... 19

Conclusion ................................................................................................................................ 19

Chapitre II : Comprendre d’achat industriel ............................................................................ 20

Introduction ............................................................................................................................. 21

Section 1 : Les concepts liés à l’achat et le centre d’achat ...................................................... 21

1.1 Définition d’achat industriel............................................................................................... 21

1.2 L’acheteur........................................................................................................................... 21

1.2.1 Ses mission ...................................................................................................................... 21

1.2.3 Son comportement .......................................................................................................... 21

1.3 Le centre d’achat ................................................................................................................ 23

1.3.1 Le rôle de centre d’achat ................................................................................................. 23

1.3.2 Les critères et les motivations du centre d’achat ............................................................. 24

Section 2 : Procédure et processus d’achat en milieu industriel. ............................................ 25

2.1 Procédure d’achat en milieu industriel ............................................................................... 25

2.1.1 La reconnaissance du problème ...................................................................................... 25

2.1.2 La description des caractéristiques du produit ................................................................ 26

2.1.3 Les spécifications ............................................................................................................ 26

2.1.4 La recherche des fournisseurs ......................................................................................... 27

2.1.5 La réception et l’analyse des propositions ..................................................................... 27

2.1.6 Le choix des fournisseurs ................................................................................................ 27

2.1.7 La procédure de commande ............................................................................................ 27

2.1.8 Le suivi et l’évaluation des résultats ............................................................................... 27

2.2 Le processus d'achat organisationnel ................................................................................. 28

2.2.1 Nouvelle tâche ................................................................................................................. 28

A. La décision d’achat .............................................................................................................. 28

B. Orientation stratégique ........................................................................................................ 28

2.2.2 Rachat direct .................................................................................................................... 29

Table de matière
A. Problème de routine............................................................................................................. 29

B La décision d’achat ............................................................................................................... 29

C. Orientation stratégique ........................................................................................................ 30

2.2.3 Rachat modifié ................................................................................................................ 30

A. La résolution limitée de problème ....................................................................................... 30

Décision d’achat ....................................................................................................................... 30

C. Le rachat complexe et modifié ............................................................................................ 31

Conclusion ................................................................................................................................ 31

Chapitre III : l’enquête empirique : cas de la CNR .................................................................. 32

Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ................................................................... 33

1.1 L’historique ........................................................................................................................ 33

La définition de la CNR ........................................................................................................... 34

La mission ................................................................................................................................ 34

Structure organisationnelle de la CNR ..................................................................................... 34

1Service contentieux ............................................................................................................... 34

1.4.2 Le secrétariat de la Sous-direction de l’administration .................................................. 35

1.4.3 Sous-direction de l’administration des moyens généraux (SDAM) ............................... 35

[Link] Le service du personnel et le service des moyens généraux ....................................... 35

A Service personnel ................................................................................................................ 36

B Service des moyens généraux .............................................................................................. 36

1.4.4 La sous-direction des pensions (S.D.P) .......................................................................... 36

A. Division liquidation ............................................................................................................ 37

A.1 Service constitution .......................................................................................................... 37

A .2 Service liquidation régimes algérien ................................................................................ 37

A.3 Service liquidation coordination ...................................................................................... 37

B. Division révision ................................................................................................................. 37

Table de matière
B.1 L’accueil ........................................................................................................................... 37

C. Contrôleur (enquêteur) ....................................................................................................... 38

1.4.5 La sous-direction des opérations financières (SDOF) .................................................... 39

A. Service mandatement ........................................................................................................ 39

B. Services recouvrements ....................................................................................................... 39

C. Service comptabilité ........................................................................................................... 40

C-1 Dépenses ........................................................................................................................... 40

C-2 Recettes ............................................................................................................................ 40

C-3 Constatation et comptabilisation des dépenses et recettes ............................................... 40

1.4.6. Sous-direction de la reconstitution des carrières (SDRC) ............................................. 40

Section 2 : Description du cadre méthodologique de l’étude et la présentation des résultats .. 42

2.1 La démarche méthodologique ........................................................................................... 42

2.1.1 La démarche qualitative .................................................................................................. 42

2.1.2 La démarche quantitative ................................................................................................ 42

2.2 L’approche de recherche .................................................................................................... 42

2.2.1 L’approche déductive ..................................................................................................... 42

2.2.2 L’approche inductive....................................................................................................... 43

2.3 La stratégie de recherche (Etude cas) ................................................................................ 43

2.3.1 L’objectif de la recherche ................................................................................................ 43

2.3.2 Justification du choix de la CNR..................................................................................... 43

2.4 Collectes des données......................................................................................................... 43

2.4.1 Guide d’entretien ............................................................................................................. 43

2.4.2 Prestation du guide d’entretien ........................................................................................ 44

Section 3 : Analyse des résultats et interprétations .................................................................. 46

Conclusion générale ................................................................................................................. 51

Table de matière
Annexes
Figure n°8 : l’organigramme de la CNR

Service personnel
Sous-direction de
l'administration et moyennes
genereaux
Service des moyennes
genereaux

Division de liquidite

Sous-direction des pensions Division de revision

Secretariat

Directeur de l'agence
Controleur ( Enqueteur)
Service contentieux

Service de mandatement

Sous-direction des
Service de recouvrement
operations financieres

Sous-direction de
Service comptabilite
recontruction des carieres

SOURCE : interne de la CNR

S
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t
e
r
n
e
d
Bibliographies
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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The Marketing Book, Sixte Edition, Edited by MICHAEL J. BAKER and SUSAN HART,
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REVUE UNVERSITAIRE

Amel MEZAOUR, Article publié par l’Institut National de Commerce –Alger, P 4

Revue universitaire : université de Soussi Rabat (Maroc), réalise par JOHSON Ansa et
Kobena, P6
Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM, Université
Montpellier 1