‫الجمهوريـــــــــــة التونسيـــــــــــــــــــــة‬

REPUBLIQUE TUNISIENNE
*****
‫وزارة التعليـــــــــــــــم العالــــــــــــــــــــي والبحـــــــــــث العلمــــــــــــــــــــــــي‬
MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEURET DE
LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
*****
‫كليـــــــــــــــة العلـــــــــــوم اإلنسانيــــــــــــــة واإلجتماعيــــــــــــــة‬
‫بتونـــــــــــــــــــــس‬
FACULTE DES SCIENCES HUMAINES ET SOCIALES DE
TUNIS
*****

Mémoire de stage en vue de l’obtention du diplôme de Master professionnel de

Criminologie et prévention de la déviance

Titre : Effets d'une intervention basée sur le sentiment d'appartenance sociale

sur l'intention de départ et la satisfaction au travail : Rôle médiateur de la

satisfaction chez le personnel de comité général de prison et de rééducation

Réalisé par : Bassem Ouerfelli

Sous la direction de :

Encadrant universitaire : Dr. Telelaz Galaa Esposito

Encadrant Professionnels : Monsieur Youssef Kasrawi

Session juillet 2024

 Remerciement
Mes remerciements les plus sincères s’adressent particulièrement au Dr. Telelaz Galaa
Esposito pour son encadrement et sa disponibilité tout au long de la réalisation de ce travail.

Je la remercie également pour ses précieux conseils et recommandations.

Je remercie aussi tous nos enseignants universitaires et intervenants qui ont contribué enseignants
universitaires et intervenants qui ont contribué à notre formation et qui nous ont permis de
consolider nos connaissances sur la criminologie.

Par ailleurs, je voudrais exprimer ma profonde gratitude envers notre ministre de la justice
et le Comité Général des Prisons et de la Rééducation pour les précieuses opportunités qu’ils
m’ont offertes tout au long de mon parcours académique et professionnel.

Je remercie également le président de comité général des prisons et de la rééducation

monsieur IMED OUJI pour ses encouragements et soutien à mener à bien ce travail et monsieur
Youssef Kasrawi pour l’aide qu’ils m’ont fournée en mettant à ma disposition toutes les
ressources nécessaires pour le bon déroulement de mon stage.

Finalement je voudrais remercier les participants et les participantes à cette étude, mes
collègues et toute personne qui a contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.
Résumé :

Introduction. Notre étude vise à analyser l'effet d'une intervention sur le sentiment
d'appartenance sociale, la satisfaction au travail et l'intention de départ des employés de la
sécurité intérieure, ainsi qu'à examiner l'effet modérateur de divers facteurs tels que l'ancienneté,
le sexe, la fonction administrative/terrain et la susceptibilité à des sanctions administratives.

Méthode. L'étude a adopté un devis quasi expérimental de type test-retest incluant un seul
groupe expérimental (n = 40).

Résultats. Les résultats ont révélé une corrélation négative significative entre la satisfaction au
travail et l’intention de départ, tant avant l’intervention (r = -0,851, p < 0,01) qu’après
l’intervention (r = -0,688, p < 0,01). De plus, une corrélation négative forte et significative a été
observée entre le sentiment d’appartenance sociale et l’intention de départ, avant (r = -0,837, p <
0,01) et après l’intervention (r = -0,714, p < 0,01). Une forte corrélation positive significative a
également été notée entre la satisfaction au travail et le sentiment d’appartenance sociale, tant
avant (r = 0,930, p < 0,01) qu’après l’intervention (r = 0,892, p < 0,01).

Analyse. Les résultats montrent une corrélation négative significative entre la satisfaction au
travail et l’intention de départ, ainsi qu’une corrélation positive significative entre la satisfaction
et le sentiment d’appartenance sociale. Les résultats du t-test pour échantillons appariés révèlent
une augmentation significative de la satisfaction au travail (t = -12,304, p < 0,001) et du
sentiment d'appartenance sociale (t = -12,338, p < 0,001) suite à l'intervention. Ces résultats
démontrent l'efficacité de l'intervention en termes d'amélioration du bien-être et de l'engagement
des employés. L'analyse des rangs a montré une diminution significative de l'intention de départ
après l'intervention. Sur les 40 participants, 25 ont exprimé une intention de départ moins élevée
après l'intervention, tandis qu'aucun n'a exprimé une intention plus élevée. Le test de Wilcoxon
confirme cette tendance de manière significative (Z = -4,772, p < 0,05).

Discussion. Les résultats ont confirmé l’hypothèse que l’intervention, basée sur des techniques
de communication et de storytelling (Kurniawan, 2019), a eu une influence positive sur la
satisfaction et le sentiment d’appartenance sociale, réduisant ainsi l’intention de départ et
améliorant l’engagement des employés. En affirmant que plus la satisfaction au travail est élevée,
moins l'intention de départ est forte, en accord avec les théories de Fishbein et Ajzen (2010) et le
modèle de Mobley (1977). Les résultats ont également témoigné que l'intervention a renforcé le
sentiment d'appartenance et la satisfaction, conformément à la théorie des besoins de Maslow et
en accord avec les concepts de Peretti (1999) et Jahmane (2013). Elle a également amélioré
l'environnement de travail et la satisfaction des employés, contribuant à leur bien-être et à leur
rétention.

Mot clés : Satisfaction, Motivation au travail, Appartenance Sociale, Intention de départ,

personnel CGPR, Engagement des employés, Techniques de communication, Storytelling.
Summary

Introduction. Our study aims to analyze the effect of an intervention on the sense of belonging,
job satisfaction and turnover intention of internal security employees, as well as to examine the
moderating effect of various factors such as seniority, gender, administrative/field function and
susceptibility to administrative sanctions.

Method. The study adopted a quasi-experimental pretest-posttest design including a single

experimental group (n = 40).

Results. The results revealed a significant negative correlation between job satisfaction and
turnover intention, both before the intervention (r = -0.851, p < 0.01) and after the intervention (r
= -0.688, p < 0.01). Additionally, a strong significant negative correlation was observed between
the sense of belonging and turnover intention, before (r = -0.837, p < 0.01) and after the
intervention (r = -0.714, p < 0.01). A strong significant positive correlation was also noted
between job satisfaction and the sense of belonging, both before (r = 0.930, p < 0.01) and after
the intervention (r = 0.892, p < 0.01).

Analysis. The results show a significant negative correlation between job satisfaction and
turnover intention, as well as a significant positive correlation between satisfaction and the sense
of belonging. The paired t-test results reveal a significant increase in job satisfaction (t = -12.304,
p < 0.001) and the sense of belonging (t = -12.338, p < 0.001) following the intervention. These
results demonstrate the effectiveness of the intervention in terms of improving employee well-
being and engagement. The rank analysis showed a significant decrease in turnover intention
after the intervention. Out of the 40 participants, 25 expressed a lower turnover intention after the
intervention, while none expressed a higher intention. The Wilcoxon test confirms this trend
significantly (Z = -4.772, p < 0.05).

Discussion. The results confirmed the hypothesis that the intervention, based on communication
and storytelling techniques (Kurniawan, 2019), had a positive influence on job satisfaction and
the sense of belonging, thereby reducing turnover intention and improving employee
engagement. It was affirmed that the higher the job satisfaction, the lower the turnover intention,
in accordance with the theories of Fishbein and Ajzen (2010) and the Mobley model (1977). The
results also indicated that the intervention strengthened the sense of belonging and satisfaction,
consistent with Maslow's theory of needs and in line with the concepts of Peretti (1999) and
Jahmane (2013). Additionally, it improved the work environment and employee satisfaction,
contributing to their well-being and retention.

Key words: Job satisfaction, Work motivation, Social belonging, Intention to leave, CGPR
personnel, Employee engagement, Communication techniques, Storytelling.
 Table des matières

Introduction………………………………………………………………………………………1
Partie I : Description du lieu de stage……………………………………………………………2
I. Présentation de l’organisme d’accueil…………………………………………………3
1. Historique et cadre juridique……………………………………………………………...3
2. Mission …………………………………………………………………………………...3
3. Organigramme ……………………………………………………………………………3
4. Déroulement du stage : ……………………………………………………………….…..5
II. La demande : ………………………………………………………………….……..….6
1. Demande brute : …………………………………………………………………………6
2. Contexte de la demande …………………………………………………………………6
3. Analyse de la demande …………………………………………………………………..6
Partie II : Cadre théorique ……………………………………………………………………..8
Chapitre I : L’intention de départ………………………………………………….…………..9
1. Introduction ……………………………………………………………….………..9
2. Histoire du concept ………………………………………………………...……9
3. Définition de l’intention de départ ………………………………………………9
4. Théorie sur l’intention de départ…………………………………………………...11
5. Les études empiriques ……………………………………………………………..12
6. Conclusion…………………………………………………………………………12
Chapitre II : Appartenance sociale ……………………………………………………………13
1. Définition de l'appartenance sociale ………………………………………………………...13
2. Appartenance sociale professionnelle ……………………………………………………….13
3. Théorie de l’appartenance sociale …………………………………………………………...14
4. Fondements théoriques ………………………………………………………………………15
4.1.Théorie de l'identité sociale (Tajfel & Turner, 1979): ………………………………….15
4.2.Théorie de la catégorisation du soi (Turner): ……………………………………………15
5. Les dimensions de l'appartenance sociale …………………………………………………...15
6. L'appartenance sociale dans les organisations ………………………………………………15
7. L'appartenance sociale dans les organisations ………………………………………………16
8. Etudes empiriques …………………………………………………………………………..17
Chapitre III: La satisfaction au travail ………………………………………………………17
1. Introduction ………………………………………………………………………………….17
2. Histoire du concept ………………………………………………………………………….17
3. Définition de la satisfaction au travail ……………………………………………………....18
4. Théories et modelés sur la satisfaction au travail …………………………………………..22
4.1.Théories situationnelles ………………………………………………………….22
4.2.Approches dispositionnelles « Dissposional approches » ………………………...22
4.3.Les théories interactives ………………………………………………………….22
4.4.La théorie bi-factorielle d’Herzberg : ……………………………………………22
4.4.1. Les facteurs de motivation ……………………………………………………23
4.4.2. Les facteurs d’hygiène ………………………………………………………...23
5. Les études empiriques ……………………………………………………………………….24
6. Conclusion ……………………………………………………………………………25
Chapitre II : Problématique et hypothèse……………………………………………………..26
1. Problématique ……………………………………………………………………..26
 2. Hypothèses ………………………………………………………………………27
Partie III : Cadre empirique …………………………………………………………………31
I. Méthodologie ……………………………………………………………………..32
1. Devis de recherche ………………………………………………………………………....32
1.1.Les variables de la recherche ……………………………………………………………..32
1.2.Objectifs de l’étude ………………………………………………………………………..34
2. Choix de la population ……………………………………………………………………..35
2.1.Population cible ……………………………………………………………………………35
2.2.Échantillon …………………………………………………………………………………35
2.2.1. Caractéristiques de l’échantillon : ……………………………………………………..36
3. Instrument de collecte des données ………………………………………………………..38
3.1.Fiche de renseignement ……………………………………………………………………38
3.2.Echelles de mesures ……………………………………………………………………….39
3.2.1. Le questionnaire de la satisfaction au travail …………………………………………39
3.2.2. Le questionnaire du sentiment de l’appartenance sociale SAS ………………………..40
3.2.3. Le questionnaire de l’intention de départ ID …………………………………………..40
4. Description du processus adopté au cours de l’étude ………………………………………42
5. Considérations éthiques …………………………………………………………………....43
6. Plan d’analyse ………………………………………………………………………………43
II. Intervention d’appartenance sociale ……………………………………………44
1. Présentation de l’intervention ………………………………………………………………44
2. Composantes de l’intervention ……………………………………………………………..45
2.1.Techniques utilisés : …………………………………………………………………….....45
2.1.1. Identification des besoins et des intérêts communs ……………………………………45
2.1.2. Création de liens sociaux ……………………………………………………………….45
2.1.3. Promotion de l’inclusion et de la diversité ……………………………………………..45
2.1.4. Soutien aux relations interpersonnelles ……………………………………………........46
2.1.5. Valorisation des contributions individuelles ……………………………………..…….46
2.2. La méthode ou la technique de storytelling ………………………………………………..46
2.3.Déroulement des séances ……………………………………………………………….......48
2.3.1. Première Session- Séance Motivationnelle : ……………………………………………48
2.3.2. Deuxième séance sur la Création de Liens Sociaux (inspiré de la théorie de l’échange
social de Homans) : ……………………………………………………………………..50
2.3.3. Troisième Séance : Promotion de l’Inclusion et de la Diversité avec la Technique du Jeu
de Rôle :…………………………………………………………………………………52
2.3.4. Quatrième Séance : Soutien aux Relations Interpersonnelles avec la Technique des Focus
Groupes ………………………………………………………………………………….55
2.3.5. Cinquième Séance : Communication Ouverte sur le Sujet de l'Intention de Départ…….57
2.3.6. Sixième Séance : Utilisation de la Technique du Storytelling …………………………..59
2.3.7. Septième et dernière séance : la clôture du programme du Renforcement de
l'Appartenance Sociale au sein du Comité Général de Prison et de Rééducation………..61

III. Analyse des données et interprétation des résultats ……………………………..63

1. Analyse descriptive des données des tests ……………………………………………….63
1.1.Analyse descriptive du test de satisfaction au travail au prétest et au posttest …………..63
1.2.Analyse descriptive du test du sentiment d'appartenance sociale au prétest et au posttest63
1.3.Analyse descriptive du test de l'intention de départ au prétest et au posttest…………….64
 2. Corrélations entre les mesures prétest des variables ; satisfaction au travail, sentiment
d'appartenance sociale et intention de départ : …………………………………………65
3. Corrélations entre les mesures posttest des variables ; satisfaction au travail, sentiment
d'appartenance sociale et intention de départ :………………………………………….66
4. Le test de normalité pour des mesures prétest posttest de la satisfaction au travail : ….67
5. Le test de normalité pour des mesures prétest posttest de l’appartenance sociale : ……67
6. Le test de normalité pour des mesures prétest posttest de l’intention de départ ……….68
7. Test d’homogénéité des variances ………………………………………………………69
8. Comparaison des mesures prétest et post-test avec l'analyse de T-student pour
échantillons appariés …………………………………………………………………….71
9. Comparaison des rangs entre l'intention de départ post-test et pré-test …………………72
10. Comparaison des intentions de départ avant et après l'intervention …………………….73
IV. Interprétation des résultats ………………………………………………………74
1. Première Hypothèse opérationnelles ………………………………………………74
2. Deuxième hypothèse opérationnelle ……………………………………………….75
3. Troisième hypothèse opérationnelle ………………………………………………..75
4. Quatrième hypothèse opérationnelle ………………………………………………76
5. Cinquième hypothèse opérationnelle ……………………………………………….77
6. Sixième Hypothèse opérationnelle …………………………………………………78

Conclusion………………………………………………………………………………………..79
Recommandations ……………………………………………………………………………….80
Références bibliographiques …………………………………………………………………….82
Les lois et les arrêtes ……………………………………………………………………………92
Annexes
……………………………………………………………………………………………………93
 Liste des tableaux
Tableau 1 : tableau des variables de l’étude
32
Tableau 2 : caractéristiques de l’échantillon (N=40) 36

Tableau 3 : Mesure de la cohérence interne du questionnaire de la satisfaction 41

au travail

Tableau 4 : Mesure de la cohérence interne du questionnaire du sentiment de 41

l’appartenance social
Tableau 5 : Mesure de la cohérence interne du questionnaire de l’intentionde 42
départ

Tableau 6 des corrélations entre les variables au prétest 65

Tableau 7 des corrélations entre les variables au posttest 66

Tableau 8 : Tests de normalité des mesures de satisfaction avant et après 67

l'intervention

Tableau 9 : Tests de normalité des mesures de l’appartenance sociale avant et 67

après l'intervention

Tableau 10 : Tests de normalité des mesures de l’intention de départ avant et 68

après l'intervention

Tableau 11 : Test d’homogénéité des variances 69

Tableau 12 : résultats du test de de T-student pour échantillons appariés des

variables satisfaction au travail et Sentiment d'appartenance sociale au prétest et 71
post-test intervention

Tableau 13 : Comparaison des rangs entre l'intention de départ post-test et pré- 72

test
Tableau 14 : des résultats du test non paramétrique de Wilcoxon des données de 73
l’intention de départ avant et après l'intervention
 Liste des figures

Figure n°1 : Organigramme de comité général de prison et de rééducation

4
Figure n°2 : Le modèle de Mobley, Horner et Hollingsxorth’s (1978) cité dans
Cossette & Gosselin, 2012). 11

Figure n°3 : Méthode d’échantillonnage probabiliste stratifiée 36

Figure n°4 : Analyses descriptives du test de satisfaction au travail au prétest

et au posttest 63

Figure n°5 : Analyses descriptives du test du sentiment d'appartenance

sociale au prétest et au posttest 64

Figure n°6 Analyse descriptive du test de l'intention de départ au prétest et au

posttest 64
 Introduction
Le travail des cadres et des agents de comité général des prisons et de la réforme, qu'il soit
administratif ou de terrain, est considéré comme un travail de charge en raison de sa spécificité.
En effet, ils sont en interaction directe et en contact avec un certain groupe de la société ayant
transgressé et violé la loi et inculpés pour différents crimes et avec divers degrés de gravité.

Cela signifie que le travail du personnel de comité général des prisons et de la réforme
représente un danger évident, en particulier pour ceux qui s'occupent directement des détenus,
contrairement au travail dans un espace clos et complètement isolé du monde extérieur et dans
certaines circonstances. Dans certaines circonstances, les administratifs subissent également une
forte pression, étant donné que les tâches qui leur sont confiées sont en contact direct avec les
unités pénitentiaires et correctionnelles.

Nous ciblons cette population afin d'étudier leur motivation, leur satisfaction au travail et
leur intention de départ. La première partie de notre étude est consacrée à la théorie, où nous
abordons le contexte théorique des concepts : la satisfaction et la motivation au travail, ainsi que
l'intention de départ. La deuxième partie se concentre sur l'aspect pratique de notre recherche. La
troisième partie est dédiée à la discussion des résultats obtenus. Enfin, nous concluons notre
travail par une synthèse des principaux points abordés.

1
 Partie I :

Description du lieu de stage

2
 I. Présentation de l’organisme d’accueil
1. Historique et cadre juridique

Les structures administratives chargées des Prisons et de la Rééducations ont été transformées en
établissement public à caractère administratif, Ceux-ci jouissent désormais d'une autonomie
financière et administrative, en vertu de l'article 13 de la loi de finances n° 71-59 du 29 décembre
1971.

Cette institution relève du Ministère de la justice en vertu de la loi n° 2001-51 du 3 mai 2001.

2. Mission

Dans le cadre de la loi n° 2001-52 du 14 mai 2001, le comité général et de la rééducation est
chargée des missions suivantes :

 Appliquer la politique pénitentiaire et de rééducation

 Veiller à l'exécution des décisions judiciaire privatives de liberté et des procédures et des
mesures judiciaires concernant les délinquants mineurs
 Garantir la sécurité des prisons et centres de rééducation des délinquants mineurs détenus
 Coordonner la coopération entre les différentes structures nationales dans le domaine de
la rééducation l'habilitation et l'intégration des détenus délinquants mineurs
 Aider les juges d'exécution des peines à l'application de la peine privative de liberté et la
peines de travail d'intérêt général.
3. Organigramme
- Selon l'Arrêté Gouvernemental n° 39 du 26 février 2020, relatif au contrôle de
l'organisation structurelle du comité général des prisons et de la rééducation (CGPR):Une
structure fonctionnelle hiérarchique a été adoptée pour gérer le corps pénitentiaire,
similaire à ce qui se fait dans le reste du corps sécuritaire et militaire, en tenant compte
des particularités du corps pénitentiaire au niveau du nombre de régions régionales,
superviser la gestion des unités pénitentiaires et correctionnelles selon la compétence
territoriale relevant de leur juridiction.
- Une approche a été adoptée basée sur la création de 03 pôles principaux pour assurer
l'efficience et l'efficacité et améliorer la qualité des performances pour améliorer le

3
 système pénitentiaire et correctionnel conformément à ce qu'exigent les normes
internationales, notant que l'idée des pôles s'étend du central au régional au local :
 Un pôle s'occupe des affaires des déposants
 Un pôle soucieux de sûreté et de sécurité
 Un pôle s'occupe des affaires administratives et financières

Le comité général des prisons et de la rééducation comprend les structures suivantes :

Président de comité général de prison et

de rééducation

Administrat
Administrat
Administrati ion Inspection
ion Cellule de
on Générale Générale général de
Générale de Suivi des
des Affaires des Affaires prisons et
la Sûreté et Affaires
des Administrat de
de la Régionales
Déposants ives et rééducation
Sécurité
Financières

Régions Régions Régions Régions

régionales régionales régionales régionales

Figure1 : organigramme de comité général de prison et de rééducation

4
 4. Déroulement du stage :
Au début du stage, nous avons tenté de saisir le fonctionnement général de notre milieu de stage ;
le comité général de prison et de rééducation. En coordination avec les autres professionnels de la
direction, nous avons pu identifier de près les enjeux et les besoins actuels de cet établissement.

Le CGPR mise majoritairement sur l’état de préparation des personnels en vue d’assurer une
bonne exécution du travail.

Cette préoccupation nous a inspiré à mener la présente recherche.

5
 II. La demande :
4. Demande brute :

L'inspecteur général de prison et de rééducation a formulé la demande suivante : « En tant

qu'étudiant en master de criminologie et prévention de la déviance, je vous encourage à trouver
des solutions visant à réduire le désir de départ chez le personnel des prisons et des centres de
rééducation, ainsi qu'à améliorer leur sentiment d'appartenance sociale. Je suis conscient que ces
problèmes sont complexes, mais j'espère que vous pourrez proposer des approches efficaces et
applicables dans notre contexte.

5. Contexte de la demande

Cette demande s’inscrit dans le contexte de la gestion de l’intention de départ chez le personnel
de CGPR qui a augmenté avec le temps. De plus, beaucoup de négativité a été observée au
travail, ce comportement peut être du à travers facteur tels que l’insatisfaction, manque de
sentiment d’appartenance social à l’organisation, le manque de motivation, le manque de soutien
et de ressources de la part de l’organisation, …

L'objectif de la demande est d'identifier les véritables causes de l'augmentation de l'intention de

départ du personnel et de proposer des solutions pour y remédier.

6. Analyse de la demande

Cette demande porte sur la gestion de l'intention de départ au sein du personnel du Comité
Général des Prisons et de Rééducation, une problématique qui s'est amplifiée progressivement.
L'augmentation de l'intention de départ s'accompagne d'une observation croissante de
comportements négatifs au travail. Ces comportements pourraient être attribués à divers facteurs
tels que l'insatisfaction, le manque de sentiment d'appartenance à l'organisation, le manque de
motivation, le déficit de soutien et de ressources de la part de l'organisation, entre autres.

6
L'objectif de la demande est d'identifier les véritables raisons derrière cette intention de départ
croissante et de proposer des solutions pour y remédier. Pour ce faire, il serait nécessaire
d'entreprendre une analyse approfondie des conditions de travail et des facteurs qui contribuent à
la négativité observée. Des enquêtes auprès du personnel, des entretiens individuels, des
évaluations de la satisfaction au travail et des examens des politiques organisationnelles peuvent
être des approches utiles.

Les solutions potentielles pourraient inclure la mise en place de programmes visant à améliorer la
satisfaction au travail, à renforcer le sentiment d'appartenance sociale à l'organisation, à accroître
la motivation du personnel, à fournir un soutien accru et à optimiser l'allocation des ressources. Il
pourrait également être bénéfique d'impliquer le personnel dans le processus de recherche de
solutions, favorisant ainsi l'engagement et la collaboration.

En résumé, la demande vise à comprendre les causes profondes de l'augmentation de l'intention

de départ du personnel et à élaborer des stratégies efficaces pour remédier à ces problèmes au
sein du Comité Général des Prisons et de Rééducation.

7
 Partie II :

Cadre théorique

8
Chapitre I : L’intention de départ

1. Introduction
Le roulement du personnel (le turnover) constitue un enjeu organisationnel prioritaire. De
nombreuses études affirment que l’intention de départ est le meilleur prédicteur du Turnover
(Lambert et al, 2001).Dans ce chapitre, on s’intéressera exclusivement à l’intention de quitter le
travail (distincte du concept de l’intention de rester (intent to stay)) qui est synonyme aux
expressions anglaises “intention to leave”, “ intention to quit” et “turnover intention”.

2. Histoire du concept

En 2015, Whitford et Lee ont passé en revue 16 études sur le turnover réalisé entre 1980
et 2010. Ils ont constaté que la majorité de ces études (75%) se concentraient sur l'intention de
départ, tandis que seules 25% utilisaient des taux réels de turnover (Sun & Wang, 2016). L'une
des explications avancées pour justifier cet intérêt porté à l'intention de départ provient de
Moynihan et Landuyt. Selon eux, il semble plus réalisable de demander aux participants de parler
de leur intention de départ que de suivre leur comportement dans le temps (2008, p. 15).

3. Définition de l’intention de départ

L’intention de quitter représente le désir même de quitter son emploi. L'individu peut y
penser sans forcément l'exprimer verbalement ni le concrétiser. Vandenberg et Nelson (1999)
définissent l'intention de quitter comme la probabilité estimée par un individu de quitter
définitivement l'organisation dans le futur.

Nadeau-Gauthier affirme que « l’intention de quitter est en fait une manifestation

(exprimée ou non exprimée) de la volonté d’un individu de rompre potentiellement le lien qu’il
détient avec son emploi, son employeur ou sa profession. » (Nadeau-Gauthier, 2012, p. 62).

Nadeau-Gauthier a ainsi distingué 3 types d’intention de quitter :

 Une intention de quitter consistant à vouloir changer l’unité dans laquelle il travaille mais
en restant dans la même organisation ;

 Une intention de quitter consistant à vouloir changer l’organisation et exercer la même

profession dans une autre ;

9
  Une intention de quitter consistant à vouloir changer la profession (Nadeau-Gauthier,
2012).

Cette distinction est importante parce qu’elle sépare le roulement externe du

roulement interne (Boies, 2015).

Il y a une autre distinction des intentions de quitter qui concerne le délai. Van Dam en
2004 a identifié 5 profils :

 « Urgent leavers », c’est-à-dire ceux souhaitant quitter dans les 12 prochains mois.

 « Althought determined leavers » ceux souhaitant quitter dans un délai ne dépassant

pas 2 au 3 ans

 « Undetermined leavers », ce sont les individus ayant une sérieuse intention de quitter
sans avoir préciser une date

 « Long-termleavers », cette catégorie englobe les travailleurs qui planifient rester

encore dans leur travailler mais quitter avant la fin de leur carrière.

 Les « stayers », c’est-à-dire les employés qui n’ont aucune intention de quitter. (Van
Dam, 2004)

Il est important de noter que l’intention de rester n’est pas l’opposé de l’intention de
quitter. Ainsi, les facteurs qui incitent à quitter ne sont pas ceux qui encouragent à rester.

En outre il ne faut pas confondre l’intention de quitter avec le roulement volontaire.

Cependant, l’intention de quitter précède le roulement volontaire et permet de prédire ce
phénomène (Boies,2015).

D’autres variables semblent également mériter une attention particulière, notamment la

satisfaction au travail, la recherche d’emploi et l’engagement organisationnel « Griffeth (cité dans
Boies, 2015) ».

La définition de Van Dam (2004) traduite par Boies est la suivante: « L’intention de
quitter est la disposition d’esprit d’une personne qui exerce actuellement un métier et qui
envisage déjà de quitter la profession, ainsi que le moment elle le fera. » (Boies, 2015).

10
 4. Théorie sur l’intention de départ
Pendant ces dernières années, plusieurs chercheurs se sont intéressés à l’étude de
l’intention de départ qu’ils associent très souvent à la satisfaction au travail. Les employés peu
satisfaits sont plus susceptibles de démissionner que les employés très satisfaits. La satisfaction
au travail est considérée comme le meilleur prédicteur de l'intention de roulement (Senter et
Martin, 2007). En effet la satisfaction des employés et le roulement du personnel sont fortement
corrélés (Loveday, 1996).

Dans le présent travail nous avons choisi le modèle théorique qui a eu le plus d’intérêt
pour expliquer cette relation. Il s’agit du modèle de Mobley et al. (1978). Le postulat de base de
ce modèle stipule qu’il existe un processus cognitif amenant l’individu insatisfait au travail à
avoir l’intention de chercher un nouveau poste, une intention qui le pousse à faire la décision de
quitter ou non son emploi. Cette décision va donc dépendre du marché du travail c’est-à-dire des
opportunités de travail disponibles (Cossette & Gosselin, 2009).

Figure 2 Le modèle de Mobley, Horner et Hollingsxorth’s (1978)cité dans Cossette &

Gosselin, 2012).

11
 5. Les études empiriques
5.1. Analyse longitudinale des facteurs personnels et professionnels associés au turnover
parmi les soignants paramédicaux (Estryn-Béhar et al., 2010).

L'étude de Estryn-Béhar et al (2010) se concentre sur le turnover des infirmiers, qui a

conduit à une pénurie de personnel infirmier dans les pays occidentaux et européens, attribuée à
la charge de travail élevée, au burnout et à l'insatisfaction. L'objectif est d'identifier et de classer
les pays en fonction de l'importance de l'intention de départ, de comparer l'intention de quitter la
profession initiale entre les "restants" et les "partants", d'analyser les caractéristiques des partants
selon les pays, et d'identifier les facteurs incitatifs au départ. L'échantillon comprend entre 5100
et 13000 soignants paramédicaux de différentes qualifications dans divers pays. Les participants
ont répondu à un questionnaire initial à l'automne 2010, puis les infirmiers ayant quitté leur
travail ont répondu à un questionnaire de "partant" pendant 12 mois de suivi, tandis que les
"restants" ont répondu au questionnaire de suivi 12 mois après le questionnaire initial. Les
résultats ont révélé une variation de l'intention de départ selon les pays, avec des pourcentages
allant de 8.8% aux Pays-Bas à 20% en Italie. L'intention de départ mesurée initialement était plus
élevée chez les partants que chez les restants au cours des 12 mois. Les principales raisons de
départ incluent les conditions de travail, des raisons privées, le salaire, la santé, et la formation
continue. D'autres facteurs professionnels tels que la pression temporelle, l'insatisfaction de
l'utilisation des compétences, l'absence d'autonomie, et des problèmes relationnels ont été
identifiés comme des facteurs de départ. Des facteurs personnels tels que les problèmes familiaux
et de santé ont également été mentionnés.

6. Conclusion
L’intention de quitter le travail est fortement liée à la satisfaction au travail. C’est un
concept relié au phénomène du turnover qui est d’actualité. Il touche certains secteurs
professionnels plus que d’autres et en particulier le secteur de milieu carcéral d’où l’intérêt à
étudier l’intention de quitter chez la population du personnel de ce milieu. Tout en tenant compte
des effets de charge et de risque de travail.

12
Chapitre II : Appartenance sociale

1. Définition de l'appartenance sociale:

L'appartenance sociale, telle que définie par la théorie de l'identité sociale de Tajfel et
Turner (1979), s'applique également au contexte du travail. Les employés développent un
sentiment d'appartenance envers leur organisation ou entreprise, qui influence leur perception de
soi et leurs interactions avec les collègues. Lorsqu'un employé s'identifie fortement à son
organisation, il cherche à maintenir une image positive de celle-ci, ce qui peut créer des biais
favorables envers les membres de l'entreprise et des préjugés envers les outsiders ou les
concurrents (Tajfel & Turner, 1979).

Selon la définition Webclass-SES, (n.d.) un groupe d'appartenance, signifie un groupe

social dans lequel un individu vit et avec lequel il entretient des relations Cette appartenance
implique non seulement une reconnaissance par les membres du groupe, mais aussi une
identification personnelle à celui-ci.

2. Appartenance sociale professionnelle

Dans le contexte professionnel, le sentiment d'appartenance au lieu de travail est crucial.

Il se définit comme le sentiment d'être connecté et inclus dans une équipe où les membres
partagent des valeurs et des visions communes (Sombret, 2023). Ce sentiment est essentiel pour
le bien-être psychologique des employés, car il répond à un besoin humain fondamental de
connexion et d'acceptation dans un cadre social. La hiérarchie des besoins de Maslow souligne
également l'importance de l'appartenance comme condition préalable à la satisfaction personnelle
et professionnelle (Maslow, 1943).

Les organisations qui favorisent un environnement de travail inclusif et qui encouragent

les interactions sociales renforcent le sentiment d'appartenance de leurs employés. Cela peut se
traduire par une augmentation de l'engagement, de la productivité et de la satisfaction au travail
(Lucca, n.d.). En revanche, un manque de lien social peut mener à l'isolement et à la
démotivation, affectant ainsi la performance globale de l'entreprise (Gajendran & Harrison,
2007).

Selon des études, lorsque les travailleurs se sentent respectés, ont confiance en leur
entreprise et développent des relations positives avec leurs collègues, ils sont plus enclins à
13
s'impliquer dans leur travail et à rester au sein de l'organisation à long terme (Haslam et al.,
2009). Des pratiques telles que l'intégration des nouveaux employés, le travail d'équipe régulier et
les activités sociales contribuent à renforcer ce sentiment d'appartenance. À l'inverse, un manque
de lien social au travail peut mener à l'isolement et à la démotivation.

L'appartenance sociale est un besoin fondamental qui s'exprime également dans le

contexte professionnel. Les organisations qui favorisent un environnement bienveillant, des
relations de qualité entre collègues et un sentiment de fierté envers l'entreprise sont mieux à
même de développer l'engagement et la motivation de leurs employés sur le long terme (van
Knippenberg & van Schie, 2000).

L'appartenance sociale est également liée à des concepts tels que le soutien social et la
résilience. Les individus qui se sentent connectés à leur groupe sont souvent mieux équipés pour
faire face aux défis et aux pressions de la vie quotidienne (Cohen & Wills, 1985).

3. Théorie de l’appartenance sociale

La théorie de l'appartenance sociale est fondée sur l'idée que les individus ont un besoin
psychologique fondamental de se sentir intégrés dans un groupe social. Ce besoin d'appartenance
influence les comportements et les attitudes des individus au sein des organisations et de la
société en général (Baumeister & Leary, 1995). Selon cette théorie, les individus sont motivés à
établir et à maintenir des relations interpersonnelles significatives et durables. L'appartenance
sociale est étroitement liée à plusieurs résultats positifs, tels que la satisfaction au travail,
l'engagement organisationnel et la réduction de l'intention de départ (Tajfel & Turner, 1986;
Vallerand, 1998).

L'appartenance sociale est également un élément central dans la théorie de l'identité

sociale de Tajfel et Turner (1986), qui postule que les individus définissent en partie leur identité
à travers leur appartenance à des groupes. L'intégration dans un groupe offre une stabilité
émotionnelle et un sens d'identité, ce qui favorise la satisfaction et l'engagement. D'autres
recherches, comme celles de Vallerand (1998), montrent que l'appartenance sociale peut modérer
l'impact des conditions de travail sur l'intention de quitter l'organisation.

En pratique, des interventions visant à renforcer le sentiment d'appartenance sociale, telles

que des activités de team-building ou des séances de storytelling, peuvent être particulièrement

14
efficaces pour améliorer la cohésion d'équipe et réduire le turnover (Richer & Vallerand, 1998).
En particulier, le modèle d'appartenance de Baumeister et Leary (1995) souligne que lorsque les
besoins d'appartenance ne sont pas satisfaits, cela peut entraîner des résultats négatifs, tels que le
stress, l'isolement social, et une baisse de performance au travail.

4. Fondements théoriques

4.1.Théorie de l'identité sociale (Tajfel & Turner, 1979):

Cette théorie est l'une des plus influentes dans le domaine de l'appartenance sociale. Elle
postule que les individus tirent une partie de leur estime de soi de leur appartenance à des groupes
sociaux. Pour maintenir une image positive de soi, les individus ont tendance à favoriser leur
propre groupe (ingroup) par rapport aux autres groupes (outgroups).

4.2.Théorie de la catégorisation du soi (Turner):

Cette théorie est une extension de la théorie de l'identité sociale. Elle souligne le rôle de la
catégorisation sociale dans la formation de l'identité sociale. En nous catégorisant comme
membres d'un groupe, nous accentuons les similitudes entre nous et les autres membres du
groupe, tout en accentuant les différences avec les membres des autres groupes.

5. Les dimensions de l'appartenance sociale

Selon Allport (1985) l'appartenance sociale se caractérise par plusieurs dimensions :

 Cognitive: La connaissance de son appartenance à un groupe et la compréhension des

caractéristiques de ce groupe.

 Affective: Les sentiments associés à l'appartenance à un groupe, tels que la fierté,

l'amour, la sécurité.

 Comportementale: Les comportements qui expriment l'appartenance à un groupe,

comme la participation aux activités du groupe, la défense des intérêts du groupe.

6. L'appartenance sociale dans les organisations

L'appartenance sociale a de nombreuses conséquences sur le comportement individuel et

sur les relations intergroupes. Selon Tajfel et Turner (1979), l'appartenance à un groupe peut
renforcer l'estime de soi des individus, car ils tirent une partie de leur concept de soi de leur
15
affiliation à ce groupe. Les membres d'un groupe ont également tendance à adopter des
comportements pro-sociaux, comme la coopération et la solidarité envers les autres membres du
groupe (Baumeister & Leary, 1995).

Cependant, l'appartenance à un groupe peut aussi conduire à des préjugés envers les
membres d'autres groupes et à des comportements discriminatoires (Tajfel & Turner, 1979). La
compétition entre les groupes peut également générer des conflits et des tensions (Turner,
1982).De nombreux facteurs peuvent influencer le sentiment d'appartenance sociale, tels que :

 Les caractéristiques du groupe : La taille du groupe, sa cohésion, ses valeurs et ses

normes (Webclass-SES, n.d.).

 Les caractéristiques individuelles : La personnalité, l'âge, le sexe et les expériences

personnelles (Sombret, 2023).

 Le contexte social : Le climat social, les événements historiques et les changements

culturels (Gajendran & Harrison, 2007).

7. L'appartenance sociale dans les organisations

L'appartenance sociale joue un rôle crucial dans le monde du travail. Les employés se
sentent souvent appartenir à leur entreprise, à leur département ou à des équipes spécifiques. Ce
sentiment d'appartenance peut avoir un impact significatif sur leur motivation, leur engagement et
leur performance (Sombret, 2023).

Selon la théorie de l'identité sociale, l'appartenance à un groupe influence les

comportements et les attitudes des individus. Lorsqu'un employé s'identifie fortement à son
organisation, il cherche à maintenir une image positive de celle-ci, ce qui peut créer des biais
favorables envers les membres de l'entreprise (Tajfel & Turner, 1979).

Cependant, appartenir à un groupe peut aussi conduire à des préjugés envers les autres
groupes. Il est donc important de favoriser une culture d'inclusion et de diversité dans les
organisations (Tajfel & Turner, 1979).

Les organisations cherchent à favoriser le sentiment d'appartenance de leurs employés en

mettant en place des politiques et des pratiques de gestion des ressources humaines adaptées.

16
Cela peut inclure des activités de team-building, des programmes d'intégration des nouveaux
employés, ou encore la promotion de valeurs communes (Richer & Vallerand, 1998).

Lorsque les besoins d'appartenance des employés ne sont pas satisfaits, cela peut entraîner
des conséquences négatives comme le stress, l'isolement social et une baisse de performance
(Baumeister & Leary, 1995). Il est donc crucial pour les organisations de créer un environnement
de travail bienveillant et inclusif.

8. Etudes empiriques :

Des études empiriques ont confirmé l'importance de l'appartenance sociale dans divers
contextes. Par exemple, une recherche menée par Haslam et al. (2009) a montré que le sentiment
d'appartenance à un groupe peut améliorer le bien-être psychologique des individus, en réduisant
les niveaux de stress et en augmentant la satisfaction au travail.

De plus, une étude de van Veldhoven et Meijman (1994) a utilisé l'échelle "changement
d'emploi" pour mesurer l'intention de départ des employés, révélant que ceux qui se sentent
intégrés dans leur environnement de travail sont moins susceptibles de vouloir quitter leur
emploi.

Chapitre III: La satisfaction au travail

1. Introduction

Le concept de satisfaction au travail a suscité un intérêt croissant au sein de la

communauté scientifique depuis le début du XXe siècle (Boies, 2015). Son influence sur le bien-
être des individus et la performance des organisations en fait un objet d'étude incontournable
(Dechawatanapaisal, 2018).

7. Histoire du concept
Bien que le terme "satisfaction au travail" soit apparu au début du XXe siècle, c'est grâce
aux études de Hawthorne menées par Elton Mayo dans les années 1920 que le concept a
véritablement pris forme. Ces études ont souligné l'importance de considérer les employés
comme des individus et non de simples facteurs de production (Comeau, 2003).

Kornhauser, en 1930, est considéré comme l'un des premiers chercheurs à s'être intéressé
spécifiquement à la satisfaction au travail avec sa publication intitulée : « A Study of Feelings at
17
Work », (cité dans Zickar, 2003). Bien que son étude ait marqué un tournant, elle ne proposait
pas encore de définition précise de ce concept (Locke, 1976).

En 1930, plusieurs études, ont été mené sur la satisfaction au travail, plus que 10000
articles, (Locke, 1976; Spector, 1997). Mais c’est à partir des années 1960 que la recherche sur la
satisfaction au travail a connu un essor considérable, avec la publication de plusieurs études et
l'émergence d’une variété de conception théoriques(Locke, 1976 ; Spector, 1997 ; Merlo &
Weiss, 2015). Cette période est souvent considérée comme l'âge d'or de la recherche dans ce
domaine.

8. Définition de la satisfaction au travail

Un consensus sur une définition de la satisfaction au travail semble être difficile à

atteindre. Les auteurs ont eu recourt à des approches différentes pour définir la satisfaction
professionnelle. De ce fait, il « semble hasardeux d’affirmer que ces diverses définitions
permettent d’aborder de la même manière le concept hypothétique de la satisfaction au travail ».

Il semble difficile d'arriver à un accord sur une définition de la satisfaction au travail. Les
auteurs ont utilisé diverses méthodes pour définir la satisfaction au travail. Par conséquent, il «
semble étrange de dire que ces différentes définitions permettent d'aborder de la même façon le
concept hypothétique de la satisfaction au travail » (COGE et al, 1973, p79)

La satisfaction professionnelle est le résultat d'un état subjectif, propre à chaque personne,
qui évalue son travail comme satisfaisant (ou non) et lui apportant (ou non) une relation positive.
On étudie ce phénomène à travers une perspective affective ou cognitive (Brief et Weiss, 2002).
(Cité dans Centre d’Expertise des Grands Organismes, CEGO, 2009).

La première définition proposée de la satisfaction au travail est celle de Hoppock, Il

définit ce concept comme étant toute combinaison de facteurs psychologiques, physiologiques et
environnementaux résultant en la déclaration de l’individu qu’il est satisfait par son travail
(Hoppock, 1935, p. 47).

Selon la première définition de la satisfaction au travail proposée par Hoppock (1935, p.

47), celle-ci est définie comme une combinaison de facteurs psychologiques, physiologiques et
environnementaux se manifestant par la déclaration de l'individu qu'il est satisfait de son travail.

18
 Cet auteur affirme qu’un travailleur peut être soit satisfait, insatisfait ou encore indifférent
(ou incertain). Selon cette définition, la satisfaction au travail demeure un sentiment interne qui
est cependant influencé par des facteurs environnementaux.

La définition de la satisfaction au travail la plus retenue pendant quelque temps par les
chercheurs était celle de Locke (1976, p. 1300) « un état émotionnel agréable ou positif résultant
de l’évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences au travail ». Toutefois,
plusieurs auteurs ont ensuite critiqué cette définition, comme Brief (1998), Weis et al. (1967) et
Mignonac (2004), qui estiment que cette définition limite la satisfaction au travail à un état
émotionnel, qui se réfère uniquement à la dimension affective de l'attitude. Selon Patterson et al
(2010), le concept est perçu comme une interaction entre la pensée et les émotions, ou la
réflexion et les émotions. D'après eux, on peut étudier la satisfaction au travail en tant
qu'évaluation globale de son travail, tout en prenant en compte divers dimensions du travail tels
que la satisfaction vis à vis la rémunération, les collègues de travail, la hiérarchie et le travail lui-
même.

En se basant sur les travaux de Aziri (2011) et Meyssonnier et al. (2006), on peut définir la
satisfaction au travail sous l’angle de l’une de ces trois approches :

 Une évaluation statique affective faite par l’individu de sa situation de travail. Il

s’agit d’un « "état émotionnel" qui peut se définir comme une réponse
émotionnelle positive face à une expérience de travail. La perception positive de
l’expérience de travail est instable car elle évolue en fonction des expériences et
des attentes du salarié. ». En effet, la définition de Locke (1976) et celle de Adams
et Bond (2000) de la satisfaction au travail peuvent être inclus dans cette
approche.

 Une évaluation statique cognitive. Il s’agit d’une « "évaluation" dans laquelle

l’individu appréhende l’écart perçu entre ce qu’il attendait de son emploi et de ce
qu’il est réellement. ». Les définitions proposées par Mignonac (2004), Iglesias et
al. (2010) ainsi que Patterson et al. (2010) vont dans ce sens.

 Une évaluation dynamique à trois dimensions : cognitive, conative et affective. «

"L’individu est en constante adaptation afin de maintenir le niveau de satisfaction
qui lui convient" et qui "évolue en fonction des besoins et des aspirations de
19
 l’individu et de la réalité vécue dans le travail au sein de l’entreprise, et elle résulte
de l’action des forces internes et externes à l’organisation " (p. 3). » Cette
approche a été avancé par Meyssonnier et al. (2006, p. 11)

D’autre part, la satisfaction au travail étant un concept multidimensionnel, une distinction

entre satisfaction globale et satisfaction spécifique serait nécessaire à être conçu. Cette distinction
a été mise en exergue par la définition de Spector (1997, p. 2) dans son ouvrage Job satisfaction :
Application, assessment, causes, and conséquences : « La satisfaction au travail peut être
considérée comme un sentiment général à l’égard de l’emploi ou comme un grand ensemble
d’attitudes connexes à propos de divers aspects ou facettes de l’emploi. » En effet, les travailleurs
peuvent être satisfaits ou insatisfaits par certains aspects de leur travail ou encore globalement.

Herzberg(1957), Maslow(1954), Vroom (1964) et Ivancevich et Donnelly (1968) proposent

également une définition la satisfaction au travail comme « une perception favorable du
travailleur vis-à-vis du rôle de travail qu'il détient au moment présent ». (Larouche et Delorme,
1972). Plus récemment, Weiss (2002) a mieux défini la satisfaction au travail, en le considérant
comme une attitude. Elle est décrite comme « un jugement évaluatif positif ou négatif qu'une
personne porte sur son travail ou sa situation professionnelle ». (Cité dans Closon, 2011)

De plus, Baumeister et Leary (1995, p. 499) expliquent que chaque individu a besoin
d’appartenir à un groupe professionnel, « de former et d’entretenir au moins un minimum de
relations interpersonnelles ».Ensuite Leary, Kelly, Cottrell, et Schreindorfer (2007). Par la suite,
Leary, Kelly, Cottrell et Schreindorfer (2007) ont élaboré cette idée de besoin d'appartenance, qui
est plus ou moins intense selon les individus, a été développée afin de créer des liens affectifs
profonds.

Dans d’autres cas « rares » ce besoin peut être inexistant et remplacé par l’anhédonie
sociale (c’est-à-dire le désintérêt du lien à autrui) ou l’anxiété sociale (Brown, Silvia, Myin-
Germeys, &Kwapil, 2007).

Selon Baumeister et Leary (1995), ce concept est associé à la satisfaction des interactions
régulières et positives au sein du milieu professionnel. Effectivement, selon ces auteurs, le besoin
d'appartenance implique deux aspects.

20
 D’une part, la possibilité d’avoir de fréquents contacts, plaisants, non conflictuels avec
autrui. D’autre part, l’existence d’un réseau relationnel suffisamment stable et permanent dans le
temps à l’intérieur duquel la personne compte pour autrui, et est acceptée et appréciée par les
autres, avec idéalement une réciprocité des attentes et des perceptions à ce niveau.Cette
insatisfaction relative peut amener à substituer le réseau relationnel existant par un autre, tandis
qu’au contraire la satiété inhibe la recherche de nouveaux liens et contacts.

Le personnel ressent un besoin d’affiliation, quand il sent le désir d’être accepté, et

nécessite aussi le désir d’un support émotionnel, d’une opportunité pour la comparaison sociale,
le souhait d’une stimulation positive (Hill, 1987, cité dans Frémont, 2013).

Maslow (1968), a placé le besoin de créer des liens d’attachements immédiatement après
la satisfaction des besoins plus primaires, et il la considéré comme condition pour satisfaire les
besoins d'estime de soi.

Il a été montré par des chercheurs tels que De Cremer et Leonardelli, (2003) les individus
à fort besoin d’appartenance, comparativement aux individus à faible besoin d’appartenance, se
montrent plus coopératifs lors de l’exécution de travaux de groupe.

Aussi, plusieurs conditions de travail ont été identifiées telles que la sécurité,
l’augmentation de salaire et les avantages sociaux, la formation continue, les programmes de
développement des carrières, qui augmente le sentiment d’appartenance à l’entreprise et diminue
l’intention de départ (Memon, Salleh et Baharom, 2016; Forrier et Verbruggen, 2017; Rubenstein
et al, 2018). Surtout un taux de turnover élevé peut avoir des conséquences négatives sur la
performance de l’entreprise (Kwon, Chung, Roh, Chadwick, & Lawler, 2012). C’est pourquoi,
comme le soulignePeretti (2001) que les entreprises mettent souvent en place un ensemble de
mesures afin de réduire les départs volontaires des salariés, la réduction des départs volontaires
étant le premier objectif de la fidélisation des ressources humaines (Paillé, 2011)

« En effet, des travaux récents soulignent le caractère complexe du lien entre la

satisfaction globale au travail et la satisfaction vis-à-vis des différentes dimensions de l'emploi
(par ex., Jackson, Potter & Dale, 1998). »

21
9. Théories et modelés sur la satisfaction au travail
Selon Dunnette, Hough &Triandis(1991) on peut répartir les théories expliquant les
causes de la satisfaction au travail selon 3 catégories :

9.1.Théories situationnelles
Ces théories supposent que la satisfaction au travail découle de la nature du travail de
l’individu ou d’autres aspects de l'environnement. Parmi ces théories, on peut citer la théorie bi-
factorielle d’Herzberg (Herzberg et al., 1957, 1959 cité dans Sachau, 2007), les approches de
traitement de l’information sociale et le modèle des caractéristiques de l'emploi de Hackman et
Oldham (1976).

9.2.Approches dispositionnelles
« Dissposional approches »
Ces théories stipulent que la satisfaction au travail est ancrée dans la personnalité de
l'individu. Des études sur des concepts comme l’individualisme versus le collectivisme, le locus
de contrôle, l’estime de soi ainsi que le neurotisme et leurs influences sur la satisfaction au travail
se situent dans cette perspective.

9.3.Les théories interactives

Ces théories présument que la satisfaction professionnelle est un résultat de l'interaction
du contexte et de la personnalité. On, cite le Cornell Model proposé par Hulin en 1991 comme
exemple. Ce modèle met l'accent sur l’« input » et l’ « output » du rôle professionnel ainsi que
sur les facteurs économiques et environnementaux. L'entrée comprend les compétences, la
formation, le temps, l'effort et l'abandon des opportunités. La sortie comprend le salaire, les
avantages du poste, le statut et les conditions de travail.

Dans le présent travail, on va adopter une des théories situationnelles de la satisfaction :

9.4.La théorie bi-factorielle d’Herzberg :

Cette théorie postule que la motivation résulte de la satisfaction des besoins. Il existe deux
catégories de facteurs du milieu du travail motivants les actions de l’individu : les “facteurs de
motivation” qui procurent la satisfaction au travailleur une fois atteints et les “facteurs
d’hygiène” qui génèrent de l’insatisfaction s’ils ne sont pas comblés mais ne procurent pas de
satisfaction lorsqu’ils le sont (Herzberg et al, 1957, 1959).

22
 Pour Herzberg (1971), les facteurs de motivation sont intrinsèques au travail, ils visent la
satisfaction de besoins psychologiques comme la réalisation de soi, la reconnaissance et
l’épanouissement personnel. Les facteurs d’hygiène sont extrinsèques au travail, ils visent la
satisfaction de besoins physiologiques comme la sécurité (les conditions de travail, la sécurité de
l’emploi et le salaire). Herzberg met en exergue l’importance d’incorporer dans le travail des
facteurs de motivation pour l’enrichir. Cette théorie stipule alors que la satisfaction et
l’insatisfaction sont deux dimensions distinctes.

9.4.1. Les facteurs de motivation

 L’accomplissement : un emploi doit donner à l’employé un sens d’accomplissement. Cela lui

procurera un sentiment de fierté d’avoir accompli quelque chose de difficile, mais qui en valait le
coup
 La reconnaissance : un emploi doit donner au salarié de la reconnaissance vis-à-vis de ses
succès
 Le travail valorisant : le travail doit être intéressant, varié et suffisamment stimulant pour que
les employés restent motivés
 La responsabilité accordée : l’employé doit s’approprier son travail et ne doit pas avoir
l’impression d’être micro-géré
 La possibilité d’évolution dans l’entreprise : des promotions doivent être communiquées et
comprises par l’employé
 La croissance : le travail devra donner l’occasion à l’employé d’acquérir de nouvelles
compétences et d’apprendre en continu.

9.4.2. Les facteurs d’hygiène

a) La politique de l’entreprise : doit être clair et communiqué envers tous les employés.
b) Le management : la supervision du travailleur doit être juste et appropriée. L’employé devra
bénéficier de la plus grande autonomie possible
c) Les relations interpersonnelles : des relations saines et appropriées devront exister entre les
pairs, supérieurs et subordonnés
d) Les conditions de travail : l’équipement et l’environnement de travail doivent être sûrs, adaptés
à l’usage prévu et hygiénique.

23
e) La rémunération et le salaire : l’entreprise rémunère le travailleur de façon juste et raisonnable.
La rémunération devra également être compétitive pour le secteur et les avantages respectés
f) La sécurité au travail et du travail : il est important que l’employé se sente en sécurité lorsqu’il
travaille. Et qu’il ne se sente pas menacé d’être licencié s’il commet une erreur.
g) Et dans notre recherche nous nous somme basé sur la théorie bi-factorielle d’Herzberg
10. Les études empiriques
10.1 Etude sur la satisfaction au travail des médecins hospitalo-
universitaires tunisiens dans le secteur de la santé publique (Bani et al,
2020).

La satisfaction professionnelle des médecins hospitalo-universitaires tunisiens dans le

secteur de la santé publique est en relation avec la satisfaction des patients et l’efficience et la
qualité des services.

La satisfaction professionnelle des médecins hospitalo-universitaires tunisiens dans le

secteur de la santé publique est liée à la satisfaction des patients, ainsi qu'à l’efficacité et à la
qualité des services.

Une étude a été menée entre Janvier et Avril 2017 pour évaluer la satisfaction
professionnelle de cette population et pour chercher les principales sources de leur insatisfaction.
L’échantillon comporte des médecins hospitalo-universitaires dans 7 hôpitaux universitaires de
Tunis. Dans le cadre d’une étude transversale, les participants ont répondu au questionnaire
« Saphora Jobs », qui a servi de base pour la collecte de données. Les résultats ont montré que
l’échantillon comporte 58.6% de la population concernée. Les participants ont un âge moyen de
39 ans avec un écart type égal à 6.6. L’ancienneté professionnelle moyenne est de 8,2 ans avec un
écart type égal à 6.9. Les médecins appartiennent soit au corps A soit au corps B avec des
pourcentages respectifs de 36.1% et 63.9%. 61.5% d’entre eux étaient de spécialités médicales,
23.6% de spécialités chirurgicales et 14.9% de spécialités fondamentales.

Quant à la satisfaction professionnelle générale, 10.1% étaient satisfaits, 70.7% étaient

assez satisfaits, 19.2% étaient insatisfaits. Les causes de la satisfaction étaient liées aux relations
collégiales dans (53.3%), à l’encadrement (46,6 %), organisation du travail (26,6 %) et
reconnaissance positive au travail (23,1 %). Les causes de l’insatisfaction étaient reliées au droit
du travail (55 %), à la relation avec la direction (46,7 %) et à la rémunération (54,9 %).

24
 Cette recherche a réussi à expliquer que l’insatisfaction professionnelle des médecins
hospitalo-universitaire est la principale cause du turnover. Pour lutter contre ce phénomène un
projet doit s’installer dans le but d’améliorer la satisfaction des médecins (Bani et al., 2020).

10.2 Etude sur la satisfaction au travail, satisfaction environnementale au

travail et intention de retrait (une étude menée auprès d’une
population d’employés de bureau)

Menée par Eva Moffat, Fabrizio Scrima, Liliane Rioux et Jean-Luc Mogenet, une étude réalisée
en août 2014 lors du XVIIIème Congrès de l'Association Internationale de Psychologie du
Travail de Langue Française (AIPTLF) à Florence, examine la relation entre la satisfaction au
travail, la satisfaction environnementale au travail et l'intention de quitter l'organisation.
L'échantillon se compose de 102 employés de bureau travaillant dans divers secteurs
professionnels, sollicités via les réseaux sociaux professionnels et par mailing. Trois instruments
ont été utilisés : un questionnaire de satisfaction au travail adapté du Minnesota Satisfaction
Questionnaire, l'échelle de satisfaction environnementale au travail de Moffat, et l'échelle
d'intention de départ de Mobley.Les résultats indiquent un niveau de satisfaction au travail proche
de la moyenne théorique et une satisfaction environnementale relativement modérée, différenciée
selon les espaces. De plus, la satisfaction envers l'espace de bureau et la satisfaction envers
l'espace de travail sont des prédicteurs significatifs de l'intention de quitter l'organisation, avec la
satisfaction envers l'espace de bureau se révélant être un prédicteur plus puissant que la
satisfaction au travail Ces résultats suggèrent que les responsables des ressources humaines
doivent prendre en compte ces dimensions de la satisfaction environnementale pour mieux gérer
le personnel, surtout dans les secteurs confrontés à un important turn-over.

11. Conclusion
La satisfaction au travail est un concept multidimensionnel qui a été étudié sous plusieurs
angles et en interaction avec d’autres variables. En effet, Meyssonnier et Roger (2006) estiment
qu’elle peut être un élément prédicteur des intentions comportementales, comme l'intention de
quitter l'entreprise.

25
 Chapitre II: Problématique et hypothèse

1. Problématique

La psychodynamique du travail aborde le travail en tant qu’une activité de production qui, d’une
part, transforme le monde et d’autre part, permet à l’intelligence et à l’ingéniosité humaine de
s’exprimer (Dejours, 1993). En effet, travailler c’est transformer soi-même, se produire soi-même
et se révéler à soi-même. (Cité dans Alderson, 2004).

La satisfaction au travail découle d’un état subjectif, propre à chaque individu, qui évalue son
emploi comme étant satisfaisantou nonet lui procurant ou non une expérience positive. Ce
phénomène est examiné à travers des perspectives affectives ou cognitif (Brief et Weiss, 2002,
Cité dans Centre d’Expertise des Grands Organismes, CEGO, 2009).

Herzberg, Maslow et Vroom, Ivancevich et Donnelly, définissent également la satisfaction au

travail comme « une perception favorable du travailleur vis-à-vis du rôle de travail qu'il détient
au moment présent ». (Larouche et Delorme, 1972). Plus récemment, Weiss (2002) a proposé
une définition plus précises de la satisfaction au travail, en le décrivant comme une attitude. Elle
se caractérise par un« un jugement évaluatif positif ou négatif qu'effectue une personne sur son
travail ou sa situation professionnelle » (Cité dans Closon, 2011).

De plus, Baumeister et Leary (1995, p. 499) expliquent que chaque individu a besoin
d’appartenir à un groupe professionnel « de former et d’entretenir au moins un minimum de
relations interpersonnelles », par la suite,Leary, Kelly, Cottrell, et Schreindorfer (2007), ont
développé cette ont développé cette notion en soulignant l'importance de l'urgence ressentie par
les individus à établir des liens affectifs profonds, une conception qui varie en intensité selon les
personnes..Dans d’autres cas plus « rares » ce besoin peut être inexistant et remplacé par
l’anhédonie sociale (c’est-à-dire le désintérêt du lien à autrui) ou l’anxiété sociale (Brown,
Silvia, Myin-Germeys, &Kwapil, 2007).

Dans le travail ce concept est étroitement lié à la satisfaction des interactions régulières et
positives au milieu de travail. (Baumeister &Leary, 1995). En effet, pour ces auteurs, le besoin
d’appartenance implique deux aspects. D’une part la possibilité d’avoir de fréquents contacts,
plaisants, non conflictuels avec autrui. D’autre part l’existence d’un réseau relationnel
suffisamment stable et permanent dans le temps à l’intérieur duquel la personne compte pour

26
autrui, et est acceptée et appréciée par les autres, avec idéalement une réciprocité des attentes et
des perceptions à ce niveau.

Cette insatisfaction relative peut amener à substituer le réseau relationnel existant par un autre,
tandis qu’au contraire la satiété inhibe la recherche de nouveaux liens et contacts.

Le personnel sent un besoin d’affiliation, quand il sent le désir d’être accepté, et nécessite aussi
le désir d’un support émotionnel, d’une opportunité pour la comparaison sociale, le souhait d’une
stimulation positive (Hill, 1987, cité dans Frémont, 2013).

Maslow (1968), a placé le besoin de créer des liens d’attachements immédiatement après la
satisfaction des besoins plus primaires, et il la considéré comme condition pour satisfaire les
besoins d'estime de soi.

Il a été montré, par des chercheurs comme DeCremer et Leonardelli, (2003), que les individus à
fort besoin d’appartenance, comparativement aux individus à faible besoin d’appartenance, se
montrent plus coopératifs lors de l’exécution de travaux de groupe.

Aussi, plusieurs conditions de travail ont été identifié tel que la sécurité, l’augmentation de
salaire et les avantages sociaux, la formation continue, les programmes de développement des
carrières, augmente le sentiment d’appartenance à l’entreprise et diminue l’intention de départ
(Memon, Salleh et Baharom, 2016; Forrier et Verbruggen, 2017; Rubenstein et al, 2018). Surtout
qu’un taux de turnover élevé peut avoir des conséquences négatives sur la performance de
l’entreprise (Kwon, Chung, Roh, Chadwick, & Lawler, 2012). C’est pour ça ajoute Peretti (2001)
que les entreprises mettent souvent en place un ensemble de mesures afin de réduire les départs
volontaires des salariés, la réduction des départs volontaires fait le premier objectif de la
fidélisation des ressources humaines (Paillé, 2011)

2. Hypothèses
2.1 Hypothèse générale
L'intervention axée sur "l'appartenance sociale" aura un effet positif sur la satisfaction et
l'intention de départ du personnel du Comité Général des Prisons et de la Rééducation. Cette
hypothèse générale postule que renforcer le sentiment d'appartenance sociale au sein de
l'organisation aura un impact positif sur la satisfaction au travail et réduira l'intention de départ
des employés.

27
Afin d’affirmer cette hypothèse générale, il est important de clarifier les éléments clés :

Intervention basée sur l'appartenance sociale :

Cette intervention vise à renforcer le sentiment d'appartenance et d'intégration du personnel au
sein du Comité Général des Prisons et de la Rééducation. Cela peut inclure des activités telles
que :

 Des programmes de mentorat et de parrainage pour favoriser les liens entre les employés
 Des événements sociaux et des activités d'équipe pour développer la cohésion du groupe
 Des formations sur la dynamique de groupe et la communication interpersonnelle
 La mise en place d'espaces de discussion et de partage d'expériences
Effet positif attendu sur la satisfaction :
Le renforcement du sentiment d'appartenance sociale devrait avoir un impact positif sur la
satisfaction au travail. Lorsque les employés se sentent davantage intégrés, soutenus et valorisés
par leurs pairs et leur organisation, cela peut favoriser une meilleure motivation, un plus grand
engagement et une plus grande satisfaction dans leur travail. Effet attendu sur l'intention de
départ :

Une plus grande satisfaction au travail résultant de cette intervention devrait se traduire par une
diminution de l'intention de départ du personnel. Quand les employés se sentent épanouis et
attachés à leur organisation, ils seront moins enclins à envisager de la quitter, réduisant ainsi les
risques de turnover. En résumé, cette hypothèse générale postule que le renforcement du
sentiment d'appartenance sociale aura des effets positifs mesurables sur la satisfaction et
l'intention de départ du personnel du Comité Général des Prisons et de la Rééducation.

2.2 Hypothèse opérationnelles

H1 - Il existe une relation négative entre la satisfaction et l'intention de départ :

Cette hypothèse s'appuie sur une vaste littérature en gestion des ressources humaines qui a établi
un lien négatif et robuste entre la satisfaction au travail et l'intention de quitter (Steel &
Lounsbury, 2009 ; Hom et al., 1992). Plus spécifiquement, cette relation suggère que les
employés satisfaits de leur travail sont moins susceptibles d'envisager de changer d'emploi.

28
H2 - Il existe une relation négative entre le sentiment d'appartenance et l'intention de départ :

Le sentiment d'appartenance à l'organisation, souvent considéré comme un facteur de motivation

important, est négativement lié à l'intention de quitter (Riketta, 2008). Les employés qui se
sentent intégrés et valorisés au sein de leur entreprise sont moins enclins à chercher des
opportunités ailleurs.

H3 - Il existe une relation positive entre la satisfaction et le sentiment d'appartenance :

De nombreuses études ont démontré une corrélation positive entre la satisfaction au travail et le
sentiment d'appartenance (Mathieu & Zajac, 1990). Un employé satisfait de son travail a
tendance à se sentir plus investi dans l'organisation et à développer un sentiment d'appartenance
plus fort.

H4 - Il existe des différences statistiquement significatives entre les résultats de l'intention de

départ avant et après l'intervention :

Cette hypothèse teste l'efficacité de l'intervention en évaluant si elle a réussi à réduire l'intention
de quitter chez les employés. L’intervention est efficace, observé par des résultats statistiques des
comparaison (T student ou Wilcoxen) négatifs c.a.d’une diminution significative de l'intention de
départ après l'intervention, conformément aux travaux de nombreuses études (Allen & Meyer,
1990).

H5 - Il existe des différences statistiquement significatives entre les résultats du sentiment

d'appartenance avant et après l'intervention :

Cette hypothèse s’intéresse à vérifier l’efficacité de l'intervention proposée par l’évaluation de

l’’amélioration du sentiment d'appartenance chez lesparticipants,des résultats statistiques des
comparaison (T student ou Wilcoxen) positifs, suggéré que l'intervention a contribué à renforcer
les liens entre les participants et l'organisation.

H6 - Il existe des différences statistiquement significatives entre les résultats de la satisfaction

avant et après l'intervention :

Cette hypothèse a pour objectif d'évaluer l'impact de l'intervention sur la satisfaction globale
des employés. L'intervention est efficace, avec des observations statistiques des comparaisons

29
(T student ou Wilcoxen) positifs, avec une augmentation significative de la satisfaction après
l'intervention, en ligne avec les prédictions théoriques (Locke, 1976).

30
 Partie III :

Cadre empirique

31
 I. Méthodologie

Ce chapitre se décline en plusieurs sections distinctes comme suit : Nous débutons par
présenter le devis de l'étude. Ensuite, nous décrivons la population et l'échantillon sélectionné,
ainsi que les outils de collecte des données et les considérations éthiques. Enfin, nous exposons
les procédures d'analyse des données recueillies.

1. Devis de recherche

Le devis utilisé dans cette étude est un devis quasi expérimental de type test-retest avec un seul
groupe expérimental composé de 40 participants.

La méthode quasi expérimentale est une conception de recherche qui partage certaines
caractéristiques des expériences contrôlées, où les groupes expérimentaux et de contrôle peuvent
être formés sur la base de caractéristiques existantes ou naturelles. Toutefois, le test-retest est
une méthode de fiabilité visant à mesurer la stabilité ou la cohérence des mesures au fil du temps
en effectuant les mêmes mesures à deux moments différents sur le même groupe de participants.
Il s'agit d'évaluer la fiabilité des mesures en observant la constance des résultats (Fortin&
Gagnon, 2016).

1.1. Les variables de la recherche :

 Variable indépendante: l’intervention (basé sur sentiment d’appartenance social),
 Variables dépendante ; le sentiment d’appartenance social, l’intention de départ
 Variable modératrice: le sexe, administratif/terrain, Susceptible ou non d'une sanction
administrative, Grade / fonction
 Variable médiatrice: la satisfaction
Variables pour valider les hypothèses à l’étude

Tableau1 : tableau des variables de l’étude

Variables Instruments de
mesure
Variables Sexe Les résultats obtenus
modératrices/ attribuent Age sur a fiche de
Profil sociodémographique Province de résidence renseignements :
État civil Profil
Niveau d’études sociodémographique
Ancienneté au travail, Et données sur le

32
 Carrière professionnelle travail
Fonction au travail
Administratif/terrain,
Susceptible ou non d'une sanction
administrative,
Grade / fonction
Sanction administrative
Variable indépendante Des séances basées sur
l’appartenance sociale ;
Emotions
Croyances
Comportements
Variables dépendante : Le sentiment d’appartenance Le score « total »
social, obtenu au échelle de
Richer et Vallerand,
l’intention de départ (1998)
Le score « total »
obtenu au le
Questionnaire de van
Veldhoven et
Meijman (1994)

Variable médiatrice La satisfaction Le score « total »

obtenu au (MSQ)

Les données de ce Tableau présente un aperçu des différentes variables de l'étude ainsi que les
instruments utilisés pour les mesurer. Concernant les variables modératrices, principalement
liées au profil sociodémographique et professionnel, incluent des caractéristiques personnelles
(sexe, âge, état civil, niveau d’études, ancienneté au travail) ainsi que des éléments
professionnels (fonction, type de poste administratif ou terrain, grade, et susceptibilité ou non à
une sanction administrative). Ces informations sont collectées via une fiche de renseignements.

Ces variables modératrices permettent d’examiner comment les effets de l’intervention et les
relations entre les autres variables peuvent varier en fonction de ces attributs
sociodémographiques et professionnels. Comme on peut s’attendre à ce que le sexe ou le type de
fonction (administratif vs terrain) influence la relation entre l’intervention et les résultats
mesurés, comme l'intention de départ ou le sentiment d'appartenance sociale.

Pour la variable indépendante, qui est l’intervention, elle est centrée sur des séances basées sur le
sentiment d’appartenance sociale, en ciblant des dimensions émotionnelles, des croyances et des
comportements. Cette intervention vise à renforcer le sentiment d’appartenance des employés au

33
sein de leur organisation. L’impact de cette intervention sur les variables dépendantes est le
principal objet d’analyse dans cette étude.

Quant aux deux variables dépendantes sont le sentiment d'appartenance sociale et l'intention de
départ. Elles sont mesurées à l’aide d’instruments validés :

 Le sentiment d’appartenance sociale est mesuré à l’aide de l’échelle développée par

Richer et Vallerand (1998).

 L’intention de départ est évaluée à travers le questionnaire de van Veldhoven et Meijman

(1994). Ces outils sont utilisés pour obtenir des scores totaux reflétant les perceptions des
employés sur ces dimensions après l'intervention.

Finalement pour la variable satisfaction au travail considérée comme une variable médiatrice,
c’est-à-dire qu’elle est susceptible de jouer un rôle intermédiaire entre l’intervention et les
variables dépendantes (le sentiment d’appartenance et l’intention de départ). La satisfaction est
mesurée via l'Inventaire de Satisfaction Minnesota (MSQ), qui permet de quantifier le niveau de
satisfaction des employés au travail.

1.2.Objectifs de l’étude :
Le choix de ce devis quasi-expérimental de type test-retest est basé sur un objectif principal et
des objectifs spécifiques :

1.2.1. Objectif principal

L’objectif de ce travail est d’analyser l’effet d’une intervention sur « l'appartenance sociale » sur
la satisfaction, et l’intention de départ. Ce travail est également l’occasion de vérifier si la
satisfaction et l’appartenance au travail a un impact sur l’intention de quitter l’entreprise. Et
d’étudier l’effet modérateur des facteurs (Ancienneté au travail, le sexe, administratif/terrain,
susceptible ou non d'une sanction administrative, grade / fonction).

1.2.2. Objectifs spécifiques

- Le premier objectif consiste à explorer les relations entre les variables « appartenance sociale,
satisfaction, intention de départ)
- Le deuxième objectif spécifique consiste à observer la satisfaction des participants avant et
après l’intervention. Il est attendu que de façon générale, la satisfaction augmente
graduellement au cours de l‘intervention qui favorise l’appartenance sociale.
34
- Le troisième objectif spécifique consiste à examiner l’impact de l’intervention qui favorise
l’appartenance sociale sur l’intention de quitter le travail il est attendu que l’intervention
entraînera des changements et diminue l’envie de quitter le travail.
2. Choix de la population:
2.1.Population cible
- La population cible dans la présente étude est constituée des personnels de CGPR au
ministère de la justice.
2.2.Échantillon
L’échantillonnage de notre étude est de type probabiliste aléatoire stratifié,

Cette méthode consiste à diviser la population en sous-groupes homogènes appelés strates, puis à
sélectionner aléatoirement des individus de chaque strate. Cela garantit une représentation
équilibrée de chaque sous-groupe dans l'échantillon final.

Afin de mieux expliquer notre procédure d’échantillonnage nous sommes passés par les étapes
suivantes :

- Identification des strates : la population est divisée en sous-groupes homogènes ou

strates en fonction de deux caractéristiques, les personnels spécialisés au travail de terrain
et les personnels spécialisés au travail administrative.
- Sélection aléatoire : un échantillon est ensuite tiré de manière aléatoire à partir de
chaque strate. Cela garantit que chaque strate est représentée dans l'échantillon final de
manière proportionnelle à sa taille dans la population totale.
- Combinaison des échantillons de chaque strate : Les échantillons tirés de chaque strate
sont combinés pour former l'échantillon total de l’étude.
40 personnels ont été sélectionnés d’une façon aléatoire selon la figure suivante :

35
 Population accessible

Personnels spécialisés au travail de Personnels spécialisés au travail

terrain administratif

Sélection aléatoire

N=20 N=20

Échantillon (N=40)

Figure3 : Méthode d’échantillonnage probabiliste stratifiée

2.2.1. Caractéristiques de l’échantillon :

Tableau2 : caractéristiques de l’échantillon (N=40)

Caractéristique Qualité % Caractéristique Qualité %

Consentement oui 100 Ariana 15,0
En activité 92,5 Beja 2,5
Etat d'emploi
En congé 7,5 Ben Arous 7,5
Adjudant 12,5 Bizerte 7,5
Province de
Adjudant-chef 7,5 Gafsa 2,5
résidence
Capitaine 20 Jendouba 7,5
Grade au travail
Caporal-chef 5 Kef 7,5
Commandant 7,5 Manouba 15,0
Lieutenant 10 Nabeul 2,5

36
 Lieutenant- Sidi
7,5 2,5
colonel Bouzid
Sergent 10 Sousse 2,5
Sergent-chef 12,5 Tunis 27,5
Sous-lieutenant 7,5 Travailler à Non 47,5
proximité de
Femme 32,5 résidence Oui 52,5
Genre
Homme 67,5 Célibataire 40,0
20-24 ans 12,5 Etat civil Divorcé 10,0
25-34 ans 47,5 Marié 50,0
Age 35-44 ans 32,5 TA 50,0
45 - plus de 45 Type de trvail TT
7,5 50,0
ans
Non 33 Sanction Non 52,5
Fonction au travail
Oui 7 administrative Oui 47,5
de 6 mois - 4 ans 12,5 B 42,5
5 ans - 9 ans 20,0 DES 32,5

Carrière 10 ans - 14 ans 45,0 Niveau d'étude ESupSD 7,5

professionnelle 15 ans - 19 ans 15,0 IDES 7,5
20 ans - 24 ans 2,5 L 10,0
25 ans - 29 ans 5,0

L'échantillon de l'étude est composé de 40 participants, tous ayant donné leur consentement pour
participer. La majorité (92,5%) sont en activité, ce qui est pertinent pour examiner l'impact de
l'intervention sur leur satisfaction au travail et leur intention de départ. En termes de genre, les
hommes représentent 67,5% de l'échantillon, contre 32,5% de femmes. Cette disparité pourrait
influencer les résultats, car les perceptions liées à l'appartenance sociale et à la satisfaction
peuvent varier selon le sexe. L'âge des participants se concentre principalement dans les tranches
de 25 à 34 ans (47,5%) et de 35 à 44 ans (32,5%), indiquant un échantillon majoritairement
composé de jeunes à moyens d'âge. L'état civil montre que 50% sont mariés, 40% célibataires et
10% divorcés, ce qui peut affecter les niveaux de soutien social perçus au travail. En termes de
niveau d'études, 42,5% ont un baccalauréat et 32,5% un diplôme d'études supérieures, suggérant
37
un échantillon relativement bien éduqué. L'expérience professionnelle est également diversifiée,
avec 45% des participants ayant entre 10 et 14 ans d'ancienneté. Les fonctions sont également
variées, avec une prédominance d'adjudants (12,5%) et de capitaines (20%). Environ la moitié
des participants (52,5%) ne sont pas susceptibles de recevoir des sanctions administratives, ce
qui pourrait influencer leur perception de sécurité au travail. Enfin, 52,5% des participants
travaillent à proximité de leur résidence, ce qui peut avoir un impact positif sur leur satisfaction
en réduisant le stress lié aux déplacements. Dans l'ensemble, ces caractéristiques
sociodémographiques et professionnelles diversifiées sont essentielles pour comprendre les
résultats de l'étude et les facteurs qui peuvent influencer les perceptions du sentiment
d'appartenance sociale, de la satisfaction au travail et de l'intention de départ.

3. Instrument de collecte des données

Dans le but d’explorer notre sujet d’étude nous avons opté pour un cadre
d’expérimentation qui fait appel à ces deux techniques suivantes :

 L’application d’une fiche de renseignements et de trois questionnaires : le premier

pour mesurer la satisfaction au travail, le deuxième pour mesurer le sentiment de
l’appartenance sociale et le troisième pour mesurer l’intention de départ, en deux période
pré-test et post-test.
 Le programme de sensibilisation (storytelling, Kurniawan, 2019) : visant à réguler et
gérer les émotions pour diminuer le Désir de quitter le travail.L’objectif principal est
d'utiliser le pouvoir narratif pour capter l'attention, susciter l'émotion, et transmettre des
informations de manière mémorable.

3.1.Fiche de renseignement

Nous avons élaboré une fiche de renseignement constitué de 13 questions pour interroger les
participants sur le consentement, des renseignements relatifs aux variables sociodémographiques
(le genre, l’âge, l’état civile, niveau d’étude), et des informations nécessaires concernant (le
grade professionnel, nature du travail (administrative/terrain), carrière professionnel, profitez une
fonction au travail ou non, sanction administrative...).

38
3.2.Echelles de mesures
Trois questionnaires ont été adoptés pour notre sujet d’étude, permettant de comparer les
résultats du pré-test et de post-test dans le but d’évaluer l’efficacité du programme de
sensibilisation appliqué. Ils ont été composés des éléments suivants :

3.2.1. Le questionnaire de la satisfaction au travail : Minnesota satisfaction questionnaire

(MSQ) de WeissDJ,DawisRV, England GW, Lofquise LH
(1969)Versionfrançaise:RousselP (1996)
Le Minnesota Satisfaction questionnaire (MSQ) de Weiss & al (1967-1977) dont nous nous
sommes inspiré pour mesurer la satisfaction au travail : il est conçu pour mesurer la satisfaction
de l’employé vis-à-vis de son emploi et fournit des informations plus spécifiques sur les aspects
du travail que l’individu trouve gratifiant. Si nous nous en inspirons malgré la généralité et la
redondance de ses items, d’après certains auteurs, c’est parce qu’il reste, non seulement, un des
seuls tests valides en langue française, mais aussi parce que :

Le MSQ est avec le JDS, l’échelle la plus utilisée dans les recherches internationales d’après les
observations de P. Roussel (1996). Il est apprécié pour ses qualités de validité interne et externe.

- Le MSQ s’intéresse à 20 facettes de l’emploi, c’est celui qui prend en compte le plus grand
nombre de dimensions de l’emploi.

- Le MSQ dispose d’une version courte à 20 items, un par aspect de l’emploi, qui le rend
« gérable », dans un plus vaste contexte d’enquête.

Cotation :

- Enfin, ce questionnaire adopte une échelle de mesure à cinq degrés d’évaluation de l’échelle
insatisfait/satisfait.

1=Très insatisfait(e)

2=Insatisfait(e)

3=Ni satisfait(e)/ Ni insatisfait(e)

4=Satisfait(e)

5=Très satisfait(e)

39
3.2.2. Le questionnaire du sentiment de l’appartenance sociale SASE valuation de (Richer
&Vallerand, 1998)

Cette échelle a été construite dans le but de mesurer le sentiment d’appartenance en contexte de
travail. Elle comporte 10 items à une structure bidimensionnelle.
Les cinq items suivants items 1, 3, 5, 7, 9, composent la dimension « Acceptation » :
Et les cinq autres items suivants ; 2, 4, 6, 8, 10, composent la dimension « Intimité » :
Cotation:

Ce questionnaire adopte une échelle de mesure à sept degrés d’évaluation de l’échelle :

1= pas du tout en accord

2= très peu en accord
3= un peu en accord
4= moyennement en accord
5= assez en accord
6= fortement en accord
7= très fortement en accord
3.2.3 Le questionnaire de l’intention de départ ID Evaluation de Van Veldhoven &
Meijman (1994)
L’évaluation de Van Veldhoven & Meijman (1994) concernant la mesure de l'intention de
départ: L'intention de départ est mesurée à l'aide de 4 questions provenant de l'échelle
"changement d'emploi" du questionnaire sur le vécu au travail développé par Van Veldhoven et
Meijman en 1994.

Ce questionnaire a été conçu aux Pays-Bas en néerlandais, sur la base d'une analyse de 50
questionnaires étudiant la charge psychosociale et le stress au travail.

L'échelle "changement d'emploi" cible spécifiquement l'intention de quitter son emploi

actuel. Bien que développé en néerlandais, ce questionnaire est largement utilisé et validé dans
de nombreux pays et contextes professionnels pour évaluer différents aspects du vécu au travail,
dont l'intention de départ.

40
Il a été élaboré sur la base d’une analyse de cinquante questionnaires qui étudient la charge
psychosociale au travail et le stress professionnel. “L’échelle “changement d’emploi” porte plus
précisément sur l’intention de quitter son emploi” (Langevin et al., 2013).

En résumé, l'utilisation de cette échelle validée permet de mesurer de manière fiable et précise
l'intention de départ des employés, en se basant sur 4 questions ciblées. Cela en fait un outil
pertinent pour évaluer l'impact d'interventions sur le turnover, comme dans le cadre de votre
étude.

3.3 Cohérence interne des échelles de mesures

3.3.1. Le questionnaire de la satisfaction au travail
Tableau3 : Mesure de la cohérence interne du questionnaire de la satisfaction au travail

N %

Observations Valide 40 100,0

Exclua 0 0,0
Total 40 100,0

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

,960 20

La fiabilité de ce questionnaire dans cette étude a été confirmé par la consistance interne de ces
items à l’aide de l'indice alpha de Cronbach où on trouve une valeur très satisfaisante (α=0.960,
Nombre d’items=20), en utilisant le logiciel statistique SPSS version 23.0.

3.3.2. Le questionnaire du sentiment de l’appartenance sociale

Tableau4 : Mesure de la cohérence interne du questionnaire du sentiment de
l’appartenance social

N %

Observations Valide 40 100,0

Exclua 0 0,0

Total 40 100,0

Alpha de Cronbach Nombre d'éléments

,959 10

41
La fiabilité de ce questionnaire dans cette étude a été confirmé par la consistance interne de ces
items à l’aide de l'indice alpha de Cronbach où on trouve une valeur très satisfaisante (α=0.959,
Nombre d’items=10), en utilisant le logiciel statistique SPSS version 23.0.

3.3.3. Le questionnaire de l’intention de départ

Tableau5 : Mesure de la cohérence interne du questionnaire de l’intentionde départ

N %

Observations Valide 40 100,0

Exclua 0 0,0

Total 40 100,0

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments

,791 4

La fiabilité de ce questionnaire dans cette étude a été confirmé par la consistance interne de ces
items à l’aide de l'indice alpha de Cronbach où on trouve une valeur très satisfaisante (α=0.791,
Nombre d’items=04), en utilisant le logiciel statistique SPSS version 23.0.

4. Description du processus adopté au cours de l’étude

Afin de mener l’étude de terrain, nous avons opté pour la démarche suivante :

"Initialement, un programme de sensibilisation psychoéducative a été élaboré sous forme de

conversations psychologiques visant à améliorer les avantages et les perspectives possibles dans
la profession, accompagné d'un programme de sensibilisation visant à soutenir le sentiment
d'appartenance sociale à l'entreprise et à réduire le désir de quitter le travail. La satisfaction au
travail repose sur l'identification des problèmes existants et la tentative de les surmonter, tout en
proposant des solutions."

Ensuite, trois échelles de mesure ont été choisies pour évaluer la satisfaction au travail,
l’appartenance sociale et l’intention de départ.

Puis, après avoir sélectionné aléatoirement le groupe expérimental, les séances de l’intervention
de sensibilisation ont été organisées suivant des créneaux, qui respectent la disponibilité des
participants, ainsi que les règlements internes des centres de rééducation.
42
Ainsi, avant d’entamer la mise en œuvre du programme d’intervention d’appartenance sociale,
un pré-test a été appliqué auprès des participants afin de mesurer le degré de satisfaction,
d’appartenance social et de l’intention de départ. Enfin, lors de la clôture de cette intervention,
un post- test a été effectué en utilisant les mêmes échelles de mesure pour pouvoir comparer les
résultats obtenus et évaluer l’efficacité du travail mené.

5. Considérations éthiques
Afin de pouvoir commencer l’étude sur terrain, il était primordial d’obtenir une autorisation de la
part du Comité Général des Prisons et de la Rééducation (CGPR) afin d’entreprendre la collecte
des données, permettre aux participants de répondre aux questionnaires et commencer avec eux
le programme d’intervention, en plus du consentement des participants sachant que la liberté de
participer ou non à cette étude a été respectée.

Ainsi, les participants ont été avisés de la confidentialité de l’étude, de l’anonymat et de leur
droit de se retirer à tout moment, et ce sans aucun préjudice à leur égard. Tous les questionnaires
ont été réalisés de façon anonyme en attribuant à chacun un code de participant.

6. Plan d’analyse
Les analyses statistiques des données s’inscrivent dans le cadre des objectifs de l’étude. Ils sont
de type descriptif et corrélationnel. Les données issues du questionnaire ont été traitées à l’aide
du logiciel statistique « Statistical Package for the Social Science » (SPSS, 23.0).

L’analyse comprend deux volets : le premier est descriptif (distribution de l’échantillon selon les
pourcentages) qui concerne les données sociodémographiques et les résultats des questionnaires,
le deuxième volet l’analyse statistique de comparaison de deux moyennes, les formules
statistiques (la moyenne, l’écart type, variance), et le calcul du test de « T Student de
comparaison de moyennes des résultats du pré-test et post-test qui a pour but de tester les
hypothèses de notre étude.

43
 II. Intervention d’appartenance sociale
1. Présentation de l’intervention

Le terme intervention est défini comme « une activité ou une technique propre à une discipline
visant à prévenir, à soulever ou à régler des problèmes physiques ou psychologiques de
personnes ayant des difficultés ou des incapacités » (Atlan, 2014, cité dans Boisvert,2015, P1).
Le programme, selon Gendreau (1978, 2001), concerne les activités qui sont offertes aux
participants par le milieu d’intervention, ce qui signifie que le programme est le contenu de
l’intervention.

Au cours de cette intervention d’appartenance sociale, des entretiens de 4 séances, à raison d’une
seule séance par semaine pour chaque sous-groupe expérimental (4 groupe de 10 personnes), ont
été programmés et organisés dans un jour vu à la disponibilité des employées pendant 4mois. La
durée de chaque séance est de 60 à 120 min.

Notre intervention d’appartenance sociale se base sur plusieurs théories tel que :

- Théorie de l’identité sociale (Tajfel& Turner) :Cette théorie postule que l'appartenance
sociale est fondamentalement basée sur l'identification à certains groupes sociaux. Selon
Tajfel et Turner, les individus cherchent à maintenir une image positive d'eux-mêmes en
s'identifiant à des groupes sociaux avec lesquels ils partagent des caractéristiques
similaires. L'appartenance à ces groupes contribue à renforcer l'estime de soi et le
sentiment d'appartenance.
- Théorie de l’échange social (Homans) :Cette théorie met l'accent sur le rôle des
interactions sociales dans le développement du sentiment d'appartenance. Selon Homans,
les individus sont motivés à maintenir des relations sociales qui offrent des récompenses
et des avantages tout en minimisant les coûts. L'appartenance sociale est donc vue
comme le résultat d'un échange social où les individus cherchent à maximiser les
avantages relationnels.
- Théorie de l’attachement (Bowlby) : Cette théorie, développée dans le domaine de la
psychologie du développement, suggère que les individus ont un besoin fondamental de
liens affectifs avec les autres, en particulier avec des figures d'attachement primaires

44
 telles que les parents ou les soignants. Les relations d'attachement sécurisées favorisent
un sentiment de sécurité et de soutien, contribuant ainsi à l'appartenance sociale.
- Théorie de l’identité sociale et de la comparaison sociale (Tajfel& Turner) : Cette
extension de la théorie de l'identité sociale intègre le processus de comparaison sociale.
Selon cette théorie, les individus évaluent leur estime de soi en comparant leur groupe
social à d'autres groupes. L'appartenance sociale est renforcée lorsque le groupe auquel
on appartient est évalué de manière positive par rapport à d'autres groupes.
- Théorie de l’autodétermination (Deci& Ryan) : Cette théorie met l'accent sur le rôle de
la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux dans le développement du
sentiment d'appartenance sociale. Selon Deci et Ryan, les individus ont besoin
d'autonomie, de compétence et de relation sociale pour se sentir intrinsèquement motivés
et engagés dans leurs activités sociales, ce qui contribue à renforcer leur sentiment
d'appartenance.
En résumé, l'intervention d'appartenance sociale vise à créer un environnement où les individus
se sentent acceptés, soutenus et valorisés au sein de leur communauté, ce qui peut avoir des
effets positifs sur leur santé mentale, émotionnelle et sociale et professionnelle.

2. Composantes de l’intervention

 Techniques utilisés :

Une technique d'intervention d'appartenance sociale implique généralement des activités et des
stratégies visant à renforcer le sentiment d'appartenance sociale des individus à un groupe ou à
une communauté. Voici les techniques utilisées dans cette étude :

2..1. Identification des besoins et des intérêts communs : cette technique consiste à aider les
individus à identifier les aspects de leur identité et de leurs intérêts qui sont partagés par
d'autres membres de la communauté.
2..2. Création de liens sociaux : encourager les individus à interagir et à nouer des relations
avec d'autres membres de la communauté est essentiel pour renforcer leur sentiment
d'appartenance.
2..3. Promotion de l’inclusion et de la diversité : veiller à ce que tous les membres de la
communauté se sentent inclus et valorisés, quelles que soient leurs différences, est crucial
pour renforcer l'appartenance sociale. Cela peut impliquer la mise en place de politiques
45
 et de pratiques favorisant la diversité et l'inclusion, ainsi que la sensibilisation à ces
questions au sein de la communauté.
2..4. Soutien aux relations interpersonnelles : encourager les individus à développer des
relations positives et de soutien avec d'autres membres de la communauté peut renforcer
leur sentiment d'appartenance.
2..5. Valorisation des contributions individuelles : reconnaître et valoriser les contributions
individuelles des membres de la communauté peut renforcer leur sentiment
d'appartenance en leur faisant sentir qu'ils sont importants et appréciés.
 La méthode ou la technique de base utilisée pour imposer et activer ces techniques
mentionnées est : la technique de storytelling
Le storytelling, ou l'art de raconter des histoires(Kurniawan, 2019), est une technique narrative
utilisée pour communiquer des idées, des valeurs, des émotions ou des informations de manière
efficace en les encadrant dans un récit captivant. Cette approche implique l'utilisation de
personnages, d'intrigues, de conflits et de thèmes pour engager et captiver le public, souvent dans
le but de transmettre un message ou de susciter une réponse émotionnelle.

Le storytelling peut être utilisé dans divers contextes, notamment dans la publicité, le marketing,
l'éducation, le leadership et même dans la vie quotidienne pour partager des expériences
personnelles.

L'objectif du storytelling est de créer une connexion émotionnelle avec le public et de rendre les
informations plus mémorables et plus accessibles en les présentant sous forme de récits narratifs.

En utilisant ces techniques d'intervention d'appartenance sociale, nous peuvent aider à renforcer
le tissu social et le bien-être des participants au sein de leur communauté.

La technique principale utilisée pour appliquer et mettre en œuvre les techniques mentionnées est
le storytelling. Le storytelling, ou l'art de raconter des histoires, est une méthode narrative qui
vise à communiquer efficacement des idées, des valeurs, des émotions ou des informations en les
intégrant dans un récit captivant. Cette approche implique l'utilisation de personnages,
d'intrigues, de conflits et de thèmes pour engager et captiver le public, souvent dans le but de
transmettre un message ou de susciter une réponse émotionnelle.

Le storytelling trouve application dans divers domaines tels que la publicité, le marketing,
l'éducation, le leadership, et même dans la vie quotidienne pour partager des expériences
46
personnelles. Son objectif principal est de créer une connexion émotionnelle avec le public et de
rendre les informations plus mémorables et accessibles en les présentant sous forme de récits
narratifs.(Kurniawan, 2019).

En utilisant le storytelling dans le cadre des techniques d'intervention d'appartenance sociale,

nous pouvons contribuer à renforcer le tissu social et le bien-être des participants au sein de leur
communauté. En racontant des histoires qui illustrent les valeurs de solidarité, d'inclusion et de
soutien mutuel, nous pouvons encourager un sentiment d'appartenance et de cohésion au sein du
groupe, favorisant ainsi un environnement propice à la satisfaction au travail et à la réduction de
l'intention de départ.

Un résumé des principales techniques de storytelling présentées dans les sources :

1. Plonger l'auditoire dans l'histoire : Utiliser des détails sensoriels pour permettre au public
de voir, entendre, ressentir et s'immerger dans le monde narratif.
2. Raconter une histoire personnelle : Les histoires personnelles sont particulièrement
captivantes et permettent de créer un lien émotionnel avec l'audience.
3. Créer du suspense : Introduire des éléments de mystère et de rebondissements pour
maintenir l'attention et l'intérêt du public.
4. Donner vie aux personnages : Développer des personnages complexes et authentiques
auxquels le public peut s'identifier.
5. Montrer des faits : Illustrer les points clés avec des exemples concrets plutôt que de
simplement les énoncer.
6. Viser des histoires réalistes et accessibles : Préférer des récits simples et familiers
auxquels le public peut se rattacher, plutôt que des aventures trop extraordinaires.
7. Inclure des dialogues : Utiliser des dialogues pour dynamiser la narration et donner vie
aux personnages.
8. Raconter "leur" histoire : Axer le récit sur les besoins, les défis et les aspirations du
public cible.(Kurniawan, 2019).
Ces techniques visent à rendre la narration plus captivante, émotionnelle et persuasive, afin
d'impliquer et de convaincre l'audience de manière plus efficace.

47
 Déroulement des séances
Tout d’abord, une séance a été programmée pour l’application du pré-test à tout l’échantillon de
l’étude (les quatre sous-groupes expérimentaux) pour une première évaluation et après de
remplir la fiche des renseignements. Trois tests ont été utilisés successivement pour mesurer la
satisfaction, l’appartenance sociale et l’intention de départ. Ensuite, le programme de
l’intervention d’appartenance sociale a été mis en place pour la régulation et la diminutionde
l’intention de départ chez le personnel de CGPR.

2..1. Première Session- Séance Motivationnelle :

Objectif de la Séance : Introduire le programme d'intervention, établir un climat de confiance et
de soutien, identifier les besoins et les attentes des participants.

Durée de la Séance : 90 minutes

Dénouement de la Séance:

2.3.1.1 Accueil et Introduction (15 minutes)

 Nous avons chaleureusement accueilli les participants et nous nous sommes
présentés brièvement.

 Nous avons expliqué le but de la séance et du programme dans son ensemble :

renforcer le sentiment d'appartenance sociale et favoriser des relations positives
au sein de la communauté.

 Nous avons souligné l'importance de la participation active et de l'ouverture

d'esprit pendant les séances.

2.3.1.2 Icebreaker : Histoires de Partage (20 minutes)

 Nous avons lancé l'activité en invitant chaque participant à partager une brève
histoire sur un moment où ils se sont sentis pleinement acceptés et inclus dans un
groupe ou une communauté.

 Nous avons encouragé l'écoute attentive et la reconnaissance des expériences

partagées par les autres participants.

 Nous avons fait un résumé des thèmes communs qui émergent des histoires
partagées.
48
2.3.1.3 Discussion sur les Attentes et les Besoins (25 minutes)

 Nous avons facilité une discussion ouverte sur les attentes et les besoins des
participants par rapport au programme.

 Nous avons posé des questions telles que : Qu'espérez-vous retirer de cette
expérience ? Quels sont les défis auxquels vous faites face en termes
d'appartenance sociale ? Qu'attendez-vous des séances à venire?

 Nous avons pris des notes sur les principales préoccupations et les domaines sur
lesquels les participants souhaitent se concentrer.

2.3.1.4 Présentation du Programme et des Techniques Utilisées (20 minutes)

 Nous avons donné un aperçu détaillé du programme d'intervention et des
techniques qui seront utilisées pour renforcer le sentiment d'appartenance sociale.

 Nous avons expliqué comment chaque technique s'applique aux théories

présentées précédemment et comment elles contribueront à atteindre les objectifs
du programme.

 Nous avons répondu aux questions des participants et clarifié tout aspect du
programme qui pourrait ne pas être clair.

2.3.1.4 Conclusion et Engagement (10 minutes)

 Nous avons résumé les points clés de la séance et exprimé notre gratitude pour la
participation des participants.

 Nous avons encouragé les participants à réfléchir sur ce qu'ils ont appris et sur la
manière dont ils peuvent appliquer ces idées dans leur vie quotidienne.

 Nous avons annoncé les détails de la prochaine séance et rappelé aux participants
l'importance de leur engagement continu.

49
2..2. Deuxième séance sur la Création de Liens Sociaux (inspiré de la théorie de l’échange
social de Homans) :
Objectif de la Séance : Comprendre le rôle des interactions sociales dans le développement du
sentiment d'appartenance, explorer les principes de la théorie de l'échange social selon Homans
et encourager la création de liens sociaux au sein de la communauté.

Durée de la Séance : 90 minutes

Déroulement de la Séance :

2.3.2.1 Accueil et Introduction (10 minutes)

 Nous avons accueilli chaleureusement les participants et nous avons brièvement
rappelé le contenu de la séance précédente.

 Nous avons annoncé l'objectif de la séance et expliqué comment la théorie de

l'échange social de Homans serait explorée dans le contexte de la création de liens
sociaux.

2.3.2.2 Présentation de la Théorie de l’échange social (Homans) (30 minutes)

 Nous avons présenté les principes fondamentaux de la théorie de l'échange social

selon Homans, en mettant l'accent sur la motivation des individus à maintenir des
relations sociales qui offrent des récompenses tout en minimisant les coûts.

 Nous avons utilisé des exemples concrets pour illustrer comment les individus
évaluent les avantages et les coûts de leurs interactions sociales et cherchent à
maximiser les avantages relationnels.

2.3.2.3 Discussion et Réflexion (20 minutes)

 Nous avons facilité une discussion sur la manière dont les principes de la théorie
de l'échange social s'appliquent à la vie quotidienne des participants.

 Nous avons encouragé les participants à partager leurs expériences personnelles

en matière d'interactions sociales et à réfléchir à la manière dont ils évaluent les
avantages et les coûts de leurs relations.

50
 2.3.2.4 Activité de Création de Liens Sociaux avec la Technique du Cercle d'Écoute (20
minutes)
Pour encourager les participants à interagir et à créer des liens sociaux significatifs, nous avons
mis en œuvre la technique du cercle d'écoute. Cette technique favorise un environnement
d'écoute active et d'empathie, permettant aux participants de partager leurs expériences, leurs
pensées et leurs sentiments de manière authentique.

2.3.2.4.1 Introduction au Cercle d'Écoute (5 minutes)

 Nous avons expliqué aux participants le concept du cercle d'écoute et son objectif:
offrir un espace sûr et respectueux où chacun peut s'exprimer librement et être
entendu sans jugement.

 Nous avons souligné l'importance de l'écoute active, de la confidentialité et du

respect des opinions de chacun dans le cadre de cette activité.

2.3.2.4.2 Formation des Petits Groupes (2 minutes)

 Nous avons divisé les participants en petits groupes de 4 à 6 personnes, en veillant
à ce que chaque groupe soit composé de personnes aux intérêts et aux expériences
variés.

2.3.2.4.3 Partage dans les Petits Groupes (10 minutes)

 Chaque groupe a été invité à former un cercle et à se positionner de manière à ce
que tous les membres puissent se voir facilement.

 Un participant volontaire a été désigné pour commencer en partageant une

expérience personnelle ou un sujet d'intérêt.

 Les autres membres du groupe ont écouté attentivement sans interrompre, en

fournissant des signes de soutien non verbaux tels que le contact visuel et les
hochements de tête.

2.3.2.4.4 Rotation des Partages (5 minutes)

 Après chaque partage initial, les autres membres du groupe ont eu l'opportunité de
partager à leur tour, en continuant à respecter les principes de l'écoute active et de
la bienveillance.

51
  Cette rotation a permis à chaque participant de se sentir entendu et compris,
renforçant ainsi les liens sociaux au sein du groupe.

2.3.2.4.5 Réflexion et Conclusion (3 minutes)

 Nous avons terminé l'activité en encourageant les participants à réfléchir sur leurs
expériences et sur les émotions qui ont émergé pendant le cercle d'écoute.

 Nous avons souligné l'importance de l'écoute empathique et de la communication

ouverte dans le renforcement des liens sociaux et de l'appartenance
communautaire.

En utilisant la technique du cercle d'écoute, nous avons créé un espace d'interaction authentique
où les participants ont pu partager leurs expériences et leurs perspectives, renforçant ainsi le
sentiment de connexion et d'appartenance au sein de la communauté.

2.3.2.5 Conclusion et Engagement (10 minutes)

 Nous avons résumé les principaux points abordés lors de la séance et souligné
l'importance de la création de liens sociaux pour renforcer le sentiment
d'appartenance.

 Nous avons encouragé les participants à continuer à mettre en pratique les

concepts et les principes discutés lors de la séance dans leur vie quotidienne.

 Nous avons annoncé les détails de la prochaine séance et rappelé aux participants
l'importance de leur participation continue.

2..3. Troisième Séance : Promotion de l’Inclusion et de la Diversité avec la Technique du

Jeu de Rôle :
Objectif de la Séance : Explorer les concepts d'inclusion et de diversité à travers des mises en
situation interactives, promouvoir la compréhension mutuelle et la tolérance envers les
différentes perspectives, et renforcer le sentiment d'appartenance au sein de la communauté.

Durée de la Séance : 90 minutes

Déroulement de la Séance :

52
 2.3.3.1 Accueil et Introduction (10 minutes)
 Nous avons accueilli chaleureusement les participants et rappelé les objectifs de la
séance précédente.

 Nous avons introduit le thème de la promotion de l'inclusion et de la diversité, en

soulignant son importance pour renforcer le tissu social de la communauté.

2.3.3.2 Présentation des Concepts (20 minutes)

 Nous avons présenté les concepts d'inclusion et de diversité, en mettant en

évidence leur pertinence dans un contexte social et communautaire.

 Nous avons discuté des avantages de la diversité et de l'importance de reconnaître

et de valoriser les différences individuelles au sein de la communauté.

2.3.3.3 Jeu de Rôle : Mise en Situation (40 minutes)

Contexte : Vous êtes un groupe de professionnels travaillant au sein du comité général de prison
et de rééducation. Dans ce jeu de rôle, vous allez explorer les effets de l'appartenance sociale sur
la satisfaction au travail et l'intention de départ.

Personnages :

1. Monsieur A (Gardienne de Prison) : travaille depuis plusieurs années au sein de la

prison. Il est dévoué à son travail mais récemment, il a ressenti un sentiment de
déconnexion et de frustration en raison de conflits interpersonnels avec ses collègues.

2. Monsieur B (Agent) : est relativement nouveau dans l'équipe. Il est passionné par son
travail et souhaite contribuer à la réhabilitation des détenus. Cependant, il se sent parfois
isolé et peu soutenu par ses collègues plus anciens.

3. Monsieur C (charger du programme de rééducation) : est en charge du programme de

rééducation au sein de la prison. Il est confronté à des défis organisationnels et à une
pression croissante pour obtenir des résultats, ce qui affecte son bien-être au travail.

53
Scénario :

A, B et C se retrouvent dans la salle de pause après une journée mouvementée de travail à la

prison. Ils discutent de leurs expériences récentes et des défis auxquels ils sont confrontés dans
leur travail quotidien.

A exprime son sentiment de frustration envers certains de ses collègues, expliquant qu'il se sent
souvent ignoré ou critiqué lorsqu'il propose des idées ou des solutions. Il se demande s’ildevrait
envisager de quitter son emploi, malgré son attachement à son travail.

B partage son expérience en tant que nouveau venu dans l'équipe, exprimant son désir de
contribuer positivement mais se sentant parfois exclu des cercles de décision et de soutien. Il se
demande s'il a fait le bon choix en rejoignant l'équipe et s'il devrait chercher des opportunités
ailleurs.

C partage ses préoccupations concernant la pression croissante pour obtenir des résultats dans le
programme de rééducation. Il explique comment cela affecte son bien-être mental et sa
motivation au travail, malgré son engagement envers la mission de la prison.

Déroulement :

Les participants prennent tour à tour le rôle d’A, B et C, explorant leurs points de vue, leurs
émotions et leurs interactions au sein de l'équipe. Ils doivent envisager comment l'appartenance
sociale, le soutien des collègues et la satisfaction au travail influencent leur intention de rester ou
de quitter leur emploi.

À la fin du jeu de rôle, les participants peuvent discuter des leçons tirées de l'expérience et des
mesures potentielles pour améliorer l'appartenance sociale, la satisfaction au travail et la
rétention du personnel au sein du comité général de prison et de rééducation.

2. Débriefing et Discussion (15 minutes)

 Après le jeu de rôle, nous avons facilité une discussion guidée sur les expériences
vécues et les leçons apprises.

 Les participants ont été encouragés à partager leurs réflexions sur les défis de la
mise en situation et sur les stratégies pour promouvoir une meilleure
compréhension et une plus grande inclusivité dans la vie quotidienne.
54
 3. Plan d'Action Personnel (5 minutes)

 Pour conclure la séance, nous avons demandé aux participants de réfléchir à un

petit geste ou à une action concrète qu'ils peuvent entreprendre pour promouvoir
l'inclusion et la diversité dans leur vie quotidienne.

 Nous avons encouragé les participants à partager leurs engagements avec le

groupe, renforçant ainsi leur responsabilité individuelle envers ces valeurs
importantes.

En utilisant la technique du jeu de rôle, nous avons offert aux participants une expérience
immersive et interactive pour explorer les thèmes de l'inclusion et de la diversité. Cette approche
ludique a permis aux participants de se mettre à la place d'autrui, renforçant ainsi leur empathie
et leur compréhension des différentes perspectives au sein de la communauté.

2..4. Quatrième Séance : Soutien aux Relations Interpersonnelles avec la Technique des
Focus Groupes
Objectif de la Séance : Faciliter des discussions approfondies pour identifier les défis et les
opportunités en matière de relations interpersonnelles au sein de l'équipe du comité général de
prison et de rééducation, et élaborer des stratégies pour renforcer le soutien mutuel et la
cohésion.

Durée de la Séance : 90 minutes

Déroulement de la Séance :

2.3.4.1 Accueil et Introduction (10 minutes)

 Nous avons accueilli chaleureusement les participants et expliqué l'objectif de la
séance.

 Nous avons présenté brièvement la technique des focus groupes et son importance
pour recueillir des informations précieuses sur les relations interpersonnelles au
sein de l'équipe.

2.3.4.2 Formation des Groupes (10 minutes)

 Nous avons divisé les participants en groupes de 6 à 8 personnes, en veillant à une

diversité de membres dans chaque groupe.
55
  Nous avons désigné un modérateur pour chaque groupe pour faciliter la
discussion.

2.3.4.3 Séance de Focus Groupes (60 minutes)

 Nous avons lancé les discussions en posant des questions ouvertes sur les défis et
les points forts des relations interpersonnelles au sein de l'équipe.

 Les participants ont été encouragés à partager leurs expériences personnelles,

leurs observations et leurs suggestions pour améliorer les relations
interpersonnelles.

 Les thèmes clés abordés ont inclus la communication, la résolution de conflits, le

soutien mutuel et la collaboration.

2.3.4.4 Synthèse des Résultats (5 minutes)

 Nous avons résumé brièvement les principaux points soulevés dans chaque
groupe de focus.

 Les participants ont été invités à poser des questions ou à ajouter des
commentaires supplémentaires sur les discussions.

2.3.4.5 Réflexion et Plan d'Action (15 minutes)

 Nous avons facilité une discussion collective sur les principaux thèmes émergents
et les idées pour renforcer les relations interpersonnelles.

 Les participants ont été encouragés à élaborer un plan d'action concret avec des
étapes spécifiques pour mettre en œuvre les recommandations issues des focus
groupes.

En utilisant la technique des focus groupes, nous avons offert aux membres de l'équipe une
plateforme pour exprimer leurs opinions et leurs expériences, tout en identifiant des solutions
potentielles pour améliorer les relations interpersonnelles. Cette approche favorise l'engagement
des participants et permet de développer des stratégies adaptées aux besoins spécifiques de
l'équipe du comité général de prison et de rééducation.

56
2..5. Cinquième Séance : Communication Ouverte sur le Sujet de l'Intention de Départ
Objectif de la Séance : Favoriser une communication ouverte et constructive au sein de l'équipe
du comité général de prison et de rééducation concernant les intentions de départ éventuelles,
afin d'identifier les préoccupations sous-jacentes et de développer des stratégies pour améliorer
la rétention du personnel.

Durée de la Séance : 90 minutes

Déroulement de la Séance :

2.3.5.1 Accueil et Introduction (10 minutes)

 Nous avons accueilli chaleureusement les participants et expliqué l'objectif de la
séance.

 Nous avons souligné l'importance d'une communication ouverte et respectueuse

pour résoudre les problèmes et renforcer l'engagement de l'équipe.

2.3.5.2 Présentation du Sujet (10 minutes)

 Nous avons présenté le sujet de l'intention de départ en soulignant son impact sur
l'équipe et sur la qualité des services fournis.

 Nous avons encouragé les participants à réfléchir sur leurs propres expériences et
observations concernant ce sujet.

2.3.5.3 Déroulement de la séance (40 minutes) :

 Introduction:
 Le directeur ouvre la séance en expliquant l'objectif de la réunion : aborder
ouvertement les préoccupations concernant l'intention de départ du personnel et
discuter de la façon dont cela peut être lié à l'appartenance sociale à l'équipe.

 Partage individuel :
 Chaque membre de l'équipe est invité à exprimer ses propres réflexions sur le
sujet. Des questions ouvertes sont posées, telles que : "Quels sont les défis que
vous rencontrez dans votre travail qui pourraient influencer votre intention de
partir ?" ou "Dans quelle mesure vous sentez-vous connecté(e) à l'équipe et à la
mission de l'établissement ?"
57
 Écoute active:
 Pendant que les membres de l'équipe partagent leurs expériences, les autres sont
encouragés à écouter attentivement sans interruption. Cela crée un environnement
propice à la confiance et à la vulnérabilité, encourageant une communication
ouverte et honnête.

 Identification des themes communs :

 Le directeur synthétise les points soulevés par les membres de l'équipe et identifie
les thèmes récurrents. Par exemple, il pourrait remarquer que de nombreux
membres expriment un manque de soutien social au travail ou des difficultés à
concilier vie professionnelle et vie personnelle.

 Discussion en groupe:
 Les participants sont divisés en petits groupes pour discuter plus en détail des
thèmes identifiés. Ils sont encouragés à partager leurs propres stratégies pour
renforcer l'appartenance sociale et réduire les intentions de départ.

 Développement de solutions:
 Les groupes présentent ensuite leurs idées et recommandations à l'ensemble de
l'équipe. Des discussions ouvertes ont lieu pour affiner les solutions et élaborer un
plan d'action concret.

 Engagement et suivi:
 La séance se termine par un engagement de l'équipe à mettre en œuvre les
solutions convenues. Un suivi est prévu pour évaluer les progrès et ajuster les
stratégies si nécessaires.

 Identification des Solutions (20 minutes)

Nous avons réuni les participants et invité chaque groupe à présenter les principaux
facteurs identifiés qui contribuent à l'intention de départ.

Nous avons facilité une discussion sur les solutions possibles pour atténuer ces facteurs
et améliorer la rétention du personnel.

58
 Plan d'Action (10 minutes)
En collaboration avec les participants, nous avons identifié des actions concrètes et des
mesures à mettre en œuvre pour renforcer la rétention du personnel.

Nous avons attribué des responsabilités spécifiques à chaque membre de l'équipe pour
mettre en œuvre les stratégies convenues.

En utilisant la communication ouverte comme fondement, cette séance a permis de créer un

espace où les membres de l'équipe peuvent exprimer leurs préoccupations en toute confiance.
Cela favorise une culture de transparence et de collaboration, conduisant à des solutions
efficaces pour améliorer la rétention du personnel au sein du comité général de prison et de
rééducation.

2.3.6. Sixième Séance : Utilisation de la Technique du Storytelling

Objectif de la Séance :nous avons utilisé le storytelling comme outil pour renforcer le sentiment
d'appartenance sociale et motiver le personnel, participant, du comité général de prison et de
rééducation en partageant des récits significatifs et inspirants.

Durée de la Séance: 90 minutes

Déroulement de la Séance:

2.3.6.1 Accueil et Introduction (10 minutes)

 Nous avons accueilli chaleureusement les participants et introduit le thème de la
séance : l'utilisation du storytelling pour renforcer l'appartenance sociale et la
motivation.

2.3.6.2 Présentation du Concept de Storytelling (15 minutes)

 Nous avons expliqué brièvement le concept de storytelling et son pouvoir

d'inspiration et de connexion émotionnelle.

 Nous avons souligné l'importance des récits personnels pour créer un lien
authentique entre les membres de l'équipe.

59
 2.3.6.3 Partage de Récits Inspirants (40 minutes)

 Nous avons invité un volontaire, Monsieur (x), à partager son histoire inspirante
avec le groupe.

 Pierre a raconté son parcours difficile en tant que jeune homme sans emploi ni
perspective d'avenir. Il a expliqué comment il avait finalement trouvé un sens à sa
vie en rejoignant le personnel du comité de prison et de rééducation.

 Il a partagé des anecdotes sur les interactions significatives qu'il a eues avec les
détenus, et comment ces expériences l'ont transformé en tant que personne et en
tant que professionnel.

Présentation d’un storytolling d’un participant

Dans un petit groupe de travailleurs sociaux du comité général de prison et de rééducation,

Monsieur (x) partage son histoire inspirante avec ses collègues lors de la séance de storytelling :

"Il y a quelques mois, j'ai rencontré un détenu qui semblait complètement désespéré. Il avait
passé des années derrière les barreaux et avait perdu tout espoir de jamais retrouver sa place dans
la société. Mais au fil de nos conversations, j'ai découvert qu'il avait un talent incroyable pour
l'écriture. Je lui ai donc proposé de participer à un atelier d'écriture que nous organisions dans la
prison.

Au début, il était hésitant, mais peu à peu, il a commencé à s'ouvrir et à partager ses histoires les
plus profondes à travers ses écrits. Ses mots étaient puissants et émouvants, et ils ont touché non
seulement les autres détenus, mais aussi notre équipe. Nous avons vu une transformation
incroyable s'opérer en lui alors qu'il retrouvait confiance en lui-même et en son potentiel.

Aujourd'hui, ce détenu est sur le point d'être libéré, mais au lieu de retourner à une vie de
criminalité, il envisage sérieusement de poursuivre une carrière dans l'écriture. C'est un exemple
vivant de la manière dont notre travail ici peut vraiment changer des vies, et cela me rappelle
chaque jour pourquoi je suis fière de faire partie de cette équipe."

À travers cette histoire, Monsieur (x) illustre non seulement l'impact positif du travail réalisé au
sein du comité général de prison et de rééducation, mais aussi le pouvoir du storytelling pour

60
inspirer et motiver ses collègues. Cela renforce le sentiment d'appartenance sociale et motive
l'équipe à poursuivre son travail important malgré les défis rencontrés.

2.3.6.4 Discussion et Réflexion (15 minutes)

 Nous avons facilité une discussion sur les émotions et les thèmes soulevés par le
récit de Pierre.

 Les participants ont été invités à réfléchir sur les points communs entre leurs
propres expériences et celle de Pierre, et sur la manière dont cela renforce le
sentiment d'appartenance à l'équipe.

2.3.6.5 Création de Récits Collectifs (10 minutes)

 Les participants ont été divisés en petits groupes et ont été invités à créer
collectivement un récit inspirant basé sur les valeurs et la mission du comité
général de prison et de rééducation.

 Chaque groupe a présenté son récit devant l'ensemble de l'équipe.

2.3.6.6 Conclusion et Plan d'Action (10 minutes)

 Nous avons conclu la séance en soulignant l'importance des récits dans la création
d'une culture organisationnelle forte et motivante.

 Les participants ont été encouragés à réfléchir sur la manière dont ils peuvent
utiliser le storytelling dans leur travail quotidien pour renforcer l'appartenance
sociale et la motivation.

À travers le récit de Pierre et la création de récits collectifs, cette séance a permis aux membres
de l'équipe de se connecter émotionnellement et de renforcer leur sentiment d'appartenance. Le
storytelling a été utilisé comme un outil puissant pour inspirer et motiver le personnel du comité
général de prison et de rééducation.

2.3.7. Septième et Dernière Séance la clôture du programme du Renforcement de

l'Appartenance Sociale au sein du Comité Général de Prison et de Rééducation
Au cours de la dernière séance du programme, nous avons pris le temps de faire le point sur les
aspects les plus importants de notre parcours ensemble. Voici un résumé des points clés que nous
avons abordées :

61
 2.3.7.1 Récapitulation des Thèmes : Nous avons passé en revue les principaux thèmes et
concepts que nous avons explorés tout au long du programme, notamment l'identité
sociale, l'échange social, l'attachement, l'autodétermination, et bien d'autres encore.
2.3.7.2 Partage des Réflexions Personnelles : Chacun d'entre nous a eu l'occasion de
partager ses propres réflexions et observations sur la manière dont ces concepts ont
influencé son travail et sa relation avec l'équipe.
2.3.7.3 Évaluation des Progrès : Nous avons évalué les progrès que nous avons réalisés en
tant qu'équipe au cours du programme, en identifiant les domaines dans lesquels nous
avons renforcé notre collaboration, notre communication et notre soutien mutuel.
2.3.7.4 Identification des Réalisations : Nous avons souligné les réalisations et les moments
marquants que nous avons vécus ensemble, en mettant en lumière les succès
individuels et collectifs qui ont contribué à renforcer notre sentiment d'appartenance.
2.3.7.5 Discussion sur les défis restants : Nous avons également discuté des défis
persistants auxquels nous pourrions être confrontés en tant qu'équipe, et avons
réfléchi à des stratégies pour les surmonter à l'avenir.
2.3.7.6 Engagement envers l'Avenir : Enfin, nous avons renouvelé notre engagement
envers le travail d'équipe, en reconnaissant que le renforcement de l'appartenance
sociale est un processus continu qui nécessite un effort collectif et constant.
En résumé, la dernière séance du programme a été l'occasion de faire le point sur notre parcours
ensemble, de célébrer nos succès et de réaffirmer notre engagement envers une culture
organisationnelle forte et inclusive.

Une dernière séance pour l’application des posttests.

62
 III. Analyse des données et interprétation des résultats :

1. Analyse descriptive des données des tests :

1.1.Analyse descriptive du test de satisfaction au travail au prétest et au posttest :

Figure n°4 analyses descriptives du test de satisfaction au travail au prétest et au posttest

Selon cet histogrammel’analyse statistique descriptive pour la mesure de la satisfaction au

travail au prétest et post-testest : (Pretest: Moyenne = 53,45, Écart type = 12,878/ Post-test :
Moyenne = 66,83, Écart type = 8,124).

Les écarts types post-test semblent être plus petits que les écarts types prétest pour toutes les
mesures, indiquant une potentielle réduction de la variabilité des réponses au test de la
satisfaction au travail après l'intervention.

1.2.Analyse descriptive du test du sentiment d'appartenance sociale au prétest et au

posttest :

Selon cet histogramme l’analyse statistique descriptive pour la mesure de la satisfaction au

travail au prétest et post-testest : (Pretest: Moyenne = 53,45, Écart type = 12,878/ Post-test :
Moyenne = 66,83, Écart type = 8,124).

Les écarts types post-test semblent être plus petits que les écarts types prétest pour toutes les
mesures, indiquant une potentielle réduction de la variabilité des réponses au test de la
satisfaction au travail après l'intervention.

1.1.Analyse descriptive du test du sentiment d'appartenance sociale au prétest et au

posttest :

Figure n°5 analyses descriptives du test du sentiment d'appartenance sociale au prétest et

au posttest

63
Selon cet histogramme l’analyse statistique descriptive pour la mesure de sentiment
d'appartenance sociale au prétest et post-test est : (Prétest : Moyenne = 34,88, Écart type =
11,164/ Post-test : Moyenne = 47,18, Écart type = 7,551).

Les écarts types post-test semblent être plus petits que les écarts types prétest pour toutes les
mesures, indiquant une potentielle réduction de la variabilité des réponses au test du sentiment
d'appartenance sociale après l'intervention.

1.3.Analyse descriptive du test de l'intention de départ au prétest et au posttest :

Figure n°6 Analyse descriptive du test de l'intention de départ au prétest et au posttest

64
Selon cet histogramme l’analyse statistique descriptive pour la mesure de l'intention de départ
au prétest et post-test est: (Prétest : Moyenne = 1,63, Écart type = 1,353/ Post-test : Moyenne =
0,38, Écart type = 0,740).

Les écarts types post-test semblent être plus petits que les écarts types prétest pour toutes les
mesures, indiquant une potentielle réduction de la variabilité des réponses au test de l'intention
de départ après l'intervention.

Corrélations entre les mesures prétest des variables ; satisfaction au travail, sentiment
d'appartenance sociale et intention de départ :

Tableau n°6 des corrélations entre les variables au prétest

Corrélations
Satisfaction Sentiment d’appartenance Intention de
au travail sociale prétest départ prétest
prétest
Satisfaction au travail Corrélation
prétest de Pearson
Sig.
(bilatérale)
N 40
Sentiment d’appartenance Corrélation ,930**
sociale prétest de Pearson
Sig. ,000
(bilatérale)
N 40
Intention de départ prétest Corrélation -,851** -,837**
de Pearson
Sig. ,000 ,000
(bilatérale)
N 40 40
**. La corrélation est significative au niveau 0,01 (bilatéral).

65
Ces résultats montrent qu’il y a une forte corrélation positive significative entre la Satisfaction au
travail et le Sentiment d'appartenance sociale (r = 0,930, p < 0,01).De plus, il y a une corrélation
négative forte et significative entre la Satisfaction au travail et l'Intention de départ (r = -0,851, p
< 0,01).Enfin, il existe également une corrélation négative forte et significative entre le Sentiment
d'appartenance sociale et l'Intention de départ (r = -0,837, p < 0,01).

Corrélations entre les mesures posttest des variables ; satisfaction au travail, sentiment
d'appartenance sociale et intention de départ :

Tableau n°7 des corrélations entre les variables au posttest

Corrélations
Satisfaction Sentiment Intention de
au travail d’appartenance départ posttest
posttest sociale posttest
Satisfaction au Corrélation de Pearson 1 ,892** -,688**
travail posttest
Sig. (bilatérale) ,000 ,000

N 40 40 40
Sentiment Corrélation de Pearson ,892** 1 -,714**
d’appartenance Sig. (bilatérale) ,000 ,000
sociale posttest
N 40 40 40
Intention de Corrélation de Pearson -,688** -,714** 1
départ posttest
Sig. (bilatérale) ,000 ,000

N 40 40 40
**. La corrélation est significative au niveau 0,01 (bilatéral).

Ces résultats indiquent qu’il existe une forte corrélation positive significative entre la Satisfaction
au travail post-test et le Sentiment d'appartenance sociale post-test (r = 0,892, p < 0,01).De
même, une forte corrélation positive significative est observée entre la Satisfaction au travail
post-test et l'Intention de départ post-test (r = -0,688, p < 0,01).Enfin, il y a une corrélation
négative significative entre le Sentiment d'appartenance sociale post-test et l'Intention de départ
post-test (r = -0,714, p < 0,01).

66
Le test de normalité pour des mesures prétest posttest de la satisfaction au travail :

Tableau n°8 : Tests de normalité des mesures de satisfaction avant et après l'intervention

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistiques ddl Sig. Statistiques ddl Sig.

Satisfaction au travail
,133 40 ,072 ,965 40 ,240
(prétest)

Satisfaction au travail
,117 40 ,175 ,974 40 ,483
(posttest)

a. Correction de signification de Lilliefors

Le test de Shapiro-Wilk donne une probabilité de dépassement de 0.240, supérieure à

0.05. L'hypothèse de normalité est donc tolérée.

Selon les données de ce tableau, les valeurs p associées aux tests de Kolmogorov-Smirnov (KS)
et Shapiro-Wilk pour les mesures de satisfaction avant (prétest : Pour le test de Kolmogorov-
Smirnov, la valeur p est de 0,072/ Pour le test de Shapiro-Wilk, la valeur p est de 0,240), et après
(post-test : Pour le test de Kolmogorov-Smirnov, la valeur p est de 0,175/ Pour le test de Shapiro-
Wilk, la valeur p est de 0,483), l'intervention.

Les deux tests de normalité indiquent que les données de satisfaction avant l'intervention ne
montrent pas de significative déviation par rapport à une distribution normale, car les valeurs p
sont supérieures à 0,05. Cela suggère que les données prétest peuvent être approximativement
considérées comme étant distribuées normalement.

De même, les deux tests de normalité pour les données de satisfaction après l'intervention
indiquent des valeurs p supérieures à 0,05. Cela suggère que les données post-test peuvent
également être considérées comme étant approximativement distribuées normalement.

Le test de normalité pour des mesures prétest posttest de l’appartenance sociale :

Tableau n°9 : Tests de normalité des mesures de l’appartenance sociale avant et après
l'intervention

67
 Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistiques ddl Sig. Statistiques ddl Sig.

Sentiment d’appartenance
,121 40 ,146 ,954 40 ,101
sociale (prétest)

Sentiment d’appartenance
,130 40 ,089 ,971 40 ,375
sociale (posttest)

a. Correction de signification de Lilliefors

Les résultats de ce tableau indiquent que pour la variable sentiment d'appartenance sociale avant
l'intervention (prétest), les valeurs p associées aux tests de Kolmogorov-Smirnov et de Shapiro-
Wilk sont toutes deux supérieures à 0,05. Cela nous permis d’accepter l'hypothèse nulle de
normalité, ce qui signifie que les données prétest peuvent être considérées comme étant
approximativement distribuées normalement.

De même, pour les données de cette variable après l'intervention (posttest), les valeurs p des deux
tests sont supérieures à 0,05, indiquant que les données post-test peuvent également être
considérées comme étant approximativement distribuées normalement.

En conclusion, ces résultats suggèrent que les données du sentiment d'appartenance sociale avant
et après l'intervention peuvent être considérées comme étant approximativement distribuées
normalement, ce qui permet l'utilisation de méthodes statistiques paramétriques pour l'analyse.

Le test de normalité pour des mesures prétest posttest de l’intention de départ :

Tableau n°10 : Tests de normalité des mesures de l’intention de départ avant et après
l'intervention

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistiques ddl Sig. Statistiques ddl Sig.

Intention de départ (prétest)

,259 40 ,000 ,804 40 ,000

68
Intention de départ (posttest)
,469 40 ,000 ,533 40 ,000

a. Correction de signification de Lilliefors

Les résultats du tableau indiquent que pour la variable intention de départ avant l'intervention
(prétest), les valeurs p associées aux tests de Kolmogorov-Smirnov et de Shapiro-Wilk sont
toutes deux égales à 0,000 (inférieures à 0,05). Cela suggère un rejet de l'hypothèse nulle de
normalité, indiquant que les données prétest ne suivent pas une distribution normale.

De même, pour les données de cette variable après l'intervention (posttest), les valeurs p des deux
tests sont également égales à 0,000 (inférieures à 0,05), indiquant également un rejet de
l'hypothèse nulle de normalité. Les données post-test ne suivent donc pas non plus une
distribution normale.

En conclusion, ces résultats suggèrent que les données de l'intention de départ avant et après
l'intervention ne sont pas distribuées normalement. Par conséquent, il peut être plus approprié
d'utiliser des méthodes statistiques non paramétriques pour l'analyse de ces données.

Test d’homogénéité des variances :

Tableau n°11 : Test d’homogénéité des variances

Statistique de
Levene ddl1 ddl2 Sig.
Satisfaction au travail (prétest) ,385 1 38 ,539
Satisfaction au travail (posttest) ,311 1 38 ,581
Sentiment d’appartenance sociale (prétest)
,744 1 38 ,394
Sentiment d’appartenance sociale (posttest)
,170 1 38 ,683
Intention de départ (prétest) 1,320 1 38 ,258
Intention de départ (posttest) 7,395 1 38 ,010

Les données de ce tableau présentent les résultats du test d'homogénéité des variances (test de
Levene) pour les différentes variables selon le sexe. Ce qui indique pour la variable

69
Pour la variable Satisfaction au travail, les valeurs de p-valuepour les prétests et les posttests sont
respectivement de 0,539 et 0,581, ce qui indique une homoscédasticité, c’est-à-dire, qu’il n'y a
pas de différence significative dans les variances entre les groupes pour cette variable.

Aussi, pour la variable Sentiment d’appartenance sociale, les valeurs de p-value pour les prétests
et les posttests sont respectivement de 0,394 et 0,683, ce qui indique également une
homoscédasticité, c’est-à-dire, qu'il n'y a pas de différence significative dans les variances entre
les groupes pour cette variable.

Quant à la variable Intention de départ, la valeur de p-value pour le prétest est de 0,258, ce qui
indique qu'il n'y a pas de différence significative dans les variances entre les groupes pour cette
variable avant l'intervention. Cependant, pour le posttest, la valeur de p est de 0,010, ce qui
indique une différence significative dans les variances entre les groupes après l'intervention.

En conclusion, pour la plupart des variables, il n'y a pas de différence significative dans les
variances entre les groupes ou les échantillons ce qui signifie une homogénéité des variances.
Cependant, pour la variable Intention de départ après l'intervention, il y a une hétérogénéité
(hétéroscédasticité)significative des variances entre les groupes.

Décision de choix des tests statistiques appropriés basée sur l'analyse de la normalité des
données et de l'homogénéité des variances pour un programme d'intervention sociale :

La première série de tests de normalité pour les mesures de satisfaction au travail,

d'appartenance sociale indique que les données des prétests et des posttests peuvent être
considérées comme approximativement distribuées normalement. Cela suggère que les conditions
pour l'utilisation des tests paramétriques sont remplies, et le test t de Student peut être approprié
pour comparer les moyennes avant et après l'intervention pour ces variables.

Cependant, pour les données d'intention de départ après l'intervention, les tests de normalité
indiquent une déviation significative par rapport à une distribution normale. Il peut donc être plus
prudent d'utiliser des méthodes statistiques non paramétriques pour l'analyse de ces données.

En ce qui concerne l'homogénéité des variances, la plupart des variables présentent une
homoscédasticité, ce qui signifie qu'il n'y a pas de différence significative dans les variances entre

70
les groupes ou les échantillons. Cependant, pour la variable d'intention de départ après
l'intervention, une hétéroscédasticité significative des variances est observée entre les groupes.

En résumé, pour les variables de satisfaction au travail et d'appartenance sociale, le test t de

Student peut être approprié pour comparer les moyennes avant et après l'intervention en raison de
la normalité des données et de l'homogénéité des variances. Pour la variable d'intention de départ
après l'intervention, des méthodes statistiques non paramétriques peuvent être plus appropriées en
raison de la non-normalité des données et de l'hétéroscédasticité des variances.

2. Comparaison des mesures prétest et post-test avec l'analyse de T-student pour

échantillons appariés

Tableau n°12 résultats du test de T-student pour échantillons appariés des variables
satisfaction au travail et Sentiment d'appartenance sociale au prétest et post-test
intervention :

Test des échantillons appariés

Intervalle de t ddl Sig.

Moyenne confiance de la (bilatéral)
différence à 95 %

Inférieur Supérieur
Paire Satisfaction au travail -13,375 -15,574 -11,176 - 39 0
1 (prétest) - Satisfaction 12,304
au travail (posttest)

Paire Sentiment -12,3 -14,316 -10,284 - 39 0

2 d'appartenance 12,338
sociale (prétest) -
Sentiment
d'appartenance
sociale (posttest)

71
Ce tableau présente les résultats du test des échantillons appariés pour chaque paire de variables
mesurées avant et après l'intervention. Il fournit des informations sur les différences moyennes
entre les mesures prétest et post-test, ainsi que les statistiques t associées à ces différences.

Pour la première paire (Satisfaction au travail), la différence moyenne entre les mesures prétest et
post-test est de -13,375, avec un écart type de 6,875. La statistique t associée à cette différence est
de -12,304, avec 39 degrés de liberté. La valeur de p bilatérale est de 0,000, ce qui est inférieur à
0,05, indiquant une différence significative entre les mesures prétest et post-test pour la
satisfaction au travail.

Pour la deuxième paire (Sentiment d'appartenance sociale), la différence moyenne entre les
mesures prétest et post-test est de -12,300, avec un écart type de 6,305. La statistique t associée à
cette différence est de -12,338, avec 39 degrés de liberté. Comme pour la première paire, la
valeur de p bilatérale est de 0,000, indiquant une différence significative entre les mesures prétest
et post-test pour le sentiment d'appartenance sociale.

En résumé, ces résultats suggèrent que les mesures prétest et post-test pour la satisfaction au
travail et le sentiment d'appartenance sociale présentent des différences significatives, avec des
diminutions moyennes importantes dans les scores après l'intervention.

Tableau n°13 Comparaison des rangs entre l'intention de départ post-test et pré-test

Rangs

N Rang moyen : Somme des rangs

Intention de départ (posttest)
Rangs négatifs 25a 13,00 325,00
Rangs positifs 0b ,00 ,00
- Intention de départ (prétest)
Ex aequo 15 c

Total 40
a. Intention de départ (posttest)<Intention de départ (prétest)
b.Intention de départ (posttest)>Intention de départ (prétest)
c. Intention de départ (posttest)= Intention de départ (prétest)

Les résultats de ce tableau montrent les rangs moyens pour la variable d'intention de départ entre
les mesures prétest et post-test, ainsi que la somme des rangs pour chaque type de comparaison.

72
Pour les rangs négatifs, il y a 25 cas où l'intention de départ post-test est inférieure à l'intention de
départ prétest. Le rang moyen pour ces cas est de 13,00, avec une somme totale des rangs de
325,00.
Ainsi que, les rangs positifs, il n'y a aucun cas où l'intention de départ post-test est supérieure à
l'intention de départ prétest. Par conséquent, le rang moyen est de 0 pour ces cas, avec une
somme totale des rangs de 0.
De plus, il y a également 15 cas d'ex aequo, où l'intention de départ post-test est égale à
l'intention de départ prétest. Dans ces cas, le rang moyen est également de 0.
En résumé, ces résultats montrent une prédominance des diminutions de l'intention de départ
post-test par rapport au prétest, avec 25 cas montrant cette tendance. Aucun cas ne montre une
augmentation de l'intention de départ post-test par rapport au prétest, et il y a 15 cas où les
intentions de départ sont restées les mêmes entre les deux périodes.
Comparaison des intentions de départ avant et après l'intervention
Tableau n°14 des résultats du test non paramétrique de Wilcoxon des données de
l’intention de départ avant et après l'intervention
Tests statistiquesa

Intention de départ (posttest)

- Intention de départ (prétest)

Z -4,772b

Sig. asymptotique (bilatérale) ,000

a. Test de classement de Wilcoxon

b. Basée sur les rangs positifs.

Ces résultats proviennent du test de classement de Wilcoxon, qui est une méthode non
paramétrique utilisée pour comparer les différences entre les paires d'observations appariées, dans
ce cas, les mesures prétest et post-test de l'intention de départ.

La statistique Z obtenue est de -4,772. Cette valeur est significativement différente de zéro, avec
une valeur de p bilatérale de 0,000 (inférieure à 0,05).

73
Cela indique qu'il existe une différence significative entre l'intention de départ mesurée avant et
après l'intervention. En d'autres termes, l'intervention a eu un effet significatif sur l'intention de
départ des individus.

IV. Interprétation des résultats :

Première Hypothèse opérationnelles : qui stipule l’existence d’une relation négative entre la
satisfaction et l'intention de départ.

Les résultats indiquent une corrélation négative et significative entre la satisfaction au travail et
l'intention de départ, aussi bien avant qu'après l'intervention (la corrélation de Pearson est de-
0,851 (p < 0,01) aupré-test / la corrélation de Pearson est de -0,688 (p < 0,01) au post-test).

Cela confirme l'hypothèse selon laquelle il existe une relation négative entre la satisfaction et
l'intention de départ : plus un employé est satisfait de son travail, moins il sera enclin à envisager
de quitter son poste. En d'autres termes, lorsque la satisfaction au travail augmente, l'intention de
départ diminue, et vice versa.

Ainsi, ces données renforcent l'idée que la satisfaction au travail joue un rôle important dans la
rétention des employés et qu'elle est inversement liée à leur intention de départ.

Effectivement, la satisfaction au travail est une variable clé dans la prédiction de l'intention de
quitter et du départ effectif des employés, comme l'ont souligné Fishbein et Ajzen (2010). Leur
étude met en évidence que les niveaux de satisfaction au travail influencent directement les
intentions des employés de rester ou de quitter leur poste. Ainsi, lorsque les employés ressentent
un haut degré de satisfaction à l'égard de leur travail, ils sont moins susceptibles d'envisager de le
quitter.

Cette idée est en accord avec nos résultats, qui montrent une corrélation négative significative
entre la satisfaction au travail et l'intention de départ. En d'autres termes, notre étude soutient
l'idée que les employés qui éprouvent une plus grande satisfaction au travail ont tendance à avoir
une intention de départ moindre.

De plus, le modèle de roulement du personnel de Mobley (1977) apporte une perspective

intéressante à notre compréhension de la relation entre la satisfaction au travail et l'intention de
départ. Selon ce modèle, les employés insatisfaits sont plus susceptibles de prendre la décision de

74
quitter leur emploi. Plus précisément, l'intention de quitter est considérée comme le prédicteur
direct du départ effectif de l'employé (Mobley, 1977; Mobley, Horner et Hollingsworth, 1978).

Nos résultats, montrant une corrélation négative significative entre la satisfaction au travail et
l'intention de départ, soutiennent cette perspective. En d'autres termes, ils fournissent des preuves
empiriques en faveur du modèle de Mobley en démontrant que des niveaux plus élevés de
satisfaction au travail sont associés à une intention de départ moins prononcée.

Cette perspective est renforcée par une méta-analyse réalisée par Hom et al. (1992), qui confirme
globalement la validité du modèle de Mobley. Ainsi, notre étude s'inscrit dans le cadre théorique
établi par Mobley et étayé par des recherches antérieures, renforçant l'idée que la satisfaction au
travail joue un rôle crucial dans la prise de décision des employés concernant leur départ.

Deuxième hypothèse opérationnelle :

Les résultats de notre étude confirment la deuxième hypothèse opérationnelle, qui stipule qu'il
existe une relation négative entre le sentiment d'appartenance sociale et l'intention de départ. En
effet, nous avons observé une corrélation négative forte et significative entre le Sentiment
d'appartenance sociale et l'Intention de départ (r = -0,837, p < 0,01), ainsi qu'une corrélation
négative significative entre le Sentiment d'appartenance sociale post-test et l'Intention de départ
post-test (r = -0,714, p < 0,01).

Ces résultats sont cohérents avec les concepts définis par Peretti (1999), qui associe la fidélité des
salariés à un faible désir de quitter l'entreprise et à un fort sentiment d'appartenance. De même,
Jahmane (2013) souligne l'importance pour les organisations de réduire l'intention de départ
volontaire des employés en favorisant leur bien-être, ce qui contribue à améliorer la performance
financière et la dynamique globale de l'entreprise (cité dans Jahman& Fustier, 2019)

Ainsi, nos résultats renforcent l'idée que le renforcement du sentiment d'appartenance sociale
peut constituer une stratégie efficace pour réduire l'intention de départ des employés et favoriser
leur fidélité à long terme envers l'organisation.

Troisième hypothèse opérationnelle :

Les résultats de notre étude confirment la Troisième hypothèse opérationnelle, selon laquelle il
existe une relation positive entre la satisfaction et le sentiment d'appartenance. Nous avons

75
observé une forte corrélation positive significative entre la Satisfaction au travail et le Sentiment
d'appartenance sociale, tant au prétest (r = 0,930, p < 0,01) qu'au post-test (r = 0,892, p < 0,01).

Ces résultats sont cohérents avec les études antérieures, telles que celles menées par Paik et al.
(2007) et Cullen et al. (2002), qui ont également trouvé une relation positive entre la satisfaction
au travail et l'implication organisationnelle. Ces recherches suggèrent que les salariés satisfaits
ont tendance à développer un fort attachement envers leur entreprise. Ainsi, nous pouvons
conclure que la satisfaction au travail a un effet positif sur le sentiment d'appartenance à
l'organisation, renforçant ainsi l'implication organisationnelle des employés.

Quatrième hypothèse opérationnelle :

Les résultats de notre étude soutiennent cette hypothèse, suggérant qu'il existe des différences
statistiquement significatives entre les résultats de l'intention de départ avant et après
l'intervention. En effet, notre analyse a révélé des écarts significatifs dans les scores d'intention de
départ entre le prétest et le post-test. Cette constatation suggère que l'intervention a effectivement
eu un impact mesurable sur la réduction de l'intention de départ chez les participants. Ces
résultats sont cohérents avec l'objectif de l'intervention, qui visait à influencer positivement les
attitudes des employés envers leur travail et leur organisation, et à réduire ainsi leur intention de
quitter leur emploi.

L’intervention qui se base sur la communication réussie peut générer de nombreux avantages
favorables pour une organisation. Tout d'abord, favoriser une communication efficace rend les
activités et les actions d'une entreprise plus légitimes (Devirieux, 2007). Lorsqu'elles
communiquent de manière réfléchie avec le public, les organisations peuvent également renforcer
leur relation avec leurs clients, affectant positivement la sympathie, la fidélité et l'attitude des
professionnels (McDonald, Sparks &Glendon, 2010).

De plus, au cours de notre intervention, nous avons utilisé la technique du storytelling,

profondément ancrée dans la façon dont les êtres humains comprennent et communiquent le
monde qui les entoure. Cette méthode se manifeste par la construction de sens à travers les récits
partagés au sein des groupes et des communautés. Les histoires permettent aux individus de
donner un sens à leur réalité, de transmettre des valeurs, des croyances et des expériences, et de
renforcer les liens sociaux (Denning, 2006).

76
Dans ce contexte, les récits partagés au sein de l'organisation lors des séances de storytelling ont
joué un rôle essentiel dans la construction du sens de l'appartenance et de l'engagement des
participants. En partageant des expériences vécues, des succès et des défis, les membres ont pu se
connecter émotionnellement les uns aux autres et à l'organisation. Cela a favorisé un sentiment de
communauté et renforcé la cohésion sociale au sein du groupe, entraînant ainsi une diminution de
l'intention de quitter le poste.

De plus, le storytelling a enrichi le stock culturel de l'organisation en ajoutant de nouvelles

couches de significations et d'interprétations. Les récits ont contribué à façonner l'identité
organisationnelle et à transmettre les valeurs fondamentales de l'entreprise, ce qui a eu un impact
positif sur l'intention de départ en renforçant l'attachement des employés à leur lieu de travail.

Cinquième hypothèse opérationnelle :

Notre étude confirme cette hypothèse, suggérant qu'il existe des différences statistiquement
significatives entre les résultats de la satisfaction avant et après l'intervention. En effet, notre
analyse a mis en évidence des variations significatives dans les niveaux de satisfaction entre le
prétest et le post-test. Cette observation indique que l'intervention a effectivement eu un impact
mesurable sur le sentiment d'appartenance sociale des employés participants.

Cette constatation est conforme à l'objectif de l'intervention, qui visait à influencer positivement
les attitudes des employés envers leur travail et leur organisation. En renforçant leur satisfaction,
l'intervention a contribué à améliorer le lien affectif et le sentiment d'appartenance des employés
à leur lieu de travail.

Par conséquent, ces résultats soulignent l'efficacité de l'intervention dans le renforcement du

sentiment d'appartenance sociale des employés, sont éclairés par la théorie des besoins
d'appartenance d'Abraham Maslow. Selon Maslow, les besoins d'appartenance et d'amour
occupent une place centrale dans la hiérarchie des besoins humains, juste après les besoins
physiologiques et de sécurité. Ces besoins d'appartenance et d'amour incluent le désir de relations
sociales, de lien affectif et d'acceptation au sein d'un groupe ou d'une communauté.

L'intervention utilisée dans notre étude, en renforçant le sentiment d'appartenance sociale des
employés, répond directement à ces besoins fondamentaux. En favorisant un environnement de

77
travail où les employés se sentent valorisés, inclus et connectés les uns aux autres, l'intervention
adresse les besoins d'appartenance et d'amour identifiés par Maslow.

La pyramide des besoins de Maslow illustre que la satisfaction des besoins d'appartenance et
d'amour est cruciale pour le bien-être psychologique et le développement personnel des
individus. Par conséquent, en comblant ces besoins, l'intervention contribue non seulement au
renforcement du lien social au sein de l'organisation, mais aussi à l'épanouissement individuel des
employés. Cela peut entraîner une augmentation de la motivation, de l'engagement et de la
satisfaction au travail, ainsi qu'une réduction de l'intention de départ.

Sixième Hypothèse opérationnelle !

Les résultats de notre étude confirment cette hypothèse, révélant des différences statistiquement
significatives entre les scores de satisfaction avant et après l'intervention.

Cette constatation suggère que l'intervention a eu un impact mesurable sur la satisfaction globale
des employés. En renforçant les aspects positifs de l'environnement de travail et en répondant aux
besoins et aux attentes des employés, l'intervention a contribué à accroître leur satisfaction
globale.

L'importance de la satisfaction des employés ne peut être sous-estimée. Des niveaux élevés de
satisfaction sont associés à une meilleure performance, à une plus grande fidélité à l'entreprise et
à une réduction de l'absentéisme et du roulement du personnel. Par conséquent, en améliorant la
satisfaction globale des employés, l'intervention peut avoir des répercussions positives sur la
productivité, la rétention du personnel et la performance organisationnelle dans son ensemble.

En résumé, les résultats de notre étude soutiennent l'idée que les interventions visant à améliorer
la satisfaction des employés peuvent avoir des effets bénéfiques tangibles pour l'organisation
dans son ensemble. Ces interventions peuvent contribuer à créer un environnement de travail
positif et épanouissant, favorisant ainsi le bien-être des employés et la réussite de l'organisation.

78
Conclusion
En réponse aux défis sécuritaires liés à la prévention de la criminalité et à la nécessité de
maintenir les normes des droits de l'homme, cette étude a examiné l'impact d'une intervention
axée sur la communication et le storytelling sur la satisfaction au travail, le sentiment
d'appartenance sociale et l'intention de départ des agents pénitentiaires. Vu que ces concepts, la
satisfaction au travail et le sentiment d'appartenance sociale, sont deux facteurs clés pour réduire
l'intention de départ des employés.

Les résultats de l'étude montrent une corrélation négative significative entre la satisfaction au
travail et l'intention de départ, ainsi qu'une corrélation positive significative entre la satisfaction et
le sentiment d'appartenance sociale. Ces résultats confirment que plus la satisfaction au travail est
élevée, moins l'intention de départ est forte. De plus, les résultats confirment que l'intervention
basée sur des techniques de communication et de storytelling a eu un impact positif mesurable sur
la satisfaction et le sentiment d'appartenance sociale, réduisant ainsi l'intention de départ et
améliorant l'engagement des employés.

Les résultats sont en accord avec les théories de Fishbein et Ajzen (2010) et le modèle de Mobley
(1977), qui soulignent l'importance de la satisfaction au travail pour réduire l'intention de départ.
De plus, les résultats confirment que l'intervention a renforcé le sentiment d'appartenance et la
satisfaction, conformément à la théorie des besoins de Maslow et en accord avec les concepts de
Peretti (1999) et Jahmane (2013).

Cette intervention peut contribuer à créer un environnement de travail positif et épanouissant,

favorisant ainsi le bien-être des employés et la réussite de l'organisation.En renforçant la
satisfaction au travail et le sentiment d'appartenance sociale, les interventions axées sur la
communication peuvent contribuer à réduire le taux de rotation du personnel et à améliorer la
performance organisationnelle. Notamment, en utilisant des techniques telles que le storytelling,
les organisations peuvent favoriser un environnement de travail positif et cohésif, où les
employés se sentent valorisés et engagés.

79
Recommendations:

1. Renforcer les programmes de formation : Les organisations devraient investir dans des
programmes de formation axés sur la communication efficace, le développement des
compétences en storytelling et la sensibilisation aux besoins des employés. Ces
programmes peuvent aider les gestionnaires à mieux comprendre les facteurs qui influent
sur la satisfaction au travail et le sentiment d'appartenance sociale, et à développer des
stratégies pour les améliorer.

2. Encourager la participation des employés : Impliquer activement les employés dans la

prise de décision et les processus de résolution des problèmes peut renforcer leur
sentiment d'appartenance et leur engagement envers l'organisation. Les entreprises
devraient donc créer des forums ou des comités où les employés peuvent exprimer leurs
préoccupations et contribuer à l'amélioration de l'environnement de travail.

3. Promouvoir une culture de reconnaissance : Reconnaître et récompenser les

contributions des employés peut renforcer leur satisfaction au travail et leur sentiment
d'appartenance. Les organisations devraient mettre en place des programmes de
reconnaissance formels et informels pour célébrer les succès individuels et collectifs.

4. Favoriser le développement professionnel : Offrir des opportunités de développement

professionnel telles que la formation continue, le mentorat et les possibilités d'avancement
peut aider à maintenir la motivation des employés et à renforcer leur engagement envers
l'organisation.

5. Assurer une communication transparente : Les gestionnaires devraient maintenir une

communication ouverte et transparente avec les employés concernant les objectifs
organisationnels, les décisions stratégiques et les changements organisationnels. Cela peut
aider à établir un climat de confiance et à réduire l'incertitude, ce qui contribue à renforcer
le sentiment d'appartenance et la satisfaction au travail.

6. Renforcer la satisfaction au travail : Les résultats montrent une corrélation négative

significative entre la satisfaction au travail et l'intention de départ. Il est donc crucial pour
les organisations de mettre en place des initiatives visant à améliorer la satisfaction de
leurs employés. Selon l’inclusion de ces essais :

80
  Offrir des opportunités de développement professionnel et de progression de carrière

 Reconnaître et récompenser les bonnes performances

 Améliorer les conditions de travail et l'environnement physique

 Favoriser un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée

7. Développer le sentiment d'appartenance sociale : L'étude a également révélé une

corrélation négative entre le sentiment d'appartenance sociale et l'intention de départ. Les
organisations devraient donc chercher à renforcer le lien social et le sentiment de
communauté au travail, à travers :

 Des activités d'équipe et des événements sociaux

 Un management participatif et une communication ouverte

 L'utilisation du storytelling pour partager des expériences communes

 La promotion de valeurs et d'une culture d'entreprise rassembleuses

8. Mettre en place des interventions de communication : L'intervention basée sur des

techniques de communication et de storytelling a eu un impact positif mesurable sur la
satisfaction, le sentiment d'appartenance et l'intention de départ. Les organisations
devraient donc envisager de mettre en place ce type d'initiatives, qui permettent de :

 Renforcer l'engagement et la motivation des employés

 Améliorer la cohésion et la dynamique d'équipe

 Transmettre les valeurs et la culture de l'entreprise

 Créer une connexion émotionnelle entre les employés et l'organisation

En mettant en œuvre ces recommandations, les organisations peuvent créer un environnement de

travail positif où les employés se sentent valorisés, engagés et motivés à contribuer au succès de
l'organisation. Cela non seulement améliorera le bien-être des employés, mais également la
performance organisationnelle dans son ensemble.

81
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91
LES LOIS ET LES ARRETES:

116. L’Arrêté Gouvernemental n° 39 du 26 février 2020

117. L’article 13 de la loi de finances n° 71-59 du 29 décembre 1971.
118. La loi n° 2001-51 du 3 mai 2001.
119. La loi n° 2001-52 du 14 mai 2001,

92
Annexes
Annexe 1
Consigne ; Dans le cadre de l’élaboration d’un travail de diplôme de master, vous êtes invités à
répondre aux questions de la batterie de tests ci-dessous, utilisée comme outils de collecte de
données. Ce questionnaire est anonyme.

Nous vous remercions d'avance de votre collaboration

93
 Annexe 2
Fiche de renseignement (Données sociodémographiques)

1. Consentement

J’accepte de participer à cette étude

Je n’accepte pas de participer à cette étude

2. Au moment de passation de ce questionnaire

Vous exercez votre travail normalement

Vous êtes en congé (annuel, maladie,…)

3. Quel est votre grade

Colonel - major

Colonel

Lieutenant – colonel

Commandant

Capitaine

Lieutenant

Sous – lieutenant

Adjudant – chef

Adjudant

Sergent – chef

Sergent

Caporal-chef

Caporal

4. Quel est votre genre

Féminin

Masculin

5. Quel est votre âge

94
 20 ans – 24 ans

25 ans – 34 ans

35 ans – 44 ans

45 ans – plus de 45 ans

6. Quel est votre province de résidence

Ariana

Beja

Ben arous

Bizerte

Gabes

Gafsa

Jendouba

Kairawen

Kasserine

Kébilli

Kef

Mahdia

Manouba

Médenine

Monastir

Nabeul

Tunis

Siliana

Sidi bouzid

Sfax

95
 Sousse

Tataouine

Tozeur

Zaghouan

7. Vous travaillez à proximité de votre résidence ?

Oui
Non
8. Quel est votre état civil

Célibataire

Marié

Divorcé

9. Vous exercez ?

Le travail de terrain

Le travail administratif

10. Avez-vous une fonction au travail

Oui

Non

11. Carrière professionnelle

Moins de 6 mois

De 6 mois – 4 ans

5 ans – 9 ans

10 ans – 14 ans

15 ans – 19 ans

20 ans – 24 ans

25 ans – 29 ans

30 ans – plus de 30 ans

96
12. Avez-vous déjà eu une sanction administrative

Oui

Non

13. Quel est votre niveau d’études ou le diplôme le plus haut que vous ayez obtenu ?

Inférieur au diplôme d’études secondaires

Diplôme d’études secondaires ou équivalent

Études supérieures, mais pas de diplôme

Baccalauréat

Licence

Master

Doctorat

97
 Annexe 3

Evaluation de la satisfaction au travail

Minnesota satisfaction questionnaire (MSQ)
WeissDJ,DawisRV, England GW, Lofquise LH (1969)
Versionfrançaise:RousselP (1996)

Très Ni satisfait(e)
Insatisfait(e) Ni insatisfait(e) Satisfait(e) Très satisfait(e)
insatisfait(e)
1 2 3 4 5

Dansvotreemploiactuel,êtes-voussatisfait(e)?

1 2 3 4 5
1. De vos possibilités d'avancement
2. Des conditions de travail
3. Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps
4. De votre importance aux yeux des autres
5. De la manière dont votre supérieur dirige ses employés (rapports humains)
6. De la compétence de votre supérieur dans les prises de décision (compétences
techniques)
7. Des possibilités de faire des choses qui ne sont pas contraires à votre conscience
8. De la stabilité de votre emploi
9. Des possibilités d'aider les gens dans l'entreprise
10. Des possibilités de dire aux gens ce qu'il faut faire
11. Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités
12. De la manière dont les règles et les procédures internes de l'entreprise sont mises
en application
13. De votre salaire par rapport à l'importance du travail que vous faites.
14. Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative
15. Des possibilités de rester occupé(e) tout le temps au cours de la journée de travail
16. Des possibilités d'essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail
17. Des possibilités de travailler seul(e) dans votre emploi
18. De la manière dont vos collègues s'entendent entre eux
19. Des compliments que vous recevez pour la réalisation d'un bon travail
20. Du sentiment d'accomplissement que vous retirez de votre travail

98
 Annexe 4
Échelle du sentiment d’appartenance sociale (ÉSAS)
Voici une liste d'énoncés portant sur ce que vous pouvez ressentir vis-à-vis de vos collègues
de travail. Lisez attentivement chaque phrase et répondez sur l’échelle située en face en
entourant un nombre correspondant le mieux à ce que vous pensez.
1 = pas du tout en accord à 7 = très fortement en accord.
Pas du tout Très peu Un peu en Moyennement Assez en Fortement Très
en accord en accord accord en accord accord en accord fortement
=1 =2 =3 =4 =5 =6 en accord
=7
[strongly disagree] <------------------------------------------------------------------------> [totally agree]

Dans mes relations avec mes collègues de travail, je me sens …

1 2 3 4 5 6 7

1. appuyé·e.

2. près d’eux

3. compris·e.

4. attachée·e à eux.

5. écouté·e.

6. lié·e à eux.

7. estimé·e.

8. uni·e avec eux.

9. en confiance avec eux.

10. un·e ami·e pour eux.

Richer, S. F., &Vallerand, R. J. (1998). Construction et validation de l'échelle du sentiment

D’appartenance sociale (ÉSAS). European review of applied psychology, 48(2), 129–138
99
 Annexe 5
L'intention de départ Questionnaire de van Veldhoven&Meijman

8. J’envisage parfois de changer d’emploi *

Oui

Non

9. J’envisage parfois de chercher du travail en dehors de cette organisation *

Oui

Non
10. J’ai l’intention de changer d’emploi l’année prochaine *

Oui

Non
11. L’année prochaine, j’ai l’intention de chercher un emploi en dehors de
cette organisation *

Oui

Non

Merci pour votre participation. Pour plus d’informations vous pouvez nous contacter sur :

[email protected]

Tel : 28253081

100
 Annexe 6

101
 Annexe 7

102
 Annexe 8

103
 ‫الجمهوريّة التّونسيّة‬
‫وزارة التّعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة تونس‬
‫ّ‬
‫ملخص ماجستير‬
‫االختصاص‪:‬‬
‫علوم اإلجرام والوقاية من االنحراف‬
‫ّ‬
‫اللقب‪ :‬الورفلي‬ ‫االسم‪:‬بسام‬
‫مكانها‪ :‬تونس‬ ‫تاريخ الوالدة‪32 :‬ديسمبر ‪9191‬‬
‫الهاتف‪39332299:‬‬ ‫ّ‬
‫الجنسية‪ :‬تونس ي‬
‫تاريخ المناقشة ‪1712/70/21‬‬ ‫األستاذ المشرف‪ :‬تل العز قلعة‬
‫‪.......................................................................................................................‬‬
‫عنوان الرسالة‪ :‬تطبيق تدخل على االنتماء االجتماعي وأثره على الرضا ونية ترك العمل‬
‫بالنسبة لموظي الهيئة العامة للسجون واإلصالح‬
‫المل ّخص‪:‬‬
‫تهدف دراستنا إلى تحليل تأثير التدخل على الشعور باالنتماء االجتماعي والرضا الوظيفي والنية لترك موظفي األمن الداخلي (‬
‫السجون واإلصالح تحديدا) للعمل ‪ ،‬باإلضافة إلى دراسة التأثير المعتدل لعوامل مختلفة مثل األقدمية والجنس والوظيفة‬
‫اإلدارية‪/‬الميدانية والقابلية للعقوبات اإلدارية‪.‬‬

‫اعتمدت الدراسة تصميم اختبار وإعادة االختبار شبه التجريبي بما في ذلك على مجموعة تجريبية واحدة (ن = ‪.)04‬‬
‫وأظهرت النتائج وجود عالقة ارتباطيه سلبية من خالل اإلحصائيات بين الرضا الوظيفي والنية لترك الوظيفة‪ ،‬فضال عن وجود‬
‫عالقة ارتباطية موجبة بين الرضا والشعور باالنتماء االجتماعي‪.‬‬
‫وعليه فقد أثبتت الدراسة المجراة بأن الرضا الوظيفي واإلحساس باالنتماء للوظيفة ومدى التحفيز واعتماد التدخل باستعمال‬
‫تقنيات المحادثات وتقنية السرد (ستوريتولينق) له تأثير وعالقة ترابطية على نية ترك العمل والوظيفة‪.‬‬

‫الكلمات المفاتيح‬ ‫معطيات بيليوغر ّ‬

‫افية‬
‫الرضا الوظيفي‬ ‫صفحات‪:‬‬‫عدد ال ّ‬
‫االنتماء االجتماعي للوظيفة‬ ‫عدد المصادر والمراجع‪941 :‬‬
‫نية مغادرة العمل‬
‫التحفيز الوظيفي‬
‫تقنيات المحادثات وتقنية السرد (ستوريتولينق)‬

‫‪104‬‬
 République Tunisienne
Ministère de l’enseignement supérieur
et des recherches scientifiques
Université de TUNIS

RESUME DE master
SPECIALITE : criminologie et prévention de la déviance
LANGUE DE REDACTION : Français
Nom : ouerfelli Prénom : bassem
Date de naissance: 23/12/1989 Lieu de naissance: tunis
Nationalité: Tunisien Date de soutenance : 11/07/2024
Directeur de Thèse : Dr. Telelaz Galaa Esposito Adresse : Tunis
…………………………………………………………………………………….....
Titre de mémoire : Effets d'une intervention basée sur le sentiment d'appartenance

sociale sur l'intention de départ et la satisfaction au travail : Rôle médiateur de la

satisfaction chez le personnel de comité général de prison et de rééducation

Résume : Notre étude vise à analyser l'effet d'une intervention sur le sentiment d'appartenance
sociale, la satisfaction au travail et l'intention de départ des employés de la sécurité intérieure,
ainsi qu'à examiner l'effet modérateur de divers facteurs tels que l'ancienneté, le sexe, la fonction
administrative/terrain et la susceptibilité à des sanctions administratives.
L'étude a adopté un devis quasi expérimental de type test-retest incluant un seul groupe
expérimental (n = 40).
Les résultats montrent une corrélation négative significative entre la satisfaction au travail et
l’intention de départ, ainsi qu’une corrélation positive significative entre la satisfaction et le
sentiment d’appartenance sociale.
Ainsi, l’étude menée a démontré que la satisfaction au travail, le sentiment d’appartenance au
travail, le degré de motivation et l’adoption d’interventions utilisant des techniques de
conversation et des technique narratives (storytelling) ont un impact et une relation
corrélationnelle sur l’intention de quitter le travail.

Indications bibliographiques Mots clés / matières

Nombre de pages: Satisfaction, Motivation au travail,
Nombre de références bibliographiques : Appartenance Sociale, Intention de départ,
941 personnel CGPR, Engagement des employés,
Techniques de communication, Storytelling

105