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Revue internationale P.M.E.

Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise

Les nouveaux défis de la TPE dans les pays du Sud

Marie-Thérèse Um-Ngouem

Volume 19, Number 1, 2006 Article abstract

Does the very small enterprise in the developing countries belong to the scientific
URI: [Link] management of the firm ?
DOI: [Link]
For several years, the very small enterprise in the western world is a field of study
which is constantly explored. During this time, perceived as a means of survival, the
See table of contents interest of the Minor Enterprise in developing countries is not underlined enough.
However, nowadays, the development of minor enterprises concerns at least so many
persons in developing countries as big enterprises. The purpose of the paper is to
Publisher(s) encourage a brainstorming on micro-behaviour of these enterprises as a specific
conceptual framework. It highlights its evolution, present challenges and the
Presses de l’Université du Québec capacity to overcome them. As a way of validity, it stresses the necessary
contextualisation of tools and traditional analysis models in order to understand the
ISSN complexity of these unities of production without changing their nature. The
problematic approached should thus come out with a real field of research for these
0776-5436 (print)
particular enterprises.
1918-9699 (digital)

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Um-Ngouem, M.-T. (2006). Les nouveaux défis de la TPE dans les pays du Sud. Revue
internationale P.M.E., 19 (1), 119–141. [Link]

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 Note de recherche

Les nouveaux défis de la TPE

dans les pays du Sud1
Marie-Thérèse UM-NGOUEM
Université de Douala
Cameroun

MOTS CLÉS
TPE – Informel – Contextualisation – Dénaturation
Défis – Originalité – Long terme

RÉSUMÉ
La TPE du Sud serait-elle devenue un objet d’étude en sciences de gestion ?
Depuis quelques années, la TPE en Occident est un champ d’étude constam-
ment exploré. Pendant ce temps, perçue comme un lieu de débrouillardise et de
survie, son homologue du Sud n’a pas su susciter le même intérêt. Pourtant, le
développement de la TPE concerne aujourd’hui au moins autant de personnes
dans les pays du Sud que la grande entreprise. Cet article ouvre une réflexion sur
la caractérisation des micro-comportements dans les TPE du Sud, en tant qu’objet
spécifique d’étude. Il en souligne l’évolution, les défis actuels et la capacité à les
relever. Il met l’accent, dans un souci de validité, sur la nécessaire contextualisation
des outils et modèles d’analyse traditionnelle pour saisir la complexité de ces unités
de production sans dénaturation. La problématique abordée devrait ainsi déboucher
sur des pistes d’une véritable recherche sur ces entreprises d’un type particulier.

L’AUTEURE
MARIE-THÉRÈSE UM-NGOUEM détient un doctorat en sciences de gestion de l’Université Montesquieu,
Bordeaux IV. Ancien cadre de banque, elle est maintenant enseignante à la FSEGA de
l’Université de Douala au Cameroun. Ses domaines de recherche sont le financement
de la petite entreprise et les systèmes financiers informels. Elle est membre de l’Unité de
formation doctorale d’Économie monétaire et bancaire de l’Université de Douala et du
Centre de recherche en entreprise familiale de l’Université Montesquieu Bordeaux IV.
Courriel : <ngouem@[Link]>.

1. Je tiens à remercier tout particulièrement les lecteurs connus et anonymes pour la rigueur
et la précision de leurs critiques, commentaires et observations.

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120 Marie-Thérèse Um-Ngouem

ABSTRACT
Does the very small enterprise in the developing countries belong to the scientific
management of the firm ?
For several years, the very small enterprise in the western world is a field
of study which is constantly explored. During this time, perceived as a means of
survival, the interest of the Minor Enterprise in developing countries is not underlined
enough. However, nowadays, the development of minor enterprises concerns at
least so many persons in developing countries as big enterprises. The purpose of
the paper is to encourage a brainstorming on micro-behaviour of these enterprises
as a specific conceptual framework. It highlights its evolution, present challenges
and the capacity to overcome them. As a way of validity, it stresses the necessary
contextualisation of tools and traditional analysis models in order to understand
the complexity of these unities of production without changing their nature. The
problematic approached should thus come out with a real field of research for these
particular enterprises.

RESUMEN
¿La pequenita empresa del Sur habria formado parte de la literatura cientifica de
la empresa ?
Desde muchos años la pequenita empresa en los paises desarollados es
un tema muy estudiado, lo que no es lo mismo en los paises subdesarollados. Sin
embargo, hoy dias el desarollo de la pequenita empresa a lo menos consta con
tantas personas como la empresa grande en los paises del Sur. El estudio hace
hincapie en la adaptacion de modelos de analisis para comprender lo complejo de
estas empresas. El articulo este Ilama a una reflexion en cuanto a la manera de
acabar con su desafio. El problema planteado deberia desembocar en un verdadero
estudio sobre estas empresas particulares.

ZUSAMMENFASSUNG
Seit einigen Jahren ist das Kleinstunternehmen in der westlichen Welt schon
Gegenstand von Untersuchungen. In der gleichen Zeit konnte das Kleinstunter-
nehmen in südlichen Ländern nicht dasselbe Interesse der Forschenden auf sich
ziehen. Durch die Entwicklung von Kleinstunternehmen in den Ländern der südlichen
Hemisphäre sind heute jedoch mindestens genauso viele Personen davon betrof-
fen wie in grossen Unternehmen. Dieser Artikel eröffnet die Diskussion über die
Charakterisierung der Mikro-Verhaltensweisen in Kleinstunternehmen des Südens
und betrachtet sie dabei als spezifische Studienobjekte. Der Artikel unterstreicht
dabei in besonderem Masse die derzeitigen Herausforderungen und die Fähig-
keiten, die Herausforderungen zu meistern. Betont wird überdies, die Werkzeuge
und Modelle traditioneller Analysemethoden anzupassen, damit die Komplexität
von diesen Unternehmen, ohne Verlust der Eigenart, erfasst werden können. Die
angesprochenen Probleme sollten hernach zu einem echten Forschungszweig für
diese speziellen Unternehmen führen.

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 Les nouveaux défis de la TPE dans les pays du Sud 121

Introduction
La montée en puissance depuis le début des années 1980 des petites entreprises
en Occident semble être attachée au coup de fouet que celles-ci donnent au tissu
économique après le passage de l’ouragan de la crise industrielle des années 1970.
Celles-ci apparaissent alors comme un instrument de régénération des économies
en période difficile (Julien et Marchesnay, 1996). La dynamique ainsi reconnue
à ce type d’entreprise est à la base de la réflexion sur le rôle de la TPE dans les
économies du Sud confrontées au problème du développement et de la lutte contre
la pauvreté. Il est cependant de la TPE comme de la PME ou de l’entreprise en
général, c’est-à-dire un concept difficile à définir. D’une manière générale, deux
principaux types de critères permettent de l’appréhender.
Un premier aspect définit la TPE à partir de critères quantitatifs. Il se rapporte
essentiellement au nombre d’employés, à l’investissement en capital, au chiffre
d’affaires et au total du bilan. Souvent, on les restreint aux deux premiers.
Du point de vue des effectifs, la TPE serait cette entreprise où le nombre de
salariés ne dépasse pas 10 à 20 personnes, constituées de travailleurs non salariés
(Ferrier, 2002). Du point de vue du capital, l’investissement initial y est faible et
généralement la technologie incorporée à l’outil de production est peu sophistiquée.
Ces critères quantitatifs offrent plus de facilités d’identification mais posent
un certain nombre de problèmes. C’est le cas, par exemple, du sens même à donner
aux effectifs qui peuvent être stables ou instables, concerner des salariés temporaires
ou permanents… Il en est de même des actifs engagés dans la production, de leur
évaluation, à cause de la question de la qualité des données statistiques, de leur
divergence quand on passe d’une source à une autre. Pour atténuer ces insuffisances,
on leur adjoint des critères d’une autre nature.
Un deuxième aspect de la définition permet ainsi de privilégier les critères
qualitatifs. Il s’agit essentiellement de la propriété du capital, du mode de finan-
cement, des styles de gestion où les logiques d’actions individuelles jouent un
rôle essentiel comme c’est le cas pour l’art et l’artisanat en particulier (Loup,
2003). Dans l’ensemble des cas, le propriétaire se confond à l’entreprise et le pro-
blème de l’identification ne se pose pas. Mais il reste à résoudre celui des modes
d’organisation et de management.
Ces critères quantitatifs et qualitatifs plus complémentaires que concurrents
permettent ensemble de caractériser la TPE, souvent en la distinguant de la PE et
de la PME. Seulement, s’ils tentent de circonscrire la TPE de manière générale, ils
ne précisent pas encore véritablement la spécificité de la TPE du Sud. Or, celle-ci
semble avoir un statut particulier. Elle est essentiellement une très petite entreprise
souvent informelle, c’est-à-dire qui n’a pas une existence juridique propre mais

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qui devient de plus en plus formelle. Dans ce dernier cas, sa formalisation est une
condition de survie et d’accès aux opportunités que lui offre un environnement où
l’État fait de plus en plus de la place aux activités privées.
En tant qu’entreprise informelle, il est important de la resituer dans son
contexte. En effet, parmi les définitions formelles qui existent de l’entreprise
informelle, celle adoptée par la XVe Conférence internationale des Statisticiens du
travail retient comme principal critère de définition l’absence d’un statut juridique
et le non-enregistrement administratif. Du point de vue de l’analyse, l’influence
du droit conduit à faire des contrats un des fondements des relations dans et entre
les entreprises. Elle fonde des rapports « sécurisés », c’est-à-dire gérables en cas de
conflits. Barredy (2002) appréhende la structure juridique comme un instrument
de développement de l’entreprise. Définie par le droit des sociétés, celle-ci déter-
mine les conditions de fonctionnement, l’organisation explicite, les responsabilités
des acteurs, leurs droits et leurs obligations. Or, la TPE ne vit pas en autarcie ; elle
doit fonctionner aux côtés d’unités formelles. Et la permanence d’une économie à
double vitesse peut engendrer des conflits dans le système de production. Lautier
(1994) cite à ce sujet l’exemple des commerçants ghanéens et sénégalais dont les
gouvernements des pays d’accueil, respectivement le Nigeria et la Mauritanie, ont
décidé à un moment d’interdire l’activité.
On a pu constater que cet aspect de l’informel n’est pas une exclusivité de
ces pays, dans la mesure où on la retrouve ailleurs. Marchesnay (2003) souligne
qu’au Japon il n’existe pas de statistiques pour les petites entreprises de moins de
sept salariés et qu’une situation semblable a été observée dans d’autres économies
avancées. Cette perception juridique est donc incomplète pour appréhender la
TPE du Sud. Une définition plus large et plus opérationnelle du secteur informel
reconnaît cette inexistence juridique mais lui associe d’autres critères quantitatifs
et qualitatifs dont la taille et la nature des activités, le caractère anticyclique du
développement, l’absence de séparation entre capital et travail essentiellement
(Tidjani, 2003). L’ensemble de ces critères semblent mieux caractériser la TPE
du Sud qu’ils placent dans une logique de survie.
L’analyse devrait cependant être plus nuancée s’agissant de cette logique de
survie et de son appartenance exclusive au secteur informel ; car la TPE n’a pas un
caractère homogène. Si sa petitesse est incontestable, sa forme est déterminée par
la nature des besoins, le secteur et les objectifs de l’activité, par la formation à la
base, puis par le mode d’organisation et de gestion qui en résulte. La petite activité
marchande et l’artisanat qui semblent la représenter en sont la forme traditionnelle.
La TPE traditionnelle informelle se définit ainsi par des effectifs se réduisant à un
ou deux employés, apprentis et souvent membres de la famille, rémunérés plus ou
moins en nature pour une formation sur le tas. L’investissement initial en capital est
relativement faible et provient en général des ressources personnelles du proprié-

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taire fondateur, de la famille (Saporta, 2002), des amis, de l’épargne des circuits
informels de financement (Gnansounou, 1992 ; Hernandez, 1997 ; Um-Ngouem,
1996). L’aspect dominant est que l’organisation et la gestion sont quasi inexistantes
et se font au jour le jour, en l’absence de toute « action marketing » sous quelque
forme que ce soit. La modicité des ressources, une technologie rudimentaire et la
faible organisation de la gestion facilitent l’entrée dans le secteur, en même temps
qu’elles le prédestinent à une grande précarité et à des objectifs de court terme.
Mais la TPE ne devrait pas exister uniquement sous cette forme.
Actuellement, un nouveau type de TPE semble émerger. Au départ, il n’est
ni totalement formel ni totalement informel et peut être rapproché de la qualifica-
tion d’informel moderne que lui donne Niang (1991)2. Mais de plus en plus les
exigences de son environnement l’oblige à se formaliser davantage de manière à
bénéficier de différentes initiatives et actions de promotion ou d’appui au dévelop-
pement (Um-Ngouem, 1996). Des efforts de théorisation des comportements, en
ce qui concerne cette évolution, sont observés depuis quelque temps (Saporta et
Kombou, 2000 ; Tidjani, 2003). En effet, la privatisation de nombreuses entreprises
du portefeuille de l’État bouleverse totalement l’environnement en faisant plus
de place au secteur privé et, partant, à la TPE, socle de l’économie. Les critères
qualitatifs et quantitatifs précédents, s’ils peuvent donner un aperçu de ce qu’est
la TPE traditionnelle, apparaissent insuffisants pour souligner l’intérêt particulier
de la TPE informelle ou formelle moderne.
Les effectifs selon la nouvelle tendance sont un peu plus étoffés et compris
entre 1 et 10 employés (Rofe, 1998 ; Ntsama et al., 1999 ; Srinivasan et Mammen,
2002), constitués pour l’essentiel d’apprentis et d’une main-d’œuvre familiale (BIT,
1972 ; Hernandez, 1997). L’activité se diversifie progressivement autour d’opéra-
tions de production, d’artisanat d’art, de services et de commerces. L’investissement
initial, bien que constitué d’un petit équipement et d’un outillage simple, est plus
important quand on passe d’opérations de services, de commerces, à la production
manufacturière. Si on devait la chiffrer, sa valeur pourrait être estimée pour un pays
comme le Cameroun, entre 1 et 5 millions de francs CFA (Ntsama, Um-Ngouem et
Abessolo, 2003 ; FNE3, 1999), entre 0,5 et 2,5 millions de roupies, soit en francs
CFA entre 6,3 et 31,5 millions, dans un pays comme l’Inde (Marwaha, 2002). Cette
différence dans les échelles de mesures confirme une fois de plus l’hétérogénéité
du groupe. La technologie incorporée à l’outil de production reste généralement
peu sophistiquée. Du point de vue de la dimension humaine, l’entrepreneur formé
sur le tas ne rend plus compte des besoins et des compétences requises. Le nou-
veau contexte productif est devenu celui d’un entrepreneur technicien, ingénieur,

2. Cité par Tidjani (2003).

3. Le Fonds national de l’emploi au Cameroun (FNE) a pour mission de promouvoir
l’auto-emploi.

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mécanicien…, doté de connaissances théoriques et pratiques dans son champ de

spécialité. Une activité mieux organisée, un investissement, des objectifs consé-
quents et plus encore une bonne formation deviennent des gages de réussite. La
formation en particulier représente actuellement l’une des garanties, notamment
pour les entrepreneurs qui postulent pour des financements auprès d’organismes
privés ou publics d’appui à la petite entreprise. De nouvelles exigences s’expriment
désormais en termes de formalisation, de réactivité, d’amélioration du service, de
flexibilité, de créativité, de rentabilité économique, requérant de l’originalité et
une implication dans le long terme.
C’est à travers ce nouveau prisme que la TPE du Sud doit être lue désormais ;
car elle semble avoir évolué ou être en voie de le faire. Ce potentiel de transforma-
tion, tributaire du profil de l’entrepreneur, s’impose à tous et relance le débat sur la
question de l’entrepreneur, sur l’importance de la contextualisation de son activité
et sur les risques de dénaturation si ce contexte n’est pas pris en compte.
La littérature sur la très petite entreprise et le comportement de l’entrepre-
neur contribue ainsi à la démythification du capitalisme managérial, mythe de la
grande taille et des économies d’échelle, mythe également de la hiérarchie comme
condition de stabilité et de sécurité (Torrès, 1998, 2003 ; Ferrier, 2002 ; Marchesnay,
2003). Elle doit désormais davantage se pencher sur la spécificité des compor-
tements dans la TPE du Sud et sur leur possible mutation. Notre étude se propose,
dans une approche critique d’une analyse parcellaire de la TPE, d’expliquer les
changements de comportement dans la TPE du Sud. Elle s’appuie sur le modèle
interactionniste du comportement de Lewin (1946, 1951). L’objectif est d’aboutir à
un cadre d’analyse qui met d’abord en lumière les grands défis auxquels la TPE du
Sud est confrontée puis qui souligne, dans une dynamique de rupture avec l’acteur
passif, l’importance du rôle et du profil du dirigeant propriétaire, comme moyens
majeurs pour relever les défis qui sont les siens.
Notre réflexion s’articule ainsi en deux principaux points :
– la TPE du Sud : la remise en cause de l’acteur passif ;
– la TPE du Sud : l’affirmation d’un statut nouveau.

1. La TPE du Sud : la remise en cause de l’acteur passif

La remise en cause de l’acteur passif résume l’importance des défis auxquels
fait face la TPE du Sud. Ces défis sont principalement la maîtrise de l’entreprise
spontanée, puis l’émergence d’une TPE plus flexible en accord avec l’évolution
de l’environnement.

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1.1. La maîtrise de la génération spontanée

La génération spontanée est cette TPE traditionnelle qui surgit de nulle part, à partir
de tout et de rien. Sa maîtrise constitue le premier défi de la TPE dans les pays du
Sud. Elle consiste en l’identification de ses faiblesses qui se résument à une faible
prise en compte du risque et un pilotage à vue. L’objectif est de parvenir à les
corriger au fur et à mesure que les changements de l’environnement l’imposent.

1.1.1. La question du risque

Le facile accès à la création de l’entreprise dans les TPE semble justifier l’entrée
dans le secteur informel4. Celui-ci est alors représenté essentiellement par de petites
activités de routine ne nécessitant aucune formalité administrative, aucun niveau
particulier de ressources financières, matérielles et humaines. Il s’agit pour la
plupart d’activités domestiques de proximité, d’artisans isolés, du petit commerce
et service. Il se constitue autour d’une classe d’entrepreneurs spontanés, formés
sur le tas et caractérisés par une évaluation sommaire de leurs risques.
La création d’une entreprise est, en effet, une « aventure ». L’entrepreneur,
d’après Knight (1921) est celui qui doit prendre des décisions dans un contexte de
grande incertitude. Le profit de l’entrepreneur est donc une récompense du risque
et de l’incertitude entretenue par son action. Précisément, la prise de conscience
que le risque existe est le point de départ de la création d’entreprise, le risque étant
considéré comme le degré de probabilité attaché à l’échec. Les risques auxquels
s’expose l’entrepreneur, dès lors, sont multiples. L’analyse en présente plusieurs
types que l’on peut regrouper en risques financiers, stratégiques et opérationnels.
Créer une entreprise suppose ainsi l’identification du risque, l’appréhension des
facteurs d’aggravation de celui-ci. La prévention, la prévision, l’évaluation du
risque apparaissent alors comme des outils de gestion et de maîtrise du risque.
La maturation de l’idée, une étude de faisabilité, l’évaluation des capacités tech-
niques, financières, humaines, une vision à long terme de l’entreprise en sont des
indicateurs. Elles sont en même temps des conditions de la réalisation du profit,
premier véritable enjeu financier pour toute entreprise. Car la fonction financière
est inséparable de la création de valeur (Caby et Hirigoyen, 2001).
La TPE traditionnelle semble fonctionner sans totalement intégrer ces
données. Les ressources financières sont modiques et tirées de sources informelles

4. La formalisation a en effet un coût qui se traduit dans les charges financières mais aussi
dans le temps nécessaire pour satisfaire aux formalités et règles de constitution des
sociétés. Ces coûts sont qualifiés par De Soto (1994) de coûts de durabilité de la léga-
lité. Hernandez (1997), en prenant l’exemple du contexte péruvien étudié par l’Institut
Liberté et Démocratie du Pérou (ILD), relève, quant à lui, le coût financier excessif relié
à l’installation d’une petite industrie.

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éparses, avec des coûts implicites qui peuvent être supérieurs au profit attendu
(Um-Ngouem, 1997). De même, la population employée est astreinte à un faible
niveau d’une rémunération allouée quelques fois en nature. La relation d’emploi
est rarement une relation marchande ou contractuelle et résulte souvent de liens de
parenté (Torrès, 2001). Les relations de travail sont dominées par des rapports de
dépendance et d’allégeance et peuvent aussi apparaître comme un sujet de désaccord
même dans l’hypothèse d’une réussite sur le plan économique (Saporta, 2002).
Les risques financiers, opérationnels et stratégiques sont donc insuffisamment
appréhendés.
L’omission de ces fondations de la « démarche » de création de TPE dans
les pays du Sud les inscrit dans une logique de « débrouillardise », de survie et de
création de revenus immédiats. Mais cela ne signifie pas que le risque n’est pas
présent dans l’esprit de l’entrepreneur, ni que ce dernier ignore l’intérêt du profit.
Tant s’en faut. Le vendeur à la sauvette ne vend pas en dessous de son prix d’achat.
Il va à l’assaut du client à l’entrée des magasins et dans tous les lieux de grande
affluence, essayant de vendre au même prix et parfois à un prix supérieur à celui
de l’entreprise formelle qui, elle, supporte des charges fixes. Il n’ignore donc pas
le risque. Il le mesure aussi à travers le niveau du chiffre d’affaires et du bénéfice
qui en découle. Par contre, il ne va pas au bout du processus et confond facilement
recettes et bénéfices pour faire face à ses besoins courants. De ce point de vue, il
semble le minimiser en ne développant pas d’actions durables et intrinsèques sur
les prix, les produits, le financement, le capital humain... La précarité de l’activité
et la menace de disparition sont permanentes, tant l’avenir est incertain. L’attrait du
secteur est réel mais pourrait être accru par une meilleure identification et gestion
du risque. Sa spécificité ne peut être maîtrisée et valorisée que s’il naît un véritable
esprit d’entreprise qui détermine comment le risque sera appréhendé et pris en
compte dans le processus de décision. C’est dans ce contexte que le pilotage à vue
apparaît comme une autre source irréductible d’incertitude.

1.1.2. Les limites du pilotage à vue

En effet, maîtriser la génération spontanée, c’est aussi prendre conscience des

limites d’un pilotage à vue. La préoccupation de création de revenus immédiats qui
se manifeste dans le recours constant à ce secteur ne témoigne guère d’objectifs
et de moyens clairement définis. Dans la petite activité marchande, les conditions
de l’activité restent hasardeuses, sans de véritables règles de gestion, sans aucun
support physique de l’information comptable et financière, sans un horizon connu
(Tidjani, 2003). Or, l’évolution de l’entreprise n’est ni libre ni aléatoire. Elle suit,
selon la thèse évolutionniste, un sentier déterminé par la nature des compétences
accumulées. Au-delà du caractère déterministe de cette thèse, il y a un aspect
dynamique. Il réside dans la capacité pour l’entreprise à définir une trajectoire et

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à induire les changements qui s’imposent à elle, qu’il s’agisse de la gestion interne
ou des politiques de marché. En effet, ces choix se manifestent dans un certain
nombre de traits (Marchesnay, 1997) :
– l’esprit d’innovation ou de création qui pousse l’entrepreneur, face à
l’incertitude, à transformer son environnement et non pas à s’y adapter
comme cela a souvent été le cas pour le « sauveteur » dans les premières
générations de TPE dans les pays du Sud ;
– l’esprit d’organisation et de coordination de l’activité qui exige, entre
autres, l’acquisition et l’exploitation de l’information. La forte composante
humaine et familiale dans la vie de la TPE et les liens sociaux qu’elle
suppose (Basly, 2002 ; Hirigoyen, 2002) devant constituer un atout dans
le développement des ressources informationnelles ;
– l’assomption des divers risques et plus encore du risque financier qui
s’exprime dans le fait d’engager parfois l’intégralité de ses moyens
financiers dans son affaire, dans l’espoir d’en tirer un profit conséquent.
Rompre avec une économie de subsistance, c’est reconnaître à l’innovation,
à l’organisation, à l’assomption du risque un rôle moteur en tant qu’outils de ges-
tion et de pilotage contrôlé de l’entreprise. L’entreprise informelle traditionnelle
apparaît comme le modèle type de l’entreprise fragile. Émanation d’une génération
spontanée, elle n’évalue pas suffisamment le risque et ne se fixe pas d’horizon dans
le temps. Pour sa pérennité et son attrait, la prise de conscience de ces aspects est
fondamentale. Elle n’est pas encore totale, mais on observe de plus en plus l’appa-
rition d’un type de TPE plus élaboré, qui se construit progressivement, à la faveur
des mutations de l’environnement. Le nombre croissant d’entrées dans le secteur
en souligne bien le potentiel, comme le révèle le tableau 1.

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Tableau 1
Évolution de la population active employée dans le secteur informel
dans 20 pays du Sud de 1975 à 1998 (en %)
Années
1975 1980 1985 1990 1998
Pays
Bénin 37 42 60 67 75
Burkina-Faso 40 45 62 65 74
Cameroun 33 37 55 63 72
Colombie 31 39 57 62 68
Côte-d’Ivoire 27 31 51 59 68
Ghana 38 42 63 68 73
Haïti 41 47 66 71 80
Inde 37 42 55 62 69
Kenya 33 39 61 65 70
Madagascar 38 43 63 68 72
Mali 40 45 61 66 74
Mexique 28 34 50 53 60
Nigeria 38 43 59 63 70
Niger 42 46 64 69 75
Philippines 38 43 64 70 71
République du Congo 35 42 65 73 82
Sénégal 29 35 53 64 71
Thaïlande 21 32 41 47 54
Togo 43 48 64 69 74
Vietnam 37 40 53 61 69
Source : Kengne et Metton (2002).

Ce tableau illustre bien l’importance croissante du secteur informel. Son poids

a presque doublé en 23 ans. Cette évolution laisse entrevoir de bonnes perspectives
pour les acteurs et confirme l’existence d’un potentiel sur le plan industriel,
commercial et des services avec la tendance actuelle de la TPE.

1.2. La tendance actuelle de la TPE

Jusqu’au milieu des années 1980, l’État a joué un rôle déterminant dans l’animation
de la vie économique et industrielle de la plupart de ces pays. Il en a même souvent
été l’un des grands acteurs sinon le principal, dans la montée des grandes unités de
production créatrices d’emplois. Grâce au recul de ce poids, la TPE prend une autre
envergure avec les occasions d’affaires qui s’offrent à l’entreprises privée. Elle doit
pour cela faire face à de nombreux défis, défi de l’originalité, défi de l’implication
à long terme principalement, pour se frayer une place et « sortir de l’ignorance ».

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1.2.1. Le défi de l’originalité

Les modèles théoriques suggèrent à toute entreprise de favoriser une dynamique

entrepreneuriale fondée sur l’inventivité dans le processus de décision, dans la
gestion des variables clés, dans le mode de coordination et de contrôle de l’évolution
de l’activité ; celle-ci tire ainsi mieux parti des transformations possibles de l’envi-
ronnement. Deux étapes importantes dans cette évolution doivent être soulignées,
soit le positionnement des produits et la spécificité de l’organisation.
La première étape dans ce défi est la création d’un marché réel ou poten-
tiel facilitée par le recul du rôle économique de l’État, réalisée surtout dans une
adaptation à la demande par la flexibilité du système des prix. Les prix ainsi que
le degré d’élaboration du produit ou du service s’adaptent ici au niveau du revenu
de la clientèle. Cette action leur confère un avantage économique distinctif malgré
leur faiblesse technologique et une qualité moyenne des produits. Elles tirent profit
de la situation grâce à beaucoup d’ingéniosité pour assurer un rapport qualité-prix
le plus avantageux, dans un effort de persuasion du consommateur. Il s’agit par
conséquent de rechercher l’ensemble des moyens destinés à faciliter les échanges de
biens et services pour stimuler l’achat des consommateurs, déterminer les besoins
et désirs des clients, les prévoir, révéler les besoins latents et proposer des produits
ou services qui leur conviennent. Au total, en exerçant une pression de l’offre et
en créant la rareté aux yeux du client, elles peuvent offrir un produit unique. Cette
démarche dans la nouvelle TPE participe d’une action marketing semblable à celle
décrite par Cocula (2002).
La deuxième étape de ce défi concerne l’originalité du mode d’organisation
de l’activité. L’idée que les petites entreprises ne sont pas organisées est essen-
tiellement vérifiée du point de vue de l’intervention de l’État pour structurer le
secteur. Mais il est de moins en moins vrai que l’organisation de l’activité y est
totalement absente.
Des études monographiques sur des TPE informelles au Cameroun ont révélé
une structuration du secteur à partir d’unités « spécialisées », distinctes et complé-
mentaires dans de petits métiers maîtrisés individuellement dans le bâtiment, la
confection, les garages de réparation et d’entretien d’automobiles (Um-Ngouem,
1996). L’organisation n’est pas forcément géographique ; elle est principalement
fonctionnelle. Chaque spécialité intervient ponctuellement et joue alors un rôle
particulier dans la « chaîne » des services ou des produits. Les compétences distinc-
tives sont sollicitées lorsque le besoin se fait sentir, pour la satisfaction d’un même
client. C’est une forme d’innovation qui vise à améliorer la qualité d’une produc-
tion individualisée et de proximité. Elle permet à la TPE d’être compétitive et de
développer ses parts de marché. Cette technique est centrée sur l’individualisation
du produit, sur la flexibilité, sur une création de valeur ajoutée réelle, tributaire du
caractère unique du produit et du client. Elle peut alors s’ouvrir sur un horizon long.

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130 Marie-Thérèse Um-Ngouem

1.2.2. Le défi de l’implication à long terme

L’inventivité et la rentabilité comme clés de lecture de l’efficience de l’entreprise

ne s’observent que dans la durée, car toute performance se mesure par rapport à
un temps de réalisation (Batsch, 1997). Parmi les choix possibles sur le long terme
peut s’inscrire le double avantage que présentent, d’une part, la réduction de coûts
et l’obligation de polyvalence du propriétaire dirigeant, d’autre part.
Du point de vue de la réduction des coûts, on peut relever l’intérêt de limiter
ceux relatifs au temps de l’information et de la coordination d’une activité faisant
intervenir plusieurs spécialités. La proximité due au regroupement par affinité
ethnique ou par mimétisme favorise la personnalisation des rapports d’affaires
et fournit une information utile et disponible sur les compétences existantes. La
consolidation de ces rapports se réalise aussi à travers le système des tontines,
lieu de convivialité et de gestion de l’information économique. Ces dernières
apparaissent comme un cadre de transmission et de gestion de l’information entre
entrepreneurs, à moindre coût.
Du point de vue du rôle du propriétaire, on peut souligner la mutualisation de
la formation et de la professionnalisation. Celle-ci se rapporte à l’acquisition d’une
expérience plus grande centrée sur une spécialité précise et bien maîtrisée avec le
temps. L’entrepreneur peut mieux se concentrer sur un seul domaine et créer les
conditions de sa performance et de son inventivité. Il est en outre appelé à partager
son expérience, à sous-traiter son savoir puis son savoir-faire pour pouvoir tirer
avantage de multiples compétences détenues par d’autres acteurs au regard d’acti-
vités complémentaires. Cette gestion du long terme prend appui sur l’information
et la formation tout en intégrant la prise en compte du risque, en tant que facteur
de modernité. Elle participe de la recherche de mécanismes d’accroissement des
compétences et de développement de capacités en fonction des besoins et objectifs
que l’entreprise se fixe.
L’analyse attribue à des acteurs proactifs et interactifs ce type de changement
profond5. L’engagement de l’entrepreneur bouleverse et transforme le système
en modifiant la structure et les comportements (Julien et Marchesnay, 1988). La
cause du changement se trouve ainsi dans la perception de l’environnement par le
dirigeant et dans son style de gestion. Les mutations dans la TPE du Sud en font
non plus un lieu d’obtention de rente mais un lieu de production, d’accroissement
de la compétitivité, de création de richesses qui assurent un avenir moins sombre
à des acteurs de plus en plus nombreux.

5. Des études sur le changement ont permis de distinguer deux types de changement. Le
changement de premier ordre prend place à l’intérieur d’un système qui reste inchangé
tandis que le changement de second ordre modifie le système lui-même (Guilhon,
1994).

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 Les nouveaux défis de la TPE dans les pays du Sud 131

L’environnement économique a considérablement évolué, à la faveur de la

crise, de la restructuration et de la privatisation des grandes entreprises publiques. La
TPE se trouve désormais au cœur de l’appareil de production, avec une orientation
nouvelle, un statut nouveau, soit celui d’une entreprise pensée et créée.

2. La TPE du Sud : l’affirmation d’un statut nouveau

L’un des facteurs susceptibles d’accélérer le changement que l’on observe à l’heure
actuelle est, comme le montre l’analyse, l’apparition d’un véritable entrepreneur
dans la TPE du Sud. Il convient par conséquent d’en clarifier le profil.

2.1. L’émergence de l’entrepreneur dans la TPE du Sud

L’émergence d’un véritable « entrepreneur » dans cette nouvelle TPE nous replace
au cœur de la question de l’entrepreneur et de l’évolution des comportements qu’en
présente la littérature. Le contexte de cette transformation et la place faite au capital
humain en sont les fondements.

2.1.1. Le contexte du changement

Actuellement, la petitesse des entreprises n’est plus articulée sur leur transformation
future inspirée du cycle de vie de l’entreprise comme l’ont d’abord avancé Penrose
(1952) et de nombreux autres auteurs et comme l’ont ensuite mis en évidence
Greiner (1972) ou encore Nelson et Winter (1982). Elle témoigne en revanche de
la spécificité des systèmes de gestion (Marchesnay, 1982, 1997 ; Burlaud, Helfer et
Marchesnay, 1991 ; Julien, 1994), des effets de proximité comme levier stratégique
(Gervais, 1978 ; Burlaud, Helfer et Marchesnay, 1991 ; d’Amboise, 1993 ; Julien et
Marchesnay, 1988 ; Torrès, 2003) et, en particulier, du rôle du capital humain dans
la génération de l’innovation (Julien, 1994 ; Marchesnay, 1997).
En effet, l’intérêt porté à l’entrepreneur n’a cessé de croître pour en faire
aujourd’hui l’acteur de l’entrepreneuriat (Julien et Marchesnay, 1996). L’entrepre-
neur est donc celui qui, dans son environnement, saisit les occasions d’affaires qu’il
perçoit. C’est à la fois un « aventurier » conscient des risques, un « entremetteur » les
assumant (Verin, 1982), un agent qui prend des décisions dominantes de la vie éco-
nomique, redonnant ainsi à l’entreprise une dimension. Cette analyse se démarque
de celle de l’entreprise boîte noire néoclassique où l’entrepreneur est inexistant ou
passif, voué plus à s’adapter à son environnement qu’à le transformer.
Cette évolution des comportements met l’accent sur l’hétérogénéité des types
d’entrepreneurs en isolant le cas particulier de l’entrepreneur du Sud. Ce dernier se
distingue de l’entrepreneur innovateur nord-américain, mais aussi de l’entrepreneur
en réseau japonais puis de l’entrepreneur indépendant de l’Europe du Sud (Torrès,

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132 Marie-Thérèse Um-Ngouem

2001). Pour ces trois dernières catégories, l’un des points communs est l’implication
à long terme des acteurs. Qu’il s’agisse d’une dynamique libérale, corporatiste ou de
réseau, les objectifs comme les ressources sont définis dans la durée. L’entrepreneur
y est un acteur « actif », au contraire de son homologue du Sud dont la production
semble commandée plus par des besoins immédiats ou à très court terme que par
une stratégie planifiée (Lautier, 1994 ; Penouil, 1992 ; Hernandez, 1995). Et, c’est
cette dernière image que l’on retient souvent de la TPE dans les pays du Sud.
L’une des explications qui peut être apportée à cette situation est la prédominance
pendant longtemps dans ces pays de sa forme traditionnelle. Il apparaît pourtant
que le comportement de l’entrepreneur constaté au Japon, en Amérique ou en
Europe est tributaire du contexte économique, de son évolution, de la culture et,
prioritairement, du rôle que doit y jouer l’entrepreneur, considéré comme une pièce
maîtresse. Or, le contexte dans les pays du Sud a subi une mutation profonde. Les
privatisations, les suppressions de postes dans le secteur public, les recrutements
timides dans ce secteur comme dans le privé, la réduction des effectifs parmi les
diplômés des universités et grandes écoles apparaissent comme le moteur de la
situation dans le secteur informel de ces pays. Les « déflatés » (personnel licencié
pour causes économiques) du secteur public et des grandes entreprises parapu-
bliques et privées doivent désormais se prendre en charge, tout comme les vagues
successives de diplômés qui ne sont plus absorbés automatiquement par le secteur
formel de l’économie. Les effets induits de ces retraits de nombreuses activités
sont la création d’occasions d’investissements offertes notamment aux cadres et
autres personnels qui cherchent à rentabiliser les droits obtenus à la suite de leurs
licenciements ou à tous ceux qui désirent valoriser par eux-mêmes la formation
reçue. Il se constitue ainsi progressivement une nouvelle catégorie d’entrepreneurs
qui confèrent à la TPE un statut nouveau.

2.1.2. Le capital humain dans la TPE

L’analyse établit, entre autres, une relation entre les salaires, le nombre d’années
d’études et l’expérience professionnelle. Elle rattache aussi l’amélioration des
conditions de travail dans le secteur informel aux succès économiques et financiers,
par le biais des effets de retombées (Tidjani, 2003). La TPE désormais propulsée
au cœur de l’activité doit pouvoir impulser cette force et créer ces liens. Elle cesse
d’établir des relations de travail influencées par le contexte familial, où les normes,
les principes puis les obligations propres à la famille sont transférés au niveau
de l’entreprise. Au rôle social, celle-ci doit désormais substituer un rôle écono-
mique. En d’autres termes, elle est structurée non plus par des rapports sociaux
où prévalent les stratégies de survie et de solidarité, mais par des exigences de
rentabilité, de valorisation de la formation. L’acteur de ce nouvel environnement
se place bien au-delà des préoccupations physiologiques, pour entrer dans une
logique d’accomplissement au sens de Maslow.

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L’un des déterminants de cette évolution se trouve dans le profil actuel du

dirigeant fondateur de la TPE, essentiellement relié à la formation. Elle est consi-
dérée comme centrale dans la conduite du secteur informel, dans ses contraintes et
préoccupations. Son existence, sa pérennité dépendent des dynamiques humaines.
Le capital humain étant formé par l’ensemble des compétences, qualifications et
autres capacités possédées par un individu à des fins productives, il s’acquiert par
la transmission des savoirs et qualifications durant le cursus scolaire, universitaire
ou au cours d’expériences professionnelles (Simonnet, 2003).
Une enquête menée au Cameroun par le Centre de recherche et d’études
en économie et sondage (CRETES), au cours du deuxième semestre 2002, porte
sur un échantillon de 300 très petites, petites et moyennes entreprises, toutes
regroupées sous l’appellation PME, avec comme critères distinctifs le niveau de
l’investissement et le nombre d’employés6. Elle porte sur plusieurs activités dont
essentiellement l’agro-industrie, la boulangerie, le textile et le cuir, la transformation
du bois, la fabrication chimique et électrique, le BTP et services, les services aux
entreprises, les services aux ménages. L’enquête met en lumière le profil des diri-
geants et leurs besoins en formation du personnel. Elle montre que les dirigeants des
TPE ont de plus en plus le même profil que ceux des PE et des PME, la différence
provenant surtout des ressources engagées à l’origine du projet. Pour de nombreuses
activités, ils sont en majorité des diplômés de l’enseignement supérieur. Ainsi, en
moyenne, 49 % ont le niveau du supérieur, 39 % celui du secondaire, 12 % celui du
primaire. Comparés aux résultats des enquêtes précédentes, notamment celle réa-
lisée en 1994 par le même centre, le profil évolue positivement. En effet, en 1994,
42 % des dirigeants avaient le niveau du supérieur, 46 %, celui du secondaire et
12 % celui du primaire. L’amélioration se réalise au profit du supérieur ainsi qu’on
peut le voir dans le tableau 2.

Tableau 2
Profil comparé du niveau d’instruction des dirigeants
propriétaires de 300 PME au Cameroun en 1994 et 2002
Années
Niveau d’instruction
1994 2002
Supérieur 46 % 49 %
Secondaire 42 % 39 %
Primaire 12 % 12 %
Source : Constitué à partir des résultats de l’enquête du CRETES.

6. Il faut dire que l’analyse sur la petite entreprise ne s’affine que progressivement. Le
terme PME semblait encore il n’y a pas très longtemps regrouper TPE, PE et PME.

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La tendance du niveau d’instruction est intéressante dans la mesure où, d’une

part, elle doit accompagner celle des activités et, d’autre part, assurer leur qualité
pour une plus grande valorisation du potentiel humain et pour un redéploiement
de la TPE. Elle révèle que les activités de production nécessitent souvent une
formation adéquate donc plus de technicité, établissant ainsi une relation entre le
profil du dirigeant et les activités.
Des études menées sur les TPE dans les pays en développement (Ferrier,
2002) dont le Swaziland, le Niger, la république du Congo, le Kenya et subsidiai-
rement les pays d’Amérique latine (Bolivie, Colombie, Pérou) confirment cette
relation. Plus le niveau d’instruction est élevé, plus la part des activités requérant
plus de technicité le seront. La part des activités manufacturières dans la com-
position des activités des TPE sera ainsi plus importante au Swaziland que dans
un pays comme le Niger. Ainsi au Swaziland, en 1991, 61 % des activités sont
manufacturières, 32 % commerciales et près de 7 %, de services. Pour le Niger, la
répartition est respectivement de 21 %, 54 % et 25 % environ pour l’année 1988.
Ces données sont reprises dans le tableau 3.

Tableau 3
Structure de la formation dans les activités des TPE
au Swaziland et au Niger
Répartition
Formation
Swaziland Niger
Études supérieures 61 % 21 %
Études secondaires 32 % 54 %
Études primaires 7% 25 %
Source : Constitué à partir des données tirées de Ferrier (2002).

La structure des opérations n’est pas homogène pour toutes les économies.
Son évolution est aussi fonction du taux de scolarisation et des infrastructures
existantes pour assurer la formation. Globalement, ces données corroborent et
complètent les résultats précédents et ceux obtenus auprès d’autres sources comme
on le verra plus loin. Elles rendent compte de l’incidence du contexte sur les
performances de la TPE et mettent en relief le rôle moteur du dirigeant et surtout
de son profil.

2.2. Le profil rénové de l’entrepreneur dans la TPE du Sud

La dynamique de l’entrepreneur donne une dimension à la TPE, dimension qui est

fonction du profil de l’acteur principal et de son interaction avec l’environnement.
Cette relation fondamentale pour notre analyse s’appuie sur la théorie du champ
de Lewin et pourrait aider à élaborer une typologie de la TPE.

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2.2.1. L’entrepreneur interactif

L’action de l’individu se modifie en effet avec l’environnement. La théorie du champ

de Lewin (1946, 1951) explique bien cet interactionnisme du comportement où le
comportement (C) est présenté comme une fonction (F) de la personne (P) et de
son environnement (E). On peut donc écrire : C = F(P, E).
Dans cette équation, l’état de l’individu et de son environnement sont deux
facteurs interdépendants. La perception que l’on a de son environnement dépend d’un
certain nombre de facteurs tels que le stade de développement, la culture, le caractère, etc.
L’environnement en retour influence l’état psychologique de la personne, son action, sa
réaction. Le comportement de l’entrepreneur, dans les pays du Sud comme ailleurs, doit
donc nécessairement être contextualisé. L’évolution des besoins, qui suit les mutations
de l’économie, impose comme partout ailleurs de nouvelles exigences à ces entreprises
qui représentent l’essentiel du tissu de production. Celui-ci ne saurait se soustraire à
cette «constellation de facteurs interdépendants» avec l’entrepreneur comme capital
majeur. Il doit donc être apprécié différemment au fur et à mesure des changements. La
place centrale de son profil, surtout sa relation avec la nature des activités transparaît
dans la modification de celles-ci au fur et à mesure que le niveau d’instruction augmente.
Ainsi, parmi les 199 chefs d’entreprises formés au Cameroun par la
Mipromalo7 au cours de l’année 2002, 55 % ont obtenu un diplôme d’études
supérieures, 45 %, un DES. Ils œuvrent en général dans les services et les activités
manufacturières, en l’occurrence la fabrication de matériaux de production tels
que les briques de terre, les tuiles, les carreaux, à partir principalement de matières
premières locales. Les exigences de l’activité et de la formation convergent pour
une maîtrise de la qualité des services, des techniques de production, de la gestion
de l’entreprise. Cette interaction est illustrée par les tableaux 4 et 5.

Tableau 4
Relation profil-activité dans 300 PME au Cameroun
Activités Qualification
Études supérieures Études secondaires au plus
Services aux entreprises 100 % /
Transport 77 % 23 %
Hôtellerie et restauration 68 % 32 %
BTP et services 59 % 41 %
Source : Constitué à partir des résultats de l’enquête no 22 du CRETES.

7. La MIPROMALO est la Mission de promotion des matériaux locaux. Elle constitue une
émanation du ministère de la Recherche scientifique et technique et poursuit une mission
de conseil, d’aide à la création, à la formation technique et en gestion, à l’assistance dans la
mise en service des installations dans les TPE et PE transformant la matière première locale.

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Tableau 5
Relation profil-activité dans 199 TPE au Cameroun
Types d’activités Qualification
Études supérieures Études secondaires au plus
Technique de production et 55 % 45 %
gestion de l’entreprise
Source : Constitué à partir des données de la MIPROMALO, Service de la formation, Rapport d’activités
au 31 décembre 2002.

Si le tableau 4 concerne la petite entreprise au sens large, le tableau 5 se

rapporte uniquement à la TPE.
Dans la majorité de ces TPE, les proriétaires se recrutent parmi les ingénieurs,
les techniciens supérieurs, les architectes, les comptables, les diplômés des écoles et
instituts de gestion, etc. Ils investissent prioritairement dans les activités manufac-
turières et de services. Il se confirme ainsi cette relation forte entre l’environnement
et le comportement des acteurs, mais qui ne traduit nullement une homogénéité
entre les pays ni à l’intérieur des pays.

2.2.2. L’hétérogénéité de la TPE

L’hétérogénéité est effective et révélatrice d’une coexistence de plusieurs modèles

de TPE avec des activités et des profils distincts, des référentiels et des modes de
mesure conséquents.
L’interaction du profil de l’acteur principal avec son environnement permet
de regrouper les TPE en deux grands groupes, les TPE du secteur informel tradi-
tionnel et les TPE du secteur informel moderne. Le premier groupe est constitué de
la petite activité marchande tandis que le second vise les activités manufacturières.
Le commerce et les services peuvent à la fois appartenir au secteur traditionnel
et au secteur moderne selon le profil du propriétaire et la formation reçue. Cette
typologie est présentée dans le tableau 6.
Cette difficulté à classer correctement les activités de la TPE témoigne
de la complexité du secteur informel. Néanmoins, les mutations s’affirment avec le
temps et pourraient s’accélérer si les efforts en cours pour aplanir un certain nombre
d’obstacles sont poursuivis. Il s’agit principalement de poursuivre la réflexion sur
un des modes de gestion de l’informel qui ne dénaturent pas le secteur.

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Tableau 6
Quelques modèles de TPE dans les pays du Sud
Identification Profil de Référentiel Mode
des TPE l’entrepreneur de mesure
Secteur Petite activité Formation Survie. Comportement
informel marchande. sur le tas. de subsistance.
traditionnel
Commerce Formation mixte Complexe : Comportement :
avec formation – proximité, – de subsistance,
sur le tas – création de – d’investissement
dominante. richesses. dans
l’immobilier
et autres.
Secteur Services Formation mixte Originalité : Comportement de
informel avec formation – personnalisa- complémentarité
moderne secondaire et tion et d’affirmation
universitaire du service, personnelle.
dominante. – service de
proximité.
Activités Formation Implication à Comportement
manufacturières essentiellement long terme : d’accomplissement
secondaire et – originalité, et de valorisation
universitaire. – pérennité. de la formation.
Source : Constitué à partir des données de l’analyse.

Conclusion
Le changement intervenu aujourd’hui dans l’environnement socioéconomique
des entreprises du fait des grandes mutations, parmi lesquelles les privatisations,
amène de nombreuses économies du Sud à s’interroger sur ce que pourrait être
un mode plus dynamique de fonctionnement de la TPE. Une telle préoccupation
pour l’avenir de la petite entreprise n’est ni nouvelle ni localisée. On la retrouve
en Europe, notamment face à l’échéance de 1993. Elle s’est d’abord traduite dans
une crainte suivie d’une réflexion quant au sort de la petite entreprise. Elle s’est
concrétisée ensuite dans la mise en œuvre de dispositifs pour protéger et renforcer
la position concurrentielle des firmes de petite taille face à des géants européens
s’organisant pour résister aux groupes du reste du monde. Elle est d’ailleurs loin
d’être dissipée.
S’agissant de la TPE du Sud, elle n’est pas une nouveauté, étant même
l’activité de production traditionnelle. Toutefois, sa forme n’est pas restée figée.
Cette transformation, incontournable au regard des contraintes qu’elle doit desserrer,
est justifiée pour plusieurs raisons. Elle permet d’abord de se rendre compte que si
le problème est posé globalement, les réponses ne sauraient être identiques pour

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l’ensemble des économies, pour toutes les TPE, puisqu’il ne s’agit nullement d’un
ensemble homogène. Elle exige ensuite de prendre conscience de l’importance des
enjeux, des occasions d’affaires qui s’offrent à la TPE et des dangers qu’elle encourt
si les conditions pour saisir et exploiter au mieux ces chances ne sont pas créées.
Par conséquent, si les enjeux sont importants et les opportunités, nombreuses, il est
urgent que la TPE soit préparée à la gestion de ce nouveau contexte, c’est-à-dire
à la gestion de l’informel.
Paradoxalement, on doit reconnaître que l’informel qui entoure la création et
le développement de la TPE est une des raisons de son existence et apparaît tantôt
comme un frein, tantôt comme un levier pour des choix immédiats ou futurs plus
ambitieux. Dans ce sens, deux directions au moins sont envisageables. La gestion
de l’informel passe par un système d’identification et de fiscalisation du secteur
ou alors par l’allègement des formalités de passage au secteur formel, pour les
TPE qui le souhaitent.
Ainsi, la facilité d’entrée dans l’économie informelle est présentée comme
une force, tenue d’ailleurs pour une des constantes des analyses des organisations
internationales. Cette perméabilité du secteur informel est liée essentiellement
au niveau de ressources nécessaires pour créer une TPE. Ces ressources sont
facilement accessibles pour les individus ou les familles engagées dans cette
logique, au-delà de la barrière à son développement que constitue leur modicité.
Le développement implique de ce fait la diversification de l’origine des ressources
pour accroître durablement le niveau et la qualité de celles-ci afin de mieux les
intégrer dans une dynamique de rentabilité, de croissance et de pérennité. C’est un
axe indispensable pour consolider l’action de la TPE, celle du xxie siècle qui doit
passer de la satisfaction des besoins d’une économie de subsistance à celle d’une
orientation sur le long terme.
En tant que faiblesse, l’une des principales caractéristiques de ces unités de
production est l’absence d’une existence juridique systématique. La TPE tend à
fonctionner sans règles formelles de droit. La petite taille des entreprises, l’épar-
pillement et la spécificité des compétences puis la complémentarité qu’impose la
fabrication d’un produit ou l’offre d’un service requièrent pourtant l’existence d’un
mode précis de coordination des activités. Dans cet univers de relations informelles
où tout contrat est tacite ou implicite, celles-ci sont compensées par le développe-
ment d’un capital de relations personnelles et informelles qui dominent la réalité
quotidienne et fait naître un certain nombre d’obligations réciproques. Or, le rap-
port à la loi est un aspect majeur pour penser la dynamique de l’économie, même
informelle. Pour y parvenir, il est important d’examiner la question du passage au
formel. La solution, semble-t-il, ne réside pas dans l’éradication de ces dernières
activités. De même, leur tolérance par les pouvoirs publics montre de plus en plus
ses limites. La fiscalisation du secteur s’impose ainsi de plus en plus comme la

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voie de la raison. L’allégement des délais et des formalités de « légalisation », la

création de centres uniques de formalités sont proposés comme des instruments
de cette politique pour les TPE qui veulent franchir ce cap. Ce dispositif peut
constituer le point de départ de relations de coopération durables entre entreprises
nationales, régionales et sous-régionales. L’harmonisation du droit des affaires
en Afrique avec l’entrée en vigueur depuis le 1er janvier 2001 de l’Organisation
pour l’harmonisation en Afrique du droit des affaires y apporte une impulsion. La
dynamique de la TPE reste en mouvement et requiert une réflexion permanente
pour le renforcement des voies et des moyens.

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