ECOLE SUPERIEURE SACRE-CŒUR ANTANIMENA

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU

DIPLOME DE LICENCE EN SCIENCES DE GESTION

Présenté par :

ROVA TIARSON Mananjo Nomenjanahary

Parcours : Finances et Comptabilité Niveau d’études : 3eme Année

Encadreur professionnel : Madame KANTOHERISOLO Mihaja Fabiola

Responsable Administrative et Financière - Groupe PRICE

Encadreur pédagogique : Monsieur ANDRIANAIVOSON Andry Tiana

Enseignant-Formateur à l’ESSCA

Année universitaire : 2022-2023

ECOLE SUPERIEURE SACRE-CŒUR ANTANIMENA PROBIKE MADAGASCAR

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU

DIPLOME DE LICENCE EN SCIENCES DE GESTION

Présenté par :

ROVA TIARSON Mananjo Nomenjanahary

Parcours : Finances et Comptabilité Niveau d’études : 3eme Année

Encadreur professionnel : Madame KANTOHERISOLO Mihaja Fabiola

Responsable Administrative et Financière- Groupe PRICE

Encadreur pédagogique : Monsieur ANDRIANAIVOSON Andry Tiana

Enseignant-Formateur à l’ESSCA

Année universitaire : 2022-2023

 REMERCIEMENTS
Nous souhaitons tout d’abord remercier DIEU TOUT PUISSANT pour la santé, la
force et surtout l’intelligence qu’il nous a offert afin de pouvoir finir cette première année
universitaire.

Nous exprimons également notre profonde gratitude envers toutes les personnes qui ont
contribué à l'élaboration de cet ouvrage. À cet égard, nous tenons à adresser nos sincères
remerciements à :

Frère ANDRIAMBAHOAKA Omar Génao Patrick, Directeur Général de

l’ESSCA - ESCA, pour sa bienveillance et sa bonne méthode de gérer notre établissement
afin de nous permettre d’avoir une bonne éducation et un bon niveau ;
Frère MAHAREKY Jean Barthélemy, Directeur Général Adjoint de l’ESSCA, de
donner le maximum en lui une meilleure collaboration avec le frère Directeur Général
pour le bien de notre établissement ;
Monsieur, MERALLI BALLOU Hassan, Directeur Général de la Société
PROBIKE-Madagascar ; pour la place qu’il nous a accordé au sein de l’entreprise ;
Professeur RAZAFIARIJAONA Jules, Responsable de la Mention Sciences de
Gestion de l’ESSCA, de travailler jour et de nuit sur la réussite des trois parcours ;
Professeur RAKOTONDRAMANANA Andry, Responsable du Parcours Finances
et Comptabilité et notre encadreur pédagogique, pour l'aide, les instructions et les
précieux conseils dispensés à chaque séance d'encadrement ;
Madame KANTOHERISOLO Mihaja Fabiola, Encadreur professionnel, pour son
accompagnement durant tout le stage ;
Monsieur ANDRIANAIVOSON Andry Tiana, Encadreur pédagogique, d’avoir
sacrifié son temps pour nous encadrer durant cette période de stage ;
Tous les Enseignants de l’ESSCA, pour la qualité de l’enseignement durant cette
année universitaire ;
Toute l’équipe de PROBIKE-Madagascar, pour leur accueil et de nous avoir bien
intégré dans leur organisation ;
Sans oublier Nos Parents, pour les efforts qu’ils ont fournis afin de pouvoir nous
éduquer dans une grande Université telle que l’ESSCA.
 AVANT-PROPOS
L’Ecole Supérieure Sacré-Cœur Antanimena (ESSCA) est une école catholique
fondée en 1992 sous la direction du frère Justin RAKOTORAHALAHY. Grâce à ses
expériences et son professionnalisme, elle est actuellement devenue l’une des meilleures
universités de la ville d’Antananarivo à Madagascar.

Ses programmes répondent aux exigences du MESupRES, visant à instaurer le

système LMD dans les instituts privés et universités publiques à Madagascar. L'ESSCA a
mis en place le système LMD depuis l'année universitaire 2010-2011 et a obtenu les
arrêtés d'habilitation du MESupRES pour les grades de Licence et de Master. L'ESSCA
propose un cursus de formation s'étalant sur trois années universitaires pour le cycle
LICENCE. À cet effet, l'ESSCA propose trois parcours de formation portant sur :

 Le Marketing et le Commerce ;
 Les Finances et la Comptabilité ;
 Le Management des Affaires.

À la fin des études universitaires, chaque année, les étudiants doivent effectuer des
stages en entreprise. En cycle Licence, des stages en entreprise doivent être suivis par
chaque étudiant au cours de sa formation.
En principe, trois types de stages sont à réaliser : le stage d’observation en Première
année, le stage d'analyse en Deuxième année et le stage de perfectionnement en troisième
année.
La raison d'être du stage repose principalement sur l'obtention du Diplôme de
Licence en Sciences de Gestion. Il est également effectué dans le but de développer les
connaissances théoriques à travers des pratiques en entreprise. Ce stage contribue
également au développement de l'esprit d'analyse et de critique de l'étudiant tout en
l'intégrant dans le monde professionnel. En conclusion, une soutenance doit avoir lieu, car
les étudiants doivent être capables de développer des idées avec aisance et aussi
d’améliorer leur manière de communiquer.
 RESUME

Le mémoire examine en profondeur la gestion des ventes et de la relation client

chez PROBIKE MADAGASCAR, avec une immersion de huit semaines. Il met en
avant l’évaluation des procédures et l’importance du contrôle interne pour optimiser la
fonction vente. L’objectif principal est d’assurer le respect des normes et la fiabilité des
données financières, renforçant ainsi l’image de l’entreprise et sa relation clientèle. La
collecte d’informations via des entretiens et des analyses documentaires, ainsi que
l’utilisation d’outils d’analyse, comme l’hexamètre de Quintilien, permettent une
compréhension approfondie des processus organisationnels.

MOTS-CLES : « évaluation, fonction vente, contrôle interne, respect, fiabilité des

informations, relation client »

ABSTRACT

This dissertation delves into the analysis of sales management and customer
relations within PROBIKE MADAGASCAR, where an eight-week immersion was
conducted. It emphasizes the evaluation of procedures and the significance of internal
control to optimize sales functions. The primary objective is to ensure compliance with
standards and reliability of financial data, thereby enhancing the company’s image and
customer relations. Information gathering through interviews and document analysis,
coupled with the use of analytical tools like Quintilian’s hexameter, enables a
comprehensive understanding of organizational processes.

KEYWORDS: Evaluation, sales function, internal control, compliance,

information reliability, customer relations.
 SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
PARTIE I : CADRES THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

CHAPITRE 1 : CADRE DE L’ETUDE

Section 1 : Justification du secteur d’activité et de l’organisme d’accueil

Section 2 : Raison du choix du thème
CHAPITRE 2 : THEORIES RELATIVES AU THEME
Section 1 : Théories sur le contrôle interne
Section 2 : Théories sur le cycle vente
CHAPITRE 3 : METHODES DE TRAVAIL

Section 1 : Méthodes de collecte d’informations

Section 2 : Outils d’analyse des données

Section 3 : Chronogramme de réalisation et limites de l’étude

CHAPITRE 4 : DESCRIPTION DE L’EXISTANT

Section 1 : Surveillance des processus de vente pour assurer la conformité aux
normes
Section 2 : Suivi selon le Diagramme de Circulation des Documents du
Processus de vente
CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIC DU THEME
Section 1 : Forces liées au thème
Section 2 : Faiblesses relatives au thème
CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS
Section 1 : Proposition de solutions sur le thème
Section 2 : Suggestions générales
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES

TABLE DES MATIERES

 LISTE DES ABREVIATIONS

ABREVIATIONS DEVELOPPEMENT

BC Bon de Commande

BL Bon de Livraison

B2B Business to Business

CHQ Chèque

CI Contrôle Interne

CLT Client

DA Document Administrative

DCD Diagramme de Circulation des Documents

DOC Document

ESCA Ecole Sacré-Cœur Antimena

ESSCA Ecole Supérieure Sacré-Cœur Antanimena

FFOM Force Faiblesse Opportunité Menace

ID Identification

MCM Motorcycle Company Madagascar

SCI Système Contrôle Interne

SARL Société à Responsabilité Limitée

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats

TTC Toutes taxes Comprises

TVA Taxes sur Valeur ajoutée

 LISTE DES TABLEAUX
NUMERO TITRES SOURCES PAGES

Tableau 1 Symbole des Diagrammes Document Interne, 26

de Circulation des 2024
Documents
Tableau 2 Chronogramme de Auteur, Janvier 2024 28
réalisation de stage
Tableau 3 Chronogramme de Auteur, Janvier 2024 29
réalisation du mémoire
Tableau 4 Séparations des tâches et Auteur, Janvier 2024 36
des fonctions, cycle vente
de PROBIKE
Tableau 5 Séparation des tâches et Auteur, Janvier 2024 37
des fonctions (Suite 01)
Tableau 6 Test de conformité de Auteur, Janvier 2024 39
paiement sur le Client
C00739
Tableau 7 Test de conformité de Auteur, Janvier 2024 39
paiement sur le Client
C01541
Tableau 8 Test de conformité de Auteur, Janvier 2024 40
paiement sur le Client
C01541 (Suite 01)
Tableau 9 Test de conformité de Auteur, Janvier 2024 40
paiement sur le Client
C00042
Tableau 10 Test de conformité de Auteur, Janvier 2024 41
paiement sur le Client
C00042 (Suite)
Tableau 11 Test de permanence sur la Auteur, Janvier 2024 42
procédure de vente
NUMERO TITRES SOURCES PAGES
Tableau 12 Questionnaire du contrôle Auteur, Janvier 2024 45
interne
Tableau 13 Questionnaire du contrôle Auteur, Janvier 2024 46
interne (Suite 01)
Tableau 14 Questionnaire du contrôle Auteur, Janvier 2024 47
interne (Suite 02)
Tableau 15 Diagramme de Circulation Documents internes, 48
des Documents 2024
Tableau 16 Diagramme de Circulation Documents internes, 49
des Documents (Suite 02) 2024
Tableau 17 Diagramme de Circulation Documents internes, 50
des Documents (Suite 02) 2024
Tableau 18 Plan d’actions pour les Auteur, Janvier 2024 59
retards des factures
Tableau 19 Plan d’actions pour les Auteur, Janvier 2024 60
retards des factures (Suite
01)
Tableau 20 Profils de l’auditeur Auteur, Janvier 2024 65
interne
Tableau 21 Profils de l’auditeur Auteur, Janvier 2024 66
interne (Suite 01)
Tableau 22 Hexamètre de Quintilien Auteur, Janvier 2024 67
Tableau 23 Plan de recrutement Auteur, Janvier 2024 68
Tableau 24 Produits de l’entreprise Documents internes, ii
2024
Tableau 25 Fiche signalétique de Documents internes, iii
l’entreprise 2024
Tableau 26 Tableau récapitulatif Auteur, Janvier 2024 xiv
SWOT
 LISTE DES FIGURE

NUMERO TITRES SOURCES PAGES

Matrice SWOT https://www.manager- 25

go.com/strategie-
Figure 1 entreprise/dossiers-
methodes/diagnostic-
strategique-swot , Consulté
le 09 Janvier 2024
Auteur, janvier 2024 33
Figure 2 Procédure de vente
Auteur, janvier 2024 34
Figure 3 Procédure de vente,
suite (01)
Auteur, janvier 2024 35
Figure 4 Procédure de vente,
suite (02)
Figure 5 Organigramme de Documents intenes, auteur iv
2024
l’entreprise
 INTRODUCTION
Une entreprise est une unité économique autonome disposant de moyens humains
et matériels qu’elle combine en vue de produire des biens et services destinés à la vente.
C’est une organisation capable de s’adapter à l’évolution de l’environnement en
changeant ses procédures. Donc elle est dynamique, elle évolue en permanence et elle
détient un système ouvert, c’est-à-dire elle est en relation permanente avec son
environnement externe ; source de menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à
saisir. Elle doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son développement.
(MENAGE Pascal, 2019)

Les entreprises obéissent à des cycles, mais toutes dépendent des gens. Et les gens
dépendent des compagnies qui leur offrent des produits et leur procurent des emplois.
Lorsqu’une firme a des ennuis, elle doit presque toujours effectuer des changements qui
affectent les gens avec qui elle maintient des contacts étroits : ses employés et ses
clients. (HOPKINS Tom, 2010).

Au sein d'une entreprise, le contrôle interne est essentiel. Celui-ci permet à

l'entreprise d'optimiser la gestion de l'ensemble des processus qu'elle a mis en œuvre
pour atteindre ses objectifs. Il permet aussi de réduire les erreurs, les accidents et les
risques de fraudes.

En effet, le contrôle interne du cycle vente client revêt une importance cruciale,
s’inscrivant comme un ensemble intégré de dispositifs et de pratique appliquée conçus
afin d’assurer la gestion et la préservation de l’intégrité des processus liés aux ventes.
Ces mécanismes englobent une série de procédure sophistiqué visant à garantir la
véracité et la précision des transactions commerciales , à sécuriser les actifs de
l’entreprise , et à garantir une conformité rigoureuse aux normes réglementaires et aux
exigences légales en vigueur.

En tant qu’une entreprise qui exerce ses activités par la vente, PROBIKE doit
suivre le même exemple pour mieux contrôler et maîtriser ses implications aux risques
dans le domaine des ventes, elle doit appliquer un système de contrôle interne (SCI) aux
seins de ses activités, ses objectifs, ses procédures comptables et financiers pour éviter
les pertes financières qui peuvent mener à des situations dramatiques. C’est pourquoi
nous avons choisi comme thème : « L’ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE
INTERNE du cycle vente client : Cas de l’entreprise PROBIKE ».

1
Ainsi, une question se pose : « Comment assurer l’exactitude des données
financières et réduire les risques associés aux ventes et à la gestion de la relation
clientèle ?» Par la suite, nous avons établis deux questions de recherche, qui sont :
Comment les règles strictes de Contrôle Interne aident-elle à minimiser les pertes
financières ? Et en quoi surveiller de près et réagir rapidement aux anomalies aide-t-elle
à repérer les risques aux relations avec des clients et aux ventes ?

L’objectif général de notre étude est d’assurer la fiabilité et l’intégrité des

transactions liées à la vente à des clients en évaluant le contrôle interne cycle
vente/client. Les objectifs spécifiques sont : d’une part, d’établir des mécanismes de
contrôle interne visant à garantir l’exactitude des données financières ; et d’autre part,
d’optimiser la gestion de la relation clientèle en renforçant, tout en réagissant de
manière proactive aux anomalies identifiées. Sur ce, deux hypothèses se présente à
nous :

Hypothèse 1 : La précision des données financières grâce à des procédures de contrôle

interne plus rigoureuses réduit les erreurs comptables et minimise les pertes financières.

Hypothèse 2 : La surveillance interne en amont avec des réactions rapides aux

anomalies détectées, permet de repérer plus tôt les risques liés à la vente et aux
relations client, contribuant ainsi à une gestion plus proactive.

A la fin de notre analyse, nous devrons nous attendre à l’amélioration des

données financières et à l’optimisation de l’efficacité opérationnelle, de la rentabilité et
de la gestion de la relation client.

La consultation des ouvrages, des sites internet, l’observation, les entretiens avec
les employés de l’organisme d’accueil ainsi que les outils relatifs à l’évaluation du
contrôle interne sont nos méthodes de collecte d’informations et outils d’analyse pour
pouvoir mener à terme notre étude.

Le présent ouvrage se structure en deux parties. La première partie qui s’intitule :

« Le cadre théorique et méthodologique » développant le cadre de l’étude sur une vue
générale de l’entreprise, les théories relatives au contrôle interne et les méthodologies
adoptés. La deuxième partie concerne : « Les résultats, analyses et recommandation »
qui se basent sur le développement de chaque hypothèse annoncée en dégageant les
forces et faiblesses liées au contrôle interne et qui comporte aussi des recommandations.

2
PARTIE I : CADRES THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE

3
 Dans cette première partie, nous entamerons notre mémoire en mettant au claire la
société PROBIKE. Nous dévoilerons sa structure organisationnelle, son secteur
d’activité, ses missions, ses objectifs et les multiples facettes de ses activités.

Par la suite, nous plongerons dans l’univers des théories liées à notre thème, « le
Contrôle Interne cycle vente/client », afin de poser les fondements nécessaires à nos
analyses approfondies. Ce passage nous permettra d’acquérir une compréhension
théorique solide pour orienter notre démarche.

Enfin, nous consacrerons à la description méticuleuse de nos méthodes de travail.

Nous détaillerons le chronogramme prévu pour la réalisation du stage et du mémoire,
tout en soulignant les limites de nos études.

CHAPITRE I : CADRE DE L’ETUDE

Le cadre de l’étude l’une des contextes servant à effectuer une analyse. C’est la
base sur laquelle toute recherche est construite ; il permet de structurer une étude, mais
également d’introduire et de décrire le concept ou le sujet de recherche. Ainsi, dans le
premier chapitre de cet ouvrage, nous allons démontrer une description globale sur la
justification de nos choix par rapport à l’activité, au thème et le lieu où nous avons
effectué notre stage. Le cadre de l’étude est important pour connaître et approfondir le
sujet à étudier ainsi que les caractéristiques de l’entreprise d’accueil, ses cultures, son
activité et ses objectifs.

Nous verrons dans la première section de ce chapitre la justification du secteur

d’activité et de l’organisme d’accueil ; ensuite la deuxième section nous parlera de la
raison du choix du thème.

Section 1 : Justification du secteur d’activité et de l’organisme d’accueil

La connaissance de l’organisme d’accueil est primordiale avant de commencer

l’analyse. En général, chaque entreprise a ses propres caractéristiques, Cette section se
rapporte sur la description de l’organisme d’accueil, ses activités et ses missions.

4
 Elle décrira en premier lieu, l’entreprise PROBIKE en parlant de ses activités
ainsi que son objectif. Et en second lieu, les raisons du choix de cette dernière.

1.1 Raison du choix du secteur d’activité

L’entreprise PROBIKE se distingue en tant qu’entité commerciale spécialisée

dans l’acquisition et la revente de biens, se focalisant particulièrement sur l’importation
des tricycles, des motos, des divers équipements...

Elle détient une direction commerciale, et l’entreprise PROBIKE a opté pour le

secteur d’importation et de vente en raison de son engagement à fournir à ses clients des
produits exclusifs provenant de marchés internationaux renommés. Elle vise à offrir une
gamme variée de produits de qualité supérieure, adaptés aux besoins divers de ses
clients. C’est précisément pour ces raisons que nous avons choisi ce secteur pour
pouvoir entrer en détails nos recherche sur le cycle vente.

1.2 Raisons du choix de l’entreprise

PROBIKE est une société importatrice spécialisée dans la vente de motos,

d’équipements et d’accessoires pour motard et motos. Elle exerce essentiellement des
activités commerciales en achetant et vendant des biens. Sur ce, nous avons opté pour
cette entreprise pour acquérir une expérience professionnelle, explorer le domaine du
travail, et également découvrir les aspects de la commercialisation et de l’importation.

Section 2. Raison du choix du thème

Le contrôle interne comprend l’ensemble des systèmes de contrôle, financiers et

autres, mis en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de
façon ordonnée et efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les
actifs et garantir autant que possible l’exactitude et l’état complet des informations
enregistrées.( Jacques Renard, Contrôle Interne , P.3).

PROBIKE exerce sur l’importation et la revente de ses biens. En effet, toutes

opérations commerciales et financières se rattachent directement à son objet social.

5
C’est précisément pour cette raison que le choix d’explorer le thème « Contrôle Interne
cycle vente/client » s’inscrit dans une démarche visant à approfondir la compréhension
des mécanismes de contrôle interne dans le processus liés à la vente et à la relation
client. Cette analyse permettra d’évaluer les dispositifs de sécurité et de gestion des
risques, contribuant ainsi à renforcer l’efficacité opérationnelle et à protéger les actifs de
l’entreprise

6
 CHAPITRE 2 : THEORIES RELATIVES AU THEME
Afin de débuter notre exploration du sujet, il est essentiel de clarifier et
développer certains principes et définitions du contrôle interne. Cela permettra une
meilleure compréhension de son fonctionnement et de son importance au sein de toute
entreprise, indépendamment de sa taille ou de son secteur d’activité. Dans ce prochain
chapitre, nous examinerons les théories liées au contrôle interne du cycle vente-client,
en commençant par une discussion approfondie sur le contrôle interne, suivie d’une
exploration du cycle vente/client.

Section 1 : Théories sur le contrôle interne

Le contrôle interne est une notion indispensable pour les entreprises, il joue un
rôle important au niveau managérial pour permettre la fiabilité des informations pour
éviter les risques de fraude et la conformité des procédures dans l’entreprise par rapport
à la législation. (MIKOL Alain, 1998)

Pour cela, nous allons détailler dans cette section la définition du contrôle interne,
les caractéristiques, les composantes, les principes et les objectifs.

1.1 Définition du contrôle interne

Le contrôle interne est un dispositif de la société, définit est mis en œuvre sous sa
responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportement, de procédures et
d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui contribue à la
maitrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses
ressources et doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques
significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.

C’est aussi une notion indispensable pour toutes les entreprises, notamment au
niveau managérial. Il s'agit d'un véritable système de sécurité, composé d'un ensemble
de méthodes, de règles et de procédures définies par l'entreprise. Il s'adapte selon la
taille et les caractéristiques de chaque établissement. Plus la taille de l'entreprise est
importante, plus les procédés du contrôle interne sont conséquents. (DECARRA
Arnaud, Mars 2022).

7
 1.2 Objectifs1

Le contrôle interne joue un rôle fondamental dans l'entreprise, qu'elle soit

informatisée ou non. Il concerne toutes les entreprises, même si celles-ci sont jeunes ou
petites. Il comporte trois objectifs principaux :

Protéger et sauvegarder le patrimoine de l'entreprise et assurer la qualité des

informations ; Veiller à la conformité de l'entreprise par rapport à la législation et
Contrôler la bonne application des instructions de la direction.

Par ailleurs, ce système de sécurité qu’est le contrôle interne s’avère également

être très important pour la comptabilité, car il doit s'assurer qu'elle est complète et
conforme aux règles et aux principes comptables.

Sans système de contrôle interne, l'entreprise s'expose aux risques de fraude et

d’erreurs. En effet, si des informations ont été mal renseignées suite à une erreur
humaine, les décisions prises par la direction s'appuient sur des résultats biaisés.

Par contre, même si la confiance est de rigueur au sein de l'entreprise, cela

n'exclut pas la mise en place d'un contrôle interne. C'est notamment le cas par exemple
en comptabilité pour éviter tout risque de fraude, il est conseillé de confier à différentes
personnes la facturation, sa validation et son paiement.

1.3 Caractéristique

Dans l’entreprise, mettre en place du contrôle interne demande de l’organisation.

Pour prendre en compte les différents aspects de la mise en œuvre du contrôle interne,
on met en place un système d’organisation qui prévoit : une définition claire et précise
des missions de chacun, la diffusion en interne d’informations précises et fiables, un
système qui permet d’identifier et analyser les principaux risques en fonction des
objectifs de l’entreprise, des procédures de contrôle en fonction des processus et créées
de manière à réduire les risques qui pourraient empêcher la réalisation des objectifs et la
surveillance permanente du dispositif de contrôle interne et une évaluation régulière du
fonctionnement du dispositif. (NOIROT Philippe, 2008)

____________________________________
1
https://blog.hubspot.fr/sales/controle-interne. Consulté le 11 Décembre 2023.

8
 1.4 Principes du contrôle interne

Le contrôle interne repose sur sept principes qui permettent à l’entreprise de

contrôler et de réaliser ses objectifs convenablement. Ces principes sont : le principe
d’organisation, le principe d’intégration, le principe de permanence, le principe
d’universalité, le principe d’indépendance, le principe d’information et le principe
d’harmonie2.

1.4.1. Le principe d'organisation et séparation des fonctions 3

Elle doit être préalable, adaptée et adaptable, vérifiable, formalisée et doit

comporter une séparation convenable des fonctions. Il stipule que le manuel de
procédures doit permettre de décrire clairement les tâches de tous les intervenants afin
d’éviter les cumuls de fonctions.

Ce principe soutient que l'organisation doit être rationnelle, doit être adaptée et
adaptable aux objectifs de l'entreprise ; doit être vérifiable, concernant le respect des
circuits mis en place et l’absence de circuits analogues. Il doit respecter la séparation
des fonctions. La répartition des tâches relève de la responsabilité des dirigeants. Cette
responsabilité consiste à fixer les objectifs, à définir la mission des hommes
(organigramme), à déterminer le choix ainsi que l'étendue des moyens à mettre en
œuvre. La règle de séparation des fonctions a pour objectif d'éviter que dans l'exercice
d'une activité de l'entreprise, un même agent cumule :

Les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ; les fonctions de détention

matérielle de valeurs et des biens ; les fonctions d'enregistrement (saisie et
traitement de l'information) ; la fonction de contrôle.

Il est clair qu'un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur
dissimulation. A cet effet, dans le cadre de l'évaluation du contrôle interne, l'on doit
vérifier s'il existe un manuel de procédures administratives, financières et comptables
adaptés à l'entreprise, ainsi qu’un manuel d'organisation (dictionnaire de poste) qui
comporte les séparations convenables des fonctions.

_____________________________________
2
https://trustpair.fr, consulté le 11 Décembre 2023.
3
https://www.etudier.com/dissertations/Principe-Du-Controle-Interne/406811.html. Consulté le 11
Décembre 2023.

9
 1.4.2 Principes d’integrations4 :

Ce principe précis que les procédures mise en place doivent permettre le

fonctionnement d’un système d’autocontrôle mise en œuvre par :

Les Recoupements : qui permettent de s’assurer la fiabilité de la production ou

du suivi d’une information au moyen de renseignements émanant de sources différentes
ou d’éléments identiques traités par des voies différentes ( concordances d’un compte
collectif avec la somme des comptes individuels).

Les Contrôles réciproques : Qui consiste le traitement subséquent ou simultané

s’une information selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à
vérifier l’identité des résultats obtenus total des relevés de chèque reçus et total des
bordereaux de remises en banques (OBERT R. et MAIRESSE M-P ; (2009) ; in
« comptabilité et Audit/manuel et application »).

1.4.3 Le principe d’universalité5.

Ce principe signifie que le contrôle interne s'applique à toutes les personnes dans
l'entreprise en tout temps et en tout lieu. Autrement dit personne n'est exclu du contrôle
par quelles considérations que ce soient : il n'y a ni privilège ni domaines réservés, ni
établissement mis en dehors du contrôle interne. Il s'agit de voir si toutes les personnes
se conforment aux procédures ; si les procédures sont respectées en tout lieu et en tout
temps (LEVIAUX, L, (2017), « Principes de bases du contrôle interne »).

1.4.4 Le principe d'indépendance6.

Ce principe exprime l'idée que les objectifs du contrôle interne (sauvegarde du

patrimoine et amélioration des performances) sont à atteindre indépendamment des
méthodes, des procédés et des moyens de l'entreprise.

Il s'agit de vérifier si le paramétrage des systèmes automatisés de gestion n'élimine

pas certains contrôles. Ainsi donc ; la suppression d'une écriture passée, le défaut
d'impression possible ou de reconstitution d'information traitée en informatique
(LEVIAUX, L, (2017), « Principes de bases du contrôle interne »).

10
 1.4.5 Le principe d'informations et qualité du personnel7

Elle doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité,
la communicabilité et la vérifiabilité.

Tout système de contrôle interne sans personnel de qualité est voué à l'échec. La
qualité du personnel comprend la compétence et l'honnêteté ; cependant la fragilité du
facteur humain rend toujours nécessaires des bonnes procédures du contrôle interne.

Les informations doivent être, pertinentes, objectives utiles, vérifiables et

communicables. Elle doit être pertinente, autrement dit adaptée à son objet et à son
utilisation. Elle doit être disponible et accessible en tout temps et en lieux voulus. Etre
objective, car elle ne doit en aucun cas être « déformée » dans un but particulier.
Communicable, en d'autres termes, le destinataire doit pouvoir tirer clairement les
informations dont il a besoin à partir des informations reçues. Et aussi vérifiable, car il
doit être possible d'en retrouver les sources grâce à des références appropriées
permettant de justifier l'information et de l'authentifier (LEVIAUX, L, (2017), «
Principes de bases du contrôle interne »).

1.4.6 Le principe d'harmonie8

Ce principe signifie que le système mis en place doit tenir compte des
caractéristiques de l'entreprise et de son environnement. Le contrôle interne doit être
bien adapté au fonctionnement de l’entreprise (LEVIAUX, L, (2017), « Principes de
bases du contrôle interne »).

1.4.7 Le principe de permanence9

La mise en place de l'organisation de l'entreprise et de son système de régulation

(contrôle interne) suppose une certaine pérennité de ses systèmes. Il est évident que
cette pérennité repose nécessairement sur celle de l'exploitation (LEVIAUX, L, (2017),
« Principes de bases du contrôle interne »).

1.5 Composantes du contrôle interne10

Il est à distinguer cinq composants du contrôle interne. Grâce à la subdivision de

ce dernier, la tâche qui incombe à la direction d'administrer et de superviser toutes les
activités qui contribuent à la réussite de la structure du contrôle interne se trouve
simplifiée (LEVIAUX, L, (2017), « Principes de bases du contrôle interne »).

11
 1.5.1- Environnement de contrôle

L'environnement de contrôle englobe toutes les facettes du cadre de contrôle

interne ; c'est l'univers dans lequel tous les autres éléments existent. L'environnement de
contrôle comprend des concepts tels que le ton, l'attitude, la connaissance, la
compétence et le style.

Sa force dépend largement du ton donné par les instances dirigeantes et la haute
direction.

1.5.2- Appréciation des risques

L'appréciation des risques comprend l'identification et l'analyse des risques

pertinents par la direction en vue d'atteindre ses objectifs de rentabilité. L'appréciation
des risques a pour objet de documenter. Chaque objectif d'affaires, du plus grand au
plus petit, et d'identifier chaque risque qui pourrait compromettre ou contrecarrer ces
objectifs.

1.5.3 Activités de contrôle

Des activités de contrôle sont conçues pour chaque objectif de contrôle afin
d'atténuer le risque identifié. Il existe des politiques, des procédures et des pratiques
précises dont l'objet est d'assurer l'atteinte des objectifs d'affaires et la mise en œuvre
des stratégies d'atténuation des risques. L'éventail des contrôles est large et comprend
des activités telles que la séparation des tâches, les signatures d'autorisation et la
sécurité physique des actifs.

1.5.4- Information et communication

L'information et la communication appuient le contrôle interne en transmettant les

directives de la direction aux employés sous une forme et dans un délai qui leur
permettent d'exécuter leurs activités de contrôle efficacement. Ce processus doit
également fonctionner en sens inverse, permettant de transmettre l'information relative
aux résultats et aux lacunes, de toutes les classes de l'entreprise aux cadres et au conseil
d'administration.

1.5.5- Surveillance

La surveillance est un processus qui évalue la qualité du contrôle interne au fil du

temps au moyen d'évaluations permanentes et ponctuelles. La surveillance peut

12
comprendre à la fois la surveillance interne et externe du contrôle interne par la
direction, les employés ou par des tiers (comme une vérification interne impartie).

1.6 Limites du contrôle interne

Il faut toujours garder à l'esprit que tout système de Contrôle Interne, aussi bien
conçu et appliqué soit-il, ne peut fournir au plus qu'une assurance raisonnable à la
Direction quant à la réalisation des objectifs. En effet, étant donné qu'elle est
essentiellement basée sur le facteur humain, tout système de contrôle interne peut être
affectée par une erreur de conception, de jugement ou d'interprétation, par l'équivoque,
la nonchalance, la fatigue ou encore la distraction. Les facteurs suivants peuvent avoir
une influence négative sur l'efficacité du contrôle interne : l'erreur de jugement ; les
dysfonctionnements ; les contrôles « outrepassés » ou contournés par le management ;
la collusion et le recours à des faux ; le rapport coûts/bénéfices.

Section 2 : Théories sur le cycle vente-Clients

Le cycle vente/client constitue le socle conceptuel et essentiel dans la gestion

commercial, embrassant une série de principes fondamentaux visant à orchestrer de
manière cohérente et sécurisée toutes les facettes du processus de vente au sein d’une
entreprise. C’est pourquoi dans cette section, nous nous baserons en détails la généralité
du cycle vente/clients du contrôle interne.

2.1 Définition

Selon PASCALE C. : « la vente regroupe toutes les activités liées directement ou

non à la vente de biens ou de services ».

En général, « Le Cycle de vente » est l’ensemble du processus mis en place par

une entreprise (départements marketing et commercial) afin de convertir un internaute
lambda en client. Inversement, du point de vue du prospect, cela reviendrait à parler de
parcours d’achat11.

2.2 Importance du cycle12

Selon MERROUNA M. « Le Contrôle Interne du Cycle des Ventes » Hassan II,

Mohammedia P13). La fonction vente est l’une des sources de créations de valeur pour
toute organisation. Il est important de souligner cette image de cycle ou de roue qui

13
tourne quand on parle de vente. Pour s'en convaincre, il suffit de repenser au traitement
des objections ou au cycle de la vie, entre autres. En effet, La Fonction ventes est une
fonction prédominante par rapport aux autres fonctions internes (achat, paie,
trésorerie,…)

Interceptée dans un contexte global de l'organisation, la fonction ventes occupe

une place déterminante dans la structure générale puisqu'elle traduit tout le processus
allant de la découverte d’un prospect à la conclusion d’une affaire. Ceci lui confère un
rôle moteur dans le fonctionnement général et la bonne continuation de l’entreprise.
Les responsabilités des vendeurs / clients consistent essentiellement à s'assurer que le
produit et/ou service vendu soit conforme aux exigences spécifiées.

Ceci dit ils doivent mettre en applications les actions suivantes :

 Détecter le besoin externe et adapter l'offre à la demande ;

 Identifier et maîtriser les risques de vente ;
 Fidéliser ses clients ;
 Établir de bonnes relations avec les clients : usuelles (court, moyen terme),
partenariales (moyen, long terme) ;
 Associer les services techniques à toute idée ou action pouvant contribuer à
l’amélioration des performances des produits ou services vendus ;
 Promouvoir l'esprit d'innovation et de compétitivité en améliorant
constamment la qualité des services rendus et des produits vendus et en restant ouvert
sur l'environnement et sur l'offre des concurrents.

Dans son fonctionnement quotidien, le système Ventes - Clients a pour principale

vocation de répondre aux besoins et exigences externes en offrant les produits et
services demandés au meilleur prix, avec la qualité requise et ce en respectant les
délais convenus.

___________________________________
4
https://www.plezi.co /cycle-de-vente ; Consulté le 12 Décembre 2023

14
 2.3 Types de vente13

Généralement, on trouve les types de ventes suivants :

 Vente au comptant : il s’agit de toute vente où la livraison coïncide avec le

paiement. Ce type de vente se caractérise par un paiement immédiat quel que soit le
moyen de paiement utilisé dès lors que ce moyen de paiement ne prévoit aucun délai.
 Vente à crédit : il s’agit de toute vente où la livraison est antérieure au
paiement.
 Vente à terme : il s’agit de toute vente où le prix est fixé au moment de la
livraison et non lors de la conclusion de la vente.
 Vente sous condition suspensive : dans ce type de vente la condition
suspensive reporte la conclusion définitive de la vente au moment où la condition se
réalise.

Toutefois, Il est primordial pour l’entreprise de bien déterminer les particularités

techniques de ces différents types de ventes afin de passer les écritures comptables
convenables a ce genre d’opération (MERROUNA M. « Le Contrôle Interne du Cycle
des Ventes » Hassan II, Mohammedia P15).

2.4 Les services intervenants14

Les différents services intervenants dans la mise en œuvre et l’application de la

procédure du cycle ventes - clients se présentent comme suit :

 Service commercial: ce service a pour mission principale le traitement des

commandes tout en s’assurant du bon déroulement des contrats de vente. Ainsi, le
responsable de l’administration des ventes veille à : la Validation et enregistrement des
commandes des clients ; la disponibilité des produits ; respect des délais de livraisons ;
relance des impayés (MERROUNA M. « Le Contrôle Interne du Cycle des Ventes »
Hassan II, Mohammedia P15).
 Service approbation des crédits : il a pour rôle, pour les ventes autres qu’au
détail, de donner son approbation avant le traitement de la commande. L’activité de
contentieux lui est généralement rattachée
 Service expédition : il se charge de la préparation et la livraison des
marchandises.

15
  Service facturation : il s’occupe de l’établissement des factures à partir des
informations communiquées par les autres services. Il est généralement rattaché au
service comptabilité.
 Service comptabilité : il s’occupe des écritures comptables appropriées
concernant les opérations des ventes.

2.5 Les bases du processus de vente : ses 7 étapes15

Les étapes suivantes décrivent dans les grandes lignes la marche à suivre afin de
trouver des clients potentiels, conclure des ventes et fidéliser vos acheteurs pour qu’ils
reviennent et vous recommandent à leur entourage.

2.5.1 Prospection

La première étape du processus de vente est la prospection. Dans cette phase, vous
trouvez des clients potentiels et déterminez s’ils ont besoin de votre produit ou service,
tout en vérifiant qu’ils ont les moyens de s’offrir ce que vous proposez. On appelle la
qualification le processus qui consiste à évaluer si les clients ont besoin de votre produit
ou service et s’ils ont les capacités financières nécessaires.

Il ne suffit plus d’identifier un prospect unique dans une entreprise : la vente

moderne implique en moyenne 11 collaborateurs pour un achat B2B typique. Vous
devrez donc pratiquer le multi-threading et communiquer avec plusieurs décideurs
simultanément. Les cartes de comptes sont un moyen efficace d’identifier ces différents
acheteurs.

2.5.2 Préparation

La prochaine étape consiste à préparer le premier contact avec un client potentiel,

en étudiant le marché et en rassemblant toutes les informations pertinentes concernant
votre produit ou service. C’est dans cette phase que vous élaborez votre argumentaire de
vente et l’adaptez aux besoins particuliers de votre client potentiel. La préparation est
essentielle à votre réussite. Mieux vous comprendrez votre prospect et ses besoins,
mieux vous pourrez répondre à ses objections et vous démarquer de la concurrence.

16
 2.5.3 Approche

Lors de la phase d’approche, vous établissez le premier contact avec votre client.
Cette rencontre peut se faire en personne ou par téléphone, et il en existe trois types
différents.

Approche par incitation : offrir un cadeau à votre client potentiel au début de

votre interaction.

Approche par question : poser une question pour susciter l’intérêt du prospect.

Approche par produit : donner au prospect un échantillon ou un essai gratuit

pour découvrir et évaluer votre service.

2.5.4 Présentation

Dans la phase de présentation, vous démontrez activement comment votre produit

ou service répond aux besoins de votre client potentiel. La notion de présentation
suggère l’utilisation d’un PowerPoint accompagné d’un argumentaire de vente, mais ce
n’est pas toujours nécessaire : vous devez être à l’écoute des besoins de votre client et
agir pour y répondre de manière appropriée.

2.5.5 Gestion des objections

Parmi les étapes du processus de vente, la plus sous-estimée est sans doute la
gestion des objections. C’est durant cette phase que vous écoutez les préoccupations de
votre prospect et que vous y répondez. C’est également à ce moment-là que de
nombreux vendeurs peu performants abandonnent le processus : 44 % d’entre eux
baissent les bras après un rejet, 22 % après deux rejets, 14 % après trois et 12 % après
quatre, alors que 80 % des ventes nécessitent au moins cinq relances pour être
converties. La capacité à répondre aux objections et à dissiper les préoccupations est ce
qui distingue les bons vendeurs des mauvais et les excellents des bons.

2.5.6 Conclure

Lors de la phase de conclusion, le client vous signifie sa décision de faire affaire

avec vous. Selon la nature de vos ventes, vous pouvez essayer l’une des trois techniques
ci-dessous.

 Conclusion par alternative : partir du principe que la vente est actée et offrir au
prospect deux options allant dans ce sens. Par exemple, « Allez-vous payer la totalité
17
des frais d’avance ou en plusieurs fois ? » ou bien « Souhaitez-vous payer par chèque ou
par virement ? ».

 Conclusion par incitation supplémentaire : offrir quelque chose de plus pour

inciter le prospect à conclure, par exemple un mois de service gratuit ou une remise.

 Conclusion de la dernière chance : créer un sentiment d’urgence en indiquant

que le temps est compté. Par exemple, « Le prix augmentera dès le mois prochain » ou «
Il ne reste que six places ».

2.5.7 Suivi

Votre travail ne s’arrête pas à la conclusion de la vente. La phase de suivi vous

permet de rester en contact avec les clients que vous avez convertis, non seulement pour
un éventuel renouvellement, mais aussi pour qu’ils vous recommandent à leur
entourage. Et étant donné qu’il vous coûtera six à sept fois moins cher de fidéliser vos
clients existants que d’en acquérir de nouveaux, il est indispensable d’entretenir vos
relations.

_____________________________________
5
https://www.lucidchart.com/blog/fr/faut-il-suivre-le-cycle-de-vente-en-7-etape2.5

18
 CHAPITRE 3 : METHODES DE TRAVAIL
Une méthode de travail fait partie d’un outil de recherche pour récolter des
informations en procédant étape par étape à la façon de s’organiser pour parvenir à un
résultat. Il faut savoir prendre des notes et bien s’organiser pour rassembler les
renseignements dont on a besoin. De ce fait, dans ce chapitre, nous aborderons
succinctement nos méthodes de collecte d’informations en premier lieu, puis en second
lieu les outils de traitement d’informations, et en dernier lieu, les chronogrammes de
réalisation et limites d’études.

Section 1 : Méthodes de collecte d’informations

L’élaboration de ce mémoire est basée sur l’ensemble des collectes

d’informations. Et pour pouvoir accéder aux informations de manière efficace, il est
nécessaire de recourir à des méthodes. Cette première section sera consacrée aux
démarches globales aux hypothèses et les démarches spécifiques pour chaque
hypothèse.

1.1 Démarches globales aux hypothèses

Pour la réalisation de notre mémoire, nous nous sommes renseignée à propos de

l’activité de la société, connaître son environnement et le déroulement de son
organisation ; d’où le recours à des méthodes pour récolter les informations. Dans cette
section, nous déterminerons les démarches relatives aux hypothèses, à savoir :
l’observation, la documentation et l’entretien.

1.1.1Observation

L’observation est l’une des méthodes la plus simple et en même temps efficace
afin de se procurer des informations car, elle consiste à constater l’environnement
interne ainsi que l’environnement externe de l’entreprise dans le but d’identifier ses
points forts, ses points faibles, ses opportunités ainsi que ses menaces. Durant notre
stage, nous avons procédés d’une part, à une approche directe en observant les
employés en exécutant leur travail et leurs méthodes dans la société. D’autre part, nous
avons participés directement à des différentes tâches que l’organisme nous a confiées.
Grâce à cela, nous avons pu faire une observation sur la réalisation du travail de vente

19
de l’entreprise et leur comptabilisation. Visualiser le déroulement des activités et la
circulation des documents au sein de l’entreprise aussi nous ont aidés pour la collecte
d’information.

1.1.2 Documentation

La documentation fait partie des principales méthodes de collecte d’informations

à utiliser dans nos études. Durant notre stage, plusieurs documents et données ont été
consultés. Comme les factures d’achats et de vente, les factures proforma, les BC, les
BL, les manuels de procédure de vente pour preuve de vérification ainsi les documents
de transit ; et aussi les mémoires archivées, des livres se référant sur le thème choisi.

1.1.3 Entretien

Un entretien est une forme de communication entre deux personnes qui sont en
contact direct avec un objectif préalablement définit. Avant d’entamer le stage dans
l’entreprise, nous avons abordé un entretien avec le responsable qui nous a confié et
expliqué toutes les tâches à effectuer durant le stage. L’entretien de recherche vise à
recueillir auprès de quelques personnes choisies des renseignements nécessaires et utiles
à la recherche. De ce fait, nous avons effectués des entretiens avec les commerciaux, le
magasinier, certains comptables, ainsi que le responsable d’administration financier,
afin de pouvoir tirer des informations concernant la société, son environnement, voir
son processus de fonctionnement.

1.2 Démarches spécifiques pour la première hypothèse

Pour la première hypothèse : « La précision des données financière grâces à

des procédures de contrôle interne plus rigoureuses réduit les erreurs comptables
et minimise les pertes financières » ; nous avons eu recours à l’observation directe, à
la documentation et aux entretiens pour pouvoir collecter des informations précises sur
le sujet.

1.2.1 Observation directe

Au cours de notre stage au sein de la société PROBIKE, l’observation directe non

participante était l’une des méthodes fréquemment utilisée. Nous avons observé
directement leur méthode de travail dans les différents processus à partir de la passation
de la commande effectuée par les clients à la réception des marchandises et la

20
comptabilisation des factures par le service comptable. Nous avons aussi compris
l’importance de l’évaluation de système de vente.

1.2.2 Documentation

Cette méthode s’applique en utilisant et en se référant à une variété de supports

documentaires. Qu’ils revêtent la forme de documents internes à l’entreprise, des
références bibliographiques ou d’information accessibles en ligne. Cette approche
facilite l’obtention de données pertinentes pour un sujet spécifiques. Pour parachever la
réalisation de cette étude, nous avons entrepris la consultation exhaustive d’une
multitude d’ouvrage, des sites web, ainsi que des livres électroniques. En ce qui
concerne la documentation interne, nous avons consulté quelques archives propres de la
société PROBIKE. Et pour la documentation externe, elle englobe l’examen d’ouvrages
traitant du contrôle interne et de la vente, en plus de nos propres investigations menées
sur divers sites internet au cours de notre stage.

1.2.3 Entretien directif

Lors de l’analyse de notre première hypothèse, nous avons fréquemment échangé

avec le personnel que ce soit notre responsable ou collègues de travails dont l’objet de
l’entretien est de leurs demander des renseignements et des informations pertinentes sur
le sujet de notre mémoire. Cet entretiens consistait à leurs poser des questions précis et
ciblées ; et se déroulait tant au sein de l’entreprise que parfois en mission.

1.3 Démarches spécifiques pour la deuxième hypothèse

Pour la deuxième hypothèse : « La surveillance interne en amont avec des

réactions rapides aux anomalies détectées, permet de repérer plus tôt les risques liés à la
vente et aux relations client, contribuant ainsi à une gestion plus proactive ».

1.3.1 Observation

Cette méthodes implique une surveillance directe et active des processus internes
liés à la relation clientèle et aux aspects financiers. En pratique, cela signifie : La
surveillance en temps réel des activités internes ; L’analyses des interactions clients en
repérant des signaux précurseur de problème potentiels ; Identification des pratiques
internes en observant directement les pratiques et les processus au sein de l’organisation
et La contextualisation des données qui permets une compréhension approfondie des
circonstances entourant les problèmes potentiels.
21
 1.3.2 Documentation

Comme nous avons abordé que la documentation est une méthode cruciale dans
le processus de collecte des données, de ce fait, une documentation externe a été
effectuée à l’extérieur de l'entreprise qui fait l'objet d'études de notre ouvrage. De plus,
elle renforce la capacité intellectuelle en fournissant plus de connaissances pour mieux
traiter les données. Durant le processus de notre ouvrage, nous avons procédé une
documentation externe qui s'est déroulée dans la bibliothèque universitaire de l’ESSCA
afin de collecter des informations susceptibles d'être utiles à la réalisation du présent
mémoire en se référant aux ouvrages déjà existants. Cependant, des recherches ont été
effectuées dans les cybers pour mieux enrichir les connaissances pour la réalisation de
notre ouvrage.

Section 2 : Outils d’analyse des données

Dans le cadre du contrôle interne, l’analyse des processus de l’entreprise est un

élément clé pour identifier les risques et les fraudes, ainsi des diverses erreurs. Pour
cela, plusieurs outils d’analyse peuvent être utilisés pour évaluer les processus de
l’entreprise et s’assurer que les normes et les principes du contrôle interne sont
appliqués efficacement. Cette section éclaircira toutes les démarches utilisées pour
l’analyse des données. La démarche à suivre pour la vérification des hypothèses
adoptées sera approfondis, de même pour les principaux points à analyser pour de
mieux cerner les différents outils à utiliser afin de valider ces derniers si elles sont
confirmées ou affirmées.

2.1. Outils d’analyse pour la première hypothèse

Pour la première hypothèse : « La précision des données financière grâces à des

procédures de contrôle interne plus rigoureuses réduit les erreurs comptables et
minimise les pertes financières » ; Pour analyser les données qui sont à notre
disposition, nous avons décidé de choisir ces deux outils d’analyse : le test de
conformité et de permanence et le questionnaire du contrôle interne.

22
 2.1.1 Test de conformité et de permanence6

Le test de conformité consiste simplement à s'assurer que les procédures, les

règlements et les instructions mis en place sont appliqués dans toutes ses formes et
modes opératoire, tout manquement constaté fera objet d'un rappel, d'une sanction etc.
Elles sont aussi importantes pour s’assurer que les dispositifs de contrôle interne ont été
appliqués, ils permettent de remonter à la source en passant par les phases
intermédiaires.

De façon générale, la conformité permette pour les entreprises à déployer des

procédures préventives qui permettant d'éviter de s'exposer à des risques liés au non-
respect de la réglementation.

Le test de permanence permet de s’assurer que les opérations sont toujours bien
traitées conformément à ce qui a été décrit lors des entretiens. Cet outil vient compléter
les descriptions obtenues lors des entretiens et ce test se fera à l’aide d’un sondage7.

2.1.2 Le questionnaire du contrôle interne15

Le questionnaire de contrôle interne vise à mesurer la qualité de la mise sous

contrôle actuelle des processus. C’est un guide de l’auditeur pour réaliser son
programme d’audit de conformité afin de réaliser une observation critique d’un
processus. Ce questionnaire va permettre d’identifier les points de contrôle essentiels
pour chaque processus et de mesurer leur effectivité (SELMER, C. (2017), « Le
questionnaire du contrôle interne », Paris, 556 pages, n° 150).

Il est conçu de telle sorte que les réponses aux différentes questions se font par «
OUI » ou « NON ». Les réponses « OUI » correspondent aux points forts et indique que
l’entreprise dispose théoriquement des mesures appropriées propres à atteindre ses
objectifs. Par contre, les réponses « NON », correspondent aux points faibles et
concernent les failles des procédures.

__________________________________

6
https://www.compta-online.com , consulté le 09 Janvier 2024
7
https://www.institu-numerique.org , consulté le 09 Janvier 2024

23
 Il a pour objectif de faire apparaître les dysfonctionnements majeurs en proposant
une reconfiguration éventuelle des activités en vue d'aboutir à une cartographie cible
des processus et d’identifier aussi des dysfonctionnements dans les processus qui pourra
se traduire par une non-sincérité des comptes ou par remise en cause des objectifs
stratégiques.

Le questionnaire de contrôle interne est le guide de l’auditeur pour réaliser son

programme d’audit de conformité afin de réaliser une observation critique d’un
processus. A cet effet, il comprend des questions visant analyser les opérations à risques
et à vérifier l’existence et l’efficacité des contrôles définis dans le référentiel de contrôle
interne.

2.2 Outils d’analyse pour la deuxième hypothèse

« La surveillance interne à l’aide de réaction rapides aux anomalies détecte plus

tôt les problèmes financiers et les risques liés à la relation client et qui contribue aussi à
une meilleure prise de décision et à une gestion plus proactive ». Telle est notre
hypothèse, alors pour l’analyser nous avons recouru à des outils qui apporteront chacun
des résultats fiables pour la valider ou non. Ces outils d’analyse sont : la matrice SWOT
et le diagramme de circulation des documents (DCD).

2.2.1 Matrice SWOT

L’analyse SWOT est un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer

les options offertes dans un domaine d'activité stratégique. Il vise à préciser les objectifs
de l'entreprise ou du projet et à identifier les facteurs internes et externes favorables et
défavorables à la réalisation de ces objectifs. Il combine l'étude des forces et des
faiblesses d'une organisation, d'un territoire, d'un secteur, avec celle des atouts et des
menaces de son environnement (ROTHAERMEL T, (2018), « Strategic management »
: Concepts, Paris, 592 pages).

SWOT est l’acronyme des mots anglais strengths, weaknesses, opportunities et

threats ; ce qui signifie en français force, faiblesse, opportunité et menace. On l’appelle
aussi FFOM.

Il s’agit d’un des premiers outils d’analyse utilisé pour prendre des décisions
stratégiques importantes et faire croître son entreprise en effectuant un diagnostic à la
fois interne et externe de son environnement19.

24
 Figure 1 Matrice SWOT

8
Source : https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-
methodes/diagnostic-strategique-swot , Consulté le 09 Janvier 2024.

L’objectif de l’analyse SWOT consiste à évaluer si l’entreprise détient les

capacités stratégiques nécessaires pour répondre aux évolutions de son environnement.

Concrètement, l'analyse SWOT est utilisée pour mettre en évidence les forces et
les faiblesses d'une entreprise ou d'un projet spécifique, mais permet également de
montrer les opportunités et les menaces provenant de l'environnement externe.

2.2.2 Diagramme de Circulation des Documents (DCD) ou Flow Chart.

Le DCD ou le Flow Chart est un instrument de description des procédures. C’est

un schéma permettant de représenter la circulation des documents et informations entre
les différentes fonctions et centres de responsabilité, d'indiquer leur origine et leur
destination et donc de donner une vision complète du cheminement des informations et
leurs supports10.

___________________________________
9
https://bpifrance-creation.fr , Le SWOT : l’outil d’analyse stratégique pour développer votre
activité, consulté le 09 janvier 2024
10
https://www.exacomaudit.com , consulté le 09 Janvier 2024

25
 La méthode schématise toutes les opérations, et chaque opération est matérialisée
par un symbole différent ou encore une description graphique d’une suite d’opération.
L’établissement d’un diagramme de circulation suppose l’utilisation des symboles bien
définies. Le tableau suivant donne une idée sur les symboles utilisés par les auditeurs
dans les missions d’audit

Tableau 1: Symbole des Diagrammes de Circulation des Documents

SYMBOLES SIGNIFICATIONS

Document

Circulation physique des documents

Approbation, autorisation, opération manuel

Vérification, procéder

Renvoie à une autre page à un symbole

indique pourtant la même lettre

Registre

Alternative ou décision

Documents multiples

Contrôle, rapprochement des deux ou

plusieurs factures

Classement provisoire

Classement définitive

Source :11http://www.exacomaudit.com/docs/1.2_Generalites_sur_la_fonction_audit_int
erne_-_Les_outils_de_l_audit_interne.pdf

26
 Le Flow Chart est constitué par un ensemble de symboles (de base et de liaison)
représentant les documents et leur circulation. Il doit permettre de visualiser : le type de
document, le nombre d'exemplaires, l'origine du document, la destination, son mode de
classement et les contrôles effectués.

Section 3 : Chronogramme de réalisation et limites de l’étude

Un chronogramme, aussi appelé diagramme temporel, est un graphique qui met

visuellement en perspective les tâches à accomplir par rapport à une chronologie
déterminée. Il permet de mettre en avant les différentes activités classées selon l’ordre
chronologique de leur mise en place

Dans cette section, nous présenterons le planning du stage ainsi que celui de la
rédaction du mémoire. Nous détaillerons toutes les tâches effectuées au sein de
l’organisme d’accueil. Les objectifs de ce travail seront définit en fonction des limites
de l’étude.

3.1 Chronogramme de réalisation de stage

Comme nous l’avons mentionné ci-dessus, un chronogramme est une

représentation simple des tâches réalisées et ce par ordre chronologique à l’aide d’un
tableau ou d’une figure.

Durant les semaines de stage que nous avons passé au sein de l’entreprise
PROBIKE, plusieurs tâches nous ont été attribuées non seulement dans le service
compta mais aussi dans le service transit. Nous allons voir dans le tableau ci-après le
chronogramme de réalisation de ces activités.

27
 Tableau 2 Chronogramme de réalisation de stage

…………………Semaines S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Attributions

Intégration et observation

Classements des dossiers

Classements et Archivages
des dossiers de Transit

Encaissements

Enregistrement et
comptabilisation des
factures : Achats et Ventes

Rapprochement et suivi
Caisse

Inventaire Physiques

Etablissement des
Processus

Stock

Source : Auteur, Janvier 2024

28
 Durant notre stage au sein de la société, nous avons eu l’opportunité d’accomplir
de différentes multiples tâches que ce soit en rapport direct avec notre thème ou non et
d’apprendre beaucoup de choses dans le domaine du travail. Nous avons eu l’occasion
d’appliquer et de perfectionner nos acquis théoriques durant notre étude à l’ESSCA.

Notre expérience au sein de la société PROBIKE a été profondément enrichissante

sur le plan intellectuel et moral. Ce stage au sein de cette compagnie a été bénéfique,
nous permettant avons ou développer nos compétences relationnelles en établissant des
nouvelles connexions. Cela a renforcé notre motivation à travailler avec détermination
pour atteindre nos objectifs, tout en nous enseignant l’attitude, le savoir-être et le
comportement nécessaire dans le monde professionnel.

3.2 Chronogramme de réalisation du mémoire

A part le stage, la rédaction d’un mémoire de fin d’études est obligatoire pour
pouvoir obtenir le diplôme de Licence. Ce chronogramme va mettre en avant les
différentes étapes pendant sa réalisation. Ces différentes étapes ainsi que le temps de
réalisation de notre mémoire seront présentées dans le tableau ci-dessous.

Tableau 3 Chronogramme de réalisation du mémoire

SEMAINES

ACTIVITES
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Observation et validation du
thème

Collecte d’information

Recherche bibliographique
et webographie

Entretien avec le personnel

Rédaction du mémoire

Source : Auteur, Janvier 2024

29
 Ce tableau illustre bien que l’élaboration du mémoire se fait par étape. Le choix et
la validation du thème après une observation directe au sein de l’organisme d’accueil est
la base fondamentale pour élaborer un mémoire correspondant au cadre de l’étude.
Ensuite, la collecte des informations sans oublier les recherches bibliographiques et
webographies qui sont des éléments fondamentaux pour donner du goût à ce travail.
Elle s’exécute toujours avec quelques entretiens avec les personnels. Une fois que tout
cela est validé par l’encadreur pédagogique, la rédaction des parties peut être entamée.

3.3 Limites d’études

Au cours de notre stage au sein de la société PROBIKE, nous avons recueilli

plusieurs informations sur leur activité. Acquis pratique, connaissance et expérience
sont les avantages dont on a reçus. Malgré la collecte d’informations, l’observation,
l’élaboration de notre mémoire a bien connu ses limites. La première étant l’accès à
certains documents pour des raisons de confidentialité. Cela a entraîné des difficultés
dans la collecte d’informations et des données. En effet, il y a certains documents qu’on
n’a pas eu accès alors que cela pourrait être utile pour la réalisation de notre mémoire.
Le temps et la durée viennent ensuite en deuxième, les entretiens que nous avons passé
avec le responsable est très limité car ils étaient effectués durant les heures de travail, de
ce fait, il nous a fallu attendre pour pouvoir accéder aux informations utiles et voulus.

Pour conclure, cette première partie a exploré la connaissance générale de

l’entreprise, examiné certains théories pertinentes à notre sujet, et exposé les
méthodologies pour analyser les hypothèses. Son importance réside dans la manière
dont elle dévoile la construction de notre recherche et la façon dont les résultats ont été
obtenus. Le stage que nous avons effectué au sein de l’entreprise nous a permis de
mettre en pratique les connaissances acquises durant notre étude. Nous aborderons
maintenant dans la partie suivante le développement des résultats de cette étude, les
analyses et quelques recommandations.

30
PARTIE II : RESULTATS, ANALYSES
ET RECOMMANDATIONS

31
 Cette deuxième partie intitulée « résultats, analyses et recommandations »
constitue la base de ce mémoire. Elle va nous permettre de voir de fond en comble
l’analyse du contrôle interne afin de dégager des résultats et de vérifier s’il y a des
lacunes dans le système du contrôle interne et le processus de vente de l’entreprise.
Pour ce faire, cette partie du mémoire sera divisé en trois grands chapitres, nous allons
voir en premier lieu la description de l’existant, et en second, nous allons faire son
diagnostic, et en troisième lieu nous allons développer quelques recommandations.

CHAPITRE 4 : DESCRIPTION DE L’EXISTANT

Dans cette chapitre, nous allons analyser notre thème qui est l’analyse du
système de contrôle interne cycle vente/client au sein de l’entreprise PROBIKE, en
développant chacune des hypothèses que nous avons conçues. La première section sera
l’analyse de la première hypothèse : « La précision des données financières grâce à des
procédures de contrôle interne plus rigoureuses réduit les erreurs comptables et
minimise les pertes financières » ; et la deuxième section sera à propos du deuxième
hypothèse : «La surveillance interne en amont avec des réactions rapides aux anomalies
détectées, permet de repérer plus tôt les risques liés à la vente et aux relations client,
contribuant ainsi à une gestion plus proactive ».

Section 1 : Surveillance des processus de vente pour assurer la conformité

aux normes

Les procédures de vente ont une importance majeure dans le fonctionnement

d’une entreprise. Dans ce cas, nous élaborons dans cette section l’analyse des
procédures de vente de la société PROBIKE pour s’assurer l’authenticité des données
qui a un rapport avec notre première hypothèse. Nous aborderons aussi une analyse des
données grâce aux Test de conformité et de permanence et aussi les questionnaires du
contrôle interne.

1.1 Procédure de vente

L’accroissement des risques, la montée des exigences de la clientèle et des forces

concurrentielles oblige l’entreprise de se doter d’un système de contrôle interne propre
au cycle vente-client afin d’avoir les outils de gestion nécessaire pour l’optimisation des
ventes, la vérification de la qualité des prestations rendues et la maîtrise des coûts.

32
 La procédure de vente est une structure clé d’un business model. Il désigne
directement l'ensemble structuré, et planifié, de traitements et d'opérations ayant pour
objectif de convertir des prospects en clients21.Alors, nous allons donc faire une
description de la procédure de vente grâce aux frais formalisés que nous avons
recueillis durant de notre stage.

1.1.1 Réception et traitements de la demande

Tout d’abord, PROBIKE a 03 points de vente : Anosy, Tana Water front et

RTA, Elle s’exerce plutôt dans les ventes des motos, d’équipements et des pièces
détachées. Alors, leurs cibles sont variées.

Les Clients consultent toujours leurs point de vente pour mieux connaitre les
marchandises et que les personnel commercial chargé du vente offre toujours une
entretiens avec eux.

Quand un client commande une ou des marchandises, voici les étapes à suivre
avant d’établir une facture pro-forma ou acceptation de la commande :

Figure 2 Procédure de vente

BESOIN DISPONIBILITE FACTURE

DES STOCKS PROFORMA

•Ce sont les •Verification du •Etablissement

Commandes des disponibilité de(s) des facture
clients, après l'article(s) commandé au Proforma pour
l'avoir verifier au magasin de stockage, au confirmer la
point de vente. depot. commande et pour
faire sortir l'article

Source : Auteur, Janvier 2024

_________________________________
12
https://jobphoning.com/teleprospecteur-independant/processus-de-vente#:
text=Le%20processus%20de%20vente

33
 Cette graphique nous décrire la généralité des procédures des ventes, le Besoin ici
sont considéré comme les commandes des clients après l’avoir consulté au point de
vente ou pas. Et même si l’article est disponible au point de vente, on vérifie toujours la
disponibilité de l’article commandé au magasin de stockage (Dépôt). On procède
ensuite à l’établissement des factures proforma pour confirmer la commande des clients
et pour faire sortir l’article et l’envoyer au service qui occupe son entretien.

Figure 3 Procédure de vente, suite (01)

BON DE BON DE
COMMANDE MODE DE LIVRAISON

PAIEMENT

Etablit par le(s) Etablissement de

Client que ce soit Vérification du bon de livraison
une entrepris ou mode de pour la livraison
une personne paiement des et établissement
physique clients, que ce
des factures
soit par chèque
ou en espèce ou
par virement

Source : Auteur, Janvier 2024

Cette graphique nous décrire la généralité des procédures des ventes. Après
l’établissement du facture PROFORMAT, le Bon de Commande est établit par le(s)
Client(s) que ce soit une entreprise ou une personne physique pour qu’ils puissent
passer leurs commandes. Après on vérifie leurs mode de paiement, et si toute est en
règles, On accepte le commande et prépare le Bon e Livraison. En générale, après le
paiement des clients, on établit les Factures et le Bon de Livraison des marchandises.

34
 Figure 4 Procédure de vente, suite (02)

LIVRAISON PAIEMENT COMPTABILISATION

• Paiement de
•Liraison du l'argent et
marchandise par établissement
le service des facture •Enregistrement du
logistique d'enregistrement facture et
comptabilisation
sur sage

Source : Auteur, Janvier 2024

Après l’établissement du Bon de Livraison, Nous avons un service logistique qui

se charge des livraison mais les clients paient d’abord avant la livraison ou au moment
de la livraison (pour les clients potentiel est assuré). Après le paiement, on procède à
l’encaissement et à l’établissement des factures d’achats en trois exemplaires, les clients
gardent l’original, le deuxième exemplaire pour la caisse et la dernière envoyé au
service comptabilité. Quant au service comptabilité, ils occupent l’enregistrement des
factures et la comptabilisation sur SAGE.

1.1.2 Principe d’organisation et séparation des fonctions

D’après les principes d’organisation du contrôle interne, il est nécessaire que

l’organisation d’une entreprise possède des caractéristiques : elle doit être préalable,
adaptée, applicable, vérifiable, formalisée et doit comporter une séparation convenable
des fonctions. De ce fait, toute entreprise doit être organisée quel que soit sa taille et ses
branches d’activités ; et ses procédures doivent être écrites dans un organigramme.

En parlant de l’entreprise PROBIKE, il possède un manuel de procédure de

formalisation de vente et aussi un organigramme bien défini. Cela constitue un énorme
avantage pour eux et facilite aussi les missions de contrôle interne.

35
 Pour la séparation des fonctions, elle permet d’identifier facilement les
responsabilités de tous les employés dans la société. Cela est indispensable car elle
permet de trouver facilement les failles dans les systèmes en limitant les risques et les
irrégularités. Il convient de biens répartir les tâches pour que les personnes responsables
ne puissent pas commettre des erreurs, des fraudes sur le travail et d’omissions
d’écritures. L’organisation doit veiller à répartir les tâches aux personnes compétentes
dans le domaine, mais aussi elle doit éviter le cumul des tâches sur une même personne.

Tableau 4 Séparations des tâches et des fonctions, cycle vente de PROBIKE

Chronologie (Quand) SERVICE EXECUTANT

Lieu d’activité (Ou) Commer Caisse Atelier Comptable
Opérations (Quoi) cial

Recherche des Pour les commercial B2B,

clients ils visitent divers
entreprises pour les inciter
à devenir leurs clients.

Commande Les clients passent leurs

commandes au point de
vente.

Vérification On vérifie toujours les

des stocks. stocks même si les
marchandises au point de
vente est disponible.

Sources : Auteur, janvier 2024

36
 Tableau 5 Séparation des tâches et des fonctions (Suite 01)

Chronologie (Quand) SERVICE EXECUTANT

Lieu d’activité (Ou) Commer Caisse Atelier Comptable
Opérations (Quoi) cial

Etablissement d’une
Facture facture proforma pour la
Proforma sortie de la marchandise
comme pièce
justificative.

Finalisation Etablissement du Bon de

de la Commande +
commande Confirmation et signature

Maintenance de la moto
Traitement de par le responsable ou le
la commande mécanicien et
Facturation

Livraison de Envoie de la commande

la commande aux clients.

Paiement Paiement et préparations

des factures
d’enregistrements

Enregistrement des
Comptabilisat factures et
ion comptabilisations

Sources : Auteur, Janvier 2024

37
 1.1.3 Test de Conformité

Le test de conformité est une méthode utilisée en contrôle interne pour évaluer si
les processus et les procédures de l’entreprise sont conformes aux politiques et aux
réglementations applicables. Son objectif est de s’assurer que les opérations de
l’entreprise sont conformes aux politiques et aux réglementations applicables, telles que
les lois fiscales les réglementations environnementales, les règles comptables et les
politiques internes de l’entreprise.

Pour mieux l’analyser, nous allons effectuer un test qui se portera sur les
paiements des clients.

Voici un cas à traiter à propos des moyens de paiement des clients au

PROBIKE:

Au niveau des opérations des ventes au sein de PROBIKE, les clients ont
plusieurs types des paiements, mais le plus courant sont : soit en espèce, soit par chèque,
soit à crédit.

Un client « C00739 », un client particulier a effectué un achat, il a payé tout de

suite en espèces une somme de 13 500 000 Ar TTC; tous les pièces justificative pour
cette opération sont tous aux normes comme le BC, les factures et BL. Pareil pour le
deuxième client « C01541 » mais il a payé par chèque une somme de 2 800 680 Ar
TTC.

Une autre société a effectué aussi un achat, mais ce dernier a effectué un achat à
crédit. Condition de paiement :

CHQ30 ; Montant TTC : Ar 475 000 ;

BC : CMA-AL-22AAMBF01016

BL : BLMC230088.

Afin d’effectuer correctement et enregistrer cette opération, L’entreprise doit

établir une facture PROFORMA avant l’établissement d’un BC sauf pour le vente à
crédit, les factures et les BL pour les livraisons. Toutes ses pièces justificatives seront
utiles et obligatoire même avant d’enregistrer et comptabiliser cette opération.

38
 Tableau 6 Test de conformité de paiement sur le Client C00739

PROCE- PIECE ID° CLT SERVICE OBSERVA

DURE JUSTIFICATIF OPERANT TION
Demande Facture
du client PROFORMA -   OK
Bon de BCMC0
Commande Commande 1083   OK
Paiement Facturation FAMC0
5337   OK
Livraison Bon de Livraison BLMC0
1474   OK
Facturation Facture Final FAMC0
5337   OK
Comptabilis Facture Final FAMC0
ation 5337   OK

Source : Auteur, Janvier 2024

Explication :

 : OK, l’existence du document est respectée

- : OK, le document existe mais il n’est pas très important

OK : Conformité des documents OK, Sans problème

Tableau 7 Test de conformité de paiement sur le Client C01541

PROCEDU PIECE ID° CLT SERVICE OBSERVA

RE JUSTIFICATIF OPERANT TION
Demande Facture
du client PROFORMA -   OK
Bon de BCMC0
Commande Commande 1130   OK
Paiement Facturation FAMC0
1516   OK

39
 Tableau 8 Test de conformité de paiement sur le Client C01541 (Suite 01)

PROCEDU PIECE ID° CLT SERVICE OBSERVA

RE JUSTIFICATIF OPERANT TION

Livraison Bon de Livraison BLMC0

1516   OK
Facturation Facture Final FAMC0
1516   OK
Comptabilis Facture Final FAMC0
ation 1516   OK

Source : Auteur, Janvier 2024

Explication :

 : OK, l’existence du document est respectée

- : OK, le document existe mais il n’est pas très important

OK : Conformité des documents OK, Sans problème

Tableau 9 Test de conformité de paiement sur le Client C00042

PROCEDU PIECE ID° CLT SERVICE OBSERVA

RE JUSTIFICATIF OPERANT TION
Demande Facture
du client PROFORMA -   OK
Bon de CMA-
Commande Commande AL-   OK
22AAM
BF01015
Paiement Facturation FAMC2
30087   OK
Livraison Bon de Livraison BLMC2
30088   OK

40
 Tableau 10 Test de conformité de paiement sur le Client C00042 (Suite)

Facturation Facture Final FAMC2

30087   OK
Comptabilis Facture Final FAMC2
ation 30087   OK

Source : Auteur, Janvier 2024

Explication :

 : OK, l’existence du document est respectée

- : OK, le document existe mais il n’est pas très important

OK : Contrôle OK, Sans problème

Les résultats obtenus relèvent que les ses trois clients : Client C00739, Client
C01541 et Client C00042 ont respecté la procédure de mode de paiement que ce soit en
espèce ou par chèque et même à crédit. Ils ont remplis tous les formulaires des pièces
justificatives, alors nous pouvons en constate que le test de conformité de la procédure
de paiement est respecté. Cette constatation présente un avantage de développement
significatif, car elle confirme que les procédures établies sont en parfaite conformité
avec la procédure prescrite.

1.1.4 Test de Permanence

Le test de permanence est une étape qui a pour but d’évaluer non seulement si la
procédure était réellement appliquée par rapport à ce qui était décrit lors du test de
conformité mais aussi d’évaluer la fréquence des contrôles réalisée autour du cycle. Le
respect du principe de permanence dans un système de contrôle interne se révèle être
une pierre angulaire de la fiabilité des procédures. L'adoption de méthodes permanentes
émerge comme une clé du succès organisationnel, favorisant la pérennité des systèmes
au sein de l'entreprise. Ce principe souligne l'importance de l'accomplissement continu
des opérations au sein d'une entité.

41
 L'application de procédures permanentes, en particulier dans le cadre des
processus de vente, stabilise les coûts et les conceptions associées, offrant ainsi des
avantages tangibles. En résumé, l'entreprise étudiée démontre une adhésion notable au
principe de permanence, renforçant ainsi la robustesse de ses opérations.

Pour effectuer ce test, nous avons choisi les 03BL effectué par nos 03clients
accompagnés de leurs DA et BL, ainsi que le mode de règlement. L’évaluation des
procédures relatives à ce test doit donner l’assurance que les BC se déclenchent sur la
base des DA ; il y a eu rapprochement entre BC/BL ; le règlement a été effectué par
chèque, espèce ou à crédit ; lors du paiement et/ou la livraison, il y a eu signature et
identification du client.

Tableau 11 Test de permanence sur la procédure de vente

Suivi des
Reference BL Code Existence Rapprochement procédures Signature et
Client DA BL avec BC à chaque identification
paiement du client

BLMC01474 C00739  X  OK

BLMC01516 C01541  X  OK

BLMC230088 C00042  X  OK

Source : Auteur, Janvier 2024

Explication :

 : OK, l’existence du document est respectée

X : Oui et on le fait toujours le rapprochement sur les deux documents pour
éviter les non-conformités des articles commandée et les articles livrées

OK : Contrôle OK, Sans problème

42
 1.2 Principe d’indépendance

Il définit les objectifs du système de contrôle interne, à savoir la protection du

patrimoine et l'amélioration des performances. Selon ce principe, ces objectifs doivent
être atteints de manière indépendante des méthodes, procédés et moyens employés par
l'entreprise. En examinant notre sujet d'étude, il est clair que ce principe est
rigoureusement respecté, car le contrôle interne de l'entreprise demeure indépendant
vis-à-vis des procédures mises en place. Cette indépendance facilite le processus de
contrôle tout en favorisant l'efficacité des directives émanant de la direction. Ainsi,
l'entreprise démontre une conformité notable au principe d'indépendance, renforçant
ainsi la crédibilité de son contrôle interne.

1.3 Principe de permanence

Le respect du principe de permanence dans un système de contrôle interne se

révèle être une pierre angulaire de la fiabilité des procédures. L'adoption de méthodes
permanentes émerge comme une clé du succès organisationnel, favorisant la pérennité
des systèmes au sein de l'entreprise. Ce principe souligne l'importance de
l'accomplissement continu des opérations au sein d'une entité.
Au sein de cette entreprise, les procédures et méthodes perdurent au fil des années,
créant une familiarité parmi les employés et contribuant ainsi à une amélioration de la
capacité à accomplir les tâches. Cette constance se traduit par une productivité accrue
du personnel, éliminant la nécessité de répéter des formations étendues pour des
procédures récurrentes.
L'application de procédures permanentes, en particulier dans le cadre des processus
de vente, stabilise les coûts et les conceptions associées, offrant ainsi des avantages
tangibles. En résumé, l'entreprise étudiée démontre une adhésion notable au principe de
permanence, renforçant ainsi la robustesse de ses opérations.

1.4 Principe d’information et qualité de personnel

Le personnel représente une ressource vitale pour toute entreprise, et son

importance ne peut être surestimée. Un personnel compétent et intègre est crucial pour
le succès de l'entreprise, car un manque de compétence pourrait potentiellement
conduire à des difficultés financières. Un système de contrôle interne réussi dépend
donc directement de la qualité du personnel, caractérisée par la compétence et

43
l'honnêteté de chaque individu. En conséquence, il est impératif de chercher
continuellement à améliorer la qualité des prestations de tous les employés.

Les informations au sein de l'entreprise doivent être fidèles à la réalité, fournissant

une image précise de la situation, et elles doivent être accessibles. Selon le principe
d'information, les données circulant dans l'entreprise doivent être pertinentes, fiables et
exactes. La qualité de l'information sert de fondement à ce principe, signifiant que les
données doivent être utiles, pertinentes, objectives, communicables et vérifiables.

1.5 Principe d’harmonie

Le Principe d'harmonie englobe l'alignement du contrôle interne sur les

caractéristiques spécifiques de l'entreprise et de son environnement. Il requiert une
adaptation appropriée du contrôle interne au fonctionnement de l'entreprise, posant ainsi
la question fondamentale de savoir si les procédures de vente, les coûts associés et le
fonctionnement global de la société sont en parfaite harmonie. Observer attentivement
les procédures établies et les méthodes de travail au sein de l'entreprise révèle une
création de ces éléments en fonction de l'environnement de travail des parties prenantes,
en tenant compte de ce qui est bénéfique pour tous et de ce qui est nécessaire pour
assurer l'efficacité des opérations.

Dans le cas de l'entité examinée, il est évident que ce principe est respecté, car
l'accomplissement des tâches au sein de l'entreprise s'opère en harmonie avec les
préceptes énoncés. Notamment, le contrôle interne s'adapte de manière adéquate à
l'environnement spécifique de l'entreprise, ce qui se traduit par une gestion efficace
tout au long de l'année.

1.6 Principe d’universalité

Quant au principe d'universalité, il stipule que le système de contrôle interne

s'applique à toutes les personnes de l'entreprise, à tout moment et en tout lieu. Aucun
département ou employé n'est exclu du contrôle interne, et il n'y a aucun privilège ou
domaine réservé. Dans notre entreprise étudiée, cela se traduit par le respect des
règlements internes tels que le code vestimentaire et les horaires de travail,
indépendamment du statut ou du classement du personnel. Cette universalité renforce
l'équité et la transparence au sein de l'organisation.

44
 1.7 Questionnaire de contrôle interne

Le questionnaire de contrôle interne est une technique de collecte de données

quantifiables qui se présente sous la forme d’une série de questions posées dans un
ordre bien précis. Ce questionnaire va nous permettre de faire une évaluation de la
procédure du cycle vente/ client. Pour avoir des renseignements précis et complets, nous
avons posés quelques questions durant les entretiens. Nous avons pu repérer quels
étaient les risques ou les anomalies qui pouvaient être présents dans l’organisation.
Nous allons donc présenter dans le tableau ci-dessous le questionnaire du contrôle
interne afin d’évaluer l’organisation et ses procédures.

Tableau 12 Questionnaire du contrôle interne

QUESTIONS OUI NON OBSERVATION

Une procédure de vente a-t-elle été X Par la Direction

mise en place ?

Existe-t-il un manuel de procédure X Établit par le Service

de vente ? Comptabilité et Service
Commerciale
X
L’entreprise possède des DCD ?
Par le Service Comptabilité
Les recettes et les dépenses sont- X
elles bien suivies ?

Le BC et BL mentionne la quantité, X
le prix unitaire et la valeur des
marchandises ?
Y a-t-il un responsable pour Le Service Commerciale
émettre un BC, Facture et BL ? X

Source : Auteur, Janvier 2024

45
 Tableau 13 Questionnaire du contrôle interne (Suite 01)

QUESTIONS OUI NON OBSERVATION

La société possède-t-elle un
service de vente ? X
L’inventaire est-elle fait
correctement ? X
Après vérification des articles, le Obligatoire
BL et la facture sont signés ? X
Les documents (facture, BC, BL) Obligatoire
ont tous des exemplaires ? X
La livraison est-elle sécurisée ? X

Tous les paiements sont bien

enregistrée et accompagner par X Obligatoire
des pièces justificatives?

Une copie du bon de commande

est-elle transmise au Service X
Comptable ?
Existe-t-il une liste formalisée Des Aucun client n’est interdit
clients interdits ? X tans qu’il respecte les
procédures à suivre
En cas d’écart entre le BC et le Une réclamation est faite et
BL existe-il une procédure X un retour est effectué.
spécifique pour gérer une telle
situation ?
Une vérification et
Les factures sont-elles transmises Approbation par la direction
au Service Comptable dès leur X doit être fait avant de
réception ? l’envoyer au service
comptable.

Source : Auteur, Janvier 2024

46
 Tableau 14 Questionnaire du contrôle interne ( Suite 02)

QUESTIONS OUI NON OBSERVATION

La facture originale est-elle
systématiquement utilisée lors de X
l’enregistrement comptable ?

Source : Auteur, Janvier 2024

D’après le tableau de questionnaire ci-dessus, on peut constater que l’entreprise

dispose d’une procédure écrite pour le cycle vente-client. En général, les recettes et les
dépenses sont bien suivies. Nous constatons alors que l’entreprise PROBIKE mis en
place une procédure pour le Cycle vente. Néanmoins, on constate également que son
système de contrôle interne présente quelques anomalies qui pourront engendrer la
défaillance de son organisation.

Section 2 : Suivi selon le Diagramme de Circulation des Documents du

Processus de vente

Notre deuxième hypothèse est : « La surveillance interne à l’aide de réactions

rapides aux anomalies détecte plus tôt les problèmes financiers et les risques liés à la
relation client, et qui contribue aussi à une meilleure prise de décision et à une gestion
plus proactive ». Dans ce cas, nous détaillerons dans cette section les processus de vente
avec le diagramme de circulation des documents.

2.1 Flow Chart

Le DCD est un schéma permettant de représenter la circulation des documents et

informations entre les différentes fonctions et centres de responsabilité d’une part, et
d'indiquer leur origine et leur destination et donc de donner une vision complète du
cheminement des informations ainsi que leurs supports, d’autre part. C’est un document
figuratif, facile à lire et à comprendre. Chaque opération est matérialisée par un symbole
différent. Pour résumer la procédure du Vente de l’entreprise, nous allons la présenter
par le diagramme de circulation des documents ou Flow Chart suivant.

Voici le tableau de Diagramme de Circulation des Documents cycle Vente de

l’entreprise PROBIKE :

47
 Tableau 15 Diagramme de Circulation des Documents

LOGISTIQUE
ADMINISTRATIF (Magasin,
Gestionnaire des
CLIENT COMMERCIAL (Direction, Caisse, articles, Chauffeurs)
Comptable)

Commande doit
être fait par un
moyen traçables Vérification de la
(BC, Facture …), solvabilité du client
pour éviter les Vérification du stock
réclamations et
physique
annulation des
factures

NON
Propose autre
chose au client
OUI

Vérification de l’article
et du stock théorique
dans la base SAGE

NON Insertion de
l’article et du prix
unitaire de vente
sur SAGE
OUI

Vérification de la
concordance du prix
sur SAGE et prix
validé par la Direction

Modification du
NON
prix sur SAGE Vs
Prix validé par la
Direction
OUI

Source : Document interne Processus de vente, 2024

48
 Tableau 16 Diagramme de Circulation des Documents (Suite 02)

LOGISTIQUE
ADMINISTRATIF (Magasin,
CLIENT COMMERCIAL (Direction, Caisse, Gestionnaire des
Comptable) articles, Chauffeurs)
1

Etablissement Devis +
Edition du BL sur
SAGE + Signature, en
4exemplaire

Transformation BC en
Facture + édition
Signature Facture par +Signature en 4
Signature Facture le Commercial + Docs exemplaires (CLT,
par le CLT. Le tamponnée part Compta, Commercial,
CLT garde 1 (Compta, Caisse, Stock)
exemplaire Logistique, CLT)

Encaissement et notation
sur les factures des
Paiement suivant conditions de paiement,
condition encaissement effectué et le
reste à payer

Facture original 1e Facture 3e exemplaire Facture 2e exemplaire

exemplaire pour le Facture 4e exemplaire
pour le commercial pour le comptable
client

Archivage

Edition du BL sur
SAGE + Signature,
en 4 exemplaires

Source : Document interne Processus de vente, 2024

49
 Tableau 17 :Diagramme de Circulation des Documents (Suite 03)

LOGISTIQUE
ADMINISTRATIF (Magasin,
CLIENT COMMERCIAL (Direction, Caisse, Gestionnaire des
Comptable) articles, Chauffeurs)

Validation et
Comptabilisation sur
SAGE

Enregistrement de
l’encaissement sur
SAGE

Archivage

Livraison

Source : Document interne Processus de vente, 2024

Grace aux Circulations des documents ou le DCD en dessus, nous pouvons suivre la
circulation des documents au sein de l’entreprise quand elle établit une vente. Nous
pouvons discerner les différentes tâches dans chaque service comme :

Le service Commercial qui établit la vérification de la solvabilité du client, la

vérification du stock physique ainsi la vérification de l’article et du stock théorique dans
la base SAGE ; Signature des factures et archivages d’une des exemplaires des factures.

50
Le service Administratif (Direction, caisse et comptable) valide les commandes et
établir des devis concernant la vente et assure l’édition du BL sur SAGE ainsi sa signature
en 4exemplaire. Le service Administratif établit tous les factures nécessaires concernant la
vente ; En général, ils occupent la validation, l’encaissement sans oublier la
comptabilisation sur SAGE. Les responsables Caissier(ère) encaisse d’abord l’argent du
paiement et établir des factures qui seront envoyé au service comptabilité afin d’être
comptabiliser et enregistrer sur SAGE.
Le service Logistique occupe l’insertion de l’article et du prix unitaire de vente sur
SAGE ; Gère la modification du prix sur SAGE par rapport aux Prix validé par la
Direction et faire la livraison si c’est nécessaire.

Les Objectifs généraux sont : La compréhension des processus par les

intervenants, Les transactions à passer sur SAGE, Vérification et validation de la facture
par deux services (Commercial et Administratif), Vérification des valeurs par trois
services (Commercial, Administratif et Logistique), Vérification des livraisons par deux
entités (Service logistique et Sécurité), La traçabilité des transactions, (Archivage par au
moins deux services)

En suivant le DCD en-dessus, nous pouvons détecter en avant les anomalies

car aucune opération ne passera tant qu’il y aura des problèmes pendant le processus de
vente.

Cycle Vente Client Processus en Flow Chart : Cette cartographie présente une
vue d’ensemble du cycle vente mais chaque procédé sera sujet à une procédure
spécifiques qui mettra en évidence les éléments suivants : Les documents émis (bons
de commande, factures, bons de livraison, reçus,…), Les acteurs dans chaque chaîne
(service administratif, la facturation, caisse et la comptabilité devront être assurés par
trois personnes différentes), Les systèmes informatiques impliqués, Les points de
contrôle (approbation de lignes de crédit et des remises, validation des sortie des
articles), La détection des points de contrôle clés.

51
 CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIC DU THEME
Le diagnostic du contrôle interne du thème implique une analyse interne du
contrôle du cycle de vente de l’entreprise. Cette évaluation permet d’identifier les forces
à l’origine des réussites et des points forts, ainsi que les déficiences responsables des
points faibles de l’entreprise ou les faiblesses. Cette évaluation marque le début de
l‘analyse stratégique, où la détection des faiblesses oriente les décisions pour assurer le
bon fonctionnement de l’entreprise. Ce diagnostic permet d’émettre un jugement sur les
forces et faiblesses liées au contrôle interne du cycle vente, en détaillant les points forts
et les points faibles à chaque étape du contrôle interne de l’entreprise.

Section 1 : Forces liées au thème

Procéder à un diagnostic interne consiste à analyser l’environnement interne de

l’entreprise et surtout découvrir ses forces et ses points forts. Les forces du système de
contrôle interne peuvent être aussi à l’origine de la situation qui pourra améliorer la
continuité de l’exploitation de l’entreprise. Dans ce cas, cette démarche nous servira
d’outils pour une bonne prise de décision. Our ce faire, Nous allons présenter ci-après
les points forts de l’entreprise au niveau du contrôle interne du cycle vente-Client.

1.1 Existence d’un manuel de procédure

La direction a mis en place un manuel de procédure qui représente en général les

procédures des différentes activités exercées dans l’entreprise pour pouvoir atteindre ses
objectifs et aider son collaborateur à s’imprégner des procédures existantes au sein de la
société. Les procédures du cycle achat-fournisseur sont incluses dans ce manuel ainsi le
DCD (Diagramme de Circulation des Documents) que ce soit vente ou achat, Il est
établit pour détailler les étapes nécessaires à suivre dans la procédure de vente afin de
mener à bien ces activités, et aussi pour pouvoir être respectés et suivis par tous les
employés au sein de l’entreprise.

L’existence de ce manuel représente une force dans le système de contrôle

interne au niveau du cycle vente de l’entreprise. Ce manuel de procédure permet de
définir clairement les tâches, et de permettre que chacun sache ce qu’il doit faire. Mais
la plus importante, c’est pour faciliter le suivi des encaissements et la comptabilisation
des opérations.

52
 1.2 Traçabilité des documents

Tous les documents circulants dans l’entreprise sont traçables, cela permet de
donner une preuve des opérations. Dans l’entreprise, la communication ou les
interactions entre les employés se font parfois par WhatsApp et/ou par mail. Cela
constitue ensuite une preuve de l’opération effectuée et permet de tracer les
informations effectuées au sein de l’entreprise. Tous les documents émis dans la société
sont édités en plusieurs exemplaires, tels que les BC, BL, Facture et DA..., Ils sont tous
pré-numérotés et valorisés.

1.3 Utilisation d’un logiciel SAGE et codification des articles

La société utilise un logiciel SAGE. Ce logiciel contient tous les articles de vente
du PROBIKE en lui donnant des références chacun pour faciliter ses identification, et
c’est aussi un logiciel que les employés comptables utilisent pour comptabiliser les
recettes et les dépenses de la société.

Tous les articles à vendre ou vendu ou même importer par la société possèdent leur
propre code ou référence. La codification permet au responsable d’identifier les produits
selon ses caractéristiques, de faciliter l’entrée du produit dans le logiciel en saisissant
uniquement sa référence. Cela permet une bonne organisation du stock et de la vente.

1.4 Vérification régulière des stocks

Le service de vente vérifie et fait souvent l’inventaire des stocks à chaque fin
d’année pour pouvoir identifier les besoins ainsi les disponibilités des stocks des
marchandises à vendre, mais surtout pour établir un nouveau cycle de vente et les
prévisions pour l’année prochaine.

1.5 Vérification et signature de la direction

L’une de la plus grande force de l’entreprise PROBIKE est l’approbation de la

direction pour chaque opération en cours. La consultation de la direction pour demande
de validation est primordiaux, tous les documents circulants sont presque tous signés et
validés par le Directeur des Opérations.

53
 1.6 Test de conformité

Durant notre analyse, nous avons constaté un résultat positif au test de conformité
sur les types de paiement effectuées au sein de l’entreprise. Ce résultat révèle un point
fort parce que les étapes faites suivent les règles dans la procédure qui contribuent au
bon fonctionnement du cycle vente-client. C’est une force pour l’évaluation du contrôle
interne car le résultat confirme que les étapes sont aussi conformes à ce qu’elles doivent
être, et que les procédures suivent les normes.

1.7 Test de permanence

Ce résultat que nous avons eu par ce test révèle un point fort pour l’entreprise qui
a confirmé que la procédure a été réellement appliquée, et cela, de manière permanente
dans l’entreprise pour le processus de vente. L’établissement l’utilisation des pièces
justificatives dès les commandes des clients jusqu’à l’enregistrement et
comptabilisation des factures sont respectées et appliquées en permanence à chaque
fois que l’entreprise procède à une vente.

1.8 Existence d’une méthode CRM (Customer Relationship Management)

C’est une méthode de Gestion de la relation client, ce type d’étude vise à

comprendre comment une la société PROBIKE interagit avec ses clients que ce soit
entreprise ou client simple tout au long du cycle de vie client. Elle examine les
processus, les outils technologiques, et les stratégies utilisés pour acquérir, fidéliser et
entretenir des relations durables avec les clients. L’Etude CRM peut aussi inclure
l’analyse des données clients, des interactions, des campagnes marketing, des services
après-vente et d’autres aspects liés à la relation client.

Section 2 : Faiblesses relatives au thème

Malgré que l’entreprise dispose d’un manuel de procédures pour que les
procédures de vente fonctionnent bien, il y a toujours des failles rencontrées. Sur ce,
après avoir présenté les forces liées à la procédure du contrôle interne du cycle vente-
client de la société, nous allons discuter dans cette sous-section les faiblesses y
afférentes qui sont considérés comme étant des points faibles dont il faudrait améliorer.

54
 2.1 Retards des factures

Durant notre stage, nous avons constaté que les factures n’arrivent pas souvent à
temps au service comptable de l’entreprise. Cela engendre un retard et des problèmes
dans l’enregistrement des opérations et des factures, le recouvrement et surtout la
comptabilisation dans le logiciel et laisse un écart dans le solde du compte de la société.
L’arrivée tardive de ces pièces justificatives peut être la cause de la perte d’information,
de non identification des sources des documents et de leur contenu et de mauvaise
qualité d’information financière de la société.

2.2 Mauvaise séparation et cumulation des tâches

En dépit de la structure organisationnelle définie par l’organigramme, il y a une

cumulation des fonctions au sein du service de stock, de vente et d’achat. La personne
occupe à la fois plusieurs fonctions ou services alors que cette fonction n’est pas
mentionner dans l’organigramme de la société et pourtant cette tâche est sous sa
responsabilité. S’occupant plusieurs activités différentes, le responsable rencontre
parfois de difficulté dans son exécution. La raison pour laquelle, les factures sont
retardées avant d’être transmit au service comptable, les fiches de stock qui ne sont pas
mises à jour régulièrement et cela crée des dysfonctionnements au niveau des ventes.
Des cumuls des fonctions et des taches au niveau du service comptable qui se charge à
la fois de la comptabilisation des factures d’achats et des ventes, recouvrement des
clients, TVA, Stock Banque..., mène également au retards des autres activités.

2.3 Système non mise à jour

La direction a conçu un manuel de procédures pour le cycle vente de l’entreprise

qui a pour objectif d’assurer que le processus de vente fonctionne convenablement.
Mais d’après notre analyse, le système traitant n’est pas à jour. En toute logique, Toutes
les marchandises que ce soit au point de vente ou stockés ont tous des références sur le
logiciel utilisé par la société c’est-à-dire « SAGE » ; Mais la pluparts des marchandises
inventoriés ne sont pas encore enregistrée sur SAGE Le non mis à jour de cette
procédure peut entraîner la routine ; pourrait induire à l’erreur et au cumul des tâches.
Ainsi, le responsable d’achat doit en même temps s’occuper de l’approvisionnement
ainsi que de la réception de toutes les marchandises destinées à la revente, malgré ce qui
a été écrit dans le manuel.

55
 2.4 Inexistence d’un service d’audit interne

Le service d’audit interne participe à l’élaboration des règles et procédures de

gestion et de contrôle interne. Il est chargé d’analyser l’ensemble du fonctionnement de
l’organisation de l’entreprise y compris les systèmes d’informations et l’organisation du
processus du cycle vente. L’entreprise déprécie le fait d’avoir un auditeur interne qui
pourrait détecter les éventuels risques qui pourraient altérer sa rentabilité.

2.5 Lenteur de services au niveau de la comptabilité

La procédure au niveau de la comptabilité prend de la lenteur pour le traitement et

enregistrement des factures des ventes. Il se peut que les causes du problème est les
cumuls des tâches qu’ils occupent. Les retards des factures aussi pourraient en être les
causes. Les risques c’est que les comptables ne seront jamais temps pour
l’établissement des États Financières de la société.

2.6 Organigramme pas à jour

En général, l’organigramme permet de fournir des informations sur les liens

hiérarchiques ou fonctionnels. Il permet de préciser la fonction exercée par chaque
salarié au sein des différents services. S’il n’est pas à jour, on risque de ne plus savoir
qui est son supérieur hiérarchique ni les tâches à exécuter. Il se peut que les
responsabilités de chacun puissent ne plus être respectées et que certaines tâches
puissent être oubliées.

L’organigramme non à jour est alors une faiblesse de plus pour le contrôle interne
mais aussi pour l’organisation de l’entreprise. Pour le contrôle interne, la séparation des
tâches et l’explication de chacune des tâches de chacun est importante pour pouvoir
atteindre ses objectifs.

Pour conclure, ce chapitre nous a permis de faire un diagnostic des existants par
rapport au thème et aux hypothèses. Nous avons évoqué les forces et faiblesses sur
l’analyse du contrôle interne au niveau du cycle vente de la société ainsi qu’au niveau
des principes appliquées. Nous allons entamer maintenant le dernier chapitre de cet
ouvrage qui concerne les recommandations qui seront présentées dans la page suivante.

56
 CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS
Afin de permettre à l’entreprise PROBIKE de perfectionner son cycle Vente,
nous allons proposer dans ce dernier chapitre quelques recommandations inhérentes aux
différentes faiblesses citées dans le chapitre précédent. Les recommandations sont des
solutions suggérées à l’entreprise suivant les faiblesses de chaque étape de procédure de
vente.

Ce chapitre sera divisé en deux sections, qui sont : la proposition de solutions sur
le contrôle interne du cycle vente-client dans la première section, et les suggestions
générales dans la deuxième section.

Section 1 : Proposition de solutions sur le thème

Dans cette section, nous allons avancer quelques recommandations pour

résoudre les problèmes de chaque faiblesse qui ont été évoqués après l’analyse réalisée,
afin d’apporter une amélioration au niveau du cycle vente de l’entreprise ainsi qu’au
niveau de son système de contrôle interne pour garantir son efficacité et la performance
de l’entreprise. Cette section sera subdivisée en deux, la première parle des axes de
solutions, et la seconde du plan d’action.

1.1 Axes des solutions

Pour confirmer notre analyse, il est important de proposer des solutions

concernant le contrôle interne afin d’améliorer l’entreprise. Cette sous-section va nous
présenter les solutions apportées au vu des faiblesses précédemment observées sur le
contrôle interne au niveau du cycle vente-client. Nous allons donc développer ci-après
les solutions proposées pour l’amélioration du contrôle interne du cycle vente de
l’entreprise.

1.1.1 Réorganisation dans la réception des factures

Pour éviter les retards de facturation, les problèmes dans l’enregistrement des
opérations, le recouvrement et surtout la comptabilisation dans le logiciel qui risque
d’engendrer écarts dans le solde du compte de la société, nous recommandons de
remettre à temps les factures au sein de service comptabilité. Pas seulement au sein de
service comptabilité mais dès l’enregistrement des ventes au magasin de vente,

57
passation de commande et à la caisse, le responsable qui occupe cette fonction doit le
faire à temps et l’envoyer tout de suite au service comptabilité après.

Cependant, au cours du test de conformité appliqué sur certaines factures, nous

avons constaté aussi qu’il y avait une irrégularité de celles-ci. Alors, pour remédier à
cela, au jour d’établissement du vente, le responsable de vente a la responsabilité de
s’assurer que toutes les pièces justificatives sont bien signées, avant de contrôler les
articles à vendre et à livrées. L’existence des factures signées empêcheront les risques
de fraude ou de vol au sein de la société. Cela renforcera l’efficacité de sa procédure de
contrôle interne.

1.1.2 Séparation des tâches

Chaque membre du personnel doit connaître sa tâche et le but de sa réalisation,

cela les aidera à devenir autonomes et à gérer efficacement leur charge de travail. Ils
doivent effectuer la tâche qu’ils ont signée et accepter d’accomplir. Mais certains
occupe plusieurs activités différentes alors ils rencontrent parfois de difficulté dans
l’exécution de leurs fonctions. Cela due peut être au manque de personnel, mais elle
pourrait engendrer des dysfonctionnements au niveau des ventes. L’application de la
règle de séparation convenable des tâches vise à ce que chacun exécute correctement les
activités et les responsabilités du poste qu’ils occupent.

1.1.3 Mise à jour de la procédure et du Système

La mise à jour du manuel de procédures du cycle vente de la société PROBIKE

est nécessaire pour le bon fonctionnement du vente. Cette mise à jour doit être faite pour
pouvoir permettre à chaque employé de l’entreprise, mais surtout toutes les personnes
concernées dans le cycle vente de connaître et d’exercer leur propre fonction au sein de
l’entreprise. Il est important que chacun sache ce qu’il doit faire afin d’éviter les cumuls
de fonctions. Si ce manuel est à jour, tous les utilisateurs pourront appliquer et respecter
les procédures de manière efficace.

Le plus important est aussi de mettre à jours le Système utilisé « SAGE » vu que
ce système permet à l’entreprise entière d’exercer ses activités. Tous les articles vendus
et à vendre dès son importation doit figurer dans le système.

58
 1.1.4 Amélioration du service comptabilité

Durant notre diagnostic, nous avons repéré qu’il y avait une certaine lenteur au
niveau du service comptabilité de l’entreprise à causes des cumuls des taches et les
retards des factures. Comme nous nous sommes focalisées sur le cycle vente-client de
l’entreprise, la comptabilisation des factures ainsi que l’établissement des états
financière de l’entreprise ont des retards. Cela a un impact non seulement sur la
performance de l’entreprise mais aussi sur la relation clientèle. Tout cela nécessite une
amélioration pour optimiser la gestion de l’entreprise surtout au niveau financier.

1.2 Plan d’Action

A partir des solutions énumérées ci-dessus, l’entreprise PROBIKE est donc en

mesure d’atteindre ses objectifs. Toutefois, l’accompagnement des plans d’actions à ces
solutions est obligatoire dans le but de les rendre réalisable. Dans ce cas, nous allons
proposer des plans d’actions pour chaque solution proposée.

1.2.1 Plan d’action pour la remise des factures

Pour résoudre les retards des factures au sein de la société PROBIKE, en se

concentrant sur le contrôle interne du cycle vente-client, voilà le plan d’actions
spécifiques pour y en remédier :

Tableau 18 Plan d’actions pour les retards des factures

PLAN SOLUTIONS

Examiner les du cycle de vente client

pour identifier les points de friction et les
Évaluations des processus
retards dans la génération et le traitement
des factures.

Établir des procédures standardisées pour

la création, la vérification et l'envoi des
Standardisation des Procédures
factures afin de garantir une cohérence et
une efficacité accrues.

Source : Auteur, Janvier 2024

59
 Tableau 19 Plan d’actions pour les retards des factures (Suite 01)

PLAN SOLUTIONS

Former le personnel du service

comptabilité sur les meilleures
Formation et Sensibilisation
pratiques en matière de cycle de vente
client et sur l'importance de respecter
les délais de facturation.

Mettre en place des systèmes de gestion

intégrés ou des logiciels de facturation
Utilisation d’outils
automatisés pour rationaliser le
Technologiques
processus de facturation et réduire les
erreurs humaines.

Instaurer des contrôles internes

rigoureux pour surveiller les délais de
Mise en Place de Contrôles
facturation, détecter les retards
potentiels et prendre des mesures
correctives rapidement.

Encourager la communication
transparente et la collaboration entre les
Communication et Collaboration
équipes de vente, de facturation et de
comptabilité pour résoudre les
problèmes et aligner les processus

Établir des mécanismes de suivi

réguliers pour évaluer les performances
Suivi et Rapports
du processus de facturation et générer
des rapports pour identifier les
tendances et les domaines
d'amélioration.

Source : Auteur, Janvier 2022

60
 En mettant en œuvre ces actions et en mettant l'accent sur le contrôle interne du
cycle de vente client, la société PROBIKE peut réduire les retards sur les factures et
améliorer l'efficacité globale de son service comptabilité.

1.2.2 Plan d’action pour la Séparation des tâches

La grille de séparation des tâches permet de justifier le choix des postes et de faire
l’analyse de charges de travail. Certaines fonctions sont incompatibles parce que, si
elles sont assumées par la même personne, elles mettent cette dernière en position de
commettre une fraude ou une erreur. D’où la séparation des tâches est une mesure de
contrôle interne fondamentale et essentielle. Nous allons donc procéder à une méthode
d’hexamètre de Quintilien :

Voici les questions reformulées :

Qui est responsable de la répartition des tâches cumulées au sein de l'entreprise ?

- Les responsables des ressources humaines, les chefs de département et les

directeurs des services concernés sont responsables de la répartition des tâches.

De quoi s'agit-il précisément concernant les tâches cumulées ?

- Les tâches cumulées comprennent la gestion des factures, le suivi des

paiements clients, la tenue des registres de caisse, la coordination des ventes, la gestion
des stocks, la coordination logistique ainsi les comptabilisations des factures.

Où auront lieu ces tâches cumulées au sein de l'organisation ?

- Les tâches cumulées se déroulent principalement dans les départements de

comptabilité, de caisse, de vente, de services logistiques et dans d'autres services
concernés par le cycle de vente client.

Quand les employés ont-ils ressenti le poids des tâches cumulées ?

- Les employés ressentent souvent le poids des tâches cumulées lors des périodes
de pointe d'activité, comme la fin du mois, les périodes de clôture comptable et les
périodes de forte demande commerciale.

Comment peut-on alléger le fardeau des employés en réorganisant les tâches et en

favorisant la collaboration ?

61
 - En réorganisant les processus, en définissant clairement les rôles et
responsabilités, en utilisant des outils de gestion efficaces, en automatisant les tâches
répétitives et en encourageant la collaboration entre les différents départements.

Combien de tâches sont cumulées en moyenne par employé ?

- Le nombre de tâches cumulées peut varier en fonction de la charge de travail et

de la taille de l'équipe, mais une évaluation précise est nécessaire pour déterminer le
nombre moyen de tâches cumulées par employé.

Pourquoi les tâches sont-elles souvent accumulées au lieu d'être déléguées ?

- Les tâches peuvent être accumulées en raison d'un manque de clarté dans les
processus, d'une mauvaise répartition des responsabilités, de contraintes de temps ou de
ressources, ou d'une résistance au changement.

En examinant ces réponses, nous pourrions identifier des domaines spécifiques où

des améliorations peuvent être apportées pour réduire les cumuls de tâches et améliorer
l'efficacité des processus au sein de l’entreprise PROBIKE.

1.2.3 Plan d’action pour Amélioration du service comptabilité

Pour résoudre les problèmes de lenteur dans le traitement et l'enregistrement des

factures de ventes, ainsi que les retards qui pourraient en résulter, et pour éviter que les
comptables ne disposent pas du temps nécessaire pour établir les états financiers de la
société, voici des solutions et un plan d'action possibles

Analyse des Processus : Examiner en détail les processus actuels de traitement des
factures pour identifier les goulets d'étranglement et les inefficacités.

Automatisation : Investir dans des systèmes de gestion ou des logiciels de comptabilité

automatisés pour accélérer le processus de traitement.

Définition de Priorités : Établir des priorités claires pour le traitement des factures afin
de s'assurer que les factures critiques sont traitées en premier.

Formation du Personnel : Assurer que le personnel du service comptabilité est

correctement formé sur les procédures et les outils utilisés pour traiter les factures.

62
Décentralisation des Tâches : - Répartir équitablement les tâches entre les membres de
l'équipe comptable pour éviter les cumuls excessifs et garantir une charge de travail
équilibrée.

Évaluation Initiale : Réaliser une évaluation approfondie des processus comptables

pour identifier les points faibles et les zones à améliorer.

Identification des Solutions : Identifier les solutions potentielles en tenant compte des
causes sous-jacentes des retards et des cumuls de tâches.

Développement d'un Plan : Élaborer un plan détaillé comprenant les étapes

spécifiques à suivre pour chaque solution identifiée, ainsi que les délais et les
responsabilités.

Mise en Œuvre : Mettre en œuvre les solutions identifiées progressivement, en

commençant par les mesures les plus critiques et en suivant le plan établi.

Suivi et Évaluation : Mettre en place un système de suivi et d'évaluation pour

surveiller les progrès, identifier les problèmes persistants et apporter des ajustements
nécessaires.

Formation Continue : Assurer une formation continue du personnel pour s'adapter aux
nouveaux processus et outils mis en place.

En suivant ce plan d'action et en mettant en œuvre ces solutions, le service

comptabilité pourra améliorer son efficacité, réduire les retards et garantir la production
en temps voulu des états financiers de la société.

Section 2 : Suggestions générales

Dans cette deuxième section, nous allons suggérer quelques recommandations

pour améliorer la performance de l’entreprise ainsi que son contrôle interne. Les
améliorations sont toujours nécessaires pour l’entreprise pour pouvoir atteindre ses
objectifs. Nous allons suggérer quelques solutions en premier lieu, et nous passerons
aux plans d’actions ensuite.

2.1 Axes des solutions

Par rapport aux faiblesses identifiées à partir du diagnostic fait, chercher des
solutions et réduire au minimum ses faiblesses serait primordial. Pour ce faire, nous

63
allons voir comme première suggestion le recrutement du personnel afin de renforcer
son effectif, ensuite la mise en place d’un contrôle satisfaisant sera un atout pour
l’entreprise et enfin nous allons citer quelques solutions pour perfectionner l’entreprise.

2.1.1 Mise en place d’un service d’audit interne

L’entreprise aura besoin d’un auditeur interne dans le but de vérifier la conformité
d’un référentiel et de détecter les non-conformités. Mais aussi pour analyser l’efficacité
du système mise en disposition, ainsi qu’identifier les points d’amélioration, pour
ensuite se capitaliser sur les points forts. La mise en place d’un service d’audit interne
au sein de l’entreprise serait un atout majeur et une grande efficacité pour renforcer le
contrôle interne de l’entreprise.

Une mise en place d’un service d’audit interne veut dire établir aussi un système
de contrôle interne satisfaisant dans l’entreprise. Dans le domaine de vente pour le
contrôle et la vérification qui sévère très important pour éviter tous risques et erreurs.

2.1.2 Mise à jour de l’organigramme

L’organigramme de l’entreprise doit être à jour car il permet d’indiquer

l’organisation hiérarchique du personnel de l’entreprise. Concrètement, grâce à
l’organigramme, chaque salarié sait où il se situe au sein de chaque département de
l’entreprise et par rapport aux autres salariés. Il permet également aux nouveaux
employés de l’entreprise de se repérer rapidement et de comprendre les rôles de chaque
employé dans l’entreprise.

Une fois que la structure de l’entreprise en termes de postes de travail est

effectuée, bien délimitée et à jour, l’employeur peut facilement repartir le travail entre
chaque employé. L’organigramme de l’entreprise offre une vision plus claire des
missions à attribuer à chaque salarié. Ainsi, il facilite nettement la communication dans
l’entreprise car, chaque travailleur, surtout l’employeur, sait quelle personne il doit
solliciter pour obtenir un renseignement ou demander la réalisation d’une tâche.

2.1.3 Accroissement du personnel

Le recrutement doit être utilisé comme une arme pour rendre l’entreprise
performante et pour faire face à la concurrence. L’entreprise est actuellement en
manque de personnel, surtout dans le service comptabilité et au commercial de vente.
Le recrutement interne est la solution à ce problème. La direction générale devrait
64
envisager de recruter des personnels pour renforcer son équipe que ce soit des
commerciaux ou dans le service Atelier ou dans le service comptabilité. Le
renforcement et le recrutement des personnels dans les différents points de vente de
l’entreprise seront aussi un avantage pour PROBIKE d’éviter les pressions de travail
surtout service de vente pour accroitre ses ventes.

2.2 Plan d’Actions

Pour mettre en œuvre les suggestions proposées dans la section précédente, des
plans d’action sont élaborées afin d’éliminer les points faibles de l’entreprise. Cette
sous-section sera subdivisée en trois, l’une consistera le plan d’action du Mise en place
d’un service d’audit interne, et l’autre celui de la Mise à jour de l’organigramme et le
dernier celle de l’accroissement du personnel.

2.2.1 Plan d’action sur la mise en place d’un service d’audit interne

L’audit interne a pour but de s’assurer que les activités de l’entreprise sont
conformes aux normes et à la règlementation en vigueur. L’entreprise devrait créer un
service d’audit interne pour assurer le contrôle des procédures mise en place par rapport
au manuel écrite. Pour ce faire, elle devrait recruter un auditeur interne qui prendra en
charge ce service. Mais ce poste exige des qualités et compétences nécessaires.

Nous allons présenter dans le tableau suivant les profils nécessaires que requiert
ce poste.

Tableau 20 Profils de l’auditeur interne

PROFILS MISSIONS

-Bon esprit d’analyse et de synthèse -Examiner toutes les procédures de

l’entreprise en interne afin d’en
-Être titulaire d’un niveau bac+5 a
améliorer le fonctionnement.
moins en audit contrôle
-Proposer à la Direction Générale des
-Maîtrise des techniques d’audit et
recommandations tirées des analyses
management de projet
qu’il a pu faire suite à son audit.

Source : Auteur, Janvier 2024

65
 Tableau 21 Profils de l’auditeur interne (Suite 01)

PROFILS MISSIONS

-Rigueur -Recueillir et analyser toutes les

informations fournies par les
-Parfaite connaissance de la gestion des
collaborateurs des autres services de
risques de l’entreprise
l’entreprise (service comptabilité,
-Bonne connaissance en comptabilité et
commercial, service achat)
fiscalité

-Maîtrise de l’anglais est fortement

conseillée

-Bonne résistance au stress

Source : Auteur, Janvier 2024

2.2.2 Plan d’action pour la mise à jour de l’organigramme

L’organigramme étant censé refléter l’organisation du personnel de l’entreprise, il

est relativement unique à l’organisation de chaque entreprise. Il n’est pas un simple
graphique car il engage la vie de l’entreprise. Il s’agit d’un outil de répartition des
tâches au sein de l’entreprise pouvant se résumer dans les questions suivantes : quel est
le rôle de chacun dans l’entreprise ? Quel est le lien entre chaque personne ? Et quel
genre de lien pourrait-il y avoir entre chaque service ?

Pour être efficace, il doit constamment être actualisé car il s’agit d’un document
évolutif qui n’a de sens que s’il est régulièrement à jour.

Nous allons présenter dans le tableau ci-après la méthode d’hexamètre de

Quintilien pour l’élaboration d’un plan d’action pour la mise à jour de l’organigramme.

66
 Tableau 22 Hexamètre de Quintilien

Méthode QQOQCP DESCRIPTION

Qui devrait prendre la décision ? La direction générale

Quoi ? Pour mettre à jour l’organigramme

Où ? Au sein de l’entreprise

Quand ? Le plus tôt possible

Comment ? Déterminer les liens hiérarchiques

organisationnels et fonctionnels entre les
différents services

Pourquoi ? Pour répartir les tâches et définir le rôle de

chacun

Source : auteur, Janvier 2024

2.2.3 Plan d’action pour l’accroissement du personnel

Un plan de recrutement est une stratégie prédéterminée que les recruteurs doivent
mettre en œuvre au cours du processus de recrutement. Avoir un plan de recrutement est
nécessaire, il existe des étapes qui constituent le cœur de tous les processus de

67
recrutement. Par l’élaboration de ce plan, les points faibles concernant l’insuffisance du
personnel seront éliminés. Voici une suggestion des étapes que le Responsable des
Ressources Humaines devrait suivre pour effectuer un recrutement durable.

Tableau 23 Plan de recrutement

ETAPES PLAN D’ACTIONS

Décrire précisément le contenu du poste à

pourvoir comme les grandes missions, les
principales tâches et activités, le
Définition du poste
positionnement du poste dans la structure de
l’entreprise ainsi que les conditions de
travail.

Définir le profil du candidat idéal à mettre

en face. Mentionner les compétences
indispensables, les compétences importantes
Élaboration du profil du candidat
et les compétences complémentaires.

Choisir les canaux de recrutement, soit la

publication d’offre d’emploi, l’approche
Choix des méthodes et moyens de
directe, l’affichage sur place, les forums et
recrutement
salons.

Lancement du processus dès réception des

candidatures. Réalisation des tests, tenue
La sélection des candidatures
des entretiens, sélections intermédiaires et
décision finale.

Organiser des rencontres et faire une

présentation afin de mieux connaitre
l’organisation et le fonctionnement de
Intégration du nouvel embauché dans
l’entreprise, les gens qui la composent, ainsi
l’entreprise
que sa culture.

Source : Auteur, Janvier 2024

68
 Bref, cette deuxième partie s’est totalement consacrée sur l’analyse globale du
contrôle interne du cycle Vente Client de l’entreprise d’une part et sa description,
d’autre part. Elle nous a permis de voir son contrôle interne et de vérifier la fiabilité des
informations au niveau de ce cycle. Nous avons pu donc dégager les points forts ainsi
que les points faibles de l’entreprise pour ensuite donner quelques recommandations et
des solutions.

69
 CONCLUSION
La Société PROBIKE MADAGASCAR comme toutes les entreprises, ne cesse
d’innover et de s’adapter à l’environnement présent et plus particulièrement adopte des
stratégies pour faire face à ses concurrents. La mise en place d’un système de contrôle
interne efficace dans l’entreprise facilitera l’atteinte de ses objectifs. Le contrôle interne
permet de valider et de fiabiliser les procédures mises en place par la direction. Pour
éviter les risques de fraudes et d’extraire des états financiers qui retracent la réelle
situation économique de la société. Il a pour mission de contrôler la bonne application
des instructions de la direction. L’analyse que nous avons effectuée autour de
l’entreprise ainsi qu’au niveau de vente et clients nous a permis de détecter des forces
autant que des faiblesses.

Durant notre stage au sein de la société, nous avons pu constater qu’elle se

démarque bien de ses concurrents par la qualité de son service client, qui est considérée
comme une force pour l’entreprise. A part cela, la création d’autres points de vente est
un avantage pour elle afin de bien se rapprocher de ses clients et d’augmenter son
chiffre d’affaires. Par ailleurs, l’existence d’un manuel de procédure pour les activités
dans l’entreprise, et plus particulièrement pour le cycle vente – client et la suivi de la
méthode CRM (Customer Relationship Management) constitue une force de plus pour
elle afin d’être plus performante sur le marché.

Cependant, elle comporte des points faibles qui nécessitent d’être améliorés
comme : l’arrivée tardive des factures, le manuel de procédure incomplète et non mise à
jour et la mauvaise séparation des tâches. Pour remédier à cela, la société doit formaliser
les procédures en y décrivant précisément les tâches à effectuer ainsi que les personnes
impliquées et mettre à jour le manuel en permanence; il lui est également indispensable
d’améliorer l’organisation interne au niveau du personnel, respecter la séparation des
tâches, élaborer un bon de réception interne et des exemplaires.

Quant aux faiblesses générales, la société est recommandée de faire un

recrutement de quelques employés pour occuper les postes qui nécessitent d’être
attribués à de différentes personnes. Nous avons aussi constaté que l’organigramme de
l’entreprise n’est pas à jour, qui peut entraîner des cumuls des fonctions dans les
différents services. La mise à jour de cet organigramme est la solution afin de faire face
à ces problèmes.
70
 Des objectifs ont été fixés afin d’élaborer ce mémoire, l’objectif général était
d’assurer la fiabilité et l’intégrité des transactions liées à la vente des produits ou de
services à des clients en évaluant le contrôle interne cycle vente/client. Établir des
mécanismes de contrôle interne et optimiser la gestion de la relation clientèle ont été nos
objectifs spécifiques. Nous pouvons en déduire donc que les objectifs sont atteints.

Effectivement, l’observation du respect de la plupart des principes de contrôle

interne assure que toutes les opérations de vente sont alignées sur des procédures
valides et adéquates. Cette conformité aide à diminuer les erreurs comptables, ce qui
confirme notre première hypothèse : « La précision des données financières grâce à des
procédures de contrôle interne plus rigoureuses réduit les erreurs comptables et
minimise les pertes financières ». De même, la mise en place d'une surveillance
proactive et réactive des transactions contribue à une détection précoce des risques liés
aux ventes et à la gestion de la relation client d’où notre deuxième hypothèse : « La
surveillance interne en amont avec des réactions rapides aux anomalies détectées,
permet de repérer plus tôt les risques liés à la vente et aux relations client, contribuant
ainsi à une gestion plus proactive » aussi est confirmée.

Notre problématique était : « Comment assurer l’exactitude des données

financières et réduire les risques associés aux ventes et à la gestion de la relation
clientèle ? »

En intégrant des pratiques de contrôle interne rigoureuse, notamment une

surveillance proactive et réactive des transactions, ainsi qu’une conformité stricte aux
principes établis à tous les niveaux de l’organisation, nous pouvons garantir l’exactitude
des données financière et atténuer les risques inhérents aux vente et à la gestion de la
relation clientèle.

En bref, notre étude a permis d’analyser le système de contrôle interne du cycle

vente client de l’entreprise PROBIKE. Cette analyse nous a permis de donner des
recommandations pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Mais comme le
système de contrôle interne du cycle vente s’avère important pour la rentabilité de
l’entreprise mais alors, quels défis l'entreprise PROBIKE MADAGASCAR doit-elle
relever pour renforcer son contrôle interne dans le cycle vente-client et assurer sa
croissance future sur le marché ?

71
 BIBLIOGRAPHIE
Méthodologie Mémoire de la 3ème année à l’ESSCA, Année universitaire : 2021-2022

OUVRAGE DE BASE :

1. HOPKINS Tom ; « La vente » pages 08

2. MENAGE, Pascal (2019), « L’entreprise et son environnement » ; Paris, Dunod, 2
ème édition, 450 pages
3. RENARD Jacques, in « Contrôle Interne » Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05 ; P.3)

OUVRAGE SPECIFIQUE :

4. DECARRA, Arnaud (2022), « Contrôle interne de l’entreprise » ; 2ème édition, 235

pages.
5. LEVIAUX, L, (2017), « Principes de bases du contrôle interne » ; Paris, Dunod, 3ème
édition, 400 pages.
6. MENAGE, Pascal (2019), « L’entreprise et son environnement » ; Paris, Dunod, 2
ème édition, 450 pages.
7. MERROUNA Mohammed. « Le Contrôle Interne du Cycle des Ventes » Hassan II,
Mohammedia P13.
8. MERROUNA Mohhamed. « Le Contrôle Interne du Cycle des Ventes » Hassan II,
Mohammedia P15.
9. MIKOL Alain, « Le contrôle interne », 1ere édition, 1998, 127 pages
10. NOIROT Philippe, « Le contrôle interne », édition Lavoiser, 2008, 198 pages).
11. OBERT Robert et MAIRESSE M-P ; (2009) ; in « comptabilité et Audit/manuel et
application » ; Paris : DUNOD, 2eme édition, P 516.
12. RENARD Jacques, « Audit interne », 8eme édition, 2001, 223 pages.
13. ROTHAERMEL T, (2018), « Strategic management » : Concepts, Paris, 592 pages.
14. SELMER, C, (2017), « Le questionnaire de contrôle interne (QCI) » ; Paris, 556 page
s.
15. SELMER, C, (2020), « Finances d’entreprise » ; Paris, Dunod, 3ème édition, 480
pages.
16. Document interne, « PROCESSUS DE VENTE », 2023-2024.
 WEBOGRAPHIE

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2-https://trustpair.fr, PRINCIPE D’HARMONIE ; Définitions ; consulté le 11

Décembre 2023.

3-https://www.etudier.com/dissertations/PRINCIPE-DU-CONTROLE-

INTERNE/406811.html. Consulté le 11 Décembre 2023

4-https://www.plezi.co /CYCLE-DE-VENTE ; Consulté le 12 Décembre 2023

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6-https://www.compta-online.com ; TEST DE CONFORMITE, consulté le 09 Janvier

2024

7-https://www.institu-numerique.org ; TEST DE PERMANENCE, consulté le 09

Janvier 2024

8-https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiersmethodes/diagnostic-
strategique-swot, MATRICE SWOT ; Consulté le 09 Janvier 2024

9-https://bpifrance-creation.fr, Le SWOT : l’outil d’analyse stratégique pour développer

votre activité, consulté le 09 janvier 2024

10-https://www.exacomaudit.com ; Le DCD ou le Flow Chart, consulté le 09 Janvier

2024

11-http://www.exacomaudit.com/docs/1.2_Generalites_sur_la_fonction_audit_int
erne_-_Les_outils_de_l_audit_interne.pdf

12-https://jobphoning.com/teleprospecteur-independant/processus-de-vente#:
text=Le%20processus%20de%20vente
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXES TITRES PAGES

Triptyque de l’entreprise i
ANNEXE I
Ressources Humaines iv
ANNEXE II
Cadre environnemental de viii
ANNEXE III
l’entreprise
Diagnostic de l’entreprise x
ANNEXE IV

Diagnostic externe xi

ANNEXE V

TABLEAU xiv
ANNEXE VI :
RECAPITULATIF DE LA
MATRCE SWOT
xv
ANNEXE VII GUIDE D’ENTRETIENS
 ANNEXE 1 : Triptyque de l’entreprise
Cette section parlera de la mission, de l’objectif, des activités ainsi que l’histoire
de PROBIKE.

Historique : L’entreprise MOTORCYCLE COMPANY (MCM) est fondée par un

pilote emblématique de moto qui parcourt les championnats avec 34 ans de
compétitions à son actif. Il a ouvert ses portes en 2008 avec un showroom et un atelier
mécanique qui réunit une équipe de passionné de sport mécanique. En 2019, il a
complété son offre en développant un pôle entreprise exclusivement réservé aux
professionnels en leurs proposant des machines, accessoires, avantages et services
spécifiques pour leurs activités. En Juillet 2023, MCM est racheté par la Compagnie
MADECASSE et, on l’appelle Société PROBIKE en ce moment. C’est une société
appartenant au groupe MADECASSE COMPAGNIE.

Missions : L’entreprise est principalement dans la vente des véhicules tricycles et à

deux roues, des équipements de protection, et accessoires. Elle conçoit en série
différents produits et marchandises, mais elle pratique également d’autres opérations
comme la manutention, le stockage, la logistique ainsi que la distribution.
L’administration et gestion portefeuille client font également partie des missions au sein
de l’entreprise.

Objectifs : Comme toutes entreprises, son principal objectif est de maximiser son profit
tout en minimisant les coûts et à vendre le plus de produits. Mais aussi elle a pour
objectif ; la fidélisation de ses client toute en offrant des produits de qualité par son
authenticité et efficacité pour leur satisfaction.

Activités : PROBIKE présente une large gamme de motos, quad, SSV qui implique le
service avant-vente comme la prospection B2B/B2C. L’activité principale du magasin
est la vente comme la partie SHOWROOM (véhicule assemblé, équipements). La
gestion portefeuille client ou service après-vente mène à l’activité de l’atelier sur la
révision périodique, la réparation, l’amélioration, la customisation et les pièces. Une très
grande partie de l’entreprise s’occupe de l’administration, notamment de la gestion
d’immatriculation des véhicules vendus (confection de la carte grise, renouvellement de
la carte rose).

i
 Produits de l’entreprise : PROBIKE présente une large gamme de motos :
scooters, maxi scooter, motos routières ou motocross. Elles sont disponibles sous
plusieurs marques.

Tableau 24 Produits de l’entreprise

Véhicules neufs Types

– SYM X-Wolf II 125

– SYM Blaze 150
– SYM Blaze 200
Les motos utilitaires
– SYM GTS 300i ABS
– SYM MAXSYM 400i ABS
– SYM GTS 300i
–SYM GTS 300 i ABS
Les maxi-scooters
– SYM MAXSYM 600i ABS
– SYM MAXSYM TL 500
–SYM E-MIO.
–SYM EX-PRO
–SYM FIDDLE

-UM DSRX 200

-PIACHI DEFENDER 150
Les motos cross
-PIACHI DEFENDER 250
-PIACHI MKZ 250

– CF MOTO Z-Force 800

– CF MOTO CFORCE 520
Les Buggys et les Quads – CF MOTO CFORCE 450
– CF MOTO NK150

– CF MOTO NK250

–Raider 600

Source : Auteur, Janvier 2024

ii
 - Plusieurs équipements pour motard chez PROBIKE :

• Bottes : des bottes de route et des bottes tout terrain,

• Chaussures : de marque Acerbis,

• Gants pour moto de marque Acerbis,

• Casques tout terrain de marques très diversifiées (CF Moto, Acerbis, Airoh),

• Casques urbains de formes variées (intégral, jet, modulable),

• Sac à dos, Des pièces détachées et accessoires pour moto comptent aussi dans

l’offre du magasin comme les portes bagages isothermes, étuis pour téléphone, visières,

kits de pièces moto, pneumatiques, des outils pour moteur, ainsi que des amortisseurs

pour moto et scooter.

Fiche signalétique

Tableau 25 Fiche signalétique de l’entreprise

PROBIKE
Dénomination sociale
SARL
Nature juridique
1 500 000 000
Capital social
MORARANO ALAROBIA
Adresse du siège social
1000040058
NIF
46593 11 2008 010 723
STAT
2008 B 00710
RCS
Importation et revente de motos, pièces détachées,
Activité
casques, atelier mécanique de réparation de motos

Mai 2008
Début activité
Exploitation directe
Mode d’exploitation
+261 32 07 179 83
Téléphone
www.motostore.mg
Site

Source : Document interne, Janvier 2024

iii
 ANNEXE II : Ressources Humaines de l’entreprise
1.1 Effectif du personnel

Actuellement, MOTORCTCLE COMPANY MADAGASCAR compte vingt-huit

(28) membres fixes du personnel.

1.2 Organigramme

L’organigramme de l’entreprise se présente comme suit :

Figure 5 Organigramme de l’entreprise

Directeur Géneral

Directeur des Opérations

Responsable
Ressources Humaines

Service Responsable Responsable

Comptabilité Atelier département

Mécaniciens Commercial

Coursier

Service Service
Caissière
achat administration

Source : Document interne, janvier 2024

iv
 1.3 Description des postes

Nous allons décrire ci-après chaque poste correspondant à l’organigramme de

l’entreprise.

• Le Directeur Général
Le Directeur Général a une responsable globale sur la bonne marche de
l’entreprise. Il a pour mission de définir la stratégie de son entreprise et d’en assurer la
mise en œuvre en définissant l’organisation et les objectifs à atteindre. Il possède le sens
de la communication et maîtrise la globalité de l’entreprise, c’est-à-dire, il doit avoir de
bonnes connaissances en gestion, en comptabilité, en management et marketing.

• Le Directeur des opérations ou Chief Operating Officer

Il a pour mission principale d’assurer le développement commercial et d’améliorer le
chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise MCM. Il est chargé de la mise en œuvre
de la stratégie entrepreneuriale au sein de l’entreprise et s’assure entre autres du
développement des activités et de l’atteinte des objectifs. Il a pour but d’assurer la
pérennité de ses activités, de déployer les moyens nécessaires à sa croissance et
d’effectuer un suivi des tendances du marché. De plus, il supervise de nombreux postes
dans l’entreprise mais plus particulièrement le service commercial car il assure en
premier lieu la vente et contribue à la rentabilité de l’entreprise.

• Responsable des Ressources Humaines

La fonction Ressources Humaines a pour mission de faire en sorte que l’entreprise
dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce dernier fasse de son
mieux pour améliorer la performance de l’organisation. Il est en charge de recruter et de
vérifier la conformité des contrats et des pratiques de l’entreprise aux règles de droit du
travail. Il contrôle les conditions de travail des salariés et la gestion de paie comme
l’établissement des bulletins de paie et déclarations.

• Service comptabilité
Le comptable enregistre et classe toutes les informations sur l’activité économique et
financière de l’entreprise. Il enregistre et comptabilise les factures venant du service
achat et les classes. Chaque année, la comptabilité produit à la clôture de son exercice
les documents de synthèse, de plus, à tout moment elle est en mesure d’établir des états
provisoires qui explicitent la situation financière de l’entreprise. L’enregistrement des

v
opérations comptables dans les livres comptables, le traitement des factures clients ou
fournisseurs et la gestion de la paie des salariés ainsi que le dressage des états mensuels
de la situation comptable de l’entreprise sont les tâches principales du comptable de
PROBIKE.

• Responsable de département

Le responsable de département supervise tous les services au sein de

MOTOSTORE comme les commerciaux, le service achat ainsi que la caissière. Il est le
premier en contact et en relation avec le Directeur des Opérations. Il est entre autres le
communicateur entre le directeur des opérations et les différents services au
SHOWROOM. En cas d’absence de ce dernier, il a la possibilité de valider les
opérations en cours.

• Responsable de l’atelier

Le Responsable de l’atelier encadre tous les mécaniciens de l’entreprise. Il est

aussi en contact avec le directeur des opérations pour communiquer et faire passer le
suivi des motos en cours de réparation. Apart, il fait le traitement des fiches techniques
des motos.

• Responsable du magasin et les commerciaux

Le responsable du magasin assure la vérification et le suivi des stocks des pièces

détachées ainsi que les casques au sein de l’entreprise. Il réceptionne les marchandises
destinées à la revente et établit des bons de sortie quand une vente est effectuée.

Quant aux commerciaux, ils génèrent et développent les ventes de la société grâce
à des méthodes de prospection et au développement de son portefeuille clients. Le
commercial s’occupe donc de démarcher les potentiels clients, négocier les prix,
élaborer des stratégies pour dynamiser les ventes, gérer le portefeuille client et assure un
suivi commercial auprès de la clientèle afin de la fidéliser. Il joue un rôle important car,
leurs ventes ont un impact direct sur la rentabilité et la performance de l’entreprise.

vi
 • Service achat

Le responsable d’achat est chargé d’assurer toutes les opérations d’achats au sein
de l’entreprise. Il a pour mission stratégique de contribuer à accroître la marge de
l’entreprise, augmenter la qualité des marchandises achetées auprès des fournisseurs,
piloter l’amélioration continue au travers des relations fournisseurs et en particulier
protège l’entreprise contre la rupture d’approvisionnement des litiges et des incidents.

• Service administration et recouvrement

Le service administratif est en charge de toutes les tâches administratives dans son
métier, que ce soit le courrier, la rédaction de compte-rendu, remplir les documents et
travaille le plus souvent directement avec la Direction Générale. Il peut collecter et
organiser les informations de l’entreprise.

Le rôle du chargé de recouvrement est d’identifier les clients de l’entreprise qui

n’ont pas respecté les délais de paiement et qui sont donc redevables d’une certaine
somme d’argent envers l’entreprise.

• Caissière

La caissière enregistre, totalise et encaisse la somme correspondant aux achats

d’un client et donne de la facture à ce dernier. Elle a également souvent la responsabilité
de l’ouverture et de la fermeture des caisses et d’établir les fonds de caisses tous les
jours. A part cela, elle décaisse les argents validés par la direction au cas où l’entreprise
effectue des achats en espèces.

• Mécaniciens

Les mécaniciens vérifient, change et répare les différents éléments des motos. Il
les monte, démonte et effectue les vidanges, réalise des diagnostics et pose des
accessoires divers.

• Coursier

Le coursier effectue les différentes courses au sein de l’entreprise et effectue en

général les versements de celle-ci. Il est en contact direct avec le service comptabilité.

vii
 ANNEXE III : Cadre environnementale de l’entreprise
La performance de l’entreprise se base sur son environnement. Nous allons
détaillée ci-dessous, ces facteurs environnementaux qui agissent à rendre plus fort la
société MCM.

Conditions de travail

Les employés de MCM travaillent dans des conditions de travail normal, c’est-à-
dire que chaque employé travaille en moyenne huit heures par jours. Le travail
commence à huit heures du matin jusqu’à douze heures et bénéficie d’une pause d’une
heure avant de reprendre à treize heures et se termine à dix-sept heures. Le département
administration et achat travaille cinq jours sur sept du lundi au vendredi, tandis que les
commerciaux travaillent le samedi mais seulement d’une demi-journée. Et chaque
commercial a droit à une récupération d’une demi-journée dans la semaine. Les
employés ont droit à une cantine à midi. Tous les employés, hormis les stagiaires, sont
affiliés à la CNaps jouissant ainsi des avantages sociaux y afférentes et l’OSTIE pour
les services médicaux.

Cadre de travail

La société se situe en face du PARK vers route du Pape Alarobia Morarano, à côté
de la société AGRIVET, un endroit calme et paisible, on peut voir derrière un petit lac.
L’endroit où se situe la société étant énorme par laquelle sont exposés de l’extérieur
différents types de véhiculent tout terrains. Le SHOWROOM où on vend les différentes
sortes de motos et accessoires pour motard est situé dans un bâtiment, le service achat et
administration se trouve également dans ce même bâtiment. Dans un autre bâtiment se
trouve le magasin et le dépôt des pièces détachées, l’atelier se situe également tous près
de celui-ci. La société dispose aussi des places sécurisées pour se garer même pour les
clients. Les employés travaillent dans des locaux luxueux, agréables et sécurisés. Plus
les locaux sont agréables, plus ils auront du plaisir à travailler tous les jours.

Culture de l’entreprise

La société s’entretient avec des importants clients et partenaires, pour cela, chaque
commercial, surtout ceux qui doit aller faire une prospection et ceux qui ont rendez-
vous doivent porter un tenu présentable, afin de conserver l’image de la société. Comme
la société est dans le groupe de la société MADECASSE COMPAGNIE, elle effectue

viii
chaque année un évènement appelé « team-building » où tous les employés se
rencontrent et réalise une petite fête avec la direction.

Communication interne de l’entreprise

Tous les employés ont accès au wifi et ceux qui sont confirmé ont une adresse
mail professionnel avec lequel ils se communiquent et s’envoient des documents relatifs
au travail. Chaque employé détient des téléphones flottes et ont ces propres numéros
pour se communiquer avec les clients ou fournisseurs, ou bien même pour se parler
entre employé au travail.

Moyens matériels

La société possède tous les matériels nécessaires afin que chaque employé puisse
travailler sans contrainte comme :

-Matériels informatiques : ordinateurs pour chaque poste, imprimantes.

-Mobiliers de bureaux : une table, des chaises, un comptoir

-Fournitures de bureaux : cahier, bloc-notes, stylos, post it, papier listing, ruban epson,
rame papier A4, agrafeuses, cartons de documents.

-Matériels divers : ventilateurs, bouilloire, réfrigérateur, micro-onde, machine à café.

ix
 ANNEXE IV : Diagnostic de l’entreprise
Le diagnostic de l’entreprise est un rapport d’analyse stratégique réalisé dans le
but d’identifier les forces et faiblesses de la société, ainsi que les opportunités et les
menaces sur le marché externe. Réaliser un diagnostic permet de mettre en évidence les
problèmes que rencontre une entreprise et d’identifier ses axes d’améliorations pour
gagner en compétitivité. Durant notre stage au sein de la société, nous avons pu
identifier les forces qu’évoque l’entreprise, mais quelques faiblesses ont été aussi
remarquées.

FORCES DE L’ENTREPRISE

Comme PROBIKE est une entreprise commerciale, elle se démarque bien de ses
concurrents par leurs produits d’importation de haute qualité, ainsi que ses larges
gammes de produits.

Elle possède des commerciaux qui ont des compétences, techniques et qui sont
capable de vendre le maximum de ses produits.

L’utilisation du logiciel SAGE 100 GESTION constitue une force de plus pour
l’entreprise. Grâce à ce logiciel, l’entreprise peut effectuer ses ventes ainsi que la
gestion des stocks. Il permet aussi à l’entreprise de faire des devis et des factures de
façon automatisée car il facilite la gestion des factures complexes comme la facturation
des acomptes ou la facturation des avoirs.

Afin de faciliter le processus de vente de l’entreprise, ainsi que pour faire un suivi
client et la gestion clients-fournisseurs, PROBIKE intègre ce logiciel dans son
environnement de travail. L’installation des panneaux publicitaires dans tous les coins
de la ville permet aussi à elle d’être connue et cela constitue une force pour l’entreprise.

FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE

Pour qu’une équipe fonctionne au mieux de ses capacités, tous ses membres doivent être
pleinement engagés et déterminés. Mais le manque de motivation des personnels
constitue un problème pour l’entreprise. Tout cela est dû à la désorganisation de la
société. Le manque de personnel entraîne une baisse de la rentabilité de l’entreprise et
un retard de travail, elle risque de ne pas atteindre ses objectifs fixés.

x
 ANNEXE V : Diagnostic externe
Le diagnostic externe porte sur l’environnement externe de l’entreprise. Ce
diagnostic externe va identifier et évaluer les menaces et les opportunités que présente
cet environnement de même que les facteurs clés de succès afin de préserver et
d’améliorer sa compétitivité.

Dans l’analyse de cet environnement, on peut distinguer d’une part le

microenvironnement qui inclut les clients, les fournisseurs, les partenaires ainsi que les
concurrents de l’entreprise, et d’autre part, le macro-environnement qui met en évidence
l’environnement économique, politique, technologique et socioculturel.

1-Micro-environnement

Comme nous l’avons dit ci-dessus, le microenvironnement comprend certain

nombre d’acteurs.

 Clients de l’entreprise
Les clients de l’entreprise sont ceux qui consomment ses produits. Le plus
souvent ses clients sont des particuliers qui ont les principaux goûts de motos. Les
principaux clients de la société PROBIKE sont des organisations parmi lesquels figure
CRS ou Catholique Relief Service, CARE International, BAOBAB Plus qui bénéficient
leurs offres et produits.

Les clients qui sont classés fidèle grâce à la stratégie de prix adopté par la société
peut accroître et améliorer son chiffre d’affaires. Tandis que, la diminution du nombre
de ses clients constitue pour elle une menace.

 Fournisseurs de l’entreprise
La relation avec les fournisseurs est également à prendre en considération car,
c’est chez eux que l’entreprise effectue ses achats. Elle en découle une relation de
confiance qui peut prospérer au fil du temps, si les deux parties prenantes respectent
leurs engagements.
Nombreux sont les fournisseurs de l’entreprise, ils exercent une forte influence sur la
qualité et la compétitivité de l’offre de l’entreprise. Afin de satisfaire les besoins des

xi
clients, et ses propres besoins, l’entreprise collabore avec des fournisseurs principaux
comme MATERAUTO, CT-MOTORS, DISCODIN, CHANDARANA et Cie, 3 LANS
et bien d’autres encore. L’existence de ces fournisseurs représente une opportunité
lorsqu’il répond aux conditions et aux besoins de l’entreprise.

 Partenaires de l’entreprise

Pour PROBIKE, ses partenaires représentent un pilier dans le bon fonctionnement

de l’entreprise. Sans eux, il sera difficile pour l’entreprise de faire face à la concurrence.
Le maintien des liens de partenariat offre une grande opportunité pour l’entreprise.
PROBIKE collabore avec BNI ainsi que ACCES BANQUE pour réaliser son projet.

 Concurrents de l’entreprise
Comme l’entreprise est dans la vente, nombreux sont ses concurrents qui offrent
des produits et des services similaires qu’elle. Nous pouvons citer OCEAN TRADE,
MADAUTO, 100% MOTOS, CT-MOTORS, TRACE. Ces derniers représentent pour
elle une menace quand ils offrent des promotions de vente à des clients de l’entreprise,
ce qui peut entrainer une diminution brusque de la vente de la société.

2-Macro-environnement

Le macro-environnement est une variable externe à priori plus éloigné, mais qui
peut avoir une incidence positive ou négative sur l’environnement de l’entreprise.

 Environnement politique

A cause de l’instabilité politique à Madagascar, le pouvoir d’achat de chaque

client est instable et cela pourrait diminuer la vente de la société. La situation politique
dans le pays présent représente donc une menace pour la société.

• Environnement économique
L’environnement économique est la référence de tous les facteurs économiques
externes qui influencent les habitudes d’achat des consommateurs et des entreprises.

xii
 La création des emplois pour la population d’un pays contribue à l’instrument de
développement économique. PROBIKE participe à la réduction du taux des chômages
dans notre pays, ce qui est un point fort pour la société.

• Environnement social
Les produits de l’entreprise sont indispensables à tous ceux qui sont passionnés
des motos. Cela est une opportunité pour elle d’augmenter son chiffre d’affaires.

• Environnement technologique

D’une part, l’évolution technologique apporte des avantages pour la société

PROBIKE. Ses clients peuvent passer leurs commandes grâce au logiciel SAGE 100 , et
elle peut en retour faire le suivi de ses derniers. La possession des connexions internet et
l’utilisation des matériels informatiques permettent de faciliter l’exécution et
l’accélération des tâches à effectuer, ainsi que la communication avec les partenaires et
les fournisseurs.

D’autre part, le piratage pour espionner ou pour changer les données confidentielles
de l’entreprise constitue une menace.

• Environnement écologique

Les facteurs écologiques possèdent de nombreuses influences sur l’activité des

entreprises d’un pays. Le changement climatique peut également bouleverser le niveau
de l’offre et de la demande.

• Environnement légal

L’entreprise respecte le droit du travail à Madagascar comme la jouissance de

congé, la permission pour tous les employés.

xiii
 ANNEXE VI : TABLEAU RECAPITULATIF DE LA
MATRCE SWOT
Pour que notre analyse soit intelligible, nous synthétiserons dans le tableau
suivant les forces, les faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces de la société.
Nous utiliserons le tableau croisé ou l’analyse SWOT pour mettre en relief ces quatre
points.

Tableau 26 Tableau récapitulatif SWOT

FORCES : FAIBLESSES :

-Produits d’importations de haute qualité.

-Manque de motivation des personnels.
-Possession d’une large gamme de
produits. -Insuffisance de personnel
-Qualité du service client -Désorganisation
- Cumul des taches
-Points de ventes nombreux
-Personnel de qualité et compétent.
-Utilisation du logiciel et installation des
panneaux publicitaires.

OPPORTUNITES : MENACES :

-Augmentation des clients -Instabilité politique

-Lien de partenariat -Piratage des informations
-Création d’emplois -Concurrence grandissante et agressive
-Expansion sur le marché

Sources : Auteur, janvier 2024

xiv
 ANNEXE VII : GUIDE D’ENTRETIENS
Sujet 1 : Processus de Vente
Personne responsable : Responsable des Ventes
Lieu : Locaux de l'entreprise
Type d’entretien : Semi-directif
Durée : 20 minutes

Q1 : Quelles étapes suivre pour conclure une vente ?

R1 : Identifier les besoins du client et présenter nos produits ou services de manière
adaptée.

Q2 : Comment se déroule généralement le processus de prise de commande ?

R2 : La commande est généralement passée par le client via notre plateforme en ligne
ou par contact direct avec notre équipe commerciale.

Q3 : Qui est responsable de la validation des commandes avant leur traitement ?

R3 : Les commandes sont validées par le responsable des ventes et le département
financier.

Q4 : Qui assure le suivi des commandes jusqu'à leur livraison ?

R4 : Le suivi des commandes est assuré par notre équipe commerciale en collaboration
avec le service logistique.

Q5 : Comment évaluez-vous la satisfaction des clients après la vente ?

R5 : La satisfaction client est évaluée à travers des sondages post-achat, des retours
directs des clients et des analyses régulières des données de vente et de feedback client.

Sujet 2 : Procédure de Gestion des Commandes

Personne responsable : Responsable des Opérations Commerciales
Lieu : Locaux de l'entreprise
Type d’entretien : Semi-directif
Durée : 20 minutes

xv
Q1 : Quelles sont les étapes clés du processus de gestion des commandes ?
R1 : Identification des besoins du client, enregistrement de la commande, vérification de
la disponibilité des produits, traitement de la commande et suivi de la livraison.

Q2 : Comment les clients passent-ils généralement leurs commandes ?

R2 : Les clients passent leurs commandes par téléphone, par email ou via notre
plateforme de commande en ligne.

Q3 : Qui est responsable de l'enregistrement et de la validation des commandes ?

R3 : L'équipe des opérations commerciales est chargée de l'enregistrement des
commandes, tandis que les responsables des ventes valident les commandes avant leur
traitement.

Q4 : Comment est assurée la disponibilité des produits pour répondre aux commandes ?
R4 : La disponibilité des produits est régulièrement mise à jour dans notre système de
gestion des stocks. Nous effectuons des réapprovisionnements en fonction de la
demande prévue et des niveaux de stock minimums.

Q5 : Comment mesurez-vous l'efficacité du processus de gestion des commandes ?

R5 : Nous surveillons les délais de traitement des commandes, le taux de satisfaction
client et le respect des délais de livraison pour évaluer l'efficacité de notre processus de
gestion des commandes.

xvi
 TABLES DES MATIERES
REMERCIEMENTS
AVANT-PROPOS
RESUME
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION ....................................................................................................................... 1

PARTIE I : CADRES THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Section 1 : Justification du secteur d’activité et de l’organisme d’accueil............................ 4

1.1 Raison du choix du secteur d’activité .......................................................................... 5

1.2 Raisons du choix de l’entreprise .................................................................................. 5

Section 2. Raison du choix du thème ...................................................................................... 5

Section 1 : Théories sur le contrôle interne ........................................................................... 7

1.1 Définition du contrôle interne ...................................................................................... 7

1.2 Objectifs1 .......................................................................................................................... 8

1.3 Caractéristique ................................................................................................................. 8

1.4 Principes du contrôle interne ........................................................................................... 9

1.4.1. Le principe d'organisation et séparation des fonctions 3....................................... 9

1.4.2 Principes d’integrations4 ..................................................................................... 10

1.4.3 Le principe d’universalité5. ................................................................................. 10

1.4.4 Le principe d'indépendance6................................................................................ 10

1.4.5 Le principe d'informations et qualité du personnel7 ............................................ 11

1.4.6 Le principe d'harmonie8 ...................................................................................... 11

1.4.7 Le principe de permanence9 ............................................................................... 11

1.5 Composantes du contrôle interne10 ............................................................................ 11

 1.5.1- Environnement de contrôle ................................................................................ 12

1.5.2- Appréciation des risques .................................................................................... 12

1.5.3 Activités de contrôle............................................................................................ 12

1.5.4- Information et communication ........................................................................... 12

1.5.5- Surveillance ........................................................................................................ 12

1.6 Limites du contrôle interne ........................................................................................ 13

Section 2 : Théories sur le cycle vente-Clients..................................................................... 13

2.1 Définition ................................................................................................................... 13

2.2 Importance du cycle12 : .............................................................................................. 13

2.3 Types de vente13 ......................................................................................................... 15

2.4 Les services intervenants14 ......................................................................................... 15

2.5 Les bases du processus de vente : ses 7 étapes15 ........................................................ 16

2.5.1 Prospection .......................................................................................................... 16

2.5.2 Préparation .......................................................................................................... 16

2.5.3 Approche ............................................................................................................. 17

2.5.4 Présentation ......................................................................................................... 17

2.5.5 Gestion des objections ......................................................................................... 17

2.5.6 Conclure .............................................................................................................. 17

2.5.7 Suivi .................................................................................................................... 18

Section 1 : Méthodes de collecte d’informations ................................................................. 19

1.1 Démarches globales aux hypothèses .......................................................................... 19

1.1.1Observation .......................................................................................................... 19

1.1.2 Documentation .................................................................................................... 20

1.1.3 Entretien ............................................................................................................. 20

1.2 Démarches spécifiques pour la première hypothèse .................................................. 20

1.2.1 Observation directe ............................................................................................. 20

 1.2.2 Documentation .................................................................................................... 21

1.2.3 Entretien directif ................................................................................................. 21

1.3 Démarches spécifiques pour la deuxième hypothèse ................................................. 21

1.3.1 Observation ......................................................................................................... 21

1.3.2 Documentation .................................................................................................... 22

Section 2 : Outils d’analyse des données ............................................................................. 22

2.1. Outils d’analyse pour la première hypothèse ............................................................ 22

2.1.1 Test de conformité et de permanence6 ............................................................... 23

2.1.2 Le questionnaire du contrôle interne15. ............................................................... 23

2.2 Outils d’analyse pour la deuxième hypothèse ............................................................ 24

2.2.1 Matrice SWOT .................................................................................................... 24

2.2.2 Diagramme de Circulation des Documents (DCD) ou Flow Chart.................... 25

Section 3 : Chronogramme de réalisation et limites de l’étude ........................................... 27

3.1 Chronogramme de réalisation de stage ...................................................................... 27

3.2 Chronogramme de réalisation du mémoire ................................................................ 29

3.3 Limites d’études ......................................................................................................... 30

PARTIE II : RESULTATS, ANALYSES ET RECOMMANDATIONS

Section 1 : Surveillance des processus de vente pour assurer la conformité aux normes ... 32

1.1 Procédure de vente ..................................................................................................... 32

1.1.1 Réception et traitements de la demande .............................................................. 33

1.1.2 Principe d’organisation et séparation des fonctions ............................................ 35

1.1.3 Test de Conformité .............................................................................................. 38

1.1.4 Test de Permanence ............................................................................................. 41

1.2 Principe d’indépendance ............................................................................................ 43

1.3 Principe de permanence ............................................................................................. 43

1.4 Principe d’information et qualité de personnel .......................................................... 43

 1.5 Principe d’harmonie ................................................................................................... 44

1.6 Principe d’universalité................................................................................................ 44

1.7 Questionnaire de contrôle interne .............................................................................. 45

Section 2 : Suivi selon le Diagramme de Circulation des Documents du

Processus de vente ............................................................................................................... 47

2.1 Flow Chart .................................................................................................................. 47

Section 1 : Forces liées au thème ......................................................................................... 52

1.1 Existence d’un manuel de procédure.......................................................................... 52

1.2 Traçabilité des documents .............................................................................................. 53

1.3 Utilisation d’un logiciel SAGE et codification des articles ........................................... 53

1.4 Vérification régulière des stocks ................................................................................ 53

1.5 Vérification et signature de la direction .................................................................... 53

1.6 Test de conformité ...................................................................................................... 54

1.7 Test de permanence .................................................................................................... 54

1.8 Existence d’une méthode CRM (Customer Relationship Management) ................... 54

Section 2 : Faiblesses relatives au thème ............................................................................. 54

2.1 Retards des factures .................................................................................................... 55

2.2 Mauvaise séparation et cumulation des tâches ........................................................... 55

2.3 Procédure et Système non mise à jour........................................................................ 55

2.4 Inexistence d’un service d’audit interne ..................................................................... 56

2.5 Lenteur de services au niveau de la comptabilité ....................................................... 56

2.6 Organigramme pas à jour ........................................................................................... 56

Section 1 : Proposition de solutions sur le thème ................................................................ 57

1.1 Axes de solutions ....................................................................................................... 57

1.1.1 Réorganisation dans la réception des factures ..................................................... 57

1.1.2 Séparation des tâches .......................................................................................... 58

 1.1.3 Mise à jour de la procédure et du Système .......................................................... 58

1.1.4 Amélioration du service comptabilité ................................................................. 59

1.2 Plan d’Action............................................................................................................. 59

1.2.1 Plan d’action pour la remise des factures ............................................................ 59

1.2.2 Plan d’action pour la Séparation des tâches ....................................................... 61

1.2.3 Plan d’action pour Amélioration du service comptabilité ................................... 62

Section 2 : Suggestions générales ........................................................................................ 63

2.1 Axes des solutions ...................................................................................................... 63

2.1.1 Mise en place d’un service d’audit interne .......................................................... 64

2.1.2 Mise à jour de l’organigramme ........................................................................... 64

2.1.3 Accroissement du personnel ................................................................................ 64

2.2 Plan d’Actions ............................................................................................................ 65

2.2.1 Plan d’action sur la mise en place d’un service d’audit interne .......................... 65

2.2.2 Plan d’action pour la mise à jour de l’organigramme ......................................... 66

2.2.3 Plan d’action pour l’accroissement du personnel ................................................ 67

CONCLUSION ………………………………………………………………………………70

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

LISTE DES ANNEXES