L'Origine et l'Évolution de la Gestion des

Ressources Humaines
Introduction
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) n'a pas toujours été la fonction
stratégique que nous connaissons aujourd'hui. Elle est le fruit d'une longue évolution,
transformant la vision du travailleur, passant d'une simple "force de travail" à un "partenaire
stratégique". Ce cours retrace cette histoire en quatre grandes étapes.

Première Partie : Les Prémices de la fonction (Avant le 20ème siècle)

À l'ère préindustrielle, la gestion des personnes était informelle, souvent encadrée par
des corporations de métiers qui régulaient l'apprentissage et les conditions de travail. La
véritable genèse de la fonction "personnel" apparaît avec la Révolution Industrielle au
19ème siècle.

 La vision du travailleur : L'ouvrier est considéré comme une simple "main-d'œuvre",

un facteur de production interchangeable, au même titre qu'une machine. L'objectif
unique est la production de masse.
 Les conditions de travail : Les conditions sont extrêmement difficiles (journées
longues, salaires bas, absence de sécurité).
 Le Paternalisme : Certains patrons "paternalistes" prenaient en charge leurs ouvriers
au-delà de l'usine (logement, écoles, soins) dans un but de contrôle social, de
fidélisation et pour s'assurer d'une main-d'œuvre en bonne santé et productive.
 Le rôle de "l'administration du personnel" : La fonction est purement
administrative. Elle se limite à des tâches de base :
o Le recrutement (l'embauche).
o La paie.
o Le contrôle de la discipline et des horaires.

À ce stade, on ne parle pas encore de "ressources humaines", mais simplement de gestion

administrative du personnel.

Deuxième Partie : L'Organisation Scientifique et les Relations Humaines

(1900-1945)

Le début du 20ème siècle est marqué par deux courants de pensée majeurs qui vont façonner
la fonction.

1. L'Organisation Scientifique du Travail (OST) - Le Taylorisme :

o Initiateur : Frederick W. Taylor.
o Objectif : Maximiser la productivité en rationalisant le travail.

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 oPrincipes :
 Division horizontale : Parcellisation des tâches pour des gestes
simples et répétitifs.
 Division verticale : Séparation stricte entre ceux qui pensent (les
ingénieurs) et ceux qui exécutent (les ouvriers).
 Salaire au rendement : Motiver par l'argent.
o Vision du travailleur : C'est l'homo economicus, un individu uniquement
motivé par le gain financier. La dimension humaine est totalement ignorée.
2. L'École des Relations Humaines :
o Initiateur : Elton Mayo, avec ses célèbres expériences à l'usine Hawthorne
(1924-1932).
o Découverte : Contrairement aux attentes, ce ne sont pas les conditions
matérielles (comme l'éclairage) qui influencent le plus la productivité, mais les
facteurs psychologiques et sociaux.
o Principes :
 L'importance du groupe d'appartenance.
 Le besoin de reconnaissance et de considération.
 L'impact du climat social sur le moral et la performance.
o Vision du travailleur : C'est l'homo socialis, un être social qui a besoin
d'intégration et de relations de qualité pour être motivé.

Cette deuxième école marque un tournant majeur : pour la première fois, on s'intéresse
au bien-être et à la psychologie des employés. La fonction personnelle commence à intégrer
des aspects qualitatifs.

Troisième Partie : Le Développement de la Fonction RH (1945-1980)

Après la Seconde Guerre mondiale, durant la période de forte croissance économique

des "Trente Glorieuses", la fonction personnelle se professionnalise et s'enrichit
considérablement.

 Contexte : Le plein emploi rend les travailleurs plus exigeants, et le droit du travail se
complexifie. Les entreprises doivent développer des politiques sociales pour attirer et
retenir les talents.
 Nouvelles missions : La fonction personnel ne se contente plus d'administrer, elle
développe et gère. On voit apparaître de nouveaux domaines :
o La formation : pour adapter les compétences aux évolutions technologiques.
o La gestion des carrières : pour offrir des perspectives d'évolution.
o L'évaluation des performances.
o Des systèmes de rémunération plus complexes (primes, intéressement).

 Changement de terminologie : On passe progressivement de la "Direction du

Personnel" à la "Direction des Ressources Humaines (DRH)". Ce changement de nom

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 est symbolique : l'employé n'est plus vu comme un coût à minimiser, mais comme une
ressource dans laquelle il faut investir pour créer de la valeur.

Quatrième Partie : L'Ère Stratégique de la GRH (Depuis 1980)

À partir des années 1980, les crises économiques, la mondialisation et la concurrence accrue
forcent les entreprises à être plus agiles et performantes.

 La GRH devient une fonction stratégique : La DRH n'est plus une simple fonction
support, elle devient un "business partner" (partenaire d’affaires). Elle participe à la
définition de la stratégie globale de l'entreprise.
 Alignement stratégique : L'objectif est de s'assurer que les politiques RH
(recrutement, formation, rémunération) est en parfaite adéquation avec les objectifs
économiques de l'entreprise.
 Nouveaux concepts :
o La gestion des compétences : Identifier et développer les compétences clés
nécessaires pour l'avenir.
o La gestion des talents : Attirer, fidéliser et développer les employés à haut
potentiel.
o Le marketing RH et la marque employeur : "Vendre" l'entreprise pour
attirer les meilleurs candidats.
 Tendances actuelles : La GRH moderne intègre des enjeux majeurs comme :
o La qualité de vie au travail (QVT).
o La transformation numérique (SIRH).
o La diversité et l'inclusion.
o La responsabilité sociale de l'entreprise (RSE).

Aujourd'hui, le salarié est considéré comme une partie prenante essentielle, un acteur
clé de la performance et un avantage concurrentiel durable pour l'entreprise.

Conclusion
En définitive, l'histoire de la Gestion des Ressources Humaines est celle d'une
métamorphose profonde. D'une simple fonction administrative centrée sur la paie et la
discipline, elle est devenue une fonction stratégique, partenaire indispensable de la direction
générale. Cette évolution reflète le changement radical de la perception du salarié, qui n'est
plus considéré comme un coût ou une simple force de travail, mais comme la ressource la plus
précieuse de l'organisation : un capital humain. Face aux défis contemporains que sont la
digitalisation, l'intelligence artificielle, les nouvelles aspirations des salariés et la quête de
sens au travail, la GRH continue d'évoluer, prouvant qu'elle est plus que jamais au cœur des
enjeux de performance et de pérennité des entreprises.

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M. NZIENGUI-KOUELE Geoderick