06/05/2025

V 2015
Améliorer en permanence Fournir des produits et
la satisfaction des clients Par Prof. Nadia BOUTALEB sévices conformes
Département de Biologie
FST de Mohammedia

Plan

• Les 7 principes du management de la qualité

• Structure HLS

• Les exigences de la norme ISO 9001 et sa Mise en place

1
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Les 7 principes du management de la ISO 45001 V2018

ISO 14001 V2015
ISO 22000 V2018
qualité selon l’ISO 9001 v2015 ISO 15189 V2022

Implication Approche
du personnel processus

Amelioration

Leadership 1
Prise de décision fondée
Management des relations sur des preuves
avec les parties intéressées Orientation client

1 Orientation Client
Objectif principal de l’activité de l’entreprise : produire pour Pour un client la satisfaction
ses clients. dépend :
Répondre aux attentes de ses clients et satisfaire ses exigences Composantes jugées avant l'achat
Présentation esthétique
Enquête
questionnaire
Caractéristiques fonctionnelles : les fonctions qui
vont satisfaire aux besoins
Performances
Le client doit être le centre d’intérêt de l’entreprise et de ses
Prix
processus à chacun un apport dans le cadre d’un
management systémique de répondre à ces exigences
Composantes jugées après l'achat
Il est l’acteur le plus important car il fait vivre l’entreprise Détails : vitesse de livraison, temps prévu...
Sécurité d'emploi : ne compromet pas la santé et la
Il faut créer le client de confiance et le fidéliser sécurité de l'utilisateur
Facilité d'emploi
Durabilité : période de fonctionnement normale

2
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Les 7 principes du management de la

qualité selon l’ISO 9001

2 Implication
du personnel
Approche
processus

Amelioration

Leadership 1
Prise de décision fondée
Management des relations sur des preuves
avec les parties intéressées Orientation client

Les 7 principes du management de la

qualité selon l’ISO 9001

2 Principe2: Leadership
Communiquer au sein de l’organisme l’importance à satisfaire les exigences
des clients ainsi que les exigences réglementaires et légales;

Assurer la disponibilité des ressources.

Leadership
déclare la politique et les obj qualité la communiquer à tout les maillons;
Besoin ??
Objectifs ??
Motiver et assurer les conditions pour les atteindre

Mener des revues de direction pour l’amélioration continue;

3
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Les 7 principes du management de la

qualité selon l’ISO 9001

2 Implication
du personnel
Approche
processus 3
Amelioration

Leadership 1
Prise de décision fondée
Management des relations sur des preuves
avec les parties intéressées Orientation client

Enoncé
“Le succès d’un organisme repose
sur une volonté constante 3
d’amélioration.” Amelioration
L’organisme doit constamment chercher à s’améliorer pour conserver son niveau de
performance.
L’amélioration s’applique aux principes déjà énoncés
• Amélioration de la satisfaction client
• Amélioration des processus
• Politique tracé et les objectifs tracés par le leadership

4
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Planifier, formaliser ce qui

doit être mis en Œuvre
Mettre en place les actions pour :
Pour réduire les dysfonctionnement les risques
Mettre en œuvre et s’assurer

3
de dérive par rapports aux objectifs et leurs
impacts du respect du formalisé
Pour réduire Les insatisfactions des clients

Amelioration
Analyser
Re-fixer les objectives
Vérifier l’efficacité et
Décider
l’adéquation
Se fait Par les audits , les inspections surveillance ???
est ce qu on est dans la bonne voie ou non

La roue de DEMING

& Quantifiables Rentables et pertinents

Fixer un délai à un objectif

En adéquation avec les ressources Par leurs pouvoir

d’apporter une valeur Pour éviter la
ajoutée procrastination

Exemple : Augmenter le rendement mensuel de la production de 10% pour couvrir la demande à partir du mois
prochain .

Critères SMART : l’objectif est spécifique (augmenter le rendement de la production), mesurable (+10%), atteignable
(+10% est ambitieux et possible), réaliste (couvrir la demande, rentable et permettra de toucher plus de clientèle) et
temporellement défini (/mois à partir du mois prochain).

5
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Les 7 principes du management de la

qualité selon l’ISO 9001

2 Implication
du personnel
Approche
processus 3
Amelioration

Leadership 1
4 Prise de décision fondée
Management des relations sur des preuves
avec les parties intéressées Orientation client

Management des Relations

Avec les parties prenantes ou parties intéressées
Pour obtenir des performances durables, les organismes doivent gérer leurs
relations avec les parties intéressée pertinentes, telles que les fournisseurs.

« La relation client / fournisseur est un partenariat dans lequel des parties non seulement
réalisent une transaction commerciale mais sont interdépendantes d’une manière mutuellement
bénéfique. » Shiv Khera, auteur et conférencier

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Stakeholders

Prise en compte des enjeux environnementaux sociaux et

éthiques dans leurs activités économique et interactions internes
(salariés, dirigeants) et externes (fournisseurs, client et autres)

ont rendu la mise en œuvre de la norme plus agile et

proactive
PI Regroupent Ceux qui participent à sa vie économique (salariés, clients, fournisseurs, actionnaires)
Ceux qui observent l’entreprise (syndicats, ONG organismes non gouvernementales )
l’ensemble de : Ceux qui l’influence plus ou moins directement (société civile, collectivité locale)

Stakeholders

Prise en compte des enjeux environnementaux sociaux et

éthiques dans leurs activités économique et interactions internes
(salariés, dirigeants) et externes (fournisseurs, client et autres)

ont rendu la mise en œuvre de la norme plus agile et

=> Tous les personnes ayant un intérêt dans les activités de
proactive l’entreprise
PI Regroupent Ceux qui participent à sa vie économique (salariés, clients, fournisseurs, actionnaires)
Ceux qui observent l’entreprise (syndicats, ONG organismes non gouvernementales )
l’ensemble de : Ceux qui l’influence plus ou moins directement (société civile, collectivité locale)

7
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Stakeholders
ISO26000 => fonctionner de manière socialement responsable

Prise en compte des enjeux environnementaux sociaux et

éthiques dans leurs activités économique et interactions internes
(salariés, dirigeants) et externes (fournisseurs, client et autres)

ont rendu la mise en œuvre de la norme plus agile et

=> Tous les personnes ayant un intérêt dans les activités de
proactive l’entreprise
PI Regroupent Ceux qui participent à sa vie économique (salariés, clients, fournisseurs, actionnaires)
Ceux qui observent l’entreprise (syndicats, ONG organismes non gouvernementales )
l’ensemble de : Ceux qu’elle l’influence plus ou moins directement (société civile, collectivité locale)

ISO9001 v2015 - Les exigences-

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Partie Attentes / Exigences Risque Pertin Actions entreprises Objectifs Processus Fréquence de
intéressée encourue ennce chargé de la mise à jour
mise en œuvre
Client Service conforme aux Non satisfaction Mise en place d'une procédure de Satisfaction Pilotage du SMQ Annuelle
exigences demandées, avec des exigences traitement de réclamations + clients + Amélioration
meilleur rapport Qualité/Prix client + Perte des réalisation d’enquêtes de continue
clients C satisfaction clients+
développement des compétences
Personnel Bonne carrière Non compétence Procédure de recrutement et Amélioration Organisation et Annuelle
professionnelle + niveau de + démotivation + d'intégration +Réalisation d'un plan des gestion des
vie meilleur+ Accidents de C de formation + réalisation des compétences compétences
Développement de carrière travail évaluations annuelles du personnel
+Amélioration
des
performances
de l'entreprise
Fournisseu Bonne identification et Produits et Recherche de nouveaux Achat de Achats Annuelle
rs communication des services non fournisseurs +Visite des salons produits de
exigences + Solvabilité conformes à nos C d’exposition +Evaluation des bonne qualité
financière exigences fournisseurs et répondant
aux exigences

Excellence Cible Cible Dialogue avec Cible

Cible
RSE Management des les parties Management des
Gouvernance
risques intéressées PI (RSE) processus

Zone de valeur ajoutée

ISO 9001
2015

ISO 9001
2008

Risques Parties prenantes Processus Leadership

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Les 7 principes du management de la

qualité selon l’ISO 9001
5
2 Implication
du personnel
Approche
processus 3
Amelioration

Leadership 1
4 Prise de décision fondée
Management des relations sur des preuves
avec les parties intéressées Orientation client

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Implication du personnel
Rendre son personnel conscient de son importance
pour atteindre les objectifs du SMQ

• Il est le moteur de l’organisme

• Ils occupe une place prépondérante dans la mise en œuvre des processus pour l’amélioration de l’entreprise.
• Ils sont essentiels pour créer la valeur pour l’entreprise.
• Il faut opter pour une stratégie qui permet d’engager un personnel compétent et le former en continue et l’impliquer à
tous les niveau de l’entreprise

Comment impliquer les personnels ? => Engager un Plan d’action pour

promouvoir son implication

Motivation
• Augmenter chez lui le sens
d’appartenance quelque soit son
niveau dans l’entreprise

=> Stimuler son

esprit d’Innovation Objectifs Collaboration
et de créativité

• En lui assurant les conditions

favorables
• Il faut le former en continue pour
améliorer sa compétence Satisfaction • Engager un plan d’action évolutive qui permet
d’accroître sa satisfaction
• Intégrer les indicateurs de performance au tableau
de bord

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Les 7 principes du management de la

qualité selon l’ISO 9001
5
2 Implication
du personnel
Approche
processus 3
Amelioration

Leadership 1
4 6
Prise de décision fondée
Management des relations sur des preuves
avec les parties intéressées Orientation client

Prise de décision fondée sur des preuves

ou Approche factuelle de prise de décision
Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations ce
qui permettra de mieux atteindre les résultats escomptés

Ces données peuvent être :

• Des indicateurs de performances
• Moyens de surveillances, feuilles de relevés
• Un tableau, un Graphique
• Données de tableau de bord
• Indicateurs de suivi de production
• Non-conformités
• Rapport d’audit
Exemple :

Détruire un produit fabriqué Justifié par la détection d’une non-conformité

Mise à jour d’une procédure Justifié par le Rapport d’audit

Importance de la traçabilité GIGO

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Prise de décision fondée sur des preuves

ou Approche factuelle de prise de décision

Pyramide documentaire

Les 7 principes du management de la ISO 45001 V2018

ISO 14001 V2015
ISO 22000 V2018
qualité selon l’ISO 9001 ISO 15189 V2022

5 7
2 Implication
du personnel
Approche
processus 3
Amelioration

Leadership 1
4 6
Prise de décision fondée
Management des relations sur des preuves
avec les parties intéressées Orientation client

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Approche processus

=> Vision de l’organisation, transversale et non plus « métier » ou fonctionnelle.

Les processus sont planifiés et maitrisés (Pilotage et Ind performances)
=> pour créer la valeur ajoutée
Ressources

de sortie
d’entrée
Données

Données

Pilote (responsable du processus):

L’entreprise est constituée d’un ensemble de sous • Personne salarié a qui le rôle clé a été affecté par rapport au processus,
systèmes qui fonctionnent pour réaliser ce que nous • son organisation et son fonctionnement
fabriquons pour nos clients. • la définition de tous ses éléments - Leurs suivi - amélioration en continue.
Chaque sous système répond à la définition d’un • Utilisation efficiente des ressources
processus. • Coordonne les activités d’audit sur le terrain
• Il décide les actions visant à corriger les dysfonctionnements du processus
• Développer la maturité, assurer un mode de fonctionnement dynamique.

Le pilotage des
interactions et la
compréhension de leurs
conséquences sur les
autres processus permet
à un organisme
d’atteindre ses objectifs

Formation…) Equipement, installation …

‘’La qualité n’est pas une destination, mais un

voyage’’ P. Crosby • Que dois je fournir???

• Qu’est ce qu’on dois me fournir???

Key Performance Indicator

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Fiche du processus Type de processus Intitulé version

Nom de la société (Nature du doc) Rèf (XXX)
Manuel des processus N° version
Intitulé du processus Date
Pagination

Finalité: Définition générale du processus + les objectifs

Pilote :fonction du responsable chargé de:
Surveiller le processus à travers le suivi des indicateurs
S’assurer s’il produit des résultats attendus par rapport aux objectifs fixés (client, direction).
Veiller à ce que les ressources alloués soient utilisées d’une manière appropriée (efficacité,
efficience)
 Il décide les actions visant à corriger les dysfonctionnements du processus
 Il propose des actions d’améliorations et en assure la mise en œuvre.

Entrants: = faits déclencheurs, activité Sortants: les éléments de sortie du

initiale ..etc. processus

Ressources: humaines matérielles, informationnelles et financières

Activités du processus: toutes les actions menées à l’intérieur du processus
Indicateurs: critères de vitalité du processus + fiche de détermination d’un indicateur

Documents associés: documents applicables (les procédures préétablies) 30

et doc. de référence

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Fiche du processus

PRO/002-1

Fiche du processus

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Processus Achat Gestion des approvisionnement

Fiche de demande de
Début nouveau produit suite Fiche de retour d’essai
à un besoin de contrôle à la réception
Resp magasin sur un produit
Contrôle du stock stock
Date
Détection d’une rupture Demandeur Date, produit essayé
Produit demandé Date réception, durée d’essai
Emission d’une commande Consom hebdomadaire Disponibilité oui/non
par tel ou fax Catégorie de produit Grammage respecté oui/non
Fournisseur
Contrôle à la réception de la
marchandise Fiche d’audit fournisseur

conforme? non • nom de la société, Capital, date de création,

secteur d’activité, Adresse siège, adresse usine,
oui • Volume mensuel des ventes, principaux
fournisseurs, volume des ventes.
Enregistrement de la • Place dans le marché + concurrents
réception et stockage de la 1
• Personne à contacter politique et orientation de la
matière direction
• Flux du processus: stock, traitement des
33
commandes et réclamation, système de vente

Processus Achat Gestion des NC

1
Fiche de réclamation au fournisseur
Détection d’une NC à la
réception ou en cours de
l’utilisation
Désignati Anomali Fréque
on article e nce
Date N°BL Date de constaté d’anom
Renvoi de l’arrivage ou AC réception alie

Information du responsable
d’achat

Remplissage d’une fiche de

réclamation
Fiche de traitement de la réclamation

Envoyer au fournisseur

Réclamation Date de réception Action corrective

Enregistrer et compléter la
base de donnés de
fournisseurs agréés 34

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Processus commercial
Fiche relatives aux enregistrements de bon
de commande
Début
Entête de l’entreprise
Renseignements sur
Réceptionner la l’adresse de facturation et
demande du prix personnes à contacter en
cas de commande
Consulter le stock Qté Qté désignatio PU HT Total HT Total
=> disponibilité cmndée livrée n TTC

Etablir l’offre du Conditions de livraison, mode de

prix paiement, transport …etc

Recevoir la
réponse du client

oui
Négociation
du prix?

non
Vendre BC /contrat 35
de vente

Processus livraison/facturation

Début
Modèle de Bon de livraison

N°BL/Date
Livrer le produit
Qté Qté désignati PU HT Total Total
comma livré on HT TTC
ndée e

Accusé réception (Bon de Resp

Livraison BL) livraison
Fiche relative aux enregistrements de facture

Resp Entête de l’entreprise

Facturer
facturation
Renseignements sur
l’adresse de facturation et
N°Facture personnes à contacter en
Encaisser comptable N°BL/Date cas de commande
Qté Qté désignation PU Total Tota
cmndée livrée HT HT l
TTC
Fin 36

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Processus GRH Recrutement

Début
Resp 1
Définition d’un besoin de hiérarchique
recrutement direct Remplissage et validation de
la demande relative
Validation du besoin

Resp
Sélection des candidats Préparation du contrat et de Resp RH
recrutement
la liste des pièces à fournir

non Candid retenu?

Validation du contrat et
oui signature
Convocation du candidat
pour un entretien Suivi du candidat

non Candid retenu?

oui

1 37

Processus GRH Changement poste / salaire

Début

Définition d’un besoin de Responsable Fiche individuelle de

hiérarchique personnel Pièces à présenter
changement
direct suite à l’embauche
Communication du besoin
Nom
Copie du document Prénom
Date et lieu de
naissance Demande manuscrite
Nationalité CV
Transmission du document Adresse personnelle CIN
Téléphone Diplômes
Diplômes obtenus Fiche de
Statut renseignements
Traitement de la demande Immatriculation à la individuelle
CNSS Photo
Date d’immatriculation à Signature des condition
Transmission la CNSS et respect du secret de
accord/déssaccord Directeur RH Date d’entrée travail
Date de sortie
Motif:
Classement / archivage secrétaireRH
38

19
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Processus GRH
Analyse médical nouveau recruté
Début

Recrutement d’un nouveau

personnel Direction RH

Analyses médicals

Visite médical Médecin de

travail
oui
Analyse -?
non
Attribution d’un traitement
médical

Réalisation d’analyses
médicales

apte? non

oui
Délivrance d’un certificat
d’aptitude
39
Classement et archivage Secrétaire RH

Piloter et améliorer les processus

Outil de planification des ressources
• Déterminer un Pilote du processus
• Fiche de fonction : Méthode RASCI
 R: Responsable (réalisateur)
 A: dispose de l’autorité pour approuver l’activité et les actions.
 Su (support): offre son support à la réalisation (accompagner la réalisation)
 N+2 du réalisateur e.g. président
 C: doit être consulté préalablement à la réalisation (conseiller ou expert).
 I : Doit être informé (traçabilité)
Exemple

40

20
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Il existe trois grandes familles de processus : Les processus de management:

Retranscrivent la stratégie, les objectifs
permettent de piloter la démarche Qualité tout en
assurant son amélioration continue.
Ex : Marketing, Pilotage de l’amélioration ou de
définition et suivi des objectifs, mesure de la
satisfaction client

Les processus de réalisation

Les processus de réalisation sont les processus qui
contribuent directement à la réalisation d’un produit
ou service, depuis la détection du besoin du client
jusqu’à sa satisfaction. Ils représentent le cœur de
métier de l’organisme.
Ex : Achat, recherche et développement, conception
de livraison, Stockage et livraison …etc.

Les processus de support.

Les processus de support contribuent au bon
déroulement des autres processus, en leur fournissant
les ressources nécessaires, aussi bien matérielles
qu’immatérielles.
Ex : La maintenance, approvisionnement en matériel
ou de ressources humaines, la maîtrise de la
documentation et de la communication, la métrologie,
etc,

"La maison des processus"

 Lister et classer les processus de l’entreprise
 Tableau des typologies de processus
 Établir la cartographie (réseau) des processus

Processus Processus
de déploiement
de Pilotage Politique Qualité /
Objectifs Qualité
Ressources Humaines

Satisfaction
Autres Ressources

Exigences client Processus

Exigences règlementaires
Supports

Processus de Processus Conception Ordo

Appros. Production
Stockage

Réalisation Client Dévelop. lancement Livraison

Amélioration
42

21
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43

Fiche du processus

Contents Title

Carte d’Identité Processus

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Les indicateurs :
Critères de Vitalité d’un Processus

 Les indicateurs permettent

 De mesurer l’atteinte des objectifs du processus
 De mesurer la perception des résultats par le client (externe et
interne)
 D’intervenir sur le déroulement du processus

 On distingue alors:
 Les indicateurs d’activité
 Les indicateurs de résultat
 Les indicateurs de perception
 Les indicateurs internes du processus
45

Les indicateurs :
Les Critères de Vitalité d’un Processus
 Les indicateurs d’activité
 Quantité réalisée Exemple: nombre
 Quantité consommée de dossiers
promotionnels
 Activité générée
validés /mois
 Les indicateurs de résultat Exemple : taux du
 Atteinte des objectifs du processus non-conforme
 Conformité du produit ou du service

 Les indicateurs de perception Exemple :

 Perception par le client fréquence des
 Perception par les parties prenantes au processus réclamations

 Les indicateurs internes du processus Exemple: fréquence

des absence non
 Déroulement et fonctionnement justifiées lors des
  prise de décision sur la modification du processus sessions de
 Caractère prédictif d’une situation désirée ou non formation
46

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Le tableau de bord

• Le tableau de bord est l’outil de communication vis-à-vis

de la direction et des acteurs du processus

• La fréquence d’analyse des indicateurs ne dépend pas de

la fréquence de remontée d’information. Elle doit
permettre de dégager des tendances significatives

47

Pour mettre en place un indicateur

• Identifier le processus
• Définir l’objectif de l’IQ (et un seuil «d’acceptabilité»)
• Définir la méthode de calcul (et de collecte)
• Fixer la fréquence de mise à jour
• Identifier le responsable du suivi de l’IQ («pilote»)
• Définir les mesures correctives en cas de dépassement du seuil
d’acceptabilité
• Ne pas oublier d’en valider la pertinence

48

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Exemples d’indicateurs
• Processus commercial: taux d’évolution du chiffre d’affaire, taux de
réalisation des offres.
• Processus import: taux de NC des produits importés, taux du
respect des délais
• Processus magasin et stock: taux de respect des livraisons
• Processus conception: nombre de réclamation reçue
• Processus de facturation et recouvrement: taux des factures
impayées
• Processus de livraison: taux des produits NC livrés
• Processus dynamique de qualité: taux de réalisation des actions
préventivers/correctives
• Processus chantier et installation: taux des travaux NC, taux du
respect des délais de réalisation
49

• Pour aider à la résolution d’un problème sur l’élaboration d’un produit

• Permet de positionner les étapes d’inspection et de contrôle
• Permet de comprendre des problèmes complexes
• Permet de comparer le processus actuel et le processus futur…

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Les exigences générales de la norme ISO 9001

HLS: La structure universelle des normes de management
Structure commune des normes ISO La Structure de Niveau Supérieur
High Level Structure (HLS) Structure de haut niveau Favorise la mise en place d’un système intégré
Harmonized Structure
Chapitre 1 : Domaine d’application
Chapitre 2 : Références normatives
Chapitre 3 : Termes et définitions
Chapitre 4 : Contexte de l’organisme
Chapitre 5 : Leadership
Chapitre 6 : Planification
P
Chapitre 7 : Support
Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles
Chapitre 9 : Evaluation des performances
D
Chapitre 10 : Amélioration C Chaque chapitre est une étape dans la mise en place
A La norme est structurée d’une manière pratique

Norme ISO Titre Domaine

[Link] Management de la
ISO 9001:2015 Quality management systems – Requirements
qualité
[Link] references
Environmental management systems – Requirements Management
ISO 14001:2015 [Link] and definitions with guidance for use environnemental
[Link] of the organisation Occupational health and safety management systems – Santé et sécurité au
ISO 45001:2018
[Link] Requirements with guidance for use travail

ISO 50001:2018 [Link] Energy management systems – Requirements with Management de

guidance for use l’énergie
[Link]
Food safety management systems – Requirements for Sécurité des denrées
ISO 22000:2018 [Link] any organization in the food chain alimentaires
[Link] evaluation Educational organizations – Management systems for
ISO 21001:2018 [Link] educational organizations – Requirements with guidance Éducation
for use
Information security, cybersecurity and privacy
ISO/IEC 27001:2022 protection – Information security management systems Sécurité de l'information
– Requirements
Security and resilience – Business continuity
ISO 22301:2019 Continuité d’activité
management systems – Requirements
Anti-bribery management systems – Requirements with Lutte contre la
ISO 37001:2016
guidance for use corruption
Medical devices – Quality management systems –
ISO 13485:2016 (adaptée partiellement à HLS) Dispositifs médicaux
Requirements for regulatory purposes
Compliance management systems – Requirements with Conformité
ISO 37301:2021
guidance for use réglementaire
Collaborative business relationship management Relations d'affaires
ISO 44001:2017
systems – Requirements and framework collaboratives
Asset management – Management systems –
ISO 55001:2014 (pré-HLS mais proche) Gestion des actifs
Requirements

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Les exigences générales de la norme ISO 9001

Diagnostic
Les 10 chapitres selon le PDCA
Collecte de données pour
planifier le SMQ
Chapitres générales Collecte de données pour
sans exigences planifier le plan d’action

Collecte de données pour

planifier les ressources

Plan d’action pour maitriser les non- Tracer les Objectifs qualité
conformité et écarts et leurs planification
Planifier les mises à jour du
SMQ

Activités de soutien et d’aide à

la réalisation

Sensibilisation

Activités d’accorder les

ressources
Collecter les données pour
juger l’efficacité ; Ind, Rapport Réaliser ce qui explique la
d’audit… raison d’être de l’entreprise

Diagramme de Gantt – outil de gestion de projet

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Etat de l'art sur la norme iso 9001 :2015

Evaluation et analyse de l'existant

Définition d’un plan d’action

Mise en place du plan d’action

Communication du plan d'action

Evaluation de l’état final

Diagramme de PERT – outil de gestion de projet

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tâches qui n’ont pas d’antériorité

Diagramme de PERT – outil de gestion de projet

Tâche Tâche Durée Rang

précédente
A 1 G 2 10 3
B 1 E 1 5 2
C 1 B 2 16 3
D 1 G 2 14 3
E 1 - 13 1
F 1 I–A 4-3 20 5
G 1 E 1 7 2
H 1 D 3 6 4
I 1 J 3 4 4
J 1 G 2 5 3

Diagramme de PERT – outil de gestion de projet

1 2 3 4 5

nœud Tâche Durée

étape C16
18
E13
B5
0 13
F20
A10
la
première G7
tâche 20 I4
d’un J5
projet
Début au +tôt
D14
H6

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Diagramme de PERT – outil de gestion de projet

1 2 3 4 5

Durée
Tâche 2 C16
18
0 E13 1 +grand
B5
0 13
6 34
F20 50 7
A10 30 50
nœud 3 40
G7
étape I4
20 4
J5 25

D14 5
34
H6

Diagramme de PERT – outil de gestion de projet

1 2 3 4 5

Durée
Tâche 2 C16
18 34
0 E13 1 29 B5
00 13 13
13 6 F20 7
+petit A10
nœud 20
30 30 50 50
étape G7 321
20 20 4 I4
30
J5 25 26

D14 5 Début au +Tôt

34 44 H6

30
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Marge libre : C’est le temps pendant lequel une tâche peut être
retardée sans affecter le début de la tâche suivante
elle se concentre uniquement sur les dépendances immédiates entre tâches
Diagramme de PERT – outil de gestion de projet
1 2 3 4 5

Durée Durée nécessaire pour réaliser le projet

Tâche 2 C16
18 34
0 E13 1 29 B5
00 13 13
13 6 F20 7
nœud A10 30 30 50 50
20
étape G7 3 21
Marge Totale A= 20 20 4 I4
30
30 (DFsuiv)-20(DDpréc)-10(durée) =0 J5 25 26
Marge Totale B= Marge libre D=
34 (DF)-13(DD)-5(durée) =16
La tache B peut démarrer avec 16 jours de D14 5 34 (DDsuiv)-20(DDpréc)-14(durée) =0
retard ss retarder le projet global 34 44 H6

Tâche Tâche Durée Marge totale/marge libre

précédente
A 1 G 2 10 0/0
B 1 E 1 5 16 / 0
C 1 B 2 16 16 / 16
D 1 G 2 14 10 / 0
E 1 - 1 13 0/0
F 1 I–A 4-3 20 0/0
G 1 E 1 7 0/0
H 1 D 3 6 10 / 10
I 1 J 3 4 1/1
J 1 G 2 5 1/0

Chemin critique : Marge torale & marge libre =0

31
 06/05/2025

Diagramme de PERT – outil de gestion de projet

1 2 3 4 5

Durée
Tâche 2 C16
18 34
0 E13 1 29 B5
00 13 13 34
13 6 F20 50 7
nœud A10 30 30 50 50
20 40
étape G7 3 21
20 20 4 I4
30
J5 25 26
Chemin critique : Marge
totale 0 D14 5
34 44 H6

Exercice d’application

32
 06/05/2025

Etat de l'art sur la norme iso 9001 :2015

Evaluation et analyse de l'existant

Définition d’un plan d’action

Mise en place du plan d’action

Communication du plan d'action

Evaluation de l’état final

Les exigences générales

Chapitre 1 : Domaine d’application Chapitre 2 :
Références normatives Chapitre 3 : Termes et
définitions
Chapitre 4 : Contexte de l’organisme
Chapitre 5 : Leadership
Le Système de Management de la Qualité adopté par :
Chapitre 6 : Planification
Chapitre 7 : Support Pour les activités :

Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles

Exercées sur les sites :
Chapitre 9 : Evaluation des performances
Chapitre 10 : Amélioration A été évalué et jugé conforme aux exigences de la norme :

33
 06/05/2025

Processus de certification des systèmes de management

PLAN
Chapitre 4 : contexte de l’organisme

Chapitre 4

34
 06/05/2025

Chapitre 4 : contexte de l’organisme

PLAN

Forces Faiblesses Exemples :

•Arrivée subite d’un nouveau
concurrent
Strengths Weaknesses •Départs à la retraite massifs
•Travaux de voirie impactant l’accès
Opportunités Menaces

Opportunities Threats

35
 06/05/2025

AXES D’ANALYSE OPPORTUNITES MENACES

•La réconciliation entre l'Espagne et le Maroc et son impact positif sur le processus export •Extrémisme politique
•Service de la sécurité nationale bien éveillé (attaque terroriste…) et bien modernisé. •L’invasion de l’Ukraine par La Russie et son impact sur les prix des
Politique •L’autorité politique compte privilégier les industries et la production à haute valeur ajoutée. matières premières.

•L’augmentation du pouvoir d’achat, l’urbanisation et la croissance démographique constituent des •Développement du secteur informel
opportunités pour les industries d’battage et de transformation des viandes de volaille. •Impact important de la fiscalité sur les investissements productifs
•Le marché est assoiffé de nouveautés (TVA).
•Les statistiques de la FAO indiquent une forte demande en produits animaux, •Répercussions du Covid-19 qui continuent de peser lourdement sur
Economique •Vente directe et achat en ligne le secteur.
•La distribution moderne est au centre de l'attention de l'État, et le programme Rawaj mis en place •Flambée des prix des hydrocarbures
encourage ce type de distribution pratiqué par des entreprises régulées et transparentes. •Concurrence intense et multiple, plus agile et plus flexilbe (groupe
•Retrait du Royaume-Uni de l'Union européenne SAHEL,Eldin, Mavi, Alf elfllous, Qualavi. Dindy)
•L’intégration du Maroc à la CEDEAO
•Forte consommation de la volaille par les marocains dépassant les 22,1 kg/an •Propagande contre la consommation des produits à base de viande
•L’augmentation du pouvoir d’achat, l’urbanisation et la croissance démographique constituent des •Emergence du mode de végétarisme et risque d’abstinence de
opportunités pour les industries d’battage et de transformation des viandes de volaille. consommation des produits à base de viandes.
•Perception très positive de la part des consommateurs de la production marocaine de produits de
Socio-culturels
viande de volailles • •l’augmentation du pouvoir d’achat, l’urbanisation, La croissance démographique
constituent des opportunités pour les industries d’battage et de transformation des viandes de volaille.
•Tendance du fast Food

•L’évolution des techniques de production et des types d’emballages imposent aux entreprises de •L'adoption d'innovations technologiques par les concurrents
s’adapter aux nouvelles technologies.
•Le big data et l’importance de l’analyse des données
Technologique
•Les véhicules autonomes (systèmes de conduite automatisée fonctionnant grâce à l’intelligence
artificielle
•Développement technologique des produits congelés
•Politique environnemental •Promulgation de taxe carbone au Maroc
Environnementale •politique orienté la valorisation, recyclage, conservation et l’utilisation des énergies renouvelables
•Changement réglementaire fréquents
Légale / règlementaire •Intervention de l’administration de l’ONSSA de plus en plus lourde
•Démantèlement douanier sur intrants

SWOT Opportunités

S
Forces
• Investissement dans la gestion des déchets
• Certification (ISO 9001VS 2015, ISO 22000VS 2008,
• Le rapprochement géographique de l'Afrique
FSCC 22000, ISO14001VS 2015, OHSAS 18001 et Halal).
• Suivi et contrôles assurés par l’ONSSA • l’augmentation du pouvoir d’achat et

• Propre entité de restauration rapide hala restauration Forces l’urbanisation

Opportunité

O
• Reconnaissance internationale de son groupe s

W
• Bonne image de marque
• Savoir-faire, 17 ans d’expérience
• Propre réseau de distribution
• Propres fermes d'élevage
Menaces

T
• Répercussions du Covid-19
Faiblesses Faiblesses Menaces • Flambée des prix des hydrocarbures
• Intervention de l’administration de l’ONSSA de plus
• Les délais de péremption des produis sont courts
en plus lourde
• Emballage pas assez pratique et moins créatif
• Concurrence intense et multiple, plus agile et plus
• Localisation de la société dans une zone urbaine flexible
• Absence d’un numéro de services clients gratuit • Développement du secteur informel ‘’ Riachat’’
• Cout de maintenance et de décharge trop est élevé .

36
 06/05/2025

Ces enjeux doivent êtres:

Avoir un impact important et potentiel

Pertinents par rapport à la finalité et à

l’orientation stratégique

Susceptibles d’influencer la capacité

d’atteindre les objectifs de son SMQ
Ces enjeux doivent êtres surveillés et revues
Elaborer un plan d’action convenable

Outils : revue de direction

Risques et alternatives associés au projet de mise en place d’un système qualité

37
06/05/2025

38
 06/05/2025

PLAN
Chapitre 4 : contexte de l’organisme

Ceux qui participent à sa vie économique (salariés, clients, fournisseurs, actionnaires)

PI Regroupent Ceux qui observent l’entreprise (syndicats, ONG organismes non gouvernementales )
Ceux qu’elle l’influence plus ou moins directement (société civile, collectivité locale)

=> PI Pertinente à impact potentiel sur l’aptitude de l’organisme à fournir en

permanence des produits ou services conformes aux exigences

39
 06/05/2025

PLAN
Chapitre 4 : contexte de l’organisme
Parties intéressées

PERTINENCE = IMPACT x RELATION

Impact Type de relation

• Impact Faible : La partie intéressée est peu
influente, la relation avec la partie • Absence de relation : L’organisme connaît la
intéressée n’est pas à l’ordre du jour elle Partie intéressée de nom aucune relation
1 peut être laissée de côté. 1
• Impact Moyen : La partie intéressée peut • Relation ponctuelle : La partie intéressée est
mettre en cause la réussite des projets de sollicitée par l’organisme en cas de besoin.
l’entreprise. La relation est indispensable à Aucune relation suivie ou systématique
2 la réalisation de projets. 2 n’existe..

• Impact Fort : La partie intéressée peut

• Relation partenariale ou contractuelle :
mettre en cause l’entreprise dans sa
L’organisme travaille avec la partie
pérennité/la relation est indispensable à sa
3 pérennité. 3 intéressée dans un cadre défini et partagé.

Un résultat ≥ 6 signifie que la partie intéressée est pertinente.

40
06/05/2025

41
 06/05/2025

Partenaires

Clientèle Prestataires de services

en informatique Concurrentiel
Fournisseurs des Pièces
Fournisseurs PDR de rechange et de N&D

Laboratoires de métrologie et
d'étalonnage
Prestataires de décharge Concurrents
Fournisseurs d'emballage
cafés, hôtels,
restaurants
restauration Fournisseurs stratégique
Artisanale collective
grandes et
moyennes surfaces
La sphère des PI
Economique Les ETAM Social
Propriétaires Les ouvriers

Actionnaires Ingénieurs et cadres

Banques Organismes de
certification

Autorités publiques L'ONSSA/service de répression

des fraude
Autorité locale (commune et Assureurs
préfecture)

Institutions sociales

Communautés &
territoires Institutions

Définition de la stratégie de Communication et d’Engagement à

adopter pour chaque PIP
Outil: Matrice de Mitchell
= Grille à quatre interactions selon deux échelles
1. Le pouvoir : Le pouvoir est la capacité de la partie
intéressée à imposer sa volonté sur l’organisme
2. L’intérêt : c’est l’intérêt de la partie intéressée à tirer de
notre organisme pour justifier son engagement

42
 06/05/2025

Partie Attentes / Exigences Risque Pertin Actions entreprises Objectifs Processus Fréquence de
intéressée encourue ennce chargé de la mise à jour
mise en œuvre
Client Service conforme aux Non satisfaction Mise en place d'une procédure de Satisfaction Pilotage du SMQ Annuelle
exigences demandées, avec des exigences traitement de réclamations + clients + Amélioration
meilleur rapport Qualité/Prix client + Perte des réalisation d’enquêtes de continue
clients C satisfaction clients+
développement des compétences
Personnel Bonne carrière Non compétence Procédure de recrutement et Amélioration Organisation et Annuelle
professionnelle + niveau de + démotivation + d'intégration +Réalisation d'un plan des gestion des
vie meilleur+ Accidents de C de formation + réalisation des compétences compétences
Développement de carrière travail évaluations annuelles du personnel
+Amélioration
des
performances
de l'entreprise
Fournisseu Bonne identification et Produits et Recherche de nouveaux Achat de Achats Annuelle
rs communication des services non fournisseurs +Visite des salons produits de
exigences + Solvabilité conformes à nos C d’exposition +Evaluation des bonne qualité
financière exigences fournisseurs et répondant
aux exigences

Définition de la stratégie de Communication et d’Engagement à

adopter pour chaque PIP
Outil: Matrice de Mitchell
= Grille à quatre interactions selon deux échelles
1. Le pouvoir : Le pouvoir est la capacité de la partie
intéressée à imposer sa volonté sur l’organisme
2. L’intérêt : c’est l’intérêt de la partie intéressée à tirer de
notre organisme pour justifier son engagement

Ex: Employés
Ex: Client

Ex: Fournisseurs

43
 06/05/2025

Besoins et attentes des parties intéressées pertinentes

Analyse Décision Actions
Type Famille Besoins Attentes Pertinence Pouvoir Intérêt Stratégie Support Risques liés Processus Actions de maitrise Actions à mettre en
Les parties intéressées
d’information existantes place

•Fournir des •Des enquêtes •Cahier de •Insatisfaction Commercial • Enquête de •Elaborer un processus
GMS (grandes
produits sains et de satisfaction charges •Retour + satisfaction client de satisfaction client
et moyennes
surs et salubre client •Contrats marchandise SMQ •Analyse des fiches de •Développer un numéro
surfaces)
consolidées au Fiche de •Perte des clients réclamations de services clients gratuit
•Avoir des +
CHR (cafés, produits avec un niveau de la spécifications • %Rejet et Achat •Respect des contrats •Organiser des tombolas
hôtels, bon rapport société •questionnaire de retouches élevée et cahier des charges dans les grandes surfaces
•Développer des
restaurants) •Confiance, l’enquête de - Retard de •Traitement rapide des
qualité prix

Pertinente (Impact x Relation)

emballages pratiques et
respect et satisfaction du livraison réclamations
•Livraison dans le intelligents pour
admiration client •Une bonne
Artisanale délai Opportunités améliorer la
•traitement des -rapport communication interne
•Innovation d’Etude du - Gagner conservabilité des
réclamations et externe

Satisfaire
(nouveau marché confiance du produits
•Une bonne marché et
Les clients Externe Clientèle produit) Elevé Faible d’autre clientèle - Offre de •Développer des
communication meilleurs rapport
•Traitement des - Avoir une bonne produits (à prix bas)
qualité prix
•meilleurs réputation correspondant au
réclamations - +CA
rapport qualité /
•Produits Actions planifiées pouvoir d'achat de
prix certaines catégories des
respectent les •Certifications
RC consommateurs
exigences légal et - Permettre
•Développer un service
(restauration
règlementaire l’Audit après-vente
collective)
fournisseur •Investir dans le
- Prendre en marketing digital
considération le (gestion des relation

rapport d’audit clients, publicités des

produits, livraison...)

Chapitre 4 : Contexte de l’organisme

PLAN Definition du périmètre d’application et des produits / services
Raison social (nom connu au public) et sites concernés
Les produits et les services

Les exclusions qui doivent être justifiées


Domaine d’application: correspond pour sa part à l'unité

spatiale ou géographique couverte par le système de
management

44
 06/05/2025

Chapitre 4 : Contexte de l’organisme

PLAN Definition du périmètre d’application et des produits / services
Raison social (nom connu au public) et sites concernés

Les produits et les services

Les exclusions qui doivent être justifiées


Processus externalisé ?

Un processus externalisé ne doit pas être ignoré ou C’est un processus (activité) nécessaire au SMQ et
exclu du SMQ : dont la mise en œuvre est confiée à une partie
extérieure.
La nécessité de maitriser les processus externalisé par :
1) Identification des processus (cartographie) Exemple:
2) Surveillance e.g. : - Recrutement réalisé par un cabinet
•Etablir un contrat de partenariat avec des objectifs mesurables
- Achat de MP par Société mère
•Fournir, aux sous traitants, un plan d’assurance qualité ou un dossier- Etalonnage par des prestataire
comportant les informations clés et les caractéristiques critiques de la- Sous-traitance sur les produits fabriqués
prestation - R&D réalisé par un établissement
•Assurer des audits ou des vérifications chez vos fournisseurs et ss
traitants
•Réaliser les revues de contrat de vos clients avec le sous traitant
•Promouvoir la certification des fournisseurs
•Réaliser des revues de processus communes
•Demander une analyse de risques (AMDEC…)
•Demander une analyse des causes en cas d’anomalies
•Etablir un contrat de service avec objectifs

45
 06/05/2025

Domaine d’application du SMQ

Présenter les limites et

l’applicabilité de notre SMQ Objet Le SMQ couvre toutes les activités
de Délices Viande y compris :

- Les activités opérationnelles qui

Le responsable qualité dispose construisent le corps de métier de
de l’autorité de l’écriture et de Champ Délices Viande :
la mise à jour de cette Responsabilité • Abattage de volaille
d’application
procédure, elle est garante de • Transformation
son application • Découpe
• Distribution
- Les activités de support et de
planification.
Aucun processus
Externalisation
n’est externalisé

Chapitre 4 : Contexte de l’organisme

PLAN Definition du périmètre d’application et des produits / services
Raison social (nom connu au public) et sites concernés
Les produits et les services

Les exclusions qui doivent être justifiées


Processus externalisé ?

Un processus externalisé ne doit pas être ignoré ou C’est un processus (activité) nécessaire au SMQ et dont
exclu du SMQ : la mise en œuvre est confiée à une partie extérieure.
La nécessité de maitriser les processus externalisé par : Exemple:
1) Identification des processus (cartographie) - Recrutement réalisé par un cabinet
2) Surveillance e.g. : - Achat de MP par Société mère
•Etablir un contrat de partenariat avec des objectifs mesurables - Etalonnage par des prestataire
•Fournir, aux sous traitants, un plan d’assurance qualité ou un dossier- Sous-traitance sur les produits fabriqués
comportant les informations clés et les caractéristiques critiques de la
prestation
•Assurer des audits ou des vérifications chez vos fournisseurs et ss
traitants
•Réaliser les revues de contrat de vos clients avec le sous traitant
•Promouvoir la certification des fournisseurs
•Réaliser des revues de processus communes
•Demander une analyse de risques (AMDEC…)
•Demander une analyse des causes en cas d’anomalies
•Etablir un contrat de service avec objectifs

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 06/05/2025

Chapitre 4 : Contexte de l’organisme

PLAN Definition du périmètre d’application et des produits / services
Raison sociale et sites concernés

Les produits et les services

Les exclusions qui doivent être justifiées


Processus externalisé ?

Un processus externalisé ne doit pas être ignoré ou C’est un processus (activité) nécessaire au SMQ et dont
exclu du SMQ : la mise en œuvre est confiée à une partie extérieure.
La nécessité de maitriser les processus externalisé par : Exemple:
1) Identification des processus (cartographie) - Recrutement réalisé par un cabinet
2) Surveillance e.g. : - Achat de MP par Société mère
•Etablir un contrat de partenariat avec des objectifs mesurables - Etalonnage par des prestataire
•Fournir, aux sous traitants, un plan d’assurance qualité ou un dossier- Sous-traitance sur les produits fabriqués
comportant les informations clés et les caractéristiques critiques de la
prestation
•Assurer des audits ou des vérifications chez vos fournisseurs et ss
traitants
•Réaliser les revues de contrat de vos clients avec le sous traitant
•Promouvoir la certification des fournisseurs
•Réaliser des revues de processus communes
•Demander une analyse de risques (AMDEC…)
•Demander une analyse des causes en cas d’anomalies
•Etablir un contrat de service avec objectifs

Chapitre 4 : Contexte de l’organisme

PLAN Definition du périmètre d’application
Raison sociale et sites concernés
Les produits et les services

Les exclusions qui doivent être justifiées


Processus externalisé ?

Un processus externalisé ne doit pas être ignoré ou C’est un processus (activité) nécessaire au SMQ et dont
exclu du SMQ : la mise en œuvre est confiée à une partie extérieure.
La nécessité de maitriser les processus externalisé par : Exemple:
1) Identification des processus (cartographie) - Recrutement réalisé par un cabinet
2) Surveillance e.g. : - Achat de MP par Société mère
•Etablir un contrat de partenariat avec des objectifs mesurables - Etalonnage par des prestataire
•Fournir, aux sous traitants, un plan d’assurance qualité ou un dossier- Sous-traitance sur les produits fabriqués
comportant les informations clés et les caractéristiques critiques de la
prestation
•Assurer des audits ou des vérifications chez vos fournisseurs et ss
traitants
•Réaliser les revues de contrat de vos clients avec le sous traitant
•Promouvoir la certification des fournisseurs
•Réaliser des revues de processus communes
•Demander une analyse de risques (AMDEC…)
•Demander une analyse des causes en cas d’anomalies
•Etablir un contrat de service avec objectifs

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 06/05/2025

PLAN
Chapitre 4 : Contexte de l’organisme

Bien que la norme ne mentionne pas explicitement le terme "cartographie",

représenter les processus sous forme de cartographie (diagrammes, schémas de flux,
etc.) est fortement recommandé pour :
• visualiser les interactions entre processus,
• identifier les responsabilités,
• faciliter les audits internes et externes,
• améliorer la compréhension globale du système qualité.
la cartographie des processus n’est pas obligatoire dans sa forme, mais elle est
pratiquement indispensable pour répondre aux exigences de la norme de manière
claire et structurée.

48
 06/05/2025

PRS management

Management SMQ Marketing

stratégique

Contexte de
l’organisme

PRS réalisation Produits

conformes

Exigences
légales et
réglementaires Planification& Commercial Production Livraison
approvisionnement

Satisfaction
clients
Besoins et
attentes des
parties
intéressées
PRS support

Conception& Développement Finance& comptabilité

Achat Ressources humaines Maintenance

Fiches d’identité des processus

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 06/05/2025

Les interactions entre les processus - Matrice des interactions => Satisfaire l’approche systèmique
Management SMQ Planification & Commercial Livraison Achat
Marketing Production
stratégique approvisionement
Management stratégique
Politique qualité, objectifs qualité , ressources nécessaires

Plan d’amélioration Demande des résultats de l'étude de Procédures Exigences clients les exigences clients Les besoins et les Exigences clients
SMQ des processus, audit marché Sensibilisation Audit Contrôles à réaliser attentes Controles à réaliser
interne interne Documentation à clients Documentation à remplir
remplir
Mise à jour dossier Tableau de bord Etude de marché Conception de Liste des clients à …………………. Besoin en équipements
Marketing machine Résultan t de l'emballage contacter de
Analyse des couts l'enquete de communication et de
mensuel de la satisfactiction clients publicités
maintenance Exigences des clients
Planning de Information Validation du plan d'action Planning de Etat de stock Etat de stock Demande d'achat
Planification&
production documentées production
approvisionement

Rapport journalier Calcul des Catalogue des produits à faire la publicité Demande du planning Produit fini Produit fini Demande d'achat
Production de production, indicateurs et de production
Performance de application des
production actions correctives
Liste des clients Remonter la synthèse Besoin en publicités Etat de stock Fourniture des Mise à disposition Demande de ressouces
Commercial Tableau de bord du fonctionnement prévisionnels des matériels et
commercial et le de commande produits à distribuer informatiques
retour des clients
Tableau de bord Calcul des Validation du plan d'action Bon de livraison Informer sur la Bon de commande demande d'achat de
Livraison
indicateurs et capacité de moyens de transport
application des livraison
actions correctives
Non conformités des Liste des Fournir les équipements nécessaires pour Etat de stock Respecter les Respecter les Fournir les
fournisseurs fournisseurs agréés la communication et la publicité exigences exigences véhicules
Achat Proposer un panel de Liste des d'achat spécifiées d’achat spécifiées de transport
fournisseur apte à prestataires
répondre aux externes
exigences liées aux
produit aux meilleurs
coûts

La Méthode des Centres de Risques

Confier le diagnostic de ses risques au responsable
de chaque centre de risques

L’identification des risques s’effectue sous la forme

d’entretiens auprès des collaborateurs :

• Quelles sont les missions de votre «service», « unité

»,… ?
• Comment êtes vous organisés ? ;
• Quelles sont vos ressources
(locaux, personnels, équipements, …) ? ;
• D’où viennent vos produits, vos informations,…?
• Quels sont les événements que vous redoutés dans le cadre de vos fonctions ?
• Combien de fois y avez-vous été confrontés au cours de laTitle
Contents période T ? fréquence
• Quelles ont été leurs conséquences pour l’entreprise ou la fabrication? Mesurer la gravité
• Comment sommes nous organisés pour éviter / prévenir leur survenue ? Mesures préventives
• Avec quelle facilité le problème peut il être détecté et traité avant qu’il ne se produise Détectabilité
• Et si malgré tout ils surviennent, comment sommes nous organisés
pour limiter la gravité de leurs conséquences (récupération et atténuation) ? Actions correctives

50
 06/05/2025

Indice de Priorité du Risque

Ou Criticité

51
 06/05/2025

Processus

Risque

Maladie ou Reprogrammer Programmer À la fin de chaque

empêchement réunion et faire un rappel 15 j et 2 j
avant la tenue de la réunion
Réunion de
revue annulé Assurer les outils
Préparer et envoyer les outils de
manquants
travail au préalable aux membres
Choisir l’endroit adéquat pour faciliter
SMQ

l’accès aux outils de travail

Utiliser les outils de Former les membres sur les MRP

MRP: e.g. Vote simple

- Utiliser des outils simples Utiliser une langue comprise par tout
pour la prise de décision le monde
- Traduire Parler lentement et clairement

52
06/05/2025

53
 06/05/2025

Identifier l'élément Indiquer l'activité Décrire les

ayant un impact ou le processus conséquences
potentiel générant cet potentielles sur =pertinence
aspect l'environnement
Aspect Impact Critères Importance Actions de
Activité/Source Responsable Échéance
Environnemental Environnemental d’Évaluation (H/M/B) Maîtrise
Installation
Lavage des de systèmes
Épuisement des Volume utilisé,
Consommation équipements et de recyclage Responsable
ressources en eau coût, disponibilité Haute 31/12/2024
d’eau des lignes de et de maintenance
douce locale
production réutilisation
d’eau
Mise en place
d’une station
Pollution des cours
Taux de pollution, de traitement
Rejets d’eaux Nettoyage des d’eau par matières
conformité avec les Haute des eaux Responsable HSE 30/06/2024
usées installations organiques et
normes usées avec
chimiques
contrôle
régulier
Développer
un
partenariat
Accumulation de Volume,
Déchets Rejets de produits pour le Responsable
déchets organiques, recyclabilité, coût Moyenne 31/03/2024
alimentaires non conformes compostage logistique
méthanisation d’élimination
ou la
valorisation
énergétique

54
 06/05/2025

Aspect Impact Critères Importance Actions de

Activité/Source Responsable Échéance
Environnemental Environnemental d’Évaluation (H/M/B) Maîtrise
Optimisation
Fonctionnement des
des équipements Émission de CO₂, Quantité équipements,
Consommation Responsable
frigorifiques et des épuisement des consommée, source Haute passage à des 31/12/2025
d’énergie énergie
lignes de ressources fossiles d’énergie énergies
production renouvelable
s
Utiliser des
produits
Contamination des sols biodégradabl
Utilisation de Nettoyage et Quantité utilisée, Responsable
et des eaux, toxicité Moyenne es ou moins 31/01/2024
produits chimiques désinfection toxicité qualité
pour les opérateurs nocifs,
former les
opérateurs
Introduire
des
Utilisation Responsable
Pollution plastique, Volume généré, emballages
Emballages d’emballages Moyenne développement 31/12/2024
faible recyclabilité taux de recyclabilité biodégradabl
plastiques durable
es ou
réutilisables

Identifier les
conséquences possibles
pour les employés

Mesures de
Niveau de
Activité/Source Danger Risque Gravité Probabilité prévention et de Responsable Échéance
risque
contrôle
Manipulation Troubles Blessures au Formation sur les
Responsable
de charges musculo- dos, fatigue, Haute Moyenne Élevé postures, 31/12/2024
HSE
lourdes squelettiques accidents équipements d’aide
Coupures,
Contact avec Garde des machines,
Utilisation de écrasement, Responsable
des parties Très haute Moyenne Élevé EPI, formation 30/06/2024
machines blessures maintenance
mobiles sécurité
graves
Produits Inhalation ou Allergies, Fiches de données
Responsable
chimiques contact avec la intoxication, Moyenne Moyenne Moyen de sécurité, gants, 31/01/2024
qualité
(nettoyage) peau brûlures masques
Fractures, Harnais de sécurité,
Travail en Responsable
Chutes blessures Très haute Basse Élevé inspection des 31/12/2024
hauteur chantier
graves échafaudages
Contact avec
Risque Électrocution, Inspection régulière, Responsable
des câbles Très haute Moyenne Élevé 30/06/2024
électrique incendie disjoncteurs, EPI maintenance
défectueux
Conduite de Blessures aux Formation des
Responsable
chariots Collision opérateurs ou Moyenne Moyenne Moyen conducteurs, 31/03/2024
logistique
élévateurs tiers marquage au sol

55
 06/05/2025

PLAN
Chapitre 4 : contexte de l’organisme

Chapitre 4

56
 06/05/2025

PLAN
Chapitre 5 : Leadership

Chapitre 5 :
Leadership

Chapitre 5 : Leadership
🔹 Lettre d'engagement / Charte d'engagement
🔹 Revue de direction
🔹 Participation active aux audits internes et aux revues de processus

🔹 Document « Politique Qualité » signé

🔹 Objectifs SMART dans le plan stratégique
🔹 Cartographie des processus 🔹 Affichage de la politique dans les locaux
🔹 Fiche processus incluant risques/opportunités
🔹 Analyse SWOT / Matrice SWOT-Risques
🔹 Plan de gestion des ressources humaines et matérielles
🔹 Budget alloué au SMQ
🔹 Plan de formation annuel
Démontrer le Rôle de la 🔹 Réunions qualité et communication interne
direction dans la supervision 🔹 Notes de service ou bulletins internes
🔹 Sensibilisation en réunion d’équipe
🔹 Enquêtes internes sur la compréhension du SMQ
🔹 Tableaux de bord qualité
🔹 Indicateurs de performance (KPI)
🔹 Rapports de revue de direction
🔹 Plan d'amélioration continue (PDCA)
🔹 Suivi des actions correctives et préventives
🔹 Boîte à idées ou suggestion d'amélioration
🔹 Organigramme et fiches de poste claires
🔹 RACI (matrice responsabilités)
🔹 Réunions de coordination / management collaboratif

pas seulement 🔹 Revue des attentes des clients

🔹 Communication client (réunions, newsletters)
des documents, 🔹 Veille de la satisfaction client 🔹 Analyse des besoins et des exigences client
mais aussi des 🔹 Contrats / Cahiers des charges
🔹 Vérification de conformité des livrables
preuves 🔹 Cartographie des risques
d'implication 🔹 Plan d’action préventif
🔹 Revues de projets ou de conception intégrant les risques

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Chapitre 5 : Leadership
PLAN
Implication du personnel

Démontrer le Rôle de la
direction dans la supervision
+Document stratégique devant faire
Management collaboratif l’objet d’une réflexion en profondeur.
Orientation client

+Détermination Confiée à des

personnes choisies parmi les
membres de la haute direction.

- Compatible avec la mission de

l’entreprise
- Considère les exigences clients
- Communiquée
- Comprise
- Appliquée/ la détermination des
objectifs SMART pour le SMQ et aussi
les processus
Communication - Disponible pour l’ensemble des PI ext et
int
- Revue (rentrer dans une dynamique
d’amélioration continue selon le cycle
Ressources disponibles et adaptées du PDCA)

Chapitre 5 : Leadership
🔹 Politique qualité alignée avec la mission et la vision
🔹 Revue de direction validant la cohérence stratégique
🔹 Revue de direction (traces dans les PV)
🔹 Historique des versions de la politique qualité 🔹 Analyse de conformité réglementaire
🔹 Veille réglementaire et revue contractuelle

🔹 Corrélation explicite entre politique et objectifs qualité (SMART)

🔹 Tableau de suivi des objectifs
🔹 Formulation explicite dans la politique qualité
🔹 Engagement signé de la direction
🔹 Affichage interne
🔹 Communication lors des réunions d’équipe
🔹 Présentations de sensibilisation 🔹 Publication sur site internet / Intranet
🔹 Mise à disposition sur demande
🔹 Brochures ou plaquette d’accueil

🔹 Organigramme
🔹 Fiches de poste
🔹 RACI ou matrice des responsabilités

🔹 Lettre de nomination d’un Responsable Qualité

🔹 PV de réunion qualité avec reporting à la direction
Fiche de poste responsable qualité
🔹 Responsable satisfaction client ou
responsable qualité-client
🔹 Programme de formation client interne

Organigramme de fonction

🔹 Plan de suivi SMQ

🔹 Tableau de bord qualité
🔹 Missions du responsable qualité clairement définies

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Chapitre 6 :
Planification

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PLAN Chapitre 6 : Planification

🔹 Analyse SWOT
🔹 Méthode AMDEC
🔹 Cartographie des risques
🔹 Plan d’actions risques/opportunités intégré dans la revue de direction
🔹 Tableau de priorisation des risques
🔹 Plan d’actions qualité
🔹 Logiciel de gestion de projets ou feuilles de suivi Excel
=> Renforcer l’approche
processus par l’approche 🔹 Indicateurs de performance
risque 🔹 Suivi d’efficacité dans le plan d’action
🔹 PV de revues d’efficacité
🔹 Table de correspondance Politique ↔ Objectifs
🔹 Revue annuelle des objectifs par la direction

🔹 Objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables…)

🔹 Validation par la direction
🔹 KPI (Key Performance Indicators)
🔹 Tableaux de bord

🔹 Veille réglementaire
🔹 Enregistrement des exigences contractuelles
🔹 Affichage interne
🔹 Communication dans les réunions de service
🔹 Mise à jour annuelle minimum
🔹 Fiches objectifs ou fiches de pilotage
🔹 Matrice RACI
🔹 Suivi dans le plan d'amélioration
🔹 Procédure de gestion du changement
🔹 Revue de direction avant changements significatifs
🔹 Analyse d'impact des changements
🔹 Rapport de modification du SMQ
🔹 Matrice des responsabilités mise à jour
🔹 Feuille de validation de disponibilité des ressources

PLAN Chapitre 6 : Planification

L’anticipation
Détermination des risques et des opportunités
en lien avec le contexte et les attentes des parties
intéressées

=> Renforcer l’approche Pour le SMQ, 3 niveau de risque et opportunités :

processus par l’approche
risque - Enjeux
- Parties intéressées int et ext
- Processus

Les objectifs Qualité

Pertinents, mesurable, suivis,
communiqués et mis à jour

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PLAN
Chapitre 6 : Planification
Processus Objectif Cible Finalités du processus Actions planifiées Responsable Mode d'évaluation des Risques et opportunités
stratégiqu résultats par processus
e
Pour chaque processus
OS.01 10% Augmentation du nombre de marchés Accompagnement en renforcement des compétences Pilote processus I 1: Taux d'évolution du -Stratégie commerciale
Soumission et gagnés commerciales soumission et CA global inappropriée
commercialisation Assurer une liquidité financière commercialisation I 2 : Taux d’appels -La concurrence
-Veille concurrentielle, et intensification des visites
Renforcer la notoriété d’Offres gagnés -Détérioration de l'image
de prospection
I 3 : Taux de réponses
Exploitation du GRC
Diversification de la clientèle de aux appels d’offres
Planifier les dates de recouvrement
l'entreprise
Développement du ; catalogue, relations publiques.
-Visite des salons et workshops des travaux publics
Prospection, Suivi et soumission aux appels d'offres
des marchés publics
Processus Indicateur Objectif Fréquence de mesure et d’analyse
Soumission et commercialisation I 1: Taux d'évolution du CA global 10% Annuelle
I 2 : Taux d’appels d’Offres gagnés 90% Annuelle
I 3 : Taux de réponses aux appels d’offres 90% Annuelle
Achats et logistique I 4: Taux de conformité du produit acheté 90% Trimestrielle
I 5: Taux de livraison à temps 95,00% Trimestrielle
Organisation et gestion des compétences I6: Taux de réalisation des formations planifiées 100,00% Annuelle
I 7: Taux d'efficacité des formations réalisées 80% Annuelle
I 8: Taux d’absentéisme Inf à 5% Annuelle
I 9: Turn Over Inf à 5% Annuelle
I 10: Taux des audits dépassant le nombre des NC visées 10% Semestrielle
I 11: Taux de réalisation des audits 80% Semestrielle
I 12: Taux d'atteinte des objectifs des processus globaux 90% Annuelle

Quoi Qui Comment

Score du risque
Risque très limité : acceptable

PP ; MQ ; DT ; R ≤ 20
PC

Attention requise
PP ; MQ ; DT ;
PC

Cotation de la 20<R≤70
Procédure Analyse des
criticité
PP ; MQ ; DT
risques par
AMDEC Mesures requises
Processus
70<R≤200
PP ; MQ ; DT ;
PC

Amélioration immédiate requise

MQ ; DT ; PP 200<R≤400

Activité en danger, plan d’urgence à

mettre en place.
R>400
MQ

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Processus Description du Fréquence

(P) (F) (G) C Actions préventives Responsable Echéance Efficacité
Risque d’Analyse

*Renforcer les audits

internes
La non-conformité à
*Renforcer le traitement
la norme de 3 3 3 27
des NC
référence
*Superviser les plans
Directeur
d'actions qualité
Délégué

Directeur Annuelle
Pilotage du SMQ
Technique
*Renforcer les audits
internes Manager
La non-atteinte des *Renforcer le traitement Qualité
6 3 7 126
objectifs qualité des NC
*Superviser les plans
d'actions qualité

Diagramme de Gantt – outil de gestion de projet

Diagramme de PERT – outil de gestion de projet Pyramide documentaire

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Chapitre 7 : Support

DO
Chapitre 7: Support
Les ressources
• Le personnel

• Les infrastructures

• Environnement

• Métrologie

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Plan de communication interne et externe

Chapitre 7: Support
DO
La gestion des compétences
Déterminer les compétences et les vérifier

Sensibilisation
« L’organisme doit s’assurer que les personnes
effectuant un travail sous le contrôle de l’organisme
sont sensibilisées à:
a) La politique qualité
b) Aux objectifs qualité pertinents
c) À l’importance de leur contribution à
l’efficacité du SMQ, y compris aux effets
bénéfiques d’une amélioration des
performances
d) Aux répercutions d’un non-respect des exigences du SMQ »

Les documents qualité

« Manuel Qualité », « Procédures obligatoires », « Enregistrements »

« Informations documentées », « conserver des informations documentées »

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Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles

DO

Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles

DO

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