AUDIT SOCIAL ET CONFIANCE ORGANISATIONNELLE : UNE ANALYSE AU

SEIN DES PME EN CONTEXTE CAMEROUNAIS

Gislaine Lafleure NJOUPOUO NSANGOU, Doctorante en sciences de Gestion, Université de Yaoundé II, Cameroun.

Gilles Célestin ETOUNDI ELOUNDOU, Professeur Titulaire en Sciences de Gestion, Université de Douala, Cameroun.

Jean-Paul TCHANKAM, Full Professor, Kedge Business School, Bordeaux.

Résumé
L’objet de cet article est de montrer comment l’instrumentalisation des pratiques d’audit social
conduit au développement de la confiance des employés envers leur organisation. Pour y
parvenir, une étude de cas a été réalisée au sein de cinq PME camerounaises. Les données
collectées ont fait l’objet d’une analyse de contenu thématique. A l’issue de ces analyses, les
résultats montrent que la communication en tant que pratique audit social, fédère les mentalités,
fait adhérer l’ensemble du personnel aux objectifs de l’entreprise, crée un climat convivial ce
qui développe la fiabilité envers l’entreprise. Les résultats montrent également qu’à travers le
respect de la parole donnée en termes de reconnaissance au travail, les entreprises parviennent
à mettre en confiance les employés, qui se sentent respectés, considérés et valorisés. Enfin, ces
résultats révèlent que la responsabilisation des employés, ainsi que la régularité dans le
paiement des salaires renforcent la crédibilité et la fiabilité des employés envers leur entreprise.
Mots clés : Audit social, confiance organisationnelle, relation d’emploi, PME, contexte
camerounais.
Introduction :
Dans un contexte caractérisé par l’intensification des échanges internationaux, où les exigences
de transparence prennent de plus en plus de l’ampleur, le défi d’une collaboration solide basée
sur la confiance est d’un enjeu majeur (Chaibi et al, 2022). Considérée comme le socle de toute
vie en société, la confiance est un ciment de relation sociale durable, de réduction de
l’incertitude et de la complexité sociale (Luhman, 2006). Elle est aujourd’hui perçue comme
« le levier le plus puissant qu’une organisation peut utiliser pour prospérer et adopter des
changements » (Riendeau, 2015). Toutefois, malgré son importance, bon nombre d’entreprises
traversent aujourd’hui, des crises de confiance sans précédent (Sénik, 2020). Il suffit de scruter
les baromètres de la confiance édités par les grands organismes tels que la firme d’Edelman,
ainsi que le vécu quotidien des acteurs, pour convenir qu’effectivement « la confiance est en
crise ». Cette crise, devenue planétaire, découlerait au niveau institutionnel, de la croissance
continue de l’iniquité dans le monde1, de l’inégalité de chance, des dérives morales, et autres
formes d’écarts de conduites gouvernementales (Riendeau, 2018).
Au niveau intra-organisationnel, de nombreux scandales financiers issus des dérives
managériales ont mis en lumière les crises de confiance entre actionnaires et dirigeants
d’entreprises (Sauviat, 2007). Cependant, cette crise s’est étendue bien au-delà, pour toucher
aujourd’hui la relation entre l’employé et son organisation (Hennequin, 2020). Selon Frimousse
et Peretti (2016), les principales causes de cette crise de confiance intra-organisationnelle sont
entre autres : de nombreuses anomalies dans le système de rémunération, le non-respect des
textes et de procédures internes, la mauvaise organisation du système de gestion du personnel,

1
L’extrême déséquilibre de richesses entre les riches et les pauvres qui se soucient de leur retraite et de l’avenir
de leur progéniture.
la non adaptation de la politique de gestion des ressources humaines, la multiplication des
contestations et réclamations ainsi que l’inadéquation de la politique sociale aux attentes des
salariés.
Suivant les travaux de Guerrero et Herrbach (2009), environ quatre cinquième (4/5) des
employés n’ont pas confiance en leur organisation. Cette crise a pour principale conséquence
l’émergence des comportements déviants, sources de grosses pertes organisationnelles (Serieyx
et Riendeau, 2018). En effet, d’après une étude conduite par Harper (1990), la dégradation de
la confiance entre employés et employeurs a entrainé plus de 60 % des salariés américains à
abuser de congés maladie au sein de leur entreprise et plus de 75% à être auteurs des multiples
vols2, fraudes, sabotages et vandalisme. Selon ce même auteur, ces différents comportements
anti-organisationnels ont occasionné près de 20% de cas de faillite et de fermeture d’entreprises.
Partageant cette idée, Euler-Hermes (2003) affirme qu’en Allemagne et même France3, la
dégradation du sentiment de confiance des employés a conduit près de 75% d’entreprises à
déposer leur bilan.
Dans le contexte africain, Frimousse et Peretti (2016) soulignent que les retards socio-
économiques que connait le continent africain, ainsi que les causes de ses nombreux échecs
organisationnels se justifient par les difficultés relationnelles dues à l’absence de confiance dans
les échanges et la coopération. D’après Moungou et al, (2022), ce déficit de confiance est à
l’origine de l’émergence de nombreux coûts cachés, des comportements opportunistes, et
contre-productifs4 dont les coûts en termes de productivité et de rentabilité restent considérables
et parfois funestes pour les Petites et Moyennes Entreprises (PME) camerounaises.
Dans un tel environnement, il devient urgent pour les dirigeants, de rechercher des solutions
managériales pour « rétablir la confiance » des collaborateurs afin de favoriser une meilleure
implication et dévouement au travail (Santoni et al, 2016). Pour ce fait, plusieurs outils s’offrent
aux managers parmi lesquels l’audit social.
Dans la littérature, un bon nombre de recherches met en exergue certaines pratiques d’audit
social et leur influence sur le bon fonctionnement des organisations. Cependant, malgré la
plénitude des études, les connaissances sur les pratiques d’audit social et la manière dont elles
améliorent la confiance des collaborateurs internes demeurent encore très peu explorées. Dans
l’optique de combler quelque peu ce déficit de recherche, nous proposons de nous questionner
sur ces pratiques d’audit en montrant en quoi elles développent la confiance et améliorent les
attitudes et les comportements au travail. Ainsi, notre question de recherche a été formulée
comme suit : comment l’audit social améliore-t-il la confiance des salariés envers leur
organisation ? L’objectif ici est de cerner la perception des acteurs sur les notions d’audit social
et de confiance organisationnelle, d’identifier les pratiques d’audit social existant au sein des
PME camerounaises, et montrer comment l’instrumentalisation de ces pratiques conduit au
développement de la confiance organisationnelle. Pour y parvenir, la première section de cet
article revient en profondeur sur les approches conceptuelles et théoriques qui sous-tendent
l’audit social et la confiance organisationnelle. La deuxième section présente le cadre

2
Vol de produits, vols de temps (durée de pause abusive, faire semblant de travailler devant l’ordinateur)
3
En France, seul 30% des employés déclarent avoir confiance en leur entreprise (Edelman Trust Barometer, 2015).
4
Dont l’origine provient des dysfonctionnements organisationnels et des comportements humains. Exemple : des
prestations de travail au minima, des comportements opportunistes au travail etc.
méthodologique de la recherche et questionne la contribution de l’audit social dans le
développement de la confiance organisationnelle en contexte de PME camerounaises.
1. Audit social et confiance organisationnelle : Deux concepts riches de sens
Etablir le lien théorique entre l’audit social et la confiance organisationnelle nécessite
d’explorer en premier lieu, et ce de façon opérationnelle, les deux concepts. La caractérisation
de ces concepts permettra de ressortir les imbrications existantes.
1.1. Confiance organisationnelle : un concept pluriel
Historiquement, la confiance trouve ses origines dans le domaine de la psychologie (Deutsch,
1958). Ce concept, à caractère pluridisciplinaire, s’est progressivement étendu à d’autres
champs d’études notamment : la politique (Eyriès, 2016), la sociologie et l’économie (Chène,
2020). Aujourd’hui, devenue sujet majeur en science gestion (Gratacap et Le Flanchec, 2011),
la confiance est considérée comme un aspect incontournable des problématiques inter-
organisationnelle notamment dans l’étude des relations avec les fournisseurs, les fusions, les
alliances stratégiques et d’autres formes de relations coopératives inter-organisationnelles
(Möllering et Sydow, 2018 ; Chène, 2020). Elle est aussi mobilisée dans les problématiques
intra-organisationnelles qui traitent notamment des relations entre individus au sein d’une
organisation (Savolainen et al., 2014), qu’ils soient collègues (Nienaber et al.,2018), ou dans
une relation hiérarchique : superviseurs/supérieurs hiérarchiques, dirigeants ou représentants de
l’entreprise (Bornarel, 2004 ; Campoy et Neveu, 2006). Elle traite également des relations entre
les salariés et l’organisation elle-même (Tan et Tan, 2000 ; Weibel et al. 2016 ; Chène, 2020).
En inscrivant notre recherche dans le cadre des problématiques intra-organisationnelles, la
littérature nous a permis d’identifier deux formes de confiance les plus mobilisées par les
auteurs : Une première dite confiance interpersonnelle. Elle apparaît comme le tout premier
niveau de relation (Lewicki et Bunker, 1996). Au sein d’une organisation, elle met en évidence
les relations de confiance entre le salarié et ses divers partenaires de travail. Selon Zaheer et al.
(1998), elle est définie comme la volonté d’une personne de dépendre des actions d’une autre
personne. Elle peut être verticale, lorsqu’elle concerne les relations hiérarchiques entre
subordonnés et l’autorité hiérarchique5 (Lewicka et al. 2018) et/ou horizontale lorsqu’elle met
en lumière les relations entre les individus qui occupent des fonctions similaires au sein d’une
même entité/unité de production ou dans des unités différentes.
La seconde forme de confiance, est celle qui met en évidence la relation d’emploi entre le salarié
et son l’entreprise en tant que personne morale. D’après Benraïss et Meyssonnier (2005), cette
forme de confiance, encore appelée « confiance organisationnelle », qui fait l’objet de cette
étude, est perçue comme « une croyance dans les qualités que le salarié attribue à son
entreprise, et assimilable à un sentiment de sécurité perceptible globalement dans un climat
organisationnel » (p.11-12). En d’autres termes, la confiance organisationnelle est une
confiance par laquelle les membres de l’organisation estiment raisonnable de s’engager et de
s’impliquer dans une action collective, de façon coopérative (Livet et Reynaud, 1998).
Dans la littérature francophone, très peu d’études ont été développées sur cette deuxième forme
de confiance. Des auteurs tels que Neveu (2004) ont analysé la confiance du salarié envers le
top- management, excluant l’idée de « confiance du salarié envers l’organisation elle-même »,

5
Subdivisé en supérieur hiérarchique et en dirigeant (Neveu et Campoy (2006) ; Amara et Bietry (2008). Idée qui
s’oppose à celle de Nyhan et Marlowe (1997), Cook et Wall (1980) qui considèrent l’autorité hiérarchique comme
étant une seule entité.
car soutiennent-ils, si le manager/dirigeant est digne de confiance alors l’organisation est digne
de confiance (Campoy et Neveu, [Link]). Cependant, notre recherche s’inscrit dans la logique
de Tan et Tan (2000), qui soutiennent que les variables de la confiance interpersonnelle au sein
des entreprises sont différentes des variables de la confiance du salarié envers l’organisation
elle-même.
Une analyse conceptuelle approfondie nous a permis d’identifier trois dimensions de la
confiance du salarié envers son organisation : la dimension cognitive, conative et affective
(Kramer et Tyler, 1996). Notre étude s’intéresse particulièrement à la dimension cognitive et
affective. Trois composantes de ces dimensions ont retenu notre attention : la crédibilité, qui
fait référence à la compétence de l’entreprise à garantir l’emploi, les salaires, la gestion de
carrière, etc…, l’intégrité, qui renvoie au respect par l’entreprise de ses promesses et de ses
engagements, et enfin la bienveillance qui sous-entend la prise en compte par l’entreprise, de
l’intérêt, des attentes et des besoins des collaborateurs internes.
1.2. L’audit social : une contrainte stratégique pour les organisations
Plusieurs auteurs ont apporté des éléments de contribution à la question du développement de
la confiance organisationnelle. C’est le cas notamment de Mishra et Morrissey (1990), qui
identifient quatre facteurs de base à savoir : la qualité de la communication au travail,
l’implication des salariés dans la prise de décision, le partage des informations critiques, et la
communauté des perceptions engendrée par la culture organisationnelle. Pour Amara et Bietry
(2008), « la confiance du salarié est synonyme d’attente, d’équité, de reconnaissance, de
soutien en cas de problème et de respect de la parole donnée par l’organisation » (p.3). D’après
Benraïss (2023), en plus d’une communication transparente et régulière que souligne Babei
(2023), il faut l’écoute, la reconnaissance, le soutien organisationnel et le développement des
compétences. Or pour Bapes Ba Bapes (2022), il faut plutôt mettre en valeur les pratiques
conjointes de compensation de salaire. En nous joignant à ce débat, nous nous penchons sur un
concept connexe qui est celui d’audit social.
Forme d’audit appliquée à la gestion des ressources humaines, l’audit est dit « social » parce
qu’il questionne toutes les thématiques en lien avec le volet social de l’entreprise (Moulette et
al. 2019). D’après Torrence (1972), c’est « une analyse des politiques et pratiques de gestion
de personnel d’une organisation, ou d’un établissement, pour déterminer l’efficacité et le bien
fondé des politiques ». Paru initialement dans les années 1940 aux Etats-Unis (Carroll et Belier,
1975), l’audit social émerge en France dans les années 1970. Il est aujourd’hui « un tout »6,
dont une des principales finalités est de vérifier les données du bilan social et de se prononcer
sur la conformité et l’efficacité des pratiques managériales (Igalens, 2008).
Pour Guerrero (2004), c’est une démarche d’observation et d’analyse qui permet d’évaluer les
pratiques RH par rapport à un référentiel normatif externe (droit du travail, convention
collective, accords d’entreprises, etc.), mais aussi en référence à des objectifs, règles et
procédures internes à l’entreprise (Carpentier et al, 2010). En effet, dans la plupart du temps,
l’entreprise souhaite évaluer non seulement la réalité de ses pratiques (par rapport à ce qui est
prévu et souhaité), mais aussi la pertinence de ses objectifs et processus existants dans la
perspective de les faire évoluer.
D’après Guerrero (2008), l’audit social permet de donner au Directeur des Ressources
Humaines (DRH), les moyens de comprendre les causes des problèmes, des difficultés ou des

6
Il se prononce sur la conformité et l’efficacité des pratiques sociales de gouvernance interne et sur les Problèmes
environnementaux que l’entreprise pose dans la poursuite des activités (de nos jours, une conception élargie du
concept fait intervenir les notions de RSE et de Développement durable).
dysfonctionnements sociaux qui surviennent dans l’entreprise afin de prendre les mesures
correctives nécessaires pour les résoudre. En nous inspirant des perceptions données par Igalens
(Ibid.) et Guerrero (Ibid.), nous définissons l’audit social comme : un outil de pilotage social
qui permet à l’entreprise de se prononcer sur la conformité et l’efficacité des pratiques
managériales7, d’identifier les risques et les faiblesses du système managériale, les traiter et
apporter des éléments de solutions afin de créer un environnement organisationnel stable,
nécessaire pour faire asseoir la légitimité de l’organisation, sa crédibilité et sa pérennité.
La problématique de l’audit social suscite depuis ces dernières décennies un vif intérêt tant pour
les théoriciens que pour les praticiens. Selon Gibbon et Dey (2011), l’audit social est l’un des
outils majeurs développés et discutés dans la littérature académique pour évaluer la
performance globale des organisations. Pour Ebrahim (2003), l’audit social permet à
l’entreprise de faire preuve de responsabilité, tandis que pour Gibbon et Dey (Ibid), il rassure
sur la transparence organisationnelle. En effet, à travers cette forme d’audit, les organisations
évaluent et améliorent leur performance sociale et leur comportement éthique. Elle démontre la
responsabilité de l’entreprise non seulement vis-à-vis des salariés, mais aussi vis-à-vis de toutes
les autres parties prenantes à travers l’évaluation de l’impact social de l’organisation (Mukunda,
2016).
L’audit social joue également un rôle important pour les organisations dans la promotion de
leur crédibilité et leur légitimité à travers l’application régulière de la conformité et de
l’apprentissage stratégique (Ebrahim, 2003). D’après Oberst et Gheorghi (2022), l’audit social
porte également sur le renforcement de la réputation et de la crédibilité de l’organisation, à
travers le développement de comportements socialement responsables, vis-à-vis des partenaires
internes et externes. Face à cette littérature, le recours à l’audit social a semblé indispensable
pour les entreprises qui souhaitent redonner confiance à leurs salariés, en ce qu’elle maîtrise
différents aspects de sa politique sociale et qu’elle s’engage dans une démarche d’amélioration
continue (Igalens et Peretti, 2008).
1.3. Audit social et confiance organisationnelle : une perception sous le prisme de
la théorie du contrat psychologique et de la régulation sociale
Le débat théorique sur l’audit social et la confiance organisationnelle est un débat complexe et
multiforme, en ce sens qu’il s’appuie sur plusieurs disciplines. Les théories mobilisées pour
expliquer la relation entre ces deux concepts dépendent donc non seulement de l’angle
d’approche sous lequel ils sont perçus, mais aussi de l’objet de l’étude. Dans le cadre de cette
recherche, deux théories sont mobilisées : la théorie du contrat psychologique et la théorie de
la régulation sociale (TRS).
La théorie du contrat psychologique nous parait intéressante ici, en ce sens qu’elle semble
mieux analyser la relation employeur-employé. Cette relation se décrit sous le prisme du contrat
psychologique dans la mesure où elle permet d’articuler les obligations de chacune des parties
vis-à-vis de l’autre (Campoy et Neveu, 2005). Fondée sur les théories de l’échange (Vroom,
Blau, 1964), des attentes (Lewin, 1936) et de l’équité (Adams, 1965), la théorie du contrat
psychologique repose sur « des croyances individuelles explicites et implicites sur les
obligations mutuelles qui existent entre employeurs et employés et l’effet de leur transgression
sur le comportement des employés » Moisson et Peretti (2006).
En effet, suivant les travaux de Schein (1985), le contrat psychologique est défini comme une
série d’attentes réciproques non écrites entre le salarié et l’organisation, qui s’inscrit dans le

7
Notamment : le recrutement, la rémunération, formation, communication, responsabilisation, la gestion de
carrière, etc.…
cadre d’un processus d’échange de contributions et de rétributions. Il engage donc
l’organisation à une véritable responsabilité vis-à-vis des salariés et à la prise en considération
de l’évolution des besoins de ces derniers (Moisson et Peretti, 2006).
Lorsque l’une des parties (le salarié ou l’organisation) considère que l’autre n’a pas respecté
ses engagements implicites ou explicites vis-à-vis de l’autre partie, il y a rupture ou violation
du contrat. Lorsque cette violation de contrat est causée par l’employé, il peut y avoir demande
d’explication, blâme ou licenciement au pire des cas. Cependant, lorsqu’elle est causée par
l’organisation, l’employé doute si ses contributions d’aujourd’hui seront récompensées comme
promis par l’employeur demain, ce qui laisse apparaitre des réactions émotionnelles fortes,
extrêmement désagréables qui ne sont pas sans effet sur les comportements et les attitudes au
travail (déviances organisationnelles, malveillance, de multiplication des départs et d’intentions
de quitter l’organisation) Campoy et Neveu (2005).
La seconde théorie mobilisée ici est la théorie de la régulation sociale. Elle a pour fondement
de rendre compte de la manière dont les acteurs construisent l’ordre social (Gilbert de Terssac,
2003). Elle se réfère à l’étude des mécanismes qui permettent de maintenir l’ordre et la cohésion
au sein de la société en générale et de l’organisation en particulier. Elle stipule que dans une
organisation, tout comme ailleurs, l’échange social est central et tout action collective rend
nécessaire l’adoption de règles et obligations communes sur lesquelles les acteurs doivent
implicitement ou explicitement se mettre d’accord et respecter (Richebé et al. 2020). Elle nous
semble être un champ fécond pour comprendre le lien entre l’audit social et la confiance
organisationnelle en ce sens qu’elle présente les règles et procédures acceptées par un groupe
ou une communauté et insiste sur son respect. Elle s’intéresse donc à la manière dont les
individus ou les organisations régulent leurs comportements conformément aux normes et aux
attentes présentes dans leur environnement social.
2. Relations et interrelations entre l’audit social et la confiance des employés au sein
des PME camerounaises
[Link]ésentation du cadre méthodologique de la recherche
Pour réaliser notre étude, une enquête a été menée progressivement jusqu’à saturation théorique
des réponses dans cinq (05) PME camerounaises aux secteurs d’activités hétérogènes (service,
industrie, commerce), dont l’effectif du personnel permanent varie entre 22 et 276 employés.
Des entretiens semi-directifs ont été administrés à 23 répondants qui ont accepté de participer
à l’étude. Ils sont composés des directeurs généraux/DG (03), de responsables RH (04), des
ouvriers (11), des représentants du personnel (03) et des consultants RH (02). La plupart des
répondants (69%) ont une expérience de travail de 0 à 7 ans, tandis que 22% ont une expérience
de 8 à 10 ans, et 9%, une expérience de 11 à 20 ans de service. La majorité des répondants
(80%) sont des diplômés universitaires et le reste (20%), des diplômés du secondaire.
2.1.1. Justification du choix par étude de cas
D’après Yin (2009), la méthode par étude de cas est une enquête empirique qui permet
d’analyser un phénomène contemporain dans son contexte réel. Pour Bonoma (1985), cette
méthode est particulièrement utile dans trois situations : quand le phénomène envisagé est
complexe ; quand les connaissances existantes sur le sujet sont insuffisantes et quand le
phénomène ne peut être étudié en dehors du contexte dans lequel il se produit (Cité par Etoundi,
2014). A la lumière de ces affirmations qui cadrent quelque peu avec le sujet que nous étudions,
le choix de cette méthode se justifie par le fait qu’elle nous permettra de mieux cerner les réalités
du terrain et le vécu des acteurs, d’envisager une compréhension approfondie du phénomène
étudié afin de mieux saisir le sens subjectif et intersubjectif des répondants.
2.1.2. Méthode de collecte des données
La phase de collecte de données est une phase importante dans un travail de recherche. Elle
permet au chercheur de rassembler le matériel empirique sur lequel il va fonder sa recherche
(Etoundi, [Link].). Lors de cette phase, le guide d’entretien a été notre instrument de collecte
d’informations. Il a été unique pour tous les acteurs interviewés. Associé à un protocole
d’entretien, il a suivi un plan à cinq parties tel que suggéré par Evrard et al. (1997, p.100) : le
problème posé (1), les moyens mis en œuvre (2), les résultats obtenus (3), les difficultés
rencontrés (4) et les renseignements divers sur le cas étudié (5).
Les différents entretiens réalisés ont été enregistrés, transcrits et retranscrits. Il faut noter que
parmi ces entretiens, 03 ont fait l’objet de prise de notes car les répondants ont refusé
catégoriquement d’être enregistré lors des échanges. Les entretiens retranscrits ont eu une durée
totale de 15h 40min soit une durée moyenne de 46 min par entretien, soit un corpus d’environ
193 pages au total. L’analyse de contenu thématique (manuelle) a été notre outil d’analyse de
données (Bardin, 2013). Les discours tenus par nos répondants ont été regroupés et découpés
par thèmes et par fréquences d’apparition. Les résultats obtenus sont présentés à la section ci-
après.
2.2. Visions spécifiques de la notion de confiance organisationnelle
La question sur la perception du concept de confiance organisationnelle, nous a permis de
classer nos répondants en trois catégories. Pour la première catégorie qui représente environ
41% des répondants, parler de confiance organisationnelle c’est parler de la confiance du salarié
envers l’entreprise en tant que personne morale. Ils affirment : « la confiance organisationnelle
est la confiance de l’employé envers l’organisation …pour que nous les salariés soyons plus
impliqués au travail, il faut que l’entreprise, en tant que personne morale, nous rassure du
respect de ses procédures et des valeurs, du respect des promesses, du respect des normes
sociales et des politiques mises en place. Il faut qu’elle nous rassure sur la sécurité d’emploi ».
Pour la seconde catégorie de répondants (34%), la confiance organisationnelle regroupe non
seulement la relation entre le salarié et son employeur, mais aussi entre le salarié et ses
collègues. En effet, comme l’affirme un des répondants, « on ne peut parler de confiance en
milieu organisationnel sans parler de la confiance entre le salarié et ses collègues. Au travail,
on passe plus de temps avec ses collègues qu’avec ses supérieurs hiérarchiques ou ses
dirigeants. La confiance entre collègues est indispensable pour une collaboration solide. Elle
est très importante. Elle créée un bon environnement de travail, un climat serein, et l’entraide,
qui améliore le rendement... Avec la confiance entre les collègues on a moins de conflits, sauf
que, une grande confiance entre collègues peut aussi favoriser des manifestions ou des grèves
contre la direction ».
Concernant la troisième catégorie de répondants (25%), la confiance organisationnelle est un
partenariat gagnant-gagnant entre le salarié et son employeur (le dirigeant), où chacun doit faire
des efforts réciproques pour que chaque partie trouve mutuellement satisfaction. « Pour qu’il
ait confiance organisationnelle, c’est l’employé qui doit faire le premier pas en se démarquant
par son travail. Il doit atteindre les objectifs qui lui ont été assignés et dont il a convenu avec
son employeur. Il doit aussi pouvoir garder les confidentialités de l’entreprise, ne pas
communiquer les informations sensibles à l’extérieur. En retour, les managers doivent
respecter toutes les clauses vis-à-vis des employés, ils doivent faire ce qu’ils ont promis de
faire… ». Cette dernière catégorie de répondants perçoit donc la confiance organisationnelle
comme une relation essentiellement calculatoire entre l’employeur et l’employé, dont le
fondement est la satisfaction réciproque des attentes de chaque partie.
[Link] spécifique de l’audit social et importance
La notion d’audit social est bien connue au sein des PME camerounaises. D’après 35% des
répondants, ce concept est composé du mot « audit » qui signifie « inspecter » ou « écouter ce
que les gens ont à dire…, leur avis » ; et du mot « social » qui englobe tout ce qui n’est pas
ressource technique au sein de l’entreprise. 32% des répondants définissent l’audit social
comme « une inspection, un contrôle ou une vérification du bon fonctionnement de tous les
aspects sociaux de l’entreprise ». Pour d’autres, « c’est une inspection sur le vécu des salariés,
d’une période à une autre, pour voir si tout va bien ». Pour d’autres encore, c’est « une étude
sur les conditions de travail ». C’est aussi un « check-up sur le respect des règles sociales
édictées par l’entreprise vis-à-vis des employés ». En combinant ces idées, nous pouvons dire
que l’audit social est perçu par les répondants des PME camerounaises comme une étude portant
sur la vérification du respect des règles et procédures, ainsi que l’efficacité et la conformité des
pratiques managériales édictées par l’entreprise.
D’après les répondants, l’importance de l’audit social se trouve dans sa capacité à détecter les
problèmes dont souffrent les employés : « Avec l’audit social, plusieurs problèmes ont été mis
à découvert, ce qui a renforcé notre confiance vis-à-vis de l’entreprise ». Ainsi, en apportant
des recommandations pour améliorer la gestion interne, l’audit social crée une plus-value dans
le climat organisationnel. Cet outil constitue un facteur clé de progrès pour les PME étudiées
en ce sens qu’en optimisant les politiques et pratiques RH à travers l’écoute et la résolution des
problèmes soulevés par les employés, ces derniers se sentent considérés et valorisés par leur
organisation. Cette situation renforce donc le niveau de crédibilité de l’entreprise vis-à-vis
desdits employés, et contribue à une plus grande implication et dévouement de ces derniers au
travail.
[Link] des pratiques de l’audit social au sein des entreprises camerounaises et
lien avec la confiance organisationnelle.
Après avoir présenté les différentes pratiques d’audit social rencontrées au sein des PME
camerounaises, il s’agira ici d’établir le lien avec la confiance des employés envers leur
organisation. Notre étude nous a permis d’obtenir le tableau ci-après :

Tableau 1 : Pratiques d’audit social au sein des PME étudiées.

Notes : A partir des informations collectées.
L’étude au sein des cinq cas ci-dessus nous a permis de retenir quatre principales pratiques
d’audit social, qui constituent pour ces entreprises ce que Guerrero et Herrbach (2009) appellent
un « ciment de relation sociale durable ». Il s’agit de : la communication, la reconnaissance
au travail, la responsabilisation des salariés, le respect et la régularité dans le paiement
des salaires. En effet, l’analyse des résultats montre que toutes les entreprises étudiées
développent en leur sein des pratiques d’audit de communication et rémunération. 80%
pratiquent l’audit de reconnaissance au travail, tandis que près de 60% s’intéressent à la
responsabilisation. Les autres pratiques notamment : la participation au processus décisionnel,
l’évaluation, le recrutement, le soutien et l’accompagnement, la formation, le plan de carrière,
l’adhésion et la considération sociale, etc., sont plus ou moins présentes et n’existent que de
façon très marginale au sein des cas étudiés.
2.4.1. L’audit de la communication : un instrument de mise en confiance des salariés
D’après les répondants, la communication est « l’essence même de l’entreprise » (E02). En
effet, une entreprise qui ne communique pas est « une entreprise muette, voir même morte »,
car « la communication fédère les mentalités, dynamise le personnel, rassure sur la cohésion
entre les membres de l’organisation, et donne vie à l’entreprise ». Par conséquent, plus
l’entreprise offre une communication d’excellente qualité, plus elle met en confiance ses
collaborateurs internes en rassurant sur sa fiabilité. Trois types de communication ont été
identifiés dans les entreprises étudiées :
• La communication descendante :
Elle part du sommet stratégique vers le centre opérationnel. Elle véhicule des instructions
règlementaires, des procédures et autres renseignements techniques pouvant permettre à chaque
salarié d’exécuter au mieux ses tâches. Elle permet au personnel de s’informer de la vie et du
devenir de l’entreprise. Tout le personnel de l’entreprise E05 affirme que : « les réunions sont
programmées de façon régulière… Il y a au moins deux réunions chaque semaine ». Pour les
employés de l’entreprise E03, « c’est lors de nos réunions qu’on ressent une certaine proximité
avec la hiérarchie. Et la proximité renforce la confiance ». Les outils utilisés pour une telle
communication au sein de ces entreprises sont entre autres : « les panneaux d’affichages »,
« l’intranet », « les notes de service », « la messagerie électronique », « le journal
d’entreprise », etc.
• La communication ascendante :
Elle part de la base vers le sommet stratégique. Elle permet aux employés de pouvoir s’exprimer
afin d’être écouté par la hiérarchie. Cette forme de communication est d’une importance
précieuse et encouragée par 80% des cas étudiés, du fait qu’elle permet de faire remonter les
besoins spécifiques des hommes de terrain, les préoccupations, les aspirations et les
propositions des employés vers les instances décisionnelles. Comme l’affirme un des
répondants de l’entreprise E02 « on permet à tout le monde d’avoir la possibilité de transmettre
l’information reçue du terrain à la hiérarchie ». Pour un des répondants de l’entreprise E05,
« elle peut quitter du bas vers le haut à travers les délégués du personnel… Lorsque nous avons
des plaintes, nous nous rapprochons des délégués du personnel, qui, eux aussi se rapprochent
de la hiérarchie » D’après le dirigeant de l’entreprise E04 cette forme de communication est
très importante pour l’entreprise. Il affirme : « on est ouvert à toutes les idées, on encourage
les employés à s’exprimer. Ils nous apportent parfois des idées pour résoudre nos problèmes.
Grâce à ces idées aussi, on innove beaucoup ! ».
• La communication horizontale (ou latérale) :
Elle est faite entre les salariés de même niveau hiérarchique, de même catégorie ou d’un même
service. C’est un échange d’égal à égal qui permet de confronter des points de vue, d’échanger
des idées, de lever des malentendus ou autres quiproquos. Elle est beaucoup encouragée au sein
des PME étudiées. « L’entreprise nous encourage à communiquer entre collègues afin de mieux
se connaitre, de mieux se comprendre et de constituer une véritable équipe cohérente et
solidaire. …Par exemple quand on arrive au bureau le matin, sur l’écran de nos machines,
figure la photo d’un collègue, pour avoir accès à la machine, tu dois inscrire le nom du collègue
comme mot de passe. C’est un petit jeu que la hiérarchie a mis en place pour nous permettre
de mieux nous connaitre et communiquer aisément » (E05).
2.4.2. Le respect de la rémunération : un puissant levier de renforcement de la confiance
organisationnelle
Pour bon nombre d’acteurs, la rémunération est perçue comme « la somme octroyée par
l’employeur à l’employé en contrepartie du travail réalisé » (E03). Nos résultats relèvent qu’il
est très important pour les PME de rémunérer les salariés puisque la nature du contrat signé par
les parties l’exige. Aussi, l’employeur, en respectant son engagement en termes de régularité
dans le paiement des salaires, fait preuve de bonne foi. C’est dans ce sillage que le manager de
l’entreprise (E03) précise qu’: « En les rendant dans les délais la contrepartie de leur travail,
nous développons en eux une relation de confiance ».
Au sein des entreprises étudiées, le mode de rémunération est calqué soit sur le code de travail,
soit sur les accords ou conventions collectives des industries de transformation, soit sur les
accords d’établissement, ou alors sur les notes internes (règlement intérieur). Deux types de
rémunération ont été identifiés :
• La rémunération fixe :
Toutes les entreprises ayant participé à l’étude déclarent avoir une rémunération fixe, encore
appelé salaire de base. Celle-ci est beaucoup plus négociée à l’entrée, lors de l’embauche et
dépend du poste à pourvoir.
• La rémunération variable :
En plus du salaire de base, la plupart des employés interrogés disposent d’une rémunération
variable. Pendant que 28,57% des employés interrogés déclarent ne pas disposer de cette forme
de rémunération, les 71,43% restant, affirment que le respect de la parole donnée en termes de
rémunération variable est l’élément moteur de confiance, d’implication et de leur dévouement
au travail.
2.4.3. Apport de l’audit de la reconnaissance au développement de la confiance
organisationnelle
D’après les répondants, la reconnaissance au travail consiste en la valorisation du travail fourni
par des employés en vue de les motiver davantage (E03). Non seulement elle pousse les
employés à être plus épanouis au travail, mais aussi, elle créée en lui un sentiment
d’appartenance sociale, qui rehausse son estime de soi et renforce non seulement la confiance
en soi mais aussi la confiance envers l’organisation. Elle constitue pour la plupart des
répondants le moyen idéal permettant de resserrer les liens entre l’employeur et son employé.
Selon les employés de l’entreprise E03, « la reconnaissance a une valeur affective, elle justifie
la bonté et la bienveillance de l’entreprise envers nous ». Elle est soit collective ou
individuelle ; parfois financière (à travers la réévaluation du salaire) et parfois non
financière pour la plupart des cas étudiés. Selon les employés de l’entreprise E05, les actes de
reconnaissance consistent en « des encouragements et des félicitations verbaux ou écrits, des
voyages à l’étranger dans certains cas, des primes, l’octroi des cadeaux aux familles des
employés en fin d’année, l’établissement d’un plan de carrière, publication de la photo, tableau
ou portrait de l’employés du mois, l’octroi de trophées et les médailles d’ancienneté ». Quatre
formes de reconnaissance peuvent être identifiées au sein des entreprises étudiées :
• La reconnaissance existentielle
Elle porte essentiellement sur l’employé en tant qu’être humain. Elle se manifeste par des gestes
posés au quotidien lors des échanges. Elle est de nature informelle et s’exprime au sein des
relations interpersonnelles. Elle regroupe des actions faites en faveur de l’employé telles que :
« prendre de ses nouvelles », « l’assister lors des évènements heureux ou malheureux (mariage,
naissance, décès…) ». Elle est présente au sein de toutes les PME étudiées.
• La reconnaissance des efforts fournis :
Elle souligne la qualité et l’importance des efforts consentis par le salarié. Elle met en évidence
la contribution des employés au bon fonctionnement de l’entreprise à travers les risques qu’ils
prennent et l’énergie qu’ils déploient pour mener à terme les projets de l’organisation, et ce,
indépendamment des résultats obtenus. En effet, « elle consiste en des mots d’encouragement
pour apprécier la ténacité de l’employé dans la réalisation de ses objectifs malgré les
conditions adverses ». Cette forme de reconnaissance a été marginalement évoquée dans le
discours des répondants.
• La reconnaissance de la compétence :
Elle porte beaucoup plus sur la façon dont l’employé exécute sa tâche. Elle tient compte de son
niveau de créativité, sa capacité à innover et l’amélioration continue de ses méthodes de travail,
de son comportement et de sa qualité professionnelle. Existant dans les entreprises étudiées,
elle peut être illustrée par les propos de l’infirmière en chef de l’entreprise (E05) ci-après :
« Chez nous ici, les cadres ont les véhicules. Il y a certains qui ont les logements gratuits, l’eau,
le gaz, gratuits. Nous les employés on a : la prime de transport, une prime de logement, et une
prime de boisson. Il y a aussi la prime de chaud pour ceux qui travaillent aux fours … ».
• La reconnaissance des résultats obtenus :
C’est la forme la plus mise en valeur au sein des entreprises étudiées. Elle est conditionnelle
des résultats obtenus et se manifeste uniquement après que la tâche ait été exécutée. Pour un
des répondants de l’entreprise E05, « On accorde une place importante à la reconnaissance
lorsque les objectifs sont atteints … Il y a la prime sur objectif, si vous avez atteint les objectifs
qui annuellement vous avaient été assignés, vous bénéficiez automatiquement de cette prime,
c’est pour tout le monde, sans discrimination ! ». La reconnaissance porte donc uniquement sur
les fruits du travail de l’employé ou de l’équipe c’est-à-dire ses résultats, son rendement. Un
des répondants de l’entreprise E03 soutient ces propos par l’affirmation ci-après « ici, on
reconnait juste le travail fourni et les résultats obtenus c’est tout ! Chaque trimestre, on nomme
un meilleur travailleur par atelier et par service. A la fin de l’année, on élit le meilleur
travailleur qui bénéficie d’un voyage dans un pays africain ou Européen… ». D’après le
responsable des RH de l’entreprise E05, la reconnaissance est importante car « elle permet de
booster l’employé à travailler davantage… elle renforce sa confiance vis-à-vis de
l’entreprise. »
2.4.4. Audit de la responsabilisation des salariés : un outil de développement de la
confiance organisationnelle
Selon les répondants, « La responsabilisation » est perçue comme le « fait d’accorder des
privilèges à un salarié en termes de pouvoir ». Ainsi, accorder un poste de responsabilité à un
employé c’est lui affecter un certain pourvoir. « Lorsqu’un ouvrier se démarque par son
comportement et la qualité de son travail, il est très important de le responsabiliser. C’est une
marque de reconnaissance du potentiel des salariés… Cela renforce sa confiance vis-à-vis de
l’entreprise » Pour 60% des cas étudiés, responsabiliser les salariés renforce non seulement la
confiance en eux-mêmes, mais aussi la confiance vis-à-vis de leur entreprise.
Toutefois, selon ces répondants, « La responsabilité ne se donne pas, elle se mérite ». Ainsi,
c’est après une évaluation que les entreprises procèdent généralement à la responsabilisation.
En effet, « on commence par une observation du comportement des ouvriers. Les plus
dynamiques bénéficient d’une attention particulière de leur chef hiérarchique. Ensuite, après
formation(s) et évaluation, on retient les meilleurs, puis on leur octroie de nouvelles
responsabilités ». La responsabilisation permet pour la plupart des cas, de récompenser les
travailleurs méritants en leur permettant d’occuper des postes plus importants et se sentir de ce
fait, considérés par l’entreprise et par la société.
2.5. Discussion des résultats
A la lumière des résultats fournis par notre étude, nous pouvons dire que, contrairement aux
idées véhiculées selon lesquelles l’audit social est une terre inconnue pour les PME
camerounaises, toutes les PME étudiées pratiquent de l’audit social, chacune à sa juste mesure,
à la seule différence que certaines le pratiquent de manière formelle et d’autres, de façon
informelle. Notre étude nous a permis de convenir de l’importance de la confiance au sein des
entreprises en ce sens qu’elle permet une bonne collaboration interne et un climat
organisationnel sain (Brunet, 2016). Elle renforce le niveau d’implication et d’engagement au
travail, améliore la productivité, le rendement des employés et par ricochet, la performance et
la pérennité de l’entreprise comme l’ont souligné Campoy et Neveu (2007). De plus, pour les
acteurs interrogés, la confiance favorise la stabilité du personnel de l’entreprise en renforçant
l’intention de rester. Elle permet donc aux entreprises de conserver une ressource humaine
compétente, expérimentée et dévouée au travail.
Deux typologies de confiance sont distinguées au sein des PME étudiées : une dite
interpersonnelle et une autre dite organisationnelle. Les deux étant bien distinctes l’une de
l’autre, ce résultat a conduit cette recherche a dépassé le cadre restrictif de l’analyse de la
relation d’emploi défini par Neveu (2004) et Campoy et Neveu (2006) qui considèrent que les
deux construits sus-évoqués ne sont pas distincts. De plus, nous avons noté à l’issus de notre
analyse que, bien qu’elles soient distinctes, ces deux formes de confiance s’influencent
mutuellement. C’est dire que, pour la plupart des répondants, la confiance interpersonnelle peut
conduire à une confiance organisationnelle et vice-versa. Ce qui constitue pour nous une piste
de recherche. Toutefois, nous pouvons dire que ce travail s’inscrit dans le sillage des rares
travaux qui ont traité la notion de confiance selon une perspective dynamique, en étudiant les
conditions de sa création et de son développement dans le temps.
Cette recherche nous a également permis d’apprécier l’apport de l’audit social à la
responsabilité des entreprises vis-à-vis des employés, en mettant en exergue les trois niveaux
de RSE définis par Carroll (1991), notamment la responsabilité économique, légale et
éthique. En effet, selon 60% des répondants, le respect des normes internes et conventions
collectives, de la réglementation, ainsi que la conformité des politiques sociales aux différents
référentiels existants est une marque de responsabilisation des entreprises vis-à-vis des
employés (encore appelée responsabilité légale au sens de Carroll, 1991). Cette marque de
responsabilité sociale, qui renforce la confiance et conduit à une meilleure implication et
productivité des employés au travail, permet aux PME camerounaises de proposer des produits
et/ou services de qualité, sources de compétitivité et la pérennité de l’activité économique de
l’entreprise (responsabilité économique de Carroll, 1991). Cependant, concernant l’aspect
éthique de cette responsabilité, 40% des employés interrogés affirment que, près de 80% des
recommandations issues de l’audit social ne sont pas toujours prises en compte par les
managers, car « ils sont essentiellement capitalistes et ne se soucient que de leurs intérêts ».
Cette situation appelle donc à la responsabilité éthique des managers, afin qu’au-delà de ce
qui est légale, qu’ils puissent faire ce qui est « bon, juste et honnête », pour renforcer davantage
la confiance organisationnelle de leurs employés.

CONCLUSION
Alors que les « crises organisationnelles » bouleversent un ensemble de repères et remettent en
question la confiance des salariés envers leur organisation, les pratiques d’audit social
permettent de mettre à plat les difficultés liées à la gestion des RH en inscrivant les actions de
l’entreprise dans une logique plus éthique et plus satisfaisante des attentes des collaborateurs.
Les enjeux de l’audit social sont aujourd’hui plus vastes et recouvrent des préoccupations
relevant aussi bien de la réglementation que de l’éthique. Ainsi, avoir recours aux techniques
de l’audit social c’est porter un regard critique et objectif sur la manière dont fonctionnent les
organisations au niveau de la gestion du capital humain. Sa pratique régulière permet de détecter
les tendances significatives avant qu’elles ne génèrent des crises. En soulevant les
comportements et les pratiques non éthiques au sein de l’entreprise, et en se rassurant de
l’efficacité et de la conformité des politiques sociales internes aux standards existants, l’audit
social contribue au développement du sentiment de confiance des salariés envers l’organisation.
Il sert de conciliateur entre la création de valeur économique et sociale, et permet aux
organisations, notamment les PME camerounaises, de démontrer leur responsabilité à l’égard
de leurs employés. Bien qu’il existe trois niveaux d’audit social dans la littérature, la plupart
des entreprises étudiées pratiquent prioritairement l’audit de conformité et l’audit d’efficacité
des pratiques RH telles que la communication, de reconnaissance, de responsabilisation des
salariés et la régularité dans le paiement des salaires. Selon cette étude, la pratique de ces deux
formes d’audit renforce mieux la crédibilité, la fiabilité, l’intégrité et la bienveillance de
l’entreprise vis-à-vis des employés.

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