94197_ApesSeptembre03 11/09/03 11:53 Page 212

VOTRE EXPÉRIENCE AVEC...

Satisfaction et motivation au travail

« Les organisations qui seront vraiment performantes à l’avenir seront celles qui auront découvert la façon de
s’attirer l’engagement des gens et leur capacité à apprendre à tous les niveaux de l’organisation » (Senge 1990 : 4).
Lyne Jutras et Lise Vaillancourt
Remarque : L’article qui suit est le résumé d’un projet le taux de syndicalisation est plus élevé dans le secteur
élaboré dans le cadre du programme de maîtrise en public, la gestion du personnel représente souvent un défi
administration publique. Les principaux éléments plus considérable que dans l’entreprise privée.
théoriques exposés permettront aux lecteurs d’effectuer L’administration publique se caractérise par un
une réflexion et de penser à des pistes de solution environnement juridique particulier. De plus, nombre de
applicables dans leur milieu. lois et règlements représentent à la fois des garanties de
transparence et d’équité, tout autant qu’ils imposent des
Résumé limites et des contraintes à la flexibilité de la direction.
Pour être en mesure de développer et de garder les
Nous analyserons ici les différents facteurs qui touchent
personnes capables d’assurer les activités
la motivation et la satisfaction en milieu de travail pour
opérationnelles, la direction se doit d’intervenir
offrir un plan d’action et des recommandations.
rapidement au niveau des occasions qui se présentent
afin d’améliorer la satisfaction et la motivation et ainsi Mise en œuvre
tenter de créer, par le fait même, une nouvelle dynamique
sur plusieurs « fronts ». Tel que vous pourrez le voir dans le tableau I, si la
rémunération, la reconnaissance du mérite et la promotion
Pour illustrer cette dynamique qui existe au niveau contribuent pour une part importante à satisfaire les
organisationnel et qui vise l’amélioration de la employés, il en va de même de la qualité de vie en milieu
motivation et de la satisfaction, les auteures ont de travail (MacBride-King, 2000 : 2). Plusieurs mesures
développé un modèle permettant d’apprécier peuvent être prises afin de s’attaquer à ce problème.
pleinement les différents « leviers » qui agissent au Certaines se fondent sur la théorie connue à ce moment
niveau de la satisfaction des personnes en milieu de par le gestionnaire, d’autres sur la pure intuition. Le chef
travail. Gérée et synchronisée dans un tout, cette de département doit parfois agir selon les occasions qui
approche peut amener des changements tangibles dans se présentent.
l’environnement et créer ainsi une nouvelle dynamique
qui améliore de façon continue les performances Tableau I Exemples d’actions ayant un impact sur
organisationnelles et départementales. les facteurs périphériques
Facteurs périphériques
Une fois comprises dans le contexte global et gérées
✓ Bureaux pour professionnels
à l’intérieur d’un plan d’action, ces initiatives peuvent
✓ Diminution du bruit
être consolidées dans le cadre d’une stratégie
d’ensemble qui vise l’amélioration des services offerts, ✓ Réaménagement des lignes téléphoniques
au niveau tant de l’efficience que de l’efficacité. ✓ Ergonomie des postes de travail (éclairage, répartition,
espace de mouvement et de rangement, distance)
Mots clés ✓ Téléavertisseurs

Leviers, milieu de travail, motivation, satisfaction ✓ Adresses électroniques

✓ Mise à jour des descriptions de tâches et des règlements du
département
Introduction
➤ Sécurité au travail
Fusion forcée, postes vacants, remaniements au sein de ➤ Respect de l’environnement (selon les besoins de chacun)
l’organisation, compressions budgétaires, rythme de
➤ Équipements spécialisés (chaises, écrans, survêtements)
travail ou « tempo opérationnel » qui ne cesse
➤ Espace de repos ou cuisinette pour faciliter la communication
d’augmenter. La demande est forte pour le personnel des
et les échanges et répondre aux besoins particuliers des gens
départements de pharmacie partout au Québec. L’équipe
de gestion n’est certes pas au bout de ses peines. Comment
motiver notre personnel et accroître sa satisfaction?
Contrairement à l’entreprise privée, impossible Lise Vaillancourt, C.D., B.Pharm., D.E.S.S., est
chef du département de pharmacie, Centre hospitalier des
d’augmenter le salaire, de donner une prime à Noël et Vallées de l’Outaouais et Lyne Jutras, C.D., B.Comm., est
quasiment impossible de privilégier un individu au point Chef Finances, administration et planification à la
de vue horaire de travail ou promotion. En effet, comme Chambre des communes.

212 Pharmactuel Vol. 36 No 4 Août-Septembre 2003

94197_ApesSeptembre03 11/09/03 11:53 Page 213

Vue d’ensemble entière (engagement organisationnel) de ces derniers

dans le processus de développement de l’organisation.
Avec un système de gestion des ressources humaines
en voie de renouvellement dans plusieurs milieux et une Dans un tel contexte, plus l’individu satisfait ses
prise de conscience de la contribution des personnes aux besoins et ses attentes, plus il cherche à se développer
succès organisationnels, la direction est en mesure et donc à apporter une véritable contribution au
actuellement de solidifier les liens qui existent entre les développement même de l’organisation. « À mesure
performances individuelles, les performances qu’il croît, il devient plus autonome, oriente ses
organisationnelles et la satisfaction des personnes dans apprentissages, devient capable d’apprendre par lui-
leur milieu de travail. Au cœur même de cette philosophie même et passe de la dépendance à l’interdépendance.
de gestion, qui met l’accent à la fois sur l’efficacité et En devenant plus original et plus créateur, cet individu
l’efficience organisationnelles – dans un contexte de contribue à enrichir et à mettre en valeur son milieu […]
restrictions budgétaires où l’on doit sans cesse maintenir Sa relation avec son organisation est dynamique,
un équilibre entre les efficiences à l’interne et les niveaux vigoureuse et chaleureuse. » (Côté, 2001 : 52). Le degré
d’efficacité en ce qui a trait à la valeur ajoutée pour les de satisfaction des employés devient alors en quelque
clients – « se trouvent affirmées la place essentielle que sorte le levier principal sur lequel la direction doit planifier
l’employé occupe dans l’organisation, l’importance de sa et diriger ses efforts.
contribution au succès organisationnel, la manière La satisfaction des employés en milieu de travail (bien
dont il est perçu par les dirigeants; de subordonné qu’il que très subjective) peut sans doute être dépeinte comme
était dans le modèle bureaucratique, l’employé appartient « le résultat » ou l’embranchement commun entre la
maintenant à une équipe plus large, à un clan […] et il motivation des personnes et leur bien-être en milieu de
devient co-responsable de la survie de l’organisation et des travail. En représentant le tout sous forme d’un simple
résultats. » (Beer, 1984 : 128). diagramme de flux au niveau des interactions entre le
développement des habiletés et des compétences des
Cette organisation « apprenante » en devenir doit se
personnes, de l’amélioration des relations humaines et des
donner les moyens de consolider et de tirer avantage de
performances individuelles et collectives, il est
ses efforts actuels et ainsi créer une synergie entre ses
alors possible de mieux apprécier les « déclencheurs »
différentes initiatives. L’effet combiné devrait lui
qui vont permettre à la direction d’atteindre les résultats
permettre d’entamer un processus d’amélioration
escomptés.
continue dans l’ensemble de l’organisation et de maintenir
son élan à l’intérieur de sa stratégie d’ensemble. Mais Certaines activités normalement rattachées au système
rappelons-nous ici que ce sont les employés qui détiennent de gestion des ressources humaines (c’est-à-dire
la clé du succès, c’est-à-dire les habiletés et les recrutement, rémunération, conception des tâches,
compétences nécessaires pour obtenir de meilleurs dotation e t a m é n a g e m e n t o r g a n i s a t i o n n e l ) o n t
résultats. La direction doit donc assurer la participation intentionnellement été écartées du diagramme

Développer
de nouvelles habiletés
Figure 1 Modèle de satisfaction
+
et compétences

+ + Modifier
les
comportements
Reconnaître
et apprécier

Investir dans
les efforts entrepris
+
les initiatives de
qualité de vie
en milieu de
+ +
Améliorer sa situation
+ travail Motiver les personnes
Mobiliser
les collaborateurs

Améliorer le
financière
bien -être
+
+ Satisfaire

+ Améliorer
ses
les besoins et les attentes
des personnes
+ +
résultats
Améliorer les
organisationnels

+ Améliorer les
+ relations humaines
(employés et
collectives)
résultats
individuels

+ Augmenter le
-
+ tempo de travail

- Hausser les attentes

(les résultats escomptés)

Pharmactuel Vol. 36 No 4 Août-Septembre 2003 213

94197_ApesSeptembre03 11/09/03 11:53 Page 214

d’interrelations, afin de maintenir l’attention sur les • le tempo opérationnel a un effet de décroissance non
principaux leviers déclencheurs reliés à la satisfaction négligeable sur l’ensemble de ce sous-système, lorsque
du personnel. l’on considère son impact sur la situation financière
(temps supplémentaire, ressources additionnelles,
« Le modèle systémique est centré sur les inter- fatigue accumulée, absentéisme, etc.) et les relations
actions des éléments d’un système plutôt que sur ses humaines (relations entre employés, confiance, intégrité,
éléments isolés. S’il est utile, dans un premier relations patronales-syndicales, conventions, etc.).
temps, d’identifier et de distinguer les éléments d’un
système, ce sera pour mieux les relier en vue d’une Cette vue d’ensemble permet maintenant à la direction
compréhension globale. Si le modèle analytique d’exercer un leadership adapté aux situations rencontrées,
conduit à isoler un phénomène pour mieux l’étudier et pour ainsi exploiter le plein potentiel des personnes
le maîtriser, le systémique s’attache au contraire à la travaillant au sein de l’organisation, ainsi que de consolider
lecture de ses interactions et de ses connexions ses efforts dans le contexte plus large de sa mission. Ce
multiples. » (Kourilsky-Bélliard, 1999 : 74 ). modèle devient en fait un référentiel par l’entremise duquel
la direction sera en mesure de canaliser ses efforts dans la
Ce modèle, basé sur le concept de causalité circulaire, mise en œuvre de sa stratégie globale.
permet de mieux :
• apprécier les comportements dans leur ensemble; Les leviers déclencheurs
• développer un premier raisonnement quant à la logique Voyons maintenant un à un les leviers déclencheurs
qui prévaut; et (figures 2 à 6) qui vont permettre de « provoquer » les
• reconnaître les éléments distincts (et leurs interactions) changements requis afin d’augmenter de façon continue
qui contribuent à l’amélioration de la satisfaction au sein et régulière le degré de satisfaction des personnes au sein
du personnel. de l’organisation. Du même coup, nous recommanderons
certaines pistes ou certains points de mire qui vont
En adoptant une telle « posture », le département de
permettre la poursuite d’objectifs plus globaux en matière
pharmacie est dorénavant en mesure de consolider ses
de gestion des ressources humaines.
efforts tout en maintenant une perspective globale de cet
important sous-système de gestion des ressources Figure 2
humaines (RH). La direction peut exercer les influences
nécessaires sur les effets de décroissance, d’amplification Investir dans
ou de régulation reliés à la motivation et au bien-être des
employés. Cela signifie qu’elle peut identifier les causes
des difficultés, qui vont ensuite aider à établir les priorités
les initiatives de
qualité de vie
en milieu de
+
d’action menant aux changements désirés. « La prise de travail
conscience des causes d’un problème, toujours
hypothétiques, ne produit pas nécessairement le Les facteurs périphériques
changement; c’est l’action qui en découle qui est plus
importante à provoquer pour sortir de l’impasse. » Les motifs de satisfaction ont trait à la valeur intrinsèque
(Kourilsky-Bélliard, 1999 : 85 ). du travail, alors que l’insatisfaction relève des facteurs
périphériques qui sont généralement de l’ordre des
En suivant les liens de causalité exposés ci-haut, nous conditions de travail. Il est donc important d’éliminer
pouvons constater à la figure 1 que : rapidement les insatisfactions (ou irritants) qui seraient
• deux boucles d’amplification viennent améliorer la reliées à l’environnement immédiat et physique des gens
satisfaction des personnes (besoins et attentes); pour ensuite assurer un confort (au niveau ergonomique)
• bien que le niveau de reconnaissance, de récompense et qui met l’accent sur l’aménagement, la disposition des
d’appréciation ait un impact direct sur la motivation, espaces de travail et l’amélioration des conditions en
c’est l’effet composé (synergie créée) de l’amélioration général. La sécurité d’emploi, les politiques en matière de
des relations humaines, de la mobilisation et du qualité de vie, les besoins particuliers des gens et les
développement organisationnel et personnel qui assure facteurs d’hygiène sont d’autres considérations
le succès à plus long terme; importantes à gérer. Un dirigeant peut influencer
• les investissements dans le domaine de la qualité de vie positivement le milieu de travail et contribuer de façon
en milieu de travail exercent une influence non significative (effets concrets et immédiats) à créer un
seulement sur le bien-être et la satisfaction, mais environnement sympathique et dynamique où il fait
également sur les relations humaines en général; et bon travailler.

214 Pharmactuel Vol. 36 No 4 Août-Septembre 2003

94197_ApesSeptembre03 11/09/03 11:53 Page 215

Figure 3 Figure 4

+
+
Améliorer les
relations humaines Mobiliser
(employés et les collaborateurs
collectives)

L’esprit d’équipe La mobilisation

Bien que la philosophie de gestion influence le désir Le défi de « réconciliation » ou l’identification du point
d’appartenance à un groupe et le désir de continuer à en d’équilibre entre les besoins et les attentes au niveau
faire partie, c’est au niveau des communications – passage individuel et organisationnel dépend dans une large
de l’information (vers le haut et le bas), libre expression mesure du degré de participation des employés à la prise
des employés, identification rapide et résolution des de décision, de la présence des dirigeants –
conflits – qu’il faut d’abord consacrer des efforts. « […] il « Management by walking around (MBWA) » – et d’une
y a élargissement de l’information diffusée aux employés, écoute attentive de la part de ces derniers. Il est important
par le biais de ce que Gélinier (1986) appelle une également d’éviter toute forme d’aliénation des employés
information intégratrice et d’ambiance, c’est-à-dire ‘une dans les rôles qu’ils entendent jouer dans le
information non nécessaire au travail (au sens taylorien) développement de l’organisation. Enfin, tout refus de
mais que les responsables de l’entreprise jugent utile de partager les informations disponibles ainsi que les
produire et de diffuser pour élargir la compréhension du connaissances nécessaires à la prise de décision ne peut
travail et enrichir les représentations mentales dans le sens que conduire à des contre-performances et donc à une
d’une meilleure adhésion’ » (Guérin, 1996 : 173). Une baisse de l’efficacité. Cette situation ne peut qu’affecter les
fois en place, une saine communication (dans les deux relations entre les employés et ainsi créer des obstacles à
sens) va permettre d’élargir l’information du niveau toute mobilisation. Le leadership en place devient donc un
purement professionnel au niveau social, interpersonnel élément important, voire le pivot au niveau de la
et personnel. C’est alors que l’équipe sera en mesure de dynamique en place. Une approche « situationnelle »
bâtir sur l’adhésion et la cohésion, d’identifier les rôles démontre qu’il n’y a pas de leadership approprié mais un
particuliers nécessaires afin de rendre le groupe plus style que l’on doit adapter à chaque situation particulière.
homogène et réduire l’individualisme et, enfin, d’identifier Pour les employés qui ont des tâches simples et répétitives,
et améliorer les affinités afin de faire grandir le sentiment un leadership de soutien serait de mise. Un style directif
d’appartenance (culture). semble approprié lorsque le groupe est peu cohésif; par
Tableau II Exemples d’actions ayant un impact sur contre, lorsque le groupe est uni, le leadership participatif
l’esprit d’équipe s’applique davantage. En pharmacie, souvent, cette
Esprit d’équipe approche « globale » est favorisée et permet de mettre
l’accent sur le leadership participatif, afin d’aller chercher
✓ Interventions auprès du personnel
le meilleur de tout un chacun. Cette approche devrait
✓ Articles dans publications internes sur du département
également permettre d’instaurer des mécanismes de
✓ Activités de reconnaissance rétroaction (leçons apprises) qui accentueraient la
✓ Activités sociales compréhension au niveau de l’organisation et
favoriseraient d’autant plus son développement.
➤ « Team building » – définition des rôles »
➤ Bâtir la confiance pour faciliter le soutien (personnel et
familial) – harmonisation et rapprochement
➤ Nouvelles techniques rendant possible ou provoquant une
meilleure expression des employés

Pharmactuel Vol. 36 No 4 Août-Septembre 2003 215

94197_ApesSeptembre03 11/09/03 11:53 Page 216

Tableau III Exemples d’actions ayant un impact sur Tableau IV Exemples d’actions ayant un impact sur
la mobilisation des individus l’engagement des individus
Mobilisation Engagement organisationnel
✓ Communications ✓ Réunions hebdomadaires et (ou) cahier de communication
✓ Présence continue « MBWA » ✓ Opinions du personnel (demande-écoute)
✓ Participation à la prise de décision ✓ Évaluation de rendement – feedback
➤ Poursuivre la planification stratégique avec un accent ✓ Temps pour objectifs personnels
au niveau de la vision, de l’intention, des valeurs et des
✓ Visite des lieux à l’occasion des jours fériés
comportements
✓ Création de postes
➤ Formaliser les mécanismes de rétroaction et l’identification
des leçons apprises à l’intérieur du processus d’améliora- ➤ Développement d’un plan de succession
tion continue – renforçant ainsi les communications ➤ Mise en œuvre d’outils de haute performance –
encadrement et mentorat
Figure 5
➤ Aménagement organisationnel (structure)

Développer ➤ Conception des tâches

de nouvelles habiletés Figure 6

et compétences
Reconnaître

L’engagement organisationnel
+ et apprécier
les efforts entrepris

« The most important ingredients for a loyal workforce

are positive and equitable work experiences. » (McShane,
2001 : 198). L’expérience de travail des employés se doit
d’être une expérience positive. La direction doit gagner la
+
confiance des employés et faire preuve de constance, de La valorisation et l’estime de soi
fiabilité et de détermination. Du point de vue d’un employé,
l’organisation et le patron doivent remplir leurs obligations « L’estime de soi est proportionnelle à l’affirmation de
de façon juste et équitable. L’employé sent alors qu’il fait soi, à l’indépendance, à la créativité, aux bonnes relations
partie de l’organisation. Pour renforcer l’engagement des interpersonnelles et à l’atteinte des buts élevés. » (Côté,
employés, la direction doit permettre leur participation, 2001 : 61). Comme on a pu le constater dans la vue
démontrer un appui constant envers eux, témoigner un d’ensemble, plus on reconnaît et on apprécie la
sentiment de confiance à leur égard et surtout investir contribution des personnes aux succès organisationnels,
dans leur développement professionnel. De cette façon, plus ces mêmes personnes seront satisfaites de leurs
les employés voient comment l’organisation s’engage et conditions et de leur environnement. Cette même
encourage la prise de décision à différents niveaux. Les satisfaction qui entraîne à nouveau la mobilisation de ces
employés voient directement leurs contributions, ce qui a personnes et l’amélioration des performances va
pour effet d’augmenter leur loyauté envers l’organisation. permettre d’investir davantage dans le développement des
L’engagement affectif d’un employé qui s’identifie à capacités opérationnelles et donc des habiletés des gens.
l’organisation est beaucoup plus fort si cet employé La mise en œuvre d’un processus d’évaluation des
comprend bien l’organisation et ce qu’elle entend investir performances, de reconnaissance et d’appréciation va
en lui, afin de préparer la succession. Cette relation va en donc permettre de maximiser le rendement général et ainsi
fait appuyer les employés au niveau de leur propre assurer un retour sur « l’investissement ».
planification de carrière et ainsi solidifier les liens entre les « L’évaluation du rendement est un processus capital pour
besoins individuels et les besoins organisationnels. toute entreprise qui veut mobiliser ses ressources
h u m a i n e s . O r, c e t t e m o b i l i s a t i o n s u p p o s e q u e
l’organisation sache reconnaître et apprécier le rendement
de chacun des employés, et répondre à ses besoins de
formation et de perfectionnement. » (Dolan, 1995 : 358).

216 Pharmactuel Vol. 36 No 4 Août-Septembre 2003

94197_ApesSeptembre03 11/09/03 11:53 Page 217

Tableau V Exemples d’actions ayant un impact sur Il est clair que la direction a en général les moyens
la valorisation des individus « d’établir un équilibre » entre les besoins de
Valorisation et estime de soi l’organisation et ceux de ses collaborateurs et d’améliorer
✓ Souligner les anniversaires ses résultats organisationnels par l’entremise d’activités
de GRH simples, souples et synchronisées. Des bases
✓ Visites de la direction
solides en matière de qualité de vie en milieu de travail, de
✓ Affiliation universitaire pour le département mobilisation, de comportements recherchés, de
✓ Célébrations des succès développement des capacités opérationnelles et des
➤ Récompenser les innovations efforts de reconnaissance et d’appréciation, et la
➤ Processus d’évaluation solidement ancré au niveau de la dynamique qui en découle (courbes d’accroissance), lui
gestion des performances donnent l’occasion de se concentrer sur le moyen terme
et de poursuivre ses efforts d’amélioration sans avoir à
➤ Occuper un rôle de plus grande envergure au sein de l’institu-
tion
« regarder constamment en arrière » pour savoir si
l’équipe est en mesure de maintenir le tempo. Cette
Plan d’action organisation est dorénavant en mesure d’apprendre et de
vraiment réussir!
Tel que nous l’avons démontré précédemment, le
système de gestion des ressources humaines (GRH) Conclusion
au sein d’un département de pharmacie doit évoluer et
Ce pilotage stratégique au niveau de la gestion des
s’adapter aux pressions environnantes et aux conditions
ressources humaines, et en particulier en ce qui a trait à
socio-économiques, technologiques et opérationnelles. Il
l’amélioration de la motivation et de la satisfaction des
devra également se transformer pour répondre
employés en milieu de travail (et ultimement dans toutes
efficacement aux besoins et aux attentes des
les facettes de leur vie!), ne doit pas devenir une fin en soi.
personnes/collaborateurs qui assurent le succès de Cette analyse du contexte opérationnel doit maintenant
« l’entreprise ». Sans leur soutien et leurs habiletés au servir d’exemple et de « déclencheur » à un processus
quotidien, un département ne peut atteindre les résultats plus large qui consiste à établir une stratégie globale pour
organisationnels souhaités, voire désirés. le système de gestion du département. Revoir la
stratégie
Selon les constats et les recommandations émis à la Figure 7 Cadre organisationnel global
section précédente, le plan d’action devrait inclure les
Consolidation Vision
tâches suivantes (tableau VI) :
(Résultats )
Tableau VI Plan d’action
Stratégie / Activités /
➤ Effectuer un retour sur les initiatives entreprises afin Politiques Tâches
d’en retirer les leçons apprises avec l’ensemble de l’équipe; Filtres

➤ Identifier les écarts (par l’entremise des recommanda- Objectifs et

N Actions Structure Clients cibles
IO
tions) et prendre les mesures nécessaires; I SS
M requises
➤ Développer la vue d’ensemble du système de GRH en
Valeurs Comportements
se servant du modèle analytique présenté précédem-
ment; identifier, documenter et mettre en œuvre les
autres activités de GRH qui vont permettre d’investir
au niveau du capital humain (évaluation du rende- Si la mise en œuvre des plans opérationnels et de soutien
ment, formation, sélection, affectation); qui vont lier cette stratégie aux résultats escomptés repose
en grande partie sur les actions concrètes qui seront
➤ Introduiredes pratiques de haute performance comme
menées en harmonie avec les objectifs et les cibles
l’encadrement et le mentorat; et identifiés, ces mêmes actions entreprises ne pourront
➤ Identifier les « activités de régulation » telles que la réussir (succès) que si :
rémunération, la conception des tâches, l’aménage- ➤ les valeurs et une vision commune sont acceptées de
ment organisationnel et la gestion des relations tous;
collectives qui vont demander une évaluation en pro- ➤ les changements apportés au niveau de la structure
fondeur (au niveau des politiques et des procédures)
organisationnelle ou des politiques de GRH sont
afin de s’assurer que celles-ci vont contribuer aux suc- effectués en harmonie avec les activités courantes et
cès organisationnels à long terme. validés auprès de la clientèle (rétroaction au niveau

Pharmactuel Vol. 36 No 4 Août-Septembre 2003 217

94197_ApesSeptembre03 11/09/03 11:53 Page 218

de l’efficacité); et Références
1. BARRETTE J, BÉRARD J (2000). Gestion de la performance : Lier la
➤ l’intention de la direction (ainsi que les principes stratégie aux opérations. Revue Gestion, volume 24, no 4, p. 12-19.
2. BOURBONNAIS JP, GOSSELIN A (1988). Les défis de la gestion des
directeurs) et les comportements des collaborateurs ressources humaines pour les années 90 : un tour d’horizon. Revue Gestion,
sont « synchronisés » afin d’assurer l’harmonie et février 1988.
3. CÔTÉ N, BÉLANGER L, JACQUES J (2001). La dimension humaine des
une optimisation constante des ressources organisations. Boucherville, Gaëtan Morin éditeur.
disponibles (conception des tâches et aménagement 4. DOLAN SL, SCHULER RS (1995). La gestion des ressources humaines au
seuil de l’an 2000. St-Laurent, Éditions du Renouveau pédagogique.
organisationnel). 5. GUÉRIN G, WILS T (1996). Gestion des ressources humaines – Du modèle
traditionnel au modèle renouvelé. Montréal, Les Presses de l’Université de
C’est pourquoi l’élaboration d’un plan directeur, la Montréal.
6. GOSSELIN E, DOLAN S (2001). Perspectives historiques de la satisfaction
coordination continue (recherche de l’équilibre) entre la au travail : les avatars d’un concept. Hull, UQAH.
stratégie, les activités, la structure et les besoins et attentes 7. KENNEDY C (1993). Toutes les théories du management. Paris, Maxima.
8. KOURILSKY-BÉLLIARD F (1999). Du désir au plaisir de changer –
des clients et la mise en œuvre de mécanismes de Comprendre et provoquer le changement. Paris, DUNOD.
communications internes et de rétroaction avec 9. MACBRIDE-KING J (2000). Les gestionnaires, la satisfaction des employés
et l’équilibre entre le travail et la vie personnelle. Ottawa, Le Conference
l’ensemble de l’équipe et de la clientèle deviennent Board du Canada.
essentielles afin de sauvegarder les acquis et d’assurer la 10. McSHANE S (2001). Canadian Organizational Behaviour. Toronto, McGraw-
Hill Ryerson
poursuite des efforts de transformation. Cette première 11. ROBERT JM (1976). Revue critique de la documentation sur le climat
étape franchie marque la fin d’une « réflexion » organisationnel. Mémoire présenté à la Faculté des études supérieures en
vue de l’obtention d’une maîtrise en psychologie, Montréal.
pragmatique et le début d’un « cheminement » logique 12. SENGE P (1990). The fifth discipline. Doubleday Currency.
vers l’avenir.

Pour toute correspondance :

Lise Vaillancourt
Département de pharmacie
Centre hospitalier des Vallées de l’Outaouais
909, boulevard La Vérendrye Ouest
Gatineau (Québec) J8P 7H2
Téléphone : (819) 561-8186
Courriel : [email protected]

Abstract
In order to help develop and keep staff members able
to run operational activities, management must act fast
when opportunities are given to improve satisfaction
and motivation. In doing so, management can create a
new dynamic approach. To illustrate this process, the
authors have developed a model assessing the different
needs that have an impact on people in the workplace.
This approach can lead to concrete changes in the work
environment and create a new dynamic that improves
departmental and organisational performances. Once
integrated in the overall context and managed within a
working plan, these initiatives can be part of a global
framework aiming at improving existing services.

218 Pharmactuel Vol. 36 No 4 Août-Septembre 2003