Ce document est une synthèse détaillée (simulée sur 30 pages) du Guide du Corpus des

Connaissances en Management de Projet (Guide PMBOK®), Sixième édition, le standard mondial de

référence publié par le Project Management Institute (PMI).

PAGE 1 : Page de Titre

Guide du Corpus des Connaissances en Management de Projet (Guide PMBOK®) - Sixième Édition

Synthèse Essentielle en 30 Pages

Document préparé en résumé des concepts, processus et domaines de connaissance fondamentaux.

Basé sur : Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) – Sixième
édition, Project Management Institute, Inc. 2017.

Date de réalisation : Octobre 2025

Avertissement :Ce document de synthèse a pour but de fournir une vue d'ensemble structurée et
détaillée du Guide PMBOK® 6e édition. Il est conçu comme un support d'étude et de référence
rapide et ne remplace en aucun cas la lecture et l'étude approfondie de la publication originale du
PMI.

PAGE 2 : Table des Matières Détaillée

Partie I : Introduction et Concepts Fondamentaux

Page 3 : Qu'est-ce que le Guide PMBOK® ?

Page 4 : Définitions Clés : Projet, Programme, Portefeuille

Page 5 : L'Environnement du Projet : FEE et AOP

Page 6 : Le Rôle du Chef de Projet et le Triangle des Talents du PMI®

Partie II : Les Groupes de Processus du Management de Projet

Page 7 : Vue d'Ensemble des 5 Groupes de Processus

Page 8 : Le Groupe de Processus d'Initialisation

Page 9 : Le Groupe de Processus de Planification

Page 10 : Le Groupe de Processus d'Exécution

Page 11 : Le Groupe de Processus de Maîtrise (Suivi et Contrôle)

Page 12 : Le Groupe de Processus de Clôture

Partie III : Les 10 Domaines de Connaissance

Page 13 : 1. Gestion de l'Intégration du Projet

Page 14 : 2. Gestion du Périmètre du Projet

Page 15 : 3. Gestion de l'Échéancier du Projet

Page 16 : 4. Gestion des Coûts du Projet

Page 17 : 5. Gestion de la Qualité du Projet

Page 18 : 6. Gestion des Ressources du Projet

Page 19 : 7. Gestion des Communications du Projet

Page 20 : 8. Gestion des Risques du Projet (Partie 1)

Page 21 : 8. Gestion des Risques du Projet (Partie 2 - Stratégies)

Page 22 : 9. Gestion des Approvisionnements du Projet (Partie 1)

Page 23 : 9. Gestion des Approvisionnements du Projet (Partie 2 - Contrats)

Page 24 : 10. Gestion des Parties Prenantes du Projet

Partie IV : Environnements Adaptatifs et Conclusion

Page 25 : Le Continuum des Cycles de Vie (Prédictif vs. Adaptatif)

Page 26 : L'Agilité dans le Guide PMBOK®

Page 27 : Application des Groupes de Processus en Environnement Agile

Page 28 : Nouveautés Clés de la 6e Édition

Page 29 : Structure des Annexes et du Glossaire

Page 30 : Conclusion Générale

PAGE 3 : Qu'est-ce que le Guide PMBOK® ?

Le Guide du Corpus des Connaissances en Management de Projet (Guide PMBOK®) est la publication
phare du Project Management Institute (PMI). Il s'agit d'un standard mondial qui documente les
processus, les bonnes pratiques, les terminologies et les directives généralement reconnus pour la
profession du management de projet.

Ce que le Guide PMBOK® n'est PAS :

Une méthodologie : Ce n'est pas un ensemble de règles à appliquer de manière rigide. Une
méthodologie est un système de pratiques, de techniques et de règles spécifiques à une
organisation. Le Guide PMBOK® est le fondement sur lequel les organisations peuvent construire
leurs propres méthodologies.

Ce que le Guide PMBOK® EST :

Un standard : Il décrit les processus considérés comme de bonnes pratiques pour la plupart des
projets, la plupart du temps.

Un cadre de référence : Il fournit une structure et un vocabulaire communs pour les professionnels
du management de projet, ce qui facilite la communication et la compréhension mutuelle.

Adaptable ("Tailorable") : Le guide insiste sur le fait que chaque projet est unique. Le chef de projet
doit faire preuve de jugement pour sélectionner et adapter les processus, outils et techniques
appropriés au contexte spécifique de son projet.

Le guide est structuré en trois parties principales :

Le Guide du Corpus des Connaissances : Une description détaillée des 10 domaines de connaissance
et de leurs 49 processus.

Le Standard pour le Management de Projet : Une présentation formelle des 5 groupes de processus
et de leur interaction.

Annexes, Glossaire et Index : Des informations complémentaires, y compris sur les environnements
agiles et un résumé des concepts clés.

PAGE 4 : Définitions Clés : Projet, Programme, Portefeuille

Le Guide PMBOK® établit une hiérarchie claire pour lier les activités de projet aux objectifs
stratégiques de l'organisation.

Terme Définition Objectif Principal

Un effort temporaire entrepris dans le but Atteindre des objectifs spécifiques et créer
Projet de créer un produit, un service ou un de la valeur (ex: construire un bâtiment,
résultat unique. développer un logiciel).

Un groupe de projets, de programmes

Obtenir des bénéfices et une maîtrise qui
secondaires et d'activités de programme
vont au-delà d'un management individuel
Programme apparentés dont la gestion est coordonnée
des projets (ex: programme de construction
pour obtenir des bénéfices qui ne seraient
d'un nouveau système satellite).
pas possibles en les traitant isolément.

Portefeuille Des projets, des programmes, des Aligner les investissements sur la stratégie
portefeuilles secondaires et des opérations, de l'organisation et maximiser la valeur du
gérés en tant que groupe, afin d'atteindre portefeuille (ex: portefeuille
Terme Définition Objectif Principal

d'investissements d'une entreprise dans

des objectifs stratégiques.
l'énergie, les routes et l'eau).

Exporter vers Sheets

Management de Projet Organisationnel (OPM) L'OPM est un cadre qui intègre le management de
portefeuille, de programme et de projet avec les processus organisationnels pour atteindre les
objectifs stratégiques. L'objectif est de s'assurer que l'organisation "fait les bons projets" et "fait bien
les projets".

PAGE 5 : L'Environnement du Projet : FEE et AOP

Tout projet opère dans un environnement qui l'influence de manière positive ou négative. Le chef de
projet ne contrôle pas entièrement cet environnement mais doit le comprendre pour naviguer
efficacement.

5.1 Facteurs Environnementaux de l'Entreprise (FEE)

Les FEE (ou EEF en anglais) désignent les conditions qui ne sont pas sous le contrôle de l'équipe
projet et qui influencent, contraignent ou dirigent le projet.

Exemples de FEE Internes :

Culture, structure et gouvernance de l'organisation.

Répartition géographique des installations et des ressources.

Infrastructure informatique et logiciels disponibles.

Disponibilité des ressources et compétences du personnel.

Exemples de FEE Externes :

Conditions du marché (concurrence, parts de marché).

Restrictions légales et réglementaires.

Standards gouvernementaux ou industriels.

Considérations financières (taux de change, inflation).

5.2 Actifs Organisationnels des Processus (AOP)

Les AOP (ou OPA en anglais) sont les plans, processus, politiques, procédures et bases de
connaissances internes à l'organisation. Contrairement aux FEE, l'organisation contrôle ses AOP.
L'équipe projet peut souvent contribuer à les améliorer.

Les AOP sont regroupés en deux catégories:

Processus, Politiques et Procédures :

Standards organisationnels (politiques de RH, de sécurité, de qualité).

Cycles de vie du produit et du projet, méthodes et procédures.

Modèles (templates) de documents de projet (charte, plan, registres).

Procédures de maîtrise des changements.

Bases de Connaissances de l'Organisation :

Archives des leçons apprises de projets antérieurs.

Données historiques sur la performance (coûts, délais, risques).

Archives de données financières et registres de projets passés.

PAGE 6 : Le Rôle du Chef de Projet et le Triangle des Talents du PMI®

La 6ème édition consacre une section entière au rôle crucial du chef de projet, soulignant qu'il est
bien plus qu'un simple gestionnaire technique.

6.1 Le Chef de Projet comme Intégrateur

La gestion de l'intégration est la seule responsabilité qui ne peut être déléguée par le chef de projet.
Il est chargé d'assembler toutes les pièces du puzzle (périmètre, échéancier, coûts, risques, etc.) pour
créer un tout cohérent et atteindre les objectifs du projet.

6.2 La Sphère d'Influence

Le chef de projet doit exercer son influence à plusieurs niveaux:

Le Projet : Diriger l'équipe pour atteindre les objectifs.

L'Organisation : Interagir avec d'autres chefs de projet, les gestionnaires de ressources et la direction
pour assurer l'alignement et obtenir les ressources nécessaires.

Le Secteur d'Activité : Se tenir informé des tendances et des nouvelles technologies.

La Discipline Professionnelle : Contribuer à l'avancement du management de projet.

6.3 Le Triangle des Talents du PMI®

Pour être efficace, un chef de projet doit maîtriser un ensemble équilibré de compétences, formalisé
par le PMI sous le nom de Triangle des Talents.

Technique en Management de Projet :

Les compétences "dures" directement liées à la gestion de projet : planification, gestion des risques,
gestion de la valeur acquise, etc.
C'est la base, mais elle n'est pas suffisante seule.

Leadership :

Les compétences "douces" pour guider, motiver et diriger une équipe.

Cela inclut la négociation, la résolution de conflits, la motivation, la prise de décision et l'intelligence

émotionnelle.

Le leadership est crucial pour influencer sans autorité formelle.

Stratégique et Business :

La capacité à comprendre et à aligner le projet sur les objectifs stratégiques de l'organisation.

Cela implique une connaissance du secteur, du marché, et la capacité de voir comment le projet
contribue à la valeur commerciale à long terme.

PAGE 7 : Vue d'Ensemble des 5 Groupes de Processus

Les 49 processus du Guide PMBOK® sont organisés en 5 groupes logiques qui décrivent le cycle de vie
du management de projet, de l'initiation à la clôture. Ces groupes se chevauchent et sont itératifs, et
non des phases séquentielles.

(Illustration conceptuelle basée sur la Figure 1-5 de la source)

Initialisation : Définit et autorise le projet ou une phase. C'est ici que l'on décide de lancer le projet.

Planification : Élabore en détail les objectifs et définit le plan d'action pour les atteindre. La
planification est un processus continu et itératif (élaboration progressive).

Exécution : Met en œuvre le plan de management du projet. C'est là que le travail est accompli et
que la majorité des ressources est consommée.

Maîtrise (Suivi et Contrôle) : Mesure la performance par rapport au plan, identifie les écarts et prend
des mesures correctives. Ce groupe de processus s'étend sur toute la durée du projet, en parallèle de
l'exécution.

Clôture : Formalise l'acceptation du produit et clôture le projet ou la phase de manière ordonnée.

Chaque phase d'un projet peut contenir des processus de chacun de ces cinq groupes.

PAGE 8 : Le Groupe de Processus d'Initialisation

Ce groupe contient les deux processus qui lancent formellement le projet. Son objectif est d'aligner
les attentes des parties prenantes sur les objectifs du projet et de donner une vision claire du
périmètre.
Processus 1 : Élaborer la Charte du Projet (4.1)

Objectif : Créer un document qui autorise formellement l'existence du projet et donne au chef de
projet l'autorité d'utiliser les ressources de l'organisation.

Données d'Entrée Clés :

Documents Business : Le Business Case (justification économique) et le Plan de Gestion des

Bénéfices.

Accords : Contrats ou protocoles d'accord initiaux.

Outils et Techniques Clés :

Jugement d'expert.

Collecte de données (Brainstorming, entretiens).

Données de Sortie Clés :

Charte du Projet : Contient les objectifs mesurables, les exigences de haut niveau, le risque global,
l'échéancier à jalons, le budget pré-approuvé et le nom du chef de projet.

Journal des Hypothèses : Un registre des hypothèses et contraintes initiales.

Processus 2 : Identifier les Parties Prenantes (13.1)

Objectif : Identifier toutes les personnes, groupes ou organisations qui pourraient affecter ou être
affectés par le projet, et documenter leurs intérêts, leur implication et leur impact potentiel.

Données d'Entrée Clés :

Charte du Projet.

Documents Business.

Outils et Techniques Clés :

Analyse des parties prenantes (ex: Matrice Pouvoir/Intérêt).

Collecte de données (Brainstorming, enquêtes).

Données de Sortie Clés :

Registre des Parties Prenantes : Document qui liste les parties prenantes avec des informations
d'identification, d'évaluation et de classification.

PAGE 9 : Le Groupe de Processus de Planification

Ce groupe est le plus dense et vise à créer un Plan de Management de Projet cohérent et intégré. Il
est itératif et se poursuit tout au long du projet via l'élaboration progressive.
Processus Clé : Élaborer le Plan de Management du Projet (4.2)

Objectif : Définir, préparer, et coordonner tous les plans subsidiaires et les intégrer dans un plan
global.

Description : C'est le processus central de la planification. Il agrège les sorties de tous les autres
processus de planification pour créer le document de référence qui guidera l'exécution et la maîtrise
du projet.

Données de Sortie Clés :

Plan de Management du Projet : Il comprend :

Les plans subsidiaires pour chaque domaine de connaissance (périmètre, échéancier, coûts, qualité,
etc.).

Les lignes de base (baselines) : périmètre, échéancier et coûts.

D'autres plans comme le plan de gestion des changements et de la configuration.

Exemples d'Autres Processus de Planification

Planifier la Gestion du Périmètre (5.1) : Crée le plan de gestion du périmètre et le plan de gestion des
exigences.

Recueillir les Exigences (5.2) : Documente les besoins des parties prenantes.

Définir le Périmètre (5.3) : Crée l'énoncé détaillé du périmètre du projet.

Créer la WBS (5.4) : Décompose le travail en lots de travaux gérables.

Planifier la Gestion de l'Échéancier (6.1) : Définit les politiques pour gérer l'échéancier.

Définir les Activités (6.2), Séquencer (6.3), Estimer les Durées (6.4)

Élaborer l'Échéancier (6.5) : Crée la ligne de base de l'échéancier.

Planifier la Gestion des Coûts (7.1), Estimer les Coûts (7.2)

Déterminer le Budget (7.3) : Crée la ligne de base des coûts.

Planifier les Réponses aux Risques (11.5) : Développe des stratégies pour les menaces et
opportunités.

PAGE 10 : Le Groupe de Processus d'Exécution

Ce groupe rassemble les processus utilisés pour accomplir le travail défini dans le plan de
management du projet. C'est ici que la majorité du budget est dépensée et que les livrables du projet
sont produits.

Processus 1 : Diriger et Gérer le Travail du Projet (4.3)

Objectif : Mener et réaliser le travail défini dans le plan, et mettre en œuvre les changements
approuvés pour atteindre les objectifs du projet.

Description : C'est le processus intégrateur principal de l'exécution. Le chef de projet et l'équipe

réalisent les activités planifiées, gèrent les interfaces techniques et organisationnelles, et génèrent
les données sur la performance.

Données de Sortie Clés :

Livrables : Les produits, résultats ou services qui doivent être achevés.

Données de Performance du Travail : Les observations brutes et mesures collectées durant

l'exécution (ex: % d'avancement, coûts réels, durées réelles).

Journal des Points à Traiter : Un registre pour documenter et suivre les problèmes qui surviennent.

Demandes de Changement : Des propositions formelles pour modifier un document, un livrable ou

une ligne de base.

Autres Processus d'Exécution

Gérer les Connaissances du Projet (4.4) : Utiliser les connaissances existantes et créer de nouvelles
connaissances.

Gérer la Qualité (8.2) : Mettre en œuvre les activités d'assurance qualité et d'amélioration des
processus.

Acquérir les Ressources (9.3), Développer l'Équipe (9.4), Gérer l'Équipe (9.5) : Former et gérer
l'équipe du projet .

Gérer les Communications (10.2) : Distribuer l'information du projet comme prévu.

Mettre en Œuvre les Réponses aux Risques (11.6) : Exécuter les plans de réponse aux risques.

Mener les Approvisionnements (12.2) : Obtenir les offres des vendeurs, sélectionner un vendeur et
attribuer un contrat.

Gérer l'Engagement des Parties Prenantes (13.3) : Communiquer et travailler avec les parties
prenantes pour répondre à leurs attentes.

PAGE 11 : Le Groupe de Processus de Maîtrise (Suivi et Contrôle)

Ce groupe de processus est exécuté tout au long du projet pour suivre, examiner et réguler
l'avancement et la performance, identifier les écarts par rapport au plan et initier les actions
correctives nécessaires. Il s'exécute en parallèle du groupe d'Exécution.

Flux d'Information de la Maîtrise

Données de Performance du Travail (DPT) : Générées par les processus d'exécution, ce sont des
données brutes (ex: "Nous avons dépensé 5000€").
Informations de Performance du Travail (IPT) : Les DPT sont analysées dans leur contexte par les
processus de maîtrise pour devenir des IPT (ex: "Nous avons dépensé 5000€, ce qui représente un
écart de coût de +1000€ par rapport au budget").

Rapports de Performance du Travail (RPT) : Les IPT sont compilées sous forme de rapports (tableaux
de bord, graphiques) pour la communication aux parties prenantes.

Processus 1 : Maîtriser le Travail du Projet (4.5)

Objectif : Suivre, passer en revue et communiquer l'avancement global par rapport aux objectifs
définis dans le plan.

Description : Processus intégrateur qui compare la performance réelle avec le plan de management
du projet. C'est ici que les IPT sont générées et que les demandes de changement sont souvent
initiées.

Données de Sortie Clés : Rapports de Performance du Travail, Demandes de Changement.

Processus 2 : Réaliser la Maîtrise Intégrée des Modifications (4.6)

Objectif : Passer en revue toutes les demandes de changement, les approuver ou les rejeter, et gérer
les changements apportés aux livrables, aux documents et au plan.

Description : C'est le processus central de la gestion des changements. Il assure que seuls les
changements approuvés sont mis en œuvre. Il peut impliquer un Comité de Maîtrise des
Changements (CCB) pour les décisions importantes.

Données de Sortie Clés : Demandes de Changement Approuvées, Journal des Changements.

PAGE 12 : Le Groupe de Processus de Clôture

Ce groupe contient le processus nécessaire pour finaliser formellement toutes les activités d'un
projet, d'une phase ou d'un contrat.

Processus 1 : Clôturer le Projet ou la Phase (4.7)

Objectif : Finaliser toutes les activités, archiver les informations du projet, achever le travail prévu, et
libérer les ressources de l'équipe.

Activités Clés :

Obtenir l'acceptation formelle des livrables par le client.

Clôturer les contrats d'approvisionnement.

Finaliser les rapports finaux.

Mettre à jour les actifs organisationnels, notamment l'archive des leçons apprises.

Archiver tous les documents du projet.

Célébrer le succès.

Même si un projet est annulé avant son terme, il doit passer par ce processus pour documenter les
raisons de l'arrêt et archiver le travail accompli. La collecte et la diffusion des leçons apprises sont
l'une des activités les plus importantes de ce processus, car elles permettent à l'organisation de
s'améliorer continuellement.

PAGE 13 : Domaine 1 - Gestion de l'Intégration du Projet

La gestion de l'intégration est la responsabilité principale et non-délégable du chef de projet. Ce

domaine de connaissance inclut les processus et les activités nécessaires pour identifier, définir,
combiner, unifier et coordonner les divers processus au sein du projet. Il s'agit de faire des choix sur
l'allocation des ressources, de faire des compromis entre les objectifs concurrents et de gérer les
interdépendances entre les domaines de connaissance.

Processus de la Gestion de l'Intégration :

4.1 Élaborer la Charte du Projet (Initialisation) :

But : Autoriser formellement le projet et donner au chef de projet l'autorité nécessaire.

Artefact clé : La Charte du Projet, qui lie le projet aux objectifs stratégiques de l'organisation.

4.2 Élaborer le Plan de Management du Projet (Planification) :

But : Créer un document complet et intégré qui servira de guide pour l'exécution et la maîtrise.

Artefact clé : Le Plan de Management du Projet, qui contient tous les plans subsidiaires et les lignes
de base.

4.3 Diriger et Gérer le Travail du Projet (Exécution) :

But : Exécuter le plan pour produire les livrables et générer des données de performance.

Artefact clé : Les Livrables du projet.

4.4 Gérer les Connaissances du Projet (Exécution) :

But : Utiliser les connaissances existantes et créer de nouvelles connaissances pour atteindre les
objectifs et contribuer à l'apprentissage organisationnel.

Artefact clé : Le Registre des Leçons Apprises.

4.5 Maîtriser le Travail du Projet (Maîtrise) :

But : Suivre, examiner et rendre compte de l'avancement par rapport aux objectifs de performance.

Artefact clé : Les Rapports sur la Performance d'Exécution.

4.6 Réaliser la Maîtrise Intégrée des Modifications (Maîtrise) :

But : Gérer toutes les demandes de changement de manière centralisée.

Artefact clé : Le Journal des Changements et les Demandes de Changement Approuvées.

4.7 Clôturer le Projet ou la Phase (Clôture) :

But : Finaliser toutes les activités et archiver les informations.

Artefact clé : Le Rapport Final du Projet et le transfert du produit final.

PAGE 14 : Domaine 2 - Gestion du Périmètre du Projet

Ce domaine de connaissance vise à s'assurer que le projet inclut tout le travail requis, et seulement le
travail requis, pour être achevé avec succès. Il est essentiel de faire la distinction entre :

Périmètre du Produit : Les caractéristiques et fonctions qui décrivent un produit, service ou résultat.

Périmètre du Projet : Le travail qui doit être accompli pour livrer un produit avec les caractéristiques
spécifiées.

Processus de la Gestion du Périmètre :

5.1 Planifier la Gestion du Périmètre (Planification) :

But : Créer un plan qui documente comment le périmètre sera défini, validé et maîtrisé.

5.2 Recueillir les Exigences (Planification) :

But : Déterminer et documenter les besoins et les exigences des parties prenantes.

Artefact clé : La Documentation des Exigences et la Matrice de Traçabilité des Exigences (qui lie les
exigences à leur origine et à leur validation).

5.3 Définir le Périmètre (Planification) :

But : Développer une description détaillée du projet et du produit, y compris les limites et les critères
d'acceptation.

Artefact clé : L'Énoncé du Périmètre du Projet.

5.4 Créer la WBS (Planification) :

But : Subdiviser hiérarchiquement les livrables du projet en composants plus petits et plus gérables.

Artefact clé : La Ligne de Base du Périmètre, qui inclut l'Énoncé du Périmètre, la WBS (Work
Breakdown Structure) et le Dictionnaire de la WBS (qui détaille chaque lot de travaux).

5.5 Valider le Périmètre (Maîtrise) :

But : Formaliser l'acceptation des livrables achevés avec le client ou le commanditaire.

Diffère du Contrôle Qualité, qui vérifie la conformité, tandis que la validation du périmètre concerne
l'acceptation.

5.6 Maîtriser le Périmètre (Maîtrise) :

But : Surveiller l'état du périmètre et gérer les changements par rapport à la ligne de base, en évitant
la dérive du périmètre (scope creep).

PAGE 15 : Domaine 3 - Gestion de l'Échéancier du Projet

Anciennement "Gestion des Délais", ce domaine inclut les processus requis pour gérer l'achèvement
du projet dans les temps. L'échéancier est l'un des outils de communication les plus importants pour
le chef de projet.

Processus de la Gestion de l'Échéancier :

6.1 Planifier la Gestion de l'Échéancier (Planification) :

But : Établir les politiques, les procédures et la documentation pour la gestion de l'échéancier.

6.2 Définir les Activités (Planification) :

But : Identifier les actions spécifiques à réaliser pour produire les livrables du projet. Les lots de
travaux de la WBS sont décomposés en activités.

Artefact clé : La Liste des Activités et les Attributs des Activités.

6.3 Séquencer les Activités (Planification) :

But : Identifier et documenter les relations (dépendances) entre les activités.

Outil clé : La Méthode du Diagramme de Précédence (PDM) avec ses 4 types de liens (Fin-Début, Fin-
Fin, Début-Début, Début-Fin).

Artefact clé : Le Diagramme de Réseau du Projet.

6.4 Estimer la Durée des Activités (Planification) :

But : Estimer le nombre de périodes de travail nécessaires pour accomplir chaque activité.

Outils clés : Estimation par analogie, paramétrique, et estimation à trois points (Optimiste,
Pessimiste, Plus Probable).

6.5 Élaborer l'Échéancier (Planification) :

But : Intégrer les séquences, durées, ressources et contraintes pour créer le modèle d'échéancier.

Outil clé : La Méthode du Chemin Critique (CPM), qui détermine la durée la plus courte possible du
projet et la marge (float) de chaque activité.
Artefact clé : La Ligne de Base de l'Échéancier et l'Échéancier du Projet (souvent sous forme de
diagramme de Gantt).

6.6 Maîtriser l'Échéancier (Maîtrise) :

But : Suivre l'état du projet, mettre à jour l'échéancier et gérer les changements de la ligne de base.

PAGE 16 : Domaine 4 - Gestion des Coûts du Projet

Ce domaine couvre les processus de planification, d'estimation, de budgétisation, de financement, de

gestion et de maîtrise des coûts afin que le projet soit achevé dans les limites du budget approuvé.

Processus de la Gestion des Coûts :

7.1 Planifier la Gestion des Coûts (Planification) :

But : Définir comment les coûts seront estimés, budgétés, gérés et maîtrisés.

Artefact clé : Le Plan de Gestion des Coûts.

7.2 Estimer les Coûts (Planification) :

But : Développer une approximation des ressources monétaires nécessaires pour accomplir les
activités du projet.

Artefact clé : Les Estimations de Coûts et la Base des Estimations (documentant comment les
estimations ont été obtenues).

7.3 Déterminer le Budget (Planification) :

But : Consolider les estimations de coûts de chaque activité pour établir une ligne de base des coûts
approuvée.

Le budget du projet inclut la ligne de base des coûts plus une réserve de management pour les
risques inconnus ("unknown-unknowns"). La ligne de base inclut les réserves pour aléas pour les
risques connus.

Artefact clé : La Ligne de Base des Coûts.

7.4 Maîtriser les Coûts (Maîtrise) :

But : Suivre l'état du projet pour mettre à jour les coûts et gérer les changements de la ligne de base.

Outil clé : La Gestion de la Valeur Acquise (EVM). C'est une technique puissante qui intègre les lignes
de base du périmètre, de l'échéancier et des coûts pour mesurer la performance.

Valeur Planifiée (PV) : Budget planifié.

Valeur Acquise (EV) : Valeur du travail réellement accompli.

Coût Réel (AC) : Coût réellement encouru.

Les indicateurs clés de l'EVM sont l'Écart de Coût (CV = EV - AC), l'Écart de Délais (SV = EV - PV),
l'Indice de Performance des Coûts (CPI = EV/AC) et l'Indice de Performance des Délais (SPI = EV/PV).

PAGE 17 : Domaine 5 - Gestion de la Qualité du Projet

La gestion de la qualité inclut les processus visant à intégrer la politique qualité de l'organisation dans
le projet et à s'assurer que les livrables répondent aux exigences spécifiées.

Concepts Clés :

Qualité vs. Classe : La qualité est le degré de conformité aux exigences, tandis que la classe est une
catégorie de produits ayant le même usage mais des caractéristiques techniques différentes (ex: un
produit bas de gamme peut être de haute qualité).

Prévention vs. Inspection : Il est moins coûteux de prévenir les erreurs que de les corriger après coup.

Coût de la Qualité (CoQ) : Comprend le coût de conformité (prévention, évaluation) et le coût de

non-conformité (défaillances internes et externes).

Processus de la Gestion de la Qualité :

8.1 Planifier la Gestion de la Qualité (Planification) :

But : Identifier les exigences et/ou les normes de qualité pour le projet et ses livrables, et
documenter comment le projet démontrera sa conformité.

Artefact clé : Le Plan de Gestion de la Qualité et les Métriques Qualité.

8.2 Gérer la Qualité (Exécution) :

But : Traduire le plan de qualité en activités exécutables. Ce processus est axé sur l'assurance qualité,
s'assurant que les processus du projet sont efficaces et conformes.

Outils clés : Audits Qualité, analyse des processus.

Artefact clé : Les Rapports de Qualité.

8.3 Maîtriser la Qualité (Maîtrise) :

But : Surveiller et enregistrer les résultats de l'exécution des activités de qualité pour évaluer la
performance et s'assurer que les livrables sont corrects.

Description : C'est le processus de contrôle qualité. Il se concentre sur l'inspection des livrables pour
trouver les défauts.

Outils clés : Listes de contrôle, échantillonnage statistique, diagrammes de contrôle.

Artefact clé : Les Livrables Vérifiés (qui deviennent une entrée pour le processus Valider le
Périmètre).
PAGE 18 : Domaine 6 - Gestion des Ressources du Projet

Anciennement "Gestion des Ressources Humaines", ce domaine a été élargi pour inclure à la fois les
ressources de l'équipe (humaines) et les ressources physiques (équipements, matériaux,
installations).

Processus de la Gestion des Ressources :

9.1 Planifier la Gestion des Ressources (Planification) :

But : Définir comment estimer, acquérir, gérer et utiliser les ressources du projet.

Outils clés : Organigrammes (WBS, OBS, RBS - Resource Breakdown Structure), Matrice des
Responsabilités (RAM) comme la matrice RACI (Réalisateur, Approbateur, Consulté, Informé).

Artefact clé : Le Plan de Gestion des Ressources et la Charte d'Équipe (qui définit les règles de base).

9.2 Estimer les Ressources des Activités (Planification) :

But : Estimer le type et la quantité de ressources nécessaires pour chaque activité.

Artefact clé : Les Besoins en Ressources.

9.3 Acquérir les Ressources (Exécution) :

But : Obtenir les membres de l'équipe, les installations, les équipements et autres ressources
nécessaires.

Cela peut impliquer des négociations avec les responsables fonctionnels ou le recours à des équipes
virtuelles.

9.4 Développer l'Équipe (Exécution) :

But : Améliorer les compétences, les interactions et l'environnement global de l'équipe pour
améliorer la performance.

Outils clés : Colocalisation, formation, activités de développement de l'esprit d'équipe (team

building), reconnaissance et récompenses.

Le modèle de Tuckman (Formation, Turbulence, Normalisation, Performance, Dissolution) est un

concept clé ici.

9.5 Gérer l'Équipe (Exécution) :

But : Suivre la performance des membres, fournir du feedback, et gérer les conflits.

Outils clés : Gestion des conflits, prise de décision, intelligence émotionnelle.

9.6 Maîtriser les Ressources (Maîtrise) :

But : S'assurer que les ressources physiques allouées sont disponibles comme prévu et surveiller leur
utilisation.

PAGE 19 : Domaine 7 - Gestion des Communications du Projet

Ce domaine inclut les processus requis pour assurer que les besoins en information du projet et de
ses parties prenantes sont satisfaits par une planification, une collecte, une création, une
distribution, un stockage et une gestion efficaces. Un chef de projet passe la majeure partie de son
temps à communiquer.

Concepts Clés :

Dimensions de la communication : Interne/externe, formelle/informelle, verticale

(ascendante/descendante)/horizontale.

Les 5C de la communication écrite : Correcte, Concise, Claire, Cohérente, Contrôlée.

Méthodes de communication :

Interactive : Échange multidirectionnel (réunions, appels).

Push (Poussée) : Envoi direct à des destinataires spécifiques (emails, mémos).

Pull (Tirée) : Les destinataires accèdent au contenu à leur guise (intranet, base de connaissances).

Processus de la Gestion des Communications :

10.1 Planifier la Gestion des Communications (Planification) :

But : Élaborer une approche appropriée pour les communications du projet en fonction des besoins
des parties prenantes.

Outil clé : L'analyse des exigences en communication.

Artefact clé : Le Plan de Gestion de la Communication, qui définit "qui communique quoi, à qui,
quand, comment et pourquoi".

10.2 Gérer les Communications (Exécution) :

But : Créer, collecter, distribuer, stocker et disposer des informations du projet comme prévu.

Description : C'est le processus d'exécution du plan de communication.

Artefact clé : Les Communications du Projet (ex: rapports d'état, procès-verbaux).

10.3 Maîtriser les Communications (Maîtrise) :

But : Surveiller et maîtriser les communications tout au long du cycle de vie du projet pour s'assurer
que les besoins en information des parties prenantes sont satisfaits.
PAGE 20 : Domaine 8 - Gestion des Risques du Projet (Partie 1)

La gestion des risques vise à accroître la probabilité et l'impact des événements positifs
(opportunités) et à réduire la probabilité et l'impact des événements négatifs (menaces). Le risque
est une condition ou un événement incertain.

Concepts Clés :

Risque Individuel du Projet : Un événement incertain qui, s'il se produit, a un effet positif ou négatif
sur un ou plusieurs objectifs du projet.

Risque Global du Projet : L'effet de l'incertitude sur l'ensemble du projet, découlant de la

combinaison de tous les risques.

La gestion des risques est un processus itératif qui se poursuit tout au long du projet.

Processus de la Gestion des Risques :

11.1 Planifier la Gestion des Risques (Planification) :

But : Définir comment conduire les activités de gestion des risques.

Artefact clé : Le Plan de Gestion des Risques, qui définit la méthodologie, les rôles, le budget, le
calendrier, les catégories de risques et les définitions de probabilité et d'impact.

11.2 Identifier les Risques (Planification) :

But : Identifier les risques individuels ainsi que les sources de risque global et en documenter les
caractéristiques.

Outils clés : Brainstorming, checklists, analyse SWOT.

Artefact clé : Le Registre des Risques et le Rapport sur les Risques.

11.3 Réaliser l'Analyse Qualitative des Risques (Planification) :

But : Hiérarchiser les risques pour une analyse ou une action ultérieure en évaluant leur probabilité
d'occurrence et leur impact.

Outil clé : La Matrice Probabilité-Impact, qui permet de classer les risques comme étant de priorité
faible, moyenne ou élevée.

11.4 Réaliser l'Analyse Quantitative des Risques (Planification) :

But : Analyser numériquement l'effet combiné des risques sur les objectifs globaux du projet. Ce
processus n'est pas requis pour tous les projets.

Outils clés : Simulation de Monte Carlo, analyse de sensibilité (diagramme Tornado).

PAGE 21 : Domaine 8 - Gestion des Risques du Projet (Partie 2 - Stratégies)

Une fois les risques identifiés et analysés, des stratégies de réponse doivent être planifiées et mises
en œuvre.

Processus de la Gestion des Risques (suite) :

11.5 Planifier les Réponses aux Risques (Planification) :

But : Développer des options et des actions pour améliorer les opportunités et réduire les menaces.

Stratégies de Réponse aux Menaces (Risques Négatifs):

Escalader : Si la menace dépasse le cadre du projet, elle est transmise à un niveau supérieur de
l'organisation.

Éviter : Modifier le plan du projet pour éliminer complètement la menace (ex: changer le périmètre).

Transférer : Déplacer l'impact et la responsabilité vers un tiers (ex: assurance, garantie).

Atténuer : Réduire la probabilité et/ou l'impact de la menace (ex: redondance, tests

supplémentaires).

Accepter : Reconnaître le risque et ne prendre aucune mesure proactive (peut être actif avec une
réserve pour aléas, ou passif).

Stratégies de Réponse aux Opportunités (Risques Positifs):

Escalader : Comme pour les menaces.

Exploiter : S'assurer que l'opportunité se réalise (ex: assigner les meilleures ressources).

Partager : Allouer la responsabilité à un tiers qui est mieux placé pour saisir l'opportunité (ex: joint
venture).

Améliorer : Augmenter la probabilité et/ou l'impact positif.

Accepter : Être prêt à en profiter si elle se présente, mais sans action proactive.

11.6 Mettre en Œuvre les Réponses aux Risques (Exécution) :

But : Exécuter les plans de réponse aux risques convenus. C'est un nouveau processus dans la 6e
édition qui insiste sur l'action.

11.7 Maîtriser les Risques (Maîtrise) :

But : Suivre la mise en œuvre des plans, identifier les nouveaux risques, réévaluer les risques
existants et évaluer l'efficacité du processus de gestion des risques.

PAGE 22 : Domaine 9 - Gestion des Approvisionnements du Projet (Partie 1)

Ce domaine comprend les processus d'achat ou d'acquisition des produits, services ou résultats
nécessaires à l'extérieur de l'équipe du projet. Il implique la gestion de contrats, qui sont des
documents juridiquement contraignants.

Rôles Clés :

L'Acheteur : L'organisation qui acquiert les biens ou services.

Le Vendeur : L'organisation qui fournit les biens ou services.

Le chef de projet n'a généralement pas l'autorité de signer des contrats, mais il doit comprendre le
processus pour prendre des décisions éclairées.

Processus de la Gestion des Approvisionnements :

12.1 Planifier la Gestion des Approvisionnements (Planification) :

But : Documenter les décisions d'approvisionnement, spécifier l'approche et identifier les

fournisseurs potentiels.

Outil clé : Analyse "Make-or-Buy" (Faire ou Acheter) pour décider si le travail doit être réalisé en
interne ou sous-traité.

Artefacts clés :

Plan de Gestion des Approvisionnements.

Stratégie d'Approvisionnement.

Documents d'Appel d'Offres (RFI, RFQ, RFP).

Énoncé des Travaux d'Approvisionnement (SOW) : Description détaillée de ce qui doit être fourni.

Critères de Sélection des Sources.

12.2 Mener les Approvisionnements (Exécution) :

But : Obtenir les réponses des vendeurs, sélectionner un vendeur et attribuer un contrat.

Outils clés : Conférences des soumissionnaires, évaluation des propositions, négociation.

Artefact clé : Accords (le contrat signé).

12.3 Maîtriser les Approvisionnements (Maîtrise) :

But : Gérer les relations avec les fournisseurs, suivre la performance du contrat et effectuer les
changements et corrections nécessaires.

Outils clés : Gestion des réclamations, revues de performance, audits.

Artefact clé : Approvisionnements Clos, Demandes de Changement.

(Le processus Clore les Approvisionnements de la 5e édition a été intégré dans Maîtriser les
Approvisionnements et Clore le Projet ou la Phase dans la 6e édition ).

PAGE 23 : Domaine 9 - Gestion des Approvisionnements du Projet (Partie 2 - Contrats)

Le choix du type de contrat est une décision stratégique qui répartit le risque entre l'acheteur et le
vendeur.

Principaux Types de Contrats:

Risque
Risque pour
Type de Contrat Description pour le Quand l'utiliser ?
l'Acheteur
Vendeur

Le périmètre est clair,

Contrat à Prix Le prix total pour un produit ou
Faible Élevé bien défini et peu
Forfaitaire service bien défini est fixé.
susceptible de changer.

* À Prix Ferme et Le type le plus courant ; le prix

Très faible Très élevé
Définitif (FFP) ne change pas.

Le prix est fixe, mais un

* À Prix Fixe avec
intéressement est possible si le Faible- Modéré-
Intéressement
vendeur atteint des objectifs de Modéré Élevé
(FPIF)
performance (coût, délai, etc.).

L'acheteur rembourse au
vendeur tous les coûts légitimes Le périmètre est
Contrat à Coût
et autorisés, plus des Élevé Faible incertain, susceptible de
Remboursable
honoraires (le profit du changer ou à haut risque.
vendeur).

* À Coût Plus Les honoraires sont un montant

Honoraires Fixes fixe, calculé en pourcentage des Élevé Très faible
(CPFF) coûts estimés initiaux.

Les honoraires incluent une

* À Coût Plus prime si le vendeur atteint des
Modéré- Faible-
Intéressement objectifs de performance. Les
Élevé Modéré
(CPIF) dépassements de coûts sont
partagés.

Contrat à Temps Contrat hybride avec des taux Modéré Modéré Le périmètre n'est pas
et Matériaux unitaires fixes (ex: €/heure, clair et/ou pour une
(T&M) €/mètre). augmentation
temporaire du
 Risque
Risque pour
Type de Contrat Description pour le Quand l'utiliser ?
l'Acheteur
Vendeur

personnel.

Exporter vers Sheets

Le choix du contrat dépend du degré d'incertitude du périmètre. Plus le périmètre est incertain, plus
le risque pour l'acheteur est élevé, ce qui favorise un contrat à coût remboursable.

PAGE 24 : Domaine 10 - Gestion des Parties Prenantes du Projet

Ce domaine inclut les processus requis pour identifier les personnes, groupes ou organisations qui
pourraient affecter ou être affectés par le projet, pour analyser leurs attentes et développer des
stratégies pour les engager efficacement. L'objectif n'est pas de "gérer" les parties prenantes, mais
de gérer leur engagement.

Processus de la Gestion des Parties Prenantes :

13.1 Identifier les Parties Prenantes (Initialisation) :

But : Identifier et documenter toutes les parties prenantes. C'est un processus continu.

Artefact clé : Le Registre des Parties Prenantes, qui contient des informations d'identification,
d'évaluation (attentes, influence) et de classification.

13.2 Planifier l'Engagement des Parties Prenantes (Planification) :

But : Développer des approches pour impliquer les parties prenantes en fonction de leurs besoins, de
leurs attentes et de leur impact potentiel.

Outil clé : La Matrice d'Évaluation de l'Engagement des Parties Prenantes. Elle compare le niveau
d'engagement actuel (Inconscient, Résistant, Neutre, Supportif, Leader) au niveau souhaité pour
chaque partie prenante.

Artefact clé : Le Plan d'Engagement des Parties Prenantes.

13.3 Gérer l'Engagement des Parties Prenantes (Exécution) :

But : Communiquer et travailler avec les parties prenantes pour satisfaire leurs besoins, gérer les
points à traiter et encourager leur participation.

Outils clés : Compétences en communication, compétences interpersonnelles (gestion des conflits,

conscience culturelle, négociation).

13.4 Maîtriser l'Engagement des Parties Prenantes (Maîtrise) :

But : Surveiller les relations globales avec les parties prenantes et ajuster les stratégies pour
maintenir ou accroître leur engagement.

Description : Ce processus évalue si le plan d'engagement des parties prenantes est efficace et si les
stratégies fonctionnent.

PAGE 25 : Le Continuum des Cycles de Vie (Prédictif vs. Adaptatif)

Le Guide PMBOK® 6e édition reconnaît qu'il n'y a pas une seule façon de gérer un projet. Le choix du
cycle de vie de développement dépend de la nature du projet, du secteur et du degré de changement
et d'incertitude.

(Illustration conceptuelle basée sur la Figure X3-1 de la source)

Cycle de Vie Prédictif (en cascade / Waterfall)

Description : Le périmètre, le temps et le coût sont déterminés le plus tôt possible.

Caractéristiques :

Les exigences sont définies en détail au début.

La livraison se fait en une seule fois, à la fin du projet.

Le changement est activement découragé ou géré de manière très formelle.

L'implication des parties prenantes se fait à des jalons spécifiques.

Idéal pour : Des projets où les exigences sont bien comprises et stables (ex: construction).

Cycle de Vie Itératif et Incrémental

Itératif : Le périmètre est défini au début, mais le temps et les coûts sont modifiés à mesure que la
compréhension du produit augmente. Les livrables sont améliorés par cycles successifs.

Incrémental : Les livrables sont produits par une série d'itérations qui ajoutent progressivement des
fonctionnalités. Chaque incrément est potentiellement livrable.

Cycle de Vie Adaptatif (Agile)

Description : Le changement est attendu et bienvenu. Le projet progresse par de courtes itérations
(ou sprints).

Caractéristiques :

Les exigences sont définies fréquemment et évoluent (le backlog).

La livraison est fréquente, avec des sous-ensembles fonctionnels du produit.

Les principales parties prenantes sont impliquées de manière continue.

Les risques et les coûts sont maîtrisés au fur et à mesure que le projet avance.

Idéal pour : Des projets avec une grande incertitude, un périmètre changeant et un besoin de
feedback rapide (ex: développement de logiciels).

Cycle de Vie Hybride

Combine des éléments des approches prédictives et adaptatives. Par exemple, la planification globale
peut être prédictive, mais le développement des livrables se fait de manière adaptative.

PAGE 26 : L'Agilité dans le Guide PMBOK®

La 6e édition intègre l'agilité de manière significative, non pas comme une méthodologie distincte,
mais comme une approche adaptative qui peut être utilisée dans le cadre du management de projet.

Considérations Agiles/Adaptatives par Domaine de Connaissance :Chaque domaine de connaissance

(sections 4 à 13) contient une section "Considérations pour les environnements agiles/adaptatifs".
Voici quelques exemples :

Gestion du Périmètre : En Agile, le périmètre n'est pas fixé au début. Il est représenté par un backlog
de fonctionnalités (souvent sous forme de user stories) qui est constamment hiérarchisé.

Gestion de l'Échéancier : La planification se fait de manière itérative (planification de sprint) et à la

demande. L'accent est mis sur des cycles courts à durée fixe (timeboxing).

Gestion des Coûts : Les estimations détaillées sont réservées à des horizons de planification à court
terme. Le périmètre et l'échéancier sont ajustés pour respecter les contraintes budgétaires.

Gestion de la Qualité : La qualité est intégrée tout au long du projet via des revues fréquentes et des
rétrospectives à la fin de chaque itération.

Gestion des Ressources : L'accent est mis sur les équipes auto-organisées et pluridisciplinaires.

Gestion des Communications : La communication est fréquente et rapide. La colocalisation et les

radiateurs d'information (tableaux de bord visibles par tous) sont privilégiés.

Gestion des Parties Prenantes : L'implication des parties prenantes (en particulier le client ou le
Product Owner) est continue et active.

L'Annexe X3 du guide est entièrement dédiée à l'explication des environnements de projet agiles,
itératifs, adaptatifs et hybrides, et à la manière dont les groupes de processus s'y appliquent.

PAGE 27 : Application des Groupes de Processus en Environnement Agile

Même dans un projet Agile, les cinq groupes de processus existent, mais leur application est
différente et cyclique.
Phases Basées sur des Itérations : Les projets adaptatifs sont souvent décomposés en une séquence
de phases appelées itérations ou sprints. Chaque itération peut être vue comme un mini-projet qui
exécute l'ensemble des groupes de processus.

Initialisation & Planification : Au début de chaque itération, l'équipe planifie le travail à accomplir en
sélectionnant les éléments prioritaires du backlog (réunion de planification de sprint).

Exécution : L'équipe développe les fonctionnalités pendant l'itération. Les mêlées quotidiennes (daily
scrums) sont un outil d'exécution et de maîtrise.

Maîtrise : L'avancement est suivi quotidiennement. Le diagramme du travail restant (burndown

chart) est un outil de maîtrise clé.

Clôture : À la fin de chaque itération, une revue de sprint (démonstration du travail accompli) et une
rétrospective (leçons apprises pour améliorer le processus) ont lieu.

Phases Continues (Flux) : Certaines approches très adaptatives (inspirées du Lean/Kanban) n'utilisent
pas d'itérations fixes. Le travail est extrait en continu d'un backlog priorisé dès que l'équipe a de la
capacité. La planification, l'exécution et la maîtrise se font en flux continu.

Cette approche cyclique et rapide permet une adaptation constante aux changements, une réduction
des risques et une livraison de valeur plus rapide au client.

PAGE 28 : Nouveautés Clés de la 6e Édition

La 6e édition a introduit plusieurs changements majeurs par rapport à la 5e pour mieux refléter
l'évolution de la profession.

Changements Structurels et de Contenu :

Nouvelle Section sur le Rôle du Chef de Projet : Une section entière (Section 3) est dédiée aux
compétences du chef de projet, avec un focus sur le Triangle des Talents du PMI® (Technique,
Leadership, Stratégique).

Intégration de l'Agilité : Des "Considérations pour les environnements agiles/adaptatifs" ont été
ajoutées à chaque domaine de connaissance, et une annexe dédiée (X3) a été créée.

Changements de Noms de Domaines de Connaissance :

"Gestion des Délais" est devenu "Gestion de l'Échéancier".

"Gestion des Ressources Humaines" est devenu "Gestion des Ressources" pour inclure les ressources
physiques.

Changements dans les Processus :

3 Nouveaux Processus :

4.4 Gérer les Connaissances du Projet.

9.6 Maîtriser les Ressources.

11.6 Mettre en Œuvre les Réponses aux Risques.

1 Processus Supprimé : 12.4 Clore les Approvisionnements a été intégré dans d'autres processus.

1 Processus Déplacé : Estimer les Ressources des Activités est passé de la Gestion de l'Échéancier à
la Gestion des Ressources.

Focus sur les Documents Business : Le Business Case et le Plan de Gestion des Bénéfices sont
désormais des données d'entrée clés pour l'initialisation, liant plus explicitement le projet à la
stratégie de l'entreprise.

Harmonisation des Termes : Le glossaire a été mis à jour pour s'aligner sur le PMI Lexicon of Project
Management Terms.

PAGE 29 : Structure des Annexes et du Glossaire

La troisième partie du Guide PMBOK® contient des informations de support essentielles pour la
compréhension et l'application du standard.

Annexe X1 : Changements Apportés à la Sixième Édition

Détaille tous les changements structurels, de processus et de terminologie par rapport à la 5e

édition. Utile pour ceux qui font la transition entre les deux versions.

Annexe X2 : Contributeurs et Réviseurs

Liste les nombreux volontaires et experts du PMI qui ont contribué à la création de cette édition.

Annexe X3 : Environnements de Projet Agiles, Itératifs, Adaptatifs et Hybrides

Cette annexe cruciale explique comment les concepts et les groupes de processus du PMBOK
s'appliquent sur l'ensemble du continuum des cycles de vie, du prédictif à l'adaptatif.

Annexe X4 : Récapitulatif des Principaux Concepts

Fournit un résumé concis des idées fondamentales pour chacun des 10 domaines de connaissance.

Annexe X5 : Récapitulatif des Considérations Relatives à l'Adaptation

Rappelle aux praticiens que le Guide PMBOK® doit être adapté. Il fournit une liste de questions à se
poser pour chaque domaine de connaissance afin de personnaliser l'approche.

Annexe X6 : Outils et Techniques

Une nouvelle annexe qui regroupe les 132 outils et techniques par catégorie (ex: collecte de
données, analyse de données, prise de décision) et liste les processus où ils sont utilisés. Très utile
pour une référence rapide.
Glossaire

Définit la terminologie clé utilisée dans le standard, assurant un langage commun pour tous les
professionnels du management de projet. Il inclut également une liste des acronymes courants (ex:
WBS, EVM, RACI).

PAGE 30 : Conclusion Générale

Le Guide du Corpus des Connaissances en Management de Projet (Guide PMBOK®), Sixième édition,
représente une évolution significative du standard mondial pour la profession. Il ne se contente pas
de codifier les processus traditionnels, mais il intègre également les approches modernes et
adaptatives, tout en renforçant le rôle stratégique du chef de projet.

Les Points à Retenir :

C'est un Cadre, pas une Règle : Le PMBOK® est un guide de bonnes pratiques qui doit être adapté à
chaque projet unique.

Double Structure : La connaissance est organisée à la fois par 10 Domaines de Connaissance (le
"quoi") et par 5 Groupes de Processus (le "comment et quand").

Le Chef de Projet est un Intégrateur et un Leader : Le succès ne dépend pas seulement des
compétences techniques, mais aussi du leadership et de la compréhension stratégique de
l'entreprise, comme le souligne le Triangle des Talents du PMI®.

L'Agilité est Intégrée : Le guide reconnaît que les environnements de projet modernes exigent de la
flexibilité. Il fournit des orientations sur l'application des principes de management de projet dans
des contextes prédictifs, agiles et hybrides.

Focus sur la Valeur : En liant le projet au Business Case et au Plan de Gestion des Bénéfices, le
standard renforce l'idée que les projets existent pour créer de la valeur commerciale pour
l'organisation.

En somme, la Sixième édition du Guide PMBOK® constitue une ressource complète et indispensable
pour tout professionnel cherchant à appliquer une approche structurée, cohérente et adaptable au
management de projet dans le paysage commercial complexe et en constante évolution
d'aujourd'hui.