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Les Lois de La Nature Humaine (Robert Greene)

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Produit: Maîtriser les relations humaines et le pouvoir. (PDF + Audios)

Date d'Achat: August 30, 2025
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Sous Licence Pour: Abdias Ayamou ([email protected])
Créateur: CerveauRiche

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Grand amoureux d’histoire, de littérature et de la France en particulier, Robert Greene parle

plusieurs langues couramment (dont le français). Diplômé de Berkeley, Californie, en lettres

29
classiques, il est l’auteur de nombreux best-sellers.

:
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30
Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client.

8-
Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de

-0
cette œuvre est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L 335-2

5
et suivants du Code de la propriété intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute

02
atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales.
-2
Design couverture : Antartik
om
l.c

© 2019 Alisio (ISBN : 978-2-37935-067-2) édition numérique de l’édition imprimée © 2019

Alisio (ISBN : 978-2-37935-028-3).

Alisio est une marque des éditions Leduc.s.

Rendez-vous en fin d’ouvrage pour en savoir plus sur les éditions Alisio
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Si vous tombez sur un trait particulier de méchanceté ou de

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sottise… veillez à ne pas le laisser vous contrarier ni vous

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affliger, mais à le considérer uniquement comme un élément

5
qui vient s’ajouter à votre savoir – un nouveau fait à prendre

02
en compte dans l’étude du caractère de l’espèce humaine. -2
Votre attitude à l’égard de ce trait de caractère sera celle du
om

minéralogiste qui rencontre un spécimen minéral très

l.c

caractéristique.
ai
gm

Arthur Schopenhauer
1@
ou

Tout au long de notre existence, nous avons inévitablement affaire à

a m

un certain nombre d’individus qui sèment le trouble et rendent nos

vies difficiles ou malheureuses. Ces individus sont des leaders ou des

s
ia

patrons, des collègues ou des amis. Ils peuvent être agressifs ou

d
ab

passifs-agressifs, mais ils sont généralement très forts pour jouer sur
nos émotions. Ils ont souvent l’air charmants et joliment sûrs d’eux,
débordant d’idées et d’enthousiasme, et savent nous ensorceler. Il est
trop tard lorsque nous découvrons que leur belle confiance est
irrationnelle et leurs idées défectueuses. Parmi nos collègues, ils
peuvent être ceux qui, nous jalousant en secret, sabotent notre travail
ou notre carrière, tout excités de nous faire chuter. Ou nous

Ce qui se passe forcément dans ce genre de situation, c’est que

nous ne nous attendons pas à un tel comportement et sommes pris au
dépourvu. Souvent, ces individus nous assomment avec de faux
prétextes brillamment élaborés pour justifier leurs actes ou trouvent

29
des boucs émissaires bien commodes. Ils savent comment nous

:
00
embrouiller et nous entraîner dans un scénario qu’ils maîtrisent à la

30
perfection. Certes, nous pourrions protester ou nous mettre en colère,

8-
mais au fond nous nous sentons assez démunis – le mal est fait. Et

-0
puis un autre individu du même genre entre dans notre vie et

5
02
l’histoire se répète. -2
Nous constatons souvent un sentiment similaire de confusion et
om

d’impuissance par rapport à nous-mêmes et à notre propre

l.c

comportement. Par exemple, nous disons brusquement quelque chose

ai
gm

qui choque notre patron, notre collègue ou notre ami – nous ne

savons pas très bien d’où vient cette parole blessante, mais nous nous
en voulons de voir qu’une colère ou une tension intérieure s’est
ou

déchargée d’une manière que nous regrettons. Ou nous nous lançons

a m

avec enthousiasme dans un projet pour nous apercevoir après coup

s ay

que c’était stupide et une terrible perte de temps. Il nous arrive aussi
ia

de tomber amoureux d’une personne qui n’est justement pas le genre

d
ab

de personne qu’il nous faut, et nous le savons pertinemment, mais

c’est plus fort que nous. Nous nous disons à nous-mêmes : « Mais bon
sang, qu’est-ce qui m’a pris ? »

Dans ces différents types de situation, nous nous surprenons à

tomber dans des schémas de comportement autodestructeurs qui
semblent nous dépasser. C’est comme si nous abritions un étranger à

Que dire de ces deux phénomènes ? Des actes répugnants des

autres et de notre propre comportement parfois déroutant ? Qu’en
général, nous n’avons pas la moindre idée de ce qui les motive.

29
Certes, nous pouvons nous accrocher à des explications simples,

:
00
comme « Cet individu est mauvais, c’est un sociopathe » ou « Quelque

30
chose s’est produit en moi, je n’étais pas moi-même ». Mais ce genre

8-
de descriptions toutes faites ne permet pas de comprendre quoi que

-0
ce soit et n’empêche pas la répétition des mêmes schémas. En vérité,

5
02
nous, les êtres humains, vivons en surface, réagissant -2
émotionnellement à ce que les autres disent et font. Nous nous
om

forgeons des opinions de nos semblables et de nous-mêmes assez

l.c

simplistes. Nous nous contentons de l’histoire la plus facile et la plus

confortable à nous raconter.

gm
1@

Et si, pourtant, nous pouvions plonger pour aller voir plus

profondément ce qui se trouve sous la surface ? Si nous pouvions
ou

creuser tout au fond, jusqu’aux racines du comportement humain ? Si

a m

nous arrivions à comprendre pourquoi certaines personnes

s ay

deviennent jalouses et tentent de saboter notre travail ? Pourquoi la

confiance intérieure mal placée de certains individus leur donne la

d
ab

conviction d’être irréprochables et infaillibles ? Si nous pouvions

vraiment saisir pourquoi les gens se comportent soudain de façon
irrationnelle et révèlent une face beaucoup plus sombre de leur
personnalité ? Ou pourquoi ils sont toujours prêts à fournir une
explication rationnelle à leur comportement ? Ou pourquoi nous nous
en remettons constamment à des leaders qui sollicitent les aspects les

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plus vils de notre nature ? Oui, qu’adviendrait-il si nous pouvions
regarder tout au fond des êtres et juger leur caractère pour éviter de
recruter les mauvaises personnes et nous protéger des relations
personnelles qui nous sapent émotionnellement ?
Si nous comprenions véritablement les racines du comportement
humain, les personnalités les plus destructrices auraient beaucoup
plus de mal à continuer d’agir comme elles le font. Nous ne serions

29
pas aussi facilement séduits et trompés. Nous serions capables

:
00
d’anticiper leurs sales tours et leurs manipulations, et ne serions pas

30
dupes de leurs faux prétextes. Nous ne nous autoriserions pas à nous

8-
laisser entraîner dans tous leurs scénarios, sachant d’avance que c’est

-0
de l’intérêt que nous leur manifestons qu’elles dépendent pour nous

5
02
contrôler. Finalement, nous leur confisquerions définitivement leur -2
pouvoir grâce à notre faculté de sonder les profondeurs de leur
om

personnalité.
l.c

Et nous ? Que se passerait-il si nous pouvions regarder à

ai
gm

l’intérieur de nous-mêmes pour y voir la source de nos émotions les

plus perturbantes, comprendre pourquoi elles déterminent notre

comportement et vont souvent à l’encontre de nos propres désirs ?
ou

Que se produirait-il si nous savions pourquoi nous sommes tellement

a m

poussés à désirer ce qu’ont les autres ou à nous identifier à un groupe

s ay

au point de mépriser ceux qui n’en font pas partie ? Si nous pouvions
ia

découvrir pourquoi nous nous mentons sur ce que nous sommes ou

d
ab

repoussons les autres sans le vouloir ?

Être en mesure de comprendre plus clairement cet étranger en

nous nous aiderait à nous rendre compte que ce n’est pas du tout un
étranger, mais bel et bien une part de nous-mêmes, et que nous
sommes bien plus mystérieux, complexes et fascinants que nous ne
l’imaginions. Et, avec cette nouvelle conscience, nous serions capables

Acquérir une telle lucidité sur nous-mêmes et sur les autres

pourrait changer le cours de nos vies de bien des façons, mais
débarrassons-nous d’abord d’une idée reçue selon laquelle notre
comportement est largement conscient et volontaire. En effet,

29
imaginer que nous ne contrôlons pas toujours nos actes est assez

:
00
effrayant, mais c’est la réalité. Nous sommes à la merci de forces qui,

30
au plus profond de nous-mêmes, déterminent notre comportement et

8-
agissent à notre insu. Nous voyons les résultats – nos pensées, nos

-0
humeurs et nos actes – mais n’avons pas vraiment accès,

5
02
consciemment, à ce qui motive nos émotions et nous oblige à adopter -2
tel ou tel comportement.
om

Considérons notre colère, par exemple. En général, nous

l.c

identifions un individu ou un groupe comme la cause de cette

ai
gm

émotion. Mais si nous étions honnêtes avec nous-mêmes et creusions

plus loin, nous verrions que ce qui déclenche souvent notre colère,
notre mécontentement ou notre frustration a des racines plus
ou

profondes. L’émotion peut être liée à un événement que nous avons

a m

vécu dans l’enfance ou à un ensemble de circonstances particulières.

s ay

À y regarder de plus près, nous pouvons identifier certains scénarios

bien précis – quand il se passe ceci ou cela, nous nous mettons en

d
ab

colère. Mais au moment où nous éprouvons de la colère, nous ne

sommes ni réfléchis ni rationnels – nous sommes dans l’émotion et
cherchons le(s) coupable(s). Cela vaut pour tout un tas d’émotions –
certains types d’événements déclenchent soudain un sentiment de
confiance ou, au contraire, d’insécurité, suscitent de l’anxiété,

Appelons toutes ces forces, parfois contradictoires, qui nous

agitent en profondeur, la nature humaine. La nature humaine trouve
son origine dans le câblage spécifique de notre cerveau, la
configuration de notre système nerveux et notre mode de traitement
des émotions – toutes ces caractéristiques qui ont émergé et se sont

29
développées au cours des quelque cinq millions d’années d’évolution

:
00
de notre espèce. Nous pouvons attribuer nombre de spécificités de

30
notre nature à la manière particulière dont l’Homme a évolué en tant

8-
qu’animal social pour assurer sa survie – apprenant à coopérer avec

-0
ses semblables, coordonnant ses actions avec le groupe à un niveau

5
02
supérieur, créant de nouvelles formes de communication et des -2
moyens de maintenir une discipline collective. Tout ce que nos
om

ancêtres ont vécu continue de vivre à l’intérieur de nous et de

l.c

déterminer notre comportement, même dans le monde moderne et

sophistiqué qui est le nôtre aujourd’hui.

gm
1@

Prenez l’exemple de l’évolution de l’émotion humaine. La survie

de nos ancêtres les plus lointains dépendait de leur capacité à
ou

communiquer entre eux bien avant l’invention du langage. Ils ont

a m

développé des émotions nouvelles et complexes – la joie, la honte, la

s ay

gratitude, la jalousie, le ressentiment, etc. Les signes de ces émotions

se lisaient immédiatement sur leur visage, ce qui leur permettait de

d
ab

transmettre rapidement et efficacement leurs humeurs. Ils sont

devenus extrêmement perméables aux émotions de leurs semblables
dans le but de souder le groupe avec plus de force encore – ressentir
ensemble la même joie ou le même chagrin – ou de rester unis face
au danger.

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Encore aujourd’hui, nous demeurons extrêmement sensibles aux
humeurs et aux émotions de notre entourage, ce qui nous pousse à
adopter toutes sortes de comportements – imiter inconsciemment les
autres, vouloir ce qu’ils ont, nous laisser contaminer par leur colère
ou leur indignation. Nous pensons agir de notre plein gré sans
réaliser combien notre perméabilité aux émotions des autres
membres du groupe ou de la collectivité influence nos actes et nos

29
réactions.

:
00
Il existe d’autres forces de ce type issues de notre passé lointain et

30
qui façonnent de façon similaire notre comportement quotidien. Par

8-
exemple, notre besoin constant de nous comparer aux autres et

-0
d’évaluer notre valeur personnelle à l’aune de notre statut – une

5
02
caractéristique présente dans toutes les cultures de chasseurs- -2
cueilleurs, et même chez les chimpanzés. Autre exemple : notre
om

instinct grégaire qui nous amène à établir deux clans séparés – ceux
l.c

qui sont des nôtres et ceux qui n’en sont pas. Ajoutons-y notre besoin
ai

de porter des masques pour dissimuler les comportements

désapprouvés par la tribu – tous nos désirs inavouables sont alors

réprimés et contribuent à former notre part d’ombre, la face cachée

de notre personnalité. Nos ancêtres avaient parfaitement compris

cette part d’ombre et le danger qu’elle représentait, la croyant issue

a
ay

d’esprits et de démons qu’il fallait exorciser. Nous nous fions à un

s
ia

mythe différent – « quelque chose de plus fort que moi s’est emparé
d
ab

de moi ».

Une fois que ces tendances primitives à l’intérieur de nous

franchissent le seuil de la conscience, nous devons y réagir ; nous le
faisons selon la nature de notre personnalité et le contexte, les
justifiant le plus souvent de façon superficielle sans réellement les
comprendre. En raison de la spécificité de notre évolution au cours

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des millénaires, il existe un nombre limité de forces propres à la
nature humaine, et elles entraînent les comportements mentionnés
plus haut – jalousie, prétention, irrationalité, étroitesse de vue,
conformisme, agressivité et comportement passif-agressif, pour n’en
citer que quelques-uns. Elles sont également à l’origine de l’empathie
et d’autres formes de comportement humain plus positives.

Pendant des milliers d’années, nos tentatives de compréhension

29
de nous-mêmes et de notre propre nature ont largement ressemblé à

:
00
des tâtonnements dans l’obscurité. Nous avons été victimes de tant

30
d’illusions sur l’animal humain – imaginant que nous descendions,

8-
comme par magie, d’une source divine, des anges, et non des

-0
primates. Nous avons trouvé les signes de notre nature primitive et de

5
02
nos racines animales profondément perturbants, c’est pourquoi nous -2
les avons niés ou réprimés. Nous avons dissimulé nos instincts les
om

plus méprisables sous toutes sortes de fausses excuses et de

l.c

rationalisations, et c’est ainsi que certains d’entre nous se sont

autorisé les comportements les plus détestables. Mais, aujourd’hui,

nous sommes arrivés au point où nous sommes capables de

surmonter notre résistance à nous avouer qui nous sommes vraiment

grâce à l’ensemble du savoir que nous avons accumulé sur la nature

humaine.
a
s ay

Nous pouvons exploiter l’abondante littérature psychologique

amassée au cours du siècle dernier, y compris des études détaillées

d
ab

sur l’enfance et l’impact de nos premières années (Melanie Klein,

John Bowlby, Donald Winnicott), ainsi que des travaux sur les racines
du narcissisme (Heinz Kohut), les aspects cachés de notre
personnalité (ce que Carl Gustav Jung appelle « l’ombre »), les
racines de notre empathie (Simon Baron-Cohen) et la configuration
de nos émotions (Paul Ekman). Nous pouvons désormais tirer profit

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des nombreuses avancées scientifiques pour mieux nous comprendre
– des études sur le cerveau (Antonio Damasio, Joseph E. LeDoux), sur
notre constitution biologique unique (Edward O. Wilson), sur les
relations entre le corps et l’esprit (V. S. Ramachandran), sur les
primates (Frans de Waal) et les chasseurs-cueilleurs (Jared
Diamond), sur notre comportement économique (Daniel Kahneman)
et sur les dynamiques de groupe (Wilfred Bion, Elliot Aronson).

29
Nous pouvons y inclure aussi les travaux de certains philosophes

:
00
(Arthur Schopenhauer, Friedrich Nietzsche, José Ortega y Gasset) qui

30
ont mis en lumière tant d’aspects de la nature humaine, ainsi que les

8-
visions pénétrantes de nombreux romanciers (George Eliot, Henry

-0
James, Ralph Ellison), particulièrement sensibles aux aspects

5
02
invisibles de nos comportements. Sans oublier la croissance -2
exponentielle des ressources biographiques auxquelles nous avons
om

désormais accès, qui révèlent toujours davantage les tréfonds de la

l.c

nature humaine.
ai
gm

Le présent livre tente de rassembler cet immense entrepôt de

connaissances et d’idées issues de différents domaines (voir la

bibliographie pour les sources clés), de constituer un guide précis et
ou

instructif de la nature humaine fondé sur des preuves et non sur des
a m

points de vue ou des jugements moraux particuliers. Il s’agit d’un

s ay

tableau réaliste et sans concession de notre espèce qui analyse en

détail qui nous sommes pour nous permettre de fonctionner avec une
d
ab

conscience accrue.

Considérez Les lois de la nature humaine comme un manuel de

décodage du comportement humain – ordinaire, étrange, destructeur,
etc. – dans toute sa diversité. Chacun des chapitres traite d’un aspect
spécifique ou d’une loi particulière de la nature humaine. Nous
pouvons parler de « lois » dans le sens où, sous l’influence de ces

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forces élémentaires, les humains ont des réactions assez prévisibles.
Chaque chapitre comprend l’histoire d’un ou de plusieurs individus
célèbres qui illustrent la loi (négativement ou positivement), ainsi
que des idées et des stratégies pour mieux fonctionner avec soi-même
et avec les autres sous l’influence de cette loi. À la fin de chaque
chapitre, vous trouverez des pistes pour transformer cette force
humaine fondamentale en quelque chose de plus positif et de plus

29
productif, histoire que vous ne soyez plus esclave de votre nature

:
humaine, mais capable de la transformer activement.

00
30
Vous pensez peut-être que ce savoir est un peu obsolète. Vous

8-
vous dites qu’après tout, nous sommes aujourd’hui des êtres

-0
hautement évolués et avancés sur le plan technologique, que nous

5
02
fourmillons d’idées progressistes et éclairées, que nous avons -2
largement dépassé nos racines primitives et sommes en train de
om

réécrire notre nature. Mais c’est exactement l’inverse, en vérité : nous

l.c

n’avons jamais été autant sous l’emprise de la nature humaine et de

son potentiel destructeur que maintenant. Et en ignorant ce fait, nous

jouons avec le feu.

Regardez comme la perméabilité de nos émotions n’a fait que

s’accroître à travers les réseaux sociaux où nous subissons

a m

constamment un phénomène de contamination (la « viralité ») et où

s ay

les leaders les plus manipulateurs sont capables de nous exploiter et

de nous contrôler. Regardez l’agressivité qui s’affiche aujourd’hui

d
ab

ouvertement dans le monde virtuel, là où il est beaucoup plus facile

de satisfaire les aspects les plus sombres de notre personnalité sans
en subir les conséquences. Regardez comme notre tendance à nous
comparer aux autres, à éprouver de la jalousie et à vouloir capter
l’attention pour accroître notre prestige n’a fait que s’intensifier avec
la possibilité de communiquer quasi instantanément avec la Terre

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entière. Enfin, regardez comme notre instinct grégaire a aujourd’hui
déniché le milieu parfait pour se déployer – nous pouvons trouver un
groupe avec lequel nous identifier, renforcer nos opinions communes
dans une chambre d’écho virtuelle et diaboliser ceux qui ne font pas
partie de notre clan, ce qui peut aller jusqu’aux menaces collectives.
Le potentiel destructeur issu de l’aspect primitif de notre nature n’a
fait qu’augmenter.

29
C’est simple : la nature humaine est plus forte que n’importe quel

:
00
individu, que n’importe quelle institution, que n’importe quelle

30
invention technologique. Elle finit par façonner ce que nous créons

8-
pour s’y refléter elle-même et y refléter ses racines primitives. Elle

-0
nous fait bouger comme des pions sur son échiquier.

5
02
-2
Ignorez les lois à vos risques et périls. Refuser d’accepter la nature
humaine signifie simplement que vous vous condamnez à répéter des
om

schémas que vous ne contrôlerez jamais et à éprouver des sentiments

l.c

de confusion, de désarroi et d’impuissance.

ai
gm
1@

Les lois de la nature humaine est un livre qui va vous plonger dans
ou

tous les aspects du comportement humain et vous dévoiler leurs

causes profondes. Si vous vous laissez guider, il va transformer

a
ay

radicalement votre perception des autres et vos relations avec eux. Il

s
ia

va aussi bouleverser votre image de vous-même. Comment ? Sous

d
ab

sept éclairages différents :

Premièrement, les Lois vont faire de vous un observateur plus calme

et plus avisé du genre humain, vous aidant à vous libérer de tous les
excès émotionnels qui vous épuisent inutilement.

Être avec les autres réveille nos anxiétés et nos insécurités

intérieures, car nous nous inquiétons de savoir comment ils nous

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perçoivent. Dès que nous sommes en proie à ce genre d’émotions, il
devient très difficile d’observer les personnes qui nous entourent ; en
effet, nous sommes centrés uniquement sur ce que nous ressentons et
évaluons ce que les autres disent et font par rapport à notre petite
personne – est-ce qu’ils m’apprécient ou pas ? Les Lois vont vous aider
à éviter de tomber dans ce piège en vous expliquant que les autres
sont généralement confrontés à des émotions et à des problématiques

29
aux racines profondes. Ils vivent des désirs et des déceptions qui vous

:
précèdent de plusieurs années, voire plusieurs décennies. Vous

00
croisez leur chemin à un moment particulier et devenez la cible toute

30
trouvée de leur colère ou de leur frustration. Ils projettent sur vous

8-
-0
certaines qualités – celles qu’ils veulent voir en vous. Dans la plupart

5
02
des cas, ils ne sont pas en relation avec l’individu que vous êtes
réellement.
-2
om

Cela ne devrait pas vous perturber mais, au contraire, vous libérer.

l.c

Ce livre va vous apprendre à cesser de prendre pour vous leurs

commentaires lourds de sous-entendus, leurs démonstrations de

froideur ou leurs moments d’agacement. Mieux vous saisirez cela,

moins vous aurez de mal à réagir, non pas avec vos émotions, mais
ou

avec votre désir de comprendre l’origine probable de leur

comportement. Et vous vous sentirez beaucoup plus calme.

a
ay

Progressivement, vous serez moins tenté de porter des jugements

s
ia

moralisateurs sur eux et, au contraire, vous les accepterez avec leurs
d
ab

défauts qui font partie de la nature humaine. Les gens vous

apprécieront d’autant plus s’ils sentent en vous cette attitude
tolérante.
Deuxièmement, les Lois vont faire de vous un maître dans l’art de
décrypter les indices qu’émettent continuellement vos interlocuteurs, ce

Habituellement, lorsque nous prêtons attention au comportement

des autres, nous nous empressons de classer leurs actes dans des
cases et d’en tirer des conclusions hâtives ; en réalité, nous nous en
tenons au jugement qui colle le mieux à nos préjugés. Ou nous
acceptons leurs explications complaisantes. Les Lois vont vous

29
débarrasser de cette habitude en vous montrant combien il est facile

:
00
de voir les autres autrement qu’ils ne sont et à quel point les

30
premières impressions peuvent être trompeuses. Vous allez prendre

8-
votre temps, vous méfier de votre jugement initial et vous entraîner à

-0
analyser ce que vous voyez.

5
02
Vous allez penser en termes de contraires – quand votre -2
interlocuteur affiche ouvertement tel ou tel trait de caractère, par
om

exemple une grande confiance en lui ou une hyper-masculinité, c’est

l.c

le plus souvent pour masquer la réalité contraire. Vous allez vous

ai
gm

rendre compte que les autres jouent sans cesse un rôle, faisant
1@

semblant d’être ouverts aux idées neuves ou profondément

bienveillants, alors que c’est pour mieux dissimuler leur part d’ombre.
ou

Vous allez voir les signes de cette « face cachée » transpirer au

a m

quotidien. Si quelqu’un de votre entourage agit d’une manière qui ne

s ay

lui ressemble pas, dites-vous que ce qui vous semble contraire à ce

qu’il est traduit en réalité davantage sa vraie nature. Si une personne

d
ab

est fondamentalement paresseuse ou totalement déraisonnable, elle

laisse des indices révélateurs de son caractère dans d’infimes détails
que vous pouvez relever bien avant que son comportement ne vous
nuise. La faculté d’estimer la vraie valeur de quelqu’un, son degré de
loyauté et de sérieux, est une compétence fondamentale à posséder

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pour vous éviter les mauvais candidats à l’embauche, les partenariats
dangereux et les relations susceptibles de vous pourrir la vie.
Troisièmement, les Lois vont vous donner les moyens d’affronter – et
d’être plus malin que – les individus toxiques qui croisent inévitablement
votre route et tendent à provoquer des dégâts émotionnels à long terme.
En général, les individus agressifs, envieux et manipulateurs
n’annoncent pas la couleur. Ils ont appris à paraître charmants au

: 29
cours des premières rencontres, à employer les flatteries et d’autres

00
moyens de nous toucher. Lorsqu’ils nous surprennent avec leur

30
comportement infect, nous nous sentons trahis, en colère et

8-
-0
impuissants. Ils exercent sur nous une pression constante, bien

5
conscients d’envahir notre esprit par leur présence et, du coup, il

02
-2
nous est encore plus difficile d’avoir les idées claires ou d’élaborer des
stratégies.
om
l.c

Les Lois vont vous apprendre à identifier ces individus avant qu’ils
ai

n’aient prise sur vous – votre meilleure défense contre eux. Soit vous
gm

allez les éviter, soit vous allez anticiper leur petit jeu – ainsi, vous ne
1@

serez pas pris au dépourvu et serez plus à même de conserver votre

équilibre émotionnel. Vous allez apprendre à les remettre

mentalement à leur place et à vous focaliser sur les faiblesses et les

a
ay

insécurités flagrantes qui se cachent derrière toutes leurs

s
ia

fanfaronnades. Vous ne vous laisserez pas prendre par tout ce qu’ils

d
ab

racontent, ce qui va neutraliser les manœuvres d’intimidation dont ils

dépendent. Vous allez vous moquer de leurs faux prétextes et
élaborer des explications à leur comportement égoïste. Votre capacité
à garder votre sang-froid va les rendre furieux et, souvent, les pousser
à forcer le trait ou à commettre une erreur.
Plutôt que d’être déprimé par ces rencontres, vous pourriez même
finir par les apprécier, y voyant l’occasion rêvée de parfaire votre

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maîtrise de vous-même et de vous endurcir. Savoir que vous pouvez
être plus malin que même un seul de ces individus va vous donner
une bonne dose de confiance et vous montrer que vous êtes capable
de gérer le pire de la nature humaine.
Quatrièmement, les Lois vont vous enseigner les bons leviers pour
motiver et influencer les autres, ce qui vous aidera à cheminer plus
facilement dans la vie.

: 29
En temps normal, lorsque nous rencontrons une résistance à nos

00
idées ou nos projets, nous essayons de faire changer d’avis nos

30
interlocuteurs en argumentant, en sortant nos grands discours ou en

8-
-0
cherchant à les amadouer, ce qui ne fait que renforcer leur

5
comportement défensif. Les Lois vont vous apprendre que les gens

02
sont naturellement têtus et difficiles à influencer. Vous devez donc -2
commencer par leur faire baisser la garde et éviter de nourrir sans le
om

vouloir leurs tendances défensives. Vous allez vous entraîner à

l.c

repérer leurs insécurités intérieures et à ne jamais les réveiller par

ai
gm

mégarde. Vous allez penser à leur intérêt personnel à eux et à leur

besoin de vous voir valider la haute opinion qu’ils ont d’eux-mêmes.

En comprenant la perméabilité des émotions, vous allez découvrir

que le moyen d’influence le plus efficace consiste à changer vos états

a
ay

émotionnels et vos attitudes. Les gens réagissent beaucoup plus à

s
ia

votre énergie et à votre comportement qu’à vos mots. Vous allez donc
d
ab

vous débarrasser de votre attitude défensive. Détendu et sincèrement

intéressé par ce que vous dit votre interlocuteur, vous allez produire
sur lui un effet positif et hypnotique. Vous allez apprendre que le
meilleur moyen d’inciter les autres à vous suivre est de donner le ton
– et un ton juste – par votre attitude, votre empathie et votre éthique
professionnelle.

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Cinquièmement, les Lois vont vous permettre de réaliser à quel point
les forces de la nature humaine agissent en vous, vous donnant le
pouvoir de transformer vos propres tendances négatives.
Lorsque nous entendons parler des aspects les moins glorieux de
la nature humaine, notre réflexe est de nous exclure de ce tableau.
C’est toujours l’autre qui est narcissique, irrationnel, envieux,
prétentieux, agressif ou passif-agressif. Nous nous voyons presque

29
toujours avec les meilleures intentions du monde. Si nous nous

:
00
égarons, c’est la faute des circonstances ou des personnes qui nous

30
obligent à réagir négativement. Les Lois vont faire cesser

8-
définitivement tout ce processus d’auto-illusions. Nous sommes tous

-0
faits du même bois et partageons tous les mêmes tendances. Plus vite

5
02
vous en prendrez conscience, mieux vous serez armé pour surmonter -2
les traits de caractère négatifs qui sont les vôtres. Vous allez examiner
om

vos propres motivations, découvrir votre propre part d’ombre et

l.c

devenir conscient de vos propres tendances passives-agressives. Et

cela va vous permettre de les repérer beaucoup plus facilement chez

les autres.
1@

Vous allez aussi devenir plus humble en prenant conscience du

fait que vous n’êtes pas supérieur aux autres comme vous l’aviez
a m

imaginé. Cette lucidité sur vous-même n’éveillera pas en vous un

s ay

sentiment d’abattement ou de culpabilité pour autant, bien au

contraire. Vous allez vous accepter comme un individu complet,

d
ab

accueillir le bon et le moins bon en vous, et laisser tomber la fausse

image que vous aviez de vous-même – non, vous n’êtes pas un saint
et ne l’avez jamais été. Vous allez vous sentir soulagé, car débarrassé
de vos hypocrisies et libre d’être davantage vous-même. Et les autres
seront attirés par cette nouvelle qualité en vous.

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Sixièmement, les Lois vont faire de vous quelqu’un de plus
empathique, capable de créer des liens plus profonds et plus satisfaisants
avec son entourage.
Nous, êtres humains, sommes nés avec un potentiel fabuleux pour
comprendre nos semblables à un niveau qui n’est pas purement
intellectuel. C’est une force développée par nos ancêtres les plus
lointains qui ont appris à deviner les humeurs et les sentiments de

29
leurs congénères en se mettant à leur place.

:
00
Les Lois vont vous montrer comment réveiller au maximum cette

30
force qui sommeille en vous. Vous allez apprendre à faire cesser votre

8-
-0
monologue intérieur continuel et à écouter plus attentivement. Vous

5
allez vous exercer à voir les choses comme les autres les voient, à

02
adopter au maximum leur point de vue. Vous allez utiliser votre -2
imagination et vos expériences pour vous aider à éprouver ce qu’ils
om

peuvent éprouver. Si quelqu’un vous décrit un moment pénible, vous

l.c

allez vous appuyer sur les moments pénibles que vous avez vécus.
ai
gm

Vous n’allez pas simplement faire preuve d’intuition, mais analyser les
1@

informations recueillies avec cette même empathie, ce qui va vous

rendre plus perspicace. Vous allez opérer des allers-retours continuels
ou

entre l’empathie et l’analyse pour actualiser vos observations et

a m

améliorer votre faculté de voir le monde à travers les yeux de votre

s ay

interlocuteur. Vous allez ressentir une sensation physique de

connexion entre vous et l’autre émerger de cette pratique.

d
ab

Dans ce processus, il vous faudra faire preuve d’une certaine

humilité. Vous ne pouvez jamais savoir exactement ce que les autres
pensent et risquez de faire facilement des erreurs. Par conséquent, ne
vous hâtez pas de juger, mais restez ouvert à l’idée de continuer
d’apprendre. Les gens sont plus complexes que vous ne l’imaginez.
Votre objectif est simplement de mieux comprendre leur point de vue.

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C’est un entraînement et, comme tous les muscles, votre muscle de
l’empathie se renforcera à mesure que vous le solliciterez.
Cultiver l’empathie offre de multiples avantages. Nous sommes
tous égocentriques, enfermés dans notre monde à nous. C’est une
expérience thérapeutique et libératrice que de sortir de nous-mêmes
pour entrer dans le monde de quelqu’un d’autre. C’est ce qui nous
attire vers le cinéma et, plus globalement, vers toute forme de

29
fiction : pénétrer dans le psychisme et la vision de personnes

:
00
totalement différentes de nous. Cette pratique va changer tout votre

30
mode de pensée. En fait, vous allez vous exercer à vous débarrasser

8-
de vos préjugés, à vivre l’instant présent et à adapter continuellement

-0
vos idées à propos des autres. Vous allez constater que cette nouvelle

5
02
fluidité influence votre façon générale d’aborder les problèmes ; vous -2
allez vous surprendre à envisager d’autres possibilités, à adopter
om

d’autres points de vue. C’est l’essence même de la pensée créative.

l.c

Enfin, les Lois vont transformer votre regard sur votre propre
ai
gm

potentiel, vous faisant prendre conscience d’un moi supérieur, d’un moi
1@

idéal à l’intérieur de vous auquel vous allez vouloir donner la parole.

Nous pouvons dire que nous, les êtres humains, avons deux
m

« moi » opposés à l’intérieur de nous – un moi inférieur et un moi

a
ay

supérieur. Le moi inférieur tend à prendre le dessus. Ses impulsions

s
ia

nous ramènent à des réactions émotionnelles et à des postures

d
ab

défensives, nous donnent le sentiment d’être supérieurs aux autres et

meilleurs qu’eux. Le moi inférieur nous pousse à chercher des
distractions et des plaisirs immédiats, à prendre toujours le chemin
de la moindre résistance. Il nous incite à penser comme les autres et
donc à nous perdre dans le groupe.
Nous sentons les impulsions du moi supérieur lorsque nous
sortons de nous-mêmes et souhaitons nous relier plus profondément

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aux autres, nous absorber dans notre travail, réfléchir plutôt que
réagir, suivre notre propre chemin de vie et découvrir ce qui nous
rend uniques. Le moi inférieur est la part plus animale et réactive de
notre nature, dans laquelle nous retombons facilement. Le moi
supérieur est sa part plus humaine, celle qui nous rend réfléchis,
attentionnés, conscients de ce que nous sommes et de ce que nous
faisons. Et parce que le moi supérieur est plus faible, nous relier à lui

29
nous demande des efforts et une lucidité par rapport à nous-mêmes.

:
00
Nous aspirons tous à mettre en valeur ce moi idéal à l’intérieur de

30
nous. Pourquoi ? Parce que ce n’est qu’en développant cet aspect de

8-
nous-mêmes que nous nous sentirons pleinement épanouis et

-0
accomplis. Ce livre va vous aider à satisfaire vos aspirations en vous

5
02
faisant prendre conscience des éléments potentiellement positifs et -2
productifs contenus dans chacune des lois.
om

Connaissant votre tendance à l’irrationalité, vous apprendrez à

l.c

devenir conscient de la manière dont vos émotions colorent votre

ai
gm

pensée (chapitre 1), ce qui vous permettra de vous y soustraire pour

devenir vraiment rationnel. Connaissant l’influence de votre attitude

sur ce qui vous arrive et la propension de votre cerveau à se fermer
ou

par peur (chapitre 8), vous apprendrez à vous forger une attitude
a m

ouverte et confiante. Sachant que vous êtes enclin à vous comparer

s ay

aux autres (chapitre 10), vous utiliserez cette tendance comme un

aiguillon pour exceller dans la société grâce à la qualité de votre

d
ab

travail, pour admirer ceux qui accomplissent de grandes choses et

pour vous inspirer de leur exemple. Vous exercerez cette magie sur
chacun de vos traits de caractère primitifs et mettrez à profit votre
connaissance élargie de la nature humaine pour résister à l’attraction
de votre nature inférieure.

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Grâce à cet ouvrage, vous allez faire l’apprentissage de la nature
humaine. Vous allez développer certaines compétences – qu’il s’agisse
d’observer et d’apprécier le caractère de vos semblables ou de voir
clair dans vos propres profondeurs. Vous allez travailler à exprimer
votre moi supérieur et, avec la pratique, devenir un maître en la
matière, capable de déjouer les pires plans d’autrui et de vous
transformer en un être humain plus rationnel, plus conscient de lui-

29
même et plus productif.

:
00
L’homme ne deviendra meilleur que lorsque vous lui montrerez

30
8-
ce qu’il est.

-0
Anton Tchekhov

5
02
-2
om
l.c
ai
gm
1@
ou
a m
s ay
d ia
ab

29
Maîtrisez votre moi émotionnel

:
00
30
8-
5 -0
La loi de l’irrationalité
02
-2
om

Vous vous plaisez à vous imaginer tenir les rênes de votre destin,
l.c
ai
gm

planifiant soigneusement, et du mieux possible, le cours de votre vie.

Mais vous ignorez à quel point les émotions vous dominent. Elles vous
rendent sensible à des idées qui flattent votre égo. Elles vous font
ou

rechercher des preuves de nature à confirmer ce que vous avez déjà envie
a m

de croire. Elles vous font voir ce que vous voulez voir, selon votre
ay

humeur, et cette déconnexion de la réalité est à l’origine des mauvaises

s
ia

décisions et des schémas négatifs qui vous empoisonnent la vie. La

d
ab

rationalité est la capacité à enrayer les effets de vos émotions, à réfléchir

au lieu de réagir, à ouvrir votre esprit à ce qui se passe réellement et non
à ce que vous éprouvez. Elle ne vient pas naturellement ; c’est un pouvoir
que nous devons cultiver et qui nous permet alors de réaliser tout notre
potentiel.

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Votre Athéna intérieure
Un jour, vers la fin de l’an 432 avant J.-C., les citoyens d’Athènes
reçurent des nouvelles très inquiétantes : des représentants de la cité-
État de Sparte étaient arrivés dans la ville et avaient présenté au
Conseil de nouvelles conditions de paix. Si les Athéniens ne s’y
rangeaient pas, Sparte leur déclarerait la guerre. Sparte était l’ennemi
juré d’Athènes et, à bien des égards, les deux villes étaient aux

29
antipodes l’une de l’autre. Athènes dirigeait une ligue d’États

:
00
démocratiques dans la région, tandis que Sparte était à la tête d’une

30
confédération d’oligarchies, la Ligue péloponnésienne. Athènes

8-
dépendait de sa flotte et de sa richesse – elle était alors la plus grande

5 -0
puissance commerciale du Bassin méditerranéen. Sparte, elle,

02
dépendait de son armée – c’était un État 100 % militaire. Jusqu’alors, -2
les deux puissances avaient largement évité un conflit direct aux
om

conséquences potentiellement désastreuses – le vaincu pouvait non

l.c

seulement perdre son influence dans la région, mais aussi

ai
gm

compromettre tout son mode de vie ; pour Athènes, assurément, sa

démocratie et sa richesse. Mais à présent, la guerre semblait
1@

inévitable et un sentiment de danger imminent prit possession de la

cité.
a m
ay

Quelques jours plus tard, l’Assemblée athénienne se réunit sur la

colline de la Pnyx surplombant l’Acropole pour débattre de

d ia

l’ultimatum de Sparte et décider de l’action à mener. L’Assemblée était

ouverte à tous les citoyens hommes et, ce jour-là, près de dix mille
d’entre eux affluèrent en masse sur la colline pour participer au
débat. Parmi eux, les « faucons » étaient en proie à une grande
agitation intérieure – selon eux, Athènes devait prendre l’initiative et
attaquer Sparte la première. D’autres leur rappelèrent que dans le
cadre d’une bataille terrestre, les forces spartiates étaient quasiment

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imbattables. Attaquer Sparte de cette manière reviendrait à lui
donner l’avantage. Les « colombes », elles, s’entendaient toutes pour
accepter les conditions de l’accord de paix, mais comme beaucoup le
leur firent remarquer, cela trahirait la peur des Athéniens et
encouragerait d’autant les Spartiates. De plus, Sparte aurait tout le
temps d’augmenter ses forces armées. Les échanges allaient bon train,
les esprits s’échauffaient, le ton montait, chaque camp voulait faire

29
entendre sa voix… et en attendant, aucune solution satisfaisante

:
n’était en vue.

00
30
Puis, vers la fin de l’après-midi, la foule se calma soudain en

8-
voyant arriver une figure familière qui s’adressa à l’Assemblée. C’était

-0
Périclès, l’ancienne figure dominante de la politique athénienne,

5
02
désormais âgé de plus de soixante ans. Périclès était aimé et son -2
opinion comptait plus que celle de n’importe qui d’autre, mais en
om

dépit du respect qu’ils lui manifestaient, les Athéniens voyaient en lui

l.c

un leader très particulier – davantage philosophe que politicien. Aux

yeux des plus âgés, qui se rappelaient ses débuts en politique, son
gm

pouvoir et sa réussite étaient vraiment surprenants car il ne faisait

jamais rien comme les autres.

Au cours des premières années de régime démocratique, avant

a m

l’entrée en scène de Périclès, les Athéniens avaient préféré des leaders

s ay

possédant un autre type de personnalité – des hommes capables, par

leurs discours, d’encourager et de convaincre, et manifestant un

d
ab

certain goût pour le spectaculaire. Des hommes toujours prêts à

diriger des campagnes militaires susceptibles de leur apporter
l’attention et la gloire, et qui, sur le champ de bataille, prenaient des
risques. Ils faisaient progresser leur carrière en représentant avec
force les intérêts de certains clans au sein de l’Assemblée – les
propriétaires terriens, les soldats et les aristocrates –, ce qui

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engendrait de grandes divisions politiques. S’inscrivant dans un cycle
bien rodé de grandeur et de décadence, ces leaders ne restaient au
pouvoir que quelques années, mais les Athéniens s’en accommodaient
parfaitement ; d’ailleurs, ils se méfiaient de ceux qui gouvernaient
trop longtemps.

Puis Périclès fit son apparition dans la vie publique vers 463 avant
J.-C. et le visage de la politique athénienne s’en trouva définitivement

29
changé. Sa première décision fut la plus inhabituelle de toutes. Bien

:
00
qu’originaire d’une illustre famille d’aristocrates, il s’allia avec les

30
classes inférieures et moyennes de la cité – paysans, rameurs de la

8-
marine, artisans et artistes qui faisaient la fierté d’Athènes –, alors en

-0
pleine croissance démographique. Il œuvra à mieux faire entendre

5
02
leur voix dans l’Assemblée et accrut leur pouvoir dans la démocratie. -2
Désormais, il ne dirigeait plus une élite au sein de la population, mais
om

la majorité des citoyens athéniens. À l’époque, il semblait impossible

l.c

de contrôler une masse d’hommes aussi importante et aussi

indisciplinée, et aux intérêts différents, mais Périclès se montra si

déterminé à accroître leur pouvoir qu’il gagna progressivement leur

confiance et leur soutien.

Fort d’une influence grandissante, il commença à s’imposer dans

a m

l’Assemblée et à modifier la politique de cette dernière. Il se

s ay

positionna contre l’expansion de l’empire démocratique d’Athènes,

redoutant que les Athéniens soient trop gourmands et perdent le

d
ab

contrôle. Il travailla plutôt à consolider l’empire athénien et à

renforcer ses alliances existantes. Concernant son rôle dans les
affaires militaires, il s’efforça de limiter les expéditions et de
manœuvrer pour sortir vainqueur avec un minimum de pertes. Rien
de très héroïque, mais à mesure que ces politiques prirent effet, la
cité entama une période de prospérité sans précédent. C’en était fini

L’usage que Périclès fit de toute cette accumulation de richesses

surprit et effraya quelque peu les citoyens athéniens : au lieu de les
utiliser pour s’acheter des faveurs politiques, il lança un ambitieux
programme de construction de monuments publics à Athènes. Il fit
bâtir des temples, des théâtres et des salles de concert, donnant du

29
travail à tous les artistes et artisans de la ville. Où que l’on regardât,

:
00
Athènes embellissait de jour en jour. Périclès favorisa une forme

30
d’architecture qui reflétait ses goûts esthétiques personnels –

8-
ordonnée, très géométrique, monumentale, mais reposante pour les

-0
yeux. Son projet le plus prestigieux fut l’édification du Parthénon,

5
02
avec sa majestueuse statue d’Athéna, haute de 12 mètres. Athéna -2
était l’âme d’Athènes, la déesse de la sagesse et de l’intelligence
om

pratique. Elle incarnait l’ensemble des valeurs que Périclès tenait à

l.c

promouvoir. À lui seul, Périclès avait transformé l’apparence et l’esprit

d’Athènes qui connut alors un âge d’or marqué par un essor des arts
gm

et des sciences.
1@

La qualité la plus singulière de Périclès était sans doute son style

oratoire – sobre et digne. Il ne pratiquait guère les grandes envolées

a m

rhétoriques habituelles, cherchant au contraire à convaincre son

s ay

auditoire par des arguments quelque peu hermétiques. Du coup, les

gens l’écoutaient attentivement en suivant avec intérêt le

d
ab

déroulement logique de sa pensée. Un style convaincant et apaisant.

Contrairement aux autres leaders, Périclès avait reconduit son

pouvoir d’année en année, de décennie en décennie, imposant
lentement mais sûrement sa marque sur la ville. Inévitablement, il
s’était fait des ennemis. Dans sa façon de monopoliser le pouvoir,
beaucoup l’avaient accusé d’être un dictateur caché. On l’avait

Alors, lorsque Périclès s’adressa à l’Assemblée cet après-midi-là, il

savait que son opinion sur la guerre avec Sparte aurait du poids, et
un silence s’abattit sur la foule suspendue à ses lèvres.

« Athéniens, lança-t-il, ma vision n’a pas changé : je m’oppose à

: 29
l’idée de faire la moindre concession à la Ligue péloponnésienne,

00
même si j’ai conscience que l’enthousiasme avec lequel les hommes

30
entament une guerre ne dure pas à l’épreuve des faits et que leur état

8-
-0
d’esprit change au fil des événements. » Il leur rappela que les

5
différends entre Athènes et Sparte étaient censés être réglés par des

02
médiateurs neutres. Céder aux exigences unilatérales de Sparte -2
créerait un dangereux précédent. Où cela s’arrêterait-il ? Oui, un
om

conflit terrestre direct avec Sparte serait suicidaire. Et ce que Périclès

l.c

proposait à la place était une forme de guerre totalement inédite –

ai
gm

limitée et défensive.
1@

Il fallait rassembler tous les habitants de la région dans l’enceinte

de la ville. « Laissons les Spartiates venir et tenter de nous convaincre

de faire la guerre, expliqua-t-il. Laissons-les dévaster nos terres. Nous

a
ay

ne mordrons pas à l’appât ; nous ne les combattrons pas sur terre.

s
ia

Grâce à notre accès à la mer, Athènes continuera d’être

d
ab

approvisionnée. Nous utiliserons notre flotte pour ravager leurs villes

côtières. Au fil du temps, ils deviendront de plus en plus frustrés de
ne pas pouvoir se battre contre nous. Obligés de nourrir et
d’approvisionner leur armée permanente, ils seront bientôt à court
d’argent. Leurs alliés vont se chamailler. À Sparte, le parti favorable à
la guerre sera discrédité et nous parviendrons à un accord sur une

« Je pourrais vous donner bien d’autres raisons, conclut-il, d’avoir

confiance dans notre victoire finale, si seulement vous acceptez de ne
pas agrandir l’empire durant les opérations ni de vous écarter de
votre chemin pour éviter de vous confronter à de nouveaux dangers.
Je redoute moins la stratégie de l’ennemi que nos propres erreurs. »

29
Le caractère nouveau de la proposition de Périclès suscita un grand

:
00
débat. Ni les faucons ni les colombes n’étaient satisfaits de son plan,

30
mais sa sagesse légendaire finit par l’emporter et sa stratégie fut

8-
approuvée. Les hostilités démarrèrent quelques mois plus tard – le

-0
début d’un désastre, celui de la fameuse guerre du Péloponnèse.

5
02
Au début, rien ne se déroula comme Périclès l’avait prévu. Les -2
Spartiates et leurs alliés n’éprouvèrent aucune frustration de voir la
om

guerre s’éterniser – au contraire, leur audace et leur détermination

l.c

grandirent. Ce furent les Athéniens qui perdirent courage en voyant

ai
gm

leurs terres détruites sans pouvoir riposter. Mais Périclès était

convaincu que son plan ne pouvait pas échouer tant que les
Athéniens demeuraient patients. Puis, au cours de la deuxième année
ou

de guerre, un fléau imprévu bouleversa la donne : une violente

a m

épidémie de peste s’abattit sur la ville et se propagea rapidement au

s ay

sein de la population, entassée dans la cité fortifiée. L’épidémie

décima un tiers des habitants et ravagea les rangs de l’armée. Périclès

d
ab

lui-même fut contaminé et, pendant son agonie, assista au cauchemar

absolu : tout ce qu’il avait fait pour Athènes durant de si nombreuses
décennies semblait s’écrouler d’un coup et les Athéniens tombèrent
dans un délire collectif se soldant par une politique du chacun pour
soi. S’il avait survécu, il aurait probablement trouvé un moyen
d’apaiser son peuple et de négocier une paix acceptable avec les

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Spartiates, ou de réajuster sa stratégie défensive, mais là, il était trop
tard.
Étrangement, les Athéniens ne pleurèrent pas leur leader. Ils lui
attribuaient la responsabilité de l’épidémie et fulminaient contre
l’inefficacité de sa stratégie. Ils n’étaient plus d’humeur à accepter la
patience et la modération. Périclès avait largement fait son temps et
ses idées étaient désormais considérées comme les réactions de

29
lassitude d’un vieil homme. L’adoration que le peuple lui vouait s’était

:
00
transformée en haine. Maintenant qu’il n’était plus là, l’idée de

30
vengeance faisait son chemin. Les partisans de la guerre gagnaient du

8-
terrain. Les faucons alimentaient l’amertume croissante du peuple

-0
envers les Spartiates qui avaient tiré profit de l’épidémie pour faire

5
02
avancer leurs pions. Ils promettaient de reprendre la main et -2
d’écraser Sparte avec une stratégie offensive. Pour beaucoup
om

d’Athéniens, ces paroles furent accueillies avec un grand

l.c

soulagement, une libération des émotions refoulées.

ai
gm

Alors que la ville se remettait lentement des ravages de la peste,

les Athéniens réussirent à prendre l’avantage et les Spartiates

demandèrent la paix. Désireux de remporter une victoire totale, les
ou

Athéniens voulurent enfoncer le clou, mais les Spartiates reprirent du

a m

poil de la bête et renversèrent la situation. Et cela continua ainsi

s ay

pendant des années, la balle changeant régulièrement de camp. La

violence et l’amertume s’intensifiaient des deux côtés. À un moment

d
ab

donné, Athènes attaqua l’île de Mélos, une alliée de Sparte, et lors de

la capitulation des Méliens, les Athéniens décidèrent de tuer tous les
hommes et de réduire en esclavage les femmes et les enfants. Rien de
tel n’aurait pu se passer sous Périclès.

Puis, en 415 avant J.-C., après des années de guerre interminable,

plusieurs chefs athéniens eurent une idée intéressante pour porter le

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coup fatal à Sparte. La cité-État de Syracuse constituait une puissance
grandissante en Sicile. Et, alliée essentielle de Sparte, elle lui
fournissait les ressources nécessaires. Si les Athéniens, avec leur flotte
redoutable, pouvaient lancer une expédition et prendre le contrôle de
Syracuse, ils feraient d’une pierre deux coups : ils agrandiraient leur
empire et priveraient Sparte des ressources dont elle avait besoin afin
de poursuivre la guerre. L’Assemblée proposa d’envoyer soixante

29
navires avec suffisamment de soldats à bord pour atteindre l’objectif

:
fixé.

00
30
L’un des commandants désignés pour prendre la tête de

8-
l’expédition, Nicias, nourrissait des doutes quant au bien-fondé de

-0
cette initiative. Il craignait que les Athéniens ne sous-estiment la

5
02
résistance de Syracuse. Il exposa tous les scénarios négatifs possibles-2
et, selon lui, seule une expédition plus importante pouvait assurer la
om

victoire à Athènes. Il voulait empêcher cette campagne, mais son

l.c

argument eut l’effet inverse. S’il fallait une expédition plus grande,
ai

qu’à cela ne tienne ! On enverrait cent navires et deux fois plus de

soldats. Les Athéniens se voyaient déjà sortir vainqueurs de cette

campagne de Sicile et rien ne pouvait les dissuader de l’entreprendre.

Dans les jours qui suivirent, on vit des Athéniens de tous âges
a m

envahir les rues en dessinant des cartes de la Sicile, rêvant de toutes

s ay

les richesses qui afflueraient dans leurs mains et de l’humiliation

finale des Spartiates. Le jour du lancement de l’expédition fut déclaré

d
ab

férié et les citoyens athéniens assistèrent au spectacle le plus

impressionnant qu’ils aient jamais vu – une gigantesque armada
remplissait le port à perte de vue, les navires étaient
merveilleusement décorés et les soldats, regroupés sur les ponts,
brillaient dans leurs armures. Un étalage éblouissant de la richesse et
de la puissance d’Athènes.

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Au fil des mois, les Athéniens cherchèrent désespérément à
obtenir des nouvelles de l’expédition. À un moment donné, de par la
taille même de ses forces navales, Athènes sembla avoir pris
l’avantage et assiégé Syracuse. Mais au dernier instant, des renforts
arrivèrent de Sparte, contraignant les Athéniens à une position
défensive. Nicias envoya une lettre à l’Assemblée pour décrire la
tournure négative que prenaient les événements. Il recommandait

29
soit d’abandonner et de rentrer à bon port, soit l’envoi de renforts

:
sur-le-champ. Refusant de croire à l’éventualité d’une défaite, les

00
Athéniens votèrent l’envoi de renforts – une seconde armada presque

30
aussi imposante que la première. Au bout de quelques mois,

8-
-0
l’inquiétude des Athéniens atteignit un nouveau paroxysme – les

5
02
enjeux avaient été doublés et Athènes ne pouvait pas se permettre de
perdre.
-2
om

Un jour, un barbier du port du Pirée eut vent d’une rumeur

l.c

propagée par un client selon laquelle l’expédition athénienne, toute

sa flotte et quasiment tous ses hommes avaient été anéantis lors

d’une bataille. La rumeur se propagea rapidement jusqu’à Athènes.

C’était difficile à croire, mais la panique s’installa lentement. Une

semaine plus tard, la rumeur fut confirmée et Athènes semblait

condamnée, à court d’argent, de navires et d’hommes.

a
s ay

Par miracle, les Athéniens réussirent à tenir. Mais au cours des

années qui suivirent, gravement amoindris par leurs lourdes pertes en

d
ab

Sicile, ils essuyèrent une succession de revers jusqu’à ce que le coup

fatal leur soit porté en 405 avant J.-C., les obligeant à se rendre et à
accepter les terribles conditions de paix imposées par Sparte. Leurs
années de gloire, leur immense empire démocratique, le « siècle de
Périclès », tout cela était désormais derrière eux. Définitivement.
L’homme qui avait réfréné leurs émotions les plus dangereuses –

Interprétation – Lorsque Périclès étudia la scène politique au début

de sa carrière, il remarqua le phénomène suivant : tous les
personnages politiques athéniens se croyaient rationnels ; ils étaient
persuadés d’avoir des objectifs réalistes et des plans bien établis pour

29
les atteindre. Ils travaillaient dur pour leurs clans et cherchaient à

:
00
accroître leur pouvoir. Ils poussaient leurs armées à se battre et

30
sortaient souvent victorieux. Ils s’efforçaient d’étendre l’empire et

8-
d’accumuler les richesses. Et lorsque leurs manœuvres politiques se

5 -0
retournaient soudain contre eux ou que les guerres prenaient une

02
mauvaise tournure, ils fournissaient d’excellentes raisons pour -2
expliquer ce qui s’était passé. Ils pouvaient toujours accuser
om

l’opposition ou, si besoin, les dieux. Alors si tous ces hommes étaient
l.c

si rationnels, pourquoi leurs politiques aboutissaient-elles à autant de

ai
gm

chaos et d’autodestruction ? Pourquoi Athènes était-elle dans une

telle confusion et la démocratie elle-même si fragile ? Pourquoi
1@

existait-il autant de corruption et d’agitation ? La réponse était

simple : les leaders athéniens n’étaient pas rationnels du tout, mais

a m

simplement égoïstes et habiles. Leurs décisions étaient gouvernées

par leurs émotions les plus viles – la soif de pouvoir, d’attention et

s
ia

d’argent. Et pour arriver à leurs fins, ils pouvaient se montrer très

d
ab

intelligents et faire preuve d’un grand sens tactique, mais aucune de

leurs manœuvres n’engendrait de résultats durables ni ne servait les
intérêts plus larges de la démocratie.

En tant que penseur et personnage public, Périclès était obsédé

par une seule chose : comment sortir de ce piège, comment être
vraiment rationnel sur une scène politique gouvernée par les

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émotions ? La solution qu’il élabora est unique dans l’Histoire et
incroyablement efficace dans ses résultats. Elle devrait être notre
idéal. Selon Périclès, l’esprit humain a besoin de vénérer, de diriger
son attention vers une chose à laquelle il attache une valeur suprême.
Pour la plupart des gens, c’est leur égo ; pour certains, c’est leur
famille, leur clan, leur dieu ou leur nation. Pour Périclès, c’était le
noûs, qui, en grec ancien, signifiait « esprit » ou « intelligence ». Le

29
noûs est une force qui imprègne tout l’univers, créant du sens et de

:
l’ordre. L’esprit humain est naturellement attiré vers cet ordre, source

00
de notre intelligence. Et le noûs que vénérait Périclès s’incarnait dans

30
la figure de la déesse Athéna.

8-
-0
Athéna était née de la tête de Zeus, ce que son nom reflète – il

5
02
associe « dieu » (theos) et « esprit » (noûs), littéralement « l’esprit du
-2
dieu ». Mais Athéna représente une forme de noûs très particulière –
om

éminemment pragmatique, féminine et terrienne. Elle est la voix qui

l.c

parle aux héros dans les moments difficiles ; elle calme leur esprit,
ai

oriente leur intelligence vers l’idée parfaite qui leur assurera la

victoire et le succès, puis leur donne l’énergie nécessaire pour y

parvenir. Être visité par Athéna était la grâce suprême, et c’était son
ou

esprit qui guidait les grands généraux, les artistes les plus talentueux,
m

les inventeurs les plus ingénieux et les meilleurs marchands. Sous son
a
ay

influence, un homme ou une femme voyait le monde avec une clarté

s
ia

totale, une lucidité parfaite, et pouvait mener l’action la plus

d
ab

opportune. L’esprit de la déesse était invoqué pour unifier la ville

d’Athènes, la rendre prospère et productive. Dans son essence même,
Athéna symbolisait la rationalité, la plus grande faveur accordée par
les dieux aux mortels, car elle seule pouvait permettre à un humain
d’agir avec une sagesse divine.

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Pour cultiver son Athéna intérieure, Périclès devait d’abord
trouver un moyen de maîtriser ses émotions. Les émotions nous
tournent vers l’intérieur, loin du noûs, loin de la réalité. Nous
ruminons notre colère ou restons bloqués sur nos insécurités. Si nous
regardons le monde et tentons de résoudre des problèmes, nous
voyons les choses à travers le filtre de ces émotions ; elles brouillent
notre vision. Périclès s’exerçait à ne jamais réagir à chaud, à ne

29
jamais prendre une décision tant qu’il était sous le coup d’une

:
émotion forte. Il préférait analyser son ressenti. En général, lorsqu’il

00
observait attentivement ses insécurités intérieures ou sa colère, il

30
constatait qu’elles n’étaient pas vraiment justifiées et, à l’examen,

8-
-0
elles perdaient de leur importance. Il lui arrivait parfois de devoir

5
02
quitter l’Assemblée et ses débats enflammés pour se réfugier chez lui,
dans sa maison, où il restait seul des jours entiers, finissant par
-2
s’apaiser. Alors, lentement, la voix d’Athéna lui parvenait.
om
l.c

Périclès décida de fonder toutes ses décisions politiques sur une

seule chose – ce qui servait les intérêts d’Athènes. Son objectif était
gm

d’unifier la population à travers un amour sincère de la démocratie et

la conviction de la supériorité du modèle athénien. Se référer à de

telles valeurs lui évita le piège de l’égo. Son ambition pour Athènes le
m

poussa à s’efforcer d’accroître la participation et le pouvoir des classes

a
ay

moyennes et inférieures, même si une telle stratégie pouvait

s
ia

facilement se retourner contre lui. Et à limiter les guerres, même si sa

d
ab

gloire personnelle s’en trouvait diminuée. Enfin, elle lui inspira sa

plus grande décision – la construction massive de monuments
prestigieux qui transformèrent le visage de la cité.
Pour l’aider dans ce processus mûrement réfléchi, Périclès s’ouvrit
à un maximum d’idées et d’options possibles, y compris à celles de ses
opposants. Il imaginait toujours toutes les conséquences possibles

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d’une stratégie avant de la valider. Avec calme et largeur d’esprit, il
engagea des politiques à l’origine d’un épanouissement artistique et
culturel sans précédent. À lui seul, cet homme fut capable de diffuser
son esprit rationnel à une ville entière. Ce qu’il est advenu d’Athènes
après son départ parle de lui-même. L’expédition de Sicile représentait
tout ce à quoi il s’était toujours opposé – une décision secrètement
motivée par un désir d’expansion territoriale, aveugle aux

29
conséquences potentielles.

:
00
Quelle leçon tirer de cet exemple ? Comme tout le monde, vous

30
pensez être rationnel, mais vous ne l’êtes pas. La rationalité n’est pas

8-
un pouvoir inné, mais qui s’acquiert par l’entraînement et la pratique.

-0
La voix d’Athéna représente simplement un pouvoir supérieur qui

5
02
existe à l’intérieur de vous, un potentiel que vous avez sans doute -2
perçu dans des moments de calme et de concentration, l’idée parfaite
om

qui vous vient après une longue réflexion. Vous n’êtes pas relié à ce
l.c

pouvoir supérieur quand votre esprit est noyé sous les émotions.
ai

Comme l’était Périclès au sein de l’Assemblée, vous êtes contaminé

par toute l’agitation qui règne autour de vous ; vous réagissez sans
1@

cesse à ce que les autres vous donnent, ce qui vous rend sujet à des
ou

vagues d’excitation, d’insécurité intérieure et d’anxiété qui vous

empêchent de vous concentrer. Votre attention est tiraillée dans

a
ay

différentes directions et, sans le recours à la rationalité pour guider

s
ia

vos décisions, vous n’atteignez quasiment jamais les objectifs que

d
ab

vous vous fixez. Mais vous pouvez changer cela à tout moment en
décidant de cultiver votre Athéna intérieure. La rationalité deviendra
alors votre valeur suprême et votre meilleur guide.
Votre première tâche consiste à observer les émotions qui
contaminent en permanence vos idées et vos décisions. Apprenez à
vous interroger : pourquoi cette colère ou ce ressentiment ? D’où

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vient ce besoin d’attention continuel ? Soumises à l’analyse, vos
émotions vont perdre leur emprise sur vous. Vous allez commencer à
penser par vous-même au lieu de réagir à ce que les autres vous
proposent. Les émotions ont tendance à favoriser notre étroitesse
d’esprit, nous incitant à nous focaliser sur une ou deux idées qui
satisfont notre désir immédiat de pouvoir ou d’attention, mais
finissent généralement par se retourner contre nous. Alors qu’avec un

29
esprit calme, vous pouvez envisager un large éventail de possibilités

:
et de solutions. Vous allez réfléchir longtemps avant d’agir et

00
réévaluer vos stratégies. La voix va devenir de plus en plus claire.

30
Quand les gens vont vous assaillir du récit interminable de leurs

8-
-0
malheurs et de leurs émotions de pacotille, vous allez déplorer cette

5
02
perte de temps et appliquer votre rationalité à n’y accorder aucune
importance. Tel un athlète devenant de plus en plus fort au fil des
-2
entraînements, votre esprit va gagner en souplesse et en résistance.
om

Lucide et calme, vous allez trouver des réponses et des solutions

l.c
ai

créatives que personne d’autre ne peut envisager.

gm
1@

On dirait que vous avez auprès de vous votre double ; vous, vous
ou

êtes sensé et raisonnable, mais l’autre veut absolument faire à côté

de vous une absurdité ou parfois une chose très drôle, et tout à

coup vous remarquez que c’est vous qui voulez faire cette chose
ay

drôle, et Dieu sait pourquoi ; vous le voulez comme malgré vous,

s
ia

vous le voulez en vous y opposant de toutes vos forces.

d
ab

Fedor Dostoïevski, L’Adolescent

Les clés de la nature humaine

À chaque fois que quelque chose ne tourne pas rond dans notre vie,
nous cherchons naturellement une explication. Ne pas comprendre

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pourquoi nos projets ont capoté ou pour quelle raison nos idées se
sont heurtées à une résistance soudaine nous perturberait
profondément et aggraverait notre souffrance. Mais en cherchant une
cause, notre esprit a tendance à tourner continuellement autour des
mêmes types d’explications : un individu ou un groupe m’a mis des
bâtons dans les roues, peut-être parce que je ne lui étais pas
sympathique ; des forces antagonistes puissantes, extérieures à moi –

29
le gouvernement ou des conventions sociales, par exemple – m’ont

:
entravé ; j’ai été mal conseillé, ou l’on m’a dissimulé des

00
informations. Et, la pire des explications : c’est la faute à pas de

30
chance et à des circonstances malheureuses.

8-
-0
Ces explications soulignent notre impuissance. « Qu’aurais-je pu

5
02
faire différemment ? Comment aurais-je pu prévoir les actions -2
malveillantes de X contre moi ? » Elles pèchent aussi par leur
om

imprécision. En général, nous sommes incapables d’identifier

l.c

précisément les actions prétendument malveillantes d’Untel ou

d’Unetelle. Nous ne pouvons que soupçonner ou imaginer. Ces

explications tendent à intensifier nos émotions – colère, frustration,

découragement, etc. Par la suite, nous allons nous complaire dans ces
ou

états émotionnels tout en les jugeant néfastes. Plus caractéristique

encore, notre premier réflexe est de chercher la cause à l’extérieur.

a
ay

Oui, nous sommes peut-être responsables en partie de ce qui est

s
ia

arrivé, mais ce sont essentiellement les autres et des forces contraires

d
ab

qui nous ont fait trébucher. Cette réaction est profondément ancrée
dans l’animal humain. Dans l’Antiquité, nous aurions probablement
accusé les dieux et les mauvais esprits. Nous les désignons par
d’autres noms aujourd’hui. Mais ça ne change rien.
Car la vérité est tout autre. Certes, il existe des individus et des
forces supérieures qui nous influencent constamment, et beaucoup de

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choses que nous ne pouvons pas contrôler dans le monde. Mais, en
général, la première chose qui nous conduit à nous fourvoyer, à
prendre de mauvaises décisions et à faire de mauvais calculs, c’est
notre irrationalité profonde, la force avec laquelle l’émotion gouverne
notre esprit. Nous ne pouvons pas la voir. C’est notre point aveugle,
et pour illustrer ce point aveugle, examinons la crise des subprimes
de l’automne 2008, un véritable condensé de toutes les formes

29
d’irrationalité humaine.

:
00
Au lendemain de ce krach financier, voici les explications les plus

30
courantes qui ont circulé dans les médias : des déséquilibres

8-
commerciaux et d’autres facteurs avaient engendré du crédit bon

-0
marché au début des années 2000, à l’origine d’un excès

5
02
d’endettement des ménages ; il était devenu impossible d’estimer -2
précisément la valeur des produits dérivés terriblement complexes
om

qui se négociaient et, du coup, personne ne pouvait réellement

l.c

évaluer les profits et les pertes ; il existait une cabale d’initiés aussi
ai

habiles que corrompus qui avaient tout intérêt à manipuler le système

dans la perspective de multiplier rapidement leurs profits ; des

prêteurs cupides poussaient des propriétaires naïfs à souscrire des

crédits hypothécaires à risque ; il y avait trop de réglementations

gouvernementales ; il n’y avait pas assez de surveillance du

a
ay

gouvernement ; les modèles informatiques et les systèmes boursiers

s
ia

étaient devenus fous.

d
ab

Toutes ces explications témoignent d’un déni remarquable d’une

réalité fondamentale. Avant le krach de 2008, des millions de
personnes se sont demandé si elles allaient investir ou pas et ont pris
des décisions par rapport à cela. À tout instant, acheteurs et vendeurs
auraient pu faire marche arrière et refuser d’investir dans les formes
d’investissement les plus risquées, mais ne l’ont pas fait. Une foule

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d’observateurs extérieurs ont souligné les dangers d’une bulle
financière. Quelques années auparavant, l’effondrement de Long-
Term Capital Management, un énorme hedge fund (fonds
d’investissement à vocation spéculative), avait montré qu’un krach de
plus grande envergure pouvait et allait se produire. Si les gens
avaient eu la mémoire moins courte, ils se seraient souvenus de la
bulle de 1987 ; s’ils s’intéressaient un tant soit peu à l’Histoire, ils

29
auraient repensé à la bulle spéculative et au krach de 1929. Tout

:
propriétaire d’un logement peut comprendre les risques liés à des

00
emprunts sans aucun versement initial et à des conditions de crédit

30
assorties d’une hausse rapide des taux d’intérêt.

8-
-0
Toutes les analyses avancées au lendemain du krach de 2008

5
02
ignorent l’irrationalité fondamentale qui a animé acheteurs et -2
vendeurs sur toute la ligne. Ils se sont laissé contaminer par l’attrait
om

de l’argent facile. De quoi faire perdre la tête à l’investisseur le plus

l.c

éclairé. Des études et des experts ont été engagés pour soutenir des
ai

idées auxquelles les gens étaient déjà disposés à croire – du style

« cette fois, c’est différent » et « les prix de l’immobilier ne descendent

jamais ». Une vague d’optimisme débridé a submergé les masses. Puis

ce fut la panique, le krach et la terrible confrontation à la réalité. Au

lieu de reconnaître cette « orgie » de spéculation qui s’était emparée

a
ay

des foules, faisant apparaître les plus sensés et les plus intelligents
s
ia

comme des idiots, on a accusé des forces extérieures et tout fait pour
d
ab

éviter de regarder du côté de la véritable source de cette folie

collective. Ce phénomène n’est pas propre à la crise de 2008. On a
sorti les mêmes explications au lendemain des krachs boursiers de
1987 et 1929, de la « Railway Mania » des années 1840 en Angleterre
et du krach de la South Sea Company dans les années 1720,
également en Angleterre. Il a été question de réformer le système ;
des lois ont été votées pour limiter la spéculation. Et rien n’a marché.

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Si les bulles spéculatives se forment, c’est parce qu’elles exercent
un attrait émotionnel intense sur les esprits et submergent la capacité
de raisonnement de l’individu. Elles stimulent notre attirance
naturelle pour la course aux profits, l’argent facile et les gains
rapides. Il est difficile de voir les autres gagner de l’argent et de ne
pas y participer. Aucune force régulatrice sur la planète ne peut
contrôler la nature humaine. Et parce que nous ne regardons pas en

29
face la vraie source du problème, les bulles spéculatives et les krachs

:
se répètent et se répéteront tant qu’il y aura des pigeons et des gens

00
incapables de tirer les leçons de l’Histoire. La récurrence de ces

30
phénomènes collectifs reflète la répétition des mêmes problèmes et

8-
-0
des mêmes erreurs à l’échelle de nos vies personnelles, à l’origine de

5
02
nos schémas de fonctionnement négatifs. Il est difficile de tirer les
leçons quand on ne regarde pas à l’intérieur, quand on ne veut pas
-2
voir les vraies causes.
om
l.c

Quelle leçon tirer de cet exemple ? Si nous voulons devenir plus

rationnels, commençons par comprendre notre irrationalité

fondamentale. Deux facteurs devraient rendre cette idée plus

acceptable pour notre égo : 1) nul n’est à l’abri de l’effet irrésistible

des émotions sur l’esprit, pas même le plus sage d’entre nous ; 2) et,
m

dans une certaine mesure, l’irrationalité fait partie de la structure de

a
ay

notre cerveau – nous sommes câblés ainsi dans notre manière de

s
ia

traiter les émotions. L’irrationalité échappe presque totalement à

d
ab

notre contrôle. Pour le comprendre, il faut étudier l’évolution des

émotions elles-mêmes.
Pendant des millions d’années, les organismes vivants ont
dépendu d’un instinct de survie parfaitement au point. En une
fraction de seconde, un reptile pouvait sentir le danger dans son
environnement et réagir en prenant instantanément la fuite.

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L’impulsion et l’action n’étaient pas séparées. Puis, chez certains
animaux, cette sensation immédiate du danger a évolué lentement
pour se transformer en quelque chose de plus diffus et de plus
durable – le sentiment de peur. Au départ, cette peur n’était rien de
plus qu’un niveau d’excitation élevé avec libération de certaines
substances chimiques pour alerter l’animal d’un danger possible. Avec
cette excitation et l’attention qui en découlait, l’animal pouvait réagir

29
de plusieurs manières, et non plus seulement par la fuite. Il pouvait

:
devenir plus sensible à l’environnement et tirer des leçons de ses

00
expériences. Ses possibilités de réponse s’étant élargies, il avait de

30
meilleures chances de survie. Ce sentiment de peur ne durait que

8-
-0
quelques secondes, voire moins, car la rapidité était essentielle.

5
02
Chez les animaux sociaux, les émotions et sentiments ont -2
commencé à jouer un rôle plus profond et plus important, devenant
om

une forme de communication majeure. Ces animaux pouvaient

l.c

émettre des sons féroces ou hérisser leurs poils pour montrer leur
ai

colère, repousser un ennemi ou signaler un danger ; exprimer leur

désir sexuel ou leur réceptivité à l’accouplement par certaines

postures ou odeurs ; signaler leur envie de jouer par d’autres postures

ou gestes ; et par certains cris, les jeunes manifestaient leur profonde

anxiété et demandaient à leur mère de revenir. Chez les primates, ces

a
ay

signaux émotionnels sont devenus plus élaborés et plus complexes

s
ia

encore. Des études ont montré que les chimpanzés peuvent éprouver
d
ab

de l’envie, de la jalousie et un désir de vengeance, entre autres. Cette

évolution s’est étendue sur des centaines de millions d’années.
Beaucoup plus récemment, les animaux et les humains ont développé
des facultés cognitives qui ont abouti à l’invention du langage et à la
pensée abstraite.

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Comme l’ont avancé de nombreux neuroscientifiques, c’est ainsi
que le cerveau des mammifères supérieurs s’est construit au fil de
l’évolution. Et ce cerveau est composé de trois parties. La partie la
plus ancienne, le cerveau reptilien, contrôle toutes les réponses
automatiques permettant la régulation de l’organisme. C’est notre
part instinctive. Au-dessus se trouve le cerveau paléomammalien,
appelé aussi cerveau limbique, qui gouverne nos émotions et nos

29
sentiments. Et la dernière couche est constituée par le néocortex, la

:
partie qui contrôle les facultés cognitives et, chez les humains, le

00
langage.

30
8-
À l’origine, les émotions sont donc une excitation physiologique

-0
destinée à capter notre attention, à nous inciter à remarquer quelque

5
02
chose qui se passe dans notre environnement. Ce sont des réactions -2
chimiques et des sensations que nous devons ensuite traduire en mots
om

pour essayer de comprendre ce qui se passe en nous. Mais parce

l.c

qu’elles sont traitées dans une région du cerveau séparée de celle du

langage et de la pensée, leur traduction est souvent approximative,

voire inexacte. Par exemple, nous éprouvons de la colère envers une

personne X alors qu’en réalité, la véritable source de cette émotion

est l’envie ; sans en avoir conscience, nous nous sentons inférieurs à

cette personne et sommes envieux de telle ou telle chose qu’elle

a
ay

possède. Mais l’envie n’est pas un sentiment avec lequel nous sommes
s
ia

à l’aise, alors souvent nous en donnons une traduction plus

d
ab

acceptable, nous disant que c’est de la colère, de l’antipathie ou du

ressentiment. Deuxième exemple : supposons qu’un jour, nous
ressentons de la frustration et de l’impatience ; une personne Y croise
notre chemin au mauvais moment et nous lui crachons notre venin
sans avoir conscience que cette colère est motivée par autre chose et
disproportionnée au regard de ce que cette personne Y nous a dit ou
fait. Troisième exemple : nous sommes vraiment très en colère contre

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une personne Z. Mais cette colère est en nous, inscrite tout au fond
de nous et liée à quelqu’un qui nous a fait beaucoup de mal dans
notre passé, peut-être un parent. Et nous dirigeons notre colère
contre la personne Z parce qu’elle nous rappelle ce parent.
Autrement dit, nous n’avons pas consciemment accès aux origines
de nos émotions et des humeurs qu’elles génèrent. Dès que nous les
éprouvons, nous ne pouvons que les interpréter, les traduire en mots,

29
et le plus souvent nous les traduisons mal. Nous nous accrochons à

:
00
des interprétations simples qui nous conviennent. Ou nous restons

30
perplexes, déroutés. Par exemple, nous ne savons pas pourquoi nous

8-
nous sentons déprimés. Cet aspect inconscient des émotions signifie

-0
aussi que nous avons beaucoup de mal à en tirer des leçons, à

5
02
empêcher ou faire cesser nos comportements compulsifs. Les enfants -2
qui se sont sentis abandonnés par leurs parents vont avoir tendance à
om

créer des schémas d’abandon à l’âge adulte – à leur insu,

l.c

évidemment. (Voir « Les points sensibles hérités de la petite

enfance ».)
gm
1@

La fonction de communication des émotions, essentielle chez les

animaux sociaux, devient également source de problèmes pour nous.
ou

Nous communiquons de la colère alors que nous ressentons autre

a m

chose en réalité ou que cette colère est dirigée contre quelqu’un

s ay

d’autre, mais la personne en face de nous l’ignore et réagit comme si

elle était attaquée personnellement, ce qui risque de provoquer des

d
ab

malentendus en cascade.

Les émotions ont évolué pour une raison différente de celle de la

cognition. Ces deux formes de relation au monde ne sont pas
séparées par une frontière étanche dans notre cerveau. Chez les
animaux, dégagés du besoin de traduire leurs sensations physiques en
langage abstrait, les émotions fonctionnent sans problème,

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conformément à leur fonction initiale. Chez nous, la coupure entre
les émotions et les facultés cognitives est source de conflits intérieurs
incessants – c’est comme si nous avions en nous un moi émotionnel
fonctionnant indépendamment de notre volonté. Les animaux
n’éprouvent que brièvement la peur – l’émotion arrive, puis repart
aussi vite. Alors que nous, nous nous appesantissons sur nos peurs,
les intensifiant et les prolongeant bien au-delà du danger, parfois au

29
point de ressentir une anxiété permanente.

:
00
Beaucoup seraient tentés d’imaginer que nous avons quelque peu

30
dompté ce moi émotionnel grâce à notre évolution intellectuelle et

8-
nos progrès technologiques. Après tout, nous ne semblons pas aussi

-0
violents, passionnés ou superstitieux que nos ancêtres. Or, il n’en est

5
02
rien. Les progrès et la technologie n’ont pas changé -2
fondamentalement notre câblage, mais seulement modifié les formes
om

de nos émotions et le type d’irrationalité qui les accompagne. Par

l.c

exemple, de nouvelles formes de médias ont amélioré la capacité

séculaire des responsables politiques à jouer sur nos émotions pour

en tirer profit, et ce par des moyens de plus en plus subtils et

complexes. Les publicitaires nous bombardent de messages

subliminaux d’une efficacité redoutable. Notre présence continuelle

sur les réseaux sociaux nous rend sujets à de nouvelles formes de

a
ay

contamination émotionnelle – ce qu’on appelle aujourd’hui la viralité

s
ia

émotionnelle. Les réseaux sociaux ne sont pas faits pour induire une
d
ab

réflexion paisible. Avec leur omniprésence actuelle, nous avons de

moins en moins d’espace mental pour prendre du recul et réfléchir.
Nous sommes aussi assiégés par l’émotionnel et le spectaculaire que
les Athéniens l’étaient au sein de l’Assemblée. Pourquoi ? Parce que la
nature humaine n’a pas changé.

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Les mots rationnel et irrationnel peuvent être très subjectifs. Les
gens jugent toujours « irrationnels » ceux qui ne sont pas d’accord
avec eux. Nous avons besoin d’une définition simple à appliquer pour
évaluer aussi précisément que possible la différence entre les deux.
Utilisons ce qui suit comme baromètre : nous éprouvons
constamment des émotions qui contaminent notre pensée en continu,
nous rendant sensibles à des idées qui nous font plaisir et flattent

29
notre égo. Il est impossible de ne pas faire intervenir un minimum de

:
subjectivité et d’émotion dans ce que nous pensons. Les individus

00
rationnels en ont conscience et, grâce à l’introspection et à leurs

30
efforts, sont capables, dans une certaine mesure, de faire abstraction

8-
-0
des émotions et de contrecarrer leurs effets. Les individus irrationnels

5
02
n’ont pas cette conscience. Ils se précipitent dans l’action sans
réfléchir suffisamment aux répercussions et aux conséquences
-2
possibles.
om
l.c

Nous voyons la différence dans les décisions prises, les actions

menées et les résultats obtenus. Les personnes rationnelles prouvent

avec le temps qu’elles sont capables de finaliser un projet, d’atteindre

leurs objectifs, de travailler efficacement en équipe et de créer

quelque chose de durable. En revanche, les personnes irrationnelles

donnent à voir dans leur vie des schémas négatifs – des erreurs qui se
a
ay

répètent, des conflits inutiles qui les suivent où qu’elles aillent, des
s
ia

rêves et des projets qu’elles ne réalisent jamais, de la colère et des

d
ab

velléités de changement qui ne se traduisent jamais par des actions

concrètes. À leur insu, elles sont toujours en proie à des émotions,
sans cesse en train de réagir. Tout le monde est capable de décisions
irrationnelles dont certaines résultent de situations incontrôlables. Et
même les individus les plus irrationnels peuvent avoir d’excellentes
idées ou réussir momentanément par leur audace. Par conséquent, il
est important d’évaluer au fil du temps si une personne est

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rationnelle ou irrationnelle. Est-elle en mesure de pérenniser ses
réussites et de trouver plusieurs stratégies efficaces ? Est-elle capable
de s’adapter et d’apprendre de ses échecs ?
Nous voyons aussi la différence entre un individu rationnel et un
individu irrationnel dans des situations particulières, lorsqu’il s’agit
de calculer les effets à long terme et de voir ce qui importe
réellement. Par exemple : dans une procédure de divorce et une

29
problématique autour de la garde des enfants, les personnes

:
00
rationnelles vont réussir à laisser de côté leur amertume et leurs

30
griefs pour considérer ce qui est dans l’intérêt de l’enfant, alors que

8-
les personnes irrationnelles vont être obsédées par l’idée d’engager

-0
un bras de fer contre leur partenaire et vont laisser leur ressentiment

5
02
et leur soif de vengeance guider secrètement leurs décisions. Il -2
s’ensuivra une bataille interminable et un enfant déchiré.
om

Lorsqu’il s’agit d’embaucher un salarié, les individus rationnels

l.c

vont s’appuyer sur un critère de compétence en se demandant : « Le

ai
gm

candidat est-il compétent pour occuper ce poste ? » Tandis que les

individus irrationnels vont facilement se laisser influencer par un

candidat qui sait jouer de son charme ou de son potentiel de
ou

sympathie, qui sait habilement nourrir leurs insécurités, qui ne les

a m

remettra pas en question ou qui ne représente aucune menace pour

s ay

eux ; ils vont alors l’embaucher sans avoir conscience des vraies
ia

raisons sous-jacentes. Quand la nouvelle recrue se montrera

d
ab

incompétente et multipliera les erreurs, la personne irrationnelle en

accusera les autres. Concernant les choix de carrière, les personnes
rationnelles rechercheront des postes adaptés à leurs objectifs à long
terme, contrairement aux individus irrationnels qui prendront leurs
décisions en fonction du gain immédiat qu’ils peuvent en tirer, de ce
qu’ils pensent mériter dans la vie (parfois très peu), des libertés qu’ils

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peuvent prendre avec ce travail (s’il est possible de tirer au flanc
parfois, tant mieux…) ou de l’attention et de la reconnaissance que
ce poste peut leur apporter. Résultat : ils se retrouvent dans l’impasse.
Dans tous les cas, le degré de conscience fait toute la différence.
Les individus rationnels admettent facilement leurs propres tendances
irrationnelles et la nécessité de se montrer vigilants. Alors que les
irrationnels se mettent dans tous leurs états dès qu’on pointe les

29
racines émotionnelles de leurs décisions. Ils sont incapables de se

:
00
livrer à l’introspection et d’apprendre de leurs erreurs, lesquelles les

30
poussent à adopter une attitude de plus en plus défensive.

8-
-0
Il est important de comprendre que la rationalité n’est pas un

5
moyen de dépasser l’émotionnel. Périclès lui-même attachait de la

02
valeur au courage, à l’audace, à la prise de risque. Il aimait l’esprit-2
d’Athéna et l’inspiration qu’elle lui apportait. Il voulait que les
om

Athéniens aient l’amour de leur cité et éprouvent de l’empathie à

l.c

l’égard de leurs concitoyens. Il aspirait à un état d’équilibre – une

ai
gm

compréhension claire de la raison pour laquelle nous ressentons ce

que nous ressentons, une conscience de nos impulsions de manière à

pouvoir réfléchir sans être dominés par nos émotions à notre insu.
ou

Périclès voulait que l’énergie associée aux impulsions, aux élans et

a m

aux émotions serve notre pensée. C’était sa vision de la rationalité, et

s ay

notre idéal.
d ia
ab

Heureusement, acquérir une certaine rationalité n’est pas si

compliqué que cela. Il s’agit simplement de suivre un processus en
trois étapes. Premièrement, nous devons prendre conscience de ce
que j’appelle l’irrationalité de niveau 1. Elle est liée aux humeurs, aux
émotions et aux sentiments qui nous agitent inconsciemment et
continuellement au quotidien. Lorsque nous envisageons ou prenons
des décisions, nous ignorons à quel point ces facteurs faussent notre

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processus de pensée. Ils créent des biais cognitifs caractéristiques et si
profondément ancrés en nous que nous les retrouvons dans toutes les
cultures et à toutes les périodes de l’Histoire. En déformant la réalité,
ces biais sont à l’origine des erreurs et des décisions inefficaces qui
nous empoisonnent la vie. En en prenant conscience, nous pouvons
commencer à contrecarrer leurs effets.

Deuxièmement, nous devons comprendre la nature ce que

29
j’appelle l’irrationalité de niveau 2. Elle est à l’œuvre lorsque nos

:
00
émotions subissent un effet d’escalade, en général à cause de

30
certaines pressions. Quand nous pensons à notre colère, notre

8-
excitation, notre ressentiment ou notre méfiance, ils s’intensifient

-0
pour se transformer en réactivité permanente – tout ce que nous

5
02
voyons ou entendons est interprété à travers le filtre de cette -2
émotion. Nous devenons plus sensibles et plus sujets à d’autres
om

réactions émotionnelles. L’impatience et le ressentiment peuvent se

l.c

transformer en colère homérique et en profonde méfiance. Ce sont

ces états de réactivité qui mènent les individus à la violence, aux

obsessions maniaques, à la cupidité incontrôlable ou à la volonté de

contrôler les autres. Cette forme d’irrationalité est à l’origine de

problèmes plus graves – crises, conflits et décisions catastrophiques.

Comprendre comment ce type d’irrationalité fonctionne peut nous

a
ay

permettre de reconnaître l’état réactif au moment où il nous envahit

s
ia

et de faire marche arrière avant de commettre l’irréparable.

d
ab

Troisièmement, nous devons adopter certains exercices et

stratégies destinés à renforcer la part pensante de notre cerveau et à
lui donner davantage de poids dans sa lutte éternelle avec la part
émotionnelle.

Les trois étapes suivantes vont vous aider à prendre le chemin de

la rationalité. Il serait sage de les incorporer toutes les trois dans

o
Étape n 1 : Identifiez les biais cognitifs

Les émotions affectent continuellement nos processus de pensée et

nos décisions de façon totalement inconsciente. Et l’émotion la plus
courante est la recherche du plaisir et l’évitement de la souffrance.

29
Nos pensées tournent presque inévitablement autour de ce désir ;

:
00
nous répugnons tout simplement à penser à des choses désagréables

30
ou douloureuses. Nous nous imaginons rechercher la vérité ou faire

8-
preuve de réalisme alors qu’en fait, nous nous accrochons à des idées

5 -0
qui soulagent nos tensions intérieures, flattent notre égo et nous

02
donnent un sentiment de supériorité. Ce principe de plaisir cognitif est
-2
la source de tous nos biais cognitifs. Si vous pensez être à l’abri de
om

l’un des biais suivants, voilà une bonne illustration du principe de

l.c

plaisir à l’œuvre en vous. Il est donc préférable de voir comment ils

ai
gm

opèrent constamment en vous et d’apprendre à les identifier chez les

autres.
1@
ou

Le biais de confirmation
a m
ay

J’examine les faits et je décide via des processus plus ou moins

rationnels.
d ia
ab

Pour soutenir une idée ou une opinion et nous persuader qu’elle

obéit à un raisonnement rationnel, nous cherchons des preuves qui
vont dans le sens de ce que nous pensons. Une démarche
parfaitement objective et scientifique, non ? Pas du tout. En raison du
principe de plaisir et de son influence inconsciente, nous réussissons
à mettre la main sur les données qui confirment ce que nous voulons
croire. C’est ce que j’appelle le biais de confirmation.

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Nous pouvons le voir à l’œuvre dans les projets des individus,
notamment ceux où les enjeux sont élevés. Un projet est destiné à
servir la réalisation de l’objectif positif souhaité. Si les gens
considéraient à égalité les conséquences négatives et les
conséquences positives potentielles, ils auraient du mal à agir. Alors
inévitablement, sans s’en rendre compte, ils privilégient les données
qui confirment le résultat positif attendu, le scénario prometteur.

29
Nous voyons également ce biais à l’œuvre chez des personnes censées

:
demander conseil. C’est le fléau de la plupart des consultants. Au

00
bout du compte, les gens veulent entendre leurs propres idées et

30
préférences confirmées par l’opinion d’un spécialiste. Ils vont

8-
-0
interpréter ce que vous leur dites à la lumière de ce qu’ils veulent

5
02
entendre ; et si votre conseil va à l’encontre de leur désir, ils vont
trouver le moyen de réfuter votre opinion, votre prétendue
-2
compétence en la matière. Plus la personne a de pouvoir, plus elle est
om

sujette à cette forme de biais de confirmation.

l.c
ai

Lorsque vous enquêtez sur le biais de confirmation, penchez-vous

sur les théories qui semblent un peu trop belles pour être vraies. On
1@

vous sort pléthore d’études et de statistiques pour les prouver ; elles

ne sont pas très difficiles à trouver dès que vous êtes convaincu de la
m

justesse de votre raisonnement. Sur Internet, il est facile de mettre la

a
ay

main sur des études qui soutiennent les deux côtés d’une théorie – le
s
ia

pour et le contre. En général, ne croyez pas que les idées de certaines

d
ab

personnes sont valides parce qu’elles sont assorties de « preuves ». Au

contraire, examinez les faits et les données par vous-même, à froid,
avec un scepticisme maximal. Votre première réaction devrait
toujours être de trouver les faits qui infirment vos chères croyances et
celles des autres. C’est cela, la vraie science.

Le biais de conviction

Nous défendons une idée qui, à notre insu, flatte notre égo, mais
au fond de nous, nous avons quelques doutes quant à sa validité,
alors nous redoublons d’efforts pour nous convaincre nous-mêmes –
pour y croire dur comme fer et contredire violemment quiconque ose
la remettre en question. Nous nous disons : « Comment mon idée
pourrait-elle ne pas être vraie étant donné toute l’énergie que je

29
dépense pour la défendre ? » Ce biais apparaît encore plus clairement

:
00
dans notre relation aux leaders – s’ils expriment une opinion avec des

30
paroles et des gestes passionnés, des métaphores hautes en couleur,

8-
des anecdotes amusantes et une force de conviction irrésistible, c’est

-0
qu’ils doivent l’avoir étudiée de près, non ? Sinon, ils n’affirmeraient

5
02
pas les choses avec autant de certitude. En revanche, nous croyons -2
que celui qui exprime son idée de façon plus nuancée, avec un ton
om

plus hésitant, doit être plus fragile et douter de lui-même. Il doit

l.c

mentir. Le biais de conviction fait de nous les proies rêvées des

vendeurs et des démagogues qui, par leur force de conviction,

réussissent à nous persuader et à nous tromper. Ils savent que nous

aimons le spectacle, alors ils dissimulent leurs demi-vérités sous des

effets spectaculaires.
a m
ay

Le biais d’apparence
s
d ia

Je comprends les personnes auxquelles j’ai affaire ; je les vois telles

qu’elles sont.

Nous ne voyons pas les gens tels qu’ils sont, mais tels qu’ils nous
apparaissent. Et les apparences sont trompeuses, c’est bien connu.
D’abord, les gens se sont entraînés dans différents contextes sociaux à
offrir le visage le plus adapté aux circonstances, celui qui donnera
une impression positive à leurs congénères. Ils semblent défendre les

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causes les plus nobles et se présentent toujours comme des personnes
consciencieuses, qui travaillent dur. Nous prenons ces masques pour
la réalité. Ensuite, nous nous laissons avoir par l’effet de halo –
lorsque nous voyons certaines qualités négatives ou positives chez
une personne (gêne ou maladresse en société, intelligence), nous en
déduisons qu’elle possède d’autres qualités positives ou négatives qui
nous semblent aller de pair, alors qu’en réalité nous n’en savons rien.

29
Les individus au physique avantageux paraissent généralement plus

:
dignes de confiance, en particulier les responsables politiques. Si un

00
individu réussit, nous l’imaginons également consciencieux, doté d’un

30
sens moral et méritant pleinement sa réussite. Alors que beaucoup de

8-
-0
gens qui ont obtenu de belles promotions dans leur travail y sont

5
02
parvenus par des actions à la moralité douteuse – mais cela, ils le
cachent bien.
-2
om

Le biais de conformisme
l.c
ai

Mes idées sont à moi. Je n’écoute pas le groupe. Je ne suis pas

conformiste.
1@

Nous sommes des animaux sociaux par nature. Le sentiment

ou
m

d’isolement, d’être différent du groupe, est déprimant et terrifiant.

Nous sommes terriblement soulagés de trouver des gens qui pensent

s ay

comme nous. Si nous sommes enclins à adopter des idées et des

d ia

opinions extérieures à nous, c’est bien parce qu’elles nous apportent ce

soulagement. Mais nous n’en avons pas conscience et imaginons avoir

trouvé ces idées ou ces opinions par nous-mêmes. Regardez les gens
qui soutiennent tel ou tel parti, telle ou telle idéologie – on voit
clairement prévaloir une orthodoxie, un conformisme, sans que
personne ne dise rien ni n’exerce ouvertement une pression. Si
quelqu’un est de gauche ou de droite, ses opinions vont presque

Le biais d’accusation
J’apprends de mes expériences et de mes erreurs.

29
Les erreurs et les échecs suscitent le besoin de les expliquer. Nous

:
voulons en tirer une leçon et ne pas répéter l’expérience. Mais en

00
vérité, nous n’aimons pas observer de trop près ce que nous avons

30
fait ; notre introspection est limitée. Notre réaction naturelle est

8-
-0
d’accuser les autres, les circonstances ou une erreur de jugement

5
passagère. Pourquoi ce biais ? Parce qu’il est souvent trop douloureux

02
de regarder nos propres erreurs. Cela remet en question notre
-2
sentiment de supériorité. Notre égo en prend un coup. Nous faisons
om

semblant de réfléchir à ce que nous avons raté. Mais avec le temps, le

l.c

principe de plaisir l’emporte et nous oublions la petite part de

ai
gm

responsabilité que nous nous étions attribuée. Le désir et l’émotion

continueront de nous aveugler, nous répéterons exactement les

mêmes erreurs, nous ferons notre mea culpa (avec une certaine
ou
m

indulgence), et puis nous oublierons… tout cela jusqu’à notre mort.

Si les gens apprenaient vraiment de leur expérience, les erreurs

s ay

seraient rares dans le monde et les plans de carrière seraient toujours

d ia

ascensionnels.
ab

Le biais de supériorité
Je suis différent. Je suis plus rationnel que les autres et j’ai un sens
moral plus poussé.
Qui oserait dire cela dans une conversation ? Personne. Cela
passerait pour de l’arrogance. Mais dans le cadre de nombreux

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sondages d’opinion et études, beaucoup de personnes interrogées
expriment plus ou moins ce genre de chose lorsqu’on leur demande
de se comparer aux autres. Ce biais est l’équivalent d’une illusion
d’optique – nous ne semblons pas voir nos défauts et nos absurdités,
seulement ceux des autres. Ainsi, par exemple, nous nous plaisons à
croire que les membres du parti politique opposé au nôtre ne se
forgent pas leurs opinions en se fondant sur des principes rationnels,

29
ce qui est notre cas. Sur le plan moral, rares sont ceux d’entre nous à

:
admettre avoir eu recours à des manœuvres trompeuses ou à des

00
manipulations dans leur vie professionnelle, ou s’être montrés habiles

30
et calculateurs pour décrocher une promotion. Nous pensons que tout

8-
-0
ce que nous avons obtenu est le fruit de notre talent naturel et de nos

5
02
efforts. Alors que nous sommes prompts à imputer aux autres toutes
sortes de tactiques machiavéliques. Cela nous permet de justifier tous
-2
nos actes, quels qu’en soient les résultats.
om
l.c

Nous ne pouvons pas nous empêcher de nous imaginer rationnels,

respectables et moraux. Ce sont des qualités très valorisées dans nos

cultures. Montrer l’inverse nous exposerait à une forte

désapprobation. Si tout cela était vrai – si les gens étaient rationnels

et d’une moralité irréprochable –, le monde baignerait dans la paix et

la bienveillance. Pourtant, nous savons la vérité, ce qui signifie que

a
ay

nous nous leurrons nous-mêmes. La rationalité et les qualités morales

s
ia

doivent s’acquérir par la conscience et l’effort. Elles ne viennent pas

d
ab

naturellement, mais à travers un processus de maturation.

o
Étape n 2 : Méfiez-vous de l’escalade émotionnelle
Les émotions de niveau 1 affectent constamment notre pensée et sont
le fruit de nos propres impulsions – par exemple, du désir de nourrir

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des pensées agréables et réconfortantes. En revanche, les émotions de
niveau 2 affluent à certains moments, atteignent un pic et sont, en
général, déclenchées par des facteurs extérieurs – une personne qui
nous tape sur les nerfs ou des circonstances particulières. Le degré
d’excitation est plus élevé et notre attention est totalement captée.
Plus nous pensons à cette émotion, plus elle se renforce, ce qui
augmente encore l’attention que nous lui portons, et ainsi de suite.

29
Tout notre esprit est canalisé vers cette émotion et tout nous rappelle

:
notre colère ou notre émoi. Nous devenons réactifs. Et parce que

00
nous sommes incapables de supporter cette tension, l’émotion de

30
niveau 2 nous pousse à la décharger en agissant de façon impulsive et

8-
-0
inconsidérée, avec des conséquences désastreuses. En atteignant ce

5
02
paroxysme émotionnel, nous nous sentons possédés, comme si le
cerveau limbique avait pris le contrôle.
-2
om

Il est préférable d’avoir conscience de ces facteurs pour pouvoir

l.c

empêcher votre esprit de se focaliser entièrement sur l’émotion et de

soulager sa tension par une action libératrice que vous regretterez.

Vous devez également être conscient de l’irrationalité de niveau 2

chez les autres, soit pour rester à l’écart, soit pour les aider à revenir
ou

à la réalité.
a m
ay

Les points sensibles hérités de la petite enfance

s
d ia

C’est dans la petite enfance que nous étions le plus sensibles et

vulnérables. Et que la relation à nos parents avait le plus d’impact sur

nous. On pourrait dire la même chose de n’importe quelle première
expérience puissante. Nos fragilités et nos blessures demeurent
enfouies au plus profond de notre cerveau. Nous essayons de
réprimer le souvenir d’influences connotées négativement – de
grandes frayeurs ou de terribles humiliations subies, par exemple.

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Alors que nous voulons constamment revivre celles qui sont associées
à des émotions positives, des expériences d’amour et d’attention. Au
cours de notre vie, une personne ou un événement va soudain
déclencher un souvenir de cette expérience positive ou négative et la
libération d’hormones ou de substances chimiques complexes
associées à ce souvenir.

Prenez, par exemple, un jeune homme qui a eu une mère

29
narcissique et distante. Tout petit, il a vécu sa froideur comme un

:
00
abandon, et il s’est dit que s’il avait été « affectivement » abandonné,

30
c’est parce qu’il n’était pas digne de son amour. On peut aussi

8-
imaginer la naissance d’un petit frère et, du coup, sa mère lui a donné

-0
beaucoup moins d’attention à lui, l’aîné, ce qu’il a également ressenti

5
02
comme de l’abandon. Plus tard, à l’âge adulte, une femme dont il est -2
amoureux peut, un jour, lui laisser entendre qu’elle désapprouve l’un
om

de ses traits de caractère ou l’une de ses actions – ce qui est naturel

l.c

dans un couple et témoigne d’une relation saine. Sauf que cela va

toucher un point sensible et réactiver une blessure chez lui – il se dit

que, si elle remarque ses défauts ou ses insuffisances, c’est qu’elle va

bientôt l’abandonner. Il est soudain envahi par une émotion

puissante, le sentiment d’une trahison imminente. Mais il n’en voit

pas l’origine ; c’est plus fort que lui. Alors il réagit de façon excessive,
a
ay

accuse sa compagne, se replie sur lui, et tous ses comportements

s
ia

aboutissent à ce qu’il redoutait le plus – être abandonné. Il a réagi à

d
ab

son passé et à une image déformée du présent, pas à la réalité. C’est

le summum de l’irrationalité.

Comment reconnaître cette irrationalité chez vous et chez les

autres ? En remarquant un comportement soudainement puéril dans
son intensité et qui n’est manifestement pas habituel. Cela peut être
de la peur – la peur de perdre le contrôle ou d’échouer. Dans ce cas,

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nous réagissons par le retrait, nous éloignant de la situation et des
autres, comme un fœtus replié dans le ventre de sa mère. Une
maladie soudaine causée par cette peur intense va tomber à pic et
représenter une bonne excuse pour quitter la scène. Cela peut être de
l’amour – vouloir désespérément recréer une relation parentale ou
fraternelle fusionnelle dans le présent avec quelqu’un qui nous
rappelle vaguement le paradis perdu. Cela peut être une méfiance

29
extrême liée à une figure d’autorité de notre petite enfance qui nous a

:
déçus ou trahis – en général le père. Et cela déclenche souvent une

00
attitude de rébellion soudaine.

30
8-
Le grand danger, ici, c’est qu’en interprétant mal le présent et en

-0
réagissant à quelque chose du passé, nous créons un conflit, une

5
02
déception ou une méfiance qui ne font que renforcer la blessure. -2
D’une certaine manière, nous sommes programmés pour répéter
om

l’expérience initiale dans le présent. Notre seule défense est la

l.c

conscience de ce qui se passe en nous au moment où cette émotion se

déclenche. Nous pouvons reconnaître un point sensible en éprouvant

une émotion inhabituellement primaire, plus incontrôlable que la

normale. Cette émotion déclenche des pleurs, une profonde déprime

ou un espoir excessif. Les personnes qui sont sous le coup de ce genre

d’émotion parlent souvent avec un ton et un langage corporel très

a
ay

différents, comme si elles étaient en train de revivre physiquement

s
ia

des moments de leur petite enfance.

d
ab

Lorsque nous sommes en proie à cette émotion, nous devons nous

efforcer de prendre un peu de recul pour étudier la source possible –
une blessure de la petite enfance – et les schémas dans lesquels elle
nous a enfermés. Cette profonde compréhension de nous-mêmes et
de nos fragilités est une étape clé à franchir pour devenir plus
rationnels.

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Les gains ou pertes soudains
Une réussite ou une victoire soudaines peuvent être très dangereuses.
Sur le plan neurologique, le cerveau libère des substances chimiques
qui boostent puissamment l’énergie et l’excitation, provoquant le
désir de répéter l’expérience. Cela peut marquer le début de
n’importe quelle addiction ou manie. De plus, quand des gains nous
arrivent rapidement, nous avons tendance à en oublier une sagesse

29
élémentaire, à savoir que, pour durer vraiment, une réussite digne de

:
00
ce nom ne peut faire l’économie d’un travail acharné. Nous ne tenons

30
pas compte du rôle que la chance joue dans ce type de récompenses

8-
inattendues. Nous réessayons sans cesse de retrouver cette euphorie.

-0
Nous sommes gagnés par la folie des grandeurs. Et nous devenons

5
02
particulièrement résistants à tous ceux qui tentent de nous mettre en -2
garde – ils ne comprennent pas, pensons-nous. Mais parce qu’on ne
om

reste jamais indéfiniment au sommet, arrive le jour où nous

l.c

dégringolons inévitablement. Grandeur et décadence. La chute est

d’autant plus douloureuse que nous tombons de haut. Bien que les
gm

joueurs soient les plus concernés par ce phénomène, il s’applique

également aux acteurs économiques et financiers pris dans une bulle

spéculative ainsi qu’aux personnes qui attirent soudain l’attention du

public.
a
ay

Des pertes ou un enchaînement de pertes inattendues provoquent

s
ia

des réactions tout aussi irrationnelles. Nous imaginons que nous

d
ab

avons la poisse et que cela va durer indéfiniment. Nous devenons

craintifs, hésitants, ce qui nous vaut souvent de nouveaux échecs ou
de nouvelles erreurs. Dans le domaine sportif, cela peut induire ce
qu’on appelle le choking – des défaites ou des échecs antérieurs
pèsent sur le mental et le paralysent.

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La solution, ici, est simple : à chaque fois que vous avez des pertes
ou des gains inhabituels, c’est justement le moment de prendre du
recul et de les contrebalancer avec une dose d’optimisme ou de
pessimisme. Soyez ultra-vigilant lorsque vous jouissez d’une réussite
ou d’une attention soudaine – dites-vous qu’elles ne reposent pas sur
quelque chose de durable et qu’elles sont terriblement addictives. Et
que la chute est toujours douloureuse.

: 29
00
La pression grandissante

30
Les gens qui vous entourent apparaissent généralement sensés et

8-
capables de contrôler leur vie. Mais mettez-les dans des situations

5 -0
stressantes, soumettez-les à une pression grandissante, et vous verrez

02
une réalité différente. Le beau masque de self-control tombe. Ces -2
individus déchargent soudain leur colère, révèlent une tendance
om

paranoïaque, deviennent hypersensibles et souvent mesquins. Sous

l.c

l’influence d’un stress ou d’une menace, les parties les plus primitives
ai

du cerveau sont sollicitées, submergeant la capacité de raisonnement

de l’individu. En fait, un stress ou une tension peut mettre en lumière

des défauts ou des insuffisances que l’individu dissimulait

soigneusement. Il est souvent judicieux d’observer les gens dans ce

type de situation, précisément parce que c’est un moyen de se faire

a
ay

une idée de leur véritable personnalité.

s
d ia

À chaque fois que vous expérimentez une augmentation du niveau

de stress dans votre vie, observez-vous attentivement. Surveillez tous

les signes d’une fragilité ou d’une sensibilité inhabituelles, vos
méfiances soudaines, vos peurs disproportionnées aux circonstances.
Observez-vous avec un maximum de détachement, réservez-vous des
temps et des espaces de solitude. Vous avez besoin de prendre de la
hauteur. Ne vous dites jamais que vous êtes capable de résister à un

Les individus qui font réagir les autres de façon

épidermique
Il y a des gens qui, par nature, ont tendance à déclencher des

29
émotions puissantes chez les autres, et ce quasi systématiquement.

:
00
Un amour excessif, une haine démesurée, une confiance aveugle ou

30
une méfiance disproportionnée. Parmi les personnages de l’Histoire,

8-
citons le roi David dans la Bible, Alcibiade dans la Grèce antique,

-0
Jules César dans la Rome antique, Georges Danton durant la

5
02
Révolution française et Bill Clinton. Ces personnalités possèdent un -2
charisme incroyable – elles sont capables d’exprimer puissamment les
om

émotions qu’elles éprouvent, éveillant des émotions semblables chez

l.c

les autres. Mais certaines peuvent être aussi très narcissiques ; elles
ai

projettent à l’extérieur leurs problèmes personnels, leurs drames

intérieurs, prenant les autres dans les filets de leurs propres

tourments. Ces personnes provoquent ainsi une forte attraction ou,

au contraire, une vive répulsion chez leurs interlocuteurs.

a m

Il est préférable d’identifier ces individus à la manière dont ils

s ay

affectent les autres, et pas seulement vous. En leur présence, les gens
d ia

se retrouvent incapables de raisonner ou de garder un certain

détachement. Et lorsqu’ils ne sont pas présents, ils vous obsèdent. Ils

peuvent vous pousser à des actions extrêmes, que vous soyez un
disciple dévoué totalement à leur cause ou, au contraire, leur ennemi
juré. Qu’ils suscitent en vous une attirance ou une répulsion, vous
aurez tendance à vous montrer irrationnel et aurez désespérément
besoin de prendre vos distances. Une bonne stratégie consiste à

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essayer de voir derrière le visage qu’ils offrent au monde, de percer
l’image qu’ils veulent donner d’eux. Car, inévitablement, ils veulent
impressionner, intimider, s’afficher comme un mythe vivant ; en
réalité, ce ne sont pas des surhommes, mais des humains comme les
autres, remplis des mêmes fragilités et des mêmes faiblesses que le
commun des mortels. Alors essayez d’identifier ce qui les rend tout à
fait humains et de les démythifier.

: 29
00
L’effet de groupe

30
C’est le niveau 2 du biais de conformisme. Lorsque nous sommes dans

8-
un groupe de grande taille, nous devenons différents. Observez-vous

5 -0
et observez les autres lors d’un événement sportif, d’un concert, d’un

02
rassemblement religieux ou politique. Vous ne pouvez pas ne pas -2
vous sentir rattrapé par ces émotions collectives. Votre cœur bat plus
om

vite. Des larmes de joie ou de tristesse vous viennent plus facilement.

l.c

Être dans un groupe ne stimule pas l’indépendance de la pensée, mais

plutôt le désir intense d’appartenance. Cela peut se produire tout

autant dans un environnement professionnel, surtout si le patron joue

sur les émotions de ses salariés pour encourager l’esprit de

compétition et l’agressivité ou qu’il crée une dynamique de

confrontation, une mentalité du « nous contre eux ». L’effet de groupe

a
ay

ne réclame pas nécessairement la présence des autres. Il peut utiliser

s
ia

la viralité, comme lorsqu’une opinion se répand sur les réseaux

d
ab

sociaux et nous contamine, nous donnant terriblement envie de la

partager – en général, une opinion forte telle que l’indignation.

Il y a quelque chose de positif et d’exaltant dans la stimulation des

émotions collectives. En nous mobilisant, nous avons le sentiment
d’œuvrer pour le bien public. Mais si vous faites attention, vous
remarquez que ce sont des émotions plus diaboliques qui sont

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encouragées telles que la haine de l’autre, le patriotisme féroce,
l’agressivité ou des visions du monde radicales. À vous de vous
vacciner contre ces émotions dangereuses et leur attrait puissant. Il
est préférable d’éviter les situations de groupe si vous voulez
conserver votre capacité de raisonnement ou, au moins, d’y participer
en faisant preuve d’un scepticisme maximal.
Faites attention aux démagogues qui exploitent l’effet de groupe

29
et encouragent les explosions d’irrationalité. Ils recourent

:
00
inévitablement à certains stratagèmes. Dans un groupe, ils

30
commencent par chauffer la foule, soutenir des idées et des valeurs

8-
que tout le monde partage et créer un sentiment d’entente et

-0
d’harmonie fort agréable. Ils s’appuient sur des notions très générales

5
02
mais chargées émotionnellement telles que la justice, la vérité ou le -2
patriotisme. Ils parlent de buts abstraits et nobles au lieu de chercher
om

à résoudre des problèmes spécifiques par des actions concrètes.

l.c

Les démagogues en politique ou dans les médias tentent

ai
gm

d’encourager constamment un sentiment de peur, d’urgence et

d’indignation. Ils doivent absolument entretenir un niveau

émotionnel élevé. Comment ne pas tomber dans leurs griffes ? C’est
ou

très simple : en faisant appel à votre capacité de raisonner et de

a m

penser par vous-même – votre bien le plus précieux. Refusez toute

s ay

forme d’intrusion dans votre indépendance d’esprit. Quand vous

sentez que vous êtes en présence d’un démagogue, soyez doublement

d
ab

vigilant et faites preuve d’esprit d’analyse.

Un dernier mot sur l’irrationalité de la nature humaine : ne pensez

surtout pas que les formes d’irrationalité les plus extrêmes ont été
surmontées grâce au progrès et à l’instruction. Tout au long de
l’Histoire, nous constatons la répétition de cycles de croissance et de

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décroissance de l’irrationalité. Le siècle de Périclès, avec ses
philosophes et les premiers frémissements de l’esprit scientifique, a
été suivi d’une période de superstitions, de cultes et d’intolérance. Le
même phénomène s’est produit après la Renaissance italienne. La
récurrence éternelle de ce cycle fait partie de la nature humaine.

Simplement, l’irrationalité change de forme et d’apparence. Nous

n’avons plus à proprement parler de chasses aux sorcières mais, au

29
e
XX siècle, il n’y a pas si longtemps, nous avons assisté aux simulacres

:
00
de procès de Staline, aux audiences présidées par McCarthy au Sénat

30
américain et aux persécutions de masse durant la Révolution

8-
culturelle chinoise. Les cultes sont toujours aussi présents dans nos

-0
sociétés, y compris les cultes de la personnalité et la fétichisation des

5
02
célébrités. Et la technologie inspire désormais une véritable ferveur -2
religieuse. Les gens ont désespérément besoin de croire en quelque
om

chose, n’importe quoi. Des sondages ont révélé que nous sommes de
l.c

plus en plus nombreux à croire aux fantômes, aux esprits et aux

anges en ce début de XXIe siècle.

gm
1@

Tant qu’il y aura des hommes, l’irrationalité trouvera des voix

pour la porter et des moyens pour la propager. La rationalité ne peut
ou
m

s’acquérir qu’au niveau individuel et non par des mouvements de

masse ou des progrès technologiques. Se croire supérieur et au-

s ay

dessus de ce genre de choses est le signe d’irrationalité le plus sûr.

d ia
ab

o
Étape n 3 : Stratégies d’expression de votre
moi rationnel

Malgré nos tendances irrationnelles prononcées, deux facteurs

devraient nous donner espoir. D’abord, il a existé dans l’Histoire et
dans toutes les cultures des individus très rationnels qui ont permis le

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progrès. Ils représentent des modèles idéaux vers lesquels nous
devons tous tendre. Nous pouvons citer l’empereur Ashoka en Inde
ancienne, Marc Aurèle dans la Rome antique, Marguerite de Valois
dans la France médiévale, Léonard de Vinci, Charles Darwin,
Abraham Lincoln, l’écrivain Anton Tchekhov, l’anthropologue
Margaret Mead et l’homme d’affaires Warren Buffett, entre autres.
Toutes ces personnalités partagent certaines qualités – une

29
appréciation juste et réaliste d’elles-mêmes et de leurs faiblesses ; un

:
amour de la vérité et de la réalité ; une attitude tolérante envers les

00
autres ; et la capacité à atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés.

30
8-
Ensuite, et c’est le deuxième facteur, nous avons tous, à un

-0
moment de notre vie, fait preuve d’une plus grande rationalité. Cela

5
02
va souvent de pair avec ce que j’appelle la mentalité du réalisateur. -2
Nous devons réaliser un projet dans un délai imparti. La seule
om

émotion que nous pouvons nous autoriser est l’enthousiasme, et son

l.c

corollaire le dynamisme. Les autres émotions nous empêchent de

nous concentrer. Parce que nous avons une obligation de résultat,

nous devenons exceptionnellement pragmatiques. Nous nous

focalisons sur le travail, l’esprit calme, l’égo en sommeil. Si les autres

tentent de nous interrompre ou de nous contaminer avec leurs

émotions, nous protestons. Ces moments, fugaces, révèlent le moi

a
ay

rationnel en nous qui attend de s’exprimer. Il faut juste un peu de

s
ia

conscience et de pratique.
d
ab

Les stratégies suivantes sont là pour vous aider à exprimer votre

Périclès ou votre Athéna intérieur(e) :

Connaissez-vous vous-même. Le moi émotionnel se nourrit de

l’ignorance. C’est au moment où vous prenez conscience de la façon
dont il opère et vous domine qu’il perd son emprise sur vous et peut
être dompté. Par conséquent, la première mesure à prendre pour

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devenir rationnel est toujours un mouvement vers l’intérieur de soi.
En vous observant, vous allez « prendre sur le fait » votre part
émotionnelle. Mais il va falloir réfléchir sur votre manière de
fonctionner en état de stress. Quelles faiblesses particulières tendent
à se manifester dans ces moments-là ? Le désir de plaire, d’intimider,
de contrôler ? Une profonde méfiance ? Examinez vos décisions,
notamment celles qui se sont révélées inefficaces. Identifiez-vous une

29
constante, une insécurité sous-jacente susceptible de les motiver ?

:
Puis étudiez vos forces, ce qui vous rend différent des autres. Cela va

00
vous aider à vous fixer des objectifs en concordance avec vos intérêts

30
à long terme et en harmonie avec vos compétences. En prenant

8-
-0
conscience de ce qui vous distingue des autres et en le valorisant,

5
02
vous allez aussi pouvoir résister à l’attrait du biais de conformisme et
de l’effet de groupe.
-2
om

Examinez vos émotions à la racine. Vous êtes en colère. Laissez

l.c

ce sentiment s’apaiser en vous et considérez-le à froid. A-t-il été

déclenché par quelque chose d’anodin, d’insignifiant ? Dans ce cas,

vous pouvez être sûr qu’il y a quelque chose ou quelqu’un derrière. Il

peut arriver que ce sentiment trouve son origine dans une émotion
ou

plus inconfortable – l’envie ou la paranoïa, par exemple. Osez

regarder cela en face. Creusez sous les points sensibles pour mettre
a
ay

au jour la racine de votre colère. N’hésitez pas à utiliser un journal

s
ia

intime dans lequel vous notez le fruit de vos introspections avec une
d
ab

objectivité implacable. Votre plus grand danger ici est votre égo qui
vous pousse à garder inconsciemment des illusions sur vous-même.
Ces illusions peuvent être réconfortantes sur le moment mais, à la
longue, elles vous mettent sur la défensive et vous rendent incapable
d’apprendre ou de progresser. Trouvez une position neutre à partir de
laquelle vous pouvez observer vos actions avec un zeste de
détachement, voire d’humour. Tout cela deviendra bientôt une

Augmentez votre temps de réaction. Cette faculté se développe

avec la pratique et la répétition. Quand un événement ou un échange
réclame une réponse, vous devez apprendre à appuyer sur pause pour
prendre un peu de recul. Cela peut signifier partir vous isoler ailleurs

29
pour ne pas vous sentir obligé de réagir immédiatement. Ou rédiger

:
00
un e-mail de colère, mais sans l’envoyer. Vous le gardez dans vos

30
brouillons un jour ou deux. Bannissez les échanges téléphoniques ou

8-
en direct tant que vous êtes sous le coup d’une émotion, notamment

-0
du ressentiment. Si vous vous surprenez à vous précipiter pour

5
02
prendre des engagements – embaucher quelqu’un ou le licencier, par -2
exemple –, différez votre décision d’une journée. Le temps de laisser
om

l’émotion retomber. Plus vous pouvez vous accorder le temps de

l.c

réfléchir, mieux c’est, car le recul vient avec le temps. Considérez cela
ai

comme un entraînement à la résistance – plus vous résistez

longtemps à l’envie de réagir, plus vous libérez d’espace mental en

vous pour réfléchir sérieusement et plus vous renforcez votre esprit.

Acceptez les gens comme des faits. Les échanges

a m

interpersonnels sont la principale source de turbulences

s ay

émotionnelles, ce qu’ils ne devraient pas être. Le problème, c’est que

nous sommes constamment en train de juger les autres, de vouloir

d
ab

qu’ils soient autrement qu’ils sont. En fait, nous désirons les changer.
Nous avons envie qu’ils pensent et agissent de telle ou telle manière,
le plus souvent comme nous. Et parce que c’est impossible, parce que
tout le monde est différent, nous sommes continuellement frustrés et
contrariés. Alors essayez plutôt de voir les gens comme des
phénomènes, aussi neutres que des comètes ou des plantes. Ils

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existent. C’est tout. Il y en a de toutes les variétés, ce qui rend la vie
riche et intéressante. Travaillez avec ce qu’ils vous donnent au lieu de
résister et de tenter de les changer. Faites de vos tentatives de
compréhension de vos semblables un jeu amusant, la résolution
d’énigmes. Nous sommes dans la comédie humaine, non ? Oui, les
gens sont irrationnels, mais vous aussi, vous l’êtes. Acceptez
pleinement la nature humaine telle qu’elle est. Cela va vous apaiser et

29
vous aider à observer les autres de façon plus objective pour les

:
comprendre à un niveau plus profond. Vous allez cesser de projeter

00
vos propres émotions sur eux. Tout cela va vous apporter davantage

30
d’équilibre et de sérénité, un espace plus neutre pour penser.

8-
-0
Je reconnais qu’il est difficile d’y parvenir avec les affreux

5
02
personnages qui croisent notre route – les narcissiques -2
insupportables, les agresseurs passifs et autres individus qui nous font
om

systématiquement réagir. Ils mettent notre rationalité constamment à

l.c

l’épreuve. Prenez modèle sur l’écrivain russe Anton Tchekhov, l’une

des individus les plus profondément rationnels qui aient jamais

existé. Il était issu d’une famille nombreuse et pauvre. Son père,

alcoolique, battait tous ses enfants, y compris le jeune Anton.

Tchekhov est devenu médecin et s’est mis à écrire en parallèle. Il a

appliqué sa formation médicale à l’animal humain, s’efforçant de

a
ay

comprendre ce qui nous rend si irrationnels, si malheureux et si

s
ia

dangereux. Dans ses récits et ses pièces, il se mettait dans la peau de

d
ab

ses personnages et tentait de comprendre les pires personnalités,

jugeant cela extrêmement thérapeutique. De cette façon, il pouvait
pardonner à tout le monde, même à son père. Son approche ? Se dire
que tout individu, aussi tordu qu’il soit, a une raison d’être devenu ce
qu’il est devenu, une logique qui avait du sens à ses yeux. À leur
manière, ces personnes cherchent à s’accomplir, mais de façon
irrationnelle. En prenant du recul et en imaginant leur histoire de

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l’intérieur, Tchekhov a démystifié les brutes épaisses, les individus
violents et agressifs ; il les a réduits à l’échelle humaine. Ces
personnes ne suscitent plus la haine, mais la pitié. Vous devez donc
raisonner davantage comme un écrivain dans votre approche des
gens que vous côtoyez, même ceux de la pire espèce.

Trouvez l’équilibre optimal entre pensée et émotion. Nous ne

pouvons pas séparer l’émotion de la pensée. Elles sont totalement

29
imbriquées. Mais, inévitablement, l’une domine l’autre, et certaines

:
00
personnes sont plus clairement gouvernées par leurs émotions que

30
d’autres. Ce qui est à rechercher, c’est le juste équilibre, celui qui

8-
permet l’action la plus efficace. Les Grecs de l’Antiquité employaient

-0
une métaphore parfaitement adaptée pour illustrer ce phénomène :

5
02
celle du cavalier et de son cheval. -2
Le cheval représente notre nature émotionnelle ; elle nous pousse
om

continuellement à avancer. Ce cheval possède une force et une

l.c

énergie incroyables, mais sans cavalier, il ne peut pas être guidé ; il

ai
gm

est sauvage, à la merci des prédateurs et va au-devant des difficultés.

Le cavalier, lui, symbolise notre pensée. Avec une formation et de la

pratique, il tient les rênes et guide le cheval, transformant cette
ou

énergie animale puissante en quelque chose de productif. L’un sans

a m

l’autre ne sert à rien. Sans le cavalier, pas de mouvement dirigé ni de

s ay

finalité. Sans le cheval, pas d’énergie ni de puissance. Chez la plupart

des individus, c’est le cheval qui domine et le cavalier est faible. Chez
d
ab

certaines personnes, le cavalier est trop fort, il tient les rênes de façon
trop rigide et il a peur de laisser l’animal galoper de temps en temps.
Le cheval et son cavalier doivent travailler ensemble. Qu’est-ce que
cela signifie ? Que nous anticipons ce que nous allons faire ; que nous
réfléchissons au maximum à une situation avant de prendre une
décision, mais qu’une fois que nous l’avons prise, nous relâchons un

Par exemple, essayez de maintenir un équilibre parfait entre le

scepticisme (cavalier) et la curiosité (cheval). En tant que cavalier,
vous portez un regard sceptique sur vos propres enthousiasmes et
ceux des autres. Vous ne prenez pas pour argent comptant les

29
explications que vos interlocuteurs vous donnent et qu’ils vous

:
00
présentent comme irréfutables. Vous regardez les résultats de leurs

30
actions et non ce qu’ils vous disent sur leurs motivations. Mais si vous

8-
allez trop loin dans cette voie, votre esprit va se fermer aux idées

-0
neuves, aux théories passionnantes, à la curiosité elle-même. Vous

5
02
devez conserver le cheval en vous, la souplesse d’esprit d’un enfant -2
qui s’intéresse à tout, mais sans perdre le besoin de vérifier et
om

d’examiner toutes les idées et les croyances que vous rencontrez. Les
l.c

deux peuvent coexister. C’est un équilibre que tous les génies

possèdent.
gm
1@

Aimez le rationnel. Il est important de ne pas considérer la voie

de la rationalité comme un chemin douloureux et ascétique. Les
ou

pouvoirs qu’elle confère sont extrêmement gratifiants et agréables,

a m

beaucoup plus profonds que les plaisirs frénétiques que le monde a

s ay

tendance à nous proposer. Vous avez déjà éprouvé cela dans votre
ia

propre vie : lorsque vous êtes absorbé dans un projet, à ne pas voir le
d
ab

temps passer, à vous laisser aller de temps en temps à des explosions

de joie en faisant des découvertes ou en progressant dans votre
travail. Il existe aussi d’autres satisfactions. Être capable de maîtriser
son moi émotionnel amène une sérénité générale et une clarté
d’esprit. Dans cet état d’esprit, vous êtes moins pris par des conflits et
des considérations insignifiants. Vos actions sont plus efficaces, vous

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êtes donc moins agité. Vous avez l’immense satisfaction de vous
maîtriser profondément. Vous disposez d’un espace mental plus large
pour être créatif. Vous sentez que vous contrôlez davantage les
situations.
Sachant tout cela, vous vous motiverez plus facilement pour
développer votre rationalité. En ce sens, vous suivez la voie de
Périclès lui-même. Il voyait la déesse Athéna comme incarnant toutes

29
les qualités pratiques de la rationalité. Il la vénérait et l’adorait plus

:
00
que toutes les autres. Certes, nous pouvons ne plus vénérer cette

30
déesse comme une divinité, mais apprécier profondément tous ceux

8-
qui promeuvent la rationalité ici-bas et chercher à intégrer au

-0
maximum leur pouvoir.

5
02
-2
« Fie-toi à ton sentiment ! » – Mais les sentiments n’ont rien
om

d’ultime, d’originaire ; derrière eux se trouvent des jugements

l.c

et des évaluations dont nous héritons sous la forme…

d’inclinations, de répulsions… L’inspiration qui naît du

sentiment descend directement d’un jugement – souvent faux !

– et certainement pas du tien ! Se fier à son sentiment, cela

signifie obéir plus à son grand-père, à sa grand-mère et à leurs

a m

grands-parents qu’aux dieux qui sont en nous : notre raison et

notre expérience.
s
ia

Friedrich Nietzsche, Aurore – Pensées sur les préjugés moraux

d
ab

29
Transformez votre narcissisme

:
00
en empathie

30
8-
5 -0
02
-2
La loi du narcissisme
om
l.c
ai

De façon innée, nous possédons tous l’outil le plus remarquable pour

gm
1@

nous relier aux autres et obtenir un pouvoir social : l’empathie. Si nous

la cultivons et l’utilisons correctement, elle peut nous permettre de nous

mettre dans la peau des autres et, par conséquent, d’anticiper leurs
a
ay

actions et de baisser leur niveau de résistance. Toutefois, cet instrument

est émoussé par notre égocentrisme habituel. Nous sommes tous

d ia

narcissiques, certains plus que d’autres. Notre mission dans la vie est
ab

d’accepter ce narcissisme et d’apprendre à orienter notre sensibilité vers

l’extérieur, vers les autres, plutôt que vers l’intérieur. En même temps,
nous devons apprendre à identifier les narcissiques toxiques qui se
cachent parmi nous avant d’être entraînés dans leur propre théâtre
personnel et empoisonnés par leur sentiment d’envie.

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L’échelle narcissique
Dès notre naissance, nous, les humains, réclamons un besoin
d’attention illimité. Nous sommes, par essence, des animaux sociaux.
Notre survie et notre bonheur dépendent des liens que nous tissons
avec les autres. Si ces derniers ne font pas attention à nous, nous ne
pouvons pas nous relier à eux à quelque niveau que ce soit. Une
partie de ce besoin est purement physique – nous avons besoin d’être

29
regardés pour nous sentir vivants. Comme en témoignent celles et

:
00
ceux qui ont traversé de longues périodes d’isolement, sans contact

30
visuel, nous commençons à douter de notre existence et à entrer en

8-
dépression profonde. Mais l’autre partie de ce besoin est

5 -0
psychologique : à travers la qualité de l’attention que nous recevons,

02
nous nous sentons reconnus et appréciés pour ce que nous sommes. -2
Notre estime de nous-mêmes en dépend. C’est d’une importance
om

capitale pour l’animal humain que nous sommes. Par conséquent,

l.c

nous sommes prêts à tout, ou presque, pour attirer l’attention, y

ai
gm

compris à commettre un crime ou à faire une tentative de suicide.

Regardez ce qui se cache derrière les actions des êtres humains –
1@

toutes, ou presque, sont motivées par ce besoin fondamental.

ou
m

Cependant, nos tentatives pour satisfaire notre soif d’attention se

a
ay

heurtent à un problème inévitable : l’attention dont nous pouvons

bénéficier est naturellement limitée. Dans notre famille, nous sommes

d ia

en concurrence avec nos frères et sœurs ; à l’école, avec nos

camarades de classe ; au travail, avec nos collègues. Les moments où

nous nous sentons reconnus et appréciés sont fugaces. Les gens, qui
ont leurs propres problèmes à régler, peuvent être largement
indifférents à notre sort. Et certains d’entre eux nous sont même
carrément hostiles et nous manquent totalement de respect.
Comment gérer tout cela quand nous nous sentons

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psychologiquement seuls, voire abandonnés ? Certes, nous pouvons
redoubler d’efforts pour nous faire remarquer, mais nous risquons
d’épuiser notre énergie et, souvent, d’obtenir l’effet inverse à celui
recherché – en effet, rechercher désespérément l’attention des autres
a plutôt une action répulsive ! Autrement dit, nous ne pouvons tout
simplement pas compter sur les autres pour nous donner
constamment la validation dont nous avons terriblement besoin.

29
Face à cette difficulté que nous traînons depuis la petite enfance,

:
00
nous sommes nombreux à avoir mis en place une solution qui

30
fonctionne assez bien : nous nous créons un moi, une image de nous-

8-
mêmes qui nous réconforte et nous permet de nous sentir validés de

-0
l’intérieur. Ce moi est composé de nos goûts, de nos opinions, de

5
02
notre vision du monde, de nos valeurs. En nous construisant cette -2
image de nous-mêmes, nous avons tendance à accentuer nos qualités
om

positives et à trouver des explications convaincantes à nos défauts.

l.c

Nous ne pouvons pas aller trop loin non plus, car si notre image de
ai

nous-mêmes est trop déconnectée de la réalité, les autres vont pointer

du doigt ce décalage, ce qui nous amènera à douter de nous-mêmes.

Mais si nous faisons les choses correctement, dans une juste mesure,
ou

nous bénéficions d’un moi à aimer et à chérir. Notre énergie se tourne

vers l’intérieur. Nous devenons le centre de notre propre attention.

a
ay

Résultat : lorsque nous vivons ces moments inévitables de solitude ou

s
ia

de manque de reconnaissance, nous pouvons trouver refuge dans ce

d
ab

moi pour nous apaiser. Dans les périodes de doute et de déprime,

notre narcissisme nous remonte le moral, nous donne l’impression
que nous valons quelque chose, et peut même nous donner un
sentiment de supériorité par rapport aux autres. Notre image de
nous-mêmes fonctionne comme un thermostat, nous permettant de
réguler nos doutes et nos insécurités intérieures. Nous ne sommes

Cette idée peut paraître étrange. En général, nous considérons

l’estime de nous-mêmes comme allant de soi, la jugeant aussi
naturelle que l’air que nous respirons. À vrai dire, elle opère à un
niveau largement inconscient. Nous ne voyons ni ne sentons ce
thermostat lorsqu’il fonctionne. Le meilleur moyen de visualiser cette

29
dynamique est d’étudier les personnes qui ne possèdent pas un moi

:
00
solide et cohérent – et que nous appellerons les grands narcissiques.

30
Le moment clé de la construction du moi, d’un sentiment

8-
-0
d’identité durable et aimable, se situe entre l’âge de deux et cinq ans.

5
En nous séparant peu à peu de notre mère, nous nous retrouvons face

02
à un monde qui ne nous apporte pas de gratification immédiate. Nous -2
prenons également conscience de notre solitude et, malgré tout, de
om

notre dépendance à nos parents pour survivre. Comment y

l.c

répondre ? En nous identifiant aux aspects les plus positifs de nos

ai
gm

parents – leur force, leur capacité à nous apaiser – et en les intégrant

en nous. Si papa et maman nous encouragent dans nos premiers

efforts d’indépendance, s’ils valident notre besoin de nous sentir forts
ou

et reconnaissent nos qualités uniques, alors notre image de nous-

a m

mêmes s’enracine et nous pouvons lentement nous construire à partir

s ay

de cette base solide. Les grands narcissiques ont une faille énorme
ia

dans ce développement, c’est pourquoi ils ne peuvent jamais vraiment

d
ab

se construire un sentiment d’eux-mêmes cohérent et réaliste.

Les mères (ou les pères) des grands narcissiques peuvent être eux-
mêmes de grands narcissiques, trop égocentriques pour reconnaître
leur enfant et encourager ses premières tentatives d’émancipation.
Ou, au contraire, être de véritables pieuvres – des parents surinvestis
dans la vie de leur enfant, qui l’étouffent de leur attention, l’isolent

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des autres et vivent à travers lui ; à travers ses progrès, ils trouvent le
moyen de valider leur propre estime personnelle. Ils ne lui laissent
pas la place de construire son propre sentiment d’identité. Dans
l’histoire de tous les grands narcissiques, ou presque, on retrouve soit
de l’abandon, soit de la dévoration. Résultat : ces individus n’ont pas
de moi solide dans lequel aller se réfugier, pas de fondation pour
développer leur estime d’eux-mêmes ; ils sont totalement dépendants

29
de l’attention des autres pour se sentir vivants et valables.

:
00
Dans l’enfance, si ces narcissiques sont extravertis, ils sont

30
capables de fonctionner assez bien, voire de s’épanouir. Ils deviennent

8-
maîtres dans l’art d’attirer et de monopoliser l’attention. Ils peuvent

-0
apparaître vifs et captivants. Leur entourage peut voir dans leurs

5
02
qualités le signe d’une future réussite sociale. Mais sous la surface, -2
ces enfants sont en train de devenir dangereusement accros à ces
om

« shoots » d’attention pour se sentir entiers et dignes de valeur. S’ils

l.c

sont introvertis, ils vont se réfugier dans l’imaginaire et se construire

un moi fictif supérieur aux autres. Puisque cette image d’eux-mêmes,

totalement déconnectée de la réalité, ne sera pas validée par les

autres, ils auront des moments de doute profond et de dégoût d’eux-

mêmes. Ils se voient soit comme des dieux, soit comme des vers de
m

terre. Ne possédant pas de noyau d’identité stable et cohérent, ils

a
ay

peuvent s’imaginer être n’importe qui, changeant de personnalité au

s
ia

gré de leur imagination.

d
ab

Le cauchemar des grands narcissiques se produit généralement

entre vingt et trente ans. Arrivés à cet âge, ils n’ont pas pu développer
leur thermostat interne. Les extravertis ont constamment besoin
d’attirer l’attention pour se sentir vivants et appréciés. Ils ont le goût
du drame et du spectaculaire, se mettent en scène, s’exhibent, se
donnent en spectacle et exagèrent le trait, ce qui peut devenir lassant,

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voire pathétique. Ils doivent sans cesse changer d’amis et de public.
Quant aux introvertis, ils plongent encore plus profondément dans
leur moi imaginaire. Mal à l’aise en société mais affichant leur
supériorité, ils ont tendance à s’aliéner les autres, ce qui les isole
encore davantage. Dans les deux cas, l’alcool, la drogue ou toute
autre forme d’addiction peuvent devenir une béquille indispensable
pour les apaiser dans leurs moments de doute et de dépression

29
inévitables.

:
00
Vous pouvez reconnaître les grands narcissiques aux schémas

30
comportementaux suivants : s’ils sont insultés ou contestés, ils n’ont

8-
pas de défense, pas d’arme intérieure pour les apaiser ni valider leur

-0
valeur. Alors ils réagissent avec une violente colère et sont animés

5
02
d’une soif de vengeance face à ce qu’ils ressentent comme une -2
injustice. C’est le seul moyen qu’ils connaissent pour apaiser leur
om

insécurité intérieure. Dans ce type de bataille, ils vont jouer les

l.c

victimes, réussissant à semer le trouble dans les esprits, voire à

s’attirer la sympathie des autres. Ils sont irritables et hypersensibles.

Ils prennent tout, ou presque, personnellement. Ils peuvent devenir

assez paranos et s’inventer des ennemis partout. Vous pouvez lire

l’impatience ou l’indifférence sur leur visage à chaque fois que vous

leur parlez de quelque chose qui ne les concerne pas directement. Ils
a
ay

réorientent alors instantanément la conversation sur eux, racontant

s
ia

une histoire ou une anecdote destinée à masquer leur insécurité sous-

d
ab

jacente. Ils peuvent être sujets à des accès de jalousie s’ils voient
d’autres personnes obtenir l’attention qu’ils pensent mériter. Ils
manifestent souvent une assurance excessive qui contribue à les
mettre sous le feu des projecteurs, dissimulant soigneusement leur
vide intérieur, béant, et leur sentiment d’identité, fragmenté. Alors
méfiez-vous de cette confiance affichée, purement compensatrice.

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Concernant leur rapport à autrui, les grands narcissiques ont un
mode relationnel inhabituel, difficile à comprendre. Ils ont tendance
à considérer les autres comme des prolongements d’eux-mêmes –
comme des self-objects, c’est-à-dire des objets au service du moi. Le
narcissique se sert de l’autre pour être vu et validé. Il veut le
contrôler comme il contrôle sa jambe ou son bras. Dans une relation
amoureuse, il va lentement inciter son ou sa partenaire à se couper

29
de ses amis – à ses yeux, des rivaux qui lui volent la vedette et le

:
privent de l’attention qu’il est le seul à mériter.

00
30
Certains grands narcissiques très talentueux (voir les exemples

8-
cités à partir de la page 62) réussissent à trouver une forme de

-0
soulagement dans leur travail ; ils savent canaliser leur énergie et

5
02
obtenir l’attention tant désirée grâce à leurs réalisations et leurs -2
succès, même s’ils restent assez imprévisibles, instables et explosifs.
om

Toutefois, la plupart ont du mal à se concentrer sur leur tâche.

l.c

Manquant d’estime personnelle, ils s’inquiètent sans cesse de ce que

les autres pensent d’eux. Et en étant trop centrés sur eux-mêmes, ils
gm

ont du mal à focaliser longtemps leur attention ailleurs que sur leur
1@

petite personne, ainsi qu’à gérer l’impatience et l’anxiété liées au

travail. Résultat : ils changent fréquemment d’emploi et de carrière.

Incapables de bénéficier d’une reconnaissance véritable à travers

a
ay

leurs réalisations, ils dépendent sans cesse du besoin d’attirer

s
ia

artificiellement l’attention.
d
ab

Devoir gérer des personnalités narcissiques peut être

particulièrement pénible et frustrant. Sans compter qu’elles peuvent
devenir toxiques si nous les approchons de trop près. Elles nous
prennent alors dans leurs filets, nous racontant leurs malheurs
interminables, et savent éveiller en nous un sentiment de culpabilité
si nous relâchons notre attention à leur égard. Les relations avec un

Toutefois, il existe un type narcissique plus dangereux et toxique

que les autres en raison du niveau de pouvoir qu’il peut atteindre : le
leader narcissique. (Ce type existe depuis longtemps. Dans la Bible,
Absalon en était peut-être le premier exemple attesté, mais nous en

29
trouvons d’autres fréquemment cités dans la littérature antique –

:
00
Alcibiade, Cicéron et l’empereur Néron, entre autres.) La quasi-

30
totalité des dictateurs et des tyrans tombent dans cette catégorie. En

8-
général, ils sont plus ambitieux que les grands narcissiques et

-0
peuvent ponctuellement canaliser leur énergie dans le travail.

5
02
Affichant une belle confiance, ils attirent l’attention et gagnent des -2
adeptes. Ils disent et font des choses que les autres n’osent pas, et
om

leur prétendue sincérité suscite l’admiration. Ils peuvent être

l.c

visionnaires et, par la confiance qui rayonne d’eux, s’entourer de

personnes qui les aident à concrétiser leurs idées. De toute façon, ils
gm

sont experts dans l’art d’utiliser les autres.

S’ils ont du succès, ils mettent en marche une dynamique

implacable – de plus en plus de gens sont captivés et leur font

a m

confiance, ce qui ne fait que renforcer leur égo. Si quelqu’un ose les
s ay

contester, ils sont capables d’entrer dans une fureur terrible, car ils
ia

sont extrêmement susceptibles. Ils aiment jeter de l’huile sur le feu et

d
ab

provoquer des drames, ce qui leur permet de justifier leur pouvoir –

eux seuls sont capables de résoudre les problèmes qu’ils créent et,
une fois de plus, cela leur donne l’occasion de faire l’objet de toutes
les attentions. Travailler sous leur direction est toujours source
d’instabilité.

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Ils deviennent parfois chefs d’entreprise en raison de leur
charisme et de leur capacité à rallier de nombreuses personnes à leur
cause. D’autant qu’ils peuvent avoir beaucoup de flair et de créativité.
Malheureusement, leur propre instabilité intérieure finit souvent par
se refléter dans l’entreprise ou le groupe qu’ils dirigent. Ils sont
incapables de développer une structure ou une organisation
cohérente. Tout doit passer par eux. Il faut qu’ils contrôlent tout et

29
tout le monde, réduisant les autres à l’état d’objets à leur service. Ils

:
se font passer pour authentiques et spontanés, alors qu’en réalité ils

00
ne savent pas se concentrer et créer quelque chose de durable. Ils ont

30
tendance à détruire tout ce qu’ils créent.

8-
-0
Imaginons que nous puissions évaluer notre degré d’égocentrisme

5
02
à l’aide d’une échelle – tout en bas se situe le degré d’égocentrisme le
-2
plus fort et tout en haut, le plus faible. Au-dessous du barreau du
om

milieu, nous trouvons les grands narcissiques. Il leur est très difficile
l.c

de se hisser au-dessus parce qu’ils manquent d’estime d’eux-mêmes.

Si, à un moment donné, ils parviennent à s’engager avec les autres, il

suffit d’un commentaire ou d’une action touchant un point sensible

chez eux pour les faire redescendre. Et, avec le temps, ils ont
ou

tendance à être de plus en plus égocentrés. Les autres sont leurs

instruments, la réalité n’est que le reflet de leurs besoins et leur seul

a
ay

moyen de survie est l’attention qu’on leur porte.

s
ia

Au-dessus du barreau du milieu, nous trouvons ce que nous

d
ab

pourrions appeler les narcissiques fonctionnels – la plupart d’entre

nous. Nous aussi, nous sommes égocentriques, mais ce qui nous
empêche d’être de grands narcissiques, c’est un sentiment d’identité
cohérent sur lequel nous pouvons compter et un moi que nous
pouvons aimer. (Il est paradoxal que le terme narcissisme puisse
signifier « amour de soi », alors que les personnes les plus

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narcissiques n’ont justement pas de moi cohérent à aimer et que c’est
la source de leur problème.) Cela crée une certaine résilience
intérieure. Certes, nous pouvons avoir des moments de narcissisme
plus poussé et tomber un peu au-dessous du barreau du milieu,
notamment en cas de déprime ou de difficultés relationnelles, mais
nous finissons toujours par repasser au-dessus de la moyenne. Les
narcissiques fonctionnels ne se sentent pas constamment blessés ou

29
dans l’insécurité, ils n’ont pas toujours besoin de capter l’attention et

:
ils sont capables d’orienter leur propre attention vers l’extérieur – de

00
la focaliser sur leur travail et la création de relations

30
interpersonnelles.

8-
-0
Dans le cadre de notre étude sur la nature humaine, notre mission

5
02
est triple. Premièrement, nous devons parfaitement comprendre le -2
phénomène des grands narcissiques. Bien qu’ils soient minoritaires,
om

certains d’entre eux peuvent être terriblement nuisibles. Nous devons

l.c

apprendre à repérer les individus toxiques qui provoquent des drames

et tentent de faire de nous des objets à manipuler comme bon leur

semble. Ils sont capables de nous attirer avec leur énergie incroyable,
1@

et si nous nous laissons prendre dans leurs filets, attendons-nous à

vivre un cauchemar et à avoir les pires difficultés à nous en extraire.

Car ils sont très forts pour inverser les rôles et pousser les autres à se
a
ay

sentir coupables. Les leaders narcissiques sont les plus dangereux de

s
ia

tous ; nous devons absolument résister à leur force d’attraction et voir

d
ab

ce qui se cache derrière leur créativité apparente. Gérer les grands

narcissiques est une compétence indispensable à acquérir dans notre
vie.

Deuxièmement, nous devons reconnaître avec honnêteté notre

propre nature et éviter de nier ce que nous sommes. Car nous
sommes tous narcissiques. Dans une conversation, nous sommes tous

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impatients de prendre la parole, de raconter notre histoire, de donner
notre avis. Nous apprécions les gens qui partagent nos idées – ils
reflètent notre bon goût. S’il nous arrive d’être péremptoires, nous
considérons notre puissance d’affirmation comme une qualité positive
parce que c’est la nôtre, tandis que d’autres, plus timides, vont la
juger détestable et valoriser plutôt des qualités d’introspection. Nous
sommes tous sujets à la flatterie en raison de notre amour-propre. Les

29
moralisateurs qui essaient de se considérer à part des autres et

:
dénoncent les narcissiques de nos sociétés actuelles sont souvent les

00
plus narcissiques de tous – ils adorent s’écouter parler, accuser,

30
prêcher, sermonner. Nous sommes tous quelque part sur l’échelle de

8-
-0
l’égocentrisme. Nous construire un moi que nous pouvons aimer est

5
02
une étape saine de notre développement, et il n’y a pas de honte à
posséder une saine estime de soi. Car sans estime personnelle, nous
-2
serions tous des grands narcissiques. Mais pour dépasser le
om

narcissisme fonctionnel, ce qui devrait être notre objectif, nous

l.c
ai

devons commencer par être honnêtes envers nous-mêmes. Vouloir

nier notre égocentrisme et prétendre que nous sommes plus altruistes

que notre voisin empêche toute transformation.

Troisièmement, et c’est sans doute le plus important, nous devons

commencer à nous transformer en narcissiques sains. Les narcissiques

a
ay

sains possèdent un sentiment d’identité plus fort et encore plus solide

s
ia

que celui des narcissiques fonctionnels. Ils ont tendance à se situer

d
ab

plus haut sur l’échelle. Ils rebondissent plus vite après des blessures
ou des insultes. Ils n’ont pas besoin d’être autant validés par les
autres. Et ils finissent toujours par prendre conscience de leurs limites
et de leurs défauts. Ils sont capables de se moquer de leurs failles et
de ne pas prendre pour eux les affronts qu’on leur fait. À bien des
égards, comme ils acceptent une image complète d’eux-mêmes, c’est-
à-dire de se voir avec leurs qualités et leurs défauts, leur estime

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personnelle est plus réelle et plus complète. À partir de leur solide
noyau intérieur, ils sont capables d’orienter plus souvent et plus
facilement leur attention vers l’extérieur. Cette attention se dirige
dans une ou deux directions. D’abord, ils peuvent orienter leur
attention et leur amour vers leur travail et devenir de grands artistes,
de grands créateurs ou de grands inventeurs. Parce qu’ils savent se
concentrer plus intensément sur ce qu’ils font, ils réussissent

29
généralement ce qu’ils entreprennent, ce qui leur fournit l’attention et

:
la validation nécessaires. Ils peuvent avoir des moments de doute et

00
d’insécurité intérieure, et les artistes sont souvent fragiles, c’est bien

30
connu, mais leur travail leur permet de ne pas rester trop centrés sur

8-
-0
eux-mêmes et de libérer leur excès d’égocentrisme.

5
02
Ensuite, ils peuvent diriger leur attention vers les autres et -2
développer leur empathie. Imaginez l’empathie comme un royaume
om

situé tout en haut de l’échelle, voire au-delà, et correspondant à une

l.c

faculté de se mettre totalement dans la peau de l’autre. Nous,

humains, avons par nature une capacité incroyable à comprendre nos

semblables de l’intérieur. Dans notre petite enfance, nous nous

sentions complètement reliés à notre mère et pouvions percevoir la

moindre de ses humeurs, la moindre de ses émotions, alors même

que nous ne maîtrisions pas encore le langage verbal. Et

a
ay

contrairement aux autres mammifères ou primates, nous pouvions

s
ia

étendre cette capacité de perception à tous ceux qui prenaient soin de

d
ab

nous ou faisaient partie de notre entourage.

C’est la forme physique d’empathie que nous éprouvons encore

aujourd’hui avec nos meilleurs amis ou nos partenaires amoureux.
Nous possédons aussi un talent inné pour envisager les choses du
point de vue de nos interlocuteurs et lire dans leurs pensées. Mais ce
talent reste largement en sommeil à cause de notre égocentrisme.

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Une fois adultes, à mesure que nous prenons confiance en nous, nous
devrions pouvoir commencer à nous décentrer, à porter notre
attention sur les autres et à redécouvrir notre talent inexploité. Les
individus qui pratiquent l’empathie deviennent souvent de grands
observateurs sociaux dans les arts ou les sciences, des thérapeutes ou
des leaders de grande qualité.

La nécessité de développer l’empathie n’a jamais été aussi grande.

29
Différentes études ont montré une augmentation régulière des

:
00
niveaux d’égocentrisme et de narcissisme chez les jeunes depuis la fin

30
des années 1970, et même un bond depuis les années 2000 – une

8-
montée en flèche largement imputable à l’essor des technologies et de

-0
l’Internet. Les gens consacrent tout simplement moins de temps aux

5
02
échanges sociaux « en live » et plus de temps à se sociabiliser en -2
ligne, d’où leur difficulté croissante à développer leur empathie et à
om

améliorer leurs compétences sociales. Comme toute compétence,

l.c

l’empathie passe par la qualité d’attention. Si votre attention est

constamment interrompue par votre besoin de consulter votre

smartphone, vous ne pouvez jamais percevoir vraiment les

sentiments, les émotions ou les opinions de votre interlocuteur et

vous mettre à sa place. Vous êtes continuellement ramené à vous-

même ; vous survolez les échanges sociaux sans jamais vous y

a
ay

engager réellement. Même dans une foule, vous restez

s
ia

fondamentalement seul. Les autres ne sont pas là pour partager ou

d
ab

échanger, ils vous servent simplement à apaiser vos insécurités

intérieures.

Notre cerveau a été programmé pour les contacts sociaux ; la

complexité de nos échanges a joué un rôle déterminant dans
l’augmentation spectaculaire de notre intelligence en tant qu’espèce.
Et, à un certain point, la diminution d’une véritable communication

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avec nos congénères influe négativement sur notre cerveau,
provoquant une atrophie de notre muscle social. Pour aggraver les
choses, notre culture a tendance à mettre en avant la valeur suprême
de l’individu et des droits individuels, ce qui encourage encore
l’égocentrisme. De plus en plus de gens ne peuvent même pas
imaginer que d’autres puissent avoir un point de vue différent du
leur, que nous ne soyons pas tous identiques dans nos désirs ou nos

29
idées.

:
00
À vous d’essayer d’aller à l’encontre de cette évolution et de créer

30
une énergie d’empathie. Chaque extrémité de l’échelle possède sa

8-
propre dynamique. Les grands narcissiques ont tendance à vous faire

-0
sombrer en vous déconnectant de plus en plus de la réalité et en vous

5
02
empêchant de développer vraiment votre travail ou vos relations. -2
Alors que l’empathie produit l’effet inverse. À mesure que vous
om

dirigez votre attention vers l’extérieur, vous obtenez de plus en plus

l.c

de retours positifs. Les gens veulent être autour de vous. Vous

renforcez votre muscle de l’empathie ; votre travail s’améliore ; sans

effort, vous jouissez d’une attention à laquelle tous les humains

aspirent. C’est ainsi que l’empathie crée sa propre dynamique

ascendante et positive.
a m

Voici les quatre formes d’empathie à développer.

s ay
ia

L’attitude empathique : L’empathie est avant tout un état d’esprit,

d
ab

une manière différente de se relier aux autres. Le plus grand danger

auquel vous êtes exposé est de partir du principe que vous comprenez
vraiment vos semblables, ce qui vous donne le droit de les juger et de
leur poser d’emblée des étiquettes. Au contraire, vous devez partir du
principe que vous êtes ignorant et que vous avez des préjugés
naturels qui faussent votre jugement. Les personnes qui vous
entourent portent un masque qui sert leurs objectifs. Et vous prenez

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le masque pour la réalité. Débarrassez-vous de votre fâcheuse
tendance à porter des jugements à l’emporte-pièce. Ouvrez votre
esprit pour voir les autres sous un jour nouveau. Ne vous dites pas
d’emblée que tous les êtres humains sont pareils ou que les autres
partagent forcément vos valeurs. Chaque personne que vous
rencontrez ressemble à une contrée inexplorée et possède une chimie
psychologique spécifique que vous allez soigneusement étudier. Et

29
vous avez toutes les chances d’être surpris par ce que vous allez

:
découvrir. Ce mental souple et ouvert est similaire à l’énergie créative

00
de ceux qui sont toujours prêts à envisager d’autres options et de

30
nouvelles possibilités. D’ailleurs, développer votre empathie va

8-
-0
également améliorer votre créativité.

5
02
Vos nombreuses conversations quotidiennes sont le meilleur point -2
de départ pour commencer à transformer votre attitude. Essayez de
om

résister à votre tendance naturelle à parler et donner votre avis, et

l.c

écoutez plutôt le point de vue de l’autre. Montrez-vous terriblement

curieux à son égard. Stoppez le plus souvent possible votre

monologue intérieur sans fin. Portez toute votre attention sur votre
1@

interlocuteur. Ce qui compte ici, c’est la qualité de votre écoute ; c’est

elle qui, au cours de la conversation, vous permet de renvoyer à

l’autre des choses qu’il a dites ou qu’il a tues, mais que vous avez
a
ay

devinées. Rien de tel pour attirer sa sympathie.

s
ia

Ensuite, accordez aux autres la même indulgence qu’à vous-

d
ab

même. Par exemple, lorsque nous commettons une erreur, nous avons
tendance à l’attribuer à des circonstances extérieures. Mais quand ce
sont les autres qui se trompent, nous y voyons un défaut de caractère,
le résultat de leur nature imparfaite. C’est ce qu’on appelle le biais
d’attribution. Et vous devez le combattre. En adoptant une attitude
empathique, vous tenez d’abord compte des circonstances qui ont pu

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pousser une personne à commettre telle ou telle erreur et lui
accordez le même bénéfice du doute qu’à vous-même.
Enfin, travaillez sur votre estime personnelle. Car la qualité de
votre attitude empathique dépend de la qualité de votre estime de
vous-même. Si vous vous sentez terriblement supérieur aux autres,
ou pétri d’insécurités intérieures, vos moments d’empathie à leur
égard seront aussi légers que brefs. Vous devez vous accepter dans

29
votre totalité, y compris avec vos défauts, et même parvenir à les

:
00
aimer. Vous n’êtes pas parfait. Vous n’êtes pas un ange. Vous avez la

30
même nature que les autres. Avec cette attitude, vous pouvez vous

8-
moquer de vous-même et laisser les affronts et autres humiliations

-0
glisser sur vous. C’est à partir d’un véritable sentiment de force

5
02
intérieure que vous dirigerez plus facilement votre attention vers -2
l’extérieur.
om

L’empathie viscérale : L’empathie est un outil de connexion

l.c

émotionnelle. Il nous est difficile de deviner ou de comprendre les

ai
gm

pensées de nos interlocuteurs, alors que nous percevons beaucoup

plus facilement leurs émotions, leurs sentiments et leurs humeurs.

Nous sommes tous enclins à capter les émotions d’autrui. Les
ou

frontières physiques entre les autres et nous sont bien plus

a m

perméables que nous le pensons. Les gens influencent sans cesse

s ay

notre disposition d’esprit. Et ce que vous faites à votre insu, c’est

transformer vos réactions physiologiques en savoir. Prêtez la plus

d
ab

grande attention aux humeurs de vos interlocuteurs en observant leur

langage corporel et en écoutant le ton de leur voix. Lorsqu’ils parlent,
la coloration émotionnelle de leur voix est soit en accord
(congruence), soit en désaccord (incongruence) avec ce qu’ils disent.
Elle peut révéler la confiance, l’insécurité, la défensive, l’arrogance, la
frustration ou l’allégresse. Cette coloration se manifeste

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physiquement à travers leur voix, leur gestuelle et leur posture. À
chaque fois que vous êtes face à un interlocuteur, essayez de détecter
tous ses signaux non verbaux avant même de prêter attention à ses
paroles. Son langage corporel et le ton de sa voix vont s’inscrire
profondément en vous, dans votre propre réponse physique. S’il
adopte un ton défensif, vous aurez tendance à éprouver en vous la
même chose.

29
Quant aux intentions d’autrui, nous essayons également de les

:
00
percevoir et de les comprendre. Il existe presque toujours une

30
émotion derrière toute intention et, au-delà des mots de votre

8-
interlocuteur, vous vous connectez à ses souhaits et à ses objectifs, et

-0
son intention va, elle aussi, s’inscrire physiquement en vous si vous y

5
02
prêtez attention. Par exemple, quelqu’un que vous connaissez vous -2
manifeste soudain un intérêt inhabituel. S’agit-il d’une tentative de
om

connexion sincère ou un moyen détourné, une façon de vous

l.c

amadouer pour parvenir à ses fins ? Pour le savoir, ne vous focalisez

pas sur ses paroles qui véhiculent intérêt et enthousiasme, mais

concentrez-vous sur l’impression globale qu’il vous fait, sur son

langage corporel et sa voix. Vous écoute-t-il vraiment ? Soutient-il le

contact visuel ? Avez-vous le sentiment que, même s’il vous écoute, il

est centré sur lui ? Si vous faites soudain l’objet d’une attention
a
ay

soudaine de sa part mais que vous sentez qu’il manque de sincérité,

s
ia

c’est probablement qu’il envisage de vous demander quelque chose,

d
ab

de vous utiliser et de vous manipuler d’une façon ou d’une autre.

Ce type d’empathie dépend largement des neurones miroirs – ces
neurones qui s’activent dans notre cerveau lorsque nous observons
quelqu’un faire quelque chose, par exemple saisir un objet, comme si
nous saisissions nous-mêmes cet objet. Ce phénomène nous permet
de nous mettre à la place des autres et de ressentir ce qu’ils peuvent

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ressentir. Des études ont révélé que les individus qui obtiennent de
bons résultats aux tests d’empathie sont, en général, d’excellents
imitateurs. Lorsque leur interlocuteur sourit ou grimace de douleur,
ils ont tendance, inconsciemment, à imiter son expression, à se
mettre dans sa peau. D’ailleurs, lorsque nous voyons quelqu’un
sourire et être de bonne humeur, sa joie est contagieuse ! Vous
pouvez utiliser consciemment ce pouvoir pour accéder aux émotions

29
des autres, soit en imitant leurs mimiques faciales, soit en évoquant

:
des souvenirs d’expériences similaires qui ont suscité le même type

00
d’émotions. Avant d’écrire Racines, Alex Haley a passé du temps dans

30
la soute d’un navire pour tenter de recréer l’horreur, terriblement

8-
-0
propice à la claustrophobie, que les esclaves avaient dû endurer. En se

5
02
connectant viscéralement à leurs sentiments et leurs émotions, il a
réussi à se projeter dans leur monde et à faire vibrer son écriture.
-2
om

De plus, refléter l’autre suscite une réponse empathique de sa

l.c

part. Sur le plan physique, on appelle cela l’effet caméléon. Deux

personnes physiquement et émotionnellement connectées dans le

cadre d’une conversation ont tendance à s’imiter mutuellement dans

leurs gestes et leurs postures – elles croisent leurs jambes toutes les
ou

deux, par exemple. Vous pouvez vous relier consciemment à votre

interlocuteur en l’imitant – par exemple, acquiescer de la tête

a
ay

pendant qu’il parle et lui sourire de temps en temps renforce le lien.

s
ia

Mieux : vous pouvez vous couler dans sa disposition d’esprit – vous

d
ab

« absorbez » son humeur du moment et la lui reflétez. Cela crée

automatiquement un rapprochement par similitude. Il faut savoir que
les gens ont terriblement besoin de cette connexion émotionnelle
qu’ils établissent rarement dans leur quotidien. En devenant le miroir
de l’autre, vous produisez sur lui un effet hypnotique et exploitez son
narcissisme.

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Lorsque vous pratiquez ce type d’empathie, gardez à l’esprit que
vous devez maintenir une certaine distance. En aucun cas vous ne
devez être contaminé et vous laisser embarquer par les émotions de
votre interlocuteur. Cela vous ôterait toute capacité d’analyse et vous
amènerait à une perte de contrôle qui n’est pas saine. De plus, si cet
effet miroir est utilisé de façon systématique, vous risquez d’éveiller
les soupçons de l’autre. Vos imitations (hochements de tête, sourires,

29
etc.) doivent être subtiles et quasiment impossibles à détecter.

:
00
L’empathie analytique : Si vous êtes capable de comprendre si

30
bien vos amis et/ou votre partenaire, c’est parce que vous êtes

8-
parfaitement renseigné sur leurs goûts, leurs valeurs et leur milieu

-0
familial. Il nous est tous arrivé de croire connaître quelqu’un mais,

5
02
avec le temps, de devoir réajuster notre première impression à -2
mesure que nous en apprenions davantage sur lui. Alors si l’empathie
om

physique est extrêmement puissante, elle doit être complétée par

l.c

l’empathie analytique. Cette forme d’empathie peut se révéler

particulièrement utile concernant les gens envers lesquels nous

éprouvons des résistances et auxquels nous avons du mal à nous

identifier – soit parce qu’ils sont très différents de nous, soit parce
ou

qu’il y a quelque chose en eux qui nous rebute. Dans ce genre de cas,
m

nous avons naturellement tendance à les juger et à leur coller des

a
ay

étiquettes. Il est vrai que certains n’en valent pas la peine – les plus
s
ia

grands imbéciles et les véritables psychopathes. Mais à la plupart des

d
ab

autres individus que nous avons du mal à cerner, appliquer l’empathie

analytique constitue un excellent défi et un moyen d’améliorer nos
compétences sociales. Comme le disait Abraham Lincoln : « Je n’aime
pas cet homme. Je dois apprendre à mieux le connaître. »

L’empathie analytique se développe essentiellement à travers des

conversations où vous glanez des informations sur votre

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interlocuteur, et certaines informations sont plus précieuses que
d’autres. Par exemple, vous voulez en savoir plus sur ses valeurs. Il ne
faut pas oublier que les valeurs s’établissent largement dès la petite
enfance. Les êtres humains développent leur conception de la force,
de la faiblesse, de la générosité ou de la sensibilité en fonction des
valeurs de leurs parents et des relations qu’ils entretiennent avec eux.
Une femme va voir dans un homme qui pleure un signe de sensibilité

29
et être attirée par lui, alors qu’une autre y suspectera une faiblesse

:
qui la répugne. Si vous ne comprenez pas les valeurs de vos

00
interlocuteurs ou si vous projetez les vôtres, vous allez mal

30
interpréter leurs réactions et provoquer des conflits inutiles.

8-
-0
Votre objectif est de recueillir un maximum d’informations sur

5
02
l’enfance de la personne que vous étudiez, ainsi que sur ses relations -2
avec ses parents et sa fratrie. N’oubliez pas que ses relations actuelles
om

avec ses proches peuvent également en dire long sur son passé.
l.c

Essayez d’identifier ses réactions aux figures d’autorité – cela vous

aidera à voir si elle est plutôt soumise ou rebelle. Enfin, ses goûts
gm

dans le domaine des relations amicales ou amoureuses sont

révélateurs.
ou

Si la personne semble réticente à vous parler, essayez de lui poser

a m

des questions ouvertes ou commencez par lui faire vous-même des

s ay

confidences sincères pour la mettre en confiance. En général, les gens

adorent parler d’eux-mêmes et de leur passé, il est donc assez facile

d
ab

de les encourager à s’ouvrir. Chez votre interlocuteur, cherchez les

points sensibles hérités de sa petite enfance qui vous révéleront
certaines fragilités de sa personnalité (voir le chapitre 1). S’il vient
d’une autre culture, il est d’autant plus important de comprendre
cette culture à partir de son expérience personnelle. En fait, votre
objectif est de découvrir ce qui rend cette personne unique – ce

La faculté d’empathie : C’est comme tout ; devenir empathique

implique un processus. Et si vous voulez être certain de faire de vrais
progrès et d’améliorer votre capacité à comprendre les autres à un
niveau plus profond, vous avez besoin de retours. Ces retours
peuvent prendre l’une des deux formes suivantes : directe ou

29
indirecte. Dans les feedbacks directs, vous interrogez la personne sur

:
00
ce qu’elle pense et ressent pour savoir si ce que vous avez deviné chez

30
elle est correct. Bien sûr, vous devez procéder avec discrétion et avoir

8-
établi un certain niveau de confiance, mais cela peut vous permettre

-0
d’évaluer très précisément votre compétence empathique. Et dans les

5
02
feedbacks indirects, vous sentez si certaines techniques ont -2
fonctionné et si les liens avec cette personne deviennent plus étroits.
om

Pour travailler votre empathie, gardez plusieurs choses à l’esprit :

l.c

dites-vous que plus vous voyez fréquemment la personne en chair et

ai
gm

en os, plus vous améliorez votre faculté d’empathie. Et que plus vous
1@

rencontrez des personnes variées, issues de divers horizons, plus

votre capacité d’empathie sera polyvalente. Et veillez à conserver
ou

toujours souplesse et fluidité. Vos idées sur les gens ne doivent jamais
a m

s’établir sur des jugements. Lors d’une rencontre, restez très attentif à
s ay

la manière dont la personne évolue au cours de la conversation et à

l’effet que vous produisez sur elle. Déployez vos antennes en toute
d
ab

conscience. Essayez d’observer la personne lorsqu’elle échange avec

d’autres – les gens sont souvent très différents selon l’interlocuteur
qu’ils ont en face d’eux. Concentrez-vous sur les émotions, les
sentiments et les humeurs qu’elle suscite en vous, et qui varient sans
cesse. À mesure que votre faculté d’empathie s’affinera, vous
découvrirez de plus en plus d’indices psychologiques chez vos

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interlocuteurs. Vous remarquerez davantage de choses. Associez
constamment empathie viscérale et empathie analytique.
Constater une amélioration de votre faculté d’empathie va vous
stimuler et vous donner envie d’aller plus loin. En général, vous allez
observer que le cours de votre vie est plus fluide, car vous évitez les
conflits et les malentendus inutiles.

: 29
00
Le principe le plus profond dans la Nature humaine est l’envie d’être
apprécié.

30
William James

8-
5 -0
02
Quatre exemples de types narcissiques
-2
om

1. Le narcissique qui exerce un contrôle total. Quand la plupart

l.c

des gens ont rencontré Joseph Staline (1879-1953) pour la première

ai
gm

fois au début de son « règne » sur l’Union soviétique, ils l’ont trouvé
1@

étonnamment charmant. Bien que plus âgé que la majeure partie de

ses lieutenants, il les encourageait à le tutoyer. Il tenait à être
ou

totalement accessible, même à l’égard de ses subalternes. Lorsqu’il

a m

vous écoutait, c’était avec une intensité et un intérêt incroyables ; et il

vous transperçait du regard, comme s’il percevait vos pensées et vos

s
ia

doutes les plus profonds. Mais sa caractéristique première était de

d
ab

vous faire croire que vous étiez important, que vous apparteniez au
petit cercle privilégié des révolutionnaires. Il mettait son bras autour
de vous en vous raccompagnant à la porte de son bureau et terminait
toujours l’entrevue sur une note d’intimité. Comme l’a écrit plus tard
un jeune homme qui l’avait côtoyé, les gens qui le voyaient avaient
« hâte de le revoir » parce qu’« il leur donnait le sentiment d’avoir
tissé avec eux un lien unique et indéfectible ». Il lui arrivait de

Une partie de son charme tenait au fait que Staline incarnait la

révolution. C’était un homme du peuple, dur et mal dégrossi parfois,
mais un homme auquel le Russe moyen pouvait s’identifier. Surtout
qu’il pouvait se montrer boute-en-train. Il adorait chanter et raconter

29
des blagues grivoises. Avec toutes ces qualités, il n’y a rien d’étonnant

:
00
à ce qu’il ait peu à peu construit son pouvoir et pris le contrôle total

30
de la machine soviétique. Mais à mesure que les années passaient et

8-
que son influence grandissait, un autre aspect de son caractère s’est

-0
révélé au grand jour. Sa cordialité, sa convivialité, sa gentillesse

5
02
apparentes n’étaient pas aussi naturelles et désintéressées qu’on -2
pouvait le penser. Le sort qu’il a réservé à Sergueï Kirov, un membre
om

éminent du Bureau politique devenu, depuis le suicide de la seconde

l.c

épouse de Staline en 1932, son confident et son ami le plus proche,

en constitue sans doute le premier témoignage.

gm
1@

Kirov était un homme simple et enthousiaste, qui se faisait

facilement des amis et avait le don de réconforter Staline. Mais il
ou

commençait à devenir un peu trop populaire. En 1934, plusieurs

a m

responsables régionaux l’approchèrent pour lui faire une offre : ils ne

s ay

supportaient plus le traitement brutal que Staline infligeait à la

paysannerie ; ils allaient donc préparer un coup d’État et voulaient

d
ab

faire de Kirov le nouveau chef. Mais Kirov était un homme loyal : il

révéla le complot à Staline, qui l’en remercia généreusement. À partir
de ce moment-là, quelque chose changea dans l’attitude de Staline à
l’égard de son ami, une froideur nouvelle s’installa.

Kirov comprit la situation délicate qu’il avait provoquée en

révélant à Staline qu’il n’était pas aussi populaire qu’il le pensait et

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qu’un autre personnage – lui, son ami Kirov – était davantage aimé
que lui. Il sentit le danger et tenta tout pour apaiser les doutes de
Staline. Dans ses apparitions publiques, il mentionnait son nom à
n’en plus finir ; les compliments qu’il lui faisait étaient
dithyrambiques. Mais ses efforts semblaient rendre Staline encore
plus méfiant, comme s’il en faisait trop pour dissimuler la vérité.
Désormais, Kirov se souvenait des nombreuses plaisanteries un peu

29
lourdes qu’il avait faites aux dépens de Staline. À l’époque, cette

:
manière qu’il avait de se moquer de lui n’était que l’expression de

00
leur relation très étroite, mais aujourd’hui, Staline voyait sans doute

30
tout autrement ces plaisanteries. Kirov se sentait piégé et impuissant.

8-
-0
En décembre 1934, un tireur isolé assassina Kirov à l’extérieur de

5
02
son bureau. Même si personne ne put directement accuser Staline, il -2
était quasiment certain que cet assassinat avait son approbation
om

tacite. Dans les années qui suivirent, les amis proches de Staline
l.c

furent arrêtés les uns après les autres. Ce fut le début de la grande
ai

purge au sein du parti ; à la fin des années 1930, des centaines de

milliers de personnes perdirent la vie. La quasi-totalité des

collaborateurs les plus proches de Staline furent torturés pour leur

soutirer des aveux. Après ces séances de torture, Staline écoutait

avidement les tortionnaires lui raconter les comportements

a
ay

désespérés de ses amis, si courageux autrefois. Il riait en apprenant

s
ia

comment certains s’agenouillaient en pleurs, suppliant qu’on leur

d
ab

accorde un entretien avec lui pour lui demander pardon de leurs

péchés et avoir la vie sauve. Il semblait se délecter de leur
humiliation.

Que s’était-il passé en lui ? Qu’est-ce qui avait changé cet homme
jadis si sympathique et si agréable ? Il pouvait encore manifester une
affection intacte à l’égard de ses amis les plus proches mais, d’un

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instant à l’autre, il était capable de se retourner contre eux et de les
envoyer à la mort. D’autres traits de caractère commençaient à se
révéler au grand jour. Extérieurement, Staline était extrêmement
modeste. Il était l’incarnation du prolétariat. Si quelqu’un suggérait
qu’on lui rende un hommage public, il réagissait avec colère – un
homme ne devait pas être le centre d’une attention aussi grande.
Mais, peu à peu, son nom et son image devinrent omniprésents. La

29
Pravda, le quotidien russe de l’époque communiste, suivait chacun de

:
ses déplacements et en faisait presque un dieu. Dans les parades

00
militaires, les avions qui passaient au-dessus de sa tête formaient son

30
nom en toutes lettres dans le ciel. Il niait toute participation à ce

8-
-0
culte grandissant autour de sa personne, mais il ne faisait rien non

5
02
plus pour le stopper.
-2
Il parlait de plus en plus de lui-même à la troisième personne,
om

comme s’il était devenu une force révolutionnaire impersonnelle et,

l.c

en tant que telle, infaillible. S’il lui arrivait de mal prononcer un mot
ai

lors d’un discours, tous les intervenants après lui devaient adopter la
gm

même prononciation erronée. Comme l’a confessé un jour l’un de ses

bras droits : « Si j’avais bien prononcé ce mot, Staline aurait eu

l’impression que je le corrigeais. » Et cela aurait pu être suicidaire.

a m

Lorsqu’il fut certain qu’Hitler se préparait à envahir l’Union

s ay

soviétique, Staline se mit à superviser chaque détail de l’effort de

guerre. Il ne cessait de réprimander ses lieutenants, les accusant de

d
ab

relâcher leurs efforts : « Je suis le seul à gérer tous ces problèmes… Je

suis seul », se plaignait-il. Bientôt, beaucoup de ses généraux eurent
l’impression de se retrouver dans une double impasse : s’ils disaient
ce qu’ils pensaient, Staline pouvait se sentir terriblement offensé,
mais s’ils se rangeaient à son avis, il se mettait dans une colère noire.
Un jour, il lança à un groupe de généraux : « À quoi bon discuter avec

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vous ? Quoi que je dise, vous me répondez “Oui, camarade Staline…
bien sûr, camarade Staline… sage décision, camarade Staline”. » Dans
sa colère de se sentir seul à mener l’effort de guerre, il congédia ses
généraux les plus compétents et les plus expérimentés. Désormais, il
supervisait seul chaque détail de l’effort de guerre, jusqu’à la taille et
la forme des baïonnettes.
Pour ses lieutenants, c’était devenu une question de vie ou de

29
mort de deviner avec précision ses humeurs et ses caprices. Il était

:
00
vital de ne jamais le rendre nerveux ou inquiet, ce qui le rendait

30
terriblement imprévisible. Vous deviez le regarder droit dans les yeux

8-
pour ne pas lui donner l’impression de dissimuler quelque chose,

-0
mais si le contact visuel durait trop longtemps, cela le stressait et le

5
02
gênait – un mélange très dangereux. Vous étiez censé prendre des -2
notes quand il parlait, mais ne pas tout noter, pour éviter d’éveiller
om

ses soupçons. Certaines personnes de son entourage qui se

l.c

montraient franches et directes avec lui trouvaient grâce à ses yeux,

alors que d’autres atterrissaient tout droit en prison. La solution était

sans doute de savoir appliquer le bon dosage au bon moment –

franchise, mais grand respect. Tenter de comprendre Staline était

devenu, pour les personnes de son entourage, une science

mystérieuse dont elles discutaient longuement ensemble.

a
s ay

La pire des choses était d’être invité à dîner et à regarder un film

chez lui. Il était impossible de refuser ce genre d’invitation, et les

d
ab

soirées qui s’éternisaient devinrent de plus en plus fréquentes après la

guerre. Extérieurement, tout était comme avant – une fraternité
intime et chaleureuse de révolutionnaires. Mais intérieurement,
c’était la terreur absolue. Au cours de beuveries qui duraient toute la
nuit à son domicile (ses boissons à lui étaient hautement diluées), le
Petit père des peuples surveillait l’ensemble de ses collaborateurs. Il

Les scènes les plus effroyables se déroulaient vers la fin de la

soirée, lorsqu’il sortait le gramophone pour écouter de la musique et
ordonner à ses hommes de danser. Il obligeait Nikita Khrouchtchev, le

29
futur Premier secrétaire du Comité central du Parti communiste, à

:
00
danser le gopak, une danse traditionnelle exténuante où il faut sans

30
cesse sauter, s’accroupir, s’asseoir sur ses talons et tendre les jambes

8-
en pointant les pieds. Tous ces mouvements donnaient souvent mal

-0
au cœur à Khrouchtchev. Staline forçait les autres à former des

5
02
couples pour danser des slows, ce qui le faisait rire à gorge déployée.-2
La forme de contrôle suprême : celle du marionnettiste manipulant
om

ses pantins à volonté.

l.c
ai
gm

Interprétation – Des individus tels que Joseph Staline illustrent

parfaitement cette énigme : comment des grands narcissiques

peuvent-ils se montrer si charmants et, à travers leur pouvoir de

séduction, développer leur influence ? Comment peuvent-ils se relier

a
ay

aux autres alors qu’ils sont terriblement centrés sur eux-mêmes ?

Comment sont-ils capables de fasciner autant ? La réponse se trouve

d ia

au tout début de leur parcours, avant qu’ils deviennent paranos et

odieux.
En général, ces personnalités ont plus d’ambition et d’énergie que
la majorité des grands narcissiques. Mais aussi des insécurités
intérieures plus fortes. Le seul moyen pour elles d’être apaisées et de
satisfaire leur ambition est d’obtenir des autres davantage d’attention
et de validation que la normale. Comment ? En assurant leur pouvoir

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social dans la politique ou les affaires. Très tôt dans leur vie, ces
individus tombent sur le meilleur moyen d’y parvenir. Comme la
plupart des grands narcissiques, ils sont hypersensibles au moindre
affront perçu. Ils possèdent de redoutables antennes qui leur
permettent de sonder les pensées et les sentiments d’autrui, et de
repérer le moindre signe d’irrespect. Mais ce qu’ils découvrent à un
moment donné, c’est que leur hypersensibilité peut leur servir à

29
identifier les désirs et les insécurités intérieures de leurs

:
interlocuteurs. À les écouter avec la plus grande attention. Et à

00
simuler l’empathie. La différence avec les vrais empathiques, c’est

30
qu’au plus profond d’eux-mêmes ils sont poussés par le besoin, non

8-
-0
pas de se relier à leurs semblables, mais de les contrôler et de les

5
02
manipuler. Ils vous écoutent et vous sondent dans le but de découvrir
des faiblesses à exploiter.
-2
om

Leur attention à l’égard d’autrui n’est pas totalement simulée –

l.c

sinon, elle n’aurait aucun effet. Sur le moment, ces individus peuvent
ai

ressentir une vraie camaraderie en vous prenant par l’épaule, mais

l’instant d’après, ils cherchent à la contrôler et à l’empêcher de

s’épanouir. Car s’ils ne la freinaient pas, ils risqueraient de perdre le

contrôle de leurs émotions, de s’ouvrir et d’être blessés. Ils vous

attirent par de grandes démonstrations d’attention et d’affection, puis

a
ay

vous mettent à distance par l’inévitable froideur qui s’ensuit. Avez-

s
ia

vous dit ou fait quelque chose qui leur a déplu ? Comment pouvez-
d
ab

vous regagner leurs faveurs ? Ce jeu peut être très subtil – il peut se
mettre en place en l’espace d’une ou deux secondes –, mais
terriblement efficace. C’est le manège classique de celui qui attire et
repousse, qui souffle le chaud et le froid, et qui vous donne envie de
retrouver la chaleur que vous avez éprouvée la première fois. Associé
à la superbe assurance que ce type de personnalité affiche, ce petit
jeu peut produire un effet magnétique dévastateur sur l’entourage et

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attirer de nombreux adeptes. Les narcissiques qui contrôlent tout de
A à Z stimulent votre désir de vous rapprocher d’eux mais savent vous
tenir à distance.
Tout cela n’est qu’une affaire de contrôle. Ces individus contrôlent
leurs émotions et vos réactions. À un moment donné, à mesure qu’ils
sécurisent leur pouvoir, ils s’en veulent d’avoir dû user de leur
charme. Pourquoi devraient-ils prêter attention aux autres alors que

29
ce devrait être l’inverse ? Alors ils se retournent contre leurs anciens

:
00
amis, révélant l’envie et la haine sous-jacentes qui les animaient. Ils

30
décident qui inclure et qui exclure, qui doit vivre et qui doit mourir.

8-
En vous acculant dans une impasse – rien de ce que vous dites ou

-0
faites ne leur plaira jamais – ou en réagissant de façon arbitraire – du

5
02
coup, vous ne savez jamais sur quel pied danser –, ils vous -2
terrorisent. Désormais, ils contrôlent vos émotions.
om

Ils finissent par tout gérer eux-mêmes dans les moindres détails.
l.c

Les gens de leur entourage sont devenus des robots, des pantins
ai
gm

incapables de prendre des décisions, ce qui les oblige à devoir tout

superviser. S’ils en viennent à de telles extrémités, ces grands

narcissiques vont finir par se détruire eux-mêmes parce qu’il est
ou

impossible, en réalité, de priver l’être humain de son libre arbitre.

a m

Leurs pantins finissent par se rebeller, même les plus soumis. Staline
s ay

est mort d’une attaque cérébrale, car aucun de ses collaborateurs n’a
ia

osé l’aider ou appeler un médecin. Il est mort de leur négligence, eux

d
ab

qui en étaient arrivés à le craindre et à le détester tout à la fois.

Vous allez inévitablement rencontrer ce type de narcissiques dans

votre vie. En effet, leur ambition les pousse à devenir patrons, PDG,
politiques ou chefs religieux. Le danger qu’ils représentent pour vous
survient au début, lorsqu’ils utilisent leur pouvoir de séduction sur
vous pour la première fois. Vous pouvez deviner leurs intentions en

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vous servant de votre empathie viscérale. Car l’intérêt qu’ils vous
manifestent n’est jamais profond ni durable, et inévitablement suivi
d’un retrait stratégique. Si vous cessez de vous laisser détourner par
leurs tentatives de séduction et leurs mirages, vous sentirez leur
froideur latente et saurez déceler à quel point ils sont égocentriques.
Étudiez leur passé. Vous remarquerez qu’ils n’ont pas connu une
seule relation profonde et intime où ils auraient exposé leur

29
vulnérabilité. Recherchez les signes d’une enfance difficile. Staline

:
00
lui-même avait un père qui le battait sans relâche et une mère plutôt

30
froide et peu affectueuse. Écoutez les gens qui ont deviné la vraie

8-
nature de ces individus et tenté de prévenir les autres. Lénine, le

-0
prédécesseur de Staline, avait compris sa personnalité toxique et, sur

5
02
son lit de mort, essaya d’avertir son entourage, mais ses mises en -2
garde restèrent lettre morte. Observez les expressions terrifiées de
om

ceux qui sont au service de tels individus au quotidien. Si vous avez

l.c

l’impression d’avoir affaire à de grands narcissiques, gardez vos

distances. Ce sont des tigres – une fois que vous les approchez de trop
gm

près, vous ne pouvez plus leur échapper et ils vous dévorent.

2. Le narcissique théâtral. En 1627, la supérieure du couvent

des Ursulines de Loudun accueillit une nouvelle sœur, Jeanne de

a m

Belcier (1602-1665). Jeanne était une créature étrange. Toute petite,

s ay

presque naine, elle possédait un joli visage angélique, mais une lueur
ia

mauvaise dans le regard. Dans le couvent où elle avait séjourné

d
ab

précédemment, elle s’était fait de nombreux ennemis avec ses

sarcasmes continuels. Mais à la surprise de la mère supérieure,
Jeanne semblait se métamorphoser dans sa nouvelle demeure. Elle
agissait désormais avec bonté, se proposant d’assister sa supérieure
dans toutes ses tâches quotidiennes. De plus, elle commençait à se
passionner pour la vie mystique de sainte Thérèse d’Ávila en se

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plongeant dans les livres qu’on lui confiait. Elle passait de longues
heures à discuter de questions spirituelles avec la mère supérieure.
Au bout de quelques mois, elle était devenue la spécialiste du couvent
en théologie mystique. On la voyait méditer et prier pendant des
heures, plus que n’importe quelle autre sœur. Un peu plus tard dans
l’année, sa mère supérieure fut appelée dans un autre couvent.
Profondément impressionnée par le comportement de Jeanne et

29
ignorant les conseils d’autres religieuses qui n’avaient pas une aussi

:
haute opinion d’elle, la mère supérieure demanda que Jeanne prenne

00
sa succession. Ainsi, à l’âge de vingt-cinq ans seulement, Jeanne se

30
retrouva soudain à la tête du couvent des Ursulines de Loudun.

8-
-0
Plusieurs mois plus tard, les sœurs de Loudun commencèrent à

5
02
entendre des histoires très étranges de la bouche de Jeanne. Elle avait-2
fait une série de rêves dans lesquels un curé de la paroisse, Urbain
om

Grandier, l’avait visitée et agressée physiquement. Les rêves se firent

l.c

de plus en plus érotiques et violents. Ce qui paraissait étrange, c’est

qu’avant ces rêves, Jeanne avait rendu visite à Grandier pour lui
gm

demander de diriger le couvent des Ursulines, ce qu’il avait poliment

refusé. À Loudun, Grandier était considéré comme un libertin, un

séducteur très porté sur les jeunes filles. Jeanne donnait-elle libre
m

cours à ses propres fantasmes ? Elle était si pieuse qu’il était difficile
a
ay

de croire qu’elle inventait tout, et ses rêves semblaient si réels,

s
ia

jalonnés d’images si précises… Peu de temps après que Jeanne eut

d
ab

raconté ses rêves, plusieurs sœurs rapportèrent des rêves similaires.

Un jour, le confesseur du couvent, Canon Mignon, entendit une sœur
raconter l’un de ses rêves. Mignon, qui, comme beaucoup d’autres,
détestait Grandier depuis longtemps, vit dans ces rêves une occasion
de précipiter sa chute. Il appela des exorcistes auxquels il demanda
de travailler sur les nonnes, et bientôt la quasi-totalité des sœurs
rapportèrent qu’elles se faisaient visiter la nuit par Grandier. Il était

Pour instruire l’ensemble des citoyens, Mignon et ses alliés

ouvrirent les exorcismes au public qui, désormais, affluait en masse,
et de loin, pour assister au spectacle. Les nonnes se roulaient par
terre, se tordaient, montraient leurs jambes et lançaient des
obscénités à n’en plus finir. Et de toutes les sœurs, c’est Jeanne qui

29
semblait la plus possédée. Ses contorsions étaient plus violentes et les

:
00
démons qui parlaient à travers elle étaient plus véhéments dans leurs

30
jurons sataniques. C’était l’une des possessions les plus puissantes que

8-
le public ait jamais vues et il réclamait d’assister aux exorcismes de

-0
Jeanne en priorité. Aux yeux des exorcistes, il ne faisait désormais

5
02
aucun doute que Grandier, bien qu’il n’ait jamais mis les pieds au -2
couvent ni rencontré Jeanne, avait ensorcelé et débauché les bonnes
om

sœurs de Loudun. Il ne tarda pas à être arrêté et accusé de

l.c

sorcellerie.
ai
gm

Sur la base des preuves disponibles, Grandier fut condamné à

mort. Après avoir subi les pires tortures, il fut envoyé au bûcher et
brûlé vif le 18 août 1634 devant une foule énorme. La situation ne
ou

tarda pas à s’apaiser. Les nonnes furent soudain libérées des démons
a m

– à l’exception de Jeanne. Satan, non seulement refusait de la quitter,

s ay

mais exerçait une emprise de plus en plus forte sur elle. Les jésuites,
ia

ayant ouï dire de cette affaire de possession notoire, décidèrent de

d
ab

prendre les choses en main et envoyèrent le père Jean-Joseph Surin

exorciser Jeanne une fois pour toutes. Surin vit en elle un sujet
fascinant. Jeanne avait des connaissances incroyables en
démonologie et semblait sincèrement désespérée de son sort.
Pourtant, elle ne paraissait pas résister suffisamment fort aux démons
qui l’habitaient. Peut-être avait-elle succombé à leur influence.

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Une chose était certaine : elle avait tissé des liens d’amitié
inhabituels avec Surin et le gardait au couvent pendant des heures
pour s’entretenir avec lui de questions spirituelles. Elle se mit à prier
et méditer avec une énergie accrue. Elle se débarrassa de tout le
superflu – décidant de dormir à même le sol et de verser sur sa
nourriture des potions d’armoise, une plante aux propriétés
vomitives. Elle rapportait ses progrès à Surin et lui avouait « s’être

29
approchée si près de Dieu qu’elle avait reçu… un baiser de sa

:
bouche ».

00
30
Avec l’aide de Surin, les démons quittèrent son corps les uns après

8-
les autres. Et son premier miracle apparut : le nom Joseph,

-0
parfaitement lisible, inscrit dans la paume de sa main. Lorsqu’il

5
02
s’effaça au bout de quelques jours, il fut remplacé par celui de Jésus,-2
puis de Marie, puis par d’autres. C’était un stigmate, un signe de la
om

vraie grâce de Dieu. Peu de temps après, Jeanne tomba gravement

l.c

malade et agonisa. Elle disait être visitée par un jeune ange de toute
ai

beauté aux longs cheveux blonds. Puis saint Joseph en personne vint
gm

la voir et toucha son flanc, l’endroit où elle souffrait le plus, et l’oignit

d’une huile parfumée. Jeanne se rétablit et l’huile laissa une trace sur
ou

sa chemise sous la forme de cinq gouttes transparentes. Les démons

étaient partis et l’histoire était close, au grand soulagement de Surin.

a
ay

Mais Jeanne le surprit par une étrange demande : elle voulait faire le
s
ia

tour de l’Europe pour témoigner de ces miracles. Elle pensait que

d
ab

c’était son devoir. Cela semblait contradictoire avec sa modestie

coutumière, et témoignait même de préoccupations assez terrestres,
mais Surin accepta de l’accompagner.
À Paris, des foules immenses s’amoncelèrent dans les rues autour
de son hôtel dans l’espoir de l’apercevoir. Jeanne rencontra le
cardinal de Richelieu, qui sembla assez troublé et embrassa sa

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chemise parfumée, devenue une relique. Elle montra ses stigmates au
roi et à la reine de France. Puis elle continua son périple. Elle
rencontra les aristocrates les plus distingués et les plus grands esprits
de son temps. Chaque jour, dans chacune des villes où elle s’arrêtait,
sept mille personnes se pressaient dans le couvent où elle séjournait.
Le nombre de ceux qui voulaient entendre son histoire était si élevé
que Jeanne décida de publier un livret pour y décrire en détail sa

29
possession, ses pensées les plus intimes et le miracle qui s’était

:
produit.

00
30
À sa mort en 1665, la tête de Jeanne des Anges – c’est ainsi qu’elle

8-
s’appelait désormais – fut décapitée, momifiée et placée dans un

-0
reliquaire de vermeil aux fenêtres en cristal de roche. Elle fut exposée

5
02
à côté de la chemise portant l’onction de saint Joseph au couvent des -2
Ursulines de Loudun jusqu’à sa disparition au cours de la Révolution
om

française.
l.c
ai
gm

Interprétation – Dès ses jeunes années, Jeanne de Belcier exprima

un besoin d’attention insatiable. Elle épuisa ses parents, qui finirent

par s’en débarrasser en l’envoyant dans un couvent à Poitiers. Là, elle

réussit à rendre folles les nonnes du couvent avec ses sarcasmes et ses
a
ay

airs de supériorité. Transférée à Loudun, elle y tenta une approche

différente pour obtenir la reconnaissance qu’elle recherchait

d ia

désespérément. Elle se mit à dévorer les livres de spiritualité, bien

déterminée à surpasser toutes les autres nonnes par son savoir et sa

piété. Par son comportement irréprochable, elle gagna les faveurs de
la mère supérieure. Mais une fois nommée à la tête du couvent des
Ursulines, elle s’ennuya, jugeant insuffisante l’attention qu’elle
recevait. Alors elle se mit à fantasmer sur Grandier et à raconter qu’il
venait la visiter la nuit dans ses rêves. Ceux-ci étaient un mélange

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d’invention pure et d’autosuggestion. Peu après l’arrivée des
exorcistes, elle se plongea dans un ouvrage de démonologie et,
connaissant les tenants et les aboutissants de la possession
démoniaque, entreprit de s’en donner tous les traits les plus
spectaculaires pour paraître parfaitement crédible aux yeux des
exorcistes. Elle devint maîtresse dans l’art de se donner en public ;
une véritable star. Au cours de ses épisodes de possession

29
démoniaque, elle allait plus loin que les autres nonnes dans ses

:
comportements dégradants et obscènes.

00
30
Après l’exécution atroce de Grandier, qui affecta profondément les

8-
autres religieuses – elles se sentaient certainement coupables du rôle

-0
qu’elles avaient joué dans la mort d’un innocent –, Jeanne jugea

5
02
intolérable le manque d’attention soudain à son égard et décida de -2
faire monter les enchères en refusant de se débarrasser de ses
om

démons. Elle était passée maître dans l’art de percevoir les faiblesses
l.c

et les désirs cachés de son entourage – d’abord de la prieure, puis des

exorcistes, et désormais du père Surin. Ce dernier voulait tellement

être celui qui réussirait à racheter son âme qu’il était capable de se
1@

laisser duper par les miracles les plus basiques. Concernant les
ou

stigmates de Jeanne, d’aucuns avancèrent plus tard qu’elle avait

gravé les noms en question à l’acide ou les avait tracés avec de

a
ay

l’amidon coloré. Il semblait étrange qu’ils n’apparaissent que sur sa

s
ia

main gauche, là où elle n’avait aucun mal à les écrire. On sait que
d
ab

dans la grande hystérie, la peau devient particulièrement sensible, et

un ongle suffit à produire des marques. Et comme Jeanne savait
depuis longtemps préparer des remèdes à base de plantes, elle n’eut
aucun mal à appliquer des gouttes d’huile parfumée sur sa chemise.
Une fois que les gens croyaient aux stigmates, ils ne pouvaient pas ne
pas croire à l’onction de saint Joseph.

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Même Surin se montra dubitatif devant le besoin de Jeanne de
faire le tour de l’Europe pour s’exhiber. À ce stade, la nonne ne
pouvait plus dissimuler sa soif d’attention. Des années plus tard, elle
rédigea une autobiographie dans laquelle elle avoua posséder un
caractère pleinement théâtral. Elle disait jouer sans cesse un rôle,
même si elle affirmait la totale sincérité du miracle final. Beaucoup
des sœurs qui la côtoyaient quotidiennement au couvent voyaient

29
clair en elle et la décrivaient comme une actrice parfaite, accro à

:
l’attention et à la célébrité.

00
30
L’un des étranges paradoxes du grand narcissisme, c’est qu’il passe

8-
souvent inaperçu jusqu’à ce que le comportement de l’individu

-0
devienne trop excessif pour être ignoré. Pourquoi ? La raison est

5
02
simple : les grands narcissiques peuvent être des as de la -2
dissimulation. Ils perçoivent très tôt que s’ils révélaient aux autres
om

leur véritable personnalité – leur besoin d’attirer constamment

l.c

l’attention et de se sentir supérieurs –, ils les feraient fuir. Ils utilisent

leur absence de moi solide et cohérent à leur avantage. Ils sont

capables de jouer plusieurs rôles. De dissimuler leur besoin

d’attention sous différents artifices spectaculaires. Ils peuvent aller

plus loin que n’importe qui lorsqu’il s’agit de donner le change et

d’avoir l’air moraux ou altruistes. Ils ne se contentent jamais de faire

a
ay

un don ou de soutenir une juste cause – ils en font étalage. Qui

s
ia

douterait de leur sincérité ? Ou alors ils choisissent de jouer les

d
ab

victimes, les souffre-douleur, les laissés-pour-compte. Il est facile de

se laisser prendre à leur jeu sur le moment. Mais ils finiront par vous
consumer avec leurs besoins insatiables ou vous utiliser pour parvenir
à leurs fins. Car ils jouent sur votre empathie.

Votre seule solution ? Voir clair dans leur petit jeu. Vous
reconnaissez les grands narcissiques au fait que tout tourne toujours

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autour d’eux. Remarquez comme ils se disent toujours meilleurs que
les autres, ou en proie à des souffrances ou des misères plus terribles
que celles des autres. Repérez le côté théâtral de leur gestuelle. Voyez
comme ils en font des tonnes. Tout ce qu’ils font ou disent sert à
frapper les esprits. Ne vous laissez pas entraîner dans le drame de
leur vie et devenir victime de leurs scénarios.

3. Le couple narcissique. En 1862, quelques jours avant son

29
mariage avec Sophie (dite Sonia) Behrs, alors âgée de dix-huit ans,

:
00
Léon Tolstoï décida soudain qu’il ne devait y avoir aucun secret entre

30
eux. À trente-deux ans, il lui apporta donc ses journaux intimes et, à

8-
sa grande surprise, ce qu’elle y découvrit la fit à la fois pleurer et

-0
s’emporter. Dans ces pages, son futur mari décrivait ses nombreuses

5
02
aventures amoureuses, y compris son coup de cœur pour une voisine, -2
une paysanne avec laquelle il avait eu un enfant. Il parlait aussi des
om

bordels qu’il fréquentait, de la blennorragie qu’il avait attrapée et de

l.c

sa passion pour le jeu. Sophie éprouva à la fois une jalousie et un

dégoût intenses. Pourquoi lui faire lire cela ? Elle l’accusa d’avoir des
gm

doutes sur le bien-fondé de leur mariage, de ne pas l’aimer

réellement. Abasourdi par sa réaction, il l’accusa des mêmes choses. Il

voulait partager avec elle ses vieilles habitudes et lui montrer qu’il
m

était heureux de les abandonner pour démarrer une nouvelle vie,

a
ay

avec elle. Pourquoi lui reprocher sa volonté d’être honnête envers

s
ia

elle ? Visiblement, elle ne l’aimait pas autant qu’il le pensait.

d
ab

Pourquoi était-il si douloureux pour elle de dire au revoir à ses

proches avant les noces ? Les aimait-elle plus que lui ? Tolstoï et
Sophie finirent par se réconcilier et le mariage put avoir lieu, mais un
schéma de comportement spécifique s’était installé entre eux – il
allait durer quarante-huit ans.

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Malgré les violentes disputes entre les jeunes mariés, le mariage
finit par prendre un rythme relativement confortable pour Sophie qui
devint l’assistante la plus proche de son mari. Outre le fait de porter
huit enfants en douze ans – dont cinq survécurent –, elle joua les
copistes pour Tolstoï, recopiant soigneusement Guerre et Paix et Anna
Karénine, notamment. C’est également elle qui géra l’aspect
commercial de la publication de ses livres. Tout semblait bien se

29
passer – Tolstoï était un homme riche grâce aux propriétés familiales

:
dont il avait hérité et aux ventes de ses livres. Il était à la tête d’une

00
famille nombreuse qui l’adorait. Il était célèbre. Mais, brusquement, à

30
l’âge de cinquante ans, il se sentit affreusement malheureux et

8-
-0
honteux des livres qu’il avait écrits. Il ne savait plus qui il était. Il

5
02
traversait une crise spirituelle profonde, et trouvait l’Église orthodoxe
trop stricte et trop dogmatique pour l’aider. Sa vie devait changer. Il
-2
n’écrirait plus de romans et, désormais, mènerait l’existence d’un
om

paysan lambda. Il renoncerait à ses biens et à tous les droits sur ses
l.c
ai

livres. Alors il demanda à ses proches de le rejoindre dans cette

nouvelle vie consacrée à aider son prochain et à la spiritualité.

À son plus grand désarroi, ses proches, et Sophie en tête,

réagirent avec colère. Il leur demandait d’abandonner leur mode de

vie, leur confort et de rayer de la carte le futur héritage des enfants.

a
ay

Sophie n’éprouvait pas le besoin de changer radicalement de style de

s
ia

vie et protestait contre son mari qui l’accusait d’avoir une nature
d
ab

mauvaise et matérialiste. Il s’ensuivit des querelles interminables, et

aucun ne changea d’avis. Désormais, quand Tolstoï regardait sa
femme, il ne voyait en elle qu’une personne qui l’utilisait pour sa
renommée et son argent. C’était clairement pour cette raison qu’elle
l’avait épousé. Et quand Sophie regardait son mari, elle n’y voyait
qu’un parfait hypocrite. Même s’il avait abandonné ses droits de
propriété, il continuait de mener grand train et de lui demander de

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l’argent pour ses vêtements. Il s’habillait comme un paysan, mais s’il
tombait malade, il montait à bord d’une voiture de chemin de fer
privée, particulièrement luxueuse, et allait passer sa convalescence
dans une villa du Sud. Et malgré ses nouveaux vœux de célibat, il
continuait de lui faire des enfants.
Tolstoï aspirait à une vie simple et spirituelle, et Sophie
représentait désormais l’obstacle majeur. Il trouvait sa présence à la

29
maison trop étouffante. Il lui écrivit une lettre où il terminait par ces

:
00
mots : « Tu attribues ce qui s’est passé à tout sauf à une seule chose –

30
que tu es la cause involontaire de mes souffrances. Une lutte à mort

8-
s’engage entre nous. » Son amertume croissante à l’égard des

-0
habitudes de Sophie qu’il jugeait matérialistes lui inspira La Sonate à

5
02
Kreutzer, une longue nouvelle clairement fondée sur leur vie maritale -2
et brossant un portrait très noir de son épouse. Sophie crut devenir
om

folle. Finalement, en 1894, elle craqua. Imitant l’un des personnages

l.c

d’une histoire écrite par son mari, elle décida de se donner la mort en
ai

sortant dans la neige et en se laissant mourir de froid. Un membre de

sa famille la récupéra et la ramena à la maison. Elle fit deux

nouvelles tentatives de suicide, sans jamais réussir à se tuer.

Le schéma comportemental du couple devenait de plus en plus

a m

violent. Tolstoï poussait sa femme à bout, elle commettait un acte

s ay

désespéré ; puis il regrettait sa froideur et implorait son pardon. Il lui

céda sur certains points, autorisant ses proches à conserver les droits
d
ab

sur ses précédents livres. Puis une nouvelle attitude de Sophie lui
faisait regretter ce qu’il venait de faire. Elle essayait constamment de
monter les enfants contre lui. Elle devait lire tout ce qu’il écrivait
dans ses journaux intimes, et s’il les cachait, elle finissait par les
trouver et les lire en secret. Elle surveillait ses moindres faits et
gestes. Il lui reprochait violemment de fourrer constamment son nez

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dans ses affaires, au point qu’il en tombait parfois malade, et c’était
elle, alors, qui regrettait ses actes. Qu’est-ce qui les maintenait
ensemble, ces deux-là ? Chacun aspirait désespérément à être accepté
et aimé de l’autre, mais cela ne semblait plus possible désormais.

Après des années de souffrance au sein de son ménage, Tolstoï

finit par prendre une décision à la fin du mois d’octobre 1910 : au
milieu de la nuit, il s’esquiva en douce avec un ami médecin,

29
déterminé à quitter Sophie pour de bon. Pendant tout le trajet, il ne

:
00
cessa de trembler, terrorisé à l’idée d’être surpris et doublé par son

30
épouse, mais il réussit à sauter dans un train et à s’éloigner d’elle.

8-
Lorsqu’elle apprit la nouvelle, Sophie fit une nouvelle tentative de

-0
suicide en se jetant dans un étang et, une fois de plus, fut sauvée

5
02
in extremis. Elle écrivit une lettre à Tolstoï, le suppliant de revenir.
-2
Oui, elle changerait ses habitudes. Elle renoncerait à tout luxe
om

superflu. Elle se consacrerait à la spiritualité. Elle l’aimerait

l.c

inconditionnellement. Elle ne pouvait pas vivre sans lui.

ai
gm

La liberté volée par Tolstoï fut de courte durée. Tous les journaux
1@

racontaient qu’il s’était enfui de chez lui pour échapper à sa femme. À

chaque arrêt du train, des journalistes, des admirateurs et des curieux
ou

l’assaillaient. Il ne supportait plus le monde et le froid glacial qui

a m

régnait dans le wagon. Il ne tarda pas à tomber gravement malade et

s ay

dut être transporté au domicile d’un chef de gare dans un village

isolé. Il était à l’agonie. Il apprit que Sophie était arrivée dans le

d
ab

village, mais ne supporta pas l’idée de la revoir maintenant. La

famille préféra la tenir à distance, l’obligeant à rester dehors, à
regarder par la fenêtre son époux en train d’agoniser. Puis, lorsqu’il
perdit conscience, elle fut autorisée à entrer dans la chambre. Elle
s’agenouilla près de lui, le couvrant de baisers sur le front, et lui
murmura à l’oreille : « Pardonne-moi. Je t’en prie, pardonne-moi. » Il

Interprétation – Léon Tolstoï manifestait tous les signes du grand

narcissique. Sa mère était morte lorsqu’il avait deux ans et il ne put

29
jamais combler le vide béant qu’elle laissa en lui, malgré ses

:
00
nombreuses liaisons amoureuses. Il commit nombre d’imprudences

30
dans sa jeunesse, comme pour se sentir entier et vivant. Il était

8-
constamment dégoûté de lui-même et n’arrivait pas à savoir qui il

5 -0
était exactement. Il transféra ses incertitudes intérieures dans ses

02
romans, adoptant différentes casquettes à travers les personnages -2
qu’il créait. Et, à l’âge de cinquante ans, il finit par tomber dans une
om

crise profonde liée à son sentiment d’identité incohérent. Sophie elle-

l.c

même n’était pas en reste en matière de narcissisme. Mais lorsque

ai
gm

nous étudions la nature humaine, nous avons tendance à accorder

une importance excessive aux traits de caractère des individus et à
1@

ignorer le tableau infiniment plus complexe de la manière dont les

partenaires se façonnent mutuellement et constamment au sein de

a m

leur relation. Une relation de couple possède sa vie et sa personnalité

propres. Et une relation peut, elle aussi, être très narcissique en

s
ia

accentuant les tendances narcissiques de chacun.

d
ab

Généralement, ce qui transforme un couple en relation

narcissique, c’est le manque d’empathie qui pousse les partenaires à
se retrancher de plus en plus profondément dans leurs positions
défensives respectives. Dans le cas du couple Tolstoï, le schéma s’est
mis en place dès le départ, au moment où Léon a fait lire son journal
intime à sa future épouse. Chacun voyait l’autre à travers le prisme de

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ses propres valeurs. Pour Sophie, élevée dans une famille
traditionnelle, c’était l’acte d’un homme qui regrettait clairement sa
demande en mariage ; pour Tolstoï, l’artiste iconoclaste, la réaction
de sa future épouse signifiait qu’elle était incapable de percer son
âme, d’essayer de comprendre son désir d’entamer une nouvelle vie
d’homme marié. Aucun ne comprenait l’autre et chacun a durci ses
positions pendant quarante-huit ans.

29
La crise spirituelle de Tolstoï symbolisait cette dynamique

:
00
narcissique. Si seulement, à ce moment-là, chacun avait pu tenter de

30
se mettre à la place de l’autre. Tolstoï aurait pu prévoir la réaction de

8-
sa femme. Elle avait vécu toute sa vie dans un confort relatif qui

-0
l’avait aidée à gérer ses fréquentes grossesses et l’éducation de ses

5
02
nombreux enfants. Elle n’avait jamais été dans la spiritualité. Leur -2
relation avait toujours été plus charnelle. Comment aurait-il pu
om

s’attendre à ce qu’elle change soudain ? Ses exigences étaient presque

l.c

sadiques. Il aurait pu simplement expliquer sa position sans exiger

d’elle qu’elle le suive et lui montrer qu’il comprenait sa position et ses

besoins à elle. Cela aurait exprimé une véritable spiritualité de sa part

à lui. Et elle, au lieu de se focaliser sur l’hypocrisie de son époux,

aurait pu voir un homme manifestement mécontent de lui, un

homme qui ne s’était jamais senti suffisamment aimé depuis sa petite

a
ay

enfance et qui traversait une véritable crise personnelle. Elle aurait

s
ia

pu lui offrir son amour et son soutien, l’encourager dans sa nouvelle

d
ab

vie tout en refusant gentiment de le suivre.

L’empathie agit à l’inverse d’un narcissisme mutuel. Si elle vient de

l’un des partenaires, elle a tendance à apaiser et à encourager
l’empathie de l’autre. Il est difficile de rester sur ses positions lorsque
l’autre se met à votre place. Vous êtes incité à faire la même chose.
Au fond d’eux, les gens aspirent à abandonner leur résistance. Il est

Le meilleur moyen d’utiliser l’empathie au sein de votre relation

est de comprendre le système de valeurs de votre partenaire qui,
inévitablement, est différent du vôtre. Ce que l’autre interprète
comme un signe d’amour, d’attention ou de générosité n’est souvent
pas votre manière de considérer l’amour, l’attention ou la générosité.

29
Les systèmes de valeurs s’instaurent largement dans la petite enfance

:
00
et ne sont pas créés consciemment. Si vous gardez à l’esprit le

30
système de valeurs de votre interlocuteur, vous pourrez voir les

8-
choses à travers son prisme au moment où vous auriez tendance, au

-0
contraire, à adopter une position défensive. Mêmes les grands

5
02
narcissiques peuvent être sortis de leur coquille de cette manière, -2
parce qu’une telle attention est rare. Mesurez toutes vos relations sur
om

l’échelle du narcissisme. Et dites-vous que ce n’est pas vous ou l’autre

l.c

qu’il faut changer, mais la dynamique relationnelle elle-même.

ai
gm

4. Le narcissique sain – le déchiffreur d’humeur. En octobre

1915, le grand explorateur britannique sir Ernest Henry Shackleton

(1874-1922) ordonna à ses hommes d’abandonner le navire
ou

l’Endurance, prisonnier des glaces au milieu de la banquise

a m

antarctique depuis plus de huit mois et qui commençait à prendre

s ay

l’eau. Pour Shackleton, cela signifiait devoir renoncer à son grand

rêve : celui de réaliser la première traversée terrestre du continent

d
ab

antarctique avec ses hommes. Cela aurait été l’apogée de sa brillante

carrière d’explorateur, mais désormais il devait faire face à une bien
plus grande responsabilité – celle d’assurer le retour à la maison des
vingt-sept hommes de son équipage. Leurs vies allaient dépendre de
ses décisions quotidiennes.

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De nombreux obstacles freinaient la réalisation de son objectif :
l’hiver terrible qui les attendait, les courants dérivants susceptibles
d’emporter la banquise sur laquelle ils allaient camper, l’obscurité
envahissante, la raréfaction des ressources alimentaires, l’absence de
tout contact radio ou de bateau pour les transporter, lui et son
équipage. Mais le principal danger, celui qu’il redoutait le plus, était
le moral de ses hommes. Il suffisait de quelques mécontents pour

29
répandre le ressentiment et le pessimisme comme une traînée de

:
poudre. Il se disait que bientôt, ses hommes ne travailleraient plus

00
aussi dur, refuseraient de l’écouter et perdraient confiance dans son

30
leadership. Dans ces conditions, c’était le risque du chacun pour soi,

8-
-0
et un climat aussi délétère ne pourrait qu’entraîner des catastrophes

5
02
et des pertes humaines. Shackleton allait devoir surveiller davantage
le moral du groupe que le changement des conditions
-2
météorologiques.
om
l.c

La première chose à faire était de prendre les devants et

d’insuffler à l’équipage l’état d’esprit adéquat. Tout partait du chef. Il

allait devoir dissimuler ses propres doutes et peurs. Le premier matin

passé sur la banquise, il se leva avant tout le monde et prépara une

énorme quantité de thé brûlant. En le servant à chacun de ses

hommes à tour de rôle, il sentait qu’ils l’observaient à la recherche

a
ay

d’indices leur permettant de savoir que penser de la situation critique

s
ia

dans laquelle ils se trouvaient. Alors il afficha un certain entrain et

d
ab

sortit même quelques traits d’humour sur leur nouvel environnement

et l’obscurité qui gagnait du terrain. Ce n’était pas le bon moment
pour leur exposer ses idées, les solutions qu’il envisageait pour sortir
du pétrin. Cela les rendrait trop inquiets. Il n’exprimait pas
verbalement son optimisme, mais le laissait transparaître dans son
attitude et son langage corporel – il le simulait, bien sûr, mais
comment aurait-il pu en être autrement ?

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Ils savaient tous qu’ils étaient coincés là pour l’hiver à venir. Il leur
fallait des distractions, quelque chose pour occuper leur esprit et
garder le moral. Alors, chaque jour, Shackleton établissait un
planning des tâches, désignant à chacun la mission qui lui était
confiée pour la journée. Il essayait de les diversifier au maximum en
formant différents groupes, en effectuant régulièrement une rotation
des effectifs et en veillant à ce que chacun n’exécute pas trop souvent

29
la même tâche. Chaque jour, il y avait un objectif simple à accomplir

:
– des pingouins ou des phoques à chasser, des vivres supplémentaires

00
à transférer du navire vers les tentes, un meilleur campement à

30
construire. À la fin de la journée, tout le monde se retrouvait autour

8-
-0
du feu de camp ; chacun des hommes était satisfait d’avoir contribué

5
02
à rendre la vie du groupe un peu plus facile.
-2
Au fil des jours, Shackleton développait une perception de plus en
om

plus fine des changements d’humeur de ses hommes. Autour du feu

l.c

de camp, il allait voir chacun pour discuter. Avec les scientifiques, il

parlait science ; avec les plus artistes d’entre eux, de ses poètes et
gm

compositeurs favoris. Il se mettait dans la peau de chacun d’eux et se

montrait particulièrement attentif au moindre problème qu’ils

rencontraient. Le cuisinier semblait tout spécialement chagriné de

devoir tuer son chat, car il n’y avait plus rien pour le nourrir.
a
ay

Shackleton se proposa de le tuer à sa place. Il apparaissait clairement

s
ia

que le médecin à bord peinait à accomplir les tâches les plus dures
d
ab

physiquement ; le soir, il mangeait lentement et soupirait de fatigue.

Lorsque Shackleton allait lui parler, il sentait que son moral diminuait
de jour en jour. Sans lui donner l’impression qu’il tirait au flanc,
Shackleton modifia le planning des tâches pour lui confier des
missions moins lourdes physiquement mais tout aussi cruciales.

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Il identifia rapidement quelques maillons faibles au sein du
groupe. D’abord, Frank Hurley, le photographe du navire. Il faisait
bien son travail et ne se plaignait jamais de devoir accomplir d’autres
corvées, mais c’était quelqu’un qui avait besoin de se sentir
important. Il avait un côté un peu snob. Alors, les premiers jours
passés sur la banquise, Shackleton veilla à lui demander son avis sur
toutes les questions majeures, telles que les réserves de nourriture, et

29
à le féliciter pour ses idées. De plus, il lui donna une tente

:
individuelle, ce qui permit à Hurley de se sentir plus important que

00
les autres et à Shackleton de garder plus facilement un œil sur lui.

30
Quant au navigateur, Hubert Hudson, c’était un homme très

8-
-0
égocentrique qui possédait une très mauvaise capacité d’écoute. Il

5
02
réclamait donc une attention constante. Shackleton parlait davantage
-2
avec lui qu’avec les autres et l’invitait dans sa tente. S’il soupçonnait
d’autres hommes du groupe d’être mécontents sans le dire
om

ouvertement, il les répartissait dans différentes tentes pour diluer leur

l.c
ai

mauvaise influence potentielle sur les autres.

À mesure que l’hiver passait, Shackleton se montrait de plus en

plus attentif à ses hommes. À certains moments, il identifiait très bien

leur lassitude à leur posture et au mutisme dans lequel ils

s’enfonçaient peu à peu. Alors il organisait des événements sportifs

a
ay

sur la glace durant les jours sans soleil et des loisirs le soir – musique,
s
ia

blagues, contes, etc. Chaque jour férié était soigneusement respecté

d
ab

et Shackleton préparait une grande fête pour ses hommes. Les

journées de dérive interminables étaient jalonnées de points forts,
d’événements marquants, et Shackleton se mit à observer quelque
chose de remarquable : ses hommes respiraient la gaieté et
semblaient même apprécier les difficultés de vivre sur une banquise
en dérive.

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Plus tard, lorsque la banquise sur laquelle ils campaient se fut
réduite comme peau de chagrin, ce qui devenait très dangereux,
Shackleton ordonna à ses hommes de monter dans les trois petits
canots de sauvetage récupérés sur l’Endurance. Il fallait rejoindre la
terre ferme. Shackleton regroupa les trois canots et, bravant les eaux
agitées, l’équipage réussit à accoster sur une petite plage de l’île de
l’Éléphant, une île montagneuse située au sud-ouest de l’Antarctique.

29
Toutefois, après avoir fait rapidement le tour de l’île, Shackleton se

:
rendit compte que les conditions qu’elle offrait étaient, à certains

00
égards, pires que sur la banquise. Le temps jouait contre eux. Le jour

30
même, Shackleton demanda à ses hommes de préparer un bateau

8-
-0
pour une tentative hautement risquée : atteindre la bande de terre la

5
02
plus accessible et la plus habitée de la région, l’île de Géorgie du Sud,
à 800 milles (plus de 1 400 kilomètres) au nord-est. Ses chances de
-2
réussite étaient maigres, mais de toute façon, ses hommes ne
om

pourraient pas survivre longtemps sur l’île de l’Éléphant, très exposée

l.c
ai

aux assauts de l’océan et où les animaux à chasser étaient peu

nombreux.
1@

Shackleton devait choisir très soigneusement les cinq hommes qui

allaient l’accompagner dans cette expédition périlleuse. Il fit

notamment un choix très étrange, celui de Harry McNeish. Ce dernier

a
ay

était charpentier sur l’Endurance et le membre le plus âgé de

s
ia

l’équipage – cinquante-sept ans. Il pouvait se montrer ronchon et

d
ab

rechignait souvent aux tâches à accomplir. Même s’il allait

certainement poser des problèmes durant le voyage, vu les difficultés
et la promiscuité qui les attendaient, Shackleton avait trop peur de le
laisser sur l’île avec les autres. Il lui confia donc la mission
d’aménager la barque pour l’expédition, ce qui lui permettrait de se
sentir personnellement responsable de la sécurité de l’embarcation et

À un moment donné, au cours du voyage, Shackleton vit le moral

de McNeish baisser, et soudain le vit cesser de ramer. Il sentit aussitôt
le danger – s’il lui criait dessus ou lui ordonnait de reprendre les
rames, celui-ci risquait de se rebeller davantage, et avec si peu
d’hommes entassés dans une si petite embarcation pendant de si

29
longues semaines sans réserves de nourriture suffisantes, les choses

:
00
pouvaient très mal tourner. Improvisant, Shackleton stoppa la barque

30
et ordonna qu’on fasse bouillir du lait. Il ajouta que tout le monde

8-
commençait à être fatigué, y compris lui, et qu’ils avaient besoin de se

-0
changer les idées. Il épargna ainsi à McNeish la gêne d’être stigmatisé

5
02
et, pendant tout le reste du voyage, Shackleton répéta son stratagème -2
aussi souvent que nécessaire.
om

À quelques kilomètres de leur destination, une tempête éclata

l.c

soudain et les fit reculer. En cherchant désespérément un autre

ai
gm

moyen d’aborder l’île, ils virent un petit oiseau tournoyer au-dessus

de leurs têtes et tenter de se poser sur leur bateau. Shackleton

s’efforça de garder son sang-froid habituel, mais il le perdit
ou

brusquement ; debout, il se mit à brandir rageusement son poing en

a m

direction du volatile et à lui lancer des jurons. Puis, presque aussitôt,

s ay

il se sentit terriblement gêné et se rassit. Pendant quinze mois, il avait

contrôlé toutes ses frustrations pour le bien de son équipage et

d
ab

permettre à ses hommes de garder le moral. Il avait donné l’exemple.

Ce n’était pas le moment de flancher. Quelques minutes plus tard, il
se moqua de lui-même et se jura de ne plus jamais se donner ainsi en
spectacle, quelle que fût la pression.

Au terme d’un voyage qui s’était déroulé dans les pires conditions
qu’on ait pu imaginer, sur un océan régulièrement déchaîné, le

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minuscule bateau finit par arriver sur l’île de la Géorgie du Sud et,
quelques mois plus tard, avec l’aide des baleiniers qui y travaillaient,
tous les hommes restés sur l’île de l’Éléphant purent être sauvés. Un
miracle. Étant donné le climat, la physionomie du terrain, les
minuscules embarcations et les maigres ressources alimentaires dont
ils disposaient, ce fut l’un des témoignages de survie les plus
remarquables de l’Histoire. La rumeur selon laquelle Shackleton avait

29
joué un rôle de leader essentiel se répandit lentement. Comme le

:
résuma plus tard l’explorateur et alpiniste néo-zélandais sir Edmund

00
Hillary : « Pour diriger une expédition scientifique, donnez-moi

30
Scott ; pour un voyage rapide et efficace, donnez-moi Amundsen ;

8-
-0
mais quand vous êtes dans une situation désespérée et qu’il ne

5
02
semble y avoir aucune issue possible, agenouillez-vous et priez pour
qu’on vous envoie Shackleton. »
-2
om
l.c

Interprétation – Lorsque Shackleton s’est retrouvé responsable de

ai
gm

tant d’hommes dans des circonstances si désespérées, il a compris ce

qui ferait la différence entre la vie et la mort : leur attitude. Ce n’est
1@

pas quelque chose de visible. C’est rarement abordé ou analysé dans

les livres. Il n’existe pas de manuel pédagogique sur le sujet. Et

a m

pourtant, c’était le facteur le plus important de tous. Une légère

baisse de moral, quelques fissures dans la cohésion du groupe, et il

s
ia

serait devenu trop difficile de prendre les bonnes décisions sous de

d
ab

telles contraintes. Tenter de se libérer des glaces avec l’impatience et

la pression d’un équipage aurait certainement mené tout le monde à
la mort. Shackleton était rappelé à la condition la plus élémentaire, la
plus primitive de l’animal humain – un groupe en danger avec des
membres qui dépendaient les uns des autres pour survivre. C’était
précisément dans des conditions similaires que nos ancêtres les plus
éloignés avaient développé leurs compétences sociales, cette capacité

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inouïe de l’être humain à deviner les humeurs et les pensées de ses
semblables, et à coopérer. Et durant les mois privés de soleil sur la
banquise, Shackleton lui-même a redécouvert cette faculté
d’empathie ancestrale que nous possédons tous sans forcément
l’utiliser. Il n’avait pas le choix.

La manière dont Shackleton s’y est pris pour accomplir cet exploit
devrait nous servir de modèle. D’abord, il a compris le rôle essentiel

29
que sa propre attitude pouvait jouer. C’est le « leader » qui transmet

:
00
au groupe son état d’esprit. Cela se passe largement au niveau non

30
verbal, ceux qui l’entouraient percevant son langage corporel et le ton

8-
de sa voix. Shackleton s’est donné une attitude de confiance totale et

-0
d’optimisme, et a observé son influence sur ses hommes.

5
02
Ensuite, il a dû répartir son attention le plus équitablement -2
possible entre les différents membres du groupe. Il surveillait la
om

fréquence des discussions pendant les repas et des jurons pendant

l.c

l’accomplissement des corvées journalières ; il voyait avec quelle

ai
gm

rapidité le moral de l’équipage remontait dès que les moments de

divertissement commençaient. Il devinait l’état émotionnel de chaque

individu au ton de sa voix, à la vitesse à laquelle il mangeait, à la
ou

lenteur avec laquelle il se levait le matin. S’il observait une humeur

a m

particulière chez l’un de ses hommes tel ou tel jour, il essayait

s ay

d’anticiper ce qu’il pourrait bien lui donner à faire en se mettant à sa

place. Il recherchait le moindre signe de frustration ou d’insécurité

d
ab

intérieure dans ses paroles et dans ses gestes. Il devait les traiter tous
différemment, selon la personnalité de chacun. Il devait aussi
réajuster constamment ses lectures de leurs émotions, car leurs
humeurs variaient rapidement.

Enfin, dès qu’il avait détecté une baisse de moral ou une attitude
négative, il devait procéder avec tact. Les réprimander aurait

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simplement contribué à ce qu’ils se sentent honteux et mis à l’écart, et
l’effet aurait été contagieux. Il était préférable de les inciter à parler,
de se mettre à leur place et de trouver des moyens indirects, soit de
leur remonter le moral, soit de les isoler sans qu’ils s’en aperçoivent.
Avec la pratique, Shackleton se vit faire d’énormes progrès dans ce
domaine. D’un seul regard le matin, il était quasiment capable
d’anticiper les comportements de ses hommes au cours de la journée.

29
D’ailleurs, certains pensaient qu’il était médium.

:
00
Quelle leçon tirer de cet exemple ? Que ce qui nous pousse à

30
développer notre pouvoir d’empathie est la nécessité. Si nous sentons

8-
que notre survie dépend de notre capacité à évaluer l’humeur et l’état

-0
d’esprit de nos congénères, nous trouverons l’attention nécessaire et

5
02
exploiterons ce pouvoir. En temps normal, nous n’en éprouvons pas la -2
nécessité. Nous nous imaginons comprendre assez bien nos
om

interlocuteurs. La vie est parfois dure et bien d’autres tâches nous

l.c

attendent. Nous sommes paresseux et préférons nous fier à nos

préjugés. Pourtant, c’est bel et bien une question de vie ou de mort, et

notre réussite dépend en effet du développement de notre faculté

d’empathie. Simplement, nous n’en avons pas conscience parce que

nous ne voyons pas le lien entre les problèmes que nous rencontrons
m

dans l’existence et notre tendance à mal interpréter les humeurs et les

a
ay

intentions de nos interlocuteurs. Résultat : nous ratons sans cesse des

s
ia

opportunités.
d
ab

À cet égard, la première étape est la plus importante : il s’agit de

réaliser que vous possédez un outil social remarquable que vous
n’exploitez pas. Et le meilleur moyen de le découvrir est de le tester.
Cessez votre monologue intérieur continuel et prêtez davantage
attention aux gens qui vous entourent. Connectez-vous aux humeurs
changeantes des individus et des groupes. Essayez de deviner la

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psychologie de chaque personne et ce qui la motive. De voir les
choses de son point de vue, de pénétrer dans son monde et son
système de valeurs. Vous découvrirez soudain un univers entier de
comportements non verbaux dont vous ignoriez l’existence, comme si
vos yeux pouvaient désormais voir les ultraviolets. Une fois que vous
sentirez ce pouvoir, vous ressentirez son importance et cela vous
ouvrira de nouvelles possibilités sociales.

: 29
00
Je ne demande pas à une personne blessée comment elle se
sent… Je deviens moi-même cette personne blessée.

30
8-
Walt Whitman

5 -0
02
-2
om
l.c
ai
gm
1@
ou
a m
s ay
d ia
ab

29
Découvrez ce qui se cache derrière

:
00
le masque

30
8-
5 -0
02
-2
La loi de la persona
om
l.c
ai

Les individus auxquels nous avons affaire ont tendance à porter le

gm
1@

masque qui les montre sous le jour le plus favorable – celui de l’humilité,
ou

de l’assurance et du zèle. Ils disent ce qu’il convient de dire, sourient et

semblent intéressés par nos idées. Ils apprennent à dissimuler leurs

a
ay

insécurités intérieures et leurs sentiments d’envie. Si nous prenons leur

apparence pour la réalité, nous ne connaîtrons jamais vraiment leurs

d ia

véritables sentiments ou émotions et, un jour, nous serons très surpris

par leur résistance soudaine, leur brusque hostilité à notre égard ou

leurs comportements manipulateurs. Heureusement, le masque possède
des failles. Les êtres humains laissent échapper leurs véritables
sentiments et leurs désirs inconscients dans les signaux non verbaux
qu’ils ne peuvent pas totalement contrôler – les expressions faciales, les
inflexions de la voix, les tensions corporelles et les gestes nerveux

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involontaires. Vous devez maîtriser ce langage en vous transformant en
décrypteur hors pair des hommes et des femmes de votre entourage. Fort
de ce savoir, vous pouvez prendre les bonnes mesures de défense. Et,
inversement, puisque les autres vous jugent sur votre apparence, vous
devez apprendre à leur montrer le meilleur visage et à jouer votre rôle
du mieux possible pour produire sur eux un effet optimal.

29
Le langage du corps

:
00
30
Un matin d’août 1919, alors âgé de dix-sept ans, celui qui deviendra

8-
plus tard le grand pionnier de l’hypnose et l’un des psychologues les

-0
plus influents du XXe siècle se réveilla en découvrant que certaines

5
02
parties de son corps étaient paralysées. Au cours des jours suivants, -2
Milton Erickson vit la paralysie s’étendre. On lui diagnostiqua bientôt
om

la polio, une maladie presque épidémique à l’époque. Allongé sur son

l.c

lit, il entendit sa mère discuter de son cas dans une autre pièce avec
ai

deux spécialistes appelés pour l’occasion. Croyant que le jeune

Erickson était endormi, l’un des médecins dit à sa mère : « Votre fils
1@

sera mort d’ici demain. » Sa mère entra dans sa chambre en essayant

de dissimuler son chagrin, loin de penser que son fils avait entendu la
m

conversation. Erickson lui demanda plusieurs fois de déplacer la

a
ay

commode près de son lit… oui, là, non, un peu plus loin… La maman
s
ia

se dit qu’il était en train de délirer, mais pas du tout : en fait,

d
ab

l’adolescent cherchait à la détourner de son angoisse et voulait que le

miroir sur la commode soit positionné juste comme il faut pour lui
permettre, s’il commençait à perdre conscience, de concentrer son
attention sur le coucher de soleil qui se reflétait dedans et de fixer
l’image aussi longtemps que possible. Le soleil revenait tous les
jours ; peut-être que lui aussi reviendrait le lendemain et donnerait
tort aux médecins. En quelques heures, il tomba dans le coma.

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L’adolescent reprit conscience trois jours plus tard. D’une certaine
manière, il avait trompé la mort, mais maintenant la paralysie avait
gagné tout son corps. Même ses lèvres étaient paralysées. Il ne
pouvait faire le moindre geste, le moindre mouvement, ni
communiquer avec ses proches. La seule partie du corps qu’il pouvait
bouger était… ses globes oculaires, ce qui lui permettait de balayer
du regard l’espace étroit de sa chambre. Mis en quarantaine dans la

29
maison d’une ferme du Wisconsin, l’État rural où il avait grandi, il

:
avait pour seule compagnie ses sept sœurs, son frère, ses parents et

00
une garde-malade. Pour quelqu’un au mental si actif, l’ennui qu’il

30
éprouvait était atroce. Mais un jour qu’il écoutait ses sœurs parler

8-
-0
entre elles, il prit conscience de quelque chose qu’il n’avait jamais

5
02
remarqué auparavant. Lorsqu’elles parlaient, leur visage faisait toutes
sortes de mimiques et le ton de leur voix semblait animé d’une vie
-2
propre. L’une des sœurs disait à sa voisine : « Oui, c’est une bonne
om

idée », mais le ton de sa voix était si monotone et le rictus sur son

l.c
ai

visage si manifeste qu’elle semblait dire en réalité : « Je ne pense

absolument pas que ce soit une bonne idée. » Un oui pouvait vouloir
1@

dire non.
ou

Désormais, il prêta attention à ce genre de choses. C’était un jeu

stimulant. Le lendemain, il compta seize formes de non différentes

a
ay

exprimées verbalement et signalant différents degrés de refus, toutes

s
ia

accompagnées de différentes expressions faciales. À un moment

d
ab

donné, il remarqua l’une de ses sœurs dire oui à quelque chose alors
qu’elle hochait la tête en signe de refus. C’était très subtil, mais il le
vit. Si les gens disaient oui alors qu’ils pensaient non, cela se voyait à
leurs grimaces et à leur langage corporel. À une autre occasion, il vit
une autre de ses sœurs offrir une pomme à l’une d’elles, mais la
tension de son visage et la raideur de ses bras indiquaient qu’elle se
montrait juste polie et souhaitait, en réalité, garder la pomme pour

Incapable de participer aux conversations de ses proches, il

concentrait totalement son esprit sur l’observation des gestes des
mains, des mouvements des sourcils et du ton de la voix, attentif à
des bras qui se repliaient soudain en signe de fermeture. Il remarqua,
par exemple, à quel point les veines du cou de ses sœurs

29
commençaient à gonfler lorsqu’elles étaient là, debout, à côté de lui,

:
00
signe de la nervosité intérieure qu’elles éprouvaient en sa présence.

30
Les variations de leur respiration lorsqu’elles parlaient le fascinaient,

8-
et il découvrit que certains rythmes révélaient l’ennui et étaient

-0
généralement suivis d’un bâillement. Les cheveux semblaient jouer un

5
02
rôle important chez ses sœurs. Lorsqu’elles ramenaient -2
intentionnellement quelques mèches en arrière, c’était un signe
om

d’impatience – « J’en ai assez entendu ; tais-toi maintenant ». Mais un

l.c

geste plus rapide, plus inconscient, pouvait indiquer qu’elles étaient

captivées et dans une écoute très attentive.

gm
1@

Coincé dans son lit, Erickson développa une ouïe beaucoup plus
fine. Il pouvait désormais saisir des conversations dans l’autre pièce,
ou

là où ses proches n’essayaient pas de faire comme si tout allait bien

a m

devant lui. Et il ne tarda pas à observer un schéma particulier – dans

s ay

une conversation, les gens étaient rarement directs. L’une de ses

sœurs pouvait tourner autour du pot pendant de longues minutes,

d
ab

procédant par sous-entendus pour exprimer aux autres ce qu’elle

voulait vraiment – par exemple, emprunter un vêtement ou entendre
des excuses. Son désir caché était clairement manifesté par le ton de
sa voix qui soulignait certains mots. Elle espérait que les autres
comprennent ses allusions et lui donnent ce qu’elle voulait, mais
souvent ils ne captaient pas ses signaux et elle était alors obligée de

C’était comme si, dans sa paralysie, il avait soudain pris

conscience d’un autre canal de communication humaine, d’un second
langage à travers lequel les individus exprimaient quelque chose du

29
plus profond d’eux-mêmes, parfois sans en être conscients. Et si lui,

:
00
Erickson, parvenait à maîtriser les subtilités de ce langage ? En quoi

30
cela modifierait-il sa perception des autres ? Pourrait-il étendre ses

8-
facultés de décryptage aux gestes quasiment invisibles que les gens

-0
faisaient avec leurs lèvres, leur souffle, le degré de tension dans leurs

5
02
mains ? -2
Quelques mois plus tard, un jour qu’il était assis près d’une
om

fenêtre dans un fauteuil inclinable que sa famille avait spécialement

l.c

conçu pour lui, il écouta son frère et ses sœurs jouer dehors. (Il avait
ai
gm

retrouvé la possibilité de bouger ses lèvres et pouvait parler, mais son

corps restait paralysé.) Il voulait tellement aller jouer avec eux !

Comme s’il oubliait momentanément sa paralysie, dans sa tête, il se
ou

mit à se lever et, pendant une fraction de seconde, il sentit une infime
a m

contraction musculaire dans sa jambe ; c’était la première fois qu’il

s ay

percevait un mouvement dans son corps. Les médecins avaient dit à

sa mère qu’il ne remarcherait jamais, mais ils s’étaient déjà trompés.

d
ab

Fort de cette légère contraction musculaire, il décida de tenter une

expérience. Il se concentra entièrement sur l’un des muscles de sa
jambe en se rappelant la sensation qu’il avait avant sa paralysie, en
désirant intensément la mouvoir et en imaginant qu’elle fonctionnait
à nouveau. Puis il demanda à sa garde-malade de lui masser cette
zone. Il répéta régulièrement ce protocole. Et, lentement, avec des

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hauts et des bas, il sentit le mouvement revenir dans le muscle de sa
jambe. À travers ce processus incroyablement lent, il apprit par lui-
même à se lever, puis à faire quelques pas, puis à marcher tout autour
de sa chambre, puis à marcher dehors en augmentant peu à peu les
distances parcourues.

En utilisant sa volonté et son imagination, Erickson fut capable de

modifier son état physique et de retrouver l’ensemble de ses capacités

29
motrices. Il avait désormais la preuve que le corps et l’esprit marchent

:
00
ensemble d’une manière dont nous n’avons guère conscience.

30
Désireux d’explorer davantage ce phénomène, le jeune Erickson

8-
décida de faire des études de médecine et de psychologie et, à la fin

-0
des années 1920, commença à pratiquer la psychiatrie dans différents

5
02
hôpitaux. Il ne tarda pas à développer sa propre méthode, une -2
méthode diamétralement opposée à celle des autres professionnels du
om

domaine. La quasi-totalité des psychiatres se focalisaient largement

l.c

sur les mots. Ils faisaient parler leurs patients, notamment de leur
ai

petite enfance, en espérant pouvoir accéder à leur inconscient. Alors

qu’Erickson se focalisait principalement sur la présence physique de

ses patients, à ses yeux la porte d’entrée sur leur vie mentale et leur
ou

inconscient. Les mots servent souvent à camoufler, à dissimuler ce qui

se passe réellement. En mettant totalement à l’aise ses patients,

a
ay

Erickson parvenait à détecter des signes de tension cachée et de

s
ia

désirs insatisfaits à travers leur visage, leur voix et leur posture. En

d
ab

fait, il explorait profondément le monde de la communication non

verbale.

Sa devise était : « Observe, observe, observe. » Pour cela, il avait

un carnet dans lequel il notait toutes ses observations. L’un des
éléments qui le fascinaient tout particulièrement était la démarche
des individus, ce qui traduisait sans doute ses propres difficultés à

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réapprendre la marche. Il observait les gens marcher aux quatre coins
de la ville. Il prêtait attention à leur pas, du plus lourd au plus léger :
il y avait la démarche dynamique et assurée des individus
persévérants et résolus ; la démarche légère de ceux qui semblaient
plus indécis ; la démarche fluide et légèrement sautillante de ceux qui
semblaient plus indolents ; la démarche sinueuse de ceux qui étaient
perdus dans leurs pensées. Il observait minutieusement le

29
balancement marqué des hanches ou le port altier de la personne qui

:
avait une solide confiance en elle. Il y avait aussi la démarche des

00
individus désireux de dissimuler une faiblesse ou une insécurité

30
intérieure – la foulée masculine exagérée, le pas traînant, nonchalant,

8-
-0
de l’adolescent rebelle. Il remarquait les brusques changements dans

5
02
la démarche d’une personne qui s’enthousiasmait ou s’agitait
intérieurement. Toutes ces observations lui fournissaient de multiples
-2
informations sur l’humeur et le niveau de confiance personnelle des
om

individus.
l.c
ai

Dans son cabinet, il avait placé sa table de travail tout au fond de

la pièce pour obliger les patients à s’avancer vers lui. Il observait leur
1@

démarche en début de séance et en quoi elle avait changé après la

séance. Il scrutait leur manière de s’asseoir, le degré de tension dans

leurs mains lorsqu’ils s’appuyaient sur les bras du fauteuil, le contact

a
ay

visuel qu’ils établissaient en lui parlant. En l’espace de quelques

s
ia

secondes, avant même qu’ils ouvrent la bouche, Erickson avait

d
ab

décodé leurs insécurités et leurs rigidités intérieures en ayant observé

leur langage corporel.

À une certaine époque de sa vie professionnelle, Erickson travailla

dans un service spécialisé dans les troubles mentaux. Un cas lui fut
présenté, celui d’un patient qui laissait perplexes les psychologues du
service. Il s’agissait d’un ancien homme d’affaires qui avait fait

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fortune, puis tout perdu suite à la Grande Dépression. L’homme
n’arrêtait pas de crier et de balancer ses bras tendus d’avant en
arrière. Personne ne comprenait l’origine de son tic ni comment
l’aider. Le faire parler n’était pas facile et ne menait nulle part. Mais
dès l’instant où Erickson vit l’homme, il comprit la nature de son
problème – à travers ce geste, il exprimait les vains efforts qu’il avait
faits dans sa vie pour avancer et le désespoir qui en avait résulté.

29
Erickson s’avança vers lui et lui dit : « Votre vie a connu bien des

:
hauts et des bas », et en lui disant cela, il leva et baissa les bras

00
plusieurs fois de suite. L’homme sembla intéressé par ce nouveau

30
mouvement qui ne tarda pas à devenir son nouveau tic.

8-
-0
En collaboration avec un ergothérapeute, Erickson mit des feuilles

5
02
de papier de verre dans les mains du patient et déposa un bloc de -2
bois devant lui. L’homme se passionna rapidement pour le ponçage du
om

bois et fut comme ensorcelé par l’odeur qui s’en dégageait. Il cessa de
l.c

crier et prit des cours de menuiserie. Très vite, il sculpta des jeux
ai

d’échecs – un travail complexe – et se mit à les vendre. En se

focalisant exclusivement sur son langage corporel et en modifiant le

mouvement de ses bras, Erickson réussit à déverrouiller son mental et

à le guérir.
a m

Erickson était également fasciné par les différences de

s ay

communication non verbale entre les hommes et les femmes qui

traduisaient, à ses yeux, un mode de pensée différent. Il était

d
ab

particulièrement sensible aux tics des femmes, sans doute à cause des
mois qu’il avait passés à observer ses sœurs de près. Il était capable
d’identifier chaque nuance de leur langage corporel. Un jour, une
belle jeune femme vint lui rendre visite, lui racontant qu’elle avait
déjà vu plusieurs psychiatres, mais sans succès. Erickson pouvait-il
être enfin le bon ? Alors qu’elle continuait de lui parler sans jamais

Soudain, de but en blanc, il lui lança d’un ton très assuré qu’il
était le bon, le seul psychiatre à lui convenir. Surprise par son
arrogance, elle lui demanda pourquoi il pensait cela. Il lui répondit
qu’il avait besoin de lui poser une autre question pour le lui prouver.

: 29
« Depuis combien de temps portez-vous des vêtements de

00
femme ? lui demanda-t-il.

30
8-
— Comment avez-vous su ? » lui répondit l’homme, abasourdi.

5 -0
Erickson lui expliqua qu’il avait observé la manière dont il avait

02
arraché quelques peluches du tissu de sa manche sans contourner la -2
zone des seins, comme le font naturellement les femmes – il avait vu
om

ce mouvement trop souvent pour être dupe. De plus, sa façon de

l.c

parler très affirmée et son débit saccadé paraissaient très virils. Tous
ai
gm

les autres psychiatres avaient été trompés par l’apparence

extrêmement féminine du jeune homme et sa voix, qu’il avait

soigneusement travaillée, mais le corps ne ment pas.
ou
m

Un autre jour, en entrant dans son cabinet, Erickson vit une

a
ay

nouvelle patiente qui l’attendait. Elle lui expliqua qu’elle était venue
s

le voir pour une phobie de l’avion. Erickson l’interrompit. Sans

d ia

donner d’explication, il lui demanda de quitter la pièce, puis d’y

entrer à nouveau. Elle sembla contrariée, mais s’exécuta, ce qui

permit à Erickson d’étudier minutieusement sa démarche et sa
posture lorsqu’elle s’assit dans le fauteuil. Il lui demanda ensuite
d’expliquer son problème.

« Mon mari m’emmène à l’étranger en septembre et j’ai

terriblement peur d’être dans un avion.

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— Madame, lui répondit Erickson, lorsqu’un patient vient
consulter un psychiatre, la rétention d’informations n’est pas
autorisée. Je sais quelque chose de vous. Je vais vous poser une
question embarrassante… votre mari est-il au courant de votre liaison
amoureuse ?

— Non, lui dit-elle avec étonnement, mais comment avez-

vous… ?

: 29
— Votre langage corporel me l’a dit. »

00
30
Il lui expliqua qu’elle avait croisé ses jambes très serrées, un pied

8-
entourant complètement sa cheville. D’après son expérience, toute

-0
femme mariée ayant une relation extraconjugale verrouille ainsi son

5
02
corps. Et elle avait prononcé « a-broad » au lieu de « abroad » 1 d’un -2
ton hésitant, comme si elle avait honte d’elle-même. De plus, sa
om

démarche révélait qu’elle se sentait prisonnière de relations

l.c

amoureuses compliquées. Dans les séances qui suivirent, elle amena

son amant, marié lui aussi. Erickson demanda à voir l’épouse de

l’amant et, lorsque cette dernière entra dans son cabinet, elle s’assit
1@

exactement dans la même position verrouillée, le pied collé sous sa

cheville.
a m

« Donc vous avez un amant, lui dit-il.

s ay

— Oui, mon mari vous l’a dit, n’est-ce pas ?

d ia
ab

— Non, je l’ai deviné au langage de votre corps. Maintenant je

sais pourquoi votre mari souffre de maux de tête chroniques. »

Erickson entreprit de traiter tout ce petit monde et de les aider à

sortir de leurs situations verrouillées et douloureuses.

Au fil des années, son pouvoir d’observation s’étendit à des

éléments de communication non verbale quasi imperceptibles. Il était

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capable de déterminer l’état d’esprit d’un patient en prêtant attention
à son rythme respiratoire, puis d’imiter son rythme respiratoire pour
l’amener dans une transe hypnotique et créer un sentiment de
connexion profonde. Il pouvait décrypter le langage subliminal et le
discours subvocal (langage intérieur) des patients qui prononçaient à
voix basse, de manière à peine visible, un mot ou un nom. C’était
ainsi que les voyants, les médiums et certains magiciens gagnaient

29
leur vie. Erickson devinait quand sa secrétaire avait ses règles au

:
mouvement inhabituellement plus lourd de ses doigts sur les touches

00
de la machine à écrire. Il devinait le parcours professionnel des gens

30
à leurs mains, leur démarche, leur manière d’incliner la tête et aux

8-
-0
inflexions de leur voix. Aux yeux de ses patients et de ses amis, c’était

5
02
comme si Erickson possédait des pouvoirs médiumniques. Alors qu’il
avait simplement passé des mois et des mois à étudier le langage du
-2
corps jusqu’à le maîtriser à la perfection.
om
l.c
ai
gm

Interprétation – La paralysie soudaine de Milton Erickson lui a

ouvert les yeux sur une forme de communication différente et un
1@

mode relationnel radicalement autre. Lorsqu’il écoutait ses sœurs et

recueillait de nouvelles informations à partir de leurs visages et de

a m

leurs voix, il ne se contentait pas d’enregistrer ces données via ses

sens – il vivait aussi une partie de ce qui se passait dans leur tête. Il
s
ia

devait imaginer pourquoi elles disaient oui alors qu’elles voulaient

d
ab

dire non, et pour y parvenir, il devait momentanément ressentir

certains de leurs désirs contradictoires. Il devait voir la tension dans
leur cou et l’enregistrer physiquement comme une tension à
l’intérieur de lui-même pour comprendre pourquoi elles se
montraient soudain mal à l’aise en sa présence. Ce qu’il a découvert,
c’est que la communication non verbale ne peut pas être
expérimentée seulement à travers la pensée et la traduction des

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pensées en mots, mais doit être ressentie physiquement au moment
où nous établissons un dialogue avec les expressions faciales ou les
postures verrouillées de nos interlocuteurs. Il s’agit d’une forme de
connaissance différente, une forme qui nous relie à la part animale de
notre nature et implique nos neurones miroirs.
Pour maîtriser ce langage, Erickson devait se relaxer et contrôler
le besoin continuel d’interpréter avec des mots ou de catégoriser ce

29
qu’il voyait. Il devait réprimer son égo – moins penser à ce qu’il

:
00
voulait dire et, au contraire, diriger son attention vers l’autre pour se

30
connecter aux changements d’humeur reflétés par le langage corporel

8-
de son interlocuteur. Une telle attention orientée vers l’extérieur l’a

-0
transformé. Elle l’a rendu plus vivant, plus sensible aux signaux émis

5
02
continuellement par les êtres humains, et lui a permis de devenir un -2
grand acteur social, capable de se relier au monde intérieur de ses
om

semblables et de développer des relations plus profondes avec eux.

l.c

À mesure qu’il progressait dans sa transformation intérieure,

ai
gm

Erickson observait que la plupart des gens vont dans la direction

opposée – ils deviennent plus égocentriques et plus indifférents à leur

prochain au fil des années. Pour le prouver, il se plaisait à accumuler
ou

les anecdotes à ce sujet, glanées dans son milieu professionnel. Par

a m

exemple, un jour, il a demandé à un groupe d’internes de l’hôpital où

s ay

il travaillait d’observer en silence une femme âgée allongée sur son

lit, sous les couvertures, jusqu’à ce qu’ils repèrent des signes leur
d
ab

permettant de poser un diagnostic sur son état grabataire. Les

internes l’ont regardée pendant trois heures sans résultat, aucun
d’entre eux n’ayant remarqué qu’elle avait été amputée des deux
jambes. Il y avait aussi les gens qui assistaient à ses conférences ;
beaucoup lui demandaient pourquoi il n’utilisait jamais l’étrange
pointeur qu’il avait dans la main pour ses présentations. Ils n’avaient

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pas fait attention au fait qu’il boitait, bien que ce fût évident, et donc
à la nécessité pour lui de s’appuyer sur une canne. Comme le
constatait Erickson, la dureté de la vie rend la plupart des gens
égocentriques. Ils n’ont plus d’espace mental disponible pour des
observations simples, et passent à côté du langage du corps.

Quelle leçon tirer de cet exemple ? L’homme est l’animal social

dominant sur la planète et nous dépendons de notre capacité à

29
communiquer les uns avec les autres pour notre survie et notre

:
00
réussite. On estime que la communication humaine non verbale

30
représente 65 % de l’ensemble de la communication entre êtres

8-
humains, mais que les individus perçoivent et intègrent seulement

-0
5 % environ de ces informations. La quasi-totalité de notre attention

5
02
sociale est absorbée par ce que disent nos interlocuteurs ; et, bien -2
souvent, leurs propos ne servent qu’à dissimuler ce qu’ils pensent et
om

ressentent vraiment. Les signaux non verbaux nous révèlent ce qu’ils

l.c

essaient de mettre en avant avec leurs mots et l’intention sous-jacente

de leur message – toutes les nuances de la communication. Ces

indices nous disent ce qu’ils cachent en vérité, leurs désirs réels. Ils
1@

reflètent instantanément leurs émotions et leurs humeurs. Passer à

côté de ces informations revient à fonctionner à l’aveugle, à

encourager les malentendus et à rater de multiples occasions

a
ay

d’influencer les individus auxquels nous avons affaire.

s
ia

Votre tâche est simple : d’abord, vous devez reconnaître votre

d
ab

égocentrisme et votre manque d’observation véritable. Cette prise de

conscience vous donnera envie de développer votre sens de
l’observation. Ensuite, vous devez comprendre, comme l’a fait
Erickson, la nature différente de cette forme de communication qu’est
le langage du corps. Pour cela, vous devez ouvrir grands vos sens et
vous relier plus physiquement aux personnes qui vous entourent,

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c’est-à-dire absorber leur énergie physique et pas seulement leurs
paroles. Il ne s’agit pas uniquement d’observer leurs expressions
faciales, mais de les enregistrer de l’intérieur pour que l’impression
reste ancrée en vous et vous « parle ». À mesure que vous élargirez
votre vocabulaire dans ce domaine, vous serez capable d’associer un
geste à une émotion possible. Votre sensibilité s’aiguisant au fil du
temps, vous commencerez à remarquer de nombreux signes que vous

29
aviez ignorés jusque-là. Et, surtout, vous découvrirez un mode

:
relationnel inédit et plus profond qui vous apportera un pouvoir

00
social accru.

30
8-
5 -0
Celui qui croit que dans le monde les diables ne vont jamais sans

02
cornes et les fous sans grelots sera toujours leur proie ou leur jouet.
-2
Ajoutons encore à tout cela que, dans leurs relations, les gens font
comme la lune et les bossus, c’est-à-dire qu’ils ne nous montrent
om

jamais qu’une face ; ils ont même un talent inné pour transformer
l.c

leur visage, par une mimique habile, en un masque représentant

très exactement ce qu’ils devraient être en réalité ; ce masque,

découpé exclusivement à la mesure de leur individualité, s’adapte

et s’ajuste si bien que l’illusion est complète. Chacun se l’applique

toutes les fois qu’il s’agit de se faire bien voir.
ou

Arthur Schopenhauer
a m
s ay
ia

Les clés de la nature humaine

d
ab

Nous, les humains, sommes des acteurs hors pair. Nous apprenons
dès notre plus jeune âge à obtenir ce que nous voulons de nos parents
en adoptant certaines expressions attirant la sympathie ou l’affection.
Nous apprenons à dissimuler à nos parents ou à nos frères et sœurs
ce que nous pensons ou ressentons pour nous protéger dans des
moments de vulnérabilité. Nous parvenons très bien à flatter ceux

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dont il est important de se faire bien voir – les camarades jouissant
d’une grande popularité ou les enseignants. Nous apprenons à nous
intégrer dans le groupe en portant les mêmes vêtements et en parlant
le même langage. En grandissant et en entrant dans la vie active,
nous apprenons comment nous montrer sous notre meilleur jour pour
nous faire embaucher et nous intégrer à la culture de l’entreprise. Si
nous devenons cadre, professeur ou barman, nous devons jouer ce

29
rôle.

:
00
Imaginez une personne qui ne développe jamais de masque social,

30
dont le visage grimace instantanément quand elle désapprouve ce

8-
que vous lui dites ou qui ne peut pas s’empêcher de bâiller quand elle

-0
est lasse de vos discours, qui dit toujours ce qu’elle pense, qui suit

5
02
toujours ses propres idées et son propre style, qui est la même -2
lorsqu’elle parle à son patron ou à un enfant, et vous avez là une
om

personne qui serait mise à l’écart, ridiculisée et méprisée.

l.c

Nous sommes tous de si bons acteurs que nous n’en sommes

ai
gm

même pas conscients. Nous pensons être presque toujours sincères

dans nos rapports sociaux, et n’importe quel bon acteur vous dirait
que c’est le secret pour être crédible. Nous considérons que nos
ou

talents d’acteurs vont de soi, mais si vous voulez les voir à l’œuvre,
a m

essayez de vous observer lorsque vous êtes en contact direct avec

s ay

différents membres de votre famille, avec votre patron et avec vos

collègues de travail. Vous allez vous voir modifier subtilement ce que

d
ab

vous dites, le ton de votre voix, vos mimiques faciales, bref,

l’ensemble du langage de votre corps, pour vous adapter à chaque
interlocuteur et à chaque situation. Avec les personnes sur lesquelles
vous souhaitez faire bonne impression, vous montrez un visage très
différent de celui que vous montrez avec vos proches, votre

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partenaire ou vos amis intimes – personnes avec lesquelles vous
pouvez baisser la garde. Vous faites cela presque sans y penser.
Au fil des siècles, différents écrivains et penseurs ont été frappés
par la dimension théâtrale de la vie sociale. La citation la plus célèbre
dans ce domaine revient à Shakespeare : « Le monde entier est un
théâtre, et les hommes et les femmes ne sont que des acteurs ; ils ont
leurs entrées et leurs sorties. Un homme, dans le cours de sa vie, joue

29
différents rôles. » Si les masques ont toujours été associés au théâtre

:
00
et aux acteurs, des auteurs tels que Shakespeare laissent entendre

30
que nous portons tous constamment des masques. Certains individus

8-
jouent mieux la comédie que d’autres. Des êtres infâmes, des traîtres

-0
comme Iago dans Othello, sont capables de dissimuler leurs

5
02
intentions hostiles derrière un sourire sympathique et inoffensif. -2
D’autres savent agir avec assurance et audace, et deviennent souvent
om

des chefs, des leaders. Les individus possédant des talents d’acteurs
l.c

hors pair savent davantage naviguer, gérer des environnements

sociaux complexes et grimper dans l’échelle sociale.

gm
1@

Même si nous sommes tous des acteurs, paradoxalement, nous

vivons comme un fardeau cette nécessité de jouer la comédie. Nous
ou

sommes les animaux sociaux les plus puissants de la planète. Pendant

a m

des centaines de milliers d’années, nos ancêtres chasseurs-cueilleurs

s ay

n’ont dû leur survie qu’à leur faculté de communiquer constamment

les uns avec les autres par des signaux non verbaux. C’est la raison
d
ab

pour laquelle, avant même l’invention du langage, le visage humain

est devenu peu à peu si expressif et notre gestuelle si élaborée. Le
langage du corps est profondément ancré en nous. Nous désirons
sans cesse communiquer nos sentiments et, en même temps, nous
devons les masquer pour préserver un fonctionnement social optimal.
Avec ces forces antagonistes qui s’affrontent en nous, nous ne

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pouvons pas contrôler totalement ce que nous communiquons de
nous-mêmes. Nos sentiments réels ont des « fuites », ils ressortent
forcément sous forme de gestes, de tons de la voix, d’expressions
faciales et de postures. Toutefois, nous ne sommes pas entraînés à
prêter attention aux signaux non verbaux de nos semblables. Par pure
habitude, nous nous focalisons sur les paroles qu’ils prononcent tout
en réfléchissant à ce que nous allons leur dire ensuite. Résultat : nous

29
n’utilisons qu’un faible pourcentage des compétences sociales

:
potentielles que nous possédons tous.

00
30
Imaginez, par exemple, une conversation avec des personnes que

8-
vous avez rencontrées récemment. En portant toute votre attention

-0
sur les signaux non verbaux qu’elles émettent, vous pouvez capter

5
02
leur humeur et la leur renvoyer en miroir, induisant ainsi chez elles -2
une détente inconsciente en votre présence. Au fil de la conversation,
om

vous voyez à certains signes qu’elles répondent à votre gestuelle et à

l.c

ce que vous leur renvoyez, ce qui vous donne la liberté d’aller plus
ai

loin dans l’influence que vous pouvez avoir sur elles. De cette
gm

manière, vous pouvez approfondir le lien et gagner à votre cause un

allié précieux. Inversement, imaginez un interlocuteur qui, presque

immédiatement, vous manifeste des signes d’hostilité. Vous êtes

capable de voir ce qui se cache derrière ses sourires contraints et

a
ay

feints, de percevoir les lueurs d’agacement qui traversent son visage

s
ia

et les signes de gêne subtile en votre présence. Après avoir enregistré

d
ab

tous ces signaux en direct, vous pouvez ensuite vous désengager

poliment de la conversation et rester vigilant, à l’affût d’autres signes
d’intentions malveillantes. Vous vous êtes certainement épargné un
conflit inutile ou un vilain acte de sabotage.
Votre mission en tant qu’observateur de la nature humaine est
double : d’abord, vous devez comprendre et accepter la théâtralité de

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la vie. Vous n’avez pas à faire la morale aux autres ni à protester
contre la nécessité de jouer des rôles et de porter des masques, car ce
phénomène contribue à un bon fonctionnement social. D’ailleurs,
votre objectif est de jouer votre pièce sur la scène de la vie du mieux
possible, en attirant l’attention, en restant sous le feu des projecteurs
et en apparaissant comme un héros sympathique. Ensuite, vous ne
devez pas être naïf et prendre les apparences des autres pour la

29
réalité. Vous n’avez pas à vous laisser aveugler par les talents

:
d’acteurs de vos interlocuteurs. Au contraire, vous devez devenir un

00
décrypteur hors pair de leurs véritables sentiments en travaillant sur

30
votre sens de l’observation et en l’exerçant le plus souvent possible au

8-
-0
quotidien.

5
02
Pour mener à bien cette mission, vous devez maîtriser trois -2
aspects de cette loi : comprendre comment observer les autres ;
om

apprendre quelques clés essentielles pour décrypter la

l.c

communication non verbale ; et passer maître dans l’art de ce qu’on

appelle la gestion de l’image en veillant à jouer votre rôle de manière

à produire un effet maximal sur les autres.

1@
ou
m

Affûtez votre sens de l’observation

a
ay

Lorsque nous étions enfants, nous étions quasiment tous de fins

s
ia

observateurs. Parce que nous étions petits et sans défense, notre

d
ab

survie dépendait de notre capacité à décoder les sourires et les

intonations de notre entourage. Nous étions souvent frappés par les
démarches étranges des adultes, leurs sourires exagérés et leurs
manières affectées. Nous les imitions pour nous amuser. Nous étions
à même de sentir que quelqu’un pouvait être menaçant à travers son
langage corporel. C’est la raison pour laquelle les enfants sont si
redoutés des menteurs invétérés, des faux artistes, des magiciens et

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des imposteurs. Ils voient tout de suite ce qui se cache derrière la
façade. Puis, peu à peu, à partir de l’âge de cinq ans environ, cette
sensibilité se perd ; nous commençons à nous préoccuper de nous-
mêmes et de l’image que nous donnons aux autres.
Dites-vous qu’il ne s’agit pas ici d’acquérir des compétences que
vous ne possédez pas, mais plutôt de redécouvrir celles que vous
aviez dans vos jeunes années. Cela signifie renverser lentement le

29
processus, ne plus être autant centré sur vous-même et retrouver

:
00
cette curiosité et cette attention portée vers l’extérieur que vous aviez

30
enfant.

8-
-0
Comme pour toute compétence, il vous faudra faire preuve de

5
patience. Car cela revient ni plus ni moins à modifier lentement le

02
câblage de votre cerveau par la pratique, à créer de nouvelles -2
connexions neuronales. Au départ, ne vous surchargez pas
om

d’informations. Allez-y doucement, visez des progrès modestes mais

l.c

réguliers. Dans le cadre d’une conversation informelle, fixez-vous

ai
gm

comme objectif d’observer une ou deux expressions faciales qui

semblent aller à l’encontre de ce que la personne vous dit ou qui vous

donnent des renseignements supplémentaires. Soyez attentif aux
ou

micro-expressions, aux brèves tensions du visage ou aux sourires

a m

forcés (voir la partie suivante à ce sujet). Une fois que vous réussissez
s ay

cet exercice simple avec une personne, essayez avec une autre en
ia

vous concentrant toujours sur le visage. Dès qu’il vous semble de plus
d
ab

en plus facile de décoder les signaux du visage, lancez-vous dans

l’étude de la voix de la personne et prêtez attention à ses
changements d’intonation ou de débit. La voix en dit long sur le
niveau de confiance et l’état de satisfaction d’une personne. Puis
observez les différents éléments du langage corporel – la posture, la
gestuelle, la position des jambes. Les exercices et les objectifs que

Pour pratiquer correctement ces exercices, vous devez être

détendu et ouvert à ce que vous voyez ; surtout, ne vous précipitez
pas pour interpréter vos observations avec des mots. Votre façon
d’être engagé dans la conversation, c’est de parler moins et d’essayer
de faire parler davantage vos interlocuteurs. Essayez d’être leur

29
miroir, de faire des commentaires en rebondissant sur ce qu’ils

:
00
viennent de dire pour montrer que vous les écoutez. Ils seront alors

30
plus détendus et mieux disposés à en dire davantage, et laisseront

8-
filtrer toujours plus de signaux non verbaux. Bien sûr, vos

-0
observations doivent rester discrètes. S’ils se sentent scrutés, les gens

5
02
se figent et tentent de contrôler leurs expressions. Des contacts -2
visuels excessifs vous trahiraient. Vous devez avoir l’air naturel et
om

attentif, et jeter uniquement de rapides coups d’œil à la dérobée pour

l.c

noter tout changement dans leur visage, leur voix ou leur corps.
ai
gm

Si vous observez la même personne sur plusieurs semaines, voire

plusieurs mois, essayez d’établir son expression et son humeur de

base. Certaines personnes sont naturellement calmes et réservées, et
ou

leur expression faciale le révèle. D’autres sont plus animées et plus

a m

énergiques ; d’autres encore présentent constamment un regard

s ay

inquiet. En ayant conscience du comportement habituel de la

personne, vous pouvez prêter davantage attention au moindre

d
ab

changement – par exemple, une expression soudain animée chez

quelqu’un de généralement réservé ou un regard détendu chez
quelqu’un de nerveux habituellement. Une fois que vous connaissez
le comportement de base d’une personne, vous percevez beaucoup
plus facilement des signes de dissimulation ou de souffrance chez
elle. Le général romain Marc Antoine était d’une nature joviale ; il

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souriait et riait sans cesse, et n’arrêtait pas de taquiner les autres.
C’est lorsqu’il devint soudain silencieux et d’humeur sombre dans les
assemblées après l’assassinat de Jules César que son rival, Octave (le
futur empereur Auguste), comprit qu’il manigançait quelque chose et
que ses intentions étaient hostiles.

Essayez aussi d’observer la même personne dans des contextes

différents en notant si ses signaux non verbaux changent quand elle

29
parle à son partenaire, son patron, son employé, etc.

:
00
Autre exercice : observez des personnes qui s’apprêtent à faire

30
quelque chose qui les enthousiasme – partir en voyage, se rendre à un

8-
-0
rendez-vous amoureux –, autrement dit lorsqu’elles vont vivre un

5
événement dont elles attendent beaucoup. Remarquez la manière

02
dont leur visage et leur corps anticipent cet événement, comment -2
leurs yeux sont plus largement ouverts, comment le sang leur monte
om

au visage pour l’animer davantage ; observez le léger sourire sur leurs

l.c

lèvres quand elles pensent à ce qui les attend. Remarquez la

ai
gm

différence avec une personne qui va passer un examen ou un

entretien d’embauche et dont tous les signaux corporels traduisent

une tension. Peu à peu, vous allez élargir le registre des signaux non
ou

verbaux dont vous disposez pour mieux associer des émotions et les
a m

expressions faciales correspondantes.

s ay
ia

Prêtez la plus grande attention aux signaux contradictoires : une

d
ab

amie prétend adorer votre idée, mais vous lisez de la tension sur son
visage et dans sa voix ; ou un collègue vous félicite de votre
promotion, mais son sourire est forcé et son expression plutôt triste.
Les signaux contrastés sont très courants. Ils peuvent aussi
s’appliquer à différentes parties du corps. Dans le roman de Henry
James, Les Ambassadeurs, le narrateur remarque qu’une femme lui
ayant rendu visite lui sourit durant la majeure partie de la

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conversation, mais tient son ombrelle avec beaucoup de tension. C’est
uniquement en observant ce signe qu’il peut sentir qu’en réalité, elle
est mal à l’aise. Avec les signaux mixtes, vous devez savoir qu’une
grande part de la communication non verbale implique la « fuite »
involontaire d’émotions négatives, et il vous faut donc accorder
davantage d’importance à ces signaux négatifs pour identifier les
véritables sentiments ou émotions de votre interlocuteur. Ensuite,

29
vous pouvez vous demander pourquoi cette personne éprouverait de

:
la tristesse ou de l’antipathie à votre égard.

00
30
Maintenant, pour aller plus loin, essayez l’exercice suivant.

8-
Asseyez-vous dans un café ou n’importe quel espace public et, dégagé

-0
de la nécessité de participer à une conversation, observez les gens

5
02
autour de vous. Tendez l’oreille pour repérer des signaux vocaux dans -2
leurs conversations. Observez leur démarche et l’ensemble de leur
om

langage corporel. Si possible, prenez des notes. À mesure que vous

l.c

progresserez, vous pourrez tenter de deviner leur profession ou

certains traits de leur personnalité aux signaux perçus. Bien sûr, tout
gm

cela doit rester un jeu agréable.

Vous deviendrez aussi plus compétent pour scinder votre attention

plus facilement – écouter attentivement ce que disent les gens de

a m

votre entourage tout en prêtant la plus grande attention aux signaux

s ay

non verbaux. Et vous prendrez conscience de signaux que vous

n’aviez pas observés auparavant, ce qui enrichira constamment votre

d
ab

vocabulaire. Rappelez-vous que tout ce qu’un individu fait est un

signe ; les gestes qui ne disent rien n’existent pas. Vous devez faire
attention à ses silences, aux vêtements qu’il porte, à la disposition des
objets sur son bureau, à son rythme respiratoire, à la tension de
certains muscles (notamment du cou), aux messages cachés quand il
parle – ce qu’il ne dit pas mais voudrait dire en réalité. Toutes ces

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découvertes devraient vous passionner et vous donner envie d’aller
plus loin.
En affûtant votre sens de l’observation, restez conscient de
certaines erreurs fréquentes qui vous guettent. Les mots expriment
une information directe. Nous pouvons savoir ce que notre
interlocuteur veut dire lorsqu’il dit quelque chose, mais les
interprétations sont assez limitées. Les signaux non verbaux sont

29
beaucoup plus ambigus et indirects. Il n’existe pas de dictionnaire

:
00
pour vous dire ce que tel ou tel signal signifie. Sa signification

30
dépend de l’individu et du contexte. Si vous n’y prêtez pas attention,

8-
vous allez recueillir des signaux, mais vous dépêcher de les

-0
interpréter en fonction de votre propre subjectivité ou parti pris

5
02
envers cette personne, ce qui va rendre vos observations non -2
seulement inutiles, mais aussi dangereuses. Si vous observez
om

quelqu’un que vous détestez ou qui vous rappelle une personne

l.c

désagréable que vous avez connue dans le passé, vous aurez tendance
ai

à juger tous ses signaux, ou presque, inamicaux ou hostiles. Ce sera

l’inverse pour les personnes que vous aimez. Dans ces exercices de
1@

pratique, vous devez donc vous efforcer de faire abstraction de vos

préférences ou préjugés personnels.

a m

À cet égard, mentionnons ce qu’on appelle l’erreur d’Othello. Dans

s ay

la pièce de Shakespeare du même nom, le personnage principal,

Othello, présume que sa jeune épouse, Desdémone, est coupable

d
ab

d’adultère à la nervosité avec laquelle elle répond à ses questions. En

réalité, Desdémone est innocente, mais la nature agressive et
paranoïaque d’Othello, ainsi que ses questions intimidantes, lui font
peur et la rendent nerveuse, ce que son époux interprète comme le
signe de sa culpabilité. Que se passe-t-il dans des cas de ce type ? En
fait, nous percevons certains signaux émotionnels émis par notre

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interlocuteur – la nervosité, par exemple – et les attribuons à une
cause donnée. Nous nous accrochons à la première explication en
accord avec ce que nous voulons voir. Mais la nervosité pourrait avoir
plusieurs autres explications, être une réaction temporaire à
l’interrogatoire auquel nous sommes soumis ou aux circonstances
générales. L’erreur n’est pas dans l’observation, mais dans le
décodage.

29
En 1894, Alfred Dreyfus, un officier français, est condamné à tort

:
00
pour espionnage au profit de l’Allemagne. Dreyfus était juif et, à

30
l’époque, de nombreux Français étaient antisémites. Lorsqu’il apparut

8-
en public pour la première fois dans le cadre de son interrogatoire,

-0
Dreyfus répondit aux questions d’un ton calme et posé, comme

5
02
l’exigeait sa fonction, mais qui traduisait aussi ses efforts pour -2
contenir sa nervosité. Une grande part de l’opinion publique prétendit
om

qu’un homme innocent aurait protesté vigoureusement. Son

l.c

comportement fut considéré comme le signe de sa culpabilité.

ai
gm

Gardez à l’esprit que, selon leur culture, les gens vont juger tel
1@

comportement acceptable et tel autre totalement inacceptable. C’est

ce qu’on appelle les règles d’expression. Dans certaines cultures, les
ou

gens sourient moins ou communiquent davantage par le toucher. Ou

a m

leur langage accorde plus d’importance à la hauteur du ton (grave ou

s ay

aigu) de la voix. Alors tenez toujours compte du milieu culturel de

vos interlocuteurs et interprétez leurs signaux en conséquence.

d
ab

Dans le cadre de votre pratique, essayez de vous observer vous-

même. De noter quand votre sourire est hypocrite ou de quelle
manière votre corps exprime la nervosité – par votre voix, le
tapotement de vos doigts sur une surface, le tortillement d’une mèche
de cheveux, le tremblement de vos lèvres, etc. Prendre conscience de
votre propre comportement non verbal vous rendra plus réceptif aux

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signaux des autres et vous imaginerez plus facilement les émotions
associées aux différents signaux. Cela vous permettra aussi de mieux
contrôler votre langage corporel, ce qui est fort précieux pour jouer le
bon rôle social (voir la dernière partie du présent chapitre).
Enfin, à mesure que vous développerez votre sens de
l’observation, vous noterez un changement physique en vous et dans
votre relation aux autres. Vous deviendrez de plus en plus sensible

29
aux variations d’humeur de vos interlocuteurs et saurez même les

:
00
anticiper en ressentant à l’intérieur de vous quelque chose de ce qu’ils

30
ressentent eux. Poussée très loin, cette compétence peut inciter les

8-
autres à penser que vous avez des dons de médium, comme ce fut le

-0
cas avec Milton Erickson.

5
02
-2
om

Les clés de décryptage du langage non verbal

l.c

Rappelez-vous que les gens essaient de se montrer aux autres sous

ai
gm

leur meilleur jour. Cela signifie dissimuler leurs sentiments

antagonistes, leur désir de pouvoir ou de supériorité, leurs tentatives

de séduction par la flatterie et leurs insécurités intérieures. Ils vont
ou

employer des mots pour cacher ce qu’ils ressentent et vous détourner

a m

de leur réalité intérieure, jouant sur la tendance de l’être humain à se

focaliser sur le langage verbal. Ils vont aussi utiliser certaines

s
ia

expressions faciales faciles à adopter et associées, en général, à la

d
ab

gentillesse ou à la bienveillance. Votre tâche consiste à identifier, au-

delà de la façade, les signes révélateurs de la véritable émotion
présente derrière le masque. Les trois catégories de signaux majeurs à
observer et à décrypter sont : l’attirance/la répulsion, la dominance/la
soumission et l’imposture ou la tromperie.

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Les signaux d’attirance/de répulsion – Imaginez le scénario
suivant : dans un groupe, quelqu’un ne vous aime pas, vous jalouse
ou se méfie de vous, mais il ne peut pas exprimer ouvertement ce
qu’il ressent à votre égard, car il se ferait mal voir des autres
membres du groupe. Alors il vous sourit, vous parle et semble même
soutenir vos idées. Parfois, vous sentez qu’il y a quelque chose qui ne
tourne pas rond, mais les signaux sont subtils et vous les oubliez à

29
chaque fois que vous concentrez votre attention sur ce que cette

:
personne vous donne à voir. Puis, soudain, elle vous met des bâtons

00
dans les roues ou affiche une attitude mauvaise à votre égard. Le

30
masque est tombé. Vous en payez le prix – non seulement des

8-
-0
difficultés dans votre travail ou votre vie personnelle, mais aussi des

5
02
répercussions émotionnelles qui peuvent persister.
-2
Quelle leçon en tirer ? Que les actions d’hostilité ou de résistance
om

de certaines personnes ne tombent jamais du ciel. Il y a toujours des

l.c

signes avant-coureurs. Ce serait trop difficile pour elles de supprimer

complètement leurs émotions, notamment si ces dernières sont fortes.

Notre problème, c’est que nous ne prêtons pas attention à ces signes
1@

et, surtout, que l’idée même d’un conflit ou d’un désaccord nous
ou

répugne. Nous préférons ne pas y penser et supposer que la personne

est de notre côté ou, du moins, neutre à notre égard. Le pire, c’est
a
ay

que, le plus souvent, nous sentons bien qu’il y a quelque chose qui
s
ia

cloche avec cette personne, mais nous préférons ignorer notre

d
ab

ressenti. Nous devons apprendre à faire confiance à nos réactions

intuitives et à identifier les signes qui ne trompent pas.

Car les individus indiquent clairement, à travers leur langage

corporel, qu’ils ne vous aiment pas – ils plissent les yeux en réaction à
quelque chose que vous venez de dire, ils vous lancent un regard
furieux, ils pincent les lèvres au point qu’elles en disparaissent, leur

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cou est raide, ils détournent le buste ou ont déjà un pied prêt à partir
alors que vous n’avez pas fini de parler, ils croisent les bras lorsque
vous essayez d’exprimer une idée ou ils ont une posture de tension
globale. Mais, en général, vous ne repérez pas ces signes jusqu’au
jour où l’hostilité de la personne à votre égard est devenue trop forte
pour être dissimulée plus longtemps. Alors entraînez-vous à guetter
les micro-expressions et les autres signes plus subtils que vos

29
interlocuteurs affichent.

:
00
La micro-expression est une découverte récente – ce sont des

30
psychologues qui ont pu prouver son existence grâce à l’analyse de

8-
films tournés lors de séances de psychothérapie. Elle dure moins

-0
d’une seconde. Il y en a de deux sortes : elle apparaît soit quand

5
02
quelqu’un est conscient d’éprouver un sentiment négatif et tente de le -2
réprimer, mais sans succès, et que son émotion transparaît en une
om

fraction de seconde ; soit quand quelqu’un n’a pas conscience du

l.c

sentiment d’hostilité qu’il éprouve mais ne peut pas l’empêcher de se

manifester sur son visage ou dans son corps de façon soudaine, ultra-
gm

rapide et intermittente – éclair dans le regard, tension des muscles

faciaux, pincement des lèvres, esquisse d’un froncement de sourcils,

d’un ricanement ou d’un regard de mépris lorsqu’il vous regarde de

haut. Si vous prenez conscience de ce phénomène, vous serez capable

a
ay

d’être à l’affût de ces micro-expressions. Vous serez surpris de leur

s
ia

fréquence, parce qu’il est quasiment impossible de contrôler

d
ab

complètement ses muscles faciaux et de réprimer ces signes à temps.

Alors soyez détendu et attentif, ne scrutez pas ostensiblement vos
interlocuteurs mais guettez ces signes du coin de l’œil. Plus vous
prendrez l’habitude de relever ces micro-expressions, plus l’exercice
vous paraîtra facile.

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Les signes subtils mais susceptibles de durer plusieurs secondes,
tels les indices de tension, de froideur ou d’hostilité, sont tout aussi
éloquents. Supposons que vous abordez pour la première fois une
personne qui nourrit des pensées négatives à votre égard. Si vous la
prenez par surprise en vous approchant d’elle sans qu’elle vous voie,
vous pourrez lire le mécontentement sur son visage pendant une à
deux secondes avant qu’elle n’ait le temps d’enfiler son masque

29
affable. Ou si vous exprimez fortement une opinion, vous allez la voir

:
rouler des yeux avant d’esquisser un sourire pour masquer son

00
hostilité.

30
8-
Un silence soudain peut en dire long. Vous venez de dire quelque

-0
chose qui suscite en elle un petit pincement de jalousie ou une

5
02
réprobation, et elle s’enferme aussitôt dans le mutisme ; elle vous fait
-2
un petit sourire pour essayer de dissimuler son sentiment, mais elle
om

bout intérieurement. Contrairement au cas d’une personne

l.c

simplement timide ou qui n’a rien à dire, vous pouvez distinguer ce

genre d’attitude par des signes d’irritation bien précis – qu’il vous
gm

faudra avoir constaté à plusieurs reprises avant d’en tirer la moindre

conclusion.
ou

Les individus se trahissent souvent par les signaux contradictoires

a m

qu’ils envoient – un commentaire positif pour faire diversion, mais un

s ay

langage du corps clairement négatif. Cela soulage la tension qu’ils

éprouvent à devoir toujours se montrer aimables. Ils se disent que

d
ab

vous allez vous focaliser sur leurs paroles et ignorer leur grimace ou
leur sourire de travers. Mais faites également attention à la
configuration inverse : quelqu’un vous lance une pique et vous blesse,
mais en affichant un grand sourire et sur le ton de la plaisanterie,
comme pour dire que c’est juste de l’humour et vous obliger à
prendre la chose dans cet état d’esprit. En réalité, surtout si ces

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sarcasmes se répètent, vous devez ici prêter attention aux paroles et
non au langage du corps. C’est la manière détournée de ces individus
de vous exprimer leur hostilité. Globalement, ne soyez pas dupe des
gens qui vous félicitent ou vous flattent sans que leur regard ne
s’allume – cela peut révéler leur jalousie secrète.

Dans le roman La Chartreuse de Parme de Stendhal, le comte

Mosca reçoit une lettre anonyme destinée à attiser sa jalousie à

29
l’égard de sa maîtresse dont il est désespérément amoureux. En

:
00
s’interrogeant sur l’éventuel auteur de cette lettre, il se rappelle une

30
conversation un peu plus tôt dans la journée avec le prince de Parme.

8-
Le prince soulignait combien les joies du pouvoir sont bien pâles en

-0
comparaison des plaisirs de l’amour, et en l’observant lui dire cela, le

5
02
comte avait décelé une lueur malicieuse dans ses yeux accompagnée -2
d’un sourire ambigu. Ses paroles concernaient l’amour en général,
om

mais son regard s’adressait à lui personnellement. C’est ainsi qu’il en

l.c

déduit à juste titre que le prince est l’auteur de la lettre ; ce dernier

n’avait pas pu dissimuler totalement sa jubilation intérieure. Cet

exemple est une variante des signaux contradictoires. Votre

interlocuteur s’exprime de manière affirmée sur un sujet général,

mais en vous jetant des regards qui ne trompent pas.

a m

Un excellent moyen de décrypter les signaux contradictoires

s ay

consiste à comparer le langage du corps de votre interlocuteur quand

il est avec vous et quand il est avec d’autres personnes. Vous pouvez
d
ab

alors remarquer qu’il se montre considérablement plus amical et plus

chaleureux envers les autres, se contentant d’afficher un masque de
politesse devant vous. Dans le cadre d’une conversation, il ne peut
pas s’empêcher de manifester quelques lueurs d’impatience ou
d’irritation dans le regard, mais seulement quand vous parlez. Gardez
également à l’esprit que les gens ont tendance à laisser filtrer

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davantage leurs véritables sentiments, et notamment les plus hostiles,
lorsqu’ils sont ivres, somnolents, frustrés, en colère ou stressés. Plus
tard, ils vont s’excuser en prétendant qu’ils n’étaient pas tout à fait
eux-mêmes, alors qu’en réalité ils étaient plus eux-mêmes que jamais.

L’une des meilleures méthodes pour décoder les signaux

contradictoires est de tester, voire de piéger, vos interlocuteurs.
Louis XIV excellait dans ce domaine. À la cour de Versailles, certains

29
membres de la noblesse étaient pétris d’hostilité et de ressentiment à

:
00
l’égard de sa personne et de l’autorité absolue qu’il voulait imposer.

30
Mais dans ce royaume civilisé, ils se devaient de dissimuler leurs

8-
véritables sentiments et de jouer la comédie, surtout envers le roi.

-0
Toutefois, Louis XIV savait comment les tester. Il apparaissait soudain

5
02
en leur présence, sans prévenir, pour saisir sur le vif l’expression de-2
leur visage. Il demandait régulièrement à des nobles de déménager et
om

de s’installer, eux et leur famille, à Versailles, bien conscient que cela

l.c

leur coûtait. Il observait alors le moindre signe de contrariété dans

leur voix ou sur leur visage. Il disait du mal d’un autre courtisan,
gm

sachant que ces nobles étaient solidaires entre eux, pour guetter leur
1@

réaction immédiate. Des signes d’embarras en nombre suffisant lui

révélaient leur hostilité secrète.

a m

Si vous soupçonnez quelqu’un d’éprouver de la jalousie à votre

s ay

égard, dites-lui la dernière bonne nouvelle qu’il vous est arrivé sans
ia

donner l’impression de vous vanter. Soyez à l’affût d’éventuelles

d
ab

micro-expressions de déception sur son visage. Employez des tests

similaires pour détecter de la colère et du ressentiment cachés – votre
interlocuteur ne pourra pas étouffer immédiatement la réaction
négative que vous provoquez chez lui. En général, les gens veulent
soit vous voir plus souvent, soit vous voir moins souvent, soit restent
indifférents. Ils peuvent fluctuer entre ces trois états mais,

Savoir détecter le plus tôt possible une hostilité ou des sentiments

négatifs potentiels présente un avantage de taille : cela augmente vos
options stratégiques et votre marge de manœuvre. Vous pouvez

29
tendre des pièges à vos interlocuteurs en stimulant délibérément leur

:
00
hostilité et en les incitant à manifester des comportements agressifs

30
qui les gêneront à la longue. Ou en multipliant les efforts pour

8-
neutraliser leur hostilité et finir par les gagner à votre cause grâce à

-0
une offensive de charme. Ou simplement en instaurant de la distance

5
02
– en refusant de les embaucher, en les licenciant ou en déclinant tout -2
contact avec eux. Ces différentes possibilités vous facilitent les choses
om

en vous évitant des conflits et des actes de sabotage que vous n’auriez
l.c

pas vus venir autrement.

ai
gm

Concernant nos émotions positives, nous avons généralement

moins besoin de les dissimuler aux autres, même si nous ne voulons

pas toujours manifester des signes de joie ou d’attirance trop
ou

évidents, notamment au travail ou dans le jeu de la séduction. Les

a m

gens préfèrent souvent se montrer assez réservés en société. Par

s ay

conséquent, être capable de détecter les signes qui révèlent que vos
ia

interlocuteurs tombent sous votre charme est un atout non

d
ab

négligeable.

Selon des études sur les expressions faciales menées par des
psychologues tels que Paul Ekman, E. H. Hess et d’autres, les gens qui
ressentent des émotions positives à votre égard affichent des signes
de détente importants dans leurs muscles faciaux, en particulier au
niveau des rides du front et de la zone péribuccale ; leurs lèvres sont

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relâchées et toute la zone autour de leurs yeux s’élargit – autant
d’expressions involontaires de bien-être et d’ouverture. Si leurs
sentiments sont plus intenses – lorsqu’ils tombent amoureux, par
exemple –, le sang leur monte au visage, animant tous leurs traits.
Cet état d’excitation se manifeste également par la dilatation des
pupilles, une réponse automatique où les yeux laissent entrer
davantage de lumière. C’est le signe indéniable que la personne est à

29
l’aise et apprécie ce qu’elle voit. De plus, les sourcils se relèvent, ce

:
qui renforce l’impression que les yeux sont plus grands. En général,

00
nous ne prêtons pas attention à la dilatation des pupilles parce que

30
les regards insistants et intenses ont une connotation ouvertement

8-
-0
sexuelle. Nous devons nous entraîner à regarder rapidement les

5
02
pupilles lorsque nous voyons notre interlocuteur ouvrir grands ses
yeux.
-2
om

Dans le domaine des signaux d’attirance ou de répulsion, vous

l.c

devez également apprendre à distinguer un sourire factice d’un

sourire authentique. Lorsque nous cherchons à masquer nos

sentiments négatifs, nous avons tendance à recourir au sourire feint

parce que c’est la solution de facilité et que les gens ne remarquent

pas les subtilités d’un sourire. Le sourire sincère étant moins répandu,
m

vous devez savoir l’identifier. Il sollicite les muscles qui entourent les
a
ay

yeux, révélant souvent la présence de pattes d’oie. Il tend aussi à

s
ia

relever les pommettes. Il n’y a pas de sourire authentique sans

d
ab

transformation des yeux et des pommettes. Certaines personnes

essaient de l’imiter en esquissant un large sourire qui, effectivement,
modifie partiellement le regard. Par conséquent, vous ne devez pas
vous limiter aux signes physiques, mais considérer aussi le contexte.
Le sourire authentique est une réponse soudaine, très spontanée, à
une action ou une parole. Alors face à un sourire à décrypter,
demandez-vous : ce sourire est-il vraiment en rapport avec le

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contexte ou sans lien avec ce qui vient d’être dit ou fait ? S’agit-il
d’une situation où la personne tente d’impressionner ou poursuit des
objectifs stratégiques ? Avez-vous observé un délai entre l’acte ou la
parole et le sourire ? Comme si le sourire était différé ?
Le signe le plus révélateur d’émotions positives est sans doute la
voix. Nous avons plus de facilité à contrôler notre visage que notre
voix – il suffit de nous observer dans un miroir pour nous entraîner à

29
donner le change. Mais à moins d’être des acteurs professionnels,

:
00
nous possédons une voix unique, très difficile à moduler

30
volontairement. Lorsque votre interlocuteur vous parle avec

8-
enthousiasme et engagement, le ton de sa voix monte. Même s’il est

-0
nerveux, le ton de sa voix restera chaleureux et naturel,

5
02
contrairement à celui d’un vendeur. C’est presque une voix qui -2
ronronne, ce que certains ont associé à un « sourire vocal ». Vous
om

noterez également une absence de tension et d’hésitation. Au cours

l.c

de la conversation, le ton reste badin tandis que le débit s’accélère

pour indiquer un renforcement de l’échange et du lien. Une voix

animée et enjouée est plutôt contagieuse, dans le bon sens du terme !

Nous le savons quand nous l’éprouvons, mais souvent nous ignorons

ces signes et nous focalisons sur les paroles ou l’argumentaire de

vente.
a
s ay

Surveiller les signaux non verbaux est donc indispensable pour

influencer et séduire vos interlocuteurs. C’est le meilleur moyen

d
ab

d’évaluer si – et dans quelle mesure – ils tombent sous votre charme.

Quand ils se sentent à l’aise en votre présence, ils se rapprochent de
vous ou se penchent vers vous, sans croiser les bras, sans aucune
tension. Si vous donnez un discours ou racontez une histoire, des
hochements de tête fréquents en signe d’acquiescement, des regards
attentifs fixés sur vous et des sourires authentiques montrent qu’ils

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adhèrent à ce que vous dites et perdent leur résistance. S’ils vous
imitent inconsciemment, par un effet miroir, c’est de très bon augure !
Ils ont les jambes croisées dans la même direction, ils inclinent la tête
du même côté, ils vous sourient quand vous souriez. Au niveau
d’harmonie le plus profond, comme l’a découvert Milton Erickson,
même les rythmes respiratoires sont synchrones – et peuvent
déboucher sur un baiser parfaitement synchrone lui aussi.

29
Vous pouvez vous entraîner, non seulement à guetter ces

:
00
changements qui traduisent votre influence sur votre interlocuteur,

30
mais aussi à les induire en manifestant vous-même des signaux

8-
positifs. Vous commencez à vous rapprocher de lui ou à pencher la

-0
tête vers lui – un signe d’ouverture subtil. Vous hochez la tête et

5
02
souriez quand il vous parle. Vous imitez sa fréquence respiratoire et -2
son comportement. Et, en faisant cela, vous guettez les signes de
om

contagion émotionnelle chez lui et décidez d’aller plus loin

l.c

uniquement si vous sentez que ses résistances lâchent peu à peu.

ai
gm

Méfiez-vous des séducteurs invétérés qui recourent à toute la

panoplie des signaux positifs pour imiter celui qui tombe amoureux et
mieux vous contrôler par la suite. Gardez à l’esprit que très peu de
ou

gens expriment d’emblée, naturellement, autant d’émotion. Si l’effet

a m

que vous leur faites semble un peu trop précipité et artificiel,

s ay

demandez-leur de ralentir et observez leur visage à la recherche de

micro-expressions de frustration.
d
ab

Les signaux de dominance/soumission – Nous, êtres humains,

sommes les animaux sociaux les plus complexes de la planète. Et
nous créons des hiérarchies élaborées fondées sur le statut, l’argent et
le pouvoir. Certes, nous sommes conscients de ces hiérarchies, mais
n’aimons pas parler ouvertement des positions de pouvoir des uns et
des autres, et sommes généralement mal à l’aise quand telle ou telle

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personne souligne sa position supérieure. Les signaux de domination
ou de soumission s’expriment donc de manière privilégiée à travers la
communication non verbale. Nous avons hérité de ce mode de
communication d’autres primates, notamment des chimpanzés, qui
disposent de signaux complexes pour indiquer la position de chaque
individu au sein de la hiérarchie sociale. N’oubliez pas que le
sentiment de jouir d’une position sociale élevée donne à tout individu

29
une assurance qui se lit dans son langage corporel. Certains

:
éprouvent cette confiance avant d’obtenir une position de pouvoir,

00
auquel cas elle agit comme une prophétie auto-réalisatrice, attirant

30
les autres vers eux. Les personnes ambitieuses peuvent essayer de

8-
-0
simuler ces signaux, mais la simulation ne fonctionne que si elle est

5
02
exécutée à la perfection. Une « fausse » assurance a plutôt tendance à
rebuter.
-2
om

En général, l’assurance est associée à un plus grand sentiment de

l.c

détente, qui se lit clairement sur le visage, et à une plus grande

liberté de mouvement. Les individus puissants se sentent autorisés à

regarder davantage les autres autour d’eux, presque de façon

ostentatoire, et à établir un contact visuel avec qui ils veulent. Leurs

yeux sont un peu plus plissés, signe de sérieux et de compétence. S’ils

s’ennuient ou sont contrariés, ils le montrent plus librement. Ils ont

a
ay

tendance à sourire moins, les sourires fréquents traduisant une

s
ia

insécurité intérieure. Ils se sentent également en droit de toucher

d
ab

davantage les autres, souvent par de petites tapes amicales dans le

dos ou sur le bras. Dans une réunion, ils s’octroient plus de place et
laissent une plus grande distance dans leur périmètre. Ils gardent la
tête haute et leurs gestes sont détendus et fluides. Et, surtout, les
autres se sentent obligés d’imiter leur style et leurs manières. Le
leader a tendance à imposer une forme de communication non
verbale au groupe par des moyens très subtils. Vous remarquerez

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alors que son entourage imite non seulement ses idées, mais aussi son
calme ou son énergie frénétique.
Les mâles dominants aiment à signaler leur position supérieure de
plusieurs manières : ils parlent plus vite que les autres et se sentent
habilités à contrôler la conversation, l’interrompant et la reprenant à
leur guise. Leur poignée de main est extrêmement énergique, on
dirait presque qu’ils vous broient la main. Lorsqu’ils se déplacent dans

29
leur bureau, ils marchent la tête haute et avec détermination, et vous

:
00
voyez souvent leurs subalternes les suivre. Observez des chimpanzés

30
dans un zoo et vous remarquerez des comportements similaires de la

8-
part du mâle alpha.

5 -0
Chez les femmes de pouvoir, une expression calme et confiante,

02
chaleureuse mais pragmatique, fonctionne parfaitement. La -2
chancelière allemande Angela Merkel en est un bon exemple. Ses
om

sourires sont encore moins fréquents que ceux des hommes

l.c

politiques, mais du coup plus significatifs. Ils ne semblent jamais

ai
gm

artificiels. Elle écoute ses interlocuteurs avec la plus grande attention

et l’expression de son visage reste calme. Elle a le chic pour les inciter
à assurer l’essentiel de la conversation tout en donnant l’impression
ou

d’avoir le contrôle des échanges. Elle n’a pas besoin de les

a m

interrompre pour s’affirmer. Quand elle veut attaquer quelqu’un, c’est

s ay

en lui jetant des regards las, glacials ou méprisants, jamais en lui

lançant des paroles violentes. Lorsque le président russe Vladimir

d
ab

Poutine a essayé de l’intimider en emmenant son toutou à un réunion

alors qu’il savait que la chancelière avait un jour été mordue et en
avait gardé une peur des chiens, elle s’est visiblement raidie un
moment, puis s’est rapidement ressaisie et l’a regardé calmement
droit dans les yeux. Elle a adopté une position de supériorité par
rapport à lui en évitant de tomber dans son piège. Poutine semblait

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tel un gamin et ne faisait pas le poids en comparaison. Le style
d’Angela Merkel ne présente pas toutes les postures corporelles du
mâle alpha. Il est plus calme mais extrêmement puissant à sa
manière.
À mesure que les femmes accèdent de plus en plus à des positions
de leadership, leur style d’autorité moins voyant que celui des
hommes commence à modifier notre perception de certains signes de

29
domination associés au pouvoir depuis la nuit des temps.

:
00
Sur votre lieu de travail, observez les personnes qui détiennent le

30
pouvoir en essayant de repérer la présence ou l’absence de signaux de

8-
-0
dominance. Les leaders qui manifestent des tensions et des

5
hésitations dans leurs signaux non verbaux sentent généralement leur

02
pouvoir menacé. Leurs signaux d’anxiété et d’insécurité intérieure -2
sont assez faciles à identifier. Ils parlent de manière hésitante et avec
om

de longues pauses. Leur voix devient plus aiguë au fil de l’échange et

l.c

le reste. Ils ont tendance à détourner le regard et à contrôler leurs

ai
gm

mouvements oculaires, même s’ils clignent souvent des yeux. Ils ont
1@

davantage de sourires forcés et de rires nerveux. Contrairement aux

dominants qui se sentent autorisés à établir des contacts tactiles avec
ou

les autres, les leaders qui redoutent de perdre leur pouvoir tendent à
a m

se toucher eux-mêmes dans le cadre de ce qu’on appelle un

s ay

comportement d’apaisement. Ils se touchent les cheveux, le cou, le

front pour apaiser leur anxiété. Pour tenter de masquer leur

d
ab

insécurité, ils s’affirment un peu trop bruyamment dans une

conversation en montant le ton de leur voix et en jetant des regards
nerveux autour d’eux, les yeux grands ouverts. Ou lorsqu’ils parlent
avec vivacité, leurs mains et leur corps restent inhabituellement
calmes, ce qui dénote toujours l’anxiété. Ils émettent inévitablement

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des signaux contradictoires et vous devez prêter une attention accrue
à ceux qui traduisent une insécurité sous-jacente.
Nicolas Sarkozy, président de la France entre 2007 et 2012, se
plaisait à affirmer sa présence par le langage du corps. Il donnait des
tapes dans le dos de ses interlocuteurs, les accompagnait dans la
direction qu’il voulait, les fixait du regard, les interrompait lorsqu’ils
parlaient et, globalement, essayait de dominer partout où il se

29
trouvait. Au cours d’une réunion avec lui en pleine crise de l’euro, la

:
00
chancelière allemande remarqua ses signes de domination habituels

30
et… sa manière d’agiter nerveusement ses pieds sans discontinuer. Le

8-
style trop affirmé de Sarkozy était sans doute un moyen pour lui de

-0
masquer ses insécurités aux autres. C’était une information précieuse

5
02
à exploiter. -2
Dans leurs actions, les individus émettent souvent des signaux de
om

domination et des signaux de soumission. Par exemple, ils arrivent en

l.c

retard pour montrer leur supériorité, réelle ou imaginée. Un

ai
gm

dominant ne se doit pas d’être à l’heure ! Le déroulement de la

conversation révèle aussi la position hiérarchique qu’ils se donnent.

Par exemple, ceux qui se sentent dominants ont tendance à parler
ou

davantage et à interrompre fréquemment leurs interlocuteurs pour

a m

s’affirmer. Si, à un moment donné, ils prennent personnellement une

s ay

remarque, ils ont alors recours à ce qu’on appelle la ponctuation – ils

désignent une action de la part de l’autre qui, selon eux, a mis le feu
d
ab

aux poudres, alors que c’est faux. Ils soulignent leurs accusations par
le ton de leur voix et leurs regards perçants. Si vous observez un
couple du coin de l’œil, vous remarquerez fréquemment la position
dominante de l’un(e) des partenaires. Si vous discutez avec eux, le
(la) dominant(e) établit un contact visuel avec vous mais pas avec
son (sa) partenaire et n’écoute que d’une oreille ce qu’il (elle) dit. Le

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sourire peut aussi être un signal subtil de supériorité, notamment le
sourire crispé : en réponse à ce que son interlocuteur – qu’elle juge
inférieur – vient de lui dire, la personne sourit en contractant ses
muscles faciaux en signe d’ironie et de mépris à son égard. C’est un
sourire qui n’est bienveillant qu’en apparence.
Enfin, un signal non verbal très subtil pour affirmer sa domination
dans une relation est le symptôme. L’un des partenaires développe

29
soudain de terribles maux de tête ou une autre pathologie, se met à

:
00
boire ou tombe dans un schéma de comportement négatif qui oblige

30
l’autre partenaire à se plier à ses règles du jeu et à s’occuper de ses

8-
faiblesses. C’est l’exploitation volontaire de la sympathie pour asseoir

-0
son pouvoir, et d’une efficacité redoutable.

5
02
Utilisez les informations que vous recueillez à partir de ces -2
signaux pour évaluer le niveau de confiance de vos interlocuteurs et
om

agir en conséquence. Vous pouvez exploiter les insécurités des leaders

l.c

qui redoutent de perdre leur pouvoir et, par conséquent, en obtenir

ai
gm

de cette manière, mais ne restez pas trop près d’eux car ils ont
1@

tendance à afficher de mauvais résultats à la longue et risquent de

vous faire toucher le fond avec eux. Avec les individus qui ne sont pas
ou

leaders mais tentent de s’affirmer comme s’ils l’étaient, votre réponse

a m

doit dépendre de leur type de personnalité. Si leur avenir est très

s ay

prometteur, s’ils croient en eux et en leur destinée exceptionnelle,

n’hésitez pas à essayer de vous élever avec eux. Ce sont des individus
d
ab

qui rayonnent d’une énergie positive. Mais s’ils sont simplement

arrogants et jouent les petits despotes, alors évitez-les car ils n’ont pas
leur pareil pour vous pousser à vous mettre en quatre pour eux sans
rien donner en retour.

Les signaux d’imposture ou de tromperie – Nous, êtres

humains, sommes par nature crédules. Nous voulons croire en

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certaines choses – que nous pouvons recevoir sans rien donner ; que
nous pouvons facilement retrouver la santé ou rajeunir grâce à un
nouveau produit miracle, voire tromper la mort ; que la plupart des
gens sont intrinsèquement bons et fiables. Notre crédulité fait les
affaires des imposteurs et des manipulateurs de tout poil. Ce serait
incroyablement bénéfique pour l’avenir de l’espèce humaine si nous
étions moins crédules, mais la nature humaine ne se change pas

29
comme ça. Alors la meilleure chose à faire est d’apprendre à

:
reconnaître les signaux révélateurs d’une tentative de tromperie et à

00
garder notre scepticisme en examinant les preuves disponibles.

30
8-
Le signal le plus évident et le plus courant chez une personne qui

-0
veut en duper une autre est son apparence très animée, très

5
02
enthousiaste ; elle sourit beaucoup, se montre extrêmement -2
sympathique, voire très amusante, et il nous est alors difficile de
om

résister à son influence. Lorsque Lyndon B. Johnson, le futur

l.c

président des États-Unis, essayait de berner un confrère sénateur

comme lui, il tentait d’en imposer physiquement, le coinçait et

l’accaparait dans le vestiaire en lui racontant des blagues d’un goût

douteux et en lui touchant le bras ; il avait l’air extrêmement sincère

et sortait ses plus grands sourires. De la même manière, quand

quelqu’un cherche à dissimuler quelque chose, il a tendance à

a
ay

s’animer, à parler beaucoup et à paraître totalement irréprochable. Il

s
ia

joue sur le biais de conviction (voir le chapitre 1) – si je nie ou

d
ab

j’affirme quelque chose avec enthousiasme en me posant en victime,

il est difficile de ne pas me croire. La force de conviction donne une
impression de vérité. C’est quand votre interlocuteur tente de
s’expliquer avec une énergie débordante ou de se défendre en niant
vigoureusement sa culpabilité que vous devez justement sortir vos
antennes.

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Dans les deux cas – la volonté de dissimuler quelque chose ou de
vous persuader en douceur –, l’imposteur essaie de vous détourner de
la vérité. Même si un visage animé et des gestes grandiloquents
peuvent être le signe d’un tempérament exubérant et d’une
bonhommie authentique, s’ils viennent de quelqu’un que vous
connaissez mal ou qui aurait tout simplement quelque chose à vous
cacher, soyez sur vos gardes. Et recherchez des signaux non verbaux

29
de nature à confirmer vos doutes.

:
00
Chez les imposteurs habiles, vous remarquerez souvent qu’une

30
partie du visage ou du corps est plus expressive pour attirer votre

8-
attention à cet endroit. En général, c’est la zone entourant la bouche

-0
– grands sourires et mimiques expressives – car c’est la partie la plus

5
02
facile à manipuler et à animer. Mais il peut aussi s’agir de gestes -2
exagérés avec les mains et les bras. Sachant cela, essayez de détecter
om

une tension ou une anxiété dans d’autres parties du corps ; en effet,

l.c

ces individus ne peuvent pas contrôler tous leurs muscles. Lorsqu’ils

vous font un grand sourire, leurs yeux bougent peu ou le reste de leur
gm

corps demeure inhabituellement immobile ; ou si leurs yeux tentent

de gagner votre sympathie, leur bouche tremble légèrement. Ce sont

des signes de comportement forcé, d’efforts intenses pour contrôler

une partie du corps.

a
s ay

Parfois, les escrocs les plus habiles tentent de créer l’impression

opposée. S’ils dissimulent un acte répréhensible, ils cachent leur

d
ab

culpabilité derrière une apparence extrêmement sérieuse et

compétente, et leur visage devient terriblement inexpressif. Au lieu
de nier avec véhémence, ils fournissent une explication très plausible
de la manière dont les choses se sont passées, insistant sur les
« preuves » tangibles disponibles. Tout semble parfaitement coller, à
les entendre. S’ils tentent d’obtenir votre argent ou votre soutien, ils

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se présentent comme des professionnels hautement compétents, au
point d’en devenir ennuyeux, et même de vous assommer avec des
montagnes de chiffres et de statistiques. Les virtuoses de l’escroquerie
procèdent souvent ainsi. Le grand arnaqueur tchèque Victor Lustig,
surnommé « l’homme qui a vendu la tour Eiffel », se faisait passer
pour un expert sans éclat en valeurs boursières et, déguisé en
modeste fonctionnaire, réussit à vendre la tour Eiffel à un ferrailleur

29
trop crédule. Quant à Bernard Madoff, « le docteur Faust de

:
Wall Street », il avait l’air si anodin que personne ne pouvait le

00
suspecter d’escroqueries financières aussi magistrales.

30
8-
Cette forme de tromperie est plus difficile à déceler parce que

-0
moins spectaculaire. Mais, là encore, vous devez rechercher les signes

5
02
d’artifice, les expressions forcées. La réalité n’est jamais si lisse, si
-2
simple. Les événements réels impliquent des intrusions, des incidents
om

et des accidents soudains. Dans la réalité, les choses sont complexes

l.c

et les pièces du puzzle s’assemblent rarement à la perfection. L’affaire

du Watergate en est la preuve. Lorsque les explications avancées sont

trop simplistes, vous devez faire preuve de scepticisme. Comme le

conseillait un personnage du roman L’Idiot, de Dostoïevski : « Parce

que quand on ment, si l’on introduit habilement quelque chose de pas

tout à fait ordinaire, quelque chose d’excentrique, quelque chose qui

a
ay

n’arrive que par le plus grand des hasards ou qui n’arrive même
s
ia

jamais, le mensonge apparaît beaucoup plus probable. »

d
ab

En général, la meilleure chose à faire quand vous soupçonnez

quelqu’un d’essayer de vous détourner de la vérité, ce n’est pas de
l’affronter directement dès le début, mais au contraire de l’encourager
à continuer en montrant de l’intérêt à l’égard de ce qu’il dit ou fait.
Amenez-le à vous parler encore et encore, à révéler davantage de
signes de tension et d’artifice. Et, au bon moment, surprenez-le avec

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une question ou une remarque destinée à le mettre mal à l’aise et à
lui montrer que vous n’êtes pas dupe. Prêtez attention aux micro-
expressions et au langage du corps qu’il manifeste à ce moment-là.
S’il est vraiment en train d’essayer de vous rouler dans la farine, il va
se figer un instant en vous écoutant, puis rapidement tenter de
dissimuler son anxiété sous-jacente. C’était la stratégie favorite de
l’inspecteur Columbo dans la série télévisée du même nom. Face à des

29
criminels qui avaient tenté de déguiser leur crime en faisant croire

:
que le coupable était ailleurs, Columbo faisait semblant d’être

00
sympathique et inoffensif, puis leur posait soudain une question

30
embarrassante pour étudier leur réaction sur leur visage ou dans leur

8-
-0
posture.

5
02
Même avec les arnaqueurs les plus intelligents, le meilleur moyen -2
de les démasquer est de remarquer à quel point ils soulignent leurs
om

paroles à travers des signaux non verbaux. Il est très difficile de

l.c

simuler ce genre de choses. Quand une personne veut insister sur les
ai

mots qu’elle prononce, sa voix devient plus aiguë et plus affirmée, ses
gm

gestes sont plus marqués, ses sourcils se relèvent et ses yeux

s’agrandissent. Elle peut aussi se pencher en avant ou se hisser sur la

pointe des pieds. Elle adopte automatiquement ce comportement

lorsqu’elle est dans l’émotion et veut donner du poids à ce qu’elle dit.

a
ay

Et les escrocs ont du mal à simuler cela. Leur voix ou leur corps font
s
ia

des efforts, mais leur langage non verbal ne coïncide pas avec leurs
d
ab

paroles, ne correspond pas au contexte du moment ou survient un

peu trop tard. Lorsqu’ils frappent du poing sur la table, ce n’est pas
au moment où ils devraient ressentir l’émotion, mais un peu plus tôt,
comme sur commande, pour créer un effet – autant de craquelures
dans le vernis de la réalité qu’ils veulent nous donner à voir.

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Enfin, n’oubliez pas que la tromperie comporte toujours différents
degrés. En bas de l’échelle nous trouvons les tromperies les plus
inoffensives, les pieux mensonges. Ces petits mensonges peuvent
prendre la forme de flatteries au quotidien : « Tu es magnifique
aujourd’hui ! » ou « J’ai adoré ton scénario ». Ils peuvent consister à
ne pas révéler ce que vous avez fait dans la journée ou à garder pour
vous certaines informations parce que vous n’aimez pas la

29
transparence et souhaitez préserver votre jardin secret. Ces petites

:
formes de tromperie sont détectables en y prêtant attention – en

00
évaluant l’authenticité du sourire, notamment. Mais, en réalité,

30
autant les ignorer. Une société polie et civilisée dépend de la capacité

8-
-0
des individus à dire des choses qui ne sont pas toujours sincères.

5
02
Socialement, il serait trop destructeur d’avoir constamment
conscience de toutes ces cachotteries. Gardez votre vigilance pour les
-2
situations où les enjeux sont plus élevés et où vous risquez plus gros.
om
l.c
ai
gm

L’art de gérer son image

En général, le mot jeu de rôle est connoté négativement. Nous

l’opposons à l’authenticité. Nous pensons qu’une personne vraiment

authentique n’a pas besoin de jouer un rôle dans la vie et peut se

a
ay

contenter d’être elle-même. Cette idée est valable dans les amitiés et
s
ia

dans les relations intimes où il est à espérer que nous puissions

d
ab

tomber les masques et nous sentir à l’aise de montrer nos qualités

uniques. Les choses sont beaucoup plus compliquées dans la vie
professionnelle. Lorsqu’il s’agit d’un métier ou d’un rôle social, nous
avons des attentes et notre idée sur ce que nous jugeons être une
attitude professionnelle ou pas. Comment réagirions-nous si le pilote
de l’avion se comportait soudain comme un vendeur de voitures, un
mécanicien comme un thérapeute ou un professeur comme un

Un politique ou un personnage public que nous jugeons plus

authentique que d’autres est, en général, plus habile que les autres
pour donner cette image de lui. Il sait que s’il se montre humble, ne
cache rien de sa vie privée ou raconte une anecdote révélant un

29
aspect vulnérable de sa personnalité, il apparaîtra authentique. Nous

:
00
ne le voyons pas vivre au quotidien, chez lui, dès qu’il est à l’abri des

30
regards. La vie publique signifie porter un masque, et certaines

8-
personnes portent le masque de l’authenticité. Même l’artiste bohème

-0
ou le rebelle joue un rôle, adoptant des postures convenues et des

5
02
tatouages à la mode. Il n’est pas libre de porter brusquement un -2
costume-cravate parce que les personnes de son entourage
om

douteraient alors de sa sincérité, et s’il veut avoir l’air sincère, il doit

l.c

afficher la bonne apparence. Les individus ont davantage de liberté

pour exprimer leurs qualités personnelles dans le rôle qu’ils jouent

une fois qu’ils se sont imposés et que leurs compétences sont

reconnues. Mais il y a toujours des limites.

Consciemment ou inconsciemment, nous sommes nombreux à

a m

adhérer à ce que les autres attendent de notre rôle parce que nous
s ay

savons que notre réussite sociale en dépend. Certains peuvent refuser

de jouer le jeu, mais ils finissent alors marginalisés et obligés de jouer

d
ab

le rôle d’outsider, avec des choix limités et une liberté de plus en plus
réduite au fil des années. En général, il est préférable d’accepter
simplement cette dynamique et d’essayer d’en tirer un certain plaisir.
Dès que vous êtes conscient de l’apparence que vous devez donner et
savez la façonner pour produire un effet optimal, vous pouvez vous

Voici quelques conseils pour bien gérer l’image que vous voulez
donner.
Maîtrisez les signaux non verbaux. Quand les gens veulent
savoir qui nous sommes dans certaines situations – entretien
d’embauche, réunion collective ou intervention en public –, ils prêtent

: 29
une attention accrue aux signaux non verbaux que nous émettons.

00
Conscients de cela, les meilleurs acteurs sociaux apprennent, dans

30
une certaine mesure, à contrôler leur image et à émettre des signaux

8-
-0
adaptés et positifs. Ils savent se montrer aimables, arborent de grands

5
sourires ingénus, emploient un langage du corps accueillant et

02
utilisent l’effet miroir pour s’adapter à leurs interlocuteurs. Ils -2
connaissent les signaux de dominance et savent comment diffuser
om

une saine confiance autour d’eux. Ils savent que certaines expressions
l.c

sont plus parlantes que des mots pour traduire le mépris ou

ai
gm

l’attirance. Alors soyez conscient de votre langage non verbal pour

pouvoir en modifier certains aspects et renforcer l’effet produit sur les

autres.
ou
m

Soyez un acteur de la Méthode. Selon la méthode Stanislavski

a
ay

(autrement appelée « la Méthode »), une technique de formation des

s
ia

plus grands acteurs, vous vous entraînez à exprimer les bonnes

d
ab

émotions sur commande. Par exemple, vous vous sentez triste en

vous remémorant vos propres expériences ou en imaginant
simplement quelque chose qui vous rend triste. Le fait est que vous
avez le contrôle. Dans la vraie vie, il est impossible de nous entraîner
à ce point, mais si vous avez tendance à être très émotif et à vous
mettre dans tous vos états pour un oui ou pour un non, vous signalez
subtilement aux autres une faiblesse et un manque global de maîtrise

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de vous-même. Apprenez à vous mettre consciemment dans le bon
état émotionnel en imaginant que vous ressentez une émotion
adaptée à l’occasion ou à la prestation que vous allez donner. Laissez-
vous aller à ce que vous éprouvez à cet instant afin que votre visage
et votre corps s’animent naturellement. Parfois, il vous suffit de
sourire ou de froncer les sourcils volontairement pour éprouver les
émotions qui vont avec. Et, tout aussi important, exercez-vous à

29
revenir à une expression plus neutre pour éviter d’en faire trop.

:
00
Adaptez-vous à votre public. Même si vous vous conformez à

30
certains paramètres fixés par le rôle que vous jouez, vous devez être

8-
adaptable. Un acteur aussi doué que Bill Clinton n’a jamais perdu de

-0
vue le fait qu’en qualité de président, il devait donner une image de

5
02
confiance et de pouvoir, mais quand il faisait un discours devant un -2
groupe d’ouvriers dans la construction automobile, il ajustait son
om

accent et ses paroles pour correspondre à ce public, et il faisait de

l.c

même devant un groupe de dirigeants d’entreprise. Connaissez votre

public et adaptez vos signaux non verbaux à son style et à ses

préférences.
1@

Créez une première impression adaptée aux circonstances. Il

n’est plus à prouver que les êtres humains ont tendance à se fier à
a m

leurs premières impressions et ont beaucoup de mal à revoir leurs

s ay

jugements par la suite. Sachant cela, vous devez absolument soigner

votre première apparition devant un individu ou un groupe. En

d
ab

général, il est préférable de modérer vos signaux non verbaux et de

donner une image assez neutre. Un excès d’enthousiasme ou une
fébrilité traduisent une insécurité intérieure et risquent de rendre vos
interlocuteurs méfiants. En revanche, un sourire détendu et un
contact visuel direct lors des premières rencontres peuvent faire des
miracles pour vaincre leurs résistances naturelles.

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Jouez sur l’effet de surprise et le mystère. Cela implique de
maîtriser l’art de la présence et de l’absence. Si vous êtes trop
présent, si les gens vous voient trop souvent ou peuvent prédire
exactement ce que vous allez faire, ils vont rapidement se lasser de
vous. Vous devez choisir soigneusement les moments où vous vous
absentez et contrôler la fréquence de vos apparitions pour vous faire
désirer. Enveloppez-vous d’un certain mystère en affichant quelques

29
qualités subtilement contradictoires. Les gens n’ont pas besoin de tout

:
savoir de vous. Apprenez à retenir l’information. Veillez à rendre vos

00
apparitions et vos comportements moins prévisibles.

30
8-
Parez-vous de toutes les qualités. Certains traits de caractère

-0
sont toujours considérés comme positifs quelle que soit la période

5
02
historique et vous devez savoir comment vous en parer aux yeux des -2
autres. Par exemple, avoir l’air bon ne se démode jamais. Certes, la
om

bonté d’aujourd’hui n’est pas celle du XVIe siècle, mais son essence
l.c

demeure identique – vous incarnez ce qui est considéré comme bon

et exemplaire. Dans le monde moderne, cela signifie avoir l’air

progressiste, tolérant et ouvert d’esprit. Vous devez vous montrer

généreux et faire des dons pour certaines causes que vous soutenez
ou

sur les réseaux sociaux. Donner de vous l’image de quelqu’un

d’honnête et de sincère fonctionne toujours. Quelques confessions en

a
ay

public de vos fragilités particulières feront l’affaire. En général, les

s
ia

gens prennent pour argent comptant les signes d’humilité, alors qu’il
d
ab

est très facile de les simuler. Alors apprenez à faire profil bas et à
paraître humble de temps en temps. Si le sale boulot doit être fait,
faites-le faire par d’autres. Vous êtes blanc comme neige. Ne jouez
jamais ouvertement le leader machiavélique – cela ne marche qu’à la
télévision. Employez les bons signaux de domination pour laisser
croire aux autres que vous êtes puissant, même avant de réussir. Vous
devez apparaître comme celui ou celle dont le succès est inscrit dans

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les étoiles. Montrez que vous êtes né pour réussir, cela fonctionne à
tous les coups.
L’empereur romain Auguste (63 av. J.-C. – 14 apr. J.-C.) était
imbattable à ce jeu. Il avait compris l’intérêt d’avoir un bon ennemi,
un méchant duquel il pouvait se distinguer. Il a donc utilisé Marc
Antoine, son premier rival dans la lutte pour le pouvoir. C’était le
candidat idéal. Auguste a appris à incarner toutes les traditions de la

29
société romaine, faisant même construire sa villa près de l’endroit où

:
00
Rome avait prétendument été fondée. Tandis que Marc Antoine était

30
en Égypte en train de faire la cour à la reine Cléopâtre et de se

8-
vautrer dans le luxe, Auguste ne cessait de souligner leurs

-0
différences, se posant en défenseur des valeurs romaines que Marc

5
02
Antoine avait trahies. Après être devenu le chef suprême de Rome, il -2
montra à son peuple le visage de l’humilité et fit mine de rendre ses
om

pouvoirs au Sénat et aux citoyens. Il parlait un latin plus vernaculaire

l.c

et passait pour vivre dans la simplicité, comme un homme du peuple.

Les Romains le vénéraient. Bien sûr, tout cela n’était qu’une vaste
gm

mise en scène. En réalité, il passait la plupart de son temps dans une

luxueuse villa en dehors de Rome. Il avait de nombreuses maîtresses

originaires de contrées aussi exotiques que l’Égypte. Et même s’il

semblait céder une partie de son pouvoir, il maintenait fermement les

a
ay

véritables rênes en contrôlant l’armée. Obsédé par le théâtre, Auguste

s
ia

était un acteur hors pair et portait de nombreux masques dans la vie.

d
ab

Il a dû s’en rendre compte, car ses derniers mots sur son lit de mort
furent : « N’ai-je pas bien joué mon rôle ? »
Dites-vous bien que le mot personnalité dérive du latin persona qui
signifie « masque ». En public, nous portons tous des masques, et c’est
plutôt une bonne chose. Si nous montrions exactement qui nous
sommes et disions ouvertement tout ce que nous pensons, nous

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blesserions la plupart de nos semblables et révélerions des traits de
personnalité qu’il est préférable de dissimuler. Le fait d’avoir une
persona et de bien jouer un rôle nous protège en réalité des indiscrets
et des intrus ; si nous nous montrions à nu, nous nous sentirions dans
une terrible insécurité intérieure. D’ailleurs, mieux vous jouez votre
rôle, plus votre pouvoir grandit, et avec ce pouvoir accru vous avez la
liberté d’exprimer davantage vos particularités. J’irai même plus loin

29
en affirmant que la persona que vous affichez correspond à beaucoup

:
de vos caractéristiques uniques, mais accentuées pour un effet

00
optimal.

30
8-
-0
« Vous semblez avoir lu en elle un tas de choses qui m’étaient

5
02
tout à fait invisibles. » « Pas invisibles, mais qui passent
-2
inaperçues, Watson. Vous ne saviez pas où regarder, et donc
om

vous avez manqué tout ce qui était important. Je n’arriverai

jamais à vous faire comprendre l’importance des manches, le
l.c
ai

pouvoir suggestif des ongles de pouces, ou les grandes choses

qu’on peut tirer d’un lacet. »

Sir Arthur Conan Doyle, Une affaire d’identité

ou
a m
ay

1. Note de la traductrice : Abroad signifie « à l’étranger », alors que a broad désigne « une
gonzesse » ou « une putain ».
s
d ia
ab

29
Déterminez la force du caractère

:
00
des individus

30
8-
5 -0
02
-2
La loi du comportement compulsif
om
l.c
ai

Lorsque vous choisissez un collaborateur ou un associé, ne vous laissez

gm
1@

pas hypnotiser par sa réputation et ne vous faites pas avoir par l’image
ou

de lui-même qu’il essaie de projeter. Au contraire, exercez-vous à le

sonder et à étudier son caractère. Le caractère d’un individu se forge dès

a
ay

sa plus tendre enfance et par ses habitudes quotidiennes. C’est ce qui

l’oblige à répéter certaines actions dans sa vie et à entrer dans des

d ia

schémas négatifs. Observez soigneusement ces schémas et rappelez-vous

que les êtres humains ne font jamais quelque chose une seule fois.
Inévitablement, ils répètent tel ou tel comportement. Évaluez la force
relative de leur caractère à la manière dont ils font face à l’adversité, à
leur capacité à s’adapter et à travailler avec d’autres, à leur patience et à
leur faculté d’apprentissage. Veillez à graviter autour de celles et ceux
qui montrent des signes de force, et à éviter les nombreuses personnalités

Le schéma compulsif

Aux yeux de ses oncles, tantes et grands-parents qui le voyaient

29
grandir à Houston, dans le Texas, Howard Hughes (1905-1976) était

:
00
un garçon plutôt timide et gauche. Sa mère avait failli mourir en le

30
mettant au monde et, du coup, n’avait pas pu avoir d’autres enfants.

8-
Elle était donc en adoration devant son fils unique. Constamment

-0
inquiète pour sa santé, craignant qu’il n’attrape la moindre maladie,

5
02
elle surveillait chacun de ses gestes et faisait le maximum pour le -2
protéger. Le garçon semblait, lui, subjugué par son père qui, en 1909,
om

avait lancé la Sharp-Hugues Tool Company, une société spécialisée

l.c

dans le forage de puits pétroliers, et n’avait pas tardé à faire fortune.

Voyageant régulièrement pour ses affaires, le père du petit Howard

n’était pas souvent à la maison. Le petit garçon passait donc

beaucoup de temps avec sa mère. Il pouvait paraître nerveux et

hypersensible aux yeux de ses proches, mais en grandissant, il devint

un jeune homme extrêmement bien élevé, poli, à la voix calme et

a
ay

posée, totalement dévoué à ses parents.

s
ia

Puis, en 1922, sa mère, alors âgée de trente-neuf ans, mourut

d
ab

subitement. Son père ne s’en remit jamais vraiment et, deux ans plus
tard, alla la rejoindre. Howard se retrouva donc seul au monde à
l’âge de dix-neuf ans. Il avait perdu les deux êtres les plus chers à son
cœur. Ses proches se dirent qu’il leur fallait désormais combler le vide
et guider le jeune homme pour lui apprendre à faire ses premiers pas
dans sa vie d’adulte. Mais dans les mois qui suivirent le décès de son
père, Howard afficha un tout autre visage ; sa famille ne le

Après avoir hérité de la fortune de sa famille, le jeune Howard

pouvait désormais prendre son indépendance et il comptait bien ne
dépendre de personne. Il se mit immédiatement au travail pour

29
racheter toutes les parts que ses proches possédaient dans la Sharp-

:
00
Hugues Tool Company et prendre le contrôle total d’une affaire

30
hautement rentable. Selon la loi du Texas, il pouvait s’adresser aux

8-
tribunaux pour demander à obtenir le statut d’adulte, à condition de

-0
pouvoir prouver ses compétences dans la direction de l’entreprise.

5
02
Howard se lia d’amitié avec un juge du coin et ne tarda pas à obtenir -2
l’attestation qu’il désirait. Dorénavant, il pouvait donc diriger sa vie et
om

l’entreprise comme bon lui semblait sans rendre de compte à

l.c

personne. Ses proches étaient scandalisés par son comportement, et

bientôt les deux camps coupèrent définitivement les ponts. Qu’est-ce

qui avait transformé le gentil garçon qu’ils avaient connu en rebelle

hyperagressif ? C’était un mystère qu’ils ne résolurent jamais.

Peu après avoir obtenu son indépendance, Howard s’installa à

a m

Los Angeles où il était bien décidé à s’adonner à ses deux nouvelles

s ay

passions – produire des films et piloter des avions. Il avait l’argent

nécessaire pour faire les deux et, en 1927, décida de les associer,
d
ab

produisant un film épique à grand budget sur les aviateurs durant la

Première Guerre mondiale qui allait s’appeler Hell’s Angels. Il recruta
un réalisateur et une équipe de scénaristes pour rédiger le scénario,
mais se disputa avec le réalisateur et le congédia. Il en embaucha un
autre, Luther Reed, qui était aussi un mordu d’aviation et convenait
mieux au projet. Mais, las de voir Howard mettre constamment le nez

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dans son travail, il ne tarda pas à démissionner. Ses derniers mots à
Howard furent : « Si tu en sais autant que moi, pourquoi ne réalises-
tu pas le film toi-même ? » Howard suivit son conseil et s’improvisa
réalisateur.
Le budget commença à grimper en flèche lorsqu’il s’efforça de
donner à ses scènes un réalisme maximal. Mois après mois, année
après année, Howard vit défiler des centaines d’équipiers et de pilotes

29
cascadeurs, dont trois périrent dans des crashs. Après des querelles

:
00
interminables, Howard finit par renvoyer tous les responsables, ou

30
presque, et prendre lui-même les rênes du tournage. Il pinaillait pour

8-
chaque prise, chaque angle de vue, chaque séquence. Enfin, le film

-0
sortit en 1930 et eut un succès retentissant. L’histoire était nulle, mais

5
02
l’action et les séquences de vol passionnèrent les spectateurs. La -2
légende Howard Hugues était née. Il était le jeune rebelle tout
om

fringant qui s’était moqué du système et avait réussi un coup de

l.c

maître. Il était le farouche individualiste qui avait tout fait lui-même.

ai
gm

Le film avait coûté quelque 3,8 millions de dollars – une somme

colossale – et Howard avait perdu près de 2 millions, mais personne

ne fit attention à cela. Howard lui-même se montra humble et affirma
ou

avoir retenu la leçon : « Réaliser tout seul Hell’s Angels fut ma plus
a m

grande erreur… Essayer de faire le travail de douze personnes était

s ay

une vraie bêtise de ma part. J’ai appris à mes dépens qu’aucun

homme ne peut tout savoir. »

d
ab

Durant les années 1930, sa légende ne fit que grandir : il pilota

des avions avec brio et battit plusieurs records du monde de vitesse,
frôlant la mort à plusieurs occasions. Il avait fondé la Hugues Aircraft
Company à partir de la société de son père et espérait en faire la plus
grande firme de construction aéronautique du monde. À l’époque,
cela nécessitait d’obtenir de gros contrats militaires pour des avions,

En 1942, impressionnés par les prouesses dans les airs du

milliardaire, son incroyable sens du détail révélé lors de ses
interviews et ses admirables efforts de lobbying, de nombreux
responsables du département de la Défense décidèrent d’accorder une
subvention de 18 millions de dollars à la société Hughes Aircraft pour

29
produire trois énormes avions de transport, les Hercules, qui seraient

:
00
utilisés pour transporter des soldats et de la logistique vers différents

30
fronts. Ces avions, des hydravions, devaient avoir une envergure

8-
dépassant la surface d’un terrain de football et une coque d’une

-0
hauteur de plus de trois étages. Si l’entreprise livrait les hydravions

5
02
en respectant les délais et le budget impartis, la Défense américaine -2
en commanderait d’autres et Hughes pourrait accaparer le marché
om

des avions de transport.

l.c

Moins d’un an plus tard, les bonnes nouvelles se multiplièrent.

ai
gm

Impressionnée par son D-2, un petit avion élégant et à la ligne très

pure, l’armée de l’air passa commande de 100 avions de

reconnaissance photo sur le modèle du D-2 pour un montant de
ou

43 millions de dollars. Mais bientôt, une rumeur commença à se

a m

propager au sujet des difficultés que traversait la Hughes Aircraft

s ay

Company. L’entreprise n’était au départ qu’une sorte de passe-temps

pour Howard. Il avait placé plusieurs de ses amis de Hollywood et de

d
ab

ses copains aviateurs à des postes clés. L’essor de l’entreprise alla de

pair avec l’augmentation du nombre de ses services, mais ils ne
communiquaient quasiment pas entre eux. Tout devait passer par
Howard lui-même. Il fallait le consulter sur toutes les décisions,
même les plus insignifiantes. Frustrés de voir que le milliardaire

Howard prit conscience du problème et embaucha un directeur

général pour l’aider sur le projet des Hercules et redresser
l’entreprise, mais ce dernier démissionna au bout de deux mois.
Howard lui avait promis de lui donner carte blanche pour
restructurer la société, mais au bout de quelques jours seulement, il

29
commença à contester ses décisions et à saper son autorité. À la fin

:
00
de l’été 1943, 6 millions sur les 9 millions alloués à la production du

30
premier Hercules avait déjà été dépensés, mais l’avion était loin d’être

8-
achevé. Les responsables de la Défense qui avaient apporté leur

-0
soutien à Howard commencèrent à paniquer. La commande des

5
02
avions de reconnaissance photo était déterminante pour l’effort de -2
guerre. Le chaos interne et les retards sur l’Hercules présageaient-ils
om

des problèmes avec la production des D-2 ? Le milliardaire les avait-il

l.c

escroqués avec son charme irrésistible et sa campagne publicitaire ?

ai
gm

Début 1944, la commande des avions de reconnaissance photo

avait pris un sérieux retard. L’armée insista pour qu’Howard recrute

un nouveau directeur général dans l’espoir d’éviter le désastre.
ou

Heureusement, l’un des meilleurs candidats à ce poste était

a m

disponible : Charles W. Perelle, l’enfant prodige de la construction

s ay

aéronautique. Mais Perelle ne voulait pas de ce poste. Comme tout le

monde, il était au courant du chaos qui régnait au sein de

d
ab

l’entreprise. Alors c’est Howard en personne qui tenta une offensive

de charme en désespoir de cause. Il lui fit croire qu’il avait pris
conscience de ses erreurs. Il lui expliqua à quel point il avait besoin
de ses compétences. Howard ne montra pas le visage que Perelle
attendait – il était rempli d’humilité et fit semblant d’être la
malheureuse victime de responsables peu scrupuleux au sein de

Mais au bout de quelques semaines seulement, Perelle regretta sa

décision. La production des avions avait beaucoup plus de retard que
ce qu’on lui avait fait croire. Tout ce qu’il voyait reflétait un terrible
manque de professionnalisme, jusqu’aux dessins des avions,

29
totalement bâclés. Il se mit au travail, réduisant les dépenses inutiles

:
00
et soumettant les différents services à une cure d’amaigrissement,

30
mais personne ne respectait son autorité. Tout le monde savait qui

8-
était le véritable dirigeant de l’entreprise, Howard ne cessant de

-0
saboter les réformes de Perelle. Voyant les retards s’accumuler et la

5
02
pression monter, Howard disparut de la scène, apparemment suite à -2
une dépression nerveuse. À la fin de la guerre, pas un seul avion de
om

reconnaissance photo n’était sorti des usines et l’armée de l’air annula

l.c

le contrat. Perelle lui-même, moralement détruit par l’expérience,

démissionna en décembre 1944.

gm
1@

Dans ses efforts pour limiter la casse, Howard attira l’attention sur
l’achèvement de l’un de ses hydravions – baptisé plus tard le Spruce
ou

Goose. Selon ses dires, c’était un bijou de technologie, le plus gros

a m

avion du monde en termes d’envergure et de hauteur. Pour

s ay

convaincre les sceptiques, il décida de tester l’avion lui-même. Mais il

constata rapidement que l’engin était sous-motorisé au vu de son

d
ab

poids énorme et, au bout d’un peu plus d’un kilomètre, Howard se
posa doucement à la surface de l’eau avant de faire remorquer son
prototype. L’avion ne revolera jamais et restera toute sa vie en cale
sèche dans un hangar pour un coût de 1 million de dollars par an,
Howard refusant de le mettre à la casse.

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En 1948, le propriétaire de RKO Pictures, Floyd Odlum, cherchait
à vendre son affaire. RKO était l’un des studios les plus prestigieux et
les plus rentables de Hollywood, et Howard brûlait de revenir sur le
devant de la scène en s’imposant dans l’industrie cinématographique.
Il racheta les parts d’Odlum, ce qui lui permit de prendre le contrôle
de l’affaire. Ce fut la panique au sein de RKO, car certains
responsables connaissaient la réputation d’ingérence du milliardaire.

29
La société venait de mettre en place une nouvelle politique avec, à sa

:
tête, Dore Schary, dans l’intention de faire de RKO le studio le plus

00
prisé des jeunes réalisateurs. Schary décida de partir avant de se faire

30
humilier, mais accepta quand même de rencontrer Howard, poussé

8-
-0
par la curiosité.

5
02
Howard sortit tout son arsenal de séducteur, comme d’habitude. Il -2
prit la main de Schary, le regarda droit dans les yeux et lui dit : « Je
om

ne veux pas m’occuper de diriger le studio. Vous serez seul aux

l.c

commandes. » Schary, surpris par sa sincérité et l’approbation qu’il

semblait manifester à l’égard de sa proposition de transformer le

studio, céda et, durant les premières semaines, tout se passa comme
1@

Howard l’avait promis. Mais les coups de fil ne tardèrent pas à

retentir. Howard voulait que Schary remplace une actrice sur le

dernier film en cours de production. Comprenant son erreur, Schary

a
ay

démissionna aussitôt, emmenant avec lui une grande partie de son

s
ia

équipe.
d
ab

Howard se mit à boucher les trous avec des hommes qui lui
obéissaient et à recruter exactement les acteurs et les actrices qui lui
plaisaient. Il acheta un scénario baptisé Jet Pilot et envisagea d’en
faire la version 1949 de Hell’s Angels. Le rôle principal devait être
tenu par John Wayne sous la direction du grand Josef von Sternberg.
Au bout de quelques semaines, Sternberg ne supporta plus les coups

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de fil incessants de Howard et démissionna. Le milliardaire reprit les
choses en main tout seul. Comme avec Hell’s Angels, il lui fallut près
de trois ans pour terminer le tournage, surtout en raison des
photographies aériennes, et le budget atteignit la somme colossale de
4 millions de dollars. Howard avait filmé tellement de séquences qu’il
était incapable de faire le tri pour en supprimer. Le film fut enfin prêt
six ans plus tard, mais les scènes aériennes étaient devenues

29
complètement obsolètes et John Wayne avait pris de l’âge. Du coup,

:
le film tomba dans les oubliettes. Le studio, autrefois florissant,

00
perdait désormais des sommes astronomiques et, en 1955, face à des

30
actionnaires furieux contre sa mauvaise gestion, Howard revendit

8-
-0
RKO à la General Tire Company.

5
02
Dans les années 1950 et 1960, l’armée américaine décida -2
d’adapter sa vision du combat à son époque. Pour mener la guerre
om

dans des régions telles que le Viêtnam, elle avait besoin

l.c

d’hélicoptères, y compris d’un hélicoptère d’observation léger destiné

à des missions de reconnaissance. Elle chercha donc des

constructeurs potentiels et, en 1961, en sélectionna deux parmi les

meilleures propositions reçues, rejetant le projet de la seconde

entreprise de construction aéronautique de Howard Hughes, une

filiale de la Hughes Tool Company (la première entreprise était

a
ay

désormais dirigée en toute indépendance, hors du champ de contrôle

s
ia

de Hughes lui-même). Le milliardaire refusa d’accepter cet échec. Son

d
ab

équipe publicitaire lança donc une grande campagne de lobbying,

festoyant avec les plus hauts responsables de l’armée, dépensant sans
compter comme elle l’avait fait vingt ans auparavant pour remporter
le marché des avions de reconnaissance photo. La campagne fut un
succès et Hughes fit désormais partie des candidats potentiels.
L’armée décida que l’entreprise gagnante serait celle qui lui
proposerait les tarifs les plus avantageux.

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Le prix avancé par Howard surprit l’armée américaine – il était si
bas qu’il semblait impossible que l’entreprise gagne le moindre dollar
sur la construction des hélicoptères. La stratégie du milliardaire était
clairement de perdre de l’argent au départ pour décrocher le contrat,
puis d’augmenter le prix sur les commandes ultérieures. En 1965,
l’armée finit par faire affaire avec Howard – un coup incroyable pour
une entreprise qui avait vécu tant de déboires dans la production

29
aéronautique. Si les hélicoptères étaient fabriqués correctement et

:
livrés dans les délais, l’armée pouvait potentiellement en commander

00
des milliers, ce qui donnait à Howard le tremplin idéal pour rebondir

30
ensuite sur la construction d’hélicoptères commerciaux – un business

8-
-0
en plein essor.

5
02
Avec l’intensification de la guerre du Viêtnam, l’armée américaine -2
avait la certitude d’augmenter ses commandes et le milliardaire
om

profiterait pleinement de l’aubaine… Mais les responsables qui

l.c

avaient fait affaire avec Howard commencèrent à paniquer en ne

voyant pas la couleur des premiers hélicoptères : considérant que

l’entreprise ne respectait pas ses délais, ils lancèrent une enquête

pour savoir ce qui se passait. Et c’est avec effroi qu’ils constatèrent

qu’il ne semblait pas y avoir de chaîne de production organisée.

L’usine était trop petite pour honorer une telle commande. Rien
a
ay

n’allait – les dessins étaient peu professionnels, les outils inadaptés et

s
ia

les ouvriers qualifiés trop peu nombreux sur le site. C’était comme si
d
ab

l’entreprise d’Howard n’avait pas la moindre expérience dans la

conception des hélicoptères et se débrouillait au jour le jour. C’était
exactement le même problème qu’avec les avions de reconnaissance
photo, une déconvenue que seuls quelques militaires se rappelaient.
Il était clair que le milliardaire n’avait pas retenu la leçon de son
précédent fiasco.

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Comme ils pouvaient désormais le prévoir, ils virent les
hélicoptères arriver au compte-gouttes. Désespérés, les hauts
responsables décidèrent de lancer un nouvel appel d’offres pour les
2 200 hélicoptères dont ils avaient besoin sans tarder, espérant
qu’une entreprise plus compétente proposerait un tarif inférieur et
obligerait Howard à se retirer. Le milliardaire paniqua. Passer à côté
de ce contrat signifiait la ruine. L’entreprise comptait augmenter son

29
prix sur cette nouvelle offre pour combler les pertes énormes

:
essuyées précédemment. Howard était pris au piège : s’il proposait un

00
prix inférieur pour les hélicoptères supplémentaires, il ne dégagerait

30
aucun profit, et si son offre était trop chère, il serait évincé. C’est ce

8-
-0
qui se produisit. La perte sur la construction de ses hélicoptères

5
02
s’éleva au final à quelque 90 millions de dollars, une catastrophe
financière dont l’entreprise ne put jamais se relever.
-2
om

En 1976, Howard Hughes trouva la mort à bord d’un avion reliant

l.c

Acapulco à Houston et l’autopsie révéla au grand public ce qu’avait

été sa vie au cours des dix années précédentes. Pendant des années,
gm

Howard avait été accro aux antidouleurs et aux narcotiques. Il avait

vécu dans des chambres d’hôtel aux fenêtres calfeutrées, effrayé à

l’idée d’être contaminé par des microbes. À sa mort, il ne pesait plus

que 40 kilos. Presque totalement reclus, il s’était juste entouré de

a
ay

quelques personnes de confiance, essayant désespérément de

s
ia

dissimuler sa déchéance à l’opinion publique. Ironie du sort : cet

d
ab

homme qui redoutait plus que tout la moindre perte de contrôle sur
sa vie avait fini dans une dépendance totale à l’égard d’une poignée
d’assistants qui avaient été témoins de sa lente agonie par excès de
médicaments et lui avaient arraché le contrôle de son entreprise.

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Interprétation – Le schéma compulsif de la vie d’Howard Hughes a
été établi dès sa plus tendre enfance. Sa mère était hyperanxieuse et,
sachant qu’elle n’aurait pas d’autre enfant après Howard, a reporté
une grande partie de son inquiétude excessive sur son fils unique.
Elle l’étouffait de son affection, de son attention, de sa surveillance,
ne le laissant quasiment jamais s’éloigner d’elle. Quant au père, il a
nourri d’immenses attentes à l’égard de son fils, comptant sur lui

29
pour perpétuer la dynastie des Hughes. Les parents d’Howard

:
décidaient de tout – de ce qu’il portait, de ce qu’il mangeait, de ses

00
amis (même s’ils étaient peu nombreux). Ils le changeaient sans cesse

30
d’école, recherchant pour leur fils, hypersensible et de commerce

8-
-0
difficile, l’environnement parfait. Howard dépendait d’eux pour tout

5
02
et, de peur de les décevoir, il est devenu poli et obéissant à l’excès.
-2
Mais la vérité, c’est qu’il détestait cette dépendance totale. Après
om

la mort de ses parents, il a pu laisser émerger son vrai caractère caché

l.c

derrière les sourires et l’obéissance. Il n’aimait pas ses proches. Il

préférait envisager l’avenir seul que supporter la moindre autorité. Il

lui fallait avoir un contrôle total sur sa vie et son destin, même à l’âge
1@

de dix-neuf ans ; sinon, les vieilles angoisses de son enfance auraient

été réactivées. Et avec la fortune dont il avait hérité, il avait les

moyens de réaliser son rêve d’indépendance totale. Sa passion pour

a
ay

l’aviation reflétait ce trait de caractère. C’est seulement dans les airs,

s
ia

seul et aux commandes, qu’il pouvait vraiment éprouver l’ivresse du

d
ab

contrôle et soulager ses angoisses. Il jubilait de pouvoir s’élever au-

dessus du commun des mortels, qu’il méprisait en secret. Il pouvait
braver la mort, ce qu’il a fait de nombreuses fois, parce que même s’il
mourait, c’était lui le seul responsable.

Son caractère s’est révélé plus clairement encore dans son style de
leadership. Si des auteurs, des réalisateurs ou des directeurs lui

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présentaient leurs propres idées, il n’y voyait qu’une contestation de
son autorité. Cela ravivait ses angoisses d’enfant d’être impuissant et
dépendant des autres. Pour combattre son inquiétude permanente, il
devait garder le contrôle de tous les aspects de son business, allant
même jusqu’à superviser l’orthographe et la grammaire de la moindre
annonce publicitaire. Il ne pouvait pas s’empêcher de créer une
désorganisation interne dans ses entreprises, veillant à ce que tous

29
ses collaborateurs se battent entre eux pour obtenir son attention. Car

:
peu importait le chaos interne… l’essentiel était que tout passe par

00
lui.

30
8-
Le paradoxe, c’est qu’en voulant obtenir le contrôle total des êtres

-0
et des choses, il avait tendance à le perdre ; un seul homme ne

5
02
pouvait pas tout maîtriser et toutes sortes de problèmes imprévus -2
finissaient par surgir, inévitablement. Lorsque la situation devenait
om

trop délicate ou que ses projets s’effondraient, il disparaissait alors de

l.c

la scène ou tombait malade, comme par hasard. Son besoin de tout

contrôler autour de lui s’étendait aussi à ses conquêtes féminines – il

surveillait leurs moindres faits et gestes, et les faisait suivre par des
1@

détectives privés.
ou

Le problème d’Howard Hughes, c’est qu’il s’est soigneusement

a m

construit une image publique pour dissimuler les faiblesses abyssales

s ay

de son caractère. Au lieu d’apparaître comme un patron à la volonté

de contrôle maladive et irrationnelle, il se faisait passer pour un

d
ab

individualiste forcené et le rebelle américain par excellence. Son

talent pour jouer les hommes d’affaires à la tête d’un empire de
plusieurs millions de dollars faisait des ravages. En vérité, il avait
hérité de son père une entreprise de matériel de forage de puits
pétroliers extrêmement profitable. Au fil des années, seules la Hughes
Tool Company et une filiale de celle-ci, la première Hughes Aircraft

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Company, ont dégagé des profits substantiels. Pour différentes
raisons, Howard n’avait aucun droit de regard sur la gestion de ces
deux sociétés. Elles étaient totalement indépendantes. Les
nombreuses autres entreprises qu’il a dirigées personnellement – la
seconde Hughes Aircraft Company, ses sociétés cinématographiques,
ses hôtels et ses immeubles à Las Vegas – ont toutes perdu des
sommes substantielles, heureusement compensées par les deux

29
autres.

:
00
En réalité, Howard Hughes était un très mauvais homme

30
d’affaires, et ses fiascos à répétition en témoignaient clairement. Mais

8-
c’est la tache aveugle propre à la nature humaine : nous sommes mal

-0
équipés pour évaluer le caractère des individus auxquels nous avons

5
02
affaire. Leur image publique, leur réputation nous éblouissent. Nous -2
sommes envoûtés, le jouet des apparences. Si ces individus
om

s’entourent d’une aura de légende fascinante, comme ce fut le cas de

l.c

Howard Hughes, nous voulons y croire. Au lieu de chercher à évaluer

leur caractère – leur capacité à travailler en équipe, à tenir leurs

promesses, à rester forts face à l’adversité –, nous choisissons de les

recruter ou de collaborer avec eux sur la base de leur brillant CV, de

leur intelligence et de leur charme. Pourtant, même une qualité

positive telle que l’intelligence ne sert à rien si la personne est faible

a
ay

de caractère ou moralement suspecte. Et à cause de ce point aveugle,

s
ia

nous souffrons de devoir supporter un dirigeant velléitaire et

d
ab

lunatique, un patron désireux de tout contrôler, un partenaire

sournois et manipulateur. Ce phénomène propre à l’espèce humaine
est la source de nombreuses tragédies de l’Histoire.
Par conséquent, vous devez changer de point de vue. À tout prix.
Entraînez-vous à ignorer la façade affichée par vos interlocuteurs, la
légende qui les entoure et, au contraire, sondez-les en profondeur

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pour mieux connaître leur véritable caractère. Appuyez-vous sur leurs
schémas de fonctionnement, leurs points sensibles hérités de
l’enfance, la qualité de leurs décisions, leur manière de résoudre les
problèmes, de déléguer, de travailler en équipe, et sur bien d’autres
signes encore. L’individu possédant une vraie force de caractère est
une pépite rare. Il est capable de s’adapter, d’apprendre et de
s’améliorer. Puisque votre réussite dépend des personnes avec – et

29
pour – lesquelles vous travaillez, attachez-vous d’abord et avant tout

:
à étudier leur caractère. Vous vous épargnerez bien des souffrances

00
par la suite.

30
8-
5 -0
Le caractère d’un homme est son destin.

02
Héraclite -2
om
l.c

Les clés de la nature humaine

ai
gm

Pendant des millénaires, nous, les humains, avons cru au destin : une
1@

force – que nous l’appelions Dieu, les esprits ou les divinités – nous
ou

faisait agir d’une certaine manière. À la naissance, notre vie entière

était programmée ; nous étions destinés à réussir ou à échouer.

a
ay

Aujourd’hui, nous voyons le monde très différemment. Nous pensons

s
ia

que nous contrôlons largement ce qui nous arrive, que nous créons
d
ab

notre propre destinée. Pourtant, à certaines occasions, nous avons

une impression fugace proche de la sensation que nos ancêtres ont dû
éprouver. Une relation amoureuse qui tourne mal ou notre carrière
professionnelle qui est dans l’impasse, et ces difficultés ressemblent
étrangement à quelque chose qui nous est déjà arrivé. Ou nous
constatons que notre façon de travailler sur un projet a besoin d’être
améliorée – nous pourrions faire mieux. Nous changeons nos

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méthodes pour nous retrouver à faire les choses exactement de la
même manière pour des résultats quasiment identiques. Pendant
quelques instants, nous pouvons alors avoir l’impression qu’une force
malveillante, une sorte de malédiction nous oblige à revivre les
mêmes situations.
Nous remarquons souvent, et plus clairement, ce phénomène chez
les autres, notamment dans notre entourage proche. Par exemple,

29
nous voyons l’un de nos amis tomber toujours amoureux de la

:
00
mauvaise personne ou repousser toujours inconsciemment la bonne

30
personne. Ou nous le mettons en garde en le voyant manifester un

8-
comportement insensé, par exemple faire un mauvais placement

-0
financier ou un mauvais choix de carrière, pour nous apercevoir qu’il

5
02
répète exactement la même bêtise quelques années plus tard, comme -2
s’il n’avait pas tiré les leçons de ses erreurs ou les avait oubliées.
om

Autre cas : nous connaissons quelqu’un qui s’arrange toujours pour

l.c

vexer la mauvaise personne au mauvais moment, suscitant l’hostilité

partout où il va. Ou qui s’écroule sous la pression, toujours de la

même manière, mais en accusant constamment les autres ou en

affirmant que c’est la faute à pas de chance. Et, bien sûr, nous
ou

connaissons des personnes au comportement addictif qui se sortent

d’une addiction pour retomber dans une autre. Nous remarquons

a
ay

parfaitement ces schémas répétitifs chez les autres qui, eux, ne

s
ia

veulent pas les voir. Qui a envie de se dire qu’il manifeste un

d
ab

comportement compulsif qu’il est incapable de contrôler ? Personne.

Cette seule pensée est trop perturbante.
Si nous sommes honnêtes envers nous-mêmes, nous devons
admettre qu’il y a une certaine vérité dans la notion de destin. Nous
sommes sujets à répéter les mêmes décisions et les mêmes modes de
résolution d’un problème. Notre vie présente une structure donnée,

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un schéma particulier, une configuration précise, particulièrement
visible dans nos erreurs et nos échecs. Mais il existe une autre
manière de considérer cette notion : ce ne sont pas des esprits ou des
dieux qui nous contrôlent, mais plutôt notre caractère. Si nous nous
attachons à l’étymologie du mot « caractère », nous remarquons qu’il
vient du grec kharatêr qui signifie « signe gravé, empreinte ». Le
caractère est donc quelque chose de si profondément ancré ou gravé

29
en nous qu’il nous force à agir de telle ou telle manière, au-delà de

:
notre conscience et de notre contrôle. Nous pouvons considérer que

00
le caractère comporte trois aspects essentiels formant trois couches

30
superposées et lui donnant toute sa profondeur.

8-
-0
La couche la plus ancienne et la plus profonde est issue de la

5
02
génétique, du câblage particulier de notre cerveau qui nous -2
prédestine à certaines dispositions d’esprit et préférences. Cet aspect
om

génétique peut rendre certains individus sujets à la dépression, par

l.c

exemple. Il rend certaines personnes introverties, d’autres

extraverties. Il peut même inciter certains à devenir particulièrement

avides – d’attention, de privilèges ou de possessions. La psychanalyste

britannique Melanie Klein, qui a étudié les jeunes enfants, était

convaincue que le type d’enfant envieux et possessif, prompt à capter

et à accaparer tout ce qui passe à sa portée, venait au monde

a
ay

prédisposé à ce trait de caractère et de comportement. Il peut exister

s
ia

d’autres facteurs génétiques nous prédisposant à l’hostilité, à l’anxiété

d
ab

ou à l’ouverture d’esprit.
La deuxième couche, située au-dessus de la première, est issue de
nos premières années, du type d’attachement que nous avons établi
avec notre mère et les personnes qui prenaient soin de nous. Notre
cerveau est particulièrement malléable entre trois et quatre ans. Nous
vivons des émotions intenses qui créent des traces mnésiques

John Bowlby, anthropologue, médecin et psychiatre britannique, a

étudié l’attachement entre la mère et l’enfant et, à partir de ses
observations, a établi quatre schémas d’attachement fondamentaux :

29
1) autonome ; 2) anxieux évitant ; 3) anxieux ambivalent ; et

:
00
4) désorganisé/désorienté. L’attachement autonome est lié à des mères

30
qui donnent à leurs enfants la liberté de se découvrir eux-mêmes, qui

8-
sont constamment sensibles à leurs besoins et qui les protègent. Les

-0
mères évitantes sont souvent distantes, voire parfois hostiles et

5
02
rejetantes. Leurs enfants sont marqués par un sentiment d’abandon et -2
l’idée qu’ils doivent sans cesse se débrouiller seuls. Les mères
om

anxieuses/ambivalentes ne sont pas cohérentes : tantôt elles

l.c

étouffent leurs enfants et les surprotègent, tantôt elles sont absentes

car préoccupées par leurs propres problèmes et leurs angoisses. Elles

peuvent donner à leurs enfants l’impression qu’ils doivent prendre

soin de la personne qui devrait prendre soin d’eux. Quant aux mères
ou

désorganisées, elles envoient des signaux très conflictuels qui

reflètent leur propre chaos intérieur et probablement leurs propres

a
ay

traumatismes émotionnels hérités de l’enfance. À leurs yeux, leurs

s
ia

enfants ne font jamais bien, et ces derniers peuvent développer de

d
ab

graves troubles émotionnels.

Bien sûr, il existe des degrés au sein de chaque type d’attachement

et des mélanges, mais dans tous les cas, la qualité de l’attachement
dont nous avons bénéficié dans notre petite enfance va créer des
tendances profondes à l’intérieur de nous, notamment la manière
dont nous utilisons les relations pour gérer ou moduler notre stress.

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Par exemple, les enfants d’un parent anxieux/évitant vont avoir
tendance à fuir tout type de situation émotionnelle négative et à se
protéger de tout sentiment de dépendance. Ils vont avoir du mal à
s’engager dans une relation ou vont inconsciemment repousser les
autres. Les enfants d’un parent anxieux/ambivalent vont éprouver
une grande anxiété dans leurs relations et beaucoup d’émotions
conflictuelles. Ils seront toujours ambivalents à l’égard des autres et,

29
dans leur vie, tendront à rechercher la compagnie, puis à faire

:
marche arrière sans le vouloir.

00
30
En général, ces premières années vont « colorer » le caractère des

8-
individus, les rendant soit hostiles et agressifs, soit confiants et

-0
équilibrés, soit anxieux et évitants, soit ambivalents, alternant besoin

5
02
immodéré d’attention et retrait soudain. Ces deux premières couches -2
sont si profondes que nous n’en avons pas vraiment conscience, pas
om

plus que des comportements qu’elles induisent, à moins de pratiquer

l.c

intensivement l’introspection.
ai
gm

La troisième et dernière couche se forme à partir de nos habitudes

et de nos expériences à mesure que nous grandissons. En prenant

appui sur nos deux premières couches, nous développons des
ou

stratégies pour gérer le stress, rechercher le plaisir ou manipuler les

a m

autres. Ces stratégies deviennent des habitudes au fil des années,

s ay

mais elles se fixent dans notre jeunesse. La nature particulière de

notre caractère va se modifier en fonction des personnes auxquelles

d
ab

nous aurons affaire – amis, professeurs, partenaires amoureux – et de

leurs réactions à notre égard. Mais, en général, ces trois couches vont
induire certains schémas notables. Nous prendrons une décision
particulière qui s’inscrira dans notre cerveau et nous ne pourrons pas
faire autrement que de la répéter parce que le circuit sera déjà
présent. Cela deviendra une habitude et notre caractère se formera à

Mais il existe une quatrième couche. Souvent, elle se développe à

la fin de l’enfance et durant l’adolescence lorsque nous prenons
conscience de nos défauts – et faisons alors le maximum pour les
dissimuler. Si nous sentons qu’au fond de nous, nous sommes timides
et anxieux, nous nous disons que ce n’est pas un trait de caractère

29
socialement acceptable et nous apprenons à porter un masque pour le

:
00
cacher. Nous compensons en essayant de paraître ouverts, sociables,

30
insouciants, voire autoritaires et dominateurs. Ce qui rend la tâche de

8-
nos semblables d’autant plus difficile – comment peuvent-ils identifier

-0
notre vraie nature ?

5
02
Certains traits de caractère peuvent être positifs et refléter une -2
force intérieure. Par exemple, certaines personnes se montrent
om

naturellement ouvertes, généreuses, empathiques et résistantes à la

l.c

pression. Mais ces qualités de force et d’adaptabilité réclament

ai
gm

souvent conscience et pratique pour devenir vraiment des habitudes

fiables. À mesure que les années passent, la vie tend à nous affaiblir.
Notre empathie est plus difficile à conserver (voir le chapitre 2). Si
ou

nous sommes, par réflexe, ouverts et généreux envers toutes les

a m

personnes que nous rencontrons, cela risque de nous poser des

s ay

problèmes à la longue. La confiance en soi sans connaissance de soi

ni contrôle de soi peut se muer en folie des grandeurs. Sans effort

d
ab

conscient, ces forces auront tendance à s’épuiser ou à devenir des

fragilités. Qu’est-ce que cela signifie ? Que les aspects les plus faibles
de notre caractère sont ceux qui induisent des habitudes et des
comportements compulsifs parce qu’ils ne nécessitent pas d’efforts ni
de pratique pour perdurer.

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Enfin, nous pouvons développer des traits de caractère
conflictuels probablement issus d’une différence entre nos
prédispositions génétiques et nos premières influences, ou de nos
parents qui nous auront inculqué des valeurs différentes. Nous
pouvons nous sentir à la fois idéalistes et matérialistes, les deux
tendances s’opposant à l’intérieur de nous. La loi demeure la même.
Le caractère conflictuel, qui se développe au cours des premières

29
années, va simplement révéler un type de schéma différent – avec des

:
décisions qui traduisent l’ambivalence de la personne et oscillent

00
constamment.

30
8-
Vous qui étudiez la nature humaine, votre mission est double :

-0
d’abord, vous devez parvenir à comprendre votre propre caractère en

5
02
examinant du mieux possible les éléments de votre passé qui ont -2
contribué à le forger et les schémas, principalement négatifs, que
om

vous jugez récurrents dans votre vie. Il vous est impossible de vous
l.c

débarrasser de cette « empreinte » qui constitue votre caractère. Elle

est trop profonde. Mais avec les prises de conscience, vous pouvez
gm

apprendre à atténuer ou stopper certains schémas négatifs. Vous

pouvez œuvrer à transformer les aspects fragiles ou négatifs de votre

caractère en véritables points forts. Par la pratique, vous pouvez

essayer de créer de nouvelles habitudes et de nouveaux schémas,

a
ay

façonner activement votre caractère et la destinée qui va avec. (Pour

s
ia

en savoir davantage à ce sujet, reportez-vous à la dernière partie de

d
ab

ce chapitre.)
Ensuite, vous devez développer votre capacité à identifier le
caractère des personnes que vous rencontrez. À cet effet, il vous faut
considérer le caractère comme la valeur la plus importante lorsque
vous êtes amené à choisir un collaborateur ou un partenaire
amoureux. Cela signifie faire prévaloir le caractère sur le charme,

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l’intelligence ou la réputation. La faculté d’observer le caractère des
êtres humains – tel que leurs actions et leurs habitudes le révèlent –
est une compétence sociale absolument fondamentale. Elle peut vous
aider à éviter justement le genre de décisions que vous aurez à
regretter longtemps, voire toute votre vie – vous retrouver avec un
patron incompétent, un partenaire louche, un assistant magouilleur
ou un conjoint qui vous empoisonnera l’existence. Mais c’est une

29
compétence à développer consciemment parce que nous, les humains,

:
sommes généralement très médiocres dans ce genre d’évaluations.

00
30
Pourquoi sommes-nous si incompétents dans ce domaine ? Parce

8-
que nous avons tendance à juger les autres sur les apparences. Mais

-0
comme nous l’avons expliqué précédemment, les gens tentent de

5
02
dissimuler leurs points faibles et leurs défauts sous des dehors très -2
positifs. Nous les voyons déborder d’assurance pour découvrir plus
om

tard qu’ils sont arrogants et incapables d’écouter. Ils semblent francs

l.c

et sincères mais, avec le temps, nous nous apercevons qu’ils sont en

réalité rustres et incapables de tenir compte des sentiments des

autres. Ou ils paraissent prudents et réfléchis, mais nous finissons par

découvrir qu’ils sont foncièrement timides et effrayés par la moindre

critique. Les gens peuvent être très doués pour créer ces illusions
m

d’optique, et nous nous laissons berner. Ils peuvent aussi savoir à

a
ay

merveille nous séduire et nous flatter et, aveuglés par notre désir de
s
ia

les apprécier, nous n’allons pas voir plus loin, à la recherche de leurs
d
ab

défauts ou de leurs faiblesses.

De plus, nous sommes enclins à ne voir que leur réputation, la
légende qui les entoure, la position qu’ils occupent – et non l’individu.
Nous croyons qu’une personne qui réussit doit être naturellement
généreuse, intelligente et bonne, et qu’elle mérite tout ce qui lui
arrive. Mais les gens qui réussissent sont de toutes sortes. Certains

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excellent à utiliser les autres pour obtenir ce qu’ils veulent, masquant
leur propre incompétence. D’autres sont totalement manipulateurs.
Les gens qui réussissent ont autant de défauts que n’importe qui.
Nous avons également tendance à croire que quelqu’un qui adhère à
une religion, un système politique ou un code moral doit avoir le
caractère qui va avec. Mais les humains emportent leur caractère
partout avec eux, que ce soit dans la position qu’ils occupent ou la

29
religion qu’ils pratiquent. Un individu peut être un libéral progressiste

:
ou un chrétien bienveillant tout en restant au fond de lui un tyran

00
intolérant.

30
8-
La première étape dans l’étude du caractère est donc de prendre

-0
conscience de ces illusions et de ces masques, puis de nous entraîner

5
02
à voir ce qu’il y a derrière. Nous devons sonder nos interlocuteurs -2
pour découvrir des signes de leur caractère, quelles que soient leur
om

apparence ou leur position. En gardant cela à l’esprit, nous pouvons

l.c

ensuite travailler sur plusieurs aspects clés de cette compétence :

reconnaître certains signes émis dans certaines situations et

fortement révélateurs du caractère de la personne ; comprendre

quelques grandes catégories de personnalités (caractère

fort/caractère faible, par exemple) ; et, enfin, faire attention à

certains types de caractères qui sont souvent les plus toxiques et

a
ay

doivent être évités au maximum.

s
d ia
ab

Les signes révélateurs du caractère

Le principal indicateur du caractère d’un individu se lit dans ses

actions au fil du temps. Malgré tout ce qu’il peut nous dire sur les
leçons qu’il a apprises (voir le cas Howard Hughes) et ses
changements au cours des années, vous remarquez qu’il répète
inévitablement les mêmes actions et les mêmes décisions. Et, dans ces

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décisions, il révèle son caractère. Vous devez être attentif à tous ses
comportements marquants – par exemple, vous le voyez disparaître
quand la pression devient insupportable, ne pas terminer une tâche
importante, se montrer soudain belliqueux dès qu’il est contesté ou,
au contraire, sauter sur l’occasion d’assumer de nouvelles
responsabilités. En gardant tout cela à l’esprit, vous effectuez
quelques recherches sur son passé. Vous examinez d’autres actions

29
que vous avez observées et qui, rétrospectivement, rentrent dans ce

:
schéma. Vous prêtez la plus grande attention à ses actions présentes

00
en ne les considérant pas comme des faits isolés, mais comme faisant

30
partie intégrante d’un schéma compulsif. Et si vous n’en tenez pas

8-
-0
compte, c’est votre faute.

5
02
Vous ne devez jamais oublier le principal corollaire de cette loi :-2
les gens ne font jamais quelque chose une seule fois. Ils peuvent
om

tenter de se trouver des excuses, dire qu’ils n’avaient plus toute leur
l.c

tête, mais soyez sûr qu’ils répéteront leur bêtise ou leur folie à une
ai

autre occasion, sous l’emprise de leur caractère et de leurs habitudes.

D’ailleurs, ils répéteront souvent leur sottise ou leur erreur alors que
1@

ce n’est absolument pas dans leur intérêt, ce qui montre bien la

nature compulsive de leur faiblesse.

a m

Avocat et orateur tristement célèbre, Cassius Severus connut son

s ay

heure de gloire sous le règne de l’empereur romain Auguste. Il

commença à attirer l’attention avec ses discours véhéments contre les

d
ab

Romains de haut rang et leur mode de vie extravagant. Il fit vite des
adeptes. Son style était grandiloquent mais plein d’humour, ce qui
plaisait à l’auditoire. Encouragé par l’attention qu’il recevait, il se mit
à insulter d’autres grandes figures de la vie publique romaine avec
des attaques toujours plus virulentes. Les autorités le mirent en garde
en lui demandant d’arrêter de déverser ainsi son venin. L’effet de

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nouveauté s’estompa et l’auditoire se réduisit, mais cela ne fit que
renforcer la détermination et les attaques de Cassius.
Exaspéré, le gouvernement finit par ordonner qu’on brûle ses
livres et qu’on l’exile en Crète en l’an 7 après J.-C. Au grand désarroi
des responsables romains, Cassius poursuivit ses attaques odieuses
sur l’île, allant jusqu’à envoyer des copies de ses dernières diatribes à
Rome. Les autorités lui lancèrent un second avertissement. Non

29
seulement il l’ignora, mais il commença à haranguer et insulter des

:
00
responsables locaux qui voulurent sa mort. En 24 après J.-C., le Sénat

30
l’envoya sur l’île déserte de Sérifos, un rocher situé au milieu de la

8-
mer Égée. Cassius y passa les huit dernières années de sa vie et on

-0
imagine aisément qu’il continua de pondre des discours féroces

5
02
malgré l’absence d’auditoire. -2
Nous avons du mal à croire que des individus comme Cassius ne
om

puissent pas contrôler des tendances aussi autodestructrices, et nous

l.c

sommes prêts à leur accorder le bénéfice du doute, comme le firent

ai
gm

les Romains. Mais nous devons nous rappeler les sages paroles de la
1@

Bible : « Comme un chien qui retourne à ce qu’il a vomi, ainsi est un

insensé qui revient à sa folie. »
ou
m

Vous voyez des signes éloquents du caractère d’un individu à sa

a
ay

manière de gérer ses affaires quotidiennes. S’il finit toujours en retard

s
ia

des tâches simples, il sera toujours en retard pour des projets plus
d
ab

ambitieux. S’il s’énerve pour des contretemps insignifiants, il ne

supportera pas des incidents plus graves. S’il se montre distrait pour
des petites choses et oublieux des détails, il le sera aussi pour des
choses plus importantes. Observez la manière dont il traite ses
employés au quotidien et repérez les écarts entre l’apparence qu’il
donne et son attitude envers ses subalternes.

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En 1969, Jeb Stuart Magruder se rendit à San Clemente pour un
entretien d’embauche au sein du gouvernement de Richard Nixon. Le
recruteur n’était autre que Bob Haldeman, le chef de cabinet du
président. Haldeman était très sérieux, un homme totalement dévoué
à la cause du président, et impressionna Magruder par sa sincérité, sa
finesse d’esprit et son intelligence. Mais à la fin de l’entretien,
lorsqu’ils voulurent emprunter une golfette pour visiter

29
San Clemente, Haldeman se mit soudain dans tous ses états parce

:
qu’il n’y avait pas de voiturette disponible à ce moment-là. Il insulta

00
durement les responsables du circuit, devenant presque hystérique.

30
Magruder aurait dû voir dans cet incident le signe que Haldeman

8-
-0
n’était pas celui qu’il montrait, que cet homme avait du mal à se

5
02
contrôler et une tendance à la violence et à la brutalité, mais séduit
par les sirènes du pouvoir à San Clemente et désireux de décrocher le
-2
job, il choisit d’ignorer ce qu’il avait vu – il s’en mordra les doigts plus
om

tard.
l.c
ai

Dans la vie quotidienne, les individus parviennent souvent très

bien à dissimuler leurs défauts, mais sous l’influence d’un stress ou

d’une crise, leurs fragilités peuvent brusquement apparaître au grand

jour. Stressés, la plupart des gens perdent leur self-control habituel.

Ils révèlent leurs doutes quant à leur réputation, leur peur de l’échec
a
ay

et leur manque de résistance intérieure. Alors que certaines

s
ia

personnes, au contraire, révèlent une force insoupçonnée face aux

d
ab

difficultés et aux tensions. Vous ne pouvez pas le savoir d’avance,

mais vous devez prêter attention à ces opportunités de test
particulièrement révélatrices du caractère des individus.
De même, leur manière de gérer le pouvoir et les responsabilités
en dit long sur eux. Comme le disait Abraham Lincoln : « Si vous
voulez tester le caractère d’un homme, donnez-lui le pouvoir. »

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Lorsqu’ils cherchent à obtenir le pouvoir, les êtres humains ont
tendance à jouer les courtisans, à se montrer très respectueux, à
suivre la ligne du parti, à faire ce qu’il faut pour se hisser jusqu’en
haut de la hiérarchie. Et puis une fois au pouvoir, libérés de certaines
contraintes, ils révèlent de leur personnalité des traits que vous
n’aviez pas remarqués auparavant. Certaines personnes demeurent
fidèles à leurs valeurs, restent empathiques et respectueuses, alors

29
que d’autres – nettement plus nombreuses – se sentent soudain

:
autorisées à appliquer d’autres traitements à leurs « serviteurs ».

00
30
C’est ce qui est arrivé à Lyndon Johnson une fois qu’il est devenu

8-
le chef de la majorité du Sénat des États-Unis. Las de toutes ces

-0
années où il n’avait cessé de jouer les lèche-bottes, il se mit à

5
02
savourer son nouveau pouvoir et en profita pour vexer ou humilier -2
ceux qui lui avaient mis des bâtons dans les roues autrefois. Quand
om

un sénateur l’interpellait, il réagissait en ne daignant parler qu’à son

l.c

assistant. Ou quand un sénateur qu’il ne supportait pas donnait un

discours important, il se levait et quittait la salle, suivi par d’autres

sénateurs. En général, si vous regardez de près, vous verrez qu’il y a

toujours des signes révélateurs du caractère dans le passé de

l’individu (Johnson avait déjà manifesté des signes assez ignobles au

début de sa carrière politique). Mais le plus important est d’observer

a
ay

ce que les individus révèlent d’eux-mêmes une fois au pouvoir. Nous

s
ia

avons tendance à croire que le pouvoir change les êtres, alors qu’en
d
ab

réalité, il révèle leur vraie personnalité.

Le choix d’un partenaire amoureux peut également en dire long.
Certains individus recherchent un partenaire qu’ils peuvent dominer
et contrôler, souvent plus jeune, moins intelligent ou qui réussit
moins bien qu’eux. D’autres choisissent un partenaire qu’ils peuvent
sauver, sortir d’une mauvaise passe, jouant alors le rôle du sauveur,

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qui est une autre forme de contrôle. D’autres encore recherchent
quelqu’un qui joue le rôle de leur mère ou de leur père. Ils veulent se
faire dorloter ou se sentir protégés. Leurs choix sont rarement
intellectuels ; ils reflètent leur petite enfance et leurs schémas
d’attachement. Et ils sont parfois surprenants – si le partenaire
semble très différent et presque incompatible avec eux. Il ne faut
jamais oublier que nos choix obéissent toujours à une logique interne.

29
Par exemple, une personne a terriblement peur d’être abandonnée

:
par l’être aimé, ce qui traduit des angoisses de la petite enfance ; elle

00
choisit alors un partenaire inférieur, qui brille beaucoup moins par sa

30
beauté ou son intelligence, sachant qu’il va s’accrocher à elle quoi

8-
-0
qu’il arrive.

5
02
Autre domaine à explorer : le comportement d’un individu dans -2
ses activités extraprofessionnelles. Dans un jeu ou un sport, il peut
om

révéler son esprit de compétition. Il semble avoir peur d’être dépassé,

l.c

même au volant. Il faut toujours qu’il soit devant les autres. Cet esprit
ai

de compétition peut être canalisé efficacement dans son travail, mais

en dehors du bureau, il traduit de profondes insécurités intérieures.

Regardez la manière dont les gens réagissent quand ils perdent à un

jeu. Sont-ils fair-play ? Leur langage corporel en dit long. Essaient-ils

de contourner les règles ? Cherchent-ils simplement à se détendre et

a
ay

à oublier momentanément leurs obligations professionnelles ou, au

s
ia

contraire, à s’affirmer ?
d
ab

En général, on distingue les introvertis et les extravertis, et cela va

jouer un grand rôle dans le caractère qu’ils développent. Les
extravertis sont largement gouvernés par des critères externes. La
question qu’ils se posent constamment est la suivante : « Qu’est-ce
que les autres pensent de moi ? » Ils vont avoir tendance à aimer ce
que les autres aiment et les groupes auxquels ils appartiennent

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déterminent souvent leurs opinions. Ils sont ouverts aux suggestions
et aux nouvelles idées, mais seulement si celles-ci sont populaires
dans leur culture ou approuvées par une quelconque autorité. Les
extravertis attachent de la valeur à des choses extérieures – beaux
vêtements, bons repas, distractions partagées avec les autres. Ils sont
à la recherche de sensations inédites et ont du flair pour les nouvelles
tendances. Ils ne sont pas seulement à l’aise avec le bruit et

29
l’agitation, mais ils les recherchent activement. S’ils sont téméraires,

:
ils aiment l’aventure. Sinon, ils apprécient le confort matériel. Dans

00
tous les cas, ils ont besoin de la stimulation et de l’attention des

30
autres.

8-
-0
Les introvertis sont plus sensibles et facilement épuisés par un

5
02
excès d’activités extérieures. Ils aiment économiser leur énergie, -2
passer du temps seuls ou avec un ou deux amis proches.
om

Contrairement aux extravertis, fascinés par les faits et les statistiques,

l.c

les introvertis sont préoccupés par ce qu’ils pensent et ressentent. Ils

adorent échafauder des théories et avoir leurs propres idées. S’ils

produisent quelque chose, ils n’aiment pas le promouvoir ; à la limite,

ce qu’ils créent devrait se vendre tout seul. Ils aiment garder une
ou

partie de leur vie rien que pour eux, avoir des secrets. Leurs opinions
m

ne sont pas forgées à partir de ce que les autres pensent ni d’une

a
ay

autorité quelconque, mais de leurs propres critères personnels, ou du

s
ia

moins le pensent-ils. Plus ils sont entourés de gens, plus ils se sentent
d
ab

seuls et perdus. Ils peuvent paraître gênés et méfiants, mal à l’aise

qu’on les regarde. Ils tendent également à se montrer plus pessimistes
et plus inquiets que les extravertis. Leur audace se traduira par leurs
idées neuves et leur créativité.

Certes, nous avons les deux tendances en nous, mais la plupart

des gens penchent quand même vers l’extraversion ou vers

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l’introversion. Il est important de savoir l’évaluer chez les personnes
que nous côtoyons pour une raison simple : les introvertis et les
extravertis ne se comprennent pas d’emblée. Aux yeux d’un
extraverti, un introverti n’est pas marrant ; il est têtu, voire antisocial.
Aux yeux de l’introverti, l’extraverti est superficiel, inconstant et trop
préoccupé par ce que les autres pensent. L’origine d’une tendance à
l’extraversion ou à l’introversion est génétique et produira deux

29
individus qui voient les choses sous un angle radicalement différent.

:
Une fois que vous comprenez que vous avez affaire à quelqu’un qui

00
est de la tendance opposée à la vôtre, vous devez réévaluer son

30
caractère et éviter de lui imposer vos préférences à vous. Il arrive que

8-
-0
les introvertis et les extravertis travaillent bien ensemble, surtout s’ils

5
02
possèdent les deux tendances en eux et se complètent, mais en
général ils ne s’accordent pas et sont sujets à de constants
-2
malentendus. Gardez à l’esprit qu’il y a plus d’extravertis que
om

d’introvertis dans le monde.

l.c
ai

Pour terminer, vous devez mesurer la force relative du caractère

d’un individu. À cet effet, dites-vous que la force d’un caractère vient
1@

du plus profond de l’être, de son « noyau dur ». Elle peut provenir

d’une association de certains facteurs – de sa génétique, d’un

attachement sécure dans la petite enfance, de bons guides et modèles

a
ay

tout au long de son parcours et d’un effort d’amélioration constant

s
ia

(reportez-vous à la dernière partie de ce chapitre). Quelle qu’en soit

d
ab

la source, cette force n’est pas quelque chose d’affiché à l’extérieur,

une forme d’esbroufe ou d’agressivité, mais elle se manifeste dans
une résistance et une adaptabilité globales. Tel un métal, le caractère
fort d’un individu présente une résistance à la traction – il est capable
de flexibilité et de malléabilité, mais conserve sa forme générale et ne
rompt jamais.

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La force émane d’un sentiment de sécurité personnelle et d’une
saine estime de soi. Elle permet d’accepter la critique et d’apprendre
de ses expériences. Les individus au caractère fort n’abandonnent pas
facilement puisqu’ils veulent s’améliorer. Ils sont opiniâtres et
rigoureux. Ils sont ouverts à des idées nouvelles et à d’autres
manières de faire les choses sans compromettre les principes de base
auxquels ils adhèrent. Face à l’adversité, ils gardent leur présence

29
d’esprit. Ils sont capables de gérer le chaos et l’imprévu sans tomber

:
dans l’anxiété. Ils tiennent leur parole. Ils se montrent patients,

00
possèdent un bon sens de l’organisation et finissent ce qu’ils

30
commencent. Ne craignant pas de perdre leur position à tout instant,

8-
-0
ils sont capables de faire passer l’intérêt collectif avant leur intérêt

5
02
personnel, sachant que ce qui fonctionne le mieux pour leur équipe
leur facilitera la vie au final.
-2
om

Les individus au caractère faible sont facilement dépassés par les

l.c

circonstances, ce qui ne les rend pas très fiables. Ils sont fuyants et
ai

évasifs. Pire, ils n’apprennent pas de leurs expériences puisque

apprendre des autres implique d’accepter la critique. Du coup, vous

allez constamment faire face à un mur dans vos rapports avec eux. Ils
ou

peuvent donner l’impression qu’ils vous écoutent, mais en réalité ils

reviennent toujours à leurs propres idées qu’ils jugent meilleures que

a
ay

celles des autres.

s
ia

Nous sommes tous un mélange de forces et de faiblesses, mais

d
ab

certaines personnes sont plus fortes ou plus faibles que d’autres. Dans
la mesure du possible, travaillez avec des gens au caractère fort et
évitez les collaborateurs au caractère faible. Ce principe a déterminé
la quasi-totalité des décisions d’investissement de Warren Buffett.
L’homme d’affaires voyait plus loin que les chiffres des entreprises et
étudiait les PDG avec lesquels il allait traiter, évaluant principalement

Même si, dans les relations affectives, d’autres facteurs guident

certainement nos choix, nous serions bien avisés de considérer aussi
la force de caractère de la personne qui va partager notre vie. C’est
largement ce qui a poussé Franklin Roosevelt à choisir Eleanor

29
comme épouse. Cet élégant jeune homme issu d’une illustre famille

:
00
aurait pu choisir bien d’autres jeunes femmes plus belles et plus

30
séduisantes, mais il admirait l’ouverture d’Eleanor aux expériences

8-
nouvelles et sa détermination sans faille. En se projetant dans

-0
l’avenir, il voyait bien que la valeur du caractère de la jeune femme

5
02
importait plus que tout autre critère. Et son choix s’est avéré très -2
judicieux.
om

Lorsque vous évaluez la force ou la faiblesse d’un caractère,

l.c

étudiez la manière dont les individus gèrent les moments de stress et

ai
gm

les responsabilités. Demandez-vous ce qu’ils ont réellement réalisé

dans leur vie. Vous pouvez aussi les tester. Par exemple, une bonne
blague sans méchanceté à leurs dépens peut être assez révélatrice.
ou

Réagissent-ils avec humour et légèreté ou, au contraire, voyez-vous

a m

du ressentiment, voire de la colère dans leur regard ? Auquel cas ils

s ay

restent prisonniers de leurs insécurités intérieures. Pour évaluer leur

fiabilité dans une équipe, transmettez-leur des informations

d
ab

stratégiques ou partagez une rumeur avec eux – s’empressent-ils

d’aller communiquer l’information aux autres ? De faire passer l’une
de vos idées pour la leur ? Adressez-leur des critiques directes et
voyez comment ils réagissent. Les utilisent-ils pour apprendre et
s’améliorer ou manifestent-ils ouvertement leur ressentiment à votre
égard ? Confiez-leur une tâche en leur donnant moins d’instructions

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que d’habitude et observez comment ils organisent leur temps et leurs
idées. Mettez-les au défi avec une mission plus difficile ou une
nouvelle procédure et regardez comment ils gèrent leur anxiété.
Rappelez-vous : la faiblesse de caractère va neutraliser toutes les
autres qualités positives d’un individu. Par exemple, les personnes
très intelligentes mais faibles de caractère peuvent avoir de bonnes
idées et même remplir correctement leurs tâches, mais elles vont mal

29
supporter la pression, mal réagir aux critiques, privilégier leurs

:
00
souhaits personnels ou détériorer l’ambiance générale et pousser les

30
autres à démissionner en se montrant sans cesse contrariantes,

8-
désagréables ou arrogantes. Il y a des coûts cachés à travailler avec

-0
elles ou à les recruter. Un candidat moins intelligent et moins aimable

5
02
au premier abord mais possédant une plus grande force de caractère -2
se révélera plus fiable et plus productif à la longue. Les individus
om

dotés d’une véritable force de caractère sont très rares et si vous en

l.c

dénichez un, réagissez comme si vous aviez trouvé un trésor.

ai
gm
1@

Types toxiques
ou

Même si le caractère de chaque individu est aussi unique que ses

a m

empreintes digitales, nous pouvons identifier certains types de

personnalité particulièrement nuisibles. Contrairement aux personnes

s
ia

ouvertement malveillantes ou manipulatrices que vous pouvez

d
ab

repérer de loin, ces types toxiques sont plus difficiles à déceler. Ils
vous attirent souvent dans leurs filets en présentant leurs faiblesses et
leurs fragilités comme des aspects positifs. Ce n’est qu’au fil du temps
que vous identifiez leur caractère toxique sous leurs apparences, et il
est souvent trop tard. Votre meilleure défense consiste à les avoir bien
étudiés pour connaître leur façon de procéder, à les identifier le plus

L’hyper-perfectionniste. Au départ, vous êtes séduit en le voyant

travailler dur, avec un dévouement et une détermination sans faille à
donner le meilleur de lui-même. Il ne compte pas ses heures. Certes,
il peut exploser et crier sur ses subalternes parce qu’ils ne font pas
correctement leur travail, mais c’est parce qu’il veut maintenir un

29
niveau d’excellence, et cela devrait être une bonne chose. Pourtant, si

:
00
vous avez le malheur d’accepter de travailler avec ou pour ce genre

30
d’individu, vous allez lentement découvrir la réalité. L’hyper-

8-
perfectionniste est incapable de déléguer, il a besoin de tout contrôler

-0
constamment. Et c’est moins par souci d’excellence et de dévouement

5
02
à l’égard du groupe que par volonté de pouvoir et de contrôle sur les -2
autres.
om

Ces individus ont souvent des problèmes de dépendance liés à

l.c

leur histoire familiale – c’était le cas d’Howard Hughes. La simple

ai
gm

idée de devoir dépendre de quelqu’un rouvre leurs vieilles blessures

et réactive leur anxiété. Ils ne font confiance à personne. Une fois

qu’ils ont le dos tourné, ils imaginent que tout le monde se met à tirer
ou

au flanc. Leur besoin compulsif de tout contrôler dans les moindres

a m

détails provoque justement le ressentiment et la résistance secrète de

s ay

leurs collaborateurs à leur égard, ce qui est précisément ce qu’ils

redoutent le plus. Vous remarquerez que le groupe qu’ils dirigent

d
ab

n’est pas très bien organisé puisque tout doit passer par eux. Les
« courtisans » se livrent une bataille acharnée – ce sera à celui qui
sera le plus proche du « roi ». Les hyper-perfectionnistes ont souvent
des ennuis de santé car ils travaillent d’arrache-pied. Ils n’hésitent pas
à accuser les autres de tout ce qui ne tourne pas rond – personne ne
travaille assez dur, à leurs yeux. Ils engrangent souvent une belle

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réussite initiale suivie d’un burn-out et d’échecs spectaculaires. Il est
préférable d’apprendre à les reconnaître avant de s’engager auprès
d’eux. Rien ni personne ne les satisfait jamais et ils vont vous bouffer
à petit feu avec leurs angoisses, leurs abus et leur désir de contrôle.
Le rebelle absolu. À première vue, ce type d’individu peut
sembler assez passionnant. Il déteste l’autorité et adore les outsiders.
Nous sommes tous secrètement attirés par cette attitude familière à

29
l’adolescent qui vit encore en nous, cette vieille envie de snober nos

:
00
profs. Le rebelle absolu n’a ni foi ni loi – suivre les règles, c’est bon

30
pour les faibles et les coincés. Il possède souvent un bon sens de

8-
l’humour, parfois cinglant, dont vous pouvez faire les frais, mais cela

-0
fait partie de son authenticité, de son besoin de rabattre le caquet à

5
02
tout le monde – c’est du moins ce que vous pensez au début. Mais si -2
vous apprenez à mieux le connaître, vous allez voir que c’est une
om

chose qu’il est incapable de contrôler ; c’est un besoin compulsif de se

l.c

sentir supérieur aux autres et non un sens moral plus poussé.

ai
gm

Dans son enfance, un parent ou une figure paternelle l’a

probablement déçu. Alors il s’est mis à détester – et à se méfier de –

toutes les figures d’autorité. Finalement, il est incapable d’accepter la
ou

moindre critique parce que ça « pue » l’autorité. Il n’accepte même

a m

pas qu’on lui dise ce qu’il doit faire. Tout doit se plier à ses propres
s ay

exigences. Si vous lui barrez le chemin d’une manière ou d’une autre,

vous serez assimilé à l’oppresseur et deviendrez l’objet de ses attaques

d
ab

les plus virulentes. Ces individus attirent l’attention des autres grâce à
leur attitude rebelle et deviennent totalement dépendants de cette
attention. En fin de compte, tout est une question de pouvoir –
personne ne doit être au-dessus d’eux et quiconque ose les défier en
paiera le prix. Si vous vous penchez un peu sur leur passé, vous
constaterez qu’ils ont tendance à se séparer de leurs partenaires ou

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collaborateurs en très mauvais termes, aggravés encore par leurs
insultes. Ne vous laissez pas berner par l’attrait qu’exerce sur vous
leur posture rebelle et anticonformiste. Ils sont restés des éternels
adolescents et vouloir travailler avec eux se révélera aussi productif
que d’essayer de tirer quelque chose d’un ado renfrogné.

L’écorché vif. Ces personnes semblent si sensibles et si gentilles –

une qualité rare. Certes, elles peuvent paraître un peu tristes, mais les

29
personnes sensibles sont, bien souvent, tellement malmenées par la

:
00
vie… Vous êtes attiré par elles et n’avez qu’une envie : les aider. De

30
plus, elles peuvent avoir l’air plutôt intelligentes, prévenantes et

8-
attentionnées, et donc donner envie aux autres de travailler avec

-0
elles. Mais ce que vous comprenez plus tard, c’est que leur sensibilité

5
02
est à sens unique – tout se rapporte toujours à leur petite personne. -2
Elles ont tendance à prendre pour elles tout ce que les autres disent
om

ou font. À ruminer des choses insignifiantes pendant des jours et des

l.c

jours, longtemps après que vous ayez oublié un commentaire tout à

fait anodin qu’elles ont pris pour elles, évidemment. Enfant, ces
gm

personnes avaient toujours le sentiment qu’elles ne recevaient jamais

assez de leurs parents – jamais assez d’amour, d’attention, de

possessions matérielles. En grandissant, tout semble leur rappeler ce

qu’elles n’ont pas eu. Elles gardent perpétuellement du ressentiment

a
ay

et veulent que les autres leur donnent des choses sans qu’elles aient
s
ia

besoin de le leur demander. Elles sont constamment sur leurs gardes

d
ab

– leur prêtez-vous attention, les respectez-vous, leur donnez-vous ce

pour quoi elles ont payé ? Se montrant irritables et susceptibles, elles
font fuir les autres, inévitablement, ce qui les rend encore plus
sensibles. Elles arrivent à un point où elles commencent à manifester
une déception continuelle.

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Si vous étudiez leur passé, vous découvrez qu’elles se brouillent
fréquemment avec les autres, mais que ce sont toujours elles qui sont
lésées et victimes, bien sûr. Ne vous avisez pas de les offenser sans
faire exprès, car elles n’oublient rien et peuvent continuer à se venger
de cette offense pendant des années. Si vous identifiez ce type de
personnalité suffisamment tôt, vous pourrez prendre vos distances.
Car avec ce genre de personnes, vous serez toujours coupable de

29
quelque chose.

:
00
L’accapareur. Ce type d’individu va vous attirer avec sa présence

30
incomparable. Il possède une rare énergie et pléthore d’histoires à

8-
raconter. Les traits de son visage sont animés et il est souvent plein

-0
d’esprit. Il est plutôt amusant de faire partie de son entourage (on ne

5
02
s’ennuie pas), mais seulement au début, car les choses ne tardent pas -2
à mal tourner. Dans leur enfance, ces personnes ont appris que le seul
om

moyen d’obtenir un amour et une attention durables était

l.c

d’embarquer leurs parents dans toutes leurs histoires rocambolesques

ou tous leurs problèmes – qui devaient être suffisamment

préoccupants pour faire réagir papa et/ou maman. Attirer l’attention

sur elles est donc devenu une habitude, leur manière de se sentir
ou

vivantes et désirées. Alors que la plupart des gens refusent la

confrontation, elles semblent à l’inverse aller au-devant. À mesure

a
ay

que vous apprenez à connaître ce type d’individu, vous l’entendez

s
ia

parler de querelles et de conflits de toutes sortes qui ont jalonné sa

d
ab

vie, mais ce qui est frappant, c’est qu’il réussit toujours à se poser en
victime des situations.

Vous devez comprendre que son besoin principal est de vous

mettre le grappin dessus par tous les moyens possibles. Il va vous
embarquer dans toutes ses histoires jusqu’à ce que vous ne puissiez
plus faire marche arrière sans vous sentir coupable. Il est préférable

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de démasquer ces individus le plus tôt possible, avant de ne plus
pouvoir vous extraire de leurs filets. Examinez leur passé pour mettre
en évidence leur schéma de fonctionnement compulsif et fuyez si
vous pensez avoir affaire à ce type de personnalité.

Le beau parleur. Vous êtes impressionné par ses idées, ses

projets. Il a besoin de votre aide et de votre soutien, et vous lui êtes
sympathique… mais prenez le temps de réfléchir quelques instants et

29
examinez ce que cet individu a réalisé dans le passé. Vous pouvez

:
00
avoir affaire à un type qui n’est pas ouvertement dangereux, mais

30
peut se révéler exaspérant et vous faire perdre votre temps précieux.

8-
Par essence, ce genre de personne est ambivalent. D’un côté, il

-0
redoute secrètement l’effort et la responsabilité qui va avec

5
02
l’application pratique de ses idées ; de l’autre, il a un besoin maladif
-2
d’attention et de pouvoir. Ces deux parties s’affrontent à l’intérieur de
om

lui, mais la partie anxieuse finit par l’emporter et le beau parleur vous
l.c

file entre les doigts au dernier moment. Il trouve un bon prétexte

pour se désengager alors que vous, vous vous êtes engagé. C’est le
gm

genre de personne à ne jamais rien terminer. Mais à accuser les autres

si ses projets restent lettre morte – c’est la faute à la société, à de

mystérieuses forces contraires ou à pas de chance. Ou il réussit à

trouver un pigeon qui va faire tout le boulot à sa place, qui va donner

a
ay

vie à ses grandes idées nébuleuses, mais qui va jouer les boucs
s
ia

émissaires si les choses tournent mal.

d
ab

Le beau parleur a souvent eu des parents incohérents qui lui

tombaient dessus pour la moindre petite bêtise. Du coup, son objectif
dans la vie est d’éviter à tout prix les situations où il risquerait de
prêter le flanc à la critique et de s’exposer aux jugements des autres.
Il s’en sort en ayant appris à baratiner et en impressionnant les autres
avec des histoires qu’il leur raconte mais, dès qu’il se sent démasqué

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et tenu de rendre des comptes, il prend la poudre d’escampette,
toujours avec une bonne excuse. Étudiez soigneusement le passé de
ce genre de personnalité et, si vous l’avez identifié, écoutez ses
histoires d’un œil amusé, mais ne vous laissez pas prendre au piège.

L’obsédé sexuel. À première vue, ces individus semblent dotés

d’une belle énergie sexuelle et d’une liberté d’être rafraîchissante. Ils
ont tendance à associer travail et plaisir, à brouiller les frontières

29
habituelles entre ce qui est correct et ce qui ne se fait pas, mais après

:
00
tout, vous vous dites que c’est sans doute sain et naturel. Mais en

30
vérité, c’est compulsif et pervers. Dans leur enfance, ces individus ont

8-
probablement subi des abus sexuels – physiques ou psychologiques –

-0
de la part d’un parent qui portait sur eux des regards déplacés ou

5
02
s’est carrément livré à des attouchements, aussi subtils fussent-ils. -2
Une fois ce schéma incontrôlable mis en place, ils vont avoir
om

tendance à considérer toute relation comme potentiellement sexuelle.

l.c

Le sexe devient un moyen de s’auto-valider, de regagner de l’estime

ai
gm

de soi, et lorsqu’ils sont jeunes, ces individus peuvent mener une vie
1@

de débauche qui les excite beaucoup, trouvant toujours des proies

pour tomber facilement sous leur charme. Mais au fil des années,
ou

toute période d’abstinence prolongée où ils ne peuvent plus s’auto-

a m

valider peut les conduire à la dépression et au suicide, et ils

s ay

deviennent alors de plus en plus désespérés. S’ils occupent une

position de leadership, ils vont utiliser leur pouvoir pour obtenir ce

d
ab

qu’ils veulent sous couvert d’être libres et authentiques. Plus ils

avancent en âge, plus leur comportement devient pathétique et
effrayant. Vous ne pouvez pas les aider ni les préserver de leur
compulsion, alors pour sauver votre peau, gardez vos distances.

L’enfant gâté. Ces personnes vous attirent par leur attitude

royale. Calmes, elles affichent un léger sentiment de supériorité. Il est

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si agréable de rencontrer des personnes qui semblent posséder une
saine confiance en elles, comme si elles étaient faites pour porter une
couronne. Peu à peu, vous vous retrouvez à leur rendre des services,
à leur accorder des faveurs, à faire des efforts sans rien obtenir en
retour, sans vraiment comprendre le comment ni le pourquoi. Ces
personnes expriment leur besoin d’attention, veulent qu’on prenne
soin d’elles, et elles n’ont pas leur pareil pour se faire dorloter par les

29
autres. Dans leur enfance, leurs parents cédaient au moindre de leurs

:
caprices et les protégeaient de tout contact trop brutal avec le monde

00
extérieur. Il existe aussi des enfants qui induisent ce comportement

30
chez leurs parents en ayant l’air sans défense, désarmés. Quelle que

8-
-0
soit la cause de leur attitude d’enfant gâté, une fois adultes, ces

5
02
personnes n’ont qu’un seul désir : retrouver quelqu’un qui les
chouchoute. Cela reste leur paradis perdu. Mais vous remarquerez
-2
que lorsqu’elles n’obtiennent pas ce qu’elles veulent, elles adoptent
om

un comportement puéril en se mettant à bouder ou en piquant de

l.c
ai

terribles colères.
gm

Tel est le schéma de toutes leurs relations affectives ou amicales,

et à moins d’avoir un besoin profond de choyer les autres, vous allez

vite trouver cette relation exaspérante et à sens unique. Ces

personnes ne sont pas équipées pour gérer les aspects les plus
a
ay

difficiles de la vie adulte et soit elles manipulent les autres pour qu’ils
s
ia

s’occupent d’elles constamment, soit recourent à la boisson et aux

d
ab

drogues pour apaiser leurs fragilités. Si vous vous sentez coupable de

ne pas les aider, c’est le signe qu’elles ont réussi à vous prendre dans
leurs filets et que vous devriez plutôt vous libérer de leur emprise et
prendre soin de vous.

Le courtisan. Vous n’avez jamais rencontré quelqu’un d’aussi

agréable, gentil, attentionné. Vous n’en revenez pas d’être tombé sur

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un individu aussi arrangeant et aussi charmant. Puis, peu à peu, vous
commencez à avoir des doutes, mais rien de tangible. Peut-être qu’un
jour, cet individu n’a pas tenu ses promesses ou n’a pas fait son travail
aussi correctement que d’habitude. C’est difficile à dire. Mais plus le
temps passe, plus vous avez l’impression qu’il sabote ce que vous
faites ou parle de vous derrière votre dos. Le type du courtisan a
développé sa gentillesse et son charme, non par amour de son

29
prochain, mais comme mécanisme de défense. Il a peut-être eu des

:
parents durs et sévères, qui le punissaient souvent et surveillaient

00
tous ses faits et gestes. Sourire et avoir l’air respectueux était sa

30
manière de détourner toute forme d’hostilité, et cette attitude est

8-
-0
devenue sa marque de fabrique. Enfant, il a probablement aussi

5
02
beaucoup menti à ses parents pour s’en sortir, et une fois adulte, ce
type d’individu manie l’art du mensonge comme personne.
-2
om

Toutefois, derrière les sourires et les flatteries, le courtisan

l.c

éprouve un grand ressentiment à l’égard du rôle qu’il se sent obligé

de jouer, comme quand il était petit. Au fond de lui, il n’a qu’une

envie : nuire à la personne qu’il sert ou qu’il doit respecter. Alors

restez sur vos gardes face à des individus qui se montrent si

charmants et si polis que leur prévenance en devient suspecte. Ils

peuvent faire partie de ces passifs-agressifs qui frappent et vous

a
ay

nuisent dès que vous avez le dos tourné.

s
ia

Le sauveur. Quelle aubaine ! vous n’en revenez pas d’avoir

d
ab

rencontré quelqu’un qui va vous sauver de toutes vos difficultés et

vous sortir du bourbier dans lequel vous êtes. Le type du sauveur
identifie instantanément sa proie, la personne en difficulté, la victime
idéale à sauver. Il vous donne des livres à lire, des stratégies à
adopter, vous conseille sur ce que vous devez manger, dire ou faire.
Au départ, tout cela est très séduisant, mais vous commencez à avoir

Dans l’enfance, ce genre d’individu a souvent dû prendre soin de

son père, de sa mère ou de ses frères et sœurs. Par exemple, sa mère
a pu faire passer ses propres besoins à elle avant ceux des autres – et
des siens, en particulier. Du coup, l’enfant compense le manque
d’attention et de soin qu’il reçoit par le sentiment de pouvoir que lui

29
procure cette relation inversée. Et cela crée un schéma de

:
00
fonctionnement compulsif : le type du sauveur tire sa plus grande

30
satisfaction de sa capacité à sauver les autres, à en prendre soin

8-
jusqu’à les étouffer. Et il a le flair pour repérer ses victimes.

-0
Néanmoins, vous pouvez identifier son comportement compulsif à

5
02
son besoin de vous contrôler. S’il accepte de vous laisser suivre votre-2
chemin et prendre vos propres décisions après vous avoir aidé au
om

début, c’est bon signe. Sinon, c’est qu’il reste prisonnier du pouvoir
l.c

qu’il peut exercer sur vous. Dans tous les cas, il est toujours
ai

préférable de compter sur soi, de cultiver son indépendance et de dire

aux sauveurs de se sauver eux-mêmes.

Le donneur de leçons. Ce type d’individu exprime ouvertement,

et avec éloquence, son indignation à la moindre injustice. Avec une

a m

telle force de conviction, ce défenseur de la morale trouve des

s ay

partisans, dont vous. Mais vous pouvez détecter des craquelures sous
ia

son vernis de bien-pensant et de modèle de vertu. Il s’avère qu’il ne

d
ab

traite pas correctement ses employés, qu’il se montre condescendant

envers la personne qui partage sa vie, voire qu’il a une double vie et
un vice inavouable. Dans leur enfance, ces individus ont souvent été
amenés à se sentir coupables de leurs impulsions, de leurs désirs, de
leurs envies de se faire plaisir. Ils étaient punis par leurs parents et
invités à réprimer tous ces instincts jugés coupables. Du coup, ils ont

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développé un certain dégoût d’eux-mêmes et projettent facilement
sur les autres des attributs négatifs ou envient ceux qui donnent libre
cours à leurs instincts et à leurs envies. Ils n’aiment pas voir les autres
se faire plaisir. Au lieu d’exprimer leur convoitise, ils choisissent de
juger et de condamner. Chez les adultes de ce type, vous constaterez
un manque total de nuance. À leurs yeux, les gens sont blancs ou
noirs et il n’y a pas de juste milieu. En réalité, ils sont en guerre

29
contre la nature humaine, incapables d’accepter nos imperfections.

:
Leur sens moral est aussi compulsif que la dépendance à l’alcool ou

00
au jeu, et il ne réclame aucun sacrifice de leur part, juste des paroles

30
nobles. Ils s’épanouissent dans une culture du « politiquement

8-
-0
correct ».

5
02
En réalité, ils sont secrètement attirés par ce qu’ils condamnent, -2
ce qui explique pourquoi ils ont inévitablement une face cachée. Si
om

vous devenez trop proche d’eux, vous deviendrez certainement la

l.c

cible de leur intransigeance et de leurs jugements à l’emporte-pièce.

Alors un bon conseil : repérez dès le départ leur manque d’empathie

et gardez vos distances.

(Pour en savoir plus sur les types toxiques, consultez les

chapitres 10, 11 et 16.)

a m
s ay
ia

Le caractère supérieur
d
ab

Cette loi est simple et implacable : vous avez un caractère établi. Il

s’est formé à partir d’éléments qui précèdent votre état de conscience.
Du plus profond de vous, ce caractère vous force à répéter certaines
actions, stratégies ou décisions. La structure du cerveau facilite ce
phénomène : une fois que vous pensez ou faites quelque chose, un
circuit neuronal se forme et vous amène à répéter cette pensée ou

La première direction est celle de l’ignorance et du déni. Vous ne

faites pas attention aux schémas répétitifs de votre vie ; vous
n’acceptez pas l’idée que vos premières années ont laissé une
empreinte profonde et durable qui vous oblige à adopter certains

29
comportements. Vous imaginez que votre caractère est complètement

:
00
malléable et que vous pouvez vous re-créer à volonté. Vous croyez

30
que vous pouvez monter les mêmes marches du pouvoir et de la

8-
gloire que d’autres individus qui ont réussi, même s’ils n’ont pas du

-0
tout vécu les mêmes choses que vous au départ de leur existence. Le

5
02
concept du caractère définitif peut ressembler à une prison et, comme -2
beaucoup de gens, vous voulez secrètement sortir de vous-même à
om

travers l’alcool, les drogues ou les jeux vidéo. Le résultat de votre

l.c

déni est simple : votre comportement compulsif et vos schémas de

fonctionnement se figent encore plus. Vous ne pouvez pas aller à

l’encontre de votre caractère ou faire comme s’il n’existait pas. Il est

trop puissant.
ou

C’était précisément le problème d’Howard Hughes. Il s’imaginait

a m

devenir un grand homme d’affaires, capable de construire un empire

s ay

encore plus grand que celui de son père. Mais sa nature ne lui
ia

permettait pas d’être un bon manager. Sa véritable force était plus

d
ab

technique – il était très doué pour le design et l’ingénierie de la

construction aéronautique. S’il l’avait su et accepté, il aurait pu faire
une brillante carrière, être le visionnaire au sein de son entreprise et
laisser les activités courantes à un manager vraiment compétent. Mais
il vivait avec une image de lui-même qui ne correspondait pas à son

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caractère. Cela l’a conduit à une succession d’échecs et à une
existence malheureuse.
L’autre direction est plus difficile à prendre, mais c’est la seule voie
qui mène au véritable pouvoir et à la formation d’un caractère
supérieur. Elle fonctionne de la manière suivante : vous vous observez
le plus minutieusement possible. Vous étudiez les couches les plus
profondes de votre caractère pour déterminer si vous êtes introverti

29
ou extraverti, très anxieux et hypersensible, facilement en colère et

:
00
en guerre avec les autres, ou si vous avez un besoin profond d’être en

30
contact avec vos semblables. Vous examinez vos tendances premières

8-
– les sujets et les activités vers lesquels vous êtes naturellement attiré.

-0
Vous prêtez attention à la qualité des attachements que vous avez

5
02
formés avec vos parents – vos relations actuelles sont -2
particulièrement révélatrices à cet égard. Vous observez avec la plus
om

grande honnêteté possible vis-à-vis de vous-même vos propres erreurs

l.c

et les schémas récurrents qui vous empêchent d’avancer. Vous

reconnaissez vos limites – ces situations où vous ne donnez pas le

meilleur de vous. Vous prenez également conscience des forces

naturelles de votre caractère, celles qui ont survécu à votre

adolescence.
a m

À présent, fort de cette nouvelle conscience, vous n’êtes plus

s ay

prisonnier de votre caractère, vous n’êtes plus obligé de répéter

indéfiniment les mêmes stratégies et les mêmes erreurs. Lorsque vous

d
ab

vous surprenez à retomber dans l’un de vos schémas habituels, vous

avez le temps de faire marche arrière. Certes, vous n’êtes peut-être
pas capable d’éliminer complètement ces schémas compulsifs, mais
avec la pratique vous pouvez atténuer leurs effets. Connaissant vos
limites, vous ne vous essayez pas à des choses pour lesquelles vous
n’avez aucun talent ni aucune compétence. Au contraire, vous

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choisissez des voies qui vous conviennent et correspondent à votre
caractère. En général, vous acceptez d’être comme vous êtes. Vous ne
cherchez pas à devenir quelqu’un d’autre, mais à être davantage
vous-même, à réaliser votre véritable potentiel. Vous considérez votre
caractère comme la terre glaise avec laquelle vous allez travailler,
transformant lentement vos faiblesses et vos fragilités en points forts.
Vous ne cherchez pas à fuir vos défauts, mais plutôt à les considérer

29
comme une vraie source de pouvoir.

:
00
Regardez la carrière de l’actrice Joan Crawford (1904-1977). Ses

30
premières années de vie ne la prédestinaient vraiment pas à réussir.

8-
Elle n’a jamais connu son père, qui a quitté le domicile conjugal peu

-0
après sa naissance. Elle a grandi dans la pauvreté. Sa mère la

5
02
détestait et la battait. Enfant, elle a appris que son beau-père, qu’elle
-2
adorait, n’était pas son vrai père et, peu après, lui aussi a abandonné
om

sa famille. L’enfance de Joan a été une série de punitions, de trahisons

l.c

et d’abandons, autant d’événements qui lui ont laissé des cicatrices

indélébiles. Lorsqu’elle a entamé sa carrière d’actrice de cinéma, et

elle était très jeune, elle s’est observée et a examiné ses défauts et ses
1@

faiblesses avec une objectivité implacable : elle était hypersensible et

fragile ; elle portait en elle beaucoup de souffrance et de tristesse

qu’elle ne pouvait pas évacuer ni dissimuler ; elle voulait

a
ay

désespérément être aimée ; elle avait constamment besoin d’une

s
ia

figure paternelle.
d
ab

De telles insécurités intérieures pouvaient la condamner dans un

milieu aussi impitoyable qu’Hollywood. Et pourtant, avec beaucoup
de travail et d’introspection, elle a réussi à faire de ses fragilités le
pilier d’une magnifique carrière. Par exemple, elle a décidé de
transférer ses propres sentiments de tristesse et de trahison dans les
différents rôles qu’elle a joués, permettant à des femmes aux quatre

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coins du monde de s’identifier à elle ; elle était différente de la
plupart des autres actrices, si artificiellement enjouées et
superficielles. Elle a reporté son terrible besoin d’amour sur la caméra
elle-même, et le public le sentait. Les réalisateurs des films dans
lesquels elle a joué sont devenus des figures paternelles pour elle ;
elle les adorait et les traitait avec un respect infini. Et sa qualité
première, son hypersensibilité, elle l’a dirigée vers l’extérieur plutôt

29
que vers l’intérieur. Elle a développé une réceptivité extrême aux

:
émotions et aux sentiments des réalisateurs qui l’ont fait tourner.

00
Sans le moindre regard, sans la moindre parole, elle sentait s’ils

30
étaient satisfaits ou non de son jeu, elle savait poser les bonnes

8-
-0
questions et elle intégrait rapidement leurs critiques. Elle était le rêve

5
02
de tous les réalisateurs. Et elle associait toutes ces qualités à une
volonté farouche, se forgeant une carrière qui a duré plus de
-2
quarante ans, du jamais vu pour une actrice hollywoodienne.
om
l.c

C’est cette alchimie que vous devez vous appliquer à vous-même.

Si vous êtes un hyper-perfectionniste qui a besoin de tout contrôler,

vous devez réorienter cette énergie dans un travail productif au lieu

de la déverser sur les autres. Votre attention extrême aux détails et à

la qualité est positive, à condition de la canaliser correctement. Si

vous êtes un courtisan, vous avez développé des compétences sociales

a
ay

et une véritable capacité de séduction. Si vous savez voir l’origine de

s
ia

ce trait de caractère, vous pouvez contrôler son aspect compulsif et

d
ab

défensif, et en faire une compétence sociale précieuse capable de

vous conférer un grand pouvoir. Si vous êtes hypersensible et sujet à
prendre les choses pour vous, vous pouvez travailler à réorienter ce
trait de caractère vers une empathie active (voir le chapitre 2) et à
transformer ce défaut en atout social. Si vous possédez un caractère
rebelle, vous détestez naturellement les conventions et les procédures
habituelles. Alors canalisez ce côté anticonformiste vers un travail

Enfin, vous devez également améliorer ou cultiver ces traits de

personnalité qui font partie d’un caractère fort – résistance à la
pression, attention aux détails, capacité à terminer les choses, à
travailler en équipe et à faire preuve de tolérance envers les
différences qui existent entre les individus. Le seul moyen d’y

29
parvenir est de travailler sur vos habitudes – lesquelles participent à

:
00
la lente formation de votre caractère. Par exemple, vous vous exercez

30
à ne pas réagir sur l’instant en vous mettant régulièrement dans des

8-
situations stressantes ou hostiles pour vous y habituer. Dans les

-0
tâches quotidiennes les plus ennuyeuses, vous cultivez une patience

5
02
et un souci du détail plus prononcés. Vous assumez volontairement -2
des missions légèrement au-dessus de votre niveau de compétence.
om

Pour les réaliser, vous devez redoubler d’efforts, ce qui vous oblige à
l.c

vous discipliner davantage et à prendre de meilleures habitudes. Vous

vous entraînez à penser sans cesse à ce qui est le mieux pour votre
gm

équipe. Vous recherchez des personnes possédant une grande force

de caractère pour vous associer avec elles. Ainsi, vous pouvez

assimiler leur énergie et leurs habitudes. Et pour développer un

caractère un peu plus souple et adaptable, ce qui est toujours un

a
ay

signe de force, vous vous déstabilisez de temps en temps en testant

s
ia

une nouvelle stratégie ou un nouveau mode de pensée et faites le

d
ab

contraire de ce que vous faites habituellement.

Vos efforts porteront leurs fruits : bientôt, vous ne serez plus

esclave du caractère issu de vos premières années de vie et du
comportement compulsif qu’il entraîne. Et encore mieux : vous
pourrez désormais forger activement votre propre caractère et le
destin qui va avec.

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En toutes choses, l’erreur est de croire que l’on peut faire une
action, prendre une attitude une bonne fois et puis que c’est
fini. (Erreur de ceux qui disent : « Soyons laborieux, avares si
nécessaire, jusqu’à trente ans, et puis nous nous amuserons. »
À trente ans, ils auront le pli de l’avarice, de l’activité, et ils ne
s’amuseront plus. De ceux qui disent : « Grâce à un seul crime,
je serai heureux toute ma vie. » Ils commettront leur crime et

29
vivront toujours prêts à en commettre un autre pour cacher le

:
premier.) Ce que l’on fait, on le fera encore et même on l’a déjà

00
fait dans un passé lointain. L’angoisse de la vie est cette ornière

30
que nos décisions nous mettent sous les roues. (La vérité, c’est

8-
-0
que, déjà avant de nous décider, nous allions dans cette

5
02
direction.) Une décision, un acte, sont d’infaillibles présages
de ce que nous ferons une autre fois, non pas pour une
-2
quelconque et mystique raison astrologique, mais parce qu’ils
om

sont issus d’un automatisme qui se reproduira.

l.c
ai

Cesare Pavese, Le Métier de vivre

gm
1@
ou
a m
s ay
d ia
ab

29
Soyez un objet de désir insaisissable

:
00
30
8-
5 -0
La loi de la convoitise
02
-2
om

L’ absence et la présence produisent sur nous des effets très primaires.

l.c
ai
gm

Trop de présence nous étouffe ; un peu d’absence stimule notre intérêt.

Nous sommes marqués par le désir incessant de posséder ce que nous

n’avons pas – l’objet projeté par nos fantasmes. Apprenez à créer du
ou

mystère autour de vous, à utiliser l’absence stratégique pour inciter les

a m

autres à désirer votre retour, à vouloir vous posséder. Agitez devant leurs
ay

yeux ce qui leur manque le plus dans leur vie, ce qui leur est interdit
s
ia

d’avoir, et ils vont devenir fous de désir. L’herbe est toujours plus verte
d
ab

ailleurs. Surmontez cette faiblesse à l’intérieur de vous en accueillant

votre situation personnelle, votre destin à bras ouverts.

L’objet du désir

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En 1895, alors âgée de onze ans, Gabrielle Chanel resta au chevet de
sa mère plusieurs jours de suite, à la regarder mourir lentement de la
tuberculose à l’âge de trente-trois ans. La vie de la petite fille avait
été difficile, mais désormais elle ne pouvait que l’être encore
davantage. Elle et ses frères et sœurs avaient grandi dans la pauvreté,
régulièrement confiés à un membre de la famille, puis à un autre.
Leur père, colporteur, détestait toute forme de lien et de

29
responsabilité, et était rarement à la maison. Leur mère, qui

:
accompagnait souvent son mari de village en village, représentait la

00
seule force sécurisante et rassurante dans leur vie.

30
8-
Comme le redoutait Gabrielle, son père rentra à la maison

-0
quelques jours après le décès de son épouse et confia ses trois filles à

5
02
l’orphelinat de l’abbaye d’Aubazine, en Corrèze. Il leur promit de -2
revenir bientôt, mais elles ne le reverraient jamais. Dans cette
om

abbaye, les religieuses accueillaient des jeunes filles de toutes

l.c

conditions, pour la plupart orphelines, et faisaient régner une

discipline de fer. Entre les murs sombres de l’édifice, les jeunes filles
gm

devaient mener une vie austère rythmée par la pratique spirituelle.

Chacune ne possédait que deux uniformes identiques. Le luxe était

interdit. La seule musique à écouter était d’ordre religieux. La

nourriture était frugale. Durant les premiers mois qu’elle passa au

a
ay

couvent, Gabrielle essaya de s’adapter à ce nouvel univers, mais elle

s
ia

se sentait bouillir à l’intérieur.

d
ab

Un jour, elle découvrit une série de romans sentimentaux

introduits en cachette dans l’abbaye qui ne tardèrent pas à devenir
son seul salut. Ils étaient écrits par Pierre Decourcelle et tous, ou
presque, mettaient en scène une héroïne proche du personnage de
Cendrillon – une jeune fille pauvre, méprisée et tenue à l’écart des
autres, se trouve soudain propulsée dans un monde de richesses suite

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à un rebondissement de l’histoire des plus palpitants. Gabrielle
s’identifiait complètement aux personnages et appréciait
particulièrement les descriptions interminables des robes portées par
les jeunes femmes. L’univers des palaces et des châteaux lui semblait
tellement éloigné du sien, mais dans les moments où elle se laissait
porter par ces histoires merveilleuses, elle se sentait participer à
l’intrigue ; cela lui donnait une envie folle de la faire devenir réalité,

29
même s’il lui était interdit de désirer ce genre de choses et qu’il lui

:
semblait impossible d’y accéder un jour.

00
30
À l’âge de dix-huit ans, Gabrielle quitta l’orphelinat pour un

8-
pensionnat tenu par des dames chanoinesses qui l’instruisirent et la

-0
destinèrent au métier de couturière. L’institution était située à

5
02
Moulins, dans l’Allier, et en explorant cette petite ville, la jeune -2
femme se découvrit rapidement une nouvelle passion : le théâtre. Elle
om

adorait tout ce qui tournait autour de l’univers du spectacle – les

l.c

costumes, les décors, les artistes maquillé(e)s. C’était un monde de

transformation, où quelqu’un pouvait devenir quelqu’un d’autre. Son

seul désir était désormais de devenir actrice et de se faire un nom au

théâtre. Elle prit le nom de scène de Coco et s’essaya à toutes les

disciplines – comédie, chant et danse. Elle possédait beaucoup de

charisme et d’énergie, mais elle comprit suffisamment tôt qu’elle

a
ay

n’avait pas le talent nécessaire pour le type de réussite auquel elle

s
ia

aspirait.
d
ab

Après en avoir pris son parti, elle poursuivit rapidement un

nouveau rêve. De nombreuses actrices incapables de vivre de leur
travail se faisaient entretenir par de riches amants. Elles possédaient
de somptueuses garde-robes, allaient où bon leur semblait et, bien
que tenues à l’écart de la bonne société, n’étaient pas enchaînées par
des maris despotiques. La chance sourit aussitôt à Gabrielle,

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désormais baptisée Coco : à vingt-cinq ans, elle se laissa enlever par
Étienne Balsan, un gentleman-rider qui l’avait vue sur scène et l’invita
à séjourner dans son château. Il avait hérité d’une fortune familiale et
n’avait d’autre occupation dans la vie que de s’adonner à ses loisirs
favoris, notamment l’équitation.

Le château était rempli d’artistes et de courtisanes qui allaient et

venaient des quatre coins de l’Europe. Certaines étaient célèbres.

29
Toutes étaient belles et rompues aux usages du monde. Elles

:
00
menaient une vie relativement facile, occupant leurs journées à

30
monter des chevaux dans la campagne et se retrouvant le soir pour

8-
des soirées somptueuses. Les différences de classe étaient

-0
perceptibles. À chaque fois que des aristocrates ou des gens

5
02
importants venaient au château, Coco et les autres devaient manger -2
avec les servantes et s’esquiver.
om

Désœuvrée et éprouvant à nouveau un mélange d’impatience et

l.c

de frustration intérieures, Coco se mit à réfléchir sur elle-même, à

ai
gm

analyser sa situation et l’avenir qui l’attendait. Elle avait beaucoup

d’ambition, mais aspirait toujours à des choses inaccessibles, rêvant

sans cesse d’un avenir impossible. Elle s’était d’abord vue dans les
ou

palaces de ses romans sentimentaux, puis sur scène, dans la peau

a m

d’une nouvelle Sarah Bernhardt. Maintenant, son dernier rêve était

s ay

tout aussi absurde. Les grandes courtisanes étaient toutes des femmes
ia

belles et voluptueuses, alors qu’elle était un vrai garçon manqué. Elle

d
ab

n’avait pas de formes féminines et n’était pas ce qu’on pouvait

appeler une beauté classique. C’étaient surtout sa présence et son
énergie qui séduisaient les hommes, mais cela ne durait pas. Elle
voulait toujours ce que les autres avaient, imaginant qu’il y avait là
un trésor caché. Lorsqu’elle rencontrait des femmes avec leur mari ou
leur petit ami, elle n’avait qu’une idée en tête – leur piquer leur

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homme, ce qu’elle avait fait à plusieurs reprises. Mais à chaque fois
qu’elle parvenait à ses fins, accédant au petit ami ou à la vie de
château, elle se retrouvait inévitablement déçue par la réalité. Qu’est-
ce qui pouvait bien la satisfaire ? Mystère.

Puis, un jour, sans réfléchir vraiment à ce dont elle était capable,

elle erra dans la chambre de Balsan et chaparda quelques-uns de ses
vêtements. Elle se mit à porter des tenues de sa pure invention, à

29
associer les polos et les manteaux en tweed de son amant à ses

:
00
propres vêtements, et à porter sur sa tête un canotier. En portant ces

30
tenues originales, elle remarqua deux choses : d’abord, elle éprouva

8-
un incroyable sentiment de liberté en abandonnant les corsets, les

-0
robes serrées et les coiffes compliquées que les femmes portaient à

5
02
l’époque. Ensuite, elle se délectait de la nouvelle attention dont elle-2
faisait l’objet. Les autres courtisanes la regardaient désormais avec
om

une envie non dissimulée. Elles étaient fascinées par son style
l.c

androgyne. Les nouvelles tenues de Coco convenaient parfaitement à

sa silhouette et personne n’avait jamais vu une femme habillée de la

sorte. Balsan lui-même fut séduit. Il la présenta à son tailleur et, sur
1@

les instructions de Coco, ce dernier lui confectionna une tenue

d’équitation sur mesure avec des jodhpurs. Elle apprit toute seule à
m

monter à cheval, mais pas en amazone comme les autres femmes.

a
ay

Elle avait toujours eu une nature athlétique et, au bout de quelques

s
ia

mois, elle était devenue une excellente cavalière. On pouvait

d
ab

désormais la voir partout dans son étrange tenue d’équitation.

En s’habituant peu à peu à sa nouvelle personnalité, elle finit par

y voir plus clair dans ses aspirations assez floues jusque-là : ce qu’elle
voulait, c’était le pouvoir et la liberté des hommes, qualités reflétées
par les vêtements beaucoup moins serrés et contraignants qu’ils
portaient. Et elle sentait que les autres femmes séjournant au château

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s’identifiaient à ses propres désirs. Ce qu’elle percevait était déjà dans
l’air du temps, elle avait saisi les envies réprimées de LA femme en
général. Au bout de plusieurs semaines, les courtisanes
commencèrent à lui rendre visite dans sa chambre pour essayer les
canotiers qu’elle avait décorés de rubans et de plumes. Comparés aux
chapeaux sophistiqués que les femmes devaient se mettre sur la tête,
ces canotiers étaient simples et faciles à porter. Les femmes du

29
château ne tardèrent pas à faire le tour de la ville avec les canotiers

:
de Coco sur la tête, et bientôt d’autres femmes de la région

00
demandèrent où elles pouvaient se les procurer. Étienne Balsan

30
proposa à Coco d’utiliser l’appartement qu’il possédait à Paris pour

8-
-0
fabriquer d’autres chapeaux et, pourquoi pas, monter une petite

5
02
affaire. Coco accepta avec joie.
-2
Un autre homme entra alors dans sa vie – un riche Anglais du
om

nom d’Arthur Capel, dit « Boy », enthousiasmé par l’originalité de son

l.c

look novateur et la force de ses ambitions. Ils devinrent amants.

Capel commença à envoyer ses amies aristocrates dans l’atelier de

Coco dont les canotiers connurent un succès aussi soudain que

fracassant. Coco se mit à vendre aussi quelques vêtements de sa

confection, du même style androgyne que ceux qu’elle portait ; ils

étaient en jersey bon marché, mais offraient une liberté de

a
ay

mouvement sans précédent. Capel encouragea sa protégée à ouvrir

s
ia

une boutique à Deauville où toutes les Parisiennes à la pointe de la

d
ab

mode venaient passer leurs étés. Une idée de génie ! Dans cette petite
station balnéaire remplie de badauds et fréquentée par les femmes les
plus en vogue de l’époque, Coco fit sensation.

Celle qu’on allait appeler plus tard la Grande Demoiselle choquait

les habitants du coin en allant nager dans l’océan. Les femmes ne se
permettaient pas ce genre de liberté et il n’existait quasiment pas de

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costumes de bain pour femmes à l’époque, alors Coco créa le sien à
partir du même tissu en jersey. Au bout de quelques semaines, ces
dames affluèrent à sa boutique et ses maillots de bain se vendirent
comme des petits pains. On voyait Coco flâner dans les rues de
Deauville en exhibant ses propres tenues – androgynes, souples et
même légèrement provocantes car près du corps. Tout le monde
parlait d’elle. Les femmes étaient prêtes à tout pour savoir où elle

29
trouvait sa garde-robe. Coco improvisait sans cesse avec des

:
vêtements d’homme pour créer de nouveaux looks. Elle prit l’un des

00
pulls de Capel, l’ouvrit sur le devant, ajouta quelques boutons et créa

30
une version moderne du cardigan – pour femmes. Le succès fut

8-
-0
immédiat. Coco se coupa les cheveux court, car elle savait que la

5
02
coupe à la garçonne lui allait bien, et créa ainsi la nouvelle tendance
du moment en matière de coiffure. Douée d’un sacré flair, elle eut
-2
l’idée de donner gratuitement ses vêtements à des mondaines plutôt
om

jolies, sportives et aux cheveux courts comme elle. Présentes aux

l.c
ai

soirées les plus prisées, ces femmes, telles des clones de Coco,
gm

donnèrent envie au Tout-Paris d’adopter le nouveau style Chanel.

Dès 1920, Coco était devenue l’une des meilleures stylistes du

monde et la plus grande avant-gardiste de son temps. Ses vêtements

en étaient venus à symboliser un nouveau type de femme – sûre

a
ay

d’elle, provocante et un brin rebelle. Bien que certaines de ses robes

s
ia

aient été peu coûteuses à fabriquer car toujours en jersey, Coco les
d
ab

vendait à des prix exorbitants qui ne rebutaient pas sa riche clientèle

féminine, bien au contraire – quelle femme n’aurait pas été prête à
dépenser des sommes folles pour s’approprier une infime partie de la
mystique Chanel ? Mais, très vite, Coco fut rattrapée par sa fébrilité
intérieure, cette sorte d’impatience qui la caractérisait depuis
toujours. Elle désirait autre chose, quelque chose de plus grand, un
moyen plus rapide de toucher les femmes de toutes classes sociales.

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Pour réaliser ce rêve, elle adopta une stratégie inédite : elle allait
créer et lancer son propre parfum.
À l’époque, il était inhabituel pour une maison de couture de
commercialiser son propre parfum, et surtout de lui donner autant
d’importance. Mais Chanel avait un plan. Son parfum serait aussi
unique que sa ligne de vêtements, quoique plus éthéré, comme
quelque chose dans l’air qui exciterait les hommes et les femmes, et

29
leur donnerait l’envie irrésistible de le posséder. Coco était

:
00
convaincue de devoir se distinguer radicalement de tous les autres

30
parfums présents sur le marché, typiquement élaborés autour d’une

8-
seule senteur florale. Elle voulait créer une fragrance qui n’était pas

-0
identifiable à une fleur particulière, mais ressemblerait plutôt à « un

5
02
bouquet de fleurs abstraites », quelque chose d’agréable mais de -2
totalement novateur. Plus que tout autre parfum, le sien sentirait
om

différemment sur chaque femme. Et pour aller au bout de son idée,

l.c

elle décida de lui donner un nom tout aussi original. Les parfums de
ai

l’époque avaient des noms romantiques, très poétiques. Coco lui

donnerait son nom à elle, Chanel, et lui ajouterait un chiffre, comme

si c’était une formule scientifique : le Chanel no 5 était né. Elle

dessina un flacon très sobre, aux lignes pures et modernes, et inscrivit

sur l’étiquette noire et blanche son nouveau logo : les deux « C »

a
ay

entrelacés. Comme elle l’avait voulu, le Chanel no 5 était bel et bien

s
ia

unique en son genre.

d
ab

Pour lancer son parfum, elle eut l’idée d’une campagne

publicitaire subliminale : elle se mit à en vaporiser partout dans sa
boutique parisienne. Les clientes n’arrêtaient pas de lui demander ce
que c’était, et elle faisait l’innocente. Puis elle glissait quelques
flacons, sans étiquette, dans les sacs de ses clientes les plus
mondaines et les plus fortunées. Naturellement, ces dames se mirent

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à parler entre elles de cette nouvelle odeur étrange, assez obsédante
et impossible à identifier. La rumeur d’une nouvelle création de
Chanel se répandit comme une traînée de poudre et les femmes se
pressèrent bientôt dans sa boutique avec une seule idée en tête :
acheter ce nouveau parfum dont quelques flacons figuraient
désormais, très discrètement, dans les rayons. Dès les premières
semaines, ce fut la rupture de stock. On n’avait jamais vu cela dans le
secteur des parfums, et le Chanel no 5 allait bientôt devenir le parfum

: 29
le plus vendu de l’Histoire, faisant la fortune de sa créatrice.

00
30
Durant les vingt années qui suivirent, la maison Chanel régna sans

8-
partage sur l’univers de la mode, mais au cours de la Seconde Guerre

-0
mondiale, Coco flirta avec le nazisme, demeurant dans la capitale

5
02
pendant l’Occupation et pactisant manifestement avec les Allemands. -2
Elle avait fermé sa boutique au début de la guerre et, en 1945, elle
om

fut largement discréditée aux yeux des Français en raison de ses

l.c

sympathies politiques. Consciente du problème et peut-être un peu

honteuse, Coco se réfugia en Suisse où elle resta jusqu’en 1953. Mais

elle ne tarda pas à ressentir le besoin de revenir dans son pays. Et en

force. Malgré ses soixante-dix ans, elle était dégoûtée par les
ou

dernières tendances en matière de mode vestimentaire – jugeant

qu’on avait réhabilité les vieilles contraintes et les complications

a
ay

inutiles de la mode féminine qu’elle avait cru avoir détruites pour de

s
ia

bon. Cela signifiait peut-être aussi un retour au rôle de la femme

d
ab

soumise. Après quelque quatorze ans d’absence, Coco Chanel était

désormais largement oubliée et plus personne ne la voyait comme
une créatrice de tendances. Il fallait donc qu’elle se lance un dernier
défi et elle allait devoir repartir quasiment de zéro.
Elle commença par nourrir la rumeur selon laquelle elle
envisageait son grand retour, mais ne donna aucune interview. Elle

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voulait stimuler la curiosité tout en s’entourant de mystère. Son
nouveau défilé fut lancé en 1954 et une foule énorme se pressa dans
sa boutique pour y assister, surtout par curiosité. Et, presque
immédiatement, ce fut une grande déception. Sa nouvelle collection ?
Du réchauffé, une copie de la mode des années 1930 avec juste
quelques touches inédites. Ses mannequins ? Des sosies d’elle-même
qui imitaient sa démarche. Aux yeux du public, Chanel apparaissait

29
comme une femme désespérément enfermée dans un passé révolu. La

:
presse la cloua au pilori, déterrant au passage sa connivence avec les

00
nazis pendant la guerre.

30
8-
Un tel fiasco aurait été un coup terrible pour n’importe quel

-0
créateur, mais Coco demeura imperturbable. D’une dignité

5
02
remarquable. Comme toujours, elle avait une stratégie en tête et, -2
cette fois, elle savait qu’elle réussirait son come-back. Bien avant son
om

défilé parisien, elle avait décidé que le marché américain allait être la
l.c

cible de sa nouvelle collection. Les Américaines reflétaient

parfaitement sa sensibilité – athlétiques, sans chichis, elles

recherchaient avant tout des vêtements pratiques leur offrant une

grande liberté de mouvement. De plus, elles avaient davantage

d’argent à dépenser que quiconque. Et, comme Coco l’avait prévu, sa

nouvelle collection fit un tabac outre-Atlantique. Comme par hasard,

a
ay

la presse française ne tarda pas à modérer ses critiques. Un an plus

s
ia

tard, la Grande Demoiselle était redevenue la plus grande créatrice

d
ab

de mode du monde et, grâce à son retour, la mode féminine retrouva

les formes plus simples et plus classiques qu’elle avait toujours
défendues. Lorsque Jackie Kennedy commença à porter des tailleurs
Chanel dans la plupart de ses apparitions publiques, ce fut le symbole
du retour au pouvoir de Coco.

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En retrouvant sa place au plus haut de l’univers de la mode, Coco
Chanel révéla une autre pratique contraire à ce qui se faisait alors
dans le secteur. La contrefaçon posait de sérieux problèmes dans la
mode et, après un défilé, on voyait fleurir aux quatre coins du monde
les imitations des modèles présentés. Les créateurs cherchaient à
préserver jalousement leurs secrets et se battaient contre les
imitations à coups de procès devant les tribunaux. Chanel faisait tout

29
le contraire. Elle invitait toutes sortes de gens à venir assister à ses

:
défilés et les autorisait à prendre des photos. Elle savait que cela ne

00
ferait qu’encourager les nombreuses personnes qui gagnaient leur vie

30
en créant des versions bon marché de ses vêtements, mais c’était

8-
-0
justement ce qu’elle voulait. Elle invitait même des femmes fortunées

5
02
à venir avec leur couturière attitrée qui, sur place, réalisait des
croquis des modèles pour les reproduire par la suite. Plus que
-2
s’enrichir, Coco Chanel voulait diffuser ses modèles dans le monde
om

entier, sentir qu’elle était admirée et que ses vêtements étaient

l.c
ai

convoités par des femmes de toutes classes et de tous pays – la

vengeance suprême d’une petite fille qui avait grandi sans attention
1@

et sans amour. Elle allait habiller des millions de femmes ; son allure,
ou

sa marque seraient présentes partout. Et c’est ce qui arriva quelques

années après son retour.

a
s ay
ia

Interprétation – Au moment où Coco a essayé sur elle les vêtements

d
ab

de Balsan et qu’elle a suscité un nouveau type d’attention, elle a pris

soudain conscience de quelque chose – quelque chose qui allait
changer sa vie pour toujours. Jusque-là, elle avait toujours convoité
des choses transgressives qui stimulaient ses fantasmes et son
imagination. Il n’était pas socialement acceptable pour une pauvre
petite orpheline d’aspirer à se mêler aux classes les plus fortunées.

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Être actrice ou courtisane n’était pas un rôle pour elle, surtout pour
une jeune fille élevée au couvent.
Mais là, alors qu’elle montait à cheval sur les terres de Balsan,
vêtue de jodhpurs et d’un canotier, c’est elle qui est soudain devenue
un objet d’admiration et de convoitise. Les gens étaient attirés par
l’aspect transgressif de sa façon de s’habiller, par sa manière de
bafouer délibérément la frontière masculin-féminin. Au lieu de rester

29
enfermée dans son monde imaginaire rempli de rêves et de

:
00
fantasmes, elle pouvait devenir celle qui induit de tels fantasmes chez

30
les autres. Il suffisait d’inverser les rôles – de penser d’abord à son

8-
futur public et au meilleur moyen de stimuler l’imagination et l’envie

-0
de ce dernier. Les objets que la petite Coco désirait depuis l’enfance

5
02
avaient toujours été flous, insaisissables et tabous – c’est ce qui faisait
-2
leur attrait. C’est la nature du désir humain. Maintenant, il suffisait à
om

Coco de renverser les choses et d’incorporer cette part de rêve et

l.c

d’inaccessible dans les objets qu’elle allait créer.

ai
gm

Et la magie a opéré. Comment ? D’abord, Coco s’est entourée, elle

et ses créations, d’une aura de mystère. Elle n’a jamais parlé de son
enfance pauvre. Elle a inventé toutes sortes d’histoires contradictoires
ou

sur son passé. En fin de compte, personne ne la connaissait vraiment.

a m

Elle contrôlait soigneusement le nombre de ses apparitions en public

s ay

et savait disparaître pendant un moment pour mieux se faire désirer.

Elle n’a jamais révélé la formule de son parfum ni son processus

d
ab

créatif en général. Son logo étrangement fascinant était destiné à

stimuler les interprétations. Tout cela offrait au public un espace
infini pour donner libre cours à son imagination et spéculer sur le
mythe Coco Chanel. Ensuite, Coco a toujours associé ses créations à
quelque chose de vaguement transgressif. Ses tenues possédaient un
côté très masculin tout en demeurant résolument féminines. Elles

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donnaient aux femmes le sentiment qu’elles franchissaient la barrière
des genres, que leurs contraintes physiques et psychologiques se
desserraient. De plus, les vêtements étaient très près du corps,
associant liberté de mouvement et sensualité. On était loin des tenues
de bonne-maman ! Porter le look Chanel revenait à affirmer sa
jeunesse et sa modernité. Une fois la mayonnaise Chanel prise, les
jeunes femmes ne pouvaient plus résister à l’appel.

29
Enfin, Coco a veillé dès le départ à ce que ses vêtements soient

:
00
vus partout. Lorsque des femmes observaient d’autres femmes porter

30
des tenues Chanel, elles avaient envie d’avoir les mêmes pour ne pas

8-
se sentir exclues – et, en cela, Coco a su titiller parfaitement les

-0
rivalités féminines. Elle se rappelait à quel point elle avait désiré des

5
02
hommes déjà pris. Ils étaient désirables parce que quelqu’un d’autre -2
les désirait. Cet instinct de compétition est puissamment présent en
om

chacun de nous, et assurément au sein de la gent féminine.

l.c

En vérité, les canotiers que Coco avait créés au départ n’étaient

ai
gm

que des objets courants que n’importe qui pouvait acheter dans un
1@

grand magasin. De même, ses premiers vêtements étaient fabriqués

dans des tissus très bon marché. Son parfum était un mélange de
ou

fleurs ordinaires, tel le jasmin, et de substances chimiques – rien de

a m

rare ni d’exotique. Seule la magie que ces objets opéraient sur le

s ay

psychisme des femmes les transformait en objets de désir à posséder

coûte que coûte.

d
ab

Quelle leçon tirer de cet exemple ? Qu’à l’instar de Chanel, vous

devez renverser votre point de vue sur les choses. Au lieu de vous
focaliser sur ce que vous convoitez dans le monde, vous devez vous
entraîner à vous focaliser sur les autres, sur leurs désirs réprimés et
leurs fantasmes insatisfaits. Vous devez vous exercer à identifier la
manière dont ils vous perçoivent, vous et les objets que vous

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fabriquez, comme si vous vous observiez de l’extérieur. Cela va vous
donner le pouvoir quasiment illimité de façonner leurs perceptions de
vos objets et de susciter leur désir. Les gens ne veulent pas de la
vérité et de l’honnêteté, même si j’entends ces absurdités partout et
tout le temps. Ils veulent qu’on excite leur imagination, qu’on les
emmène loin de leur vie ordinaire. Ils veulent rêver, fantasmer, ils
veulent des objets à convoiter et dont l’obtention leur réclame des

29
efforts. Alors créez du mystère autour de vous et de votre travail.

:
Associez vos créations à quelque chose de neuf, d’inédit, de rare,

00
d’exotique, de progressiste et de tabou. Ne définissez pas votre

30
message de façon trop précise ; au contraire, laissez suffisamment de

8-
-0
flou. Créez une illusion d’ubiquité – votre objet doit être vu et désiré

5
02
partout. Puis laissez la convoitise, si latente chez l’être humain, faire
le reste et induire une réaction de désir en chaîne.
-2
om
l.c

J’ai enfin ce que je voulais. Suis-je heureux ? Il me semble que non.

Qu’est-ce donc qui me manque ? Mon âme n’a plus cette activité
gm

piquante que donne le désir et qui s’augmente avec tant de délices

à mesure que l’espoir de jouir s’approche de l’accomplissement.

Ah ! il ne faut pas se faire illusion, le plaisir n’est pas dans la
ou

jouissance, il est dans la poursuite.

Pierre Augustin Caron de Beaumarchais

a
s ay
d ia
ab

Les clés de la nature humaine

Nous, les humains, ne sommes pas facilement satisfaits de notre

condition. Mû par une force intérieure quelque peu perverse, notre
esprit se met à imaginer encore mieux, à dériver vers quelque chose
de neuf et de différent, dès l’instant où il possède ou obtient ce qu’il
veut. Plus ce nouvel objet de désir est éloigné, voire inatteignable,

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plus nous avons envie de l’avoir. Nous pouvons appeler cela le
syndrome de l’herbe toujours plus verte ailleurs, l’équivalent
psychologique d’une illusion d’optique – si nous nous approchons
trop près de cette herbe, nous nous apercevons qu’elle n’est
finalement pas si verte que cela.
Ce syndrome est profondément ancré dans notre nature. Le plus
vieil exemple connu se trouve dans l’Ancien Testament, dans le récit

29
de l’Exode. Choisi par Dieu pour conduire les Hébreux jusqu’à la

:
00
Terre promise en les faisant sortir d’Égypte, Moïse les guide durant

30
quarante ans dans le désert. En Égypte, les Hébreux étaient des

8-
esclaves qui menaient une existence très dure. Pourtant, dès qu’ils

-0
commencèrent à traverser des épreuves dans le désert, ils eurent

5
02
soudain la nostalgie de leur vie passée. Ils ont évité de mourir de faim
-2
grâce à une manne providentielle, mais ils regrettaient les viandes,
om

les melons et les concombres délicieux qu’ils avaient connus en

l.c

Égypte. Peu enthousiasmés par les autres miracles divins (la

séparation des eaux de la mer Rouge, par exemple), ils décidèrent de

fabriquer et d’adorer un veau d’or, mais devant la colère de Moïse et

la punition qu’il leur infligea, ils se désintéressèrent bien vite de cette

nouvelle idole.
a m

Pourtant, les Hébreux n’ont cessé de se plaindre tout au long du

s ay

chemin, donnant de terribles maux de tête à Moïse. Les hommes

convoitaient des femmes étrangères ; le peuple hébreux dans son

d
ab

ensemble n’arrêtait pas de chercher une nouvelle idole à vénérer.

Dieu lui-même était tellement en colère contre leurs plaintes et leur
mécontentement sans fin qu’il interdit à toute cette génération, y
compris à Moïse, de rejoindre la Terre promise. Pourtant, même après
que la nouvelle génération s’est établie sur la terre où coulent le lait

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et le miel, les récriminations des Hébreux ont continué sans relâche.
Quoi qu’ils aient possédé, ils rêvaient toujours d’avoir mieux.
Plus près de chez nous, nous pouvons voir ce syndrome à l’œuvre
dans notre vie quotidienne. Nous avons constamment les yeux rivés
sur les gens qui semblent mieux lotis que nous – leurs parents étaient
plus aimants, leur carrière était plus excitante, leur existence plus
facile. Même si nous sommes dans une relation amoureuse très

29
satisfaisante, notre esprit est toujours à la recherche d’une nouvelle

:
00
personne, de quelqu’un qui ne possède pas les défauts de notre

30
partenaire, ou du moins le croyons-nous. Nous rêvons d’être arrachés

8-
à notre vie ennuyeuse en allant découvrir une culture exotique où les

-0
gens sont plus heureux que dans la ville sale et grise où nous

5
02
habitons. Dès l’instant où nous avons un travail, nous en imaginons -2
un autre, beaucoup mieux. Sur le plan politique, nul doute que notre
om

gouvernement est corrompu et qu’il nous faut un vrai changement,

l.c

pourquoi pas une révolution. Grâce à cette révolution, une nouvelle

utopie remplacerait le monde imparfait dans lequel nous vivons.

Nous ne pensons pas à la grande majorité des révolutions de

l’Histoire qui ont abouti au statu quo, voire à une situation pire
ou

encore.
a m

Dans tous ces cas, si nous allions voir de plus près les personnes
s ay

que nous envions, cette famille apparemment heureuse, cet homme

ou cette femme que nous convoitons, ces habitants d’une culture que
d
ab

nous aimerions découvrir, ce meilleur emploi, cette belle utopie, nous

ne serions pas dupes de l’illusion. D’ailleurs, lorsque nous réalisons
nos désirs, nous nous rendons compte de la réalité et sommes déçus,
mais notre comportement ne change pas pour autant. Un nouvel
objet qui semble magnifique vu de loin, une autre culture exotique ou

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la dernière méthode pour s’enrichir rapidement vont inévitablement
nous séduire.
L’un des exemples les plus frappants de ce syndrome est le point
de vue que nous adoptons sur notre enfance à mesure qu’elle
s’éloigne. Nous sommes nombreux à nous rappeler un âge d’or, le bon
vieux temps où nous passions nos journées à jouer, à nous
enthousiasmer, à nous émerveiller. À mesure que nous avançons en

29
âge, nos jeunes années paraissent de plus en plus belles à la lumière

:
00
de nos souvenirs. Bien sûr, nous oublions comme par hasard les

30
anxiétés, les insécurités intérieures et les blessures que nous avons

8-
éprouvées et qui occupaient certainement plus notre espace mental

-0
que les plaisirs fugaces dont nous nous souvenons. Mais parce que

5
02
notre jeunesse est un objet qui s’éloigne de plus en plus à mesure que -2
nous vieillissons, nous pouvons l’idéaliser et la voir plus belle qu’elle
om

n’était.
l.c

Ce syndrome peut s’expliquer par trois aspects spécifiques du

ai
gm

cerveau humain. Le premier s’appelle l’induction – quelque chose de

positif génère une image négative dans notre cerveau. La vue est un
sens qui l’illustre parfaitement. Lorsque nous voyons une couleur
ou

donnée – du rouge ou du noir, par exemple –, notre perception de la

a m

couleur opposée – du vert ou du blanc, en l’occurrence – s’intensifie.

s ay

En fixant notre attention sur l’objet rouge, nous voyons un halo vert
ia

se former autour. En général, notre cerveau opère par contrastes.

d
ab

Nous sommes capables d’élaborer des concepts sur tel ou tel élément
en prenant conscience de son opposé. Le cerveau fait constamment
ressortir ces contrastes.

Qu’est-ce que cela signifie ? Qu’à chaque fois que nous voyons ou
imaginons quelque chose, notre esprit ne peut pas s’empêcher de voir
ou d’imaginer le contraire. Si notre culture nous interdit d’avoir telle

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ou telle pensée ou tel ou tel désir, ce tabou génère aussitôt dans notre
esprit la pensée ou le désir interdit. Tout « non » induit un « oui »
correspondant. (C’est justement l’interdiction de la pornographie à
l’époque victorienne qui a créé la première industrie
pornographique.) Nous sommes incapables de contrôler cette
oscillation de notre esprit entre des pôles antagonistes. Cela nous
prédispose à penser et à désirer justement ce que nous n’avons pas.

29
Ensuite, l’autosatisfaction serait un aspect de l’évolution

:
00
particulièrement dangereux pour un animal conscient tel que

30
l’humain. Si nos ancêtres lointains avaient eu tendance à se satisfaire

8-
de leurs conditions présentes, ils n’auraient pas été suffisamment

-0
réceptifs aux dangers potentiels qui les guettaient dans les

5
02
environnements les plus sûrs en apparence. Nous avons survécu et -2
prospéré grâce à notre vigilance de tous les instants, une conscience
om

affûtée qui nous prédisposait à penser et imaginer le côté négatif de

l.c

toute situation. Nous ne parcourons plus les savanes ou les forêts

remplies de terribles prédateurs et de dangers naturels, mais notre

cerveau est programmé comme si nous y étions encore. Par

conséquent, nous sommes enclins à un biais négatif que nous

exprimons souvent consciemment en râlant et en nous plaignant.

a m

Enfin, le réel et l’imaginé sont expérimentés simultanément dans

s ay

notre cerveau. Cela a été démontré par diverses expériences utilisant

l’imagerie par résonance magnétique fonctionnelle : des sujets qui

d
ab

imaginent quelque chose produisent une activité cérébrale électrique

et chimique similaire à celle qu’ils génèrent lorsqu’ils vivent
réellement cette chose. La réalité peut être dure, et elle est pleine de
limites et de problèmes. Nous sommes tous appelés à mourir. Chaque
jour qui passe nous rend plus vieux et moins forts. Réussir réclame
des sacrifices et de gros efforts. Mais dans notre imagination, nous

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pouvons dépasser ces limites et envisager toutes sortes de possibilités.
Car notre imagination est, par essence, illimitée. Et ce que nous
imaginons a presque la force de ce que nous vivons dans la réalité.
C’est pourquoi nous sommes des créatures constamment sujettes à
penser qu’il y a mieux que notre situation actuelle et à éprouver un
certain plaisir à nous dégager de la réalité par la force de notre
imagination.

29
Résultat : le syndrome de l’herbe plus verte ailleurs est inévitable

:
00
étant donné notre configuration mentale. Inutile de faire la morale

30
aux autres ou de nous plaindre de ce défaut inhérent à la nature

8-
humaine. Il fait partie de la vie psychique de chacun d’entre nous, et

-0
offre de nombreux avantages. Il est la source de notre faculté de

5
02
penser à de nouvelles possibilités et d’innover. C’est lui qui a fait de
-2
notre imagination un instrument si puissant. Et c’est l’outil grâce
om

auquel nous pouvons toucher, émouvoir, exciter et séduire nos

l.c

congénères.
ai
gm

Savoir agir sur la convoitise naturelle de nos semblables est un art

intemporel dont nous dépendons pour tout type de persuasion. Le

problème actuel n’est pas que les êtres humains aient soudain cessé
ou

de convoiter, mais plutôt le contraire : nous sommes en train de

a m

perdre ce qui nous relie à cet art et le pouvoir qui va avec.

s ay
ia

Notre culture en témoigne. Nous vivons à une époque de

d
ab

bombardement et de saturation. Les annonceurs nous inondent de

messages et de marques, nous incitant à cliquer ici ou là pour acheter.
Nous sommes matraqués par les films publicitaires qui attaquent nos
sens. Les politiques savent susciter et exploiter notre mécontentement
actuel, mais ignorent comment stimuler notre capacité à imaginer un
autre avenir. En sacrifiant la finesse et la subtilité, on durcit notre
imagination alors que nous aspirons secrètement à autre chose.

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Nos relations interpersonnelles en témoignent également. Nous
sommes de plus en plus nombreux à croire que les autres devraient
simplement nous désirer pour ce que nous sommes. Du coup, nous
révélons le maximum de nous-mêmes, nous nous mettons à nu, nous
exposons tout ce que nous aimons et n’aimons pas, cherchant ainsi à
nous rendre aussi transparents et familiers que possible. Nous ne
laissons aucune place à l’imagination ou au fantasme, et lorsque

29
l’homme ou la femme que nous désirons se désintéresse de nous,

:
nous allons fulminer en ligne contre la superficialité des hommes ou

00
l’inconséquence des femmes. De plus en plus centrés sur nous-mêmes

30
(voir le chapitre 2), nous avons un mal fou à nous mettre dans la tête

8-
-0
de l’autre, à imaginer ce qu’il attend de nous et non pas ce que nous

5
02
attendons de lui.
-2
Quelle leçon en tirer ? Que les gens risquent de voir dans ce
om

phénomène la preuve que les humains sont en train de devenir plus

l.c

sincères, plus honnêtes et plus dignes de confiance. Or, la nature

humaine ne change pas en quelques générations. Si les individus sont

devenus plus transparents, plus francs et plus directs, ce n’est pas

parce qu’ils ont davantage de sens moral, mais parce qu’ils sont de
ou

plus en plus égocentriques et paresseux. Être simplement soi-même

ou envoyer un e-mail réclame peu d’efforts. Et le manque d’effort

a
ay

entraîne un manque d’impact sur la psychologie de nos

s
ia

interlocuteurs. Résultat : l’intérêt des autres à votre égard sera

d
ab

négligeable. Leur attention passera rapidement à autre chose ou à

quelqu’un d’autre et vous ne comprendrez pas pourquoi. Alors ne
soyez pas dupe du moralisme à quatre sous qui règne actuellement et
qui prône l’honnêteté aux dépens de la désirabilité ou de l’attractivité.
Allez dans la direction opposée. Étant donné les rares personnes qui
comprennent l’art de se faire désirer, vous avez tout un boulevard

Stratégies pour stimuler le désir

Si vous voulez que cette loi fonctionne pour vous, vous devez vous
traiter comme un objet, vous et ce que vous créez. Habituellement,

29
vous êtes enfermé dans vos propres pensées et rêves. Vous vous dites

:
00
que les autres doivent vous aimer et vous respecter pour ce que vous

30
êtes. Vous pensez que ce que vous produisez devrait naturellement les

8-
enthousiasmer. Après tout, vous avez déployé de gros efforts et vos

-0
espoirs de réussite sont élevés. Mais les autres ne voient rien de tout

5
02
cela. À leurs yeux, vous êtes juste une personne parmi d’autres, et en -2
tant que personne, vous suscitez soit la curiosité et l’enthousiasme,
om

soit l’indifférence, voire un sentiment d’hostilité. Ils projettent sur

l.c

vous leurs propres fantasmes et idées préconçues. Une fois rendu

public, votre travail devient lui aussi un objet totalement séparé de

vos propres espoirs et rêves, qui éveille des émotions peu intenses ou,
1@

au contraire, puissantes. Dans la mesure où vous êtes capable de vous

considérer et de considérer ce que vous créez comme des objets que

les autres perçoivent de leur propre manière, vous avez les moyens de
a
ay

changer leurs perceptions et de créer des objets de désir.

s
ia

Voici les trois grandes stratégies pour y parvenir.

d
ab

Sachez comment et à quel moment vous retirer. C’est

primordial. Vous avez une présence que les autres perçoivent et
interprètent. Si cette présence est trop visible, trop évidente, si les
gens peuvent lire en vous comme dans un livre ouvert, s’ils sont
capables de vous comprendre sur le bout des doigts, si vous leur
montrez trop vos besoins, ils vont inconsciemment commencer à

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moins vous respecter et, avec le temps, ils vont se désintéresser de
vous. Votre présence doit avoir un soupçon de distance et de froideur,
comme si vous pouviez vous passer des autres. Cela leur montre que
vous vous considérez comme quelqu’un de respectable, ce qui accroît
inconsciemment votre valeur à leurs yeux. Ils vont avoir envie de
vous courir après. Cette touche de froideur est la première forme de
retrait que vous devez manifester. Ajoutez-y une pointe de mystère et

29
d’ambiguïté dans votre personnalité. Vos opinions, vos valeurs et vos

:
goûts ne doivent jamais être trop évidents. Cela permet à vos

00
interlocuteurs de deviner en vous ce qu’ils veulent. Les stars de

30
cinéma maîtrisent cet art à merveille. Leur visage et leur présence

8-
-0
deviennent des écrans sur lesquels le public peut projeter ses propres

5
02
fantasmes. Votre objectif est donc de vous donner un petit air
mystérieux et de susciter les interprétations.
-2
om

Une fois que vous sentez que vous avez activé l’imagination des
l.c

autres, qu’ils ont mordu à l’hameçon, vous devez exploiter l’absence

physique et le retrait. Vous n’êtes pas toujours disponible. Vous

pouvez ne pas vous montrer pendant une journée ou une semaine.

Vous créez alors un sentiment de vide, une légère souffrance chez

votre public. Par vos absences, vous élargissez la place que vous tenez
m

dans leur espace mental. Ils veulent alors vous voir davantage – pas
a
ay

moins.
s
ia

Le roi de la pop Michael Jackson maîtrisait ce jeu à la perfection.

d
ab

Il était parfaitement conscient du risque de saturer le marché avec sa

musique et ses apparitions publiques. Il étalait les sorties de ses
albums, stimulant l’attente du public. Il gérait minutieusement la
fréquence de ses interviews et de ses spectacles. Il ne parlait jamais
de la signification des paroles de ses chansons et ne diffusait aucun
message explicite. De temps en temps, il laissait ses agents révéler à

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la presse une nouvelle anecdote le concernant, par exemple l’usage
de caissons hyperbares pour conserver son éternelle jeunesse. Mais
jamais il ne confirmait ni ne démentait ce qu’on racontait sur lui, et la
presse s’en donnait à cœur joie. Il était du genre à susciter une foule
d’histoires et de rumeurs, mais rien de très concret. Personnalité
insaisissable, Michael Jackson savait susciter continuellement le désir
– l’envie de mieux le connaître et de posséder sa musique.

29
Vous pouvez créer un effet de convoitise similaire avec ce que

:
00
vous produisez. Laissez toujours la présentation et le message

30
suffisamment ouverts. Ainsi, le public pourra interpréter

8-
différemment votre travail. Ne définissez jamais exactement la

-0
manière dont il faut prendre ou utiliser vos créations. C’est la raison

5
02
pour laquelle l’œuvre de grands dramaturges comme Shakespeare ou -2
Tchekhov a traversé les siècles sans prendre une ride ; chaque
om

nouvelle génération peut percevoir ce qu’elle veut dans leurs pièces.

l.c

Ces auteurs ont décrit des aspects intemporels de la nature humaine,

sans jamais porter de jugement ni orienter leur public vers ce qu’il

devait penser ou ressentir. Inspirez-vous-en pour vos propres œuvres.

Gardez ce qui suit à l’esprit : plus notre imagination devient

active, plus nous en tirons du plaisir. Lorsque nous étions enfants, il

a m

suffisait qu’on nous donne un jeu avec des règles et des instructions
s ay

précises pour qu’il perde rapidement de son intérêt à nos yeux. Mais
ia

si nous inventions nous-mêmes un jeu avec des règles très souples,

d
ab

notre intérêt durait beaucoup plus longtemps. Lorsque nous

regardons une peinture abstraite qui nous fait rêver ou fantasmer,
voyons un film difficile à interpréter ou entendons une plaisanterie
ou une publicité ambiguë, c’est nous qui en sommes les interprètes, et
nous tirons un grand plaisir à exercer notre imagination de cette

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manière. À travers votre travail, vous devez stimuler au maximum
l’imagination et le plaisir.
Créez des rivalités autour du désir. Le désir humain n’est jamais
un phénomène individuel. Nous sommes des créatures sociales et ce
que nous voulons reflète presque toujours ce que les autres veulent.
Cela remonte à notre petite enfance. Nous considérions l’attention
que nos parents pouvaient nous donner (le premier objet convoité)

29
comme un jeu à somme nulle. Si nos frères et sœurs recevaient

:
00
beaucoup d’attention, il y en aurait moins pour nous. Nous devions

30
entrer en compétition avec eux et avec d’autres pour obtenir

8-
l’attention et l’affection dont nous avions besoin. Lorsque nous

-0
voyions nos frères et sœurs ou nos copains recevoir quelque chose –

5
02
un cadeau ou une faveur –, nous avions terriblement envie d’avoir la -2
même chose. Si un objet ou un individu n’était pas désiré par
om

d’autres, nous avions tendance à nous montrer indifférents ou

l.c

négatifs à son égard – il devait avoir quelque chose qui cloche.

ai
gm

Cette attitude devient ensuite un schéma récurrent. Pour certains,

il s’exprime de façon manifeste. Dans leurs relations amoureuses, ces

individus ne s’intéressent qu’aux hommes ou aux femmes déjà pris et
ou

clairement désirés par une tierce personne. Ils n’ont qu’un seul but :
a m

retirer cet objet de désir des mains du rival ou de la rivale, comme s’il
s ay

s’agissait d’arracher une victoire – et cette dynamique trouve son

origine dans leur enfance. S’ils voient d’autres personnes se faire de

d
ab

l’argent grâce à une nouvelle combine, ils veulent, non seulement y

participer, mais aussi s’accaparer le marché. Pour d’autres, ce schéma
s’exprime de manière plus subtile. Ils voient quelqu’un posséder
quelque chose qui semble attirant et leur désir n’est pas de s’en
emparer, mais de participer à l’expérience. Quoi qu’il en soit, lorsque

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nous voyons des êtres ou des choses désirés par d’autres, nous leur
attachons soudain une plus grande valeur.
Vous devez apprendre à exploiter ce phénomène. Si vous parvenez
à donner l’impression que d’autres personnes vous désirent ou
désirent votre travail, vous allez attirer les envieux dans votre sillage
sans avoir besoin d’ouvrir la bouche ni d’en imposer. Ils viendront à
vous. Vous devez essayer de vous entourer de cette aura sociale, ou

29
du moins créer l’illusion.

:
00
Comment ? De plusieurs manières. Arrangez-vous pour que votre

30
objet soit vu ou entendu partout, en allant même jusqu’à encourager

8-
-0
la contrefaçon, comme le fit Coco Chanel. Vous n’intervenez pas

5
directement. Et, inévitablement, vous allez créer une viralité. Vous

02
pouvez accélérer le processus en alimentant des rumeurs ou des -2
histoires autour de l’objet en question à travers différents médias. Les
om

gens vont commencer à en parler et le bouche à oreille va faire le

l.c

reste. Même les commentaires négatifs ou les controverses sont bons

ai
gm

à prendre, et sont même parfois plus efficaces que les compliments et

les félicitations. Car ils vont donner à votre objet un petit côté
provocateur et transgressif. De toute façon, les gens sont attirés par le
ou

négatif. Votre silence ou votre capacité à laisser planer l’ambiguïté

a m

autour du message que vous voulez transmettre à travers votre objet

s ay

vont permettre au public de laisser libre cours à son imagination et à

ses interprétations. Vous pouvez aussi inciter des personnes influentes

d
ab

ou des leaders d’opinion à en parler et à créer le buzz. Ils vont crier

sur les toits des réseaux sociaux que ce que vous offrez est nouveau,
révolutionnaire, du jamais vu ni entendu ! À un moment donné, il y
aura suffisamment de gens pour sentir cet attrait irrésistible et
redouter d’être laissés à l’écart, et cela va faire boule de neige. Le seul
problème de ce petit jeu, c’est qu’il existe une redoutable concurrence

En tant qu’individu, vous devez montrer clairement que le public

vous désire, que vous avez un passé – pas un passé trop important
pour inspirer la méfiance, mais un passé suffisant pour indiquer que

29
d’autres vous ont trouvé désirable. Agissez de manière indirecte en

:
00
les encourageant à écouter des histoires de votre passé, à constater

30
l’attention que vous recevez d’hommes ou de femmes, sans même

8-
avoir à ouvrir la bouche. Mais attention ! La moindre fanfaronnade,

-0
le moindre message trop explicite risque d’annuler cet effet positif.

5
02
Si vous êtes en situation de négociation, arrangez-vous toujours -2
pour faire intervenir une ou deux autres personnes qui se disputent
om

vos services ; c’est ainsi que vous mettez les désirs en concurrence.
l.c

Cela va aussitôt augmenter votre valeur, pas seulement en créant une

ai
gm

guerre du plus offrant, mais aussi en montrant que d’autres vous

convoitent.
ou

Utilisez la provocation. Nous pensons vivre à une époque de plus

grande liberté que dans le passé, alors qu’en réalité nous vivons dans
a
ay

un monde qui n’a jamais été aussi réglementé. Chacun de nos gestes
s
ia

est suivi numériquement. Une multitude de lois gouvernent tous les

d
ab

aspects du comportement humain. Le « politiquement correct », qui a

toujours existé, est certainement plus intense en raison de la visibilité
que nous avons gagnée sur les réseaux sociaux. Secrètement, la
plupart d’entre nous se sentent préoccupés ou écrasés par toutes ces
contraintes qui pèsent sur leurs mouvements physiques et mentaux.
Nous aspirons à quelque chose de transgressif, qui dépasse les limites

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qu’on nous impose. Et nous pouvons facilement être attirés par ce
« non » ou ce « oui » réprimé en nous.
Vous devez donc associer votre objet à quelque chose de
légèrement illicite, non conventionnel ou progressiste au niveau
politique. Chanel y est parvenue avec son charme ouvertement
androgyne qui brouillait les frontières entre le masculin et le féminin.
La lutte entre les générations est toujours une bonne matière

29
première pour cela. Ce que vous offrez se démarque totalement de la

:
00
génération précédente, assommante et si peu inventive. John F.

30
Kennedy l’a bien compris en se positionnant contre les années 1950

8-
et l’ère Eisenhower – une époque d’une conformité abrutissante. Voter

-0
pour lui signifiait voter pour la jeunesse, la vigueur et une

5
02
masculinité perdue. En fait, Kennedy a joué sur le ressentiment secret -2
à l’égard de la figure paternelle et sur le désir transgressif de « tuer le
om

père ». Ce désir reste latent au sein de la jeunesse et possède une

l.c

dimension taboue.
ai
gm

Un désir illicite partagé par la quasi-totalité des êtres humains est

le voyeurisme. Lever le voile sur l’intimité de nos congénères viole un

tabou social, celui du respect de la vie privée, et pourtant tout le
ou

monde voudrait bien savoir ce qui se passe dans les foyers, une fois la
a m

porte fermée. Le théâtre et le cinéma font leurs choux gras de ces

s ay

désirs voyeuristes. Ils nous transportent dans les chambres à coucher

des protagonistes de l’histoire, et nous avons alors l’impression de les

d
ab

espionner. Vous pouvez intégrer cela à votre travail en donnant

l’impression que vous révélez des secrets qui devaient rester
confidentiels. Certaines personnes seront indignées, mais tout le
monde sera poussé par la curiosité. Il peut s’agir de secrets vous
concernant et liés à la manière dont vous avez réalisé votre travail, ou

Toujours est-il que ce que vous proposez doit être neuf, inconnu et
exotique, ou du moins présenté comme tel. Son contraste avec ce qui
existe déjà de terriblement conventionnel va susciter le désir.

Enfin, faites miroiter aux gens la perspective de décrocher la lune.

La vie est pleine de limites et de difficultés passablement énervantes.

: 29
S’enrichir ou réussir réclame de gros efforts. Nous sommes

00
prisonniers de notre propre caractère (voir le chapitre 4) et ne

30
pouvons pas devenir quelqu’un d’autre. Il nous est impossible de

8-
-0
retrouver notre jeunesse perdue et la santé qui allait avec. Chaque

5
jour nous rapproche de la mort, la limite ultime. Cependant, votre

02
objet possède un atout de taille : il laisse imaginer une voie rapide -2
vers la richesse et le succès, la possibilité de retrouver une jeunesse
om

perdue, de devenir quelqu’un d’autre, et même de conquérir la mort

l.c

elle-même. Le public va se précipiter avec avidité sur toutes ces

ai
gm

choses considérées comme impossibles. En vertu de la loi de la

provocation, nous pouvons imaginer de tels raccourcis et avoir ces

fantasmes (tout comme nous pouvons imaginer une licorne), et les
ou

imaginer, c’est presque les vivre.

a m
ay

Rappelez-vous : ce n’est pas la possession, mais le désir qui motive

s
ia

secrètement les gens. Posséder l’objet convoité entraîne

d
ab

inévitablement une certaine déception et suscite le désir de

rechercher et d’obtenir un nouvel objet. Vous exploitez le besoin de
rêver de l’être humain et le plaisir de poursuivre ses rêves. En ce sens,
vos efforts doivent être constamment renouvelés. Une fois que les
gens obtiennent ce qu’ils veulent ou vous possèdent, votre valeur et
leur respect à votre égard diminuent immédiatement. Alors continuez
de disparaître par moments, de surprendre et de stimuler la chasse à

Le désir suprême

Notre chemin est d’être toujours plus conscients de notre nature.

Nous devons voir à l’œuvre à l’intérieur de nous le syndrome de

29
l’herbe toujours plus verte ailleurs et comment il nous pousse à telle

:
00
ou telle action. Nous devons être capables de faire la distinction entre

30
ce qui est positif et productif dans notre tendance à convoiter

8-
toujours autre chose et ce qui est négatif et contre-productif.

-0
L’avantage de nous sentir toujours agités intérieurement et insatisfaits

5
02
peut nous inciter à chercher toujours mieux et à ne pas nous -2
contenter de ce que nous avons. En considérant d’autres possibilités
om

que notre situation actuelle, nous élargissons notre imagination. En

l.c

avançant en âge, nous devenons généralement plus complaisants

envers nous-mêmes, et retrouver l’insatisfaction pleine d’ardeur de

nos jeunes années peut nous permettre de garder un esprit jeune et

un mental actif.
ou

Toutefois, nous devons contrôler consciemment notre agitation

a m

intérieure. Car notre mécontentement est souvent purement

chronique et notre désir de changement mal défini ; en fait, il traduit

s
ia

notre ennui. Du coup, nous gaspillons un temps précieux. Nous

d
ab

sommes mécontents du déroulement de notre carrière, alors nous

opérons un grand changement qui nécessite l’apprentissage de
nouvelles compétences et l’acquisition de nouveaux contacts. Cette
nouveauté nous ravit. Mais au bout de plusieurs années, notre
insatisfaction ressurgit. La nouvelle voie que nous avons prise n’est
pas non plus la bonne. Nous aurions mieux fait de réfléchir
davantage, de nous focaliser sur les aspects de notre ancien travail

En matière de relations amoureuses, nous pouvons passer notre

vie à rechercher l’homme idéal ou la femme parfaite et finir dans la
solitude. Personne n’est parfait. Il est préférable d’accepter les défauts
de notre partenaire, voire de leur trouver un certain charme. En

29
apaisant notre tendance innée à la convoitise, nous pouvons

:
00
apprendre à maîtriser l’art du compromis et à faire fonctionner une

30
relation de couple, ce qui n’a rien de facile ni de naturel.

8-
-0
Au lieu de courir sans cesse après les dernières tendances et de

5
calquer nos désirs sur ce que les autres trouvent excitant, nous

02
devons prendre le temps de mieux connaître nos propres goûts et nos -2
propres désirs afin de distinguer ce dont nous avons vraiment besoin
om

ou envie de ce qui est créé artificiellement par les publicitaires, les

l.c

annonceurs ou les effets de viralité.

ai
gm

La vie est courte et notre énergie limitée. Si nous nous laissons

mener par le bout du nez par nos désirs sans fin, nous risquons de
ou

consacrer beaucoup de temps à des quêtes et des changements vains.

En règle générale, n’attendez et n’espérez pas constamment le mieux

a
ay

en toutes choses, mais profitez plutôt au maximum de ce que vous

s
ia

avez.
d
ab

Considérez les choses sous cet angle : vous êtes ancré dans un
environnement constitué des personnes que vous connaissez et des
endroits que vous fréquentez. C’est votre réalité. Mais en raison de
votre nature humaine, votre esprit est perpétuellement emporté loin
de cette réalité. Vous rêvez de partir dans des contrées exotiques,
mais si vous allez là-bas, vous ne faites qu’emporter avec vous votre
propre insatisfaction chronique. Vous recherchez de nouvelles

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distractions pour alimenter vos fantasmes. Vous lisez des livres
remplis d’idées à mille lieues de votre quotidien et de spéculations
vides sur des choses qui n’existent pas vraiment. Et votre agitation
intérieure, votre désir incessant pour des choses quasi inaccessibles
ne vous satisfait jamais – au contraire, il vous fait caresser de plus
belle de nouvelles chimères. Vous ne pourrez jamais vous échapper de
vous-même.

29
D’autre part, la réalité vous appelle. Vous absorber l’esprit dans ce

:
00
qui est, non pas le plus loin, mais le plus proche de vous, apporte une

30
tout autre sensation. Vous pouvez toujours vous connecter à un

8-
niveau plus profond avec les personnes de votre entourage. Et de

-0
toute façon, vous ne connaîtrez jamais tout, loin de là, des personnes

5
02
auxquelles vous avez affaire, et cela peut être une source de -2
fascination infinie. Vous pouvez vous relier plus profondément à votre
om

environnement. L’endroit où vous vivez possède une longue histoire

l.c

dans laquelle vous pouvez vous immerger. Mieux connaître votre

environnement vous offre de nombreuses opportunités de pouvoir. Et

quant à vous-même, vous possédez des facettes mystérieuses que

vous ne comprendrez jamais totalement. En essayant de mieux vous

connaître, vous pouvez prendre en charge votre propre nature au lieu

d’en être esclave. Et votre travail présente des possibilités

a
ay

d’amélioration et d’innovation infinies, et lance sans cesse des défis à

s
ia

votre imagination. Ce sont ces choses qui sont près de vous et

d
ab

composent votre monde réel – pas votre monde virtuel.

Au bout du compte, ce que vous devez vraiment convoiter, c’est

un contact plus profond avec la réalité. Ce lien vous apportera
sérénité, concentration et le pouvoir concret de modifier ce qu’il est
possible de modifier.

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Il est prudent de faire sentir de temps en temps aux gens,
hommes et femmes, que l’on peut fort bien se passer d’eux :
cela fortifie l’amitié ; et même près de la plupart des hommes,
il n’est pas mauvais de glisser de temps en temps dans la
conversation une nuance de dédain à leur égard ; ils font
d’autant plus de cas de notre amitié… Si quelqu’un a
beaucoup de valeur réelle à nos yeux, il faut le lui cacher

29
comme si c’était un crime. Voilà qui n’est pas précisément

:
réjouissant ; mais il en est ainsi. C’est à peine si les chiens

00
supportent la grande amitié : bien moins encore les hommes.

30
8-
Arthur Schopenhauer

5 -0
02
-2
om
l.c
ai
gm
1@
ou
a m
s ay
d ia
ab

29
Prenez de la hauteur

:
00
30
8-
5 -0
La loi du manque de vision
02
-2
om

La partie animale de la nature humaine veut que nous soyons le plus

l.c
ai
gm

marqués par ce que nous pouvons voir et entendre dans le présent — les
1@

dernières nouvelles et tendances, les opinions et actes des personnes de

notre entourage, tout ce qui nous semble essentiel. C’est ce qui vous
ou

pousse à succomber aux séduisantes promesses de prospérité et de

a m

résultats faciles. C’est aussi ce qui vous fait réagir de façon excessive aux
ay

circonstances actuelles — vous enthousiasmer ou, au contraire,

s
ia

paniquer en fonction de la tournure que prennent les événements.

d
ab

Apprenez à évaluer les gens en fonction de l’étroitesse de leur vision ou

de leur largeur d’esprit ; évitez de vous mêler à ceux qui n’anticipent pas
les conséquences de leurs actes, qui sont dans un perpétuel mode réactif.
Cette énergie est contagieuse. Guettez les plus vastes tendances qui
régissent les événements et soyez à l’affût de ce qui n’est pas
immédiatement visible. Ne perdez jamais de vue vos objectifs à long

Moments de folie
Durant l’été et au début de l’automne 1719, le Britannique John
Blunt (1665-1733), qui était l’un des directeurs de la Compagnie de

29
la mer du Sud, suivait les dernières nouvelles de Paris avec une

:
00
inquiétude grandissante. Les Français connaissaient une croissance

30
économique spectaculaire, alimentée principalement par le succès de

8-
la Compagnie du Mississippi qui fut fondée par l’Écossais expatrié

-0
John Law afin d’exploiter les richesses des territoires de Louisiane

5
02
contrôlés par les Français. Law céda des parts de la compagnie et, -2
comme leur prix ne cessait de grimper, des Français de toutes les
om

classes sociales devinrent fabuleusement riches. Le mot millionnaire

l.c

fut créé à cette époque pour désigner tous ces nouveaux riches.
ai
gm

Ces nouvelles fâchèrent Blunt et le rendirent jaloux. C’était un

Anglais loyal. Grâce au succès de la Compagnie du Mississippi, Paris

attirait des capitaux de toute l’Europe. Si ça continuait ainsi, la
ou

France serait bientôt la capitale de la finance mondiale, passant

a m

devant Amsterdam et Londres. Si la France en arrivait à détenir un tel

pouvoir, les conséquences seraient désastreuses pour l’Angleterre, son

s
ia

ennemi juré, surtout si une autre guerre les opposait.

d
ab

Sur un plan plus personnel, Blunt était un homme très ambitieux.

Dès son plus jeune âge, ce fils d’un modeste cordonnier voulut
atteindre les plus hautes strates de la société britannique. La
révolution financière qui balayait l’Europe serait l’occasion pour lui
d’y parvenir, croyait-il, en se concentrant sur la popularité
grandissante des compagnies par actions, comme celle de Law ou la

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Compagnie de la mer du Sud. Au lieu de bâtir un patrimoine par la
méthode traditionnelle de la propriété terrienne, dont la gestion
revient cher et qui engendre quantité de taxes, il était relativement
facile de gagner de l’argent en achetant des actions. En outre, les
bénéfices étaient exonérés d’impôts. Ces investissements étaient très
en vogue à Londres. Blunt avait pour projet de faire de la Compagnie
de la mer du Sud la société par actions la plus grande et la plus

29
prospère d’Europe. Mais John Law lui vola la vedette par une

:
opération audacieuse pour laquelle il reçut le soutien total de l’État

00
français. Pour son salut et pour le futur de l’Angleterre, Blunt n’avait

30
plus qu’à imaginer une entreprise encore plus florissante.

8-
-0
La Compagnie de la mer du Sud fut fondée en 1710 pour gérer

5
02
une partie des dettes colossales du gouvernement britannique, en -2
échange de quoi la société se vit accorder un monopole sur tout le
om

commerce anglais avec l’Amérique du Sud. Au fil des ans, la

l.c

compagnie ne fit presque pas de commerce, mais elle servit de

banque officieuse pour le gouvernement. Grâce à son poste à la

direction de l’entreprise, Blunt tissa des liens avec les Anglais les plus
1@

riches et puissants, comme le roi George Ier (1660-1727) en personne,

qui devint l’un de ses principaux investisseurs et fut nommé

gouverneur de la compagnie. La devise de Blunt était « Vois grand ! »

a
ay

et il s’efforça d’être à la hauteur. Il se creusa la tête pour trouver un

s
ia

moyen de surpasser les Français. En octobre 1719, il finit par trouver

d
ab

un plan qui ne démentait pas sa devise et dont il était sûr qu’il

changerait le cours de l’Histoire.

Le plus gros problème auquel le monarque anglais était confronté

à l’époque était l’immense dette accumulée ces trente dernières
années à cause des guerres menées contre la France et l’Espagne qui
avaient toutes été financées par l’emprunt. La proposition de Blunt

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était simple et assez stupéfiante : la Compagnie de la mer du Sud
verserait au gouvernement une coquette somme afin de reprendre
entièrement la dette, évaluée à 31 millions de livres. (En échange, la
compagnie recevrait le paiement des intérêts annuels de la dette.)
Ensuite, la société privatiserait cette dette et la vendrait comme s’il
s’agissait d’une marchandise, sous forme d’actions dans la Compagnie
de la mer du Sud – une action équivaudrait à 100 livres de dette.

29
Ceux qui avaient prêté de l’argent au gouvernement pourraient

:
convertir leurs reconnaissances de dette en leur équivalent en actions

00
de la Compagnie de la mer du Sud. Les parts restantes seraient

30
vendues au public.

8-
-0
Le prix de vente d’une action débuterait à 100 livres. Comme pour

5
02
toutes les actions, ce prix fluctuerait mais, dans ce cas, si tout se -2
déroulait comme prévu, le prix ne ferait que grimper. La Compagnie
om

de la mer du Sud avait un nom intrigant qui laissait présager qu’elle

l.c

commencerait bientôt à exploiter les immenses richesses d’Amérique

du Sud. C’était aussi le devoir patriotique des créditeurs anglais de

participer au projet puisqu’ils contribueraient à épurer la dette tout

en gagnant potentiellement beaucoup plus d’argent que les paiements

annuels des intérêts que le gouvernement leur versait. Si le prix de

l’action s’envolait, comme il le ferait certainement, les acheteurs

a
ay

pourraient céder leurs parts en engrangeant des bénéfices et la

s
ia

compagnie pourrait se permettre de verser de confortables

d
ab

dividendes. La dette pourrait être transformée en richesse comme par

enchantement. Ce serait la réponse à tous les problèmes du
gouvernement et cela vaudrait à Blunt une renommée durable.

Quand George Ier eut vent de la proposition de Blunt en novembre

1719, il ne savait pas trop qu’en penser. Il ne comprenait pas
comment une chose négative (une dette) pouvait être instantanément

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transformée en une chose positive. De plus, ce nouveau jargon de la
finance lui passait complètement au-dessus de la tête. Mais Blunt
discourait avec une telle conviction qu’il se laissa gagner par son
enthousiasme. Après tout, il promettait d’éliminer d’un seul coup les
deux plus grosses échardes qu’il avait dans le pied et il était difficile
de résister à une perspective aussi attrayante.

Le roi était très impopulaire. C’était même l’un des rois anglais les

29
plus impopulaires, mais ce n’était pas totalement sa faute : il n’était

:
00
pas anglais de naissance, mais allemand. Précédemment, il avait été

30
duc de Brunswick et électeur de Hanovre. À la mort d’Anne

8-
d’Angleterre, en 1714, George était son plus proche parent protestant

-0
vivant. Mais lorsqu’il monta sur le trône, ses sujets ne l’apprécièrent

5
02
pas. Il parlait anglais avec un accent terrible, il avait des manières de
-2
rustre et il était toujours avide d’argent. Malgré son âge avancé, il
om

courtisait en permanence d’autres femmes que la sienne, même si

l.c

aucune n’était particulièrement attractive. Durant les premières

années de son règne, il y eut plusieurs conspirations pour le renverser

et la population aurait apprécié le changement si elles avaient réussi.

George Ier voulait désespérément démontrer à ses nouveaux sujets

qu’il pouvait être un bon roi, à sa façon. Ce qu’il détestait le plus,

a m

c’étaient les dettes écrasantes que le gouvernement avait contractées

s ay

avant son accession au trône. George était presque allergique à toute

forme de dette, comme si on lui suçait son propre sang.

d
ab

Blunt lui offrait là l’occasion d’effacer la dette et de ramener la

prospérité en Angleterre, renforçant du même coup la monarchie.
C’était presque trop beau pour être vrai et il pesa de tout son poids
pour faire accepter la proposition. En janvier 1720, il chargea le
chancelier de l’Échiquier, John Aislabie, de présenter l’affaire au
Parlement qui devait exprimer son assentiment en votant une loi. La

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proposition de Blunt se heurta presque immédiatement à une forte
opposition de la part de plusieurs députés, certains la trouvant
absurde. Pourtant, durant les semaines qui suivirent le discours
d’Aislabie, les adversaires ne purent qu’observer avec consternation
leurs rangs se clairsemer peu à peu. Des actions dans l’entreprise
avaient été offertes par anticipation aux Anglais les plus riches et
puissants, y compris d’éminents membres du Parlement qui,

29
entrevoyant les bénéfices personnels qu’ils ne manqueraient pas d’en

:
tirer, s’empressèrent d’approuver la loi.

00
30
Quand la loi fut votée en avril de cette même année, George Ier se

8-
rendit en personne au siège de la compagnie et versa 100 000 livres

-0
en échange de parts dans la nouvelle entreprise. Il voulait donner un

5
02
gage de sa confiance dans l’opération, mais ce n’était pas nécessaire -2
puisque la mobilisation générale pour le vote de la loi avait attiré
om

l’attention du public et l’intérêt suscité par les actions dans la

l.c

Compagnie de la mer du Sud avait déjà atteint son paroxysme. Le

cœur de l’activité se situait dans Exchange Alley, un quartier de

Londres, où la majorité des actions étaient vendues. Les ruelles

étroites desservant l’allée étaient de plus en plus encombrées de jour

en jour.
a m

Au début, c’étaient surtout les riches et les influents qui venaient

s ay

en calèche acheter des actions. Parmi les acheteurs, il y avait aussi

des artistes et des intellectuels — dont John Gay, Alexander Pope et

d
ab

Jonathan Swift. Bientôt, sir Isaac Newton se sentit irrésistiblement

attiré et investit une bonne partie de ses économies, soit 7 000 livres.
Toutefois, quelques semaines plus tard, il fut rongé par le doute. Le
prix grimpait, mais comme ce qui monte finit souvent par retomber, il
décida de revendre ses parts, doublant par la même occasion son
investissement initial.

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Les rumeurs se mirent bientôt à circuler sur le début des échanges
de la compagnie avec l’Amérique du Sud, où toutes sortes de
richesses étaient enfouies dans les montagnes. Cela ne fit que verser
de l’huile sur le feu et des spéculateurs de tous les horizons
convergèrent vers Londres pour acheter des parts dans la Compagnie
de la mer du Sud. On disait que Blunt était un alchimiste de la
finance qui avait découvert le secret permettant de transformer une

29
dette en richesse. À la campagne, les fermiers retirèrent leurs

:
économies de leur cachette sous leur matelas et envoyèrent leurs fils

00
et leurs neveux acheter autant d’actions que possible. La fièvre gagna

30
les femmes de toutes les classes sociales qui, normalement, ne se

8-
-0
mêlaient pas de ce genre d’affaires. Les actrices jouaient du coude à

5
02
coude avec les duchesses dans Exchange Alley. Pendant ce temps, le
cours de l’action ne cessait de grimper, dépassant 300 livres, et
-2
bientôt 400 livres.
om
l.c

Comme la France avant elle, l’Angleterre connut un boom

spectaculaire. Le 28 mai, le roi célébra son soixantième anniversaire

et même si c’était un monarque réputé pour sa frugalité, il donna la

réception la plus somptueuse que l’on ait jamais vue, avec d’énormes
ou

tonneaux remplis de bordeaux et de champagne. L’une des invitées fit

étalage de sa richesse nouvellement acquise en incrustant sa robe de

a
ay

pierres précieuses valant plus de 5 000 livres. Partout dans Londres,

s
ia

les riches rasaient des maisons pour en faire construire de beaucoup

d
ab

plus grandes. Les portiers et les valets quittaient leur travail,

achetaient de belles calèches et embauchaient à leur tour des portiers
et des laquais. Une jeune actrice gagna une telle fortune qu’elle
décida de se retirer ; elle loua un théâtre pour faire ses adieux à son
public qui l’adorait. Un soir, à l’opéra, une aristocrate fut surprise de
voir son ancienne bonne qui occupait une loge plus chère que la
sienne. Dans une lettre à un ami, Jonathan Swift écrivit : « Je me suis

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enquis auprès de certains qui revenaient de Londres de la religion qui
est pratiquée là-bas. Ils me répondirent que c’étaient les actions de la
mer du Sud. Quelle est la politique en vigueur en Angleterre ? La
réponse est la même. Quel est le commerce ? Toujours la mer du Sud.
Et quelle est l’activité ? Rien que la mer du Sud. »
Au milieu de cette fièvre acheteuse, John Blunt se tenait debout à
la pompe, faisant tout son possible pour stimuler l’attrait des actions

29
de la mer du Sud et alimenter la hausse de leur cours. Il vendit les

:
00
parts dans diverses souscriptions, offrant de généreuses conditions de

30
paiement, exigeant parfois seulement 20 % en avance pour entrer au

8-
capital. Pour 400 livres investies, Blunt en prêtait 300. Il voulait

-0
entretenir la demande et faire croire aux gens qu’ils risquaient de

5
02
passer à côté de leur unique chance de devenir riche. Bientôt, le cours-2
dépassa 500 livres et continua à grimper. Le 15 juin, il fixa un prix de
om

souscription astronomique de 1 000 livres, avec seulement 10 % de la

l.c

somme comme acompte initial et des versements de 10 % répartis sur

quatre ans. Il était difficile de résister à de telles conditions. Le même

mois, Blunt fut fait chevalier par le roi. Devenu baronnet, sir John
1@

Blunt était au sommet de la société britannique. Certes, il n’était pas

particulièrement séduisant et pouvait être assez pompeux. Mais il

rendit tant de gens riches qu’il était devenu la célébrité la plus

a
ay

appréciée d’Angleterre.
s
ia

Tandis que les riches et les puissants se préparaient à quitter

d
ab

Londres pour l’été, l’atmosphère était au beau fixe. Blunt affichait un

air confiant et insouciant, mais derrière cette façade, il ressentait de
l’inquiétude qui commençait à virer à la panique. Il y avait tant de
choses qu’il n’avait pas prévues. Il avait inspiré par inadvertance une
vague d’entreprises spéculatives, certaines fondées sur des idées
légitimes et d’autres manifestement absurdes, comme le

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développement d’une roue au mouvement perpétuel. Touchés par
cette frénésie, les gens plaçaient leur argent dans ces nouvelles
sociétés par actions. Chaque livre investie dans ces entreprises était
une livre qui n’allait pas dans la Compagnie de la mer du Sud. Ce
problème ne faisait qu’empirer puisque les liquidités n’étaient pas
inépuisables en Angleterre et il y avait des limites aux crédits qu’il
pouvait proposer. De plus, les gens commençaient à dépenser leur

29
argent dans des terres puisque ça leur paraissait un investissement

:
plus sûr pour l’avenir, revendant souvent à cette fin leurs parts dans

00
la Compagnie de la mer du Sud. D’ailleurs, Blunt le faisait lui aussi, à

30
l’insu du public.

8-
-0
Fait encore plus inquiétant, les Français ne croyaient plus aux

5
02
trésors cachés du Mississippi et récupéraient leur mise ; les liquidités
-2
se faisaient rares et l’économie française plongea dans une brutale
om

dépression. Cela finirait certainement par affecter l’atmosphère

l.c

londonienne. Blunt devait agir avant que les gens ne rentrent de

vacances.
gm
1@

Travaillant main dans la main avec le Parlement, il fit adopter le

Bubble Act de 1720, interdisant toutes les sociétés par actions qui
ou

n’étaient pas approuvées par une charte royale. Cela mettrait un

a m

terme à la bulle spéculative. Mais cette solution eut des conséquences

s ay

qu’il n’avait pas prévues. Des milliers de gens avaient investi leurs
ia

économies dans ces nouvelles sociétés et puisqu’elles avaient été

d
ab

déclarées illégales, ils n’avaient plus aucun moyen de récupérer leur

mise. Leur seul recours était de vendre leurs actions de la mer du
Sud. Beaucoup de ceux qui les avaient achetées à crédit devaient
effectuer des remboursements qui n’étaient plus dans leurs moyens.
Eux aussi voulurent récupérer leur investissement. Le cours de
l’action de la Compagnie de la mer du Sud se mit à chuter. En août,

À la fin du mois d’août, Blunt céda lui aussi au désespoir et décida

de lancer la quatrième souscription, cette fois encore moyennant
1 000 livres. Les conditions étaient encore plus généreuses
qu’auparavant et, de surcroît, il promettait un dividende de 30 % à
Noël qui serait suivi par un dividende annuel de 50 %. Des

29
investisseurs se laissèrent à nouveau séduire par ces conditions

:
00
alléchantes, dont sir Isaac Newton. Mais d’autres qui semblaient

30
revenir à la réalité commencèrent à s’interroger : comment une

8-
compagnie qui n’avait pas encore fait de commerce avec l’Amérique

-0
du Sud, et dont le seul actif tangible était les intérêts que le

5
02
gouvernement payait pour ses dettes, pouvait se permettre de verser -2
de tels dividendes ? Ce qui avait paru être de l’alchimie ou de la
om

magie se révéla être une véritable escroquerie. Au début du mois de

l.c

septembre, les cessions des parts tournèrent à la panique, car tout le

monde se précipitait pour convertir des actions de papier en quelque

chose de tangible, comme des pièces ou un métal quelconque.

Le vent de panique qui ne faisait qu’empirer manqua balayer la

Banque d’Angleterre qui faillit être à court de liquidités. Il était clair

a m

désormais que la partie était terminée. Beaucoup de gens perdirent

s ay

leur fortune et les économies de toute une vie dans la chute soudaine
ia

des cours. Isaac Newton y laissa 20 000 livres et depuis ce moment-

d
ab

là, la simple mention de finances ou de banques le rendait malade.

Les gens essayaient de vendre tout ce qu’ils pouvaient. Bientôt, il y
eut une vague de suicides, y compris celui de Charles Blunt, le neveu
de sir John, qui se trancha la gorge après avoir eu vent de l’étendue
de ses pertes.

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Blunt fut poursuivi dans les rues et faillit être assassiné. Il dut
quitter Londres au plus vite. Il vécut jusqu’à la fin de sa vie à Bath,
vivant très modestement du peu qu’il lui restait après que le
Parlement eut saisi presque tout l’argent que lui avait rapporté la
Compagnie de la mer du Sud. Peut-être que son isolement lui permit
de réfléchir à l’ironie du sort – il avait changé le cours de l’Histoire et
s’était assuré une éternelle célébrité comme étant celui qui avait

29
monté l’escroquerie la plus absurde et destructrice jamais imaginée

:
dans le monde des affaires.

00
30
8-
Interprétation – John Blunt était un homme d’affaires pragmatique,

5 -0
déterminé, qui n’avait qu’un seul objectif : faire fortune. Durant l’été

02
1719, cet homme pourtant extrêmement réaliste fut pris d’une fièvre -2
soudaine. Lorsqu’il apprit ce qu’il se passait à Paris, il fut frappé par la
om

signification que cela pouvait avoir pour lui. Il lut des récits détaillés
l.c

relatant de quelle façon des Français ordinaires étaient soudain

ai
gm

devenus riches. Avant cela, il n’avait jamais imaginé que des

investissements dans des sociétés par actions pouvaient générer des
1@

résultats aussi rapides, mais les preuves étaient irréfutables. Il voulait

faire profiter les Anglais de telles opportunités et, en élaborant son

a m

plan, il imita naturellement de nombreux aspects du montage

financier de Law, tout en augmentant son ampleur.

s
d ia

Ce qui est frappant ici, c’est qu’une question assez évidente n’ait
ab

jamais semblé lui traverser l’esprit. Le stratagème reposait sur la

hausse du cours de l’action. Si ceux qui convertissaient leurs
reconnaissances de dette du gouvernement en actions versaient
200 livres par part au lieu de 100 livres, ils recevraient moins de
parts, ce qui permettrait à la Compagnie de la mer du Sud d’en
vendre plus au public et de faire plus de profits. Si les actions étaient

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achetées 200 livres, elles valaient davantage si leur cours continuait à
grimper et si elles étaient vendues à un moment donné. La hausse du
cours attirerait d’autres créditeurs souhaitant convertir leurs parts et
plus de gens pour les acheter. Tout le monde ne serait gagnant que si
le cours continuait à grimper. Mais comment le cours pouvait-il
continuer à grimper s’il n’était pas fondé sur des actifs tangibles,
comme le commerce ? Si le cours se mettait à chuter, comme cela

29
serait inévitablement le cas, la panique finirait par gagner le public

:
qui perdrait toute confiance, ce qui déclencherait une réaction en

00
chaîne. Comment Blunt pouvait-il ne pas l’avoir prévu ?

30
8-
La réponse est simple : le cadre temporel mental de Blunt avait

-0
rétréci à tel point qu’il était incapable d’anticiper l’évolution des

5
02
événements sur plusieurs mois et de réfléchir aux conséquences. -2
Subjugué par ce qu’il se passait en France et imaginant toute la
om

richesse et le pouvoir qu’il était sur le point d’obtenir, il se contentait

l.c

de se concentrer sur le présent et de s’assurer que le dispositif était

lancé avec succès. Sa réussite initiale l’incita à imaginer que l’affaire

était lancée et qu’elle poursuivrait longtemps sur cette voie. Au fil du

temps, il comprit qu’il devait accélérer la hausse du cours et la seule

façon d’y arriver était d’attirer plus d’investisseurs par de généreuses

conditions de crédit, au risque de fragiliser davantage encore le

a
ay

système puisque cette solution engendrait de nouveaux dangers. Le

s
ia

Bubble Act et les généreux dividendes accentuèrent les risques

d
ab

immédiats, mais à ce moment-là, son cadre temporel avait rétréci au

point qu’il ne voyait pas au-delà d’une échéance de quelques jours. Si
seulement il pouvait garder le navire à flot encore une semaine, il
trouverait une nouvelle solution. Mais le temps finit par lui manquer.

Quand les gens ne voient pas le lien entre leurs actes et leurs
conséquences, ils perdent prise sur la réalité. Plus ça va loin, plus cela

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ressemble à de la folie. La folie qui s’empara de Blunt ne tarda pas à
gagner le roi, le Parlement, et finalement toute une nation pourtant
renommée pour son bon sens. Lorsque les Anglais virent leurs
compatriotes gagner d’importantes sommes d’argent, cela devint un
fait établi – le montage était une réussite. Ils perdirent à leur tour
leur capacité à anticiper les conséquences de leurs actes dans un délai
de quelques mois. Voyez ce qui arriva à sir Isaac Newton, parangon

29
de rationalité. Au début, il fut lui aussi contaminé par la fièvre. Mais

:
au bout d’une semaine, son esprit logique parvint à entrevoir les

00
failles du système, donc il vendit ses actions. Puis il constata que

30
d’autres avaient empoché beaucoup plus que ses dérisoires

8-
-0
14 000 livres et cela l’ennuya. En août, il investit de nouveau, même

5
02
si le moment ne pouvait être plus mal choisi. Sir Isaac Newton avait à
son tour perdu la capacité de songer au lendemain. Un banquier
-2
hollandais, qui fut témoin de la scène qui se déroulait dans Exchange
om

Alley, déclara : « On aurait dit que tous les fous s’étaient échappés
l.c
ai

simultanément de leur asile. »

Quelle leçon tirer de cet exemple ? Nous, les êtres humains, avons
1@

tendance à vivre dans l’instant présent. Cela provient de notre part

animale. Nous réagissons en premier lieu et en priorité à ce que nous

voyons et entendons, à l’aspect le plus dramatique d’un événement.

a
ay

Mais nous ne sommes pas seulement des animaux qui vivent dans le
s
ia

présent. La réalité humaine englobe le passé – tous les événements

d
ab

sont liés à d’autres qui se sont produits auparavant dans un

enchaînement infini de causalité historique. Tous les problèmes
actuels plongent leurs racines dans le passé. Cela englobe aussi le
futur. Tous nos actes ont des conséquences qui se prolongent dans les
années à venir.

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Quand nous limitons notre pensée à ce que nos sens nous
communiquent, à ce qui est immédiat, nous tombons au stade
purement animal dans lequel nos capacités de raisonnement sont
annihilées. Nous ne comprenons plus ni pourquoi ni comment les
événements se produisent. Nous croyons qu’un système qui a porté
ses fruits quelques mois ne pourra que devenir meilleur. Nous ne
réfléchissons plus aux conséquences possibles de ce que nous

29
déclenchons. Nous réagissons aux événements dans le présent en

:
nous appuyant sur une petite pièce du puzzle. Naturellement, nos

00
actions conduisent alors à des conséquences fâcheuses, voire à des

30
désastres, comme l’éclatement de la bulle financière de 1719 ou, plus

8-
-0
récemment, de 2008.

5
02
Pour compliquer les choses, nous sommes entourés de gens qui -2
réagissent en permanence et qui nous maintiennent davantage encore
om

dans le présent. Les commerciaux et les démagogues jouent de cette

l.c

faiblesse de la nature humaine pour nous faire miroiter la perspective

de gains faciles et de gratifications immédiates. Notre seul antidote

est de nous entraîner à nous détacher en permanence de la pression

immédiate des événements et à prendre du recul. Au lieu de nous

contenter de réagir, nous devons prendre du recul pour observer tout

le contexte. Nous devons envisager les différentes ramifications

a
ay

possibles de toutes les actions que nous entreprenons. Nous devons

s
ia

garder à l’esprit nos objectifs à long terme. Souvent, en prenant de la

d
ab

hauteur, nous décidons finalement qu’il est préférable de ne rien

faire, de ne pas réagir, de laisser le temps passer et de voir ce qu’il en
ressort. (Si Blunt avait patienté quelques mois, il aurait vu que le
système de Law ne tenait pas debout et l’Angleterre aurait évité la
ruine qui s’ensuivit.) Un tel équilibre et un tel bon sens ne sont pas
innés. Ce sont des forces que nous pouvons acquérir au prix de gros
efforts et elles représentent le summum de la sagesse humaine.

Les clés de la nature humaine

29
La majorité d’entre nous a vécu des aventures similaires aux scénarios

:
00
suivants : une personne dont nous avons besoin ou dont nous

30
dépendons ne fait pas assez attention à nous et ne nous rappelle pas.

8-
Comme nous sommes fâchés, nous exprimons nos sentiments envers

-0
elle ou nous redoublons d’efforts pour obtenir une réponse. Ou bien

5
02
nous nous heurtons à un problème, par exemple un projet ne se -2
déroule pas comme prévu, donc nous optons pour une stratégie et
om

nous prenons des mesures appropriées. Ou bien encore une personne

l.c

entre dans notre vie et, séduits par son énergie rafraîchissante et son
ai

charme, nous devenons amis.

Puis, les semaines passent et nous sommes contraints de

réanalyser la situation et nos réactions. La situation apparaît sous un

jour nouveau. Cette personne qui ne répondait pas à nos appels était
a m

débordée par le travail. Si nous avions su patienter, nous aurions

évité de repousser un précieux allié. Ce problème que nous avons

s
ia

tenté de résoudre n’était pas si urgent et nous n’avons fait que

d
ab

l’empirer en nous précipitant sur une solution. Nous aurions dû nous

renseigner davantage avant d’agir. Et ce nouvel ami n’est finalement
pas si charmant ; d’ailleurs, avec le temps, nous réalisons que c’est un
dangereux sociopathe et qu’il nous faudra des années pour nous
remettre de son amitié. Si nous avions davantage pris nos distances,
nous aurions vu les signaux d’alerte avant qu’il ne soit trop tard. En
prenant du recul sur notre vie, nous voyons que nous avons tendance

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à nous montrer impatients et à dramatiser ; nous remarquons des
schémas de comportement sur de longues périodes qui nous
échappent dans le moment présent mais qui, plus tard, nous
apparaissent clairement.
Cela signifie que nous ne prenons pas de recul dans le moment
présent. Plus le temps passe, plus nous réunissons d’informations et
mieux nous entrevoyons la vérité ; ce qui était invisible à nos yeux

29
dans le présent devient maintenant visible avec le recul. Le temps est

:
00
riche d’enseignements et c’est un puissant révélateur de la réalité.

30
Nous pouvons établir un lien avec le phénomène visuel suivant :

8-
-0
au pied d’une montagne, dans une épaisse forêt, nous n’avons aucun

5
moyen de nous repérer dans notre environnement. Nous voyons

02
uniquement ce qui se trouve juste devant nos yeux. Si nous -2
commençons à grimper sur le versant de la montagne, nous voyons
om

davantage de repères et leurs relations avec d’autres parties du

l.c

paysage. Plus nous prenons de la hauteur, plus nous comprenons que

ai
gm

ce que nous pensions être assez imprécis plus bas était en fait dû à
1@

une perspective légèrement déformée. Au sommet de la montagne,

nous avons une vue panoramique dégagée du paysage et une vision
ou

parfaitement claire du terrain.

a m
ay

Pour nous, êtres humains, qui sommes enfermés dans l’instant

s
ia

présent, c’est comme si nous vivions au pied de la montagne. Ce qu’il

d
ab

y a de plus visible à nos yeux – les gens de notre entourage, la forêt

environnante – nous donne une vision limitée, déformée de la réalité.
Le passage du temps est comme la lente ascension d’une montagne.
Les émotions que nous avons ressenties dans le présent ne sont plus
aussi fortes ; nous pouvons nous détacher et voir les choses plus
clairement. Plus nous prenons de recul avec le temps qui passe, plus
nous ajoutons d’informations au tableau. Ce que nous avons vu trois

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mois après les faits n’est pas aussi précis que ce que nous en savons
un an plus tard.
Il semblerait donc que la sagesse nous vienne quand il est déjà
trop tard, rétrospectivement. Mais il existe un moyen pour que nous
fabriquions artificiellement l’effet du temps, pour nous donner une
vision étendue du moment présent. Il s’agit de la perspective
clairvoyante, qui requiert le processus suivant.

: 29
Tout d’abord, lorsque nous sommes confrontés à un problème, un

00
conflit ou une opportunité intéressante, nous devons nous entraîner à

30
ne pas réagir à chaud. Nous nous efforçons de tempérer notre

8-
-0
enthousiasme ou nos peurs. Nous prenons de la distance.

5
02
Ensuite, nous commençons à approfondir et à élargir notre -2
perspective. Lorsque nous examinons la nature du problème auquel
om

nous sommes confrontés, nous ne sautons pas sur la première

l.c

explication venue, mais nous creusons plus profond et nous

envisageons d’autres possibilités, d’autres motivations possibles pour

les personnes impliquées. Nous nous forçons à examiner le contexte

global de l’événement, et pas seulement ce qui attire immédiatement

notre attention. Nous imaginons du mieux possible les conséquences

négatives des différentes stratégies envisagées. Nous réfléchissons à

a
ay

la tournure que pourrait prendre à l’avenir le problème ou

s
ia

l’apparente opportunité, au fait que d’autres problèmes ou difficultés

d
ab

qui ne sont pas visibles sur le moment pourraient soudain présenter

une plus grande menace que ce à quoi nous sommes actuellement
confrontés. Nous nous concentrons sur nos objectifs à long terme et
nous révisons nos priorités actuelles en fonction d’eux.
En d’autres termes, ce processus implique de prendre ses distances
avec le présent, d’examiner plus attentivement la cause des problèmes,
d’adopter une perspective plus large sur le contexte global de la

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situation et de regarder plus loin dans l’avenir – y compris les
conséquences de nos actes et nos propres priorités à long terme.
Tandis que nous suivons ce processus, certaines options et
explications vont commencer à paraître plus logiques et réalistes que
d’autres qui nous ont interpellés sur le moment. Nous ajoutons à cela
les leçons que nous avons apprises au fil des ans sur nos propres
schémas comportementaux. Ainsi, même si nous ne pouvons pas

29
recréer tout l’effet que le temps exerce sur notre pensée, nous

:
00
pouvons nous en rapprocher. Souvent, les mois qui passent nous

30
apportent encore plus d’informations et révèlent de meilleurs choix

8-
que nous aurions dû faire. Nous produisons cet effet dans le présent

-0
en élargissant notre perspective et en ouvrant notre esprit. Nous

5
02
escaladons la montagne. Un point de vue aussi élevé peut nous -2
apaiser et faire en sorte qu’il sera plus facile pour nous de conserver
om

notre présence d’esprit au fur et à mesure que les événements

l.c

surviennent.
ai
gm

Même si cela paraît idéal, il faut admettre qu’une telle perspective

est rare chez les êtres humains. Cela semble exiger un effort qui n’est
pas dans nos cordes. La raison en est simple : la réflexion à court
ou

terme est préprogrammée dans notre système ; nous avons été conçus
a m

pour réagir aux événements immédiats et pour rechercher la

s ay

gratification instantanée. Nos premiers ancêtres humains avaient tout

intérêt à remarquer ce qui pouvait présenter un danger potentiel dans

d
ab

l’environnement ou ce qui constituait une possibilité de nourriture.

L’évolution a conçu le cerveau humain pour qu’il n’examine pas tout
le tableau et le contexte d’un événement, mais pour qu’il se focalise
sur les aspects les plus dramatiques. Cela fonctionnait bien dans un
environnement relativement simple et au sein de l’organisation
sociale de la tribu. Mais ce n’est pas adapté au monde complexe dans

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lequel nous vivons actuellement. Cela nous incite à remarquer surtout
ce qui stimule nos sens et nos émotions, et nous fait passer à côté de
l’ensemble du tableau.
Cela exerce un impact déterminant sur notre opinion du plaisir ou
de la douleur potentiellement engendrés par une situation. Notre
cerveau est conçu pour nous faire remarquer ce qui pourrait
présenter un risque immédiat dans notre environnement, mais pas

29
pour nous inciter à nous méfier des autres dangers qui nous

:
00
menacent à l’avenir et qui sont plus abstraits. C’est pourquoi nous

30
avons tendance à faire beaucoup plus attention au terrorisme

8-
(douleur immédiate), qui mérite certainement notre attention, qu’au

-0
réchauffement de la planète (douleur éloignée), qui représente

5
02
pourtant un plus grand danger puisqu’il menace la survie de la -2
planète. Mais un tel danger semble abstrait dans le présent. D’ici à ce
om

qu’il ne soit plus du tout abstrait, il sera sans doute trop tard. Nous
l.c

avons tendance à nous précipiter sur des choses qui nous offrent une
ai

gratification immédiate, même si nous en connaissons les

conséquences négatives à long terme. C’est pourquoi les gens

continuent à fumer, à boire, à consommer de la drogue ou à avoir des

comportements autodestructeurs provoquant des dégâts qui ne sont

pas immédiats mais dramatiques.

a
s ay

Dans un monde complexe, où une multitude de dangers nous

guettent dans l’avenir, nos tendances à court terme constituent une

d
ab

menace permanente sur notre bien-être. Et comme notre capacité

d’attention diminue à cause des effets de la technologie, la menace
est encore plus grande. Par de nombreux aspects, nous sommes
définis par notre relation au temps. Quand nous réagissons
simplement à ce que nous voyons et entendons, quand nous passons
de l’excitation et de l’exubérance à la peur et à la panique à chaque

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nouveau drame, quand la motivation de nos actes est de nous
procurer autant de plaisir que possible aujourd’hui sans envisager les
conséquences futures, nous pouvons dire que nous cédons à notre
nature animale, à ce qu’il y a de plus primitif et potentiellement
destructeur dans notre capital neurologique.

Quand nous nous efforçons d’aller contre notre nature, de

réfléchir davantage aux conséquences de nos actes et à la nature de

29
nos priorités à long terme, nous nous efforçons de réaliser notre

:
00
véritable potentiel humain en tant qu’animal pensant. Et tout comme

30
la pensée à court terme peut être contagieuse, un individu qui

8-
incarne la sagesse de la perspective clairvoyante peut exercer un effet

-0
immensément positif sur son entourage. Ces personnes nous font

5
02
prendre conscience de l’ensemble du tableau et montrent un état -2
d’esprit que nous reconnaissons comme étant supérieur. Nous voulons
om

alors les imiter.

l.c

Au fil de l’Histoire, plusieurs symboles de cette sagesse nous ont

ai
gm

inspirés et guidés : Joseph, de l’Ancien Testament, qui pouvait lire

dans le cœur des hommes et prédire l’avenir ; Socrate, de la Grèce

antique, qui nous apprit à être moins bêtes et plus conséquents dans
ou

nos pensées ; le brillant stratège Zhuge Liang, de la Chine ancienne,

a m

qui pouvait prédire les moindres mouvements de l’ennemi ; des

dirigeants comme la reine Élisabeth Ire et Abraham Lincoln, qui

s
ia

étaient connus pour le succès de leurs stratégies à long terme ; le très

d
ab

patient et perspicace scientifique Charles Darwin, qui exposa les

effets du temps sur l’évolution de tous les êtres vivants ; et Warren
Buffett, l’investisseur qui a le mieux réussi de l’Histoire, dont le
pouvoir se fonde sur sa perspective clairvoyante.

Évitez si possible les contacts prolongés avec les individus ayant

un cadre temporel réduit, qui passent leur temps à réagir, et efforcez-

Quatre signes de manque de vision et quelques

stratégies pour les surmonter

La plupart d’entre nous s’imaginent adopter une vision à long terme ;

29
après tout, nous avons des objectifs, des plans. Mais en réalité, nous

:
00
nous leurrons. Cela apparaît clairement quand nous évoquons avec

30
d’autres personnes leurs projets et stratégies pour le futur proche ou

8-
plus éloigné : nous sommes souvent frappés par leur manque de

-0
précision et l’absence de réflexion profonde qu’elles consacrent

5
02
généralement à ces projets. Il s’agit davantage d’espoirs et de -2
souhaits, et dans la précipitation des événements immédiats, quand
om

nous sommes exposés à la pression et au besoin de réagir, ces

l.c

objectifs et ces projets peu solides sont facilement abandonnés. En

règle générale, nous improvisons et nous réagissons face aux

événements alors que nous ne disposons pas de suffisamment

d’informations. Globalement, nous sommes dans le déni parce qu’il

est difficile de prendre du recul sur notre propre processus de prise

de décision.
a
ay

La meilleure façon d’en venir à bout est de reconnaître les signes

s
ia

évidents du manque de vision dans notre existence. Comme pour la

d
ab

plupart des éléments de la nature humaine, la prise de conscience est

essentielle. Ce n’est que si nous voyons ces signes que nous pourrons
les combattre. Voici les quatre manifestations les plus répandues de la
pensée à court terme :

1. Les conséquences inattendues. L’Histoire regorge d’une

infinité d’exemples de ce phénomène. Dans la Rome antique, un

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groupe d’hommes fidèles à la République craignaient que Jules César
n’instaure une dictature permanente et n’établisse une monarchie. En
44 avant J.-C., ils prirent la décision de l’assassiner et de restaurer la
République. Dans le chaos qui s’ensuivit, le pouvoir resta vacant et
Octave, petit-neveu de César, s’en empara rapidement et mit
définitivement un terme à la République en établissant une
monarchie de fait. Après la mort de César, il devint clair que ce

29
dernier n’avait jamais voulu instaurer de système monarchique. Les

:
conspirateurs engendrèrent précisément ce qu’ils avaient tenté

00
d’empêcher.

30
8-
Dans l’Inde du XIXe siècle, sous le régime colonial britannique, les

-0
autorités décrétèrent qu’il y avait trop de cobras venimeux dans les

5
02
rues de Delhi, mettant en danger la vie des résidents britanniques et -2
de leurs familles. Pour y remédier, ils offrirent une récompense pour
om

tous les cobras morts rapportés par les habitants. Bientôt, les
l.c

entrepreneurs locaux se mirent à élever des cobras pour les tuer et

empocher la récompense. Le gouvernement en eut vent et annula le

programme. Dans une réaction de colère contre les autorités, les

éleveurs décidèrent de relâcher les cobras dans les rues, ce qui

aboutit au triplement de leur population présente avant la mise en

œuvre du programme gouvernemental.

a
ay

D’autres exemples notoires incluent le 18e amendement instaurant

s
d ia

la Prohibition aux États-Unis, en 1920, qui avait pour but de stopper

le fléau de l’alcoolisme, mais qui eut seulement pour effet

d’augmenter la consommation d’alcool ; et l’attaque surprise sur Pearl
Harbor par les Japonais en 1941, censée décimer d’un coup la force
navale américaine et mettre l’Amérique à genoux. À la place, cela
choqua l’opinion publique américaine qui sortit de son profond
isolationnisme et entraîna la mobilisation générale de la main-

Nous pouvons trouver des exemples moins dramatiques dans

notre vie quotidienne. Nous essayons de contrôler un adolescent
rebelle en fixant des limites à son comportement, ce qui a pour effet
de le rendre encore plus rebelle et incontrôlable. Nous essayons de

29
remonter le moral d’une personne déprimée en lui montrant que sa

:
00
vie n’est pas si terrible et que le soleil brille, mais nous constatons que

30
cela a seulement pour effet de la déprimer davantage. Elle se sent

8-
maintenant coupable de ses sentiments, inutile et plus seule encore

-0
dans son malheur. Une épouse aimerait que son mari se confie

5
02
davantage à elle. Dans l’espoir d’instaurer plus d’intimité, elle lui -2
demande à quoi il pense, ce qu’il s’est passé durant sa journée, etc. Il
om

l’interprète comme de l’indiscrétion et se ferme encore plus, ce qui

l.c

rend sa femme d’autant plus soupçonneuse et l’incite à enquêter, ce

qui le pousse à se fermer davantage.

gm
1@

La cause de ce syndrome qui remonte à la nuit des temps est

relativement simple : alarmés par un événement du présent, nous
ou

nous précipitons sur une solution sans réfléchir véritablement au

a m

contexte, aux racines du problème, aux éventuelles conséquences

s ay

inattendues qui pourraient s’ensuivre. Parce que nous réagissons

surtout au lieu de réfléchir, nos actes se fondent sur des informations

d
ab

insuffisantes – César ne prévoyait pas d’instaurer la monarchie ; les

pauvres de Delhi méprisaient les autorités coloniales et n’apprécièrent
pas de perdre de l’argent ; les Américains étaient prêts à entrer en
guerre s’ils étaient attaqués. Lorsque nous fonctionnons avec une
perspective aussi partielle, cela aboutit à toutes sortes d’effets
pervers. Dans tous ces cas, le simple fait de prendre un peu de recul

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aurait révélé les éventuelles conséquences négatives qui ont paru
évidentes a posteriori : par exemple, offrir une récompense pour des
cobras morts aurait forcément comme effet d’encourager les plus
pauvres à en élever.
Invariablement, dans ces cas, la pensée humaine est
remarquablement simpliste et fainéante : assassiner César pour
instaurer la République, l’action A aboutit au résultat B. Une variation

29
sur ce thème, qui est relativement répandue dans le monde moderne,

:
00
est de croire que si les gens ont de bonnes intentions, il devrait en

30
résulter de bonnes choses. Si un politicien est honnête et bien

8-
intentionné, il obtiendra les résultats souhaités. En fait, les bonnes

-0
intentions aboutissent souvent à ce que l’on appelle des effets cobra,

5
02
parce que les gens qui ont les intentions les plus nobles sont souvent -2
aveuglés par des sentiments de suffisance et ne tiennent
om

généralement pas compte des motivations complexes et souvent

l.c

malveillantes des autres.

ai
gm

La pensée inconséquente est un véritable fléau dans le monde

actuel, qui ne fait que s’aggraver avec la vitesse et la facilité d’accès

aux informations donnant aux gens l’illusion d’être informés et
ou

d’avoir mûrement réfléchi. Voyez les guerres dévastatrices, comme

a m

l’invasion de l’Iraq en 2003, les tentatives de blocage du

s ay

gouvernement américain pour des victoires politiques à court terme,

le nombre croissant de bulles financières, que ce soit dans les high-

d
ab

tech ou dans l’immobilier. Ce phénomène est lié à une déconnexion

graduelle de l’Histoire elle-même, car les gens ont tendance à voir les
événements présents comme si c’étaient des manifestations isolées
dans le temps.

Que faut-il comprendre ici ? Tous les phénomènes de ce monde

sont complexes par nature. Les gens que l’on côtoie eux aussi sont

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complexes. Tout acte entraîne un enchaînement illimité de réactions.
Ce n’est jamais si simple que A mène à B qui mène à C qui mène à D,
etc. D’autres acteurs interviendront dans l’histoire et il est difficile de
prédire leurs motivations et leurs réactions. Il est impossible de
prévoir ces enchaînements et de maîtriser totalement les
conséquences. Mais en rendant votre pensée plus conséquente, vous
pouvez au moins prendre conscience des répercussions négatives les

29
plus évidentes qui pourraient en découler ; cela fait souvent toute la

:
différence entre la réussite et l’échec. Vous voulez une réflexion

00
approfondie, imaginant les permutations à plusieurs degrés, aussi

30
loin que votre esprit puisse aller.

8-
-0
Souvent, l’exécution de ce processus vous convaincra de la sagesse

5
02
de ne rien faire, d’attendre. Qui sait ce qu’il serait advenu si les -2
conspirateurs avaient procédé ainsi et choisi d’attendre que César
om

disparaisse de mort naturelle ou au combat ?

l.c

Si ce mode de pensée est important pour les individus, il peut être

ai
gm

plus crucial encore pour les grandes entreprises où il y a beaucoup en

jeu pour beaucoup de gens. Dans n’importe quel groupe ou équipe,

désignez au moins une personne dont la responsabilité sera de
ou

recenser toutes les conséquences possibles d’une stratégie ou d’une

a m

ligne de conduite, de préférence quelqu’un ayant une prédisposition

s ay

au scepticisme ou à la prudence. Vous ne risquez pas d’aller trop loin

dans ce processus et le temps et l’argent dépensés seront bien

d
ab

récompensés, car vous éviterez les catastrophes potentielles et bâtirez

des plans plus solides.

2. L’enfer tactique. Vous vous trouvez empêtré dans des luttes ou

combats qui semblent mener à une impasse, mais vous avez le
sentiment d’y avoir déjà investi tant de temps et d’énergie
qu’abandonner serait un immense gâchis. Vous avez perdu de vue vos

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objectifs à long terme, ce pour quoi vous vous battez vraiment. À la
place, l’enjeu est désormais d’affirmer votre égo et de prouver que
vous avez raison. Nous voyons souvent cette dynamique dans les
querelles de couple : le but n’est plus de réparer la relation, mais
d’imposer son point de vue. Parfois, lorsque vous êtes pris dans ces
disputes, vous avez le sentiment d’être sur la défensive, d’agir de
façon mesquine, vous êtes happé dans une spirale descendante. C’est

29
le signe presque évident que vous êtes tombé dans un enfer tactique.

:
Notre esprit est conçu pour la pensée stratégique – pour calculer

00
plusieurs coups d’avance afin d’atteindre nos objectifs. Dans l’enfer

30
tactique, vous ne pouvez jamais prendre suffisamment de recul pour

8-
-0
réfléchir de cette façon. Vous réagissez en permanence aux

5
02
mouvements de tel ou tel individu, empêtré dans ses drames et ses
émotions, tournant en rond.
-2
om

La seule solution est de prendre temporairement ou

l.c

définitivement vos distances par rapport à ces batailles, surtout si

elles sont menées sur plusieurs fronts. Vous avez besoin de vous
gm

détacher et de prendre du recul. Demandez à votre égo de se calmer.

Rappelez-vous que gagner une dispute ou prouver que vous avez

raison ne vous mène nulle part à long terme. Gagnez par vos actes,
m

non par vos mots. Recommencez à penser à vos objectifs à long

a
ay

terme. Créez une échelle de valeurs et de priorités dans votre vie,

s
ia

rappelez-vous ce qui est vraiment important pour vous. Si vous

d
ab

déterminez qu’une bataille particulière est effectivement importante,

en vous montrant plus détaché, vous pourrez désormais envisager
une réponse plus stratégique.
Bien souvent, vous vous rendrez compte que certains combats
n’en valent finalement pas la peine. C’est un gâchis d’énergie et de
temps précieux qui devrait figurer au sommet de votre échelle de

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valeurs. Il vaut toujours mieux abandonner une bataille perdue
d’avance, même si vous vous y êtes profondément investi
personnellement. Votre énergie et votre esprit sont à considérer en
priorité. Le fait de vous sentir mesquin, frustré, peut avoir des
conséquences fâcheuses sur votre capacité à penser stratégiquement
et à atteindre vos objectifs. Effectuez le processus décrit plus haut
pour prendre naturellement du recul et mobiliser votre esprit sur le

29
plan stratégique. Et dans la vie comme à la guerre, les stratèges

:
l’emporteront toujours sur les tacticiens.

00
30
3. La fièvre de la bande du téléscripteur. Durant les jours qui

8-
précédèrent le krach de Wall Street, en 1929, beaucoup de gens

-0
devinrent accros au boursicotage et cette addiction se matérialisait

5
02
par un élément physique — le son de la bande du téléscripteur qui -2
enregistrait électroniquement toutes les fluctuations du cours des
om

actions. Ce bruit de cliquetis indiquait qu’il se passait quelque chose,

l.c

que quelqu’un vendait ou achetait et faisait fortune. Beaucoup de

gens étaient attirés par le bruit lui-même qui était comparable aux
gm

battements de cœur de Wall Street. La bande du téléscripteur n’existe

plus de nos jours. À la place, beaucoup d’entre nous sont devenus

accros au fil d’actualités qui évolue de minute en minute, aux

« dernières tendances », au flux Twitter qui s’accompagne souvent

a
ay

d’un ping, aux effets également narcotiques. Nous avons le sentiment

s
ia

d’être connectés au flux même de la vie, au fil des événements en

d
ab

temps réel et aux autres personnes qui suivent les mêmes messages
instantanés.
Ce besoin d’être instantanément informé possède un dynamisme
intrinsèque. Une fois que nous nous attendons à recevoir des
informations rapidement, nous ne pouvons plus revenir au rythme
moins effréné d’avant. En fait, nous éprouvons le besoin de recevoir

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plus d’informations plus rapidement. Une telle impatience tend à se
répercuter dans d’autres aspects de notre existence – conduire, lire un
livre, regarder un film. Notre capacité de concentration diminue,
ainsi que notre tolérance envers les obstacles qui pourraient se
dresser sur notre route.
Nous pouvons tous identifier des signes de cette impatience dans
notre propre existence. En revanche, ce que nous ne reconnaissons

29
pas, c’est l’effet pervers que cela exerce sur notre pensée. Les

:
00
tendances actuelles – dans les affaires ou en politique – sont

30
imbriquées dans des tendances plus larges qui se déroulent sur

8-
plusieurs semaines ou mois. Ces plus longues périodes ont tendance à

-0
révéler les faiblesses et les forces relatives d’un investissement, d’une

5
02
idée stratégique, d’une équipe de sport ou d’un candidat politique, -2
qui sont souvent le contraire de ce que nous voyons dans les micro-
om

tendances du moment. Pris isolément, un sondage ou le cours d’une

l.c

action ne nous disent pas grand-chose sur ces forces et ces faiblesses.
ai

Ils nous donnent l’impression trompeuse que ce qui est révélé dans le
gm

présent ne fera que se renforcer avec le temps. Il est normal de

vouloir suivre l’actualité, mais fonder ses moindres décisions sur ces
ou

instantanés du moment présent, c’est courir le risque de mal

interpréter l’ensemble du tableau.

a
s ay

De plus, les gens ont tendance à réagir et à surréagir aux

changements négatifs ou positifs dans le présent, et cela devient

d
ab

d’autant plus dur de résister pour ne pas céder à notre tour à la

panique ou à l’exubérance.

Voyez ce à quoi Abraham Lincoln fut confronté à une époque où

la technologie ne faisait pas autant rage. Lorsque la Guerre civile
éclata, il regarda l’ensemble du tableau – d’après ses estimations, le
Nord devait l’emporter parce qu’il pouvait compter sur plus

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d’hommes et de ressources. Le seul danger était le temps. Lincoln
avait besoin de temps pour transformer les troupes de l’Union en
force combattante ; il avait aussi besoin de temps pour trouver des
généraux qui soient capables de mener la guerre comme il
l’entendait. Mais si trop de temps passait et s’il n’y avait pas de
victoires majeures, l’opinion publique pourrait se retourner contre
l’effort et une fois que les rangs nordistes se diviseraient, Lincoln

29
aurait la tâche impossible. Il lui fallait de la patience, mais aussi des

:
victoires sur le champ de bataille.

00
30
Durant la première année de la guerre, les nordistes essuyèrent

8-
une importante défaite à Bull Run et, soudain, presque tous

-0
s’interrogèrent sur la compétence du président. Même les plus

5
02
pondérés, comme l’éditeur Horace Greeley, pressaient le président de -2
négocier la paix. D’autres l’enjoignaient de rassembler toutes les
om

forces dont le Nord pouvait disposer pour frapper un grand coup et

l.c

écraser le Sud, même si l’armée n’y était pas encore prête.

ai
gm

La pression s’intensifia car le Nord ne parvenait pas à décrocher

de solide victoire jusqu’à ce qu’enfin, le général Ulysses S. Grant

mette fin au siège de Vicksburg, en 1863, bientôt suivi par la victoire
ou

à Gettysburg menée par le général George Meade. Et là, soudain,

a m

Lincoln fut acclamé comme un génie. Mais, six mois plus tard, tandis
s ay

que Grant s’enlisait dans sa poursuite de l’Armée confédérée menée

par le général Robert E. Lee et que les victimes étaient toujours plus
d
ab

nombreuses, le sentiment de panique fit son retour. Une fois encore,

Greeley exhorta aux négociations avec le Sud. La réélection de
Lincoln cette même année semblait compromise. Il était devenu très
impopulaire. La guerre traînait en longueur. Sentant le poids
immense qui pesait sur ses épaules, à la fin du mois d’août 1864,
Lincoln rédigea une lettre énonçant les conditions de la paix qu’il

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proposerait au Sud. Mais cette nuit-là, il eut honte de s’avouer vaincu
et cacha la lettre dans un tiroir. Il suffisait que le vent tourne, se
disait-il, et le Sud serait écrasé. Une semaine plus tard, le général
William Tecumseh Sherman entra dans Atlanta et tous les doutes
concernant Lincoln s’évanouirent à tout jamais.
Grâce à sa réflexion à long terme, Lincoln avait correctement
évalué les forces et les faiblesses relatives des deux camps et la

29
tournure que prendrait la guerre. Tous les autres furent happés par

:
00
les nouvelles transmises au jour le jour depuis le champ de bataille.

30
Certains voulaient négocier, d’autres accélérer brutalement l’effort,

8-
mais toutes ces réactions s’appuyaient sur des revers de fortune

-0
momentanés. Un homme plus faible aurait cédé face à de telles

5
02
pressions et la guerre se serait terminée tout autrement. L’écrivaine -2
Harriet Beecher Stowe, qui rendit visite à Lincoln en 1864, écrira de
om

lui : « Entouré par toutes sortes de revendications contradictoires, par

l.c

des traîtres, des hommes sans conviction et des pleutres, par des
ai

hommes des États limitrophes et des États libres, par des

abolitionnistes et des conservateurs radicaux, il les écouta tous, pesa

leurs paroles à tous, attendit, observa, céda une fois aux uns et une
ou

fois aux autres, mais globalement, il continua à suivre son cap,

inflexible, honnête, pour mener le navire national à bon port. »

a
s ay

Lincoln est notre modèle à tous et l’antidote à la fièvre. En

premier lieu, nous devons apprendre la patience, qui est semblable à

d
ab

un muscle qui doit être renforcé par l’entraînement et la répétition.

Lincoln était un homme extrêmement patient. Lorsque nous sommes
confrontés à n’importe quel problème ou obstacle, nous devons suivre
son exemple et faire l’effort de ralentir et de prendre du recul,
d’attendre un jour ou deux avant de passer à l’action. Ensuite, lorsque
nous sommes confrontés à des questions qui ont de l’importance,

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nous devons avoir une vision claire de nos objectifs à long terme et
de la façon de les atteindre. Cela implique notamment d’être capables
d’évaluer les forces et les faiblesses relatives des parties concernées.
Une telle clairvoyance nous permet de résister aux réactions
émotionnelles excessives de ceux qui nous entourent. Enfin, il est
important d’avoir foi dans le fait que le temps finira par nous donner
raison et de garder nos résolutions.

29
4. Perdu dans les broutilles. Vous êtes submergé par la

:
00
complexité de votre travail. Vous ressentez le besoin de maîtriser tous

30
les détails et toutes les tendances globales afin de mieux contrôler les

8-
choses, mais vous êtes noyé sous les informations. Si vous ne

-0
parvenez qu’à voir l’arbre qui cache la forêt, c’est le signe évident que

5
02
vous avez perdu le sens des priorités – quels faits sont plus -2
importants, quels problèmes ou détails nécessitent plus d’attention ?
om

Le symbole de ce syndrome ne peut être que le roi Philippe II

l.c

d’Espagne (1527-1598). Il avait un appétit insatiable de paperasse et

ai
gm

souhaitait ardemment maîtriser toutes les facettes du gouvernement.

Cela lui donnait le sentiment d’être aux commandes mais, finalement,

c’est ce qui lui fit perdre le contrôle. Il ergotait sur l’emplacement des
ou

toilettes dans son nouveau château d’Escorial et sur leur distance

a m

exacte par rapport aux cuisines ; il passait des jours à tergiverser sur
s ay

la façon dont il fallait s’adresser à certains membres du clergé et les

rémunérer. Mais il pouvait tout aussi bien ne pas prêter suffisamment

d
ab

attention à des informations importantes à propos d’espions ou à des

questions se rapportant à la sécurité nationale. Scrutant des piles de
rapports sur l’état de l’armée turque, il pensait y voir le signe d’une
grande faiblesse et décida de déclarer la guerre aux Turcs. Il avait
commis une erreur de jugement. La guerre durerait dix-huit ans, sans
avoir de règlement définitif, et assécherait les finances de l’Espagne.

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Un processus similaire se produisit en relation avec l’Angleterre.
Le roi devait lire les moindres comptes rendus sur l’état de la marine
anglaise, le soutien du peuple à la reine Élisabeth, le plus infime
détail sur les finances du pays et ses défenses côtières. Après des
années de telles études, en 1588, il décida de lancer son armada
contre l’Angleterre, certain qu’après l’avoir suffisamment renforcée,
l’Espagne serait la plus forte. Mais il omit de prêter attention aux

29
bulletins météorologiques, qui jouent pourtant un rôle essentiel –

:
puisqu’une tempête pouvait signifier la destruction de l’armada. Il

00
omit aussi ce fait essentiel : le temps qu’il compile et assimile

30
suffisamment d’informations sur les Turcs ou l’Angleterre, la situation

8-
-0
avait changé. Alors même qu’il semblait extrêmement porté sur les

5
02
détails, il ne maîtrisait jamais vraiment tout. Au fil des ans, Philippe
encombra son esprit de tant de lectures qu’il se mit à souffrir de
-2
fréquents maux de tête et d’étourdissements. Sa capacité de réflexion
om

s’en trouva certainement diminuée et il prit des décisions qui finirent

l.c
ai

par conduire directement au déclin irréversible de l’empire espagnol.

Par certains côtés, vous ressemblez probablement plus au roi

Philippe II que vous ne l’imaginez. Dans votre vie, vous faites

probablement attention à des détails qui vous paraissent importants

tout en ignorant les bulletins météo qui peuvent vouer votre projet à
a
ay

l’échec. Comme Philippe, vous avez tendance à absorber des

s
ia

informations sans tenir compte de vos priorités, ce qui est finalement

d
ab

vraiment important. Mais le cerveau a ses limites. L’assimilation d’une

quantité trop importante d’informations conduit à la fatigue mentale,
à la confusion et à un sentiment d’impuissance. Tout semble revêtir le
même niveau d’importance – l’emplacement des toilettes et une
éventuelle guerre contre les Turcs. Vous avez besoin d’un système de
filtre mental fondé sur une échelle de priorités et sur vos objectifs à
long terme. Savoir ce que vous voulez accomplir en fin de compte

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vous aidera à faire le tri entre l’essentiel et le superflu. Vous n’avez
pas besoin de connaître tous les détails. Vous devez parfois déléguer –
laissez vos subordonnés se charger de la collecte des informations.
Souvenez-vous que vous parviendrez à un meilleur contrôle sur les
événements grâce à une évaluation réaliste de la situation, et c’est là
la principale difficulté d’un cerveau qui se noie dans les broutilles.

29
L’être humain clairvoyant

:
00
30
La plupart d’entre nous vivent dans un cadre temporel relativement

8-
étroit. Nous associons généralement le passage du temps à des

-0
aspects négatifs – le vieillissement et l’approche de la mort.

5
02
Instinctivement, nous évitons de trop penser au futur et au passé, car -2
cela nous rappelle le passage du temps. Pour ce qui concerne l’avenir,
om

nous pouvons essayer de réfléchir à la tournure que prendront nos

l.c

projets d’ici un an ou deux, mais notre pensée ressemble plus à un

rêve, à un souhait, qu’à une analyse approfondie. Pour ce qui

concerne le passé, nous pouvons avoir gardé des souvenirs plaisants

ou malheureux de l’enfance et des années qui suivirent mais, en

général, le passé nous déroute. Nous changeons tellement d’une

année sur l’autre que celui que nous étions il y a cinq, dix ou vingt
a
ay

ans peut nous sembler totalement étranger. Nous n’avons pas

s
ia

vraiment de sentiment cohérent de notre identité, de sentiment de

d
ab

lien entre les versions de nous-mêmes à cinq ans et à trente-cinq ans.

Ne souhaitant pas nous aventurer trop loin dans cette direction,

nous vivons surtout dans le présent. Nous réagissons face à ce que
nous voyons et entendons, et envers ce à quoi les autres réagissent.
Nous vivons pour les plaisirs immédiats qui nous distraient du
passage du temps et qui nous donnent le sentiment d’être plus
vivants. Mais il y a un prix à payer pour tout cela. Réprimer l’idée de

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la mort et du vieillissement crée une anxiété sous-jacente
permanente. Nous ne venons pas à bout de la réalité. Réagir en
permanence aux événements dans le présent nous fait faire des
montagnes russes – nous montons ou descendons sous l’effet du
hasard. Cela ne fait qu’empirer notre anxiété puisque la vie semble
passer si vite dans la précipitation des événements.
Votre tâche, en tant qu’étudiant de la nature humaine et individu

29
aspirant à exploiter le potentiel supérieur de l’animal humain, est

:
00
d’élargir autant que possible votre relation au temps et de le ralentir.

30
Cela signifie que vous ne voyez pas le passage du temps comme un

8-
ennemi, mais comme votre allié. Chaque stade de la vie a ses

-0
avantages – ceux de la jeunesse sont les plus évidents, mais avec l’âge

5
02
viennent de plus vastes perspectives. Vous n’avez pas peur de vieillir.-2
La mort aussi est votre amie (voir le chapitre 18). Elle vous motive à
om

profiter au maximum de chaque instant, elle vous donne un

l.c

sentiment d’urgence. Le temps est votre professeur et votre maître.

Cela vous affecte profondément au présent. La prise de conscience du

fait que, d’ici un an, le problème auquel vous êtes actuellement

confronté ne paraîtra pas si important vous aidera à apaiser votre

anxiété et à revoir vos priorités. Sachant que le temps révélera les

faiblesses de vos projets, vous faites davantage preuve de prudence et

a
ay

de discernement.
s
ia

En lien avec le futur, vous réfléchissez intensément à vos objectifs

d
ab

à long terme. Ce ne sont pas de vagues rêves, mais des buts concrets
et vous avez tracé un chemin pour les atteindre. En lien avec le passé,
vous éprouvez un profond sentiment de connexion avec votre
enfance. Oui, vous changez en permanence, mais ces changements
sont superficiels et créent l’illusion d’une réelle transformation. En
réalité, votre caractère a été fixé durant vos premières années (voir le

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chapitre 4), en même temps que vos penchants pour certaines
activités, vos goûts et vos dégoûts. En vieillissant, ce caractère ne fait
que devenir plus prononcé. Vous sentir organiquement connecté à
l’individu que vous étiez autrefois vous donne un fort sentiment
d’identité. Vous savez ce que vous aimez et ce que vous n’aimez pas,
vous savez qui vous êtes. Cela vous aidera à préserver votre amour-
propre, ce qui est essentiel pour éviter de tomber dans le narcissisme

29
et pour vous aider à développer de l’empathie (voir le chapitre 2). De

:
même, vous ferez davantage attention aux erreurs et aux leçons tirées

00
du passé, que ceux qui sont enfermés dans le présent ont tendance à

30
réprimer.

8-
-0
Comme tout le monde, vous aimez le présent et ses plaisirs

5
02
fugaces. Vous n’êtes pas un moine. Vous vivez dans l’instant et vous -2
suivez le cours de votre existence. Mais vous tirez davantage de
om

plaisir du fait d’atteindre vos objectifs à long terme et de surmonter

l.c

l’adversité. Cette relation étendue avec le temps exercera son effet sur
ai

vous. Vous serez plus calme, plus réaliste, davantage en harmonie

avec les choses importantes. Cela fera aussi de vous un plus fin
1@

stratège, capable de résister aux réactions excessives inévitables des

autres face aux événements qui se produisent dans le présent, et vous

saurez voir plus loin dans le futur. C’est une force potentielle dans
a
ay

laquelle nous, les êtres humains, venons seulement de commencer à

s
ia

puiser.
d
ab

Les années enseignent ce que les jours ne savent pas.

Ralph Waldo Emerson

29
Brisez les résistances d’autrui

:
00
en le confortant dans ses opinions

30
8-
5 -0
02
-2
La loi de la défensive
om
l.c
ai

La vie est dure et les gens sont en rivalité. Nous devons naturellement
gm
1@

veiller à nos propres intérêts. Nous voulons aussi nous sentir

indépendants, être notre propre maître. C’est pourquoi, lorsque d’autres

tentent de nous persuader de changer, nous nous mettons sur la

a
ay

défensive et nous leur résistons. Le fait de céder est en contradiction avec

notre besoin de nous sentir autonomes. Par conséquent, pour éviter que
d ia

les gens ne s’enferment dans ces positions défensives, vous devez leur
ab

faire croire qu’ils agissent de leur plein gré. Le fait de créer un sentiment
de chaleur mutuelle aide à atténuer les résistances de vos interlocuteurs
et à leur donner envie de coopérer. N’attaquez jamais les gens pour leurs
convictions et ne remettez pas en cause leur intelligence ou leur bonté –
cela ne fera que renforcer leur attitude défensive et vous rendra la tâche
impossible. Donnez-leur le sentiment qu’en faisant ce que vous voulez, ils

Le jeu d’influence

29
En décembre 1948, le sénateur du Texas, Tom Connally, reçut la visite

:
00
du second sénateur de l’État qui avait été récemment élu, Lyndon

30
Baines Johnson (1908-1973). Johnson avait auparavant occupé

8-
pendant douze ans le poste de représentant des démocrates au

-0
Congrès, ce qui lui avait valu la réputation d’être un politicien aux

5
02
dents longues, impatient de réaliser ses ambitions. Il pouvait se -2
montrer impétueux, buté, voire un peu insistant.
om

Connally le savait, mais il voulait se faire sa propre opinion. Il

l.c

étudia attentivement le jeune homme (ils avaient trente et un ans

ai
gm

d’écart). Il l’avait déjà rencontré et l’avait trouvé assez malin. Mais

après avoir échangé quelques plaisanteries, Johnson révéla sa

véritable motivation : il espérait obtenir un siège dans l’un des trois
ou

plus prestigieux comités du Sénat – les Dotations, les Finances ou les

a m

Affaires étrangères. Connally siégeait dans deux d’entre eux en tant

qu’expert. Johnson semblait suggérer qu’en tant que Texan, Connally

s
ia

pourrait l’aider à parvenir à ses fins. Connally eut le sentiment que le

d
ab

jeune ambitieux n’avait pas la moindre idée du fonctionnement du

système sénatorial et il décida de le remettre à sa place sans tarder.

Se comportant comme s’il faisait une grande faveur à Johnson, il

lui proposa de l’aider à obtenir un siège au comité de l’Agriculture, ne
sachant que trop bien que Johnson trouverait cela insultant – c’était
l’un des comités les moins convoités. Retournant le couteau dans la

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plaie, Connally ajouta qu’il avait suivi la carrière sénatoriale de
Johnson et l’avait entendu s’exclamer à de nombreuses reprises qu’il
était l’ami des fermiers. C’était donc l’occasion de le prouver. Le
comité de l’Agriculture lui conviendrait parfaitement. Johnson ne
parvint pas à cacher son mécontentement et s’agita sur sa chaise.
Connally lui assena le coup de grâce : « Ensuite, Lyndon, lorsque tu
auras été un certain temps au Sénat, tu pourras briguer le comité des

29
Affaires étrangères ou des Finances pour rendre un réel service

:
public. » Et par « un certain temps », Connally voulait dire entre

00
douze et vingt ans, le temps qu’il fallait habituellement à un sénateur

30
pour accumuler suffisamment d’influence. C’est ce que l’on appelait

8-
-0
l’ancienneté et c’était la règle du jeu. Il avait fallu près de vingt ans à

5
02
Connally pour décrocher ses postes dans des comités aussi convoités.
-2
Durant les semaines qui suivirent, la rumeur se répandit
om

rapidement parmi les sénateurs qu’il fallait garder un œil sur Johnson
l.c

parce qu’il pouvait se montrer irascible. Quand ils le rencontrèrent

pour la première fois, après sa prise de fonctions officielle, ils furent

donc agréablement surpris. Ils ne s’attendaient pas du tout à ça.

C’était un modèle de politesse et il se montrait extrêmement

respectueux. Il leur rendait souvent visite dans leurs bureaux. Il

s’annonçait à la secrétaire, puis attendait patiemment, parfois

a
ay

pendant une heure, jusqu’à ce qu’ils le fassent entrer. Ça ne semblait

s
ia

pas le déranger – il s’occupait en lisant ou en prenant des notes. Une

d
ab

fois à l’intérieur, il demandait au sénateur des nouvelles de sa femme

et de sa famille ou de ses équipes favorites – il était clair qu’il s’était
bien renseigné sur le sénateur en question. Il n’hésitait pas à
pratiquer l’autodérision, par exemple en se présentant sous le nom de
« Lyndon le raz-de-marée » – tout le monde savait pertinemment qu’il
avait remporté l’élection de justesse.

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Mais, généralement, il venait pour parler affaires et obtenir des
conseils. Il posait des questions à propos d’une loi ou d’une procédure
sénatoriale et il écoutait la réponse avec une attention à la fois
frappante et charmante, presque à la manière d’un enfant. Ses grands
yeux marron demeuraient fixés sur le sénateur en question et, le
menton posé dans la main, il hochait parfois la tête, puis posait une
autre question. Les sénateurs rapportaient qu’il était extrêmement

29
attentif parce qu’il suivait invariablement leurs conseils ou rapportait

:
leurs paroles en citant toujours leur auteur. Il prenait congé en les

00
remerciant chaleureusement pour leur temps et pour les précieux

30
renseignements qu’ils lui avaient fournis. Il ne pouvait pas s’agir de la

8-
-0
tête brûlée dont on leur avait tant parlé et le contraste était tout à

5
02
son avantage.
-2
Les sénateurs le voyaient souvent au Sénat et, contrairement aux
om

autres membres de l’institution, il assistait à toutes les séances et

l.c

passait beaucoup de temps à son bureau. Il prenait des notes. Il était

désireux de tout savoir sur les procédures sénatoriales – qui étaient

bien ennuyeuses, mais qui semblaient pourtant le captiver.

Cependant, il était loin d’être idiot. Quand les sénateurs le croisaient

dans les couloirs ou au vestiaire, il avait toujours une bonne blague

ou une anecdote amusante à raconter. Il avait passé sa jeunesse dans

a
ay

une zone rurale défavorisée et, même s’il avait reçu une bonne
s
ia

éducation, il employait un langage haut en couleur et à l’humour

d
ab

incisif d’un fermier texan et d’un travailleur immigré. Les sénateurs le

trouvaient amusant. Même Tom Connally dut admettre qu’il s’était
trompé sur son compte.

Les plus vieux sénateurs, qui, à l’époque, étaient surnommés les

Old Bulls (« les Vieux Taureaux »), appréciaient tout particulièrement
Lyndon Johnson. Même s’ils occupaient des postes à grandes

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responsabilités du fait de leur ancienneté, ils se sentaient souvent en
situation précaire à cause de leur âge (certains avaient plus de
quatre-vingts ans) et de leurs capacités physiques et mentales. Mais
voilà que Johnson se rendait souvent à leur bureau dans le but
d’acquérir leur sagesse.

Un vieux sénateur démocrate appréciait tout particulièrement

Johnson – Richard Russell, de Géorgie. Il n’avait que onze ans de plus

29
que Johnson, mais il était au Sénat depuis 1933 et était devenu l’un

:
00
de ses membres les plus influents. Ils s’étaient rencontrés parce que

30
Johnson avait demandé et obtenu un siège au comité des Services

8-
armés, dont Russell était le deuxième membre le plus ancien. Russell

-0
croisait Johnson au vestiaire, dans les couloirs, au Sénat ; il avait

5
02
l’impression qu’il était partout. Et comme Johnson se rendait au -2
bureau de Russell presque quotidiennement, ce dernier en vint à
om

apprécier sa présence. Comme Russell, Johnson parlait surtout

l.c

affaires et posait plein de questions sur d’obscures procédures

sénatoriales. Il se mit à surnommer Russell « le Vieux Maître » et il

disait souvent : « C’est une leçon du Vieux Maître et je m’en

souviendrai. »
ou

Russell était l’un des rares sénateurs qui soient restés célibataires.
a m

Il n’admit jamais se sentir seul, mais il passait le plus clair de son

s ay

temps à son bureau du Sénat, même le dimanche. Comme Johnson

était souvent dans le bureau de Russell à discuter d’affaires et

d
ab

d’autres jusqu’au soir, il invitait parfois Russell à dîner chez lui en lui
disant que son épouse, Lady Bird, était une excellente cuisinière,
surtout lorsqu’elle préparait des plats du Sud. Les premières fois,
Russell refusa poliment, puis, enfin, il céda et il ne tarda pas à avoir
ses habitudes chez les Johnson. Lady Bird était charmante et il apprit
rapidement à l’apprécier.

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Peu à peu, les liens entre Russell et Johnson se resserrèrent.
Russell était fan de base-ball et, pour son plus grand plaisir, Johnson
lui avoua avoir lui aussi un faible pour ce sport. Ils allèrent donc
assister ensemble aux matchs des Washington Senators. Il ne passait
pas un jour sans qu’ils se voient puisqu’ils étaient souvent les deux
seuls sénateurs qui passaient le week-end à leur bureau. Ils
semblaient avoir de nombreux centres d’intérêt en commun, comme

29
la guerre de Sécession, et ils étaient du même avis sur tant de sujets

:
chers aux démocrates du Sud, comme leur opposition sur le fait

00
d’accorder le droit de vote aux Noirs.

30
8-
Bientôt, Russell se mit à vanter les mérites du jeune sénateur

-0
comme « un jeune homme plein de potentiel » avec une capacité de

5
02
travail égale à la sienne. Johnson était le seul jeune sénateur qu’il -2
qualifia de « disciple » au cours de sa longue carrière. Mais leur
om

amitié était plus profonde que cela. Après avoir participé à une chasse
l.c

que Johnson avait organisée au Texas, Russell lui écrivit : « Depuis

mon retour, je me demande si je vais finir par me réveiller et

découvrir que mon voyage au Texas n’était qu’un rêve. Tout était
1@

tellement parfait qu’il est difficile de concevoir que cela puisse arriver
ou

dans la vraie vie. »

a m

En 1950, la guerre de Corée éclata et le comité des Services armés

s ay

fut fortement sollicité pour constituer un sous-comité afin de réfléchir

à l’éventualité d’une ingérence militaire américaine. Un sous-comité

d
ab

de ce type avait été formé durant la Seconde Guerre mondiale et

présidé par Harry Truman ; c’est grâce à cette présidence que Truman
s’était fait connaître et avait pu se faire élire. Le président actuel du
comité des Services armés était le sénateur Millard Tydings, du
Maryland. Tydings assurerait naturellement la présidence du sous-
comité puisque ce serait un formidable vecteur de publicité.

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Tydings devant faire campagne pour sa réélection cette année-là,
Johnson lui proposa de présider le sous-comité jusqu’à l’élection, ce
qui permettrait à Tydings de se consacrer à sa victoire électorale.
Ensuite, il s’écarterait au profit de Tydings. Ce dernier, désireux de
protéger les pouvoirs qu’il avait acquis, déclina l’offre de Johnson.
C’est alors que Dick Russell le rencontra et réussit à le convaincre de
changer d’avis. Johnson fut nommé président, ce qui était surprenant

29
pour un sénateur qui n’occupait son poste que depuis un an et demi,

:
et il put le rester pendant un certain temps puisque Tydings ne fut pas

00
réélu.

30
8-
En tant que président, Johnson recevait soudain une exposition

-0
médiatique nationale et les journalistes qui couvraient le Sénat

5
02
découvrirent qu’il excellait dans l’art de manipuler la presse. Il -2
protégeait soigneusement les travaux du sous-comité et n’autorisait
om

aucune fuite. Il entourait son travail d’un voile de mystère et de

l.c

drame, donnant l’impression que le comité découvrait des choses pas

très glorieuses sur l’armée. Il diffusait des informations et des

rapports au compte-gouttes à un groupe de journalistes influents triés

sur le volet, qui avaient écrit des articles lui ayant plu. Les autres
ou

journalistes devaient se battre pour les rares miettes qu’il daignait

leur donner.
a
s ay

Le jeune sénateur fascinait la presse – il était dur, mais se

montrait sympathique envers le rôle des journalistes. Et, surtout, il

d
ab

savait leur donner de bonnes histoires. Bientôt, certains le décrivirent

comme un patriote zélé, une future force politique sur laquelle il
faudrait compter. Désormais, Russell pouvait défendre comme il se
doit le soutien qu’il apportait à Johnson – le sénateur du Texas avait
fait du bon travail et avait réussi à redorer l’image du Sénat.

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En mai et juin 1951, Johnson et Russell travaillèrent en étroite
collaboration sur le retrait du général MacArthur de Corée. Russell
voyait travailler les assistants de Johnson et était étonné de leur
efficacité. Ils étaient bien plus nombreux et mieux organisés que les
siens, ce qui lui donna l’impression d’être en décalage par rapport à
son temps. Mais Johnson, comme s’il avait perçu ses réflexions, aida
Russell à moderniser sa propre équipe. Il lui donna librement accès

29
aux équipes juridiques et de relations publiques qu’il avait

:
constituées, tout en lui montrant à quel point elles pouvaient être

00
utiles. Cela ne fit que resserrer les liens qui les unissaient. Un jour,

30
Russell déclara à un reporter : « Ce Lyndon Johnson pourrait être

8-
-0
président et il en ferait un bon. » Le journaliste fut estomaqué. Cela

5
02
ne ressemblait pas du tout à Russell de faire un tel compliment.
-2
Un jour de mai 1951, le sénateur Hubert Humphrey, du
om

Minnesota, attendait son métro pour le Capitole lorsque Lyndon

l.c

Johnson l’aborda et lui proposa de faire le trajet ensemble pour

discuter. Humphrey en était tellement ravi qu’il peinait à croire que

Johnson soit réellement sincère. Humphrey était entré au Sénat en

même temps que Johnson et avait été considéré comme une plus
ou

grande vedette, un libéral charismatique qui pourrait être président

un jour. Toutefois, Humphrey avait un problème qui l’avait empêché

a
ay

de gravir les échelons jusqu’au sommet : il défendait si ouvertement

s
ia

les causes libérales qu’il s’était mis presque tout le monde à dos. Lors
d
ab

de son premier discours devant le Sénat, Humphrey critiqua la

lenteur de l’institution et son atmosphère confinée. Il fut bientôt mis
à l’écart – relégué aux pires comités. Les projets de loi qu’il défendait
n’aboutissaient jamais. Lorsqu’il entrait au vestiaire du Sénat, tout le
monde l’ignorait. À mesure que cet ostracisme empirait, Humphrey se
sentait déprimé et abattu. Parfois, en rentrant chez lui après le

Dans le métro, Johnson le complimenta chaleureusement.

« Hubert, lui dit-il, tu ne peux pas t’imaginer à quel point ce trajet
jusqu’au Sénat, en ta compagnie, me fait plaisir. Je t’envie de bien des
façons. Tu es intelligent, tu sais tant de choses. » Soulagé d’entendre
cela, Humphrey fut surpris par la véhémence des critiques qui

29
suivirent. « Mais, bon Dieu, Hubert, tu passes tant de temps à faire

:
00
des discours que tu n’as plus le temps de faire autre chose. »

30
Humphrey devait se montrer plus pragmatique et s’intégrer

8-
davantage. Lorsque leurs chemins se séparèrent, Johnson invita

-0
Humphrey à passer à son bureau, un jour, pour prendre un verre.

5
02
Depuis, Humphrey vint régulièrement lui rendre visite, car ce -2
sénateur sudiste, détesté des libéraux nordistes parce qu’il était le
om

protégé du conservateur Russell, le fascinait.

l.c

D’une part, Johnson était extrêmement amusant. Tout ce qu’il

ai
gm

disait était accompagné d’une anecdote, souvent grivoise, mais

généralement source d’enseignement. Assis à son bureau, où les

verres étaient généreusement servis, il suscitait des éclats de rire qui
ou

résonnaient à travers les couloirs. Il était difficile de résister à un

a m

homme qui avait la capacité de vous mettre de bonne humeur. Il avait

s ay

une incroyable présence. Comme Humphrey l’écrira plus tard : « Il

envahissait tout l’espace à la manière d’un raz-de-marée. Il passait à

d
ab

travers les murs. Il franchissait la porte et occupait toute la pièce. »

D’autre part, il partageait de précieuses informations. Il apprit à

Humphrey toutes les ficelles des procédures sénatoriales et les
connaissances qu’il avait acquises sur les points faibles de plusieurs
sénateurs grâce à un sens aigu de l’observation. C’était devenu le plus
grand compteur de voix de l’histoire du Sénat : il était capable de

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prédire les résultats de la plupart des votes des sénateurs avec une
précision étonnante. Il divulgua à Humphrey sa méthode de
décompte.
Enfin, il enseigna à Humphrey le pouvoir qu’il pouvait avoir en
faisant des compromis, en se montrant plus pragmatique et moins
idéaliste. Il lui racontait des anecdotes sur Franklin D. Roosevelt,
surnommé FDR, son héros. Quand Johnson était à la Chambre des

29
représentants, il était devenu un grand ami du président. Selon

:
00
Johnson, FDR était un politicien chevronné qui savait comment faire

30
avancer les choses en se retirant tactiquement, voire en faisant des

8-
compromis. Il fallait comprendre ici que Johnson était un libéral qui

-0
ne voulait pas l’avouer, qui idolâtrait lui aussi FDR et qui souhaitait

5
02
au moins autant qu’Humphrey faire voter une loi accordant le droit -2
de vote aux Noirs. Ils étaient tous les deux dans le même camp et se
om

battaient pour les mêmes nobles causes.

l.c

S’il travaillait avec Johnson, son ascension au Sénat et au-delà ne

ai
gm

connaîtrait pas de limites. Comme Johnson l’avait si justement

deviné, Humphrey avait des ambitions présidentielles. Johnson ne

pourrait lui-même jamais devenir président, ou c’est du moins ce qu’il
ou

dit à Humphrey, parce que le pays n’était pas prêt à avoir un

a m

président originaire du Sud. Mais il pourrait aider Humphrey à y

s ay

arriver. Ensemble, ils seraient imbattables.

d ia
ab

Toutefois, ce qui aida le mieux Humphrey, ce fut la façon dont

Johnson s’y prit pour lui simplifier la vie au Sénat. Johnson parla à
ses amis démocrates du Sud de l’intelligence et de l’humour
d’Humphrey, leur expliquant qu’ils s’étaient trompés sur lui. Après les
avoir attendris, Johnson représenta Humphrey à ces sénateurs, qui le
jugèrent charmant. Surtout, il fit changer Russell d’avis – et ce
dernier pouvait déplacer des montagnes. Depuis qu’il buvait des

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verres avec les sénateurs les plus puissants, la solitude d’Humphrey
s’estompait. Il se sentait obligé de rendre la pareille et de faire
changer d’avis les libéraux du Nord sur Johnson, dont l’influence
commençait à se répandre comme un gaz invisible.

En 1952, les républicains prirent le pouvoir en élisant Dwight D.

Eisenhower au poste de président et ils prirent par la même occasion
le contrôle du Sénat et de la Chambre. L’ancien leader démocrate du

29
Sénat, Ernest McFarland, de l’Arizona, fut l’une des victimes de

:
00
l’élection. Maintenant que le poste était vacant, la lutte pour s’en

30
emparer débuta.

8-
-0
Johnson suggéra que Russell prenne le poste, mais ce dernier

5
refusa. Il aurait plus de pouvoir en tirant les ficelles en coulisses. À la

02
place, il dit à Johnson que c’était lui qui devait être le prochain -2
dirigeant et qu’il pourrait l’appuyer. Feignant la surprise, Johnson dit
om

qu’il y réfléchirait, mais seulement si Russell continuait à le conseiller.

l.c

Il n’eut pas besoin de le persuader davantage. Quelques semaines

ai
gm

plus tard, Russell contribua à ce que le poste soit attribué à Johnson

et ce fut un coup remarquable. À quarante-quatre ans, Johnson était

de loin le plus jeune dirigeant du Sénat de l’Histoire.
ou
m

Dans les semaines qui suivirent sa prise de fonctions, Johnson fit

a
ay

une proposition assez inhabituelle à Russell. Durant des décennies,

s
ia

l’attribution des postes dans les comités clés s’était fondée sur
d
ab

l’ancienneté. Mais cela signifiait que les présidents des comités

n’étaient souvent pas à la hauteur de la tâche. Des hommes de plus
de soixante-dix ou quatre-vingts ans défendaient des idées ancrées
dans le passé. Ils n’avaient pas le cœur à se battre. Maintenant que les
républicains avaient les pleins pouvoirs, ils projetaient de faire
machine arrière sur quelques-unes des grandes avancées de FDR avec

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le New Deal et en politique étrangère. Les deux prochaines années
promettaient d’être chaotiques jusqu’aux élections de mi-mandat.
En tant que dirigeant des démocrates du Sénat, Johnson voulait
avoir le pouvoir de changer le paysage des comités. Ces idées
n’étaient pas radicales. Il se contenterait de faire quelques
changements de-ci de-là au niveau des comités et de leur présidence
pour apporter du sang neuf, comme celui du sénateur récemment élu,

29
John Kennedy, et Hubert Humphrey, qu’il voulait placer au comité des

:
00
Relations étrangères. Ces hommes plus jeunes rafraîchiraient le

30
visage public du parti et lui apporterait de la vigueur dans son

8-
combat contre les républicains. Russell y vit une certaine sagesse et

-0
donna sa bénédiction tacite à Johnson, mais il ne manqua pas de

5
02
l’avertir : « Tu t’attaques au sujet le plus sensible du Sénat… [Tu -2
joues] avec de la dynamite. »
om

Johnson approcha d’autres sénateurs plus âgés. Certains furent

l.c

faciles à convaincre, comme le sénateur Robert Byrd, qui était très

ai
gm

attaché au nouveau dirigeant. Ces changements permirent aux

libéraux de faire leur entrée, grâce aux efforts d’Humphrey qui avait
désormais beaucoup de pouvoir en faisant la liaison entre Johnson et
ou

les nordistes. D’autres furent beaucoup plus récalcitrants. Toutefois,

a m

Johnson se refusait à abandonner le combat. Il passa même à la

s ay

vitesse supérieure avec ceux qui continuaient à résister. Il travaillait

sans relâche. Il pouvait passer des heures à son bureau, porte fermée,
d
ab

se parlant à lui-même, répétant ses arguments et les contre-

arguments de ces sénateurs entêtés jusqu’à ce qu’il soit sûr d’avoir
trouvé le parfait angle d’attaque. Envers certains, il se montra
purement pragmatique – évoquant la nécessité de battre les
républicains à tout prix. Avec d’autres, il remonta aux années de
gloire de FDR. Aux sénateurs du Sud, il démontra clairement qu’un

Il passait de longues heures à leur servir à boire dans son bureau,

déployant tout l’arsenal de ses mots d’esprit et de son charme. Il leur
téléphonait à toute heure. Si un sénateur continuait à lui résister, il
rappelait plus tard dans la soirée. Il n’argumentait jamais avec
véhémence ni ne tentait de forcer les choses. Il respectait leur avis. Il

29
proposait de nombreuses contreparties. Finalement, les sénateurs

:
00
cédèrent les uns après les autres et il finit par avoir raison des

30
dernières résistances. Johnson était devenu un individu dont il fallait

8-
avoir peur ; si les sénateurs ne cédaient pas et demeuraient l’un des

-0
rares bastions de résistance, il pourrait leur rendre la vie impossible

5
02
durant des années. -2
Lorsque cela devint public, les républicains et la presse furent
om

surpris de ce que Lyndon Johnson avait accompli. En quelques

l.c

semaines, depuis son accession au poste de dirigeant, il avait acquis

ai
gm

un pouvoir sans précédent. Ce n’était plus le système de l’ancienneté,

mais lui qui contrôlait les nominations dans les comités. Il était
devenu le « maître incontesté du Sénat » ; la devise de ses collègues
ou

était « laissons faire Lyndon ». Sa sphère d’influence comptait les

a m

personnalités les plus hétéroclites – de Dick Russell à Hubert

s ay

Humphrey. Mais la plus étonnante de toutes n’était autre que le

sénateur Tom Connally. En tout juste quatre ans, Johnson s’était non
d
ab

seulement hissé jusqu’au sommet, mais il avait pris le contrôle des

démocrates du Sénat grâce à une campagne lente et régulière pour
gagner en influence, dépassant de loin le pouvoir que Connally avait
acquis en plus de vingt ans de service.

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Interprétation – Depuis le début de sa carrière politique, Johnson
n’avait qu’une seule ambition : devenir un jour président des États-
Unis. Pour y arriver, il devait se hisser relativement vite jusqu’au
sommet. Plus il occuperait jeune des postes de dirigeant, plus il lui
resterait de temps pour faire connaître son nom et prendre du poids
au sein du Parti démocrate. Élu à la Chambre des représentants à
vingt-huit ans, il semblait être sur la bonne voie pour parvenir à ses

29
fins mais, à la Chambre, sa carrière s’enlisa. Le lieu était si vaste et

:
complexe, et il avait du mal à gérer les grands groupes. Ce n’était pas

00
un orateur public enthousiasmant. Il était beaucoup plus charmant en

30
tête à tête. Il en ressentit une grande frustration. En entrant au Sénat

8-
-0
à quarante ans, il apporta avec lui son impatience, comme le montre

5
02
son entrevue avec Connally. Mais peu après son investiture, il fit le
-2
tour du Sénat et eut une révélation : le lieu était beaucoup plus petit ;
c’était davantage un club confortable pour gentlemen. Il pouvait y
om

travailler en tête à tête et prendre peu à peu le pouvoir en gagnant de

l.c
ai

l’influence.
gm

Cependant, pour y parvenir, il devait changer. Étant agressif de

nature, il lui faudrait donc maîtriser son agressivité, ralentir et

prendre du recul. Il devrait arrêter de parler autant et de se laisser

emporter. Il fallait qu’il laisse les autres parler ; qu’il leur fasse croire
a
ay

que c’étaient eux, les vedettes. Qu’il arrête de penser à lui ; à la place,
s
ia

il devait se concentrer sur ses collègues sénateurs et les faire parler

d
ab

sans relâche. Qu’il prenne l’air inoffensif du jeune sénateur apprenant

les ficelles du métier, de l’élève sérieux et légèrement ennuyeux qui
étudie la procédure et la législation. Derrière cette façade, il pouvait
observer les autres sans paraître ambitieux ni agressif. Ainsi, il
pouvait apprendre peu à peu le fonctionnement des rouages internes
du Sénat – le décompte des voix, le vote des lois – et des détails
intimes sur les différents sénateurs, leurs craintes et leurs faiblesses

Au bout de plusieurs mois de cette campagne, il parvint à changer

la réputation qui avait été la sienne à la Chambre. Il ne présentait
plus une menace et, une fois baissées les défenses des sénateurs,
Johnson pouvait intensifier sa campagne.

: 29
Il focalisa son attention sur la conquête d’alliés clés. Comme il

00
l’avait toujours cru, avoir un allié de poids au sommet ou proche du

30
sommet de la hiérarchie pouvait permettre de déplacer des

8-
-0
montagnes. Très vite, il repéra le sénateur Russell, la cible parfaite – il

5
était solitaire, croyait en une cause sans réels disciples et était très

02
puissant. Johnson aimait sincèrement Russell, et il a toujours été en -2
quête de figures paternelles, mais son attention et son approche
om

étaient hautement stratégiques. Il veilla à se faire nommer au comité

l.c

des Services armés, où il serait le plus proche de Russell. Leurs

ai
gm

rencontres régulières dans les couloirs et au vestiaire étaient

rarement fortuites. Il s’arrangea pour qu’ils passent de plus en plus de

temps ensemble sans éveiller les soupçons de Russell. Johnson n’avait
ou

jamais aimé le base-ball et ne s’intéressait pas le moins du monde à la

a m

guerre de Sécession, mais il apprit vite à se passionner pour ces deux

s ay

sujets. Il envoya à Russell le reflet de ses propres valeurs

conservatrices, de son éthique professionnelle, et donna l’impression

d
ab

au sénateur solitaire que, non seulement il avait un ami, mais un fils

et un disciple qui l’adorait.

Johnson veilla à ne jamais demander de faveurs. À la place, il fit

lui-même, en silence, des faveurs à Russell en l’aidant à moderniser
son équipe. Quand Johnson s’autorisa enfin à demander des choses,
comme la présidence du sous-comité, il insinuait son envie au lieu de

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l’exprimer directement. Russell en vint à le voir comme un
prolongement de ses propres ambitions politiques et, à ce stade, il
ferait tout ou presque pour son acolyte.
En quelques années seulement, le bruit courut que Johnson était
un excellent compteur de voix et qu’il connaissait bien plusieurs
sénateurs, ce type d’informations pouvant se révéler extrêmement
utile lorsque l’on essaie de faire voter une loi. Les sénateurs

29
s’adressaient désormais à lui lorsqu’ils avaient besoin de ces

:
00
informations, et il les donnait, sachant qu’un jour ou l’autre, il

30
s’attendrait à recevoir des faveurs en retour. Son influence grandissait

8-
peu à peu, mais il comprit que son désir d’accéder au plus haut poste

-0
au sein de son parti et au Sénat se heurtait à un obstacle majeur – les

5
02
libéraux du Nord. -2
Là encore, Johnson choisit la cible parfaite – le sénateur
om

Humphrey. Il vit en lui un homme solitaire, qui avait besoin de se

l.c

faire accepter, mais qui était aussi extrêmement ambitieux. Il y avait

ai
gm

trois façons d’accéder aux faveurs d’Humphrey : lui donner le

sentiment d’être apprécié, confirmer sa conviction d’être de l’étoffe

dont on fait les présidents et lui donner les moyens pratiques de
ou

réaliser ses ambitions. Comme il l’avait fait avec Russell, Johnson

a m

donna à Humphrey l’impression qu’il était secrètement dans son

s ay

camp, reflétant ses valeurs profondes en partageant son adoration

pour FDR. Au bout de plusieurs mois de campagne, Humphrey aurait

d
ab

fait n’importe quoi ou presque pour Johnson. Maintenant, avec une

tête de pont établie en direction des libéraux du Nord, Johnson avait
étendu son influence dans tous les coins du Sénat.

Lorsque le poste de dirigeant du Sénat devint vacant, Johnson

avait établi son incontestable crédibilité : il était entendu de tous qu’il
savait rendre les faveurs, qu’il faisait avancer les choses et qu’il avait

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des alliés très puissants. Son désir de faire main basse sur les
nominations aux comités constituait un changement radical dans le
système, mais il le formula comme un moyen de mettre en avant le
Parti démocrate et d’aider les sénateurs dans leurs combats contre les
républicains. Il était dans leur intérêt de mettre le pouvoir entre les
mains de Lyndon Johnson. Peu à peu, il acquit une grande influence
sans jamais paraître agressif ni menaçant. Lorsque les membres de

29
son parti réalisèrent ce qu’il s’était passé, c’était trop tard – il

:
contrôlait l’échiquier et était devenu le Maître du Sénat.

00
30
Ce qu’il faut comprendre ici, c’est que l’influence sur les gens et le

8-
pouvoir que cela apporte ne s’obtiennent pas de la façon dont vous

-0
pourriez l’imaginer – c’est tout le contraire. Habituellement, nous

5
02
tentons de séduire les autres avec nos idées, en nous montrant sous -2
notre meilleur jour. Nous mettons en valeur nos prouesses passées.
om

Nous faisons de grandes promesses. Nous demandons des faveurs,

l.c

pensant que l’honnêteté est la meilleure politique. Nous ne nous

rendons pas compte que nous attirons toute l’attention à nous. Dans
gm

un monde où les gens sont de plus en plus centrés sur eux-mêmes,

cela n’a qu’un seul effet : focaliser leur attention sur leurs propres
ou

intérêts plutôt que sur les nôtres et les faire se replier davantage sur
m

eux-mêmes.
a
s ay

Ainsi que le montre l’histoire de Johnson, la voie royale vers

l’influence et le pouvoir est d’aller dans la direction opposée en

d
ab

mettant les autres en avant. Laissez-les parler. Laissez-les être les

vedettes du spectacle. Leurs opinions et leurs valeurs méritent d’être
suivies. Les causes qu’ils défendent sont les plus nobles. Une telle
attention est si rare en ce monde, et les gens en sont si avides, que la
leur accorder aura pour effet d’abaisser leur garde et d’ouvrir leur
esprit aux idées que vous voulez y instiller.

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Votre premier coup est donc toujours de vous mettre en retrait en
adoptant une position d’infériorité par rapport à votre interlocuteur.
Faites preuve de subtilité. Demandez conseil aux autres. Les gens sont
ravis de dispenser leur sagesse et leur expérience. Une fois que vous
avez le sentiment qu’ils ne peuvent plus se passer de cette attention,
vous pouvez entamer un cycle de faveurs en faisant une petite chose
pour eux, quelque chose qui leur fasse gagner du temps ou qui leur

29
épargne des efforts. Ils voudront immédiatement vous rendre la

:
pareille sans avoir l’impression d’être manipulés ni forcés. Et une fois

00
que les gens vous font des faveurs, ils continueront à travailler pour

30
vous. S’ils vous rendent service, c’est qu’ils ont jugé que vous en

8-
-0
valiez la peine, et s’ils cessaient de vous aider, il faudrait qu’ils

5
02
remettent en cause leur jugement ainsi que leur propre intelligence,
ce qu’ils ne font pas volontiers. En œuvrant lentement dans ce sens au
-2
sein d’un groupe, vous étendrez votre influence sans paraître agressif
om

ou déterminé. C’est le meilleur subterfuge pour masquer vos

l.c
ai

ambitions.
gm
1@

L’esprit de la conversation consiste bien moins à en montrer

beaucoup qu’à en faire trouver aux autres. Celui qui sort de votre
m

entretien content de soi et de son esprit l’est de vous parfaitement.

Les hommes […] cherchent moins à être instruits, et même réjouis,

qu’à être goûtés et applaudis.

s
ia

Jean de La Bruyère
d
ab

Les clés de la nature humaine

Dès notre plus jeune âge, nous développons une propension à la

défensive et à l’autoprotection. Cela commence dans la petite
enfance, lorsque nous prenons conscience de la notion d’espace

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physique personnel que les autres ne doivent pas violer. Plus tard,
cela se transforme en un sentiment de dignité personnelle – les gens
ne doivent pas nous contraindre ou nous manipuler pour nous
pousser à faire des choses contre notre gré. Nous devrions être libres
de choisir ce que nous voulons. Ce sont des passages nécessaires de
notre croissance en tant qu’êtres humains sociabilisés.
Toutefois, avec l’âge, ces qualités défensives se muent souvent en

29
quelque chose de beaucoup plus rigide, et pour une bonne raison. Les

:
00
gens passent leur temps à nous juger et à nous évaluer – sommes-

30
nous assez compétents, sommes-nous un assez bon coéquipier ? Nous

8-
ne parvenons jamais tout à fait à nous libérer de cet examen. Il suffit

-0
que nous connaissions un échec marquant dans notre vie pour que le

5
02
regard d’autrui se transforme en jugements négatifs qui peuvent nous -2
handicaper pendant longtemps. De plus, nous avons le sentiment que
om

les gens essaient toujours de profiter de nous – ils veulent que nous
l.c

leur donnions du temps, de l’argent, des idées, que nous fassions des
ai

efforts pour eux. En réaction à tout cela, nous devenons

naturellement plus centrés sur nous-mêmes et sur la défensive – nous

devons veiller sur nos propres intérêts puisque personne d’autre ne le

fera à notre place. Nous érigeons des murs autour de nous pour
m

barrer le passage aux intrus et à ceux qui veulent profiter de nous.

a
s ay

Quand nous atteignons la vingtaine, nous avons tous développé

des systèmes de défense, mais dans certaines circonstances, il arrive

d
ab

que nos murs s’effondrent. Par exemple, pendant une soirée festive
avec des amis, peut-être un peu arrosée, nous nous sentons proches
des autres sans qu’ils ne nous jugent. Notre esprit se détend et,
soudain, de nouvelles idées très intéressantes nous viennent et nous
nous montrons disposés à faire des choses que nous ne ferions
habituellement jamais. Ou bien nous assistons à une conférence et

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nous écoutons un orateur inspirant défendant une cause. Nous
sentant à l’unisson avec des centaines de spectateurs, happés par
l’esprit de groupe, nous sommes mus d’une soudaine envie de passer
à l’action et d’œuvrer pour la cause – ce que nous nous refuserions
habituellement.

Mais c’est encore plus parlant lorsque nous tombons amoureux et

que le sentiment est réciproque. L’autre personne apprécie nos

29
qualités et nous les renvoie. Nous nous sentons dignes d’être aimés.

:
00
Sous l’effet de ce charme, nous renonçons à notre égo et à notre

30
entêtement habituel ; nous accordons à l’autre une emprise

8-
inhabituelle sur notre volonté.

5 -0
Le point commun entre ces situations est qu’au fond de nous,

02
nous nous sentons à chacun de ces moments en sécurité – nous ne -2
nous sentons pas jugés, mais acceptés par nos amis, par le groupe ou
om

par l’être aimé. Nous voyons un reflet de nous-mêmes chez autrui.

l.c

Nous pouvons nous détendre. Nous nous sentons profondément

ai
gm

validés dans nos valeurs. Nous n’avons pas besoin de nous replier sur
1@

nous-mêmes et d’être sur la défensive, nous pouvons diriger notre

esprit vers l’extérieur, au-delà de notre égo – vers une cause, une idée
ou

ou le bonheur d’autrui.
a m
ay

Nous devons parvenir à créer ce sentiment d’acceptation pour

s
ia

faire tomber les défenses de ceux que nous côtoyons. Et nous ne

d
ab

pouvons pas survivre ni nous épanouir dans ce monde où la

concurrence fait rage si nous ne possédons pas ce pouvoir.
Nous nous trouvons continuellement dans des situations dans
lesquelles nous devons inciter les gens à renoncer à résister. Nous
avons besoin de leur assistance ou de pouvoir changer leur
comportement déplaisant. Si nous nous agitons en tous sens,
improvisant dans l’instant, tantôt implorant, tantôt cajolant, voire en

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culpabilisant les autres, nous ne faisons probablement que les pousser
dans leurs derniers retranchements. Et si nous parvenons d’une façon
ou d’une autre à obtenir ce que nous voulons grâce à ces méthodes,
leur soutien est faible et teinté de ressentiment. Nous avons profité
d’eux – de leur temps, de leur argent, de leurs idées – et ils se
referment comme des huîtres. Si nous passons notre temps à nous
heurter à la résistance d’autrui sans que cela n’aboutisse, nous

29
risquons de nous retrouver confrontés à une très dangereuse

:
dynamique – notre frustration augmente face à l’indifférence

00
apparente de l’autre. Cela affecte de façon subtile notre attitude.

30
Quand nous nous retrouvons dans des situations dans lesquelles nous

8-
-0
devons influencer les autres, ils perçoivent notre insécurité. Nous

5
02
faisons tout notre possible pour plaire. Nous paraissons toujours un
peu désespérés, battus avant même d’avoir commencé. Cela peut se
-2
transformer en une dynamique négative auto-réalisatrice qui nous
om

marginalise sans que nous ayons conscience de l’origine du problème.

l.c
ai

Avant qu’il ne soit trop tard, nous devons inverser cette

dynamique, comme Johnson le fit à quarante ans. Nous devons

découvrir le pouvoir que nous pouvons posséder en donnant aux

autres l’acceptation qu’ils désirent et en abaissant leurs défenses. Et le

secret pour que cela se produise de façon réaliste et stratégique, c’est

a
ay

de bien comprendre une loi fondamentale de la nature humaine.

s
ia

Cette loi est la suivante : les gens ont une perception d’eux-mêmes
d
ab

que nous appellerons leur opinion de soi. Cette opinion de soi peut
être juste ou pas – ça n’a pas d’importance. Ce qui est important, c’est
la façon dont les gens perçoivent leur propre personnalité et leur
propre valeur. Et l’opinion de soi possède trois qualités qui sont
presque universelles : « je suis autonome, j’agis de mon plein gré »,

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« je suis intelligent à ma façon » et « je suis fondamentalement bon et
honnête ».
À propos de la première qualité universelle (j’agis de mon plein
gré), si nous nous intégrons à un groupe ou si nous croyons en
quelque chose, si nous achetons un produit, c’est parce que nous
choisissons de le faire. En vérité, peut-être que nous avons été
manipulés ou avons succombé à la pression du groupe, mais nous

29
trouverons une autre explication. Si nous avons le sentiment d’être

:
00
consciemment contraints – parce que nous devons obéir à notre

30
patron –, soit nous nous disons que nous avons choisi d’obéir, soit

8-
nous sommes vivement contrariés d’être contraints et manipulés.

-0
Dans le second cas, nous pouvons sourire et obéir, mais nous

5
02
trouverons un moyen de nous rebeller en cachette. En d’autres -2
termes, nous éprouvons le besoin de continuer à exprimer et affirmer
om

notre volonté.
l.c

Concernant la deuxième qualité universelle (je suis intelligent),

ai
gm

nous nous rendons bien compte que nous ne sommes pas Einstein,
1@

mais dans notre domaine, à notre façon, nous sommes intelligents.

Un plombier se complaît dans sa connaissance supérieure des rouages
ou

internes d’une maison et dans son habileté manuelle qui est une
a m

forme d’intelligence. Il pense aussi que ses opinions politiques sont

s ay

issues d’un solide bon sens, qui est un autre signe d’intelligence, de
ia

son point de vue. Les gens ne sont généralement jamais très à l’aise
d
ab

avec l’idée qu’ils pourraient être crédules et bêtes. S’ils doivent

avouer qu’ils ne sont pas malins comme on l’entend habituellement,
ils penseront qu’ils sont tout de même plus malins que d’autres.

Pour ce qui est de la troisième qualité universelle (je suis

quelqu’un de bien), nous aimons penser que nous soutenons de justes
causes. Nous traitons bien les gens. Nous sommes animés d’un solide

Outre ces qualités universelles, nous trouvons que les gens ont des
opinions de soi plus personnelles qui servent à compenser leurs
insécurités particulières. Par exemple, « je suis un électron libre,
unique en son genre », ou « je suis très indépendant et je n’ai besoin

29
de personne », ou bien « je suis beau et je peux compter sur mon

:
00
physique », ou encore « je suis un rebelle et je méprise toute forme

30
d’autorité ». Ces différentes opinions de soi impliquent un sentiment

8-
de supériorité dans le domaine suivant : « Je suis un rebelle et tu ne

-0
l’es pas autant ». Bon nombre de ces types d’opinions de soi trouvent

5
02
leurs origines dans la petite enfance. Par exemple, le rebelle a été -2
déçu par une figure paternelle ; ou peut-être a-t-il subi du
om

harcèlement et ne supporte-t-il pas de se sentir inférieur. Il doit

l.c

mépriser toute forme d’autorité. L’indépendant peut avoir eu une

mère très distante, il peut être hanté par un sentiment d’abandon et

avoir créé une image de soi d’indépendance endurcie.

Notre opinion de soi est primaire : elle détermine une grande part
ou

de nos pensées et de nos valeurs. Nous n’accueillerons pas

a m

favorablement des idées qui vont à l’encontre de notre opinion de soi.

s ay

Supposons que nous nous voyons comme étant particulièrement

endurcis et autonomes. Dans ce cas, nous serons plutôt attirés vers

d
ab

des idées et des philosophies réalistes, dures et sans concession

envers les faiblesses d’autrui. Si, dans ce scénario, il se trouve que
nous sommes aussi chrétiens, nous réinterpréterons les doctrines
religieuses chrétiennes en fonction de notre image de soi de dur à
cuire, dénichant des éléments parmi les principes chrétiens mettant
en valeur l’autonomie, l’amour sévère et le besoin d’écraser nos

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ennemis. En général, nous choisirons d’appartenir à des groupes qui
valident notre sentiment de noblesse et d’intelligence. Nous pensons
que nous avons des idées ou des valeurs qui se suffisent à elles-
mêmes, alors qu’en fait, elles dépendent de notre opinion de soi.
Lorsque vous essayez de convaincre les gens, il peut se passer
trois choses. Premièrement, vous pouvez remettre involontairement
en cause un aspect particulier de leur opinion de soi. Dans une

29
discussion qui pourrait tourner à la dispute, vous leur donnez le

:
00
sentiment d’être bêtes, d’être conditionnés ou d’être moins bons.

30
Même si vos arguments sont subtils, ils impliquent que vous savez

8-
mieux que les autres. Dans ce cas, les gens vous résisteront encore

-0
plus et se mettront sur la défensive. Des murs se dresseront qui ne

5
02
chuteront jamais. -2
Deuxièmement, vous pouvez laisser leur opinion de soi en
om

position neutre – ni la remettre en cause ni la confirmer. Cela se

l.c

produit souvent si vous essayez d’être raisonnable et calme dans votre

ai
gm

approche, en évitant les extrêmes émotionnels. Dans ce scénario, les

gens résistent tout de même et sont dubitatifs, mais au moins, ils ne

se sont pas fermés, ce qui vous laisse une petite marge de manœuvre
ou

pour placer vos arguments rationnels.

a m
ay

Troisièmement, vous pouvez activement confirmer leur opinion de

s
ia

soi. Dans ce cas, vous comblez l’un des plus grands besoins
d
ab

émotionnels des gens. Nous pouvons imaginer que nous sommes

indépendants, intelligents, justes et autonomes, mais seuls les autres
sont réellement en mesure de le confirmer pour nous. Et dans ce
monde cruel et compétitif dans lequel nous avons constamment
tendance à douter de nous, nous n’obtenons presque jamais cette
validation que nous désirons ardemment. Si vous la donnez à autrui,
vous obtiendrez cet effet magique qui s’est produit lorsque vous étiez

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vous-même saoul, entouré dans un meeting ou amoureux. Les gens se
détendront. Puisqu’ils ne seront plus aux prises avec leurs propres
insécurités, ils pourront tourner leur attention vers l’extérieur. Leur
esprit s’ouvrira, ce qui les rendra perméables aux suggestions et aux
insinuations. S’ils décident de vous aider, ils auront le sentiment de le
faire de leur plein gré.
Votre tâche est simple : instillez chez vos interlocuteurs un

29
sentiment de sécurité intérieure. Reflétez leurs valeurs ; montrez-leur

:
00
que vous les aimez et que vous les respectez. Donnez-leur le

30
sentiment que vous appréciez leur sagesse et leur expérience. Créez

8-
une atmosphère de chaleur mutuelle. Faites-les rire avec vous,

-0
diffusez le sentiment d’une connexion. Tout cela fonctionne mieux si

5
02
les sentiments ne sont pas complètement artificiels. En exerçant votre -2
empathie, en vous mettant à leur place (voir le chapitre 2), vous
om

aurez plus de chance de ressentir ces émotions, au moins en partie. Si

l.c

vous vous entraînez souvent, confirmer l’opinion de soi d’autrui

deviendra naturel pour vous – vous exercerez un effet relaxant sur

presque tous ceux que vous rencontrez.

Attention : la plupart des gens ont une assez haute opinion d’eux-
ou

mêmes, mais certains en ont une assez basse. Ils se disent : « je ne

a m

vaux pas toutes ces belles choses », « je ne suis pas quelqu’un de

s ay

bien » ou « j’ai trop de problèmes ». Comme ils s’attendent

généralement à ce qu’il ne leur arrive rien de bon, ils éprouvent

d
ab

souvent du soulagement et une certaine validation de leurs croyances

quand les choses tournent mal. Ainsi, leur mauvaise opinion de soi
sert à apaiser leurs incertitudes sur leurs réussites. Si vos cibles ont
une mauvaise opinion d’elles, la même règle s’applique. Si vous
insistez sur le fait qu’elles peuvent facilement améliorer leur existence
en suivant vos conseils, cela ira à l’encontre de leur croyance selon

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laquelle le monde entier est contre elles et qu’elles ne méritent pas
toutes ces bonnes choses. Elles rejetteront vos idées et vous
résisteront. À la place, vous devez œuvrer en vous plaçant du côté de
leur opinion de soi, en vous montrant compatissant envers les
injustices de leur existence et les difficultés auxquelles elles sont
confrontées. Comme elles se sentent alors acceptées et reflétées, vous
avez plus de latitude pour apporter de légères corrections, voire pour

29
appliquer la psychologie inversée (voir la partie suivante).

:
00
Enfin, le plus grand obstacle auquel vous serez confronté lorsque

30
vous développerez ces pouvoirs découle d’un préjudice culturel à

8-
l’encontre de l’idée même de l’influence : « Pourquoi ne pouvons-nous

-0
pas tous être honnêtes et transparents les uns vis-à-vis des autres et

5
02
nous contenter de demander ce que nous voulons ? Pourquoi ne -2
pouvons-nous pas simplement laisser les gens être qui ils sont sans
om

essayer de les changer ? Être manipulateur, c’est mal. »

l.c

Premièrement, soyez sur vos gardes lorsque les gens vous disent ce
ai

genre de choses. Nous, les êtres humains, nous ne supportons pas de

nous sentir impuissants. Nous avons besoin d’avoir de l’influence,

sinon nous sommes malheureux. Les défenseurs de l’honnêteté ne

sont pas différents, mais parce qu’ils ont besoin de croire en leurs
m

qualités angéliques, ils ne peuvent pas concilier cette opinion de soi

a
ay

avec le besoin d’avoir de l’influence. C’est pourquoi ils sont de

s
ia

parfaits passifs-agressifs, font la tête et culpabilisent les autres pour

d
ab

obtenir ce qu’ils veulent. Ne prenez jamais ces affirmations pour

argent comptant.

Deuxièmement, nous ne pouvons nous empêcher d’influencer les

autres. Tout ce que nous disons ou faisons est examiné et interprété
par eux pour y déceler des indices de nos intentions. Nous sommes
silencieux ? Peut-être est-ce parce que nous sommes fâchés et que

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nous voulons le montrer. Ou bien nous écoutons attentivement pour
essayer d’impressionner autrui par notre politesse. Quoi que nous
fassions, les gens y verront des tentatives d’exercer de l’influence et
ils n’auront pas tort. En tant qu’animaux sociaux, nous ne pouvons
pas nous empêcher de jouer constamment à ce jeu, que nous en
soyons conscients ou pas.

La plupart des gens ne veulent pas faire l’effort de penser aux

29
autres et d’imaginer un moyen stratégique de franchir leurs défenses.

:
00
Ils sont fainéants. Ils veulent simplement être eux-mêmes, parler

30
franchement ou ne rien faire, et le justifier à eux-mêmes comme s’ils

8-
étaient mus par un choix moral profond.

5 -0
Ce jeu étant inévitable, mieux vaut y être habile que de le nier ou

02
d’improviser le moment venu. Finalement, réussir à influencer est -2
plus bénéfique socialement que d’adopter une attitude morale. Par ce
om

pouvoir, nous pouvons influencer les gens qui ont des idées
l.c

dangereuses ou antisociales. Pour devenir un habile manipulateur, il

ai
gm

faut réussir à se mettre à la place d’autrui, à montrer de l’empathie.

Peut-être devrons-nous nous conformer aux préjugés culturels et

hocher la tête pour montrer notre assentiment envers la nécessité
ou

d’une totale franchise. Mais au fond de nous, nous devons bien

a m

comprendre que ce ne sont que des fadaises et faire ce qui est

s ay

nécessaire pour notre propre bien-être.

d ia
ab

Cinq stratégies pour exceller dans l’art

de la persuasion

Les cinq stratégies suivantes – inspirées des personnages les plus

influents de l’Histoire – vous aideront à vous concentrer sur vos
objectifs et à produire les effets émotionnels qui contribueront à

1. Transformez-vous en auditeur attentif. Dans le cours normal

d’une conversation, notre attention est dispersée. Nous entendons
partiellement ce que les autres nous disent afin d’être en mesure de
suivre la conversation et de la relancer. En même temps, nous
réfléchissons à ce que nous allons répondre, à l’anecdote

29
passionnante que nous allons pouvoir raconter. Ou bien nous pensons

:
00
à tout autre chose. La raison est simple : nous sommes plus intéressés

30
par nos propres pensées, émotions et expériences que par celles de

8-
notre interlocuteur. Si ce n’était pas le cas, nous trouverions

-0
relativement facile d’écouter attentivement. La prescription habituelle

5
02
consiste à parler moins et à écouter davantage, mais ce conseil n’a -2
pas beaucoup de sens puisque nous préférons notre propre
om

monologue intérieur. La seule solution est d’être suffisamment motivé

l.c

pour inverser cette dynamique.

ai
gm

Voyez les choses autrement : vous ne connaissez que trop bien vos
1@

propres pensées, qui vous surprennent rarement. Votre esprit tend à

ressasser les mêmes sujets de façon obsessionnelle. Mais toutes les
ou

personnes que vous rencontrez représentent une terre inconnue

a m

pleine de surprises. Imaginez un instant que vous puissiez entrer dans

s ay

l’esprit des gens. Ne serait-ce pas un merveilleux voyage ? Les

individus qui paraissent silencieux et mornes ont souvent les vies les
d
ab

plus étranges. Même les rustres et les imbéciles sont autant

d’occasions d’en apprendre davantage sur les origines et la nature de
ces défauts. Vous transformer en auditeur attentif se révélera non
seulement amusant, car vous ouvrirez votre esprit au leur, mais cela
vous fournira aussi de précieuses leçons sur la psychologie humaine.

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Une fois que vous êtes motivé pour écouter, le reste est
relativement simple. Vous ne devez pas rendre la finalité stratégique
de votre écoute trop évidente. Votre interlocuteur doit avoir le
sentiment qu’il s’agit d’un échange, même si, au final, il se charge de
80 % de la conversation. Par conséquent, vous ne devez pas
l’assommer de questions qui pourraient faire penser à un entretien
d’embauche. À la place, soyez attentif à son langage non verbal.

29
Voyez-vous ses yeux briller quand certains sujets sont évoqués ? Vous

:
devez alors guider la conversation dans ce sens. Les gens vont

00
devenir bavards sans même s’en rendre compte. Tout le monde ou

30
presque aime parler de son enfance, de sa famille, des hauts et des

8-
-0
bas de son travail ou d’une cause qui lui est chère. Il suffit de poser

5
02
une question ou de faire un commentaire de temps en temps pour
relancer la discussion.
-2
om

Vous êtes profondément attentif à ce que vos interlocuteurs vous

l.c

disent, mais vous devez vous sentir et paraître à l’aise. Vous montrez
ai

que vous écoutez en conservant un contact oculaire relativement

constant et en hochant la tête. La meilleure façon de marquer votre

attention est de dire quelque chose de temps en temps qui reflète

leurs propos, mais en utilisant vos propres mots passés par le filtre de
m

votre propre expérience. Finalement, plus ils parlent, plus ils révèlent
a
ay

leurs insécurités et leurs désirs inassouvis.

s
ia

Votre objectif est qu’ils aient une meilleure opinion d’eux-mêmes à

d
ab

l’issue de votre rencontre. Vous avez fait d’eux la vedette du

spectacle. Vous avez mis en valeur leur esprit, leur humour, tous leurs
bons côtés. Ils vous apprécieront en retour et auront hâte de vous
revoir. Comme ils sont de plus en plus détendus en votre présence,
vous aurez une grande latitude pour faire passer vos idées et
influencer leur comportement.

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2. Communiquez aux autres l’humeur appropriée. En tant
qu’animaux sociaux, nous sommes extrêmement réceptifs aux
humeurs des autres. Cela nous donne le pouvoir d’insuffler
subtilement l’humeur voulue pour les influencer. Si vous êtes détendu
et si vous vous attendez à vivre une expérience agréable, ce sera
communicatif et exercera un effet de miroir sur votre interlocuteur.
L’une des meilleures attitudes à adopter dans ce but est de montrer

29
une totale indulgence. Vous ne jugez pas les autres ; vous les acceptez

:
tels qu’ils sont.

00
30
Dans son roman Les Ambassadeurs, Henry James dessine le

8-
portrait de cet idéal sous les traits de Marie de Vionnet, une femme

-0
française d’un certain âge et aux manières irréprochables qui utilise

5
02
subrepticement un Américain nommé Lambert Strether pour parvenir -2
à ses fins dans une histoire d’amour. Dès leur première rencontre,
om

Strether est fasciné. Elle paraît être un « mélange de lucidité et de

l.c

mystère ». Elle l’écoute avec une grande attention et lui donne le

sentiment de le comprendre parfaitement. Elle l’enveloppe de son

empathie. Dès le début, elle se comporte comme s’ils étaient devenus

de bons amis, mais tout est dans ses manières et non dans ses mots. Il
ou

dit de son esprit indulgent qu’il a une « magnifique douceur

consciente » et qu’il exerce un pouvoir hypnotique sur lui. Avant

a
ay

même qu’elle ne lui demande son aide, il est totalement sous son
s
ia

charme et ferait tout pour elle. Une telle attitude reproduit la figure
d
ab

maternelle idéale – à l’amour inconditionnel. Cela ne s’exprime pas

tant par des mots que par le regard et le langage non verbal. Cela
fonctionne aussi bien sur les hommes que sur les femmes, et
personne, ou presque, n’échappe à son effet hypnotique.
Une variante consiste à transmettre aux gens un sentiment de lien
chaleureux par les rires et le plaisir partagé. Lyndon Johnson excellait

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dans ce domaine. Certes, il se servait des pouvoirs de l’alcool qui
coulait à flots dans son bureau. Ses cibles ignoraient que ces doses à
lui étaient généreusement rallongées d’eau afin qu’il reste maître de
lui-même. Ses blagues grivoises et ses anecdotes hautes en couleur
créaient une atmosphère confortable de club réservé aux hommes. Il
était difficile de résister à l’ambiance qu’il instaurait. Johnson aimait
aussi le contact physique, posant fréquemment la main sur l’épaule

29
de son interlocuteur ou lui touchant le bras. De nombreuses études

:
portant sur le langage non verbal révélèrent le pouvoir incroyable

00
qu’exerce un simple contact sur la main ou le bras durant une

30
interaction en incitant votre interlocuteur à penser à vous en termes

8-
-0
positifs sans même avoir conscience de la cause de cette opinion

5
02
favorable. Ces doux tapotements établissent une sensation de lien
viscéral, tant que vous ne maintenez pas le contact visuel, ce qui
-2
ajouterait une trop forte connotation sexuelle.
om
l.c

Souvenez-vous que vos attentes sont communiquées à votre

interlocuteur de façon non verbale. Il a notamment été démontré que

les enseignants qui s’attendent à de grandes choses de la part de leurs

élèves peuvent, sans jamais dire un mot, exercer un effet positif sur
ou

leur travail et sur leurs notes. Si vous vous sentez particulièrement

enthousiaste quand vous rencontrez quelqu’un, vous lui

a
ay

communiquerez très efficacement ce sentiment. Si vous devez

s
ia

demander une faveur à quelqu’un, essayez de vous imaginer cette

d
ab

personne sous son meilleur jour – comme si elle était généreuse et

attentive –, si possible. Certains affirment avoir obtenu d’excellents
résultats en pensant simplement que l’autre personne était belle.
3. Confirmez leur opinion de soi. Souvenez-vous des qualités
universelles des opinions de soi de personnes ayant une haute
opinion d’elles-mêmes. Voici comment les aborder individuellement.

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Autonomie. Aucune tentative d’influence ne portera ses fruits si
les gens ont le sentiment d’être manipulés ou qu’on leur force la
main. Ils doivent choisir de faire ce que vous voulez qu’ils fassent ou,
du moins, ils doivent le ressentir comme si c’était leur décision.
Mieux vous parviendrez à créer cette impression, plus grandes seront
vos chances de réussite.
Dans le roman Tom Sawyer, le héros éponyme âgé de douze ans

29
est un garçon extrêmement futé qui est élevé par sa tante. Même s’il a

:
00
une étonnante perception de la nature humaine et qu’il est très malin,

30
Tom a le don de s’attirer des ennuis. Au début du deuxième chapitre,

8-
il est puni parce qu’il s’est battu. Au lieu de passer l’après-midi à

-0
s’amuser avec ses copains et à nager dans la rivière, il doit

5
02
badigeonner à la chaux la palissade de la maison. Alors qu’il s’attelle-2
à la tâche, son ami Ben Rogers passe par là en mangeant une pomme
om

qui paraît délicieuse. Ben est aussi coquin que Tom et, le voyant
l.c

occupé à cette fastidieuse corvée, il décide de le tourmenter en lui

demandant s’il compte venir nager par cette chaude après-midi,

sachant pertinemment qu’il n’en aura pas la possibilité.

Tom feint un profond intérêt pour sa tâche, ce qui éveille la

curiosité de Ben qui a du mal à croire que Tom préfère effectivement

a m

peindre la barrière plutôt que de venir s’amuser. Tom finit par lui
s ay

adresser la parole, tout en gardant un œil sur son travail. Sa tante ne

confierait pas cette tâche à n’importe qui, dit-il. La palissade est ce

d
ab

que les passants voient en premier de la maison. C’est un travail très

important qui ne se représentera pas avant de nombreuses années.
Autrefois, ses amis et lui avaient barbouillé des palissades, ce qui leur
avait attiré des ennuis ; maintenant, il est autorisé à le faire. C’est un
défi à relever, un moyen de vérifier ses compétences. Et oui, ça lui

Ben demande s’il peut essayer lui aussi, pour voir s’il serait
également à la hauteur. Il l’implore à plusieurs reprises et Tom finit
par accepter, mais seulement après que Ben lui eut proposé sa
pomme. Bientôt, d’autres garçons approchent et Tom leur vend la
chose de la même façon, accumulant toujours plus de fruits et de

29
jouets. Une heure plus tard, Tom est allongé à l’ombre pendant que

:
00
ses amis font tout le travail à sa place. Tom s’est servi de la

30
psychologie élémentaire pour parvenir à ses fins. Premièrement, il

8-
incite Ben à réinterpréter sa corvée, non pas en le lui suggérant par

-0
son discours, mais par la grande attention qu’il accorde à la tâche et

5
02
par son langage non verbal : Ben en déduit que la tâche doit être -2
intéressante. Deuxièmement, il définit son travail comme un moyen
om

de vérifier ses compétences et son intelligence, comme une rare

l.c

opportunité, ce qui devrait normalement susciter l’intérêt de

n’importe quel garçon ayant l’esprit de compétition. Et enfin, comme

il le sait bien, une fois que les gars du voisinage verraient leurs
1@

copains au travail, ils voudraient s’y mettre eux aussi pour en faire
ou

une activité de groupe. Personne ne veut être tenu à l’écart. Tom

aurait pu implorer en vain des dizaines de copains de l’aider. À la

a
ay

place, il leur présenta la corvée de façon à leur donner envie de faire

s
ia

le travail. Finalement, ce sont eux qui vinrent l’implorer.

d
ab

Vos tentatives de manipulation doivent suivre une logique

similaire : comment pourriez-vous vous y prendre pour que les autres
perçoivent la faveur que vous voulez leur demander comme quelque
chose qui leur fait déjà envie ? En le présentant comme une tâche
agréable, une rare opportunité, quelque chose que les autres auront
envie de faire, vous produirez généralement l’effet recherché.

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Une autre méthode consiste à éveiller directement l’instinct de
compétition d’autrui. En 1948, le réalisateur Billy Wilder réalisait le
casting de son film La Scandaleuse de Berlin (A Foreign Affair), qui
devait être tourné à Berlin juste après la guerre. L’un des personnages
principaux était une chanteuse de cabaret allemande nommée Erika
von Shluetow qui entretenait des liens douteux avec des nazis durant
la guerre. Wilder savait que Marlène Dietrich serait parfaite dans ce

29
rôle, mais celle-ci avait publiquement exprimé son profond mépris

:
pour tout ce qui avait un rapport avec les nazis et elle avait œuvré

00
pour diverses causes alliées. Quand le rôle lui fut proposé pour la

30
première fois, elle le trouva trop répugnant, ce qui mit un terme à la

8-
-0
discussion.

5
02
Wilder ne protesta pas et ne chercha pas non plus à l’implorer, ce -2
qui aurait été parfaitement inutile étant donné l’obstination
om

légendaire de Dietrich. Au lieu de cela, il lui dit qu’il avait trouvé

l.c

deux actrices américaines parfaites pour le rôle, mais il voulait

connaître son opinion pour savoir laquelle serait la meilleure.

Pouvait-elle visionner leurs auditions ? Regrettant d’avoir envoyé

promener son vieil ami Wilder, Dietrich accepta volontiers. Wilder

avait fait passer des auditions à deux actrices connues qui, il le savait,
m

seraient très mauvaises dans le rôle de la chanteuse de cabaret sexy.

a
ay

Le stratagème fonctionna à merveille. Dietrich, qui avait un fort esprit

s
ia

de compétition, fut effarée par leurs performances et se proposa

d
ab

immédiatement pour le rôle.

Enfin, lorsque vous offrez des cadeaux ou des récompenses aux
gens pour les rallier à votre cause, mieux vaut leur offrir des petites
bricoles. De gros cadeaux leur donneront le sentiment que vous
voulez acheter leur loyauté, ce qui heurtera leur sentiment
d’indépendance. Certaines personnes accepteront les gros cadeaux

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par nécessité mais, plus tard, vous en voudront ou se montreront
soupçonneuses. Les petits cadeaux produisent un meilleur effet – les
gens peuvent se dire qu’ils le méritent et que vous n’avez pas cherché
à les soudoyer. En fait, ces petites récompenses, étalées dans le
temps, vous attireront les bonnes grâces des gens de bien meilleure
façon qu’un cadeau plus extravagant.

Intelligence. Lorsque vous êtes en désaccord avec quelqu’un et

29
que vous imposez une opinion contraire, vous sous-entendez que

:
00
vous savez mieux que lui, que vous avez réfléchi de façon plus

30
rationnelle. Les gens qui sont défiés de la sorte n’en seront que

8-
renforcés dans leurs propres opinions. Vous pouvez éviter cela en

-0
étant plus neutre, comme si cette idée n’était qu’une hypothèse qui

5
02
pourrait se révéler fausse. Vous pouvez même aller encore plus loin : -2
vous comprenez leur point de vue et vous le partagez. (Sortir
om

vainqueur de disputes en vaut rarement la peine.) Une fois leur

l.c

intelligence flattée, vous disposez d’un peu de marge de manœuvre

pour les faire changer d’avis ou pour abaisser leur garde afin de
gm

demander leur aide.

Le Premier ministre et romancier britannique du XIXe siècle

ou
m

Benjamin Disraeli conçut un stratagème encore plus futé quand il

écrivit : « Si vous voulez conquérir le cœur d’un homme, laissez-le

s ay

réfuter vos arguments. » Pour y arriver, commencez par n’être pas

d ia

d’accord avec lui, désaccord que vous pouvez même exprimer avec
ab

une certaine véhémence. Puis, peu à peu, ralliez-vous à son point de

vue, confirmant par la même occasion non seulement son
intelligence, mais aussi sa propre faculté de persuasion. Il aura le
sentiment d’être légèrement supérieur à vous, ce qui est précisément
l’effet recherché. Il sera doublement vulnérable à une contre-attaque
de votre part. Vous pouvez produire un effet similaire en demandant

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conseil aux gens, ce qui implique que vous respectiez leur sagesse et
leur expérience.
En 1782, le dramaturge français Pierre Augustin Caron de
Beaumarchais mit la touche finale à son grand chef-d’œuvre,
Le Mariage de Figaro. Il ne lui manquait plus que l’approbation de
Louis XVI. Mais quand celui-ci lut le manuscrit, il se mit dans une
colère noire. Une telle pièce conduirait à la révolution, dit-il : « Cet

29
homme se moque de tout ce qui doit être respecté dans un

:
00
gouvernement. » Il finit cependant par accepter qu’elle soit jouée à

30
huis clos dans un théâtre de Versailles. Le public aristocratique

8-
l’adora. Le roi autorisa d’autres représentations, à condition que ses

-0
censeurs puissent caviarder le manuscrit et en corriger certains

5
02
passages avant que la pièce ne soit présentée au public. -2
Pour éviter cela, Beaumarchais convoqua un tribunal d’hommes
om

de lettres, d’intellectuels, de gens de la cour et de ministres afin qu’ils

l.c

revoient la pièce ensemble. Un homme qui assista à l’assemblée

ai
gm

écrivit : « M. de Beaumarchais annonça qu’il se soumettrait sans

réserve à toutes les coupures et corrections que les gentilshommes, et

même les dames présentes, jugeraient appropriées. […] Chacun
ou

voulut y mettre son grain de sel. […] M. de Breteuil suggéra un mot

a m

d’esprit, Beaumarchais l’accepta et le remercia. […] “Ça sauvera le

quatrième acte.” Mme de Matignon contribua au choix de la couleur

s
ia

du ruban du marque-page. La couleur fut adoptée et devint à la

d
ab

mode. »

En effet, Beaumarchais était un courtisan très malin. En laissant

les autres apporter ne serait-ce que d’infimes changements à son chef-
d’œuvre, il flattait leur égo et leur intelligence. Bien évidemment, il
refusa les corrections plus radicales exigées ensuite par les censeurs
du roi. À ce moment-là, il avait si bien gagné les faveurs des membres

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de son propre tribunal qu’ils le défendirent à cor et à cri, et Louis XVI
dut abdiquer. Faire baisser les défenses des gens de cette façon sur
des sujets qui ne sont pas très importants vous donnera plus de
latitude pour les faire abonder dans votre sens et accéder à vos désirs
sur des sujets plus essentiels.
Bonté. Dans nos pensées quotidiennes, nous nous confortons
constamment quant à la nature morale de nos actes. Si nous sommes

29
employés d’une entreprise, nous nous considérons comme de bons

:
00
collègues. Si nous sommes patrons, nous traitons les gens

30
correctement ou, du moins, nous les payons bien et nous les

8-
soutenons. Nous aidons des causes justes. En général, nous n’aimons

-0
pas nous dire que nous sommes des égoïstes focalisés sur nos

5
02
motivations personnelles. De même, nous voulons que les autres nous -2
voient sous ce jour. Si vous jetez un œil aux réseaux sociaux, vous
om

verrez que les gens affichent leur soutien aux meilleures causes.
l.c

Rares sont les gens qui font des dons aux associations anonymement
ai

– ils veulent que leur nom soit clamé haut et fort.

gm
1@

Nous ne devons jamais douter de cette sacro-sainte opinion de soi.

Pour utiliser positivement cette caractéristique, placez la faveur que
ou

vous voulez leur demander dans le cadre d’une plus vaste cause à
a m

laquelle ils pourront participer. Ils n’achètent pas seulement des

s ay

vêtements, mais ils contribuent à la protection de l’environnement ou

à préserver l’emploi local. En agissant ainsi, les gens ont une

d
ab

meilleure opinion d’eux-mêmes. Faites preuve de subtilité. Si vous

essayez de recruter pour une tâche, laissez les autres diffuser le
message à propos de la cause. Donnez l’impression que c’est un acte
prosocial et populaire. Faites en sorte que les gens veuillent se joindre
au groupe plutôt que de les implorer. Faites très attention aux mots et

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aux étiquettes que vous utilisez. Mieux vaut, par exemple, dire de
quelqu’un que c’est un collègue plutôt qu’un employé.
En vous plaçant dans une position inférieure, un cran plus bas,
vous pourrez commettre des faux pas relativement inoffensifs, même
offenser les gens de façon plus prononcée, puis leur demander
pardon. Ce faisant, vous sous-entendez leur supériorité morale, une
position que les gens adorent occuper. Ils sont alors vulnérables à la

29
suggestion.

:
00
Enfin, si vous avez besoin que les gens vous fassent une faveur, ne

30
leur rappelez pas ce que vous avez fait pour eux par le passé dans

8-
-0
l’espoir de susciter un sentiment de gratitude. La gratitude est rare

5
parce qu’elle a tendance à nous rappeler notre dépendance aux

02
autres. Nous aimons nous sentir indépendants. À la place, rappelez- -2
leur toutes les bonnes choses qu’ils ont faites pour vous autrefois.
om

Cela contribuera à conforter leur opinion de soi : « Oui, je suis

l.c

généreux. » Une fois que vous le leur aurez rappelé, ils ne voudront
ai
gm

pas démentir cette image et feront une autre bonne action. Vous
1@

obtiendrez la même chose en pardonnant soudain à vos ennemis afin

de forger un rapprochement. Dans le bouleversement émotionnel que
ou

cela crée, ils se sentiront obligés de ne pas décevoir la haute opinion

a m

que vous avez montrée à leur égard et seront encore plus motivés
s ay

pour se montrer à la hauteur.

d ia
ab

4. Dissipez leurs incertitudes. Nous manquons tous de confiance

en nous – à propos de notre apparence, de nos facultés créatives, de
notre masculinité, de nos pouvoirs, de notre originalité, de notre
popularité, etc. Votre tâche est de cibler ces incertitudes par le biais
des différentes conversations vers lesquelles vous les orientez.

Une fois que vous avez identifié ces insécurités, vous devez
d’abord être extrêmement prudent pour éviter de les déclencher. Les

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gens ont des antennes capables de détecter les moindres mots ou
signes du langage verbal pouvant indiquer un questionnement de
leur apparence physique, de leur popularité ou tout autre domaine
dans lequel ils manquent de confiance en eux. Soyez-en conscient et
restez sur vos gardes. Ensuite, la meilleure stratégie est de féliciter et
de flatter ces qualités à propos desquelles les gens sont les plus
fragiles. Nous l’apprécions tous, même si nous voyons bien le manège

29
de la personne qui nous félicite. C’est parce que nous vivons dans un

:
monde où la concurrence est rude, dans lequel nous sommes jugés en

00
permanence et où les triomphes d’hier sont facilement suivis par les

30
échecs de demain. Nous ne nous sentons jamais vraiment en

8-
-0
confiance. Si la flatterie est bien faite, nous avons le sentiment que le

5
02
flatteur nous aime et nous avons tendance à apprécier les gens qui
nous aiment.
-2
om

Le secret de la flatterie réussie est de la rendre stratégique. Si je

l.c

sais que je suis particulièrement mauvais au basket, le fait de me

féliciter pour mon bon jeu sonnera faux. Mais si je doute de mes
gm

capacités, si j’imagine que je ne suis pas si mauvais, alors toute

flatterie dans ce domaine pourrait faire des miracles. Cherchez ces

qualités dont les gens doutent et rassurez-les. Voici le conseil que

prodigua Lord Chesterfield à son fils dans l’une de ses lettres (qui
a
ay

seront publiées en 1774) : « Le cardinal de Richelieu, qui était

s
ia

indubitablement l’homme d’État le plus talentueux de son temps […],

d
ab

avait la vanité de croire qu’il était aussi le meilleur poète : il enviait

au grand Corneille sa réputation. Par conséquent, ceux qui le
flattaient habilement n’évoquaient guère ses aptitudes dans les
affaires d’État, si ce n’est en passant, et comme si cela pouvait
sembler le plus naturel. Mais quand ils voulaient l’encenser, ils
savaient que la fumée qui lui ferait tourner la tête en leur faveur,
c’était de vanter ses qualités de poète. »

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Si les personnes visées sont puissantes et assez machiavéliques,
elles pourront s’interroger sur leurs qualités morales. Les flatter à
propos de leurs astucieuses manipulations pourrait se retourner
contre vous, mais l’éloge évident de leur bonté ne fonctionnerait pas
mieux parce qu’elles ne se connaissent que trop bien. Au lieu de cela,
flattez-les donc à propos de la façon dont vous avez pu bénéficier de
leurs conseils et de la manière dont leurs critiques ont contribué à

29
améliorer vos performances : vous validerez ainsi leur opinion de soi

:
d’une personnalité sévère mais juste, avec un grand cœur sous un

00
extérieur un peu rude.

30
8-
Mieux vaut féliciter les gens pour leurs efforts que pour leurs

-0
talents. Lorsque vous les louez pour leurs talents, cela connote une

5
02
légère dépréciation, comme s’ils avaient simplement la chance d’être -2
nés avec un don naturel. Les gens préfèrent penser qu’ils ont mérité
om

leur bonne fortune en travaillant dur et c’est bien ça que vous devez
l.c

féliciter.
ai
gm

Avec ceux qui sont vos égaux, vous avez plus de latitude pour la
1@

flatterie. Avec ceux qui sont vos supérieurs, il est préférable d’être
simplement d’accord avec leurs opinions et de valider leur sagesse.
ou

Flatter votre patron est trop manifeste.

a m
ay

Ne concluez jamais vos louanges en demandant de l’aide ou toute

s
ia

autre chose que vous aimeriez obtenir. La flatterie est un stratagème

d
ab

dont la réussite nécessite un certain temps de repos. Ne paraissez pas

trop mielleux lors des premières rencontres. Mieux vaut même
montrer une certaine froideur, ce qui vous laisse la possibilité de vous
réchauffer. Au bout de quelques jours, vous avez appris à apprécier
cette personne, puis quelques mots flatteurs visant ses doutes
devraient commencer à faire fondre sa résistance. Si possible, faites
passer vos compliments par des tiers, comme s’ils les avaient

Une façon maligne de couvrir vos traces est de parsemer vos

paroles de quelques petites critiques sur la personne ou son travail,
rien qui risquerait de déclencher un sentiment d’insécurité, mais
suffisamment pour donner à vos compliments une touche plus
réaliste : « J’ai adoré votre pièce, même si je pense que le deuxième

29
acte pourrait être un peu retravaillé. » Ne dites pas : « Votre dernier

:
00
livre est tellement mieux que le précédent. » Soyez très prudent

30
quand les gens vous demandent votre avis sur leur travail ou quelque

8-
chose en lien avec leur personnalité ou leur apparence. Ils ne

-0
cherchent pas la vérité ; ils cherchent du soutien et une confirmation

5
02
formulée de façon aussi réaliste que possible. Soyez heureux de les -2
leur offrir.
om

Vous devez paraître aussi sincère que possible. Il est préférable de

l.c

choisir des qualités à féliciter que vous admirez vraiment. Dans tous
ai
gm

les cas, ce sont les signes non verbaux qui risquent de vous trahir –
1@

des louanges accompagnées d’une posture figée, d’un sourire forcé ou

de coups d’œil furtifs. Essayez de ressentir certaines des bonnes
ou

émotions que vous exprimez afin qu’une éventuelle exagération

a m

paraisse moins évidente. Souvenez-vous que votre cible doit avoir

s ay

une relativement haute opinion de soi. Si elle a une basse opinion

d’elle-même, la flatterie sonnera faux, tandis que pour les personnes

d
ab

qui ont une opinion élevée d’elles-mêmes, les compliments paraîtront

justifiés.

5. Servez-vous de la résistance et de l’entêtement des gens.

Certaines personnes sont particulièrement résistantes à toute forme
d’influence. Ce sont souvent des personnes ayant un profond
sentiment d’insécurité et une faible opinion de soi. Cela peut se

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manifester par une attitude rebelle. Ces individus ont l’impression
que le monde entier est contre eux. Ils veulent affirmer leur volonté à
tout prix et résistent à toute forme de changement. Ils feront même le
contraire de ce que vous leur suggérerez. Ils vous demanderont
conseil au sujet d’un problème particulier, mais évoqueront des
douzaines de raisons pour lesquelles le conseil donné ne fonctionne
pas pour eux. La meilleure chose à faire est de pratiquer avec eux un

29
jeu de judo mental. Au judo, on ne contre pas les mouvements de son

:
adversaire par une poussée, mais on encourage plutôt son énergie

00
agressive (résistance) afin qu’il tombe tout seul. Voici quelques façons

30
de mettre cette technique en œuvre dans la vie quotidienne.

8-
-0
Utilisez leurs émotions. Dans leur livre Changements, les auteurs

5
02
(Paul Watzlawick, John H. Weakland et Richard Fisch) évoquent le -2
cas d’un adolescent rebelle renvoyé du lycée par le directeur parce
om

qu’il a été pris en train de vendre de la drogue. Il était consigné chez

l.c

lui et avait interdiction de remettre les pieds au lycée. Cela mettrait

un frein à son commerce. Le garçon n’avait qu’une envie, c’était de se

venger.
1@

Sa mère consulta un thérapeute qui lui suggéra de faire la chose

suivante : elle devait expliquer à son fils que le directeur pensait que
a m

seuls les élèves qui assistaient aux cours en personne pouvaient

s ay

réussir. Dans l’esprit du principal, en interdisant à l’enfant d’aller en

cours, il était certain que ce dernier échouerait. S’il avait de meilleurs

d
ab

résultats en travaillant à la maison qu’en allant en classe, cela

embarrasserait le proviseur. Mieux valait ne pas faire trop d’efforts ce
trimestre et se mettre le principal dans la poche en prouvant qu’il
avait raison. Évidemment, ce conseil était censé faire le jeu de ses
émotions. Comme il ne souhaitait rien de plus que de contrarier le
principal, l’adolescent se plongea dans ses devoirs en redoublant

Utilisez leur langage. Le thérapeute Milton Erickson (voir le

chapitre 3) décrivit le cas suivant, qu’il avait traité : un mari vint le
consulter pour lui demander conseil, même s’il semblait déterminé à

29
n’en faire qu’à sa tête. Sa femme et lui étaient issus de familles très

:
00
croyantes et s’étaient surtout mariés pour faire plaisir à leurs parents.

30
Le mari et sa femme étaient eux aussi très croyants. Leur lune de miel

8-
avait tourné au désastre, car leurs rapports sexuels avaient été très

-0
maladroits et ils n’avaient pas le sentiment d’être amoureux. Le mari

5
02
décida que ce n’était la faute de personne, mais qu’il devait « divorcer
-2
amicalement ». Erickson était d’accord avec lui et lui suggéra de
om

quelle façon réaliser ce « divorce amical ». Il lui dit de réserver une

l.c

chambre d’hôtel. Ils devaient passer une dernière nuit « amicale »

ensemble avant de divorcer. Ils devaient aussi boire une dernière

coupe de champagne « amicale », échanger un dernier baiser

« amical », etc. En réalité, ces conseils encourageaient le mari à

séduire son épouse. Comme Erickson l’avait espéré, le mari suivit ses
m

instructions, le couple passa une soirée passionnée et ils décidèrent

a
ay

de rester ensemble.
s
ia

Erickson s’était douté que le mari ne voulait pas vraiment divorcer

d
ab

et que les deux conjoints étaient maladroits à cause de leurs

convictions religieuses. Ils étaient tous les deux profondément mal à
l’aise concernant leurs désirs physiques, tout en résistant à tout type
de changement. Erickson se servit du langage du mari et de son envie
de divorcer, mais trouva un moyen de rediriger gentiment cette
énergie dans une tout autre direction. Quand vous utilisez les mots

Utilisez leur rigidité. Le fils d’un prêteur sur gages vint consulter
Hakuin, grand maître zen du XVIIIe siècle, pour lui soumettre le
problème suivant : il voulait que son père se convertisse au
bouddhisme, mais l’homme prétendait être trop occupé par sa

29
comptabilité pour trouver le temps de prier. Hakuin connaissait le

:
00
prêteur sur gages – c’était un grippe-sou qui ne faisait que se servir de

30
cette excuse pour échapper à la prière qu’il considérait comme une

8-
perte de temps. Hakuin conseilla au garçon de dire à son père que le

-0
maître zen en personne lui payerait chaque prière qu’il prononcerait

5
02
quotidiennement. C’était un strict échange commercial. -2
Évidemment, le prêteur sur gages fut ravi de l’accord – cela ferait
om

taire son fils tout en lui rapportant de l’argent. Chaque jour, il

l.c

apportait sa facture à Hakuin, qui lui payait ses prières comme il s’y
ai
gm

était engagé. Mais le septième jour, il ne se présenta pas. Il semblait

avoir été tant absorbé par ses prières qu’il avait oublié de compter
combien il en avait dites. Quelques jours plus tard, il confessa à
ou
m

Hakuin qu’il aimait pratiquer la prière, qu’il se sentait beaucoup

mieux et qu’il n’avait plus besoin d’être payé. Il devint bientôt un très
s ay

généreux donateur pour le temple de Hakuin.

d ia
ab

Quand les gens s’opposent obstinément à quelque chose, cela

provient d’une profonde peur du changement et de l’incertitude qui
pourrait en découler. Tout doit être fait à leurs conditions pour qu’ils
se sentent aux commandes. Vous jouez leur jeu si vous déployez tous
vos arguments pour les encourager à changer – cela leur donne
quelque chose contre quoi réagir, justifie leur rigidité et ne fait que
renforcer leur entêtement. Arrêtez de vous battre contre ces

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personnes et servez-vous de la nature de leur personnalité rigide pour
induire un petit changement qui pourrait conduire à quelque chose
de plus grand. D’elles-mêmes, elles découvrent quelque chose de
nouveau (comme le pouvoir des prières bouddhistes) et pourraient
même aller plus loin, tout cela grâce à votre manœuvre de judoka.

Rappelez-vous que les gens ne font souvent pas ce que les autres
leur demandent parce qu’ils veulent simplement affirmer leur

29
volonté. Si vous partagez chaleureusement leur rébellion et si vous

:
00
leur dites de continuer à faire ce qu’ils font, cela signifie que s’ils le

30
font, ils suivent maintenant vos conseils, ce qu’ils répugnent à faire.

8-
Ils peuvent très bien se rebeller et réaffirmer leur volonté dans la

-0
direction opposée, ce qui est précisément ce que vous voulez qu’ils

5
02
fassent – c’est l’essence même de la psychologie inversée. -2
om

Développez votre flexibilité mentale

l.c
ai
gm

Vous êtes frustré lorsque les gens résistent à vos bonnes idées par
1@

pure obstination, mais vous n’avez pour ainsi dire pas conscience que
vous avez exactement le même problème – vous êtes aussi entêté
ou

qu’eux –, ce qui limite vos capacités créatives.

a m
ay

Lorsque nous sommes enfants, notre esprit est remarquablement

s
ia

flexible. Notre vitesse d’apprentissage dépasse largement nos

capacités à l’âge adulte. Nous pouvons attribuer cette faculté en

grande partie à notre sentiment de faiblesse et de vulnérabilité. Nous

sentant en infériorité dans nos rapports avec ceux qui sont plus âgés
que nous, nous sommes très motivés pour apprendre. Nous
éprouvons aussi une curiosité authentique et nous sommes avides
d’informations. Nous sommes ouverts à l’influence de nos parents, de
nos semblables et de nos enseignants.

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À l’adolescence, beaucoup d’entre nous sont tombés sous
l’influence d’un grand livre ou d’un écrivain. Nous avons été
subjugués par les idées développées et, comme nous sommes si
influençables, ces premières rencontres avec des idées ont
profondément marqué notre esprit. Elles ont été intégrées à notre
processus de réflexion et continuent à nous affecter des dizaines
d’années après que nous les avons absorbées. Ces influences

29
enrichissent notre paysage mental. En fait, notre intelligence dépend

:
de notre capacité à absorber les leçons et les idées des personnes plus

00
âgées et plus sages.

30
8-
Tout comme notre corps perd de sa souplesse avec l’âge, notre

-0
esprit suit le même processus. Et tout comme notre sentiment de

5
02
faiblesse et de vulnérabilité avait motivé notre désir d’apprendre, -2
notre sentiment insidieux de supériorité nous ferme peu à peu aux
om