Cours Management

des ressources humaines

K. Samhale
2024/25
 LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

■ Définition et champs de la gestion des ressources humaines

La GRH comprend deux champs d’application : la relation d’emploi, qu’elle

soit individuelle ou collective (management, RSE et culture d’organisation,
conditions de travail, rémunération, relations professionnelles et la
communication) et la gestion des emplois et des compétences (GPEC,
recrutement, mobilité, évaluation, formation professionnelle et marketing
RH).
 LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

■ Définition et champs de la gestion des ressources humaines

La GRH couvre un périmètre d’intervention très large en termes fonctionnels

mais aussi en termes d’intervenants et de disciplines mobilisées.

En effet, la GRH repose sur un principe de responsabilité partagée qui ne

cesse d’ailleurs de s’étendre… Si les décisions d’ordre stratégique concernant
les hommes dans l’organisation sont prises par la direction, leur pilotage est
assuré par le service RH et l’opérationnalisation est mise en œuvre le long de
la ligne hiérarchique.
 LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

■ Définition et champs de la gestion des ressources humaines

Elle a donc pour objectif d’assurer l’adéquation entre les besoins en

personnel de l’organisation et ses salariés. Cette adéquation est à la
fois quantitative (adéquation des effectifs) et qualitative (adéquation
des compétences). En effet, la GRH assure à l’organisation
l’acquisition, le développement et la mobilisation des compétences
nécessaires à sa stratégie.
■ Organisation de la fonction
a) Place de la fonction RH dans les organisations

La fonction ressources humaines (RH) est une fonction récente qui apparaît dans
les grandes organisations au début du 20e siècle. Son rôle s’est progressivement
élargi, passant d’une vision purement administrative, à une vision sociale, puis
stratégique. Ainsi, dans les grandes organisations, les DRH font dorénavant
souvent partie des comités exécutifs et sont donc associés à la définition de la
stratégie.

Toutes les organisations ne sont pas dotées d’un service RH ; la taille joue un rôle
prépondérant. Un poste de responsable du personnel apparaît généralement au
seuil moyen de 80 à 100 salariés et une structure RH au seuil moyen de 180 à 200
salariés.
b) De nouvelles attentes à l’égard de la fonction RH

La fonction RH est une fonction support, ses différents « clients » dans

l’organisation développent de nombreuses attentes à son égard :

Les politiques RH sert à répondre à la multiplicité de ces attentes.

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HUMAINES

■ Styles de Management

«One best way» et «kaizen», deux philosophies opposées

Le management scientifique du travail suppose que le bureau des méthodes
recherche les modes opératoires les plus efficaces qui seront ensuite appliqués à la
lettre par les opérateurs. Il existe donc une manière optimale d’effectuer le travail :
le one best way.

À l’inverse, le kaizen est une philosophie de travail orientée vers l’amélioration

continue. L’organisation ne peut atteindre la perfection durablement, elle se
perfectionne constamment en s’adaptant aux changements de son environnement.
Hersey et Blanchard considèrent qu’il n’y a pas de « bon » style de management
mais qu’il faut s’adapter au niveau de « maturité » des membres de l’équipe
pour les amener progressivement à l’autonomie:
Style directif: Le manager prend les décisions et donne les directives de travail.
Il organise et contrôle. Il est très peu centré sur la dimension relationnelle.
Style persuasif: Le manager continue de donner des consignes de travail mais il
explique de plus en plus ces choix.
Style participatif: Le manager se concentre de moins en moins sur les
directives de travail. La prise de décision est de plus en plus partagée. Le
relationnel est prédominant pour accompagner le collaborateur dans sa prise
d’autonomie.
Style délégatif: Le manager se place en retrait et délègue la prise de décision. Il
reste disponible et aide le collaborateur si besoin. La responsabilisation
progressive amène peu à peu à une autonomie complète.
La gestion de la qualité de vie au travail

a) Définition et enjeux

Le terme « conditions de travail » se définit comme l’ensemble des facteurs

physiques, psychologiques et organisationnels résultant de l’exercice des missions du
salarié à son poste de travail.

En quelques années, les conditions de travail sont passées d’une contrainte pour les
employeurs à un argument d’attraction et de fidélisation des salariés.

Si les organisations restent vigilantes sur le respect des normes d’hygiène et de

sécurité et attachées à limiter les accidents et les maladies professionnelles, elles se
sont aussi lancées vers une version positive des conditions de travail, à savoir la
qualité de vie au travail, synonyme notamment de recherche de bien-être pour leurs
salariés.
b) Politiques d’amélioration des conditions de travail

L’amélioration des conditions de travail passe notamment par :

– l’écoute des salariés (recueil de leurs attentes…) ;
– l’établissement d’un diagnostic des conditions de travail pour développer des
solutions et limiter les risques (mettre en place un système de management de la
santé et de la sécurité au travail) ;
– l’adaptation de l’organisation du travail aux changements sociétaux (utilisation
des NTIC qui permet le télétravail) ;
– l’aménagement et la réduction du temps de travail dans le respect de la
conciliation de la vie professionnelle et privée des salariés ;
– l’introduction de nouvelles formes d’organisation du travail pour en augmenter
l’intérêt (élargissement et enrichissement des tâches, la rotation des postes ou le
travail en groupes semi-autonomes)
c) Techniques d’organisation de travail

La rotation

La rotation signifie que les salariés changent de poste selon un ordre cyclique et
préétabli. Cela implique la mise en place d’une organisation précise avec des
changements prévus.

La rotation implique la polyvalence des salariés, c’est-à-dire que leurs

compétences doivent être suffisamment variées pour occuper avec efficacité tous
les postes. En instaurant la rotation, l’organisation peut en effet craindre de perdre
les bénéfices de la division et de la spécialisation du travail en termes de
productivité. La formation apparaît alors indispensable, de même qu’accepter un
temps d’apprentissage pour atteindre des niveaux de productivité optimale tout en
améliorant les conditions de travail
c) Techniques d’organisation de travail

L’élargissement

L’élargissement des tâches consiste à regrouper plusieurs tâches de même niveau

de complexité afin de former un ensemble. On parle aussi de « regroupement
horizontal » pour illustrer cette dynamique. Le travail s’inscrit ainsi dans un cycle
plus long, moins fragmenté et moins répétitif.

En plus de la diminution de la pénibilité physique, l’élargissement des tâches

introduit une variété qui concourt à limiter la charge mentale. En effet, chaque
salarié exécute davantage d’opérations et a une vision plus globale de l’activité, ce
qui rend le travail plus intéressant
c) Techniques d’organisation de travail

L’enrichissement des tâches

L’enrichissement des tâches consiste à introduire des tâches d’un niveau de

complexité plus élevé (contrôles qualité, maintenance, réglages…) afin de rendre
le travail plus attractif. On parlera donc ici d’un « regroupement vertical »

L’enrichissement des tâches permet de responsabiliser les salariés, de favoriser la

prise d’initiatives et donc d’augmenter la motivation. Chaque individu a ainsi une
plus grande autonomie dans son travail.
 c) Techniques d’organisation de travail

La mise en place de groupes semi-autonomes.

Le groupe semi-autonome consiste à laisser les individus organiser leur activité de

travail afin d’atteindre un objectif. Ils pourront par exemple d’eux-mêmes choisir
d’utiliser la rotation, l’élargissement et l’enrichissement selon les modalités qui leur
conviennent

Laisser les individus décider de leur organisation de travail est très motivant et
permet de les impliquer davantage dans la réflexion sur la sécurité et l’amélioration
des conditions de travail

Les cercles qualité est un exemple, ils permettent:

• augmentation de la productivité ;
• amélioration de la qualité ;
• réduction des coûts et des gaspillages ;
• amélioration de la sécurité et des conditions de travail
La politique de rémunération
La rémunération est une question centrale dans les organisations, car la masse
salariale représente une part importante de la valeur ajoutée. Elle est souvent un
sujet d’insatisfactions. La politique de rémunération est considérée comme un
vecteur d’attraction pour l’organisation auprès de candidats potentiels et permet en
interne de fidéliser et motiver les salariés.

■ La rémunération globale

Le salaire n’est pas le seul élément de la rémunération. L’organisation gère la

rémunération globale des salariés. La rémunération globale comprend :
– la rémunération directe qui résulte du contrat salarial et des politiques
d’individualisation du salaire. Elle reflète donc le salaire de qualification, mais aussi
celui dit de performance ;
– La rémunération indirecte qui rassemble tous les périphériques immédiats ou
différés, en nature ou financiers comme :

• L’intéressement: un plan d'épargne salariale qui permet de verser aux

salariés une prime proportionnelle aux résultats ou aux performances de leur
organisation
• La participation des salariés: vise à faire profiter les salariés d’une partie
des bénéfices réalisés
• La souscription d’actions: des actions peuvent être réservées par
l’organisation pour les salariés à un prix préférentiel fixé initialement
• Les avantages en nature correspondent à la part du salaire qui n’est payé ni
en espèces, ni par chèque, ni par virement. Il s’agit d’avantages matériels qui
prennent souvent la forme de nourriture, véhicule ou logement de fonction.
Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences

La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) consiste

à anticiper à moyen terme les besoins et ressources futurs de l’organisation
en compétences et à mettre en place les outils de correction des écarts
éventuels.

La GPEC repose sur trois étapes:

 Mise en œuvre du processus de GPEC

Besoins en ressources humaines

L’analyse des besoins en ressources humaines est le point crucial de la
GPEC car c’est ici que l’incertitude est la plus forte. Calculs prévisionnels,
vision stratégique mais aussi parfois pari sur l’avenir ou l’intuition
 Mise en œuvre du processus de GPEC

Ressources humaines disponibles

 Mise en œuvre du processus de GPEC
Analyse d’écarts
La comparaison entre les ressources humaines disponibles et les besoins futurs va
faire apparaître des écarts. Compte tenu de la double approche quantitative et
qualitative, il existe de nombreuses situations envisageables selon la matrice suivante

Pénurie totale: l’effectif insuffisant et le peu de personnel en place présente des

compétences inadéquates par rapport aux besoins.
Compétences manquantes: sureffectif et absence des compétences souhaitées.
Effectif insuffisant: l’effectif est insuffisant pour faire face à la charge de travail.
Excès: effectif trop important qui dispose de compétences inutilisées
Équilibre: les ressources humaines disponibles correspondent aux besoins identifiés
 Mise en œuvre du processus de GPEC

Ajustement
Les outils d’ajustement ne sont jamais utilisés de manière isolée. En effet, la
GPEC repose sur une combinaison d’outils qui n’est pas prédéfinie et qui
va dépendre de chaque organisation

La réussite du processus de GPEC dépend de la définition et la détermination

efficace des compétences (son type et aussi son degré de maîtrise)
 Le processus de recrutement
Les organisations ont besoin de recruter dans différents cas de figure : pour
accompagner le développement de leur activité (hausse de la demande,
création d’une activité nouvelle), ou pour remplacer un salarié. Le
recrutement est une opération délicate et coûteuse qui peut parfois nécessiter
des mois. Différentes phases caractérisent ce processus.
■ La décision du recrutement

Le recrutement fait l’objet d’un processus décisionnel collégial

 L’évaluation

La GRH a également pour rôle de développer et mobiliser les salariés. Elle

s’appuie sur la gestion des carrières qui permet de gérer l’évolution des salariés
dans l’organisation. Cette évolution est conditionnée par l’évaluation des salariés.
 L’évaluation

Les organisations recourent de plus en plus souvent à des politiques systématiques

d’évaluation des performances ou du potentiel de leurs salariés. La principale
technique d’évaluation est l’entretien annuel d’évaluation, généralement mené par
le supérieur hiérarchique direct.

Les thèmes abordés lors de cet entretien sont principalement :

– l’évolution du contenu du poste ;
– la réalisation des objectifs et la fixation de nouveaux objectifs ;
– les souhaits d’évolution du salarié ;
– les demandes de formation du salarié.
La construction de la procédure d’évaluation comprend de nombreuses étapes :
• choix de l’évaluateur,
• période et fréquence,
• formation des évaluateurs,
• création des supports d’évaluation,
• traitement des données recueillies,

 Le choix des évaluateurs

• Le supérieur hiérarchique direct

• Un supérieur hiérarchique
• L’auto-évaluation
• Les subordonnés
• L’évaluation à 360° qui prend en compte le point de vue d’un large panel
d’évaluateurs : supérieurs, pairs, subordonnés mais aussi auto-évaluation.
La comparaison de ces résultats permet à l’évalué d’avoir une
représentation globale et objective de ses performances.
■ Période et fréquence d’évaluation
■ La formation à l’évaluation

Les enjeux d’une formation à l’évaluation sont les suivants :

– harmoniser les pratiques d’évaluation dans l’organisation ;

– développer les compétences propres aux techniques d’évaluation ;

– développer les compétences managériales mobilisées lors de

l’évaluation (rémunération, mobilité, formation…) ;

– fixer le cadre déontologique de l’évaluation dans l’organisation

(écoute, critique constructive, information claire sur les outils…)

■ Support d’évaluation
Il n’existe pas de structure type pour la grille d’évaluation. Chaque organisation
élabore le support qui correspond le mieux à ses besoins

■ Le traitement des données

 Formation des salariés

La formation professionnelle peut avoir des objectifs différents. Elle vise à la

fois à maintenir l’employabilité du salarié, mais aussi à développer ses
compétences pour le rendre plus performant à son travail et pouvoir évoluer
dans sa carrière.

Les actions de formation de l’organisation sont regroupées dans son plan de

formation élaboré sous la responsabilité du chef d’organisation, après
consultation des représentants du personnel.
 Formation des salariés

L’établissement du plan de formation comprend quatre phases :

– l’analyse des besoins en formation (à partir des demandes individuelles, des
besoins décelés lors des évaluations…) ;
– la conception de la formation (choix de contenu, pédagogie, formateurs…) ;
– l’exécution de la formation (convocation aux formations, gestion des absences)
– l’évaluation de la formation (intérêt et qualité de la formation, effet sur les
performances des salariés...).

Trois types d’actions de formation peuvent entrer dans le plan de formation :

– l’adaptation du salarié au poste de travail ;
– les formations liées à l’évolution des emplois ou participant au maintien dans
l’emploi ;
– le développement des compétences des salariés.
 Le Marketing RH

La pénurie de compétences dans certains secteurs, le développement des carrières nomades ou

encore les nouvelles attentes des collaborateurs constituent des difficultés auxquelles les
organisations doivent faire face afin de disposer des RH nécessaires.
La GRH va devoir se doter d’outils pour comprendre les attentes de ses publics cibles afin de
proposer une offre RH la plus attractive et stimulante possible.
■ Bâtir un plan de marketing RH

Le positionnement constitue la ligne stratégique directrice à partir de laquelle

construire le plan marketing (ou marketing mix) permettant la mise en œuvre
opérationnelle. Il s’articule autour des célèbres « 4P » pour produit, prix,
placement et promotion.

La déclinaison en GRH débouche sur l’élaboration du plan marketing RH suivant :

– le produit : emploi,
– le prix : rémunération,
– la distribution : lieu de recherche des candidats et lieu d’exercice,
– la communication : communication institutionnelle
■ Le «produit emploi»

Les composantes marketing du produit sont les caractéristiques techniques, la

marque, le design, l’emballage, les services associés… En GRH, on distingue les

composantes suivantes :

– conditions d’emploi : nature du contrat, rémunération…

– conditions de travail : horaires, pénibilité…

– définition du poste : mission(s) et tâches, compétences, responsabilités…

– évolution : formation, promotion…

■ Le «prix»: la stratégie de rémunération

En GRH, différentes stratégies de rémunération sont elles aussi envisageables :

–rémunération supérieure au marché : cette stratégie peut être assimilée à une
stratégie instrumentale d’attraction et de fidélisation. Bien sûr, il est aussi
possible d’y voir une démarche intrinsèque de partage des fruits de la
performance de l’organisation ;

– stratégie d’alignement : comme en marketing, cette stratégie ne renvoie pas de

message particulier aux cibles, d’autres aspects de l’offre RH devront être mis
en avant ;

– rémunération inférieure au marché : certaines organisations n’ont évidemment

pas les ressources financières pour dépasser ou même s’aligner sur les salaires
■ La distribution

Le lieu de recherche des candidats: Les organisations multiplient les outils de

sourcing adaptée aux attentes des cibles visées :
– marché « interne » (mobilité), – événement (salon…),
– Internet (réseaux sociaux…), – agences d’emploi,
– universités, écoles et centres de formation, – presse.

Exemple: on privilégiera les réseaux sociaux et les relations écoles/universités pour

recruter des jeunes diplômés ou les agences d’emploi/d’intérim pour des niveaux de
qualifications plus bas et sur des missions ponctuelles

Le lieu d’exercice: Impact des NTIC, nouvelles attentes des salariés, le lieu
d’exercice du travail fait de plus en plus l’objet d’interrogations des organisations
pour comprendre les attentes des candidats et des collaborateurs
■ La communication du Marketing RH

Elle prend la forme d’une communication corporate qui avance les valeurs de
l’organisation et renforce son image employeur, dans le cadre de la fidélisation.
Les « sites carrières » constituent un outil privilégié de personnalisation de la relation
avec les candidats dans une logique de « candidate relationship management »

–informations métiers (fiches, descriptions, témoignages de collaborateurs…) ;

– échange avec les acteurs du recrutement et les salariés de l’organisation
– informations sur les procédures de recrutement ; – consultation des offres ;
– candidatures en ligne ; – alertes mails ou SMS ;

En plus de la quantité de CV, l’efficacité des sites carrières se mesure surtout par les
questionnaires d’évaluation aux visiteurs, le taux de transformation « recrutement
effectif/réception CV » et le temps passé sur le site et qui apportent des informations
précieuses sur l’intérêt porté à l’organisation.