Haute École

« ICHEC – ECAM – ISFSC »

Enseignement supérieur de type long de niveau universitaire

En quoi l’implémentation et le développement

des outils digitaux peuvent bénéficier aux
fédérations sportives belges en termes de
visibilité et notoriété ?

Mémoire présenté par :

Anas AFAILAL
160020

Pour l’obtention du diplôme de :

Master en gestion de l’entreprise

Année académique 2021-2022

Promoteur :
Delphine HAUZEUR

Boulevard Brand Whitlock 6 - 1150 Bruxelles

Remerciements

Avant d’entamer ce mémoire, je tiens à exprimer mes sincères remerciements à toutes

les personnes qui m’ont soutenu, de près ou de loin, tout au long de la réalisation de ce projet.

Je remercie, en premier lieu, ma promotrice, Mme Delphine Hauzeur pour son

accompagnement, son suivi et ses conseils.

Je tiens également à remercier ma maître de stage à la Royal Belgian Football

Association, Mme Mounia Wanzi qui m’a accompagné durant la réalisation de mon stage et
qui m’a fourni de précieuses informations pour la rédaction de ce mémoire.

Il est impossible pour moi de ne pas remercier toutes les personnes que j’ai contactées
et interviewées durant la deuxième partie de mon mémoire. Je les remercie chaleureusement
pour toutes les réponses qu’elles m’ont fournies ainsi que pour le temps qu’elles m’ont
accordé.

Je souhaiterais également d’exprimer ma grande reconnaissance envers tout le corps

professoral de l’ICHEC ainsi que toutes les personnes qui encadrent la réalisation du parcours
stage-mémoire et du mémoire en lui-même.

Enfin, il serait inconcevable de ne pas remercier les personnes de mon cercle privée,
à savoir, ma famille et mes amis proches, qui ont représenté un soutien inconditionnel dans la
réalisation de ce mémoire.
Dispositif anti-plagiat

Je soussigné, AFAILAL Anas , étudiant en master 2 en gestion de l’entreprise, déclare par la

présente que le travail ci-joint est exempt de tout plagiat et respecte en tous points le
règlement des études en matière d’emprunts, de citations et d’exploitation de sources
diverses signé lors de mon inscription à l’ICHEC, ainsi que les instructions et consignes
concernant le référencement dans le texte respectant la norme APA, la bibliographie
respectant la norme APA, etc. mises à ma disposition sur Moodle. Je certifie sur l’honneur
avoir pris connaissance des documents précités et que le travail présenté est original et
exempt de tout emprunt à un tiers non-cité correctement.
 Table des matières

1 INTRODUCTION ................................................................................................................................ 8
2 PRESENTATION DE LA ROYAL BELGIAN FOOTBALL ASSOCIATION (RBFA) ..................................... 10
2.1 Présentation générale de la RBFA .......................................................................................... 10
2.1.1 Mission, vision et valeurs de la Fédération ...................................................................... 10
2.1.2 Stratégie et organisation .................................................................................................. 11
2.1.3 Structure des coûts et des revenus .................................................................................. 12
2.2 Le projet de transformation digitale de la RBFA .................................................................... 12
2.2.1 La fédération comme canal multimédia .......................................................................... 12
2.2.2 La « RBFA App », le cœur de la transformation digitale .................................................. 13
2.3 Analyse SWOT de la Royal Belgian Football Association ....................................................... 14
3 PARTIE THEORIQUE ........................................................................................................................ 15
3.1 Contexte général .................................................................................................................... 15
3.1.1 Le marketing sportif ......................................................................................................... 15
3.1.2 L’industrie du sport .......................................................................................................... 16
3.1.3 Les caractéristiques du marketing sportif ........................................................................ 16
3.1.4 Tendances du secteur sportif ........................................................................................... 18
3.2 Les concepts de visibilité et notoriété d’entreprise............................................................... 18
3.2.1 La notoriété : définition et enjeux.................................................................................... 18
[Link] La notoriété des entreprises : première définition et catégorisation ..................... 18
[Link] Notoriété et réputation ........................................................................................... 20
[Link] Un management de la réputation ........................................................................... 21
[Link] La e-réputation/e-notoriété .................................................................................... 23
3.2.2 La visibilité des entreprises .............................................................................................. 24
[Link] L’identité visuelle d’une organisation ..................................................................... 24
[Link] Quels sont les enjeux liés à la visibilité des entreprises ? ....................................... 25
[Link] La technique « AVEC » ............................................................................................. 26
[Link] Référencement et visibilité...................................................................................... 28
3.3 La digitalisation ...................................................................................................................... 29
3.3.1 Définition et enjeux .......................................................................................................... 29
[Link] Du développement de la digitalisation au marketing digital .................................. 29
[Link] Les différents enjeux du marketing digital .............................................................. 31
3.3.2 Comment la digitalisation est-elle mise en place au sein d’une stratégie marketing ? .. 32
[Link] Formulation des objectifs stratégiques ................................................................... 33
[Link] Établissement du marketing mix ............................................................................. 33
 [Link] Le plan d’action........................................................................................................ 34
3.3.3 Principaux outils digitaux pour augmenter la visibilité et la notoriété ............................ 35
[Link] Site Internet ............................................................................................................. 35
[Link] Le référencement payant ........................................................................................ 36
[Link] L’e-mailing................................................................................................................ 38
[Link] L’affiliation ............................................................................................................... 39
[Link] La publicité digitale .................................................................................................. 40
[Link] Le buzz médiatique .................................................................................................. 41
[Link] Les réseaux sociaux.................................................................................................. 42
[Link] Le contenu ............................................................................................................... 45
[Link] Quid des points de vente physiques ? ..................................................................... 46
3.4 La visibilité et la notoriété des fédérations sportives ............................................................ 46
3.4.1 Quelles sont les tendances dans le monde du sport ? ..................................................... 47
3.4.2 Les enjeux pour les fédérations sportives ........................................................................ 47
3.4.3 Stratégie des réseaux sociaux .......................................................................................... 49
3.4.4 La communication et le marketing au sein des fédérations sportives ............................ 51
[Link] La stratégie de communication des fédérations sportives ..................................... 52
[Link].1 Le chargé de communication .............................................................................. 52
[Link].2 Les médias sociaux .............................................................................................. 53
[Link].3 Le lien entre la fédération et les sportifs ............................................................ 53
[Link] L’approche marketing des fédérations sportives .................................................... 54
[Link].1 Les enjeux marketing .......................................................................................... 54
[Link].2 Le CRM (Customer Relationship Management) .................................................. 54
[Link].3 Le sponsoring ...................................................................................................... 55
4 METHODOLOGIE ............................................................................................................................ 56
5 HYPOTHESES................................................................................................................................... 62
6 ANALYSE PRATIQUE........................................................................................................................ 64
6.1 Présentation et analyse des résultats du sondage ................................................................ 64
6.1.1 Objectifs du sondage et ciblage ....................................................................................... 64
6.1.2 Outils digitaux ................................................................................................................... 65
6.1.3 Contenus........................................................................................................................... 66
6.1.4 Application........................................................................................................................ 67
6.2 Présentation et analyse des interviews ................................................................................. 68
6.2.1 Les enjeux et les objectifs des fédérations sportives belges ........................................... 68
6.2.2 Quels sont les canaux digitaux les plus utilisés par les fédérations ? .............................. 71
6.2.3 Les facteurs influençant la stratégie digitale des fédérations ......................................... 73
 [Link] Les besoins financiers et humains ........................................................................... 73
[Link] La notoriété ............................................................................................................. 75
[Link] Le public cible .......................................................................................................... 75
[Link] Les besoins réels et la volonté des fédérations ....................................................... 76
6.2.4 Analyse du contenu digital : quelle place pour le « storytelling » ? ................................ 76
[Link] Quels sont les contenus les plus partagés par les fédérations ? ............................. 77
[Link] La « data monetization » ......................................................................................... 77
[Link] Le « storytelling », facteur-clé pour la visibilité des fédérations ............................ 78
6.2.5 Le comportement des fans de sport : quelles sont les tendances ? ................................ 79
6.2.6 Implémentation d’une application ................................................................................... 81
6.2.7 Les « Key Performance Indicators » (KPI)......................................................................... 82
7 CONCLUSIONS ................................................................................................................................ 83
8 RECOMMANDATIONS .................................................................................................................... 85
9 BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................... 89
10 ANNEXES..................................................................................................................................... 91
10.1 Retranscription de l’interview avec Kevin Yalele, spécialiste en marketing sportif .............. 92
10.2 Retranscription de l’interview avec Virginie Marsigny (Communication Manager à
l’Association Royale Belge de Hockey) ............................................................................................... 98
10.3 Retranscription de l’interview avec Benjamin Wery (Comité Olympique) .......................... 103
10.4 Retranscription de l’interview avec Benjamin Roeges (community manager Comité
Olympique) ....................................................................................................................................... 108
10.5 Retranscription de l’interview avec Cécile Parent (responsable communication-marketing-
événements à la Fédération Francophone de Tennis (AFT)) ........................................................... 110
10.6 Retranscription de l’interview avec Clément Romanini (chargé de communication à la
Fédération Francophone Belge de Natation)................................................................................... 115
10.7 Retranscription de l’interview avec Thibault Wadin (Digital Marketeer à Deloitte Belgium)
119
10.8 Présentation du sondage ..................................................................................................... 123
10.9 Schéma : construction d’une marque sportive .................................................................... 131
10.10 Schéma : le concept de « fan-acteur » ........................................................................... 131
10.11 Schéma : le concept de « storytelling » ......................................................................... 132
10.12 Schéma : typologie des réseaux sociaux ........................................................................ 132
1 INTRODUCTION

Dans le cadre de ma dernière année d’étude à l’ICHEC Brussels Management School,

je réalise ce mémoire de recherche appliquée qui a pour thématique l’impact de la digitalisation
sur la visibilité et la notoriété des fédérations sportives belges. Le choix de ce sujet s’inscrit
dans un contexte précis.

Tout d’abord, cette thématique suit parfaitement mon domaine d’étude, à savoir le
marketing. En effet, lors de mon master en gestion de l’entreprise, j’ai choisi de me spécialiser
en marketing et en business international. C’est pourquoi, il est logique que ma thématique de
mémoire s’inscrive dans le domaine du marketing. L’analyse des concepts de visibilité et de
notoriété d’entreprise, ainsi que tous les concepts qui en découlent, me permettront de tisser
des liens avec la matière étudiée. Il sera aussi question de réutiliser les méthodes et outils qui
m’ont été fournis lors de mon cursus à l’ICHEC.

Ensuite, la problématique de mémoire que j’ai choisie est directement en lien avec mon
stage que j’ai réalisé l’année dernière. En effet, du 1 février au 30 avril 2021, j’ai intégré le
département marketing et communication de la Royal Belgian Football Association (RBFA) en
tant que stagiaire. Le fait d’avoir pu travailler au sein d’un département marketing, qui plus est
au sein d’une grande organisation comme la RBFA, renforce le choix de ma thématique de
mémoire. Plus concrètement, durant ces trois mois de stage, j’ai pu observer les différents
projets en cours, l’organisation du département ainsi que les potentiels sujets d’analyse pour
mon mémoire.

Je reviendrai plus tard sur la présentation et l’organisation de la RBFA, mais il est

important de savoir que la Fédération a lancé, quelques mois avant mon arrivée, un grand
projet de transformation digitale. Ainsi, lors de ma période de stage, j’ai eu l’occasion de gérer
et participer à différents projets liés à cette transformation. Ce projet s’inscrit dans une volonté
de la part de la Fédération de faire évoluer l’approche vis-à-vis des différents acteurs liés à
son activité (clients, fans, supporters, sponsors, etc.).

Un des axes les plus importants de ce projet digital a été le lancement d’une nouvelle
application, la « RBFA App », au mois de mars dernier. Au travers de cette nouvelle version
de l’application, la RBFA souhaite devenir une plateforme unique de référence pour les fans
de football en Belgique. Depuis le lancement au mois de mars dernier, la RBFA partage au
travers de celle-ci du contenu exclusif (articles, vidéos, tickets, informations pratiques, etc.).
Parmi les changements, on peut relever la modernisation du design et du logo de l’application.
Un autre point d’évolution est l’expérience client qui a été optimisée avec, notamment, une
amélioration du système de connexion à l’application.

En termes d’objectifs et KPI (« Key Performance Indicators »), la Fédération s’était

fixée comme objectif court-terme de doubler le nombre d’utilisateurs de l’application après la
fin de l’EURO qui s’est disputé au mois de juin et juillet derniers. Concrètement, la RBFA
souhaitait passer de 200 000 à 400 000 utilisateurs pour le mois de juillet 2021. Je reviendrai
sur ces chiffres plus tard dans mon mémoire. En ce qui concerne l’objectif à long-terme, la
RBFA souhaite développer son application afin que cette dernière devienne une plateforme
globale. En d’autres termes, faire en sorte que la « RBFA App » devienne la référence pour
les amateurs de football en Belgique.
 Parallèlement au lancement de la nouvelle application, j’ai eu l’occasion de participer
à d’autres projets digitaux tels que l’utilisation du logiciel SAS comme outil de remplacement
du logiciel Mailchimp. En effet, la Fédération a décidé de remplacer son logiciel de gestion de
mail en le remplaçant par le logiciel SAS. Le but est d’améliorer et d’optimiser la manière dont
les fans sont informés par mail. Ainsi, le logiciel SAS permet une meilleure gestion des
newsletters.

Cette transformation digitale au sein de la RBFA m’a permis d’envisager une

thématique de mémoire liée au concept de la digitalisation. En effet, ce projet de transformation
digitale opéré par l’entreprise a pour objectif principal de se rapprocher davantage des
supporters et autres acteurs impliqués dans l’activité de la Fédération. C’est pourquoi, il m’a
paru intéressant de lier le concept de digitalisation à deux autres concepts que sont la notoriété
et la visibilité. J’ai eu la chance lors de ma période de stage de voir et d’analyser l’impact et
l’apport des outils digitaux sur la notoriété et la visibilité d’une fédération de football. Après
réflexion, il m’a paru pertinent d’étendre cette analyse aux autres fédérations belges (autres
sports). En effet, il serait profitable d’envisager quels pourraient être les apports des outils
digitaux pour la notoriété et la visibilité des autres fédérations sportives belges.

Ce mémoire aura, donc, pour but d’analyser cette problématique, et d’étudier la

manière dont la digitalisation impacte la stratégie marketing des fédérations sportives belges.
Ce travail étant un mémoire de recherche appliquée, il sera question, dans un premier temps,
d’analyser la problématique d’un point de vue théorique afin de comprendre les différents
concepts qui sont en lien avec notre sujet. Dans un second temps, la problématique sera
étudiée de manière pratique, c’est-à-dire, en allant rencontrer les acteurs du terrain. La
confrontation entre les éléments théoriques et l’étude pratique permettra d’arriver à une
conclusion sur la problématique et d’émettre des recommandations que les fédérations
sportives belges pourraient implémenter.
2 PRESENTATION DE LA ROYAL BELGIAN FOOTBALL ASSOCIATION
(RBFA)

2.1 Présentation générale de la RBFA

2.1.1 Mission, vision et valeurs de la Fédération

La mission de la Royal Belgian Football Association est de gérer l’organisation et le

développement quotidien du football belge. En d’autres termes, cette fédération est la plus
grande instance de football en Belgique et est chargée d’encadrer toutes les activités liées à
la pratique et au suivi du football en Belgique. La vision de la fédération est de créer, au travers
de la popularité du football, un impact durable et positif de sorte que chaque acteur puisse
s’épanouir de manière optimale.

Regardons maintenant de plus près les valeurs qui définissent la fédération et sur
lesquelles cette dernière va s’appuyer pour atteindre ses objectifs. La première valeur est le
côté « sportif ». La fédération met en avant l’importance de la santé, du bien-être, du fair-play,
des prestations sportives, de l’apprentissage et du plaisir. La RBFA considère le côté sportif
comme un moyen pour chacun d’atteindre un bien-être et un développement personnel. De
plus, la fédération met l’accent sur le fait d’être orienté vers les prestations sportives et de
maintenir la barre haute car, selon elle, c’est en se fixant des objectifs et en évoluant qu’il est
possible de gagner. La deuxième valeur de la RBFA est le fait d’être « intègre ». Par
« intègre », la fédération souhaite que ses parties prenantes respectent et s’approprient ses
normes et ses valeurs. Il est aussi question d’être honnête, digne de confiance, irréprochable
et loyal. En outre, la fédération préconise un comportement transparent et ouvert, tout en
agissant avec respect.

Dans un sport aussi populaire que le football, la fédération accorde aussi beaucoup
d’importance à l’ouverture d’esprit. En effet, il s’agit de mettre en avant la diversité, les liens
qui unissent les acteurs du football belge, l’implication et la collaboration. Il est, donc, question
d’intégrer l’ensemble des personnes impliquées ainsi que leurs perspectives. La fédération
souhaite comprendre la diversité, l’utiliser, l’intégrer, et finalement, la transmettre, l’enjeu étant
de toujours travailler dans un but sociétal et de donner la chance à chacun des acteurs. Par
ailleurs, la collaboration est une valeur importante de la RBFA. Selon elle, il faut travailler de
manière collective et être orienté prestations. L’entraide, la solidarité, et l’enthousiasme des
collaborateurs font que la fédération puisse atteindre le succès. Enfin, une dernière valeur
importante de la fédération est le fait d’être orienté vers le service. En effet, ses collaborateurs
travaillent dans un but de proposer un service adapté aux besoins de ses consommateurs et
d’être à l’écoute de ces derniers. Pour ce faire, la fédération préconise le fait de maintenir une
relation de qualité avec l’ensemble des parties prenantes en mettant en avant les résultats,
l’impact, le respect et l’implication.
2.1.2 Stratégie et organisation

La stratégie de la Royal Belgian Football Association s’inscrit dans un nouveau plan

ambitieux qui vise à positionner la fédération comme leader des fédérations sportives en
Belgique. Pour ce faire, la fédération a développé quatre piliers.

Le premier pilier fait référence au football en lui-même. Les objectifs sont l’atteinte de
grandes prestations pour chaque équipe (Diables rouges, « Red Flames », etc.), le
développement du football belge (on parle ici du style de jeu), une mise en valeur du football
féminin et la proposition d’un football attractif et honnête. Le deuxième pilier fait référence à
une nouvelle culture d’entreprise. La mission et les valeurs de la fédération font que cette
dernière s’est fixée les objectifs suivants : réunir le côté sportif et le management au sein d’un
même centre (c’est le cas depuis le début de cette saison, le centre sportif et les bureaux de
la fédération sont réunis à Tubize), stimuler les prestations de chacun (développement des
collaborateurs, mise en avant des feedbacks, du bien-être, de la santé, de la mentalité et de
l’écologie) et envisager de nouvelles perspectives de développement. Le pilier suivant
concerne la nécessité d’adapter l’organisation en fonction des besoins des différentes parties
prenantes. Et pour atteindre cet objectif, la fédération a décidé de placer la récolte et
l’exploitation des données au cœur de son activité. Cette utilisation des données a pour but
d’améliorer les services qu’elle propose à ses clubs et à ses joueurs, de personnaliser les
communications et « l’expérience fan » et de créer de la valeur pour ses sponsors. Enfin,
dernier pilier de sa stratégie, le développement commercial. Il s’agit, ici, de réaliser des
rentrées d’argent grâce aux succès des diables rouges et des « Red Flames ». Ceci permettra
à la fédération de réinvestir l’argent dans le développement de ses activités. Nous reviendrons
sur la structure des coûts et revenus de la fédération dans le point suivant (cf. infra p. 12).

Maintenant que nous avons une idée claire de la stratégie de la RBFA, regardons
comment s’organise la fédération de manière interne. Depuis 2018 et la nomination du
nouveau Secrétaire-général, Peter Bossaert, la fédération a délaissé son système traditionnel
qui était organisé en « services » et a opté pour une structure en « départements ». Tout
d’abord, on retrouve le département « Sport » qui est le cœur de la fédération. Ce département
est en charge des équipes nationales, du staff technique, du centre d’entraînement et des
écoles de football. Son rôle est également de fournir et de partager des informations
essentielles avec les clubs, les entraineurs et les membres à propos de son expertise et de
ses projets en cours. Ensuite, nous avons le département « Legal & Competitions » qui
s’occupe principalement du bon déroulement des compétitions. Il s’agit de gérer les transferts
des joueurs, les procédures disciplinaires, la mise à jour du règlement ou encore le calendrier
des compétitions. Il est aussi question de gérer les dossiers juridiques que la fédération reçoit.
En outre, nous retrouvons le département « Marketing & Communication ». Comme son nom
l’indique, cette équipe est en charge de la communication de la fédération, de ses équipes
nationales, de ses arbitres, etc. Les principaux canaux de communication sont le site internet,
les réseaux sociaux (Facebook, Instagram Twitter, LinkedIn), les campagnes d’emailing et
l’application. Ces derniers sont utilisés pour atteindre le public cible. On retrouve également
des responsables presse qui ont pour rôle de répondre aux questions des médias. En
parallèle, une équipe se charge de la gestion des sponsors et des partenariats, une autre des
questions relatives à l’éthique dans le sport, à la santé et à l’environnement et une dernière
équipe qui gère le club de supporters nommé « 1895 ». Par ailleurs, on retrouve les autres
départements comme les ressources humaines et les finances, le département des arbitres et
le département « IT » pour les questions informatiques.
 De plus, la fédération comporte trois entités qu’elle appelle « les ailes de la RBFA ». Il
s’agit de « Voetbal Vlaanderen » qui est la fédération en charge du football amateur en Flandre
et de l’ « ACFF » (l’Association des Clubs Francophones de Football) qui, elle, est la fédération
des clubs amateurs francophones. La troisième aile de la fédération est la « Pro League » et
cette dernière est l’entité en charge des clubs professionnels belges et s’occupe, donc, des
championnats de première et deuxième divisions.

2.1.3 Structure des coûts et des revenus

Selon Diskeuve (2019), le budget total de la RBFA est estimé à un peu plus de 47
millions d’euros et celui-ci est dispersé sur plusieurs types d’activités. La gestion des
compétitions, les campagnes marketing et communication, le soutien aux clubs, les activités
de football ou encore les différents services de support sont les domaines dans lesquels le
budget de la fédération va être réparti.

Si nous prenons la partie du budget alloué au marketing et à l’événementiel, elle s’élève

à 2,5 millions d’euros. Cette somme est destinée à la gestion des sponsors et des partenaires.
Il s’agit des rentrées et sorties d’argent en lien avec les sponsors principaux, mais aussi les
sponsors présents lors des événements (matchs, compétitions, etc.). Et il ne faut pas oublier
les flux liés à la médiatisation des équipes nationales (les droits de télévision). La fédération
alloue aussi une partie spécifique de son budget pour la communication, estimé à 1,5 millions
d’euros. Il s’agit, notamment, des frais de salaire et des coûts des campagnes.

2.2 Le projet de transformation digitale de la RBFA

2.2.1 La fédération comme canal multimédia

La fédération a lancé, depuis maintenant plus d’un an, un projet de transformation

digitale qui vise à faire évoluer son positionnement par rapport aux fans. La fédération souhaite
devenir un canal multimédia pour pouvoir mieux répondre aux besoins de ses fans. Cette
volonté s’inscrit, donc, dans une refonte de l’approche vis-à-vis des clients qui deviennent des
« insiders ». La manière d’atteindre les fans de football en Belgique évolue et la fédération a
pris conscience de cette évolution. Pour atteindre cet objectif , la RBFA prétend vouloir être
plus proche de ses membres en innovant et en diffusant des contenus qualitatifs.

Pour ce faire, la fédération décide de cibler deux axes importants. Tout d’abord, elle
estime que les canaux digitaux sont la clé pour prétendre devenir ce canal multimédia. La
multitude de possibilités qu’offre la digitalisation pour rentrer en contact avec un public cible a
fait que la fédération a décidé d’élargir au maximum ses canaux de communication afin d’être
au plus proche des fans. C’est pourquoi, nous pouvons citer plusieurs canaux digitaux sur
lesquels la fédération compte pour atteindre son ambition de devenir un canal multimédia : le
site internet de la RBFA, les réseaux sociaux ou encore la nouvelle application sur laquelle
nous reviendrons plus tard. Les figures 1 et 2 reprennent les canaux digitaux utilisées par la
fédération et quelques exemples de ses contenus.
Figure 1 : les canaux digitaux de la RBFA
(Source : Document fourni en interne par la Royal Belgian Football Association)

Figure 2 : exemples de contenus digitaux

(Source : Document fourni en interne par la Royal Belgian Football Association)

Ensuite, le deuxième axe sur lequel la fédération s’appuie pour s’adapter aux besoins
de ses fans et pour être plus proche de ces derniers est la récolte de données. La fédération
souhaite s’appuyer sur cette dernière pour créer de la valeur, et ce, pour toutes ses parties
prenantes (joueurs, arbitres, fans, sponsors, etc.). Ces données sont récoltées au travers de
l’ensemble de ses canaux comme les réseaux sociaux, le site internet, les abonnements, le
merchandising, le service de « ticketing », etc. L’avantage pour la fédération est qu’elle est
capable de personnaliser ses contenus et ses offres, de proposer des recommandations et
d’améliorer l’expérience client. A titre d’information, la fédération bénéficie de 520 000
membres inscrits, 50 000 membres au fanclub et 350 000 personnes abonnées à sa
newsletter. Ces chiffres montrent que la fédération est dans la capacité de récolter et
d’exploiter un grand nombre de données sur ses clients.

2.2.2 La « RBFA App », le cœur de la transformation digitale

Comme dit précédemment, la fédération a lancé au mois de mars dernier sa nouvelle

application, la « RBFA App ». Cette nouvelle application est la base du projet de transformation
digitale que la fédération a décidé d’entreprendre. L’enjeu, derrière cette plateforme, était de
créer un outil permettant de centraliser toutes les informations nécessaires pour le fan de
football en Belgique et faire en sorte que cette application devienne un outil de référence.
L’application a été lancée en mars 2021 et est en constante évolution afin qu’elle puisse être
optimisée. La figure 3 montre le design de cette application ainsi que toutes les fonctionnalités
qu’elle offre aux utilisateurs. On y retrouve un fil d’actualité, les calendriers des matchs, une
boutique, un service de « ticketing », des contenus vidéos, etc. On remarque, donc, que la
RBFA a réussi au travers de cette application à réunir une grande partie de ses contenus, et
de cette manière, a permis la création d’une plateforme globale.

Figure 3 : la « RBFA App » (Source : captures d’écran réalisées à partir de l’application)

2.3 Analyse SWOT de la Royal Belgian Football Association

Forces Faiblesses

• Diversité des canaux digitaux : • Optimisation de la nouvelle

réseaux sociaux, mail (newsletter), application
site internet, application
• Récolte et exploitation des
• Ressources financières données : potentiel pour optimiser
l’utilisation des données

• Ressources humaines

• Organisation interne : grand

département marketing et
communication
 • Grande « fan base » : plus de 500
000 membres inscrits, 350 000
abonnés à la newsletter, 50 000
membres au fanclub

• Performances sportives

Opportunités Menaces

• Popularité du football en Belgique • Baisse des performances sportives :

diminution de la popularité, perte de
• Intérêt pour la nouvelle application sponsors, diminution des sources de
financement.
• Développement des « red flames »
(équipe de football féminine) • Éloignement des fans

• Investissements dans les nouveaux • Perte de confiance des sponsors

canaux digitaux

• Subsides de l’État

3 PARTIE THEORIQUE

3.1 Contexte général

3.1.1 Le marketing sportif

Pour commencer, définissons le marketing sportif. « Le marketing sportif concerne

toutes les activités visant à répondre aux besoins et aux attentes des consommateurs de sport
par le biais d’un processus d’échange. Le marketing sportif a développé deux secteurs majeurs
: le marketing de produits et de services directement dédiés aux consommateurs sportifs, et
le marketing d’autres produits industriels ou de services de consommation à travers l’usage
de promotions sportives. » (McCarthy et Zintz, 2009, p.11). Selon Partipilo (2013), le but du
marketing sportif est d’inspirer et d’engager les consommateurs par l’intermédiaire de la
marque, de l’équipe ou de l’organisation. Ce qui différencie le secteur sportif des autres
secteurs, c’est que les marques et équipes sportives ont une histoire, ce qui veut dire qu’elles
évoluent. Les marques sportives doivent tenir compte de cet aspect lorsqu’elles cherchent à
engager et fidéliser leurs clients car les besoins de ces derniers varient aussi en fonction du
temps.

Le marketing sportif est, donc, le seul domaine qui permet de lier la marque et ses
clients. Son but est de construire une marque qui, même si les performances sportives ne sont
pas à la hauteur des objectifs fixés, sera solide. Selon Durbac (2013), il faut voir deux
domaines précis au sein du marketing sportif. D’une part, le fait de combiner le business et le
sport dans le but d’augmenter les revenus, d’attirer des clients et des sponsors, etc. Ceci
représente, selon lui, trois quarts du marketing sportif. D’autre part, le dernier quart consiste à
fournir aux gestionnaires des informations concernant les avantages des stratégies marketing
et l’importance de la diversification. Il est important de trouver un équilibre entre la dimension
sportive et la dimension business. Pour ce faire, l’image renvoyée par la marque doit être
cohérente, c’est-à-dire, que tous les membres de la marque (Président, directeur, joueurs,
managers, etc.) doivent transmettre le même message. Ceci permet de maintenir la passion
et l’engagement des fans, même si l’organisation va mal.

3.1.2 L’industrie du sport

Après avoir défini le concept du marketing sportif, regardons de plus près le secteur :
l’industrie de sport. Selon Ferrand (2009), pour bien comprendre la thématique du marketing
sportif, il faut intégrer trois éléments qui interagissent dans l’industrie du sport : les
consommateurs, les produits/services et les producteurs/distributeurs/intermédiaires. Les
consommateurs utilisent les produits et les services sportifs. Quant aux
producteurs/distributeurs, ils sont parfois difficiles à définir du fait qu’ils peuvent varier en
fonction de l’activité qu’ils exercent. En effet, dans le secteur sportif, on retrouve des
entreprises, fédérations, institutions, associations et d’autres types d’organisations. Ces
dernières ont chacune des missions bien distinctes et exercent des activités différentes. De
plus, on fait souvent face à des systèmes de distribution très larges dans le sens où les acteurs
vont agir aux niveaux local et international. Par exemple, la fédération internationale de football
(FIFA) maintient des relations avec tous ses pays membres qui eux-mêmes agissent en
collaboration avec les clubs présents au sein de leur pays.

Par ailleurs, l’industrie du sport implique souvent du spectacle, ce qui fait intervenir
d’autres acteurs comme les médias, les spectateurs/supporters et les sponsors. Bien que
l’industrie sportive soit majoritairement composée d’associations à but non lucratif, on retrouve
néanmoins des organisations recherchant le profit. Selon Ferrand (2009), on retrouve 4 types
d’acteurs dans le secteur du sport. Tout d’abord, les organisations sportives qui offrent des
services en lien direct avec des activités et pratiques sportives. Il s’agit des fédérations,
associations, clubs, centre de loisirs, etc. Ensuite, nous avons les fournisseurs qui
représentent les fabricants et les distributeurs de produits sportifs (Nike, Décathlon, etc.). En
outre, nous retrouvons les organisations de services qui maintiennent un lien avec le sport.
Enfin, nous terminons par les organisations privées et publiques qui travaillent directement
avec les organisations sportives dans le but de satisfaire certains de leurs objectifs. On
retrouve les agences marketing, les sponsors, etc.

3.1.3 Les caractéristiques du marketing sportif

Définir le secteur était une étape indispensable pour comprendre dans quel cadre le
marketing peut se développer au sein des organisations sportives. Intéressons-nous
maintenant plus concrètement aux éléments-clés qui caractérisent le concept de marketing
sportif. Selon Desbordes et Richelieu (2018), la construction d’une stratégie marketing va se
faire autour de la marque sportive. La particularité est que les produits proposés par les
marques sportives sont souvent hybrides, c’est-à-dire qu’ils sont à la fois produit et service. Le
produit sportif a ses propres caractéristiques mais il génère des caractéristiques « auxiliaires
» qui se développent par des émotions et des interactions sociales. Ainsi, lors d’un match, le
produit en lui-même comprend le sport pratiqué, les joueurs, les maillots, le stade et les
spectateurs. Tous ces éléments provoquent des bénéfices intangibles qui sont de l’ordre du
divertissement (fierté des fans, ambiance et spectacle dans les stades, etc.). Le rôle du
marketing sportif est donc de développer ces deux dimensions du produit sportif tout en
gardant un certain équilibre entre les deux.

La création d’une identité et d’un positionnement est indispensable au développement

d’une marque sportive. Ces éléments transmettent des valeurs aux consommateurs qui
doivent être en concordance avec la vision de la marque. Les marques se basent sur ces
valeurs pour se positionner sur le marché et offrir à leur public cible une proposition de valeur
qui se démarque de celle des concurrents (« Unique Selling Proposition »). Par la suite, sur
base de son identité et de son positionnement, la marque pourra mettre en place des actions
marketing. Ce lien est primordial car ces actions marketing confirment et renforcent, à leur
tour, l’identité de la marque. Finalement, ces actions vont générer un capital de marque, aussi
bien financier (augmentation des revenus et profits) que du point de vue consommateur
(amélioration de l’image de marque et de la notoriété). (cf. infra p. 131 « annexe 10.9.
Construction d’une marque sportive »)

En parallèle, les marques sportives, particulièrement les équipes sportives, cherchent

constamment à renforcer le lien avec leurs fans. Selon Desbordes et Richelieu (2018), elles
mettent en place diverses stratégies comme le concept de « fan-acteurs » où les supporters
associent l’identité de la marque à leur propre identité. De cette manière, l’engagement des
fans envers la marque augmente et ils finissent par construire eux-mêmes l’image et l’identité
de la marque. (cf. infra p. 131 « annexe 10.10. le concept de fan-acteur »)

Les marques ont également recours au « storytelling » où elles cherchent à retourner

dans leur passé afin de raconter des légendes et moments clés de leur histoire. Ce processus
permet aux fans de développer des émotions liées à la marque et d’avoir un sentiment
d’appartenance à celle-ci (cf. p.132 « annexe 10.11. le concept de storytelling »). De plus, les
marques peuvent avoir recours au co-branding. A des fins de promotion, deux ou plusieurs
marques peuvent s’associer. De cette manière, les images de marques peuvent avoir une
influence positive les unes sur les autres. Heineken et la Champions League ou encore Puma
et Antoine Griezmann sont des exemples de co-branding. La forme de co-branding dans le
sport est le sponsoring qui représente une source de revenus importante pour les marques et
les personnalités sportives. Ainsi, plus de 90% des revenus du tennisman Roger Federer
proviennent du sponsoring. Une autre stratégie développée par les marques est le «
sportainment ». Cette pratique vise à associer le sport au divertissement en se focalisant sur
les caractéristiques auxiliaires des produits mentionnés au paragraphe précédent. Ainsi, les
marques cherchent à créer une interaction entre les fans et le lieu où ils se trouvent (ex :
animations sur l’écran géant d’un stade). Le but est également d’attirer de nouveaux clients
qui pourraient profiter du produit sportif mais aussi du produit de divertissement.

Enfin, la « glocalisation » est également utilisée par les marques sportives afin de
vendre leur image de marque à l’international et d’attirer des clients étrangers. Par exemple,
l’horaire des matchs européens qui peut être adapté aux fuseaux horaires chinois afin que la
diffusion se fasse à une heure de grande écoute, les tournées et camps d’entraînement des
équipes organisés à l’étranger ou encore la vente de produits dérivés. Il est important de noter
que beaucoup d’organisations, surtout les équipes sportives, centrent leur stratégie marketing
autour des droits télévisuels et des revenus publicitaires.
3.1.4 Tendances du secteur sportif

Toutes les stratégies et actions mentionnées précédemment doivent être réalisées par
les marques sportives en tenant compte de l’environnement dans lequel elles opèrent. Ainsi,
il faut tenir compte de l’environnement externe avec les processus de mondialisation et les
évolutions dans l’industrie du sport, et de l’environnement interne en sachant coordonner les
objectifs sportifs, marketing et financiers.

Plus concrètement, selon Partipilo (2013), il y a 4 tendances majeures au sein de

l’industrie sportive que les entreprises doivent intégrer dans leur stratégie marketing. Tout
d’abord, la technologie mobile avec tous les appareils tels que tablettes et les smartphones.
Ces technologies permettent aux marques d’être connectées directement avec les fans. Ces
derniers ont directement accès à leur expérience sportive et à leurs divertissements. Ensuite,
il faut tenir compte de l’aspect social avec tous les réseaux sociaux qui renforcent les relations
entre les fans et les acteurs (marques, sportifs, etc.).

En outre, il faut intégrer les données que les marques arrivent à récolter auprès de
leurs clients. Ces données ont pour but de renforcer la relation client et de le fidéliser. Enfin,
on remarque que les stades se modernisent et deviennent des lieux de divertissement de plus
en plus attractifs (magasins, restaurants, musées, etc.). Les enjeux vont, donc, au-delà des
terrains sportifs. Selon Durbac (2013), maintenir les fans au centre des stratégies marketing
reste la clé. En leur permettant d’interagir avec la marque et en leur proposant sans cesse de
nouveaux produits et services, la marque sportive pourra garantir une valeur ajoutée pour elle-
même mais aussi pour les fans et les sponsors.

3.2 Les concepts de visibilité et notoriété d’entreprise

Pour rappel, nous cherchons à analyser l’impact de la digitalisation sur la notoriété et

la visibilité des fédérations sportives belges. Après avoir présenté le contexte et le cadre
générale de notre problématique de mémoire, il est indispensable de définir les deux concepts
clés que sont la notoriété et la visibilité d’entreprise.

3.2.1 La notoriété : définition et enjeux

[Link] La notoriété des entreprises : première définition et catégorisation

La notoriété des entreprises étant un concept assez large (le concept peut être défini
et analysé sous plusieurs angles (gestion, économie, social, etc.), il s’agira dans notre cas de
définir la notoriété du point de vue de la gestion, et plus précisément, du marketing. Afin de
définir le concept de notoriété d’entreprise, il faut faire référence au concept de marque car
l’entreprise en est une aux yeux des consommateurs. La notoriété d’une marque peut être
définie comme étant « la part des consommateurs qui la connaissent » (Kotler, Keller,
Manceau, 2015, p. 338). Mais que signifie « connaître une marque » ? Selon Bury (2020),
« connaître une marque » signifie que le consommateur se rappelle de la marque en question.
L’auteur va même plus loin en affirmant qu’il s’agit de « la capacité de l’acheteur à identifier la
marque avec assez de détails pour passer à l’achat » (Bury, 2020, p.20, para. 1).
 On comprend donc que la notoriété crée un lien entre le consommateur et la marque.
Selon Bury (2020), ce concept va donc au-delà du simple fait de « reconnaître » ou de « se
souvenir » d’une marque. La notoriété joue un rôle clé dans le processus d’achat, et plus
généralement, dans le comportement du consommateur envers le produit ou le service. Pour
visualiser et comprendre le concept de notoriété, on distingue trois « niveaux » de notoriété.
Ces trois niveaux sont représentés dans la pyramide ci-dessous (figure 4).

Figure 4 : les différents types de notoriété

(Source: Louvain School of Management (2020). Le rôle de la notoriété́ et l’attitude du consommateur
envers une marque dans un contexte de marketing d’influence. Récupéré de
[Link] )

Au sommet de la pyramide, on retrouve la notoriété « top of mind ». Cette catégorie

regroupe les marques auxquelles les clients pensent de manière spontanée lorsque l’on parle
d’une certaine gamme de produits et/ou services. Si une entreprise fait partie de cette
catégorie, on peut affirmer qu’elle est présente dans l’esprit des consommateurs et qu’elle est
mentionnée directement.

Le deuxième niveau de la pyramide est la « notoriété spontanée » où l’on retrouve les

entreprises et les marques qui sont mentionnées de manière spontanée par les clients
lorsqu’on leurs fournit une liste de marques différentes. En d’autres mots, ce type de notoriété
fait référence au fait que le client est capable de se rappeler de la marque en question lorsque
celle-ci est présentée aux côtés d’autres marques de la même catégorie de produits ou
services. Les entreprises cherchant à stimuler ce type de notoriété ont souvent recourt à des
techniques de promotion et de communication créatives. En effet, avec ce type de notoriété,
le but pour les entreprises est de laisser une impression et une image forte dans la tête des
clients afin qu’ils puissent se souvenir d’elles et ainsi, être citées de manière spontanée. Il est
important de noter que ce type de notoriété est recherché avant même un potentiel contact
entre la marque et le client au sein d’un point de vente (physique ou en ligne).

Enfin, le troisième type de notoriété est appelé « notoriété assistée ». Celui-ci concerne
le fait de citer une marque et de voir si le client est capable de la reconnaître (ou en d’autres
termes, de s’en souvenir). Dans ce cas-ci, contrairement à la notoriété spontanée, le client est
dans un point de vente (physique ou en ligne) et après le premier contact entre la marque et
le client, il est possible de vérifier si ce dernier a déjà été confronté à la marque en question.
A noter que la mise en contact entre le consommateur et la marque peut se faire de plusieurs
façons. Par exemple, le simple fait de voir l’emballage d’un produit ou encore d’entend re un
son qui est directement lié à un service. Prenons un exemple concret de la vie de tous les
jours : une grande majorité des personnes qui font leurs courses et qui font une liste de leurs
achats notent très rarement le nom des marques. On retrouve principalement des noms de
produits et non des marques précises. Ainsi, les détails visuels comme le logo, l’emballage et
les couleurs marquent une différence importante.

Cette analyse des différents types de notoriété est primordiale dans le sens où, comme
expliqué dans les exemples ci-dessus, l’impact sur le client sera différent en fonction du type
de notoriété. Ainsi, d’un point de vue marketing, cette analyse de la notoriété va servir à
déterminer le comportement du consommateur envers le produit et/ou service. Selon Bury
(2020), une étude menée aux États-Unis (“The Impact of Brand Awareness on Consumer
Purchase Intention: The Mediating Effect of Perceived Quality and Brand Loyalty”) a démontré
une corrélation positive entre la notoriété et le comportement d’achat. Autrement dit, au plus
la notoriété d’une marque est grande, au plus l’intention d’achat augmente. La notoriété
impacterait également la qualité perçue par le consommateur ainsi que sa fidélité envers la
marque.

[Link] Notoriété et réputation

En explorant la littérature scientifique, on retrouve un autre concept très proche de celui

de la notoriété. Il s’agit de la réputation d’entreprise. Concrètement, ces deux termes sont
synonymes, mais il est intéressant d’analyser la définition de la réputation d’entreprise car elle
fournit des angles d’analyse plus complets que la notoriété. Bien évidemment, il est question
ici de définir le terme de réputation du point de vue de la gestion.

Selon Boistel (2017), la meilleure manière de définir la réputation d’entreprise est de

se baser sur la définition de Fombrun (1996) car elle propose une définition assez complète
en intégrant différentes dimensions. Ainsi, la définition de la réputation d’entreprise selon
Fombrun (1996) est “perceptual representation of a company’s past actions and future
prospects that describes the firm’s overall appeal to all of its key constituents when compared
with other leading rivals” (Boistel, 2017, para. 6). Celle-ci est particulièrement intéressante
dans le sens où l’on peut relever différents points d’analyse qui viennent compléter notre
définition de la notoriété citée précédemment.

Tout d’abord, le premier élément qui ressort de cette définition de la réputation est que
cette dernière est fondée en partie sur des perceptions. En d’autres termes, la réputation ne
peut être complètement contrôlée par l’organisation. En effet, on distingue les perceptions des
faits réels, et dans certains cas, la manière dont l’entreprise est perçue peut différer de la
réalité. L’entreprise est toujours dans la capacité de travailler sur la manière dont elle est
perçue de l’extérieur mais il ne s’agit pas d’un élément qu’elle peut maîtriser entièrement.

Ensuite, nous pouvons retenir que le concept de réputation d’entreprise est un concept
global. En intégrant toutes les perceptions faites de l’entreprise, on se rend compte que
plusieurs facteurs et acteurs interviennent et viennent influencer la perception globale. Ainsi,
la réputation d’une organisation ne pourra être complète que si cette dernière intègre
l’ensemble de toutes les perceptions des parties prenantes. Cet aspect rend plutôt complexe
l’analyse de la réputation de l’entreprise du fait que les perceptions vont varier en fonction des
parties prenantes. C’est pourquoi, il est difficile d’établir des critères fixes qui nous
permettraient de définir la réputation d’une organisation de manière claire et concise.
 Par ailleurs, un autre élément que nous fournit cette définition de la réputation est que
cette dernière représente un élément comparatif entre les entreprises. Ainsi, un des objectifs
de cette réputation est d’établir un classement des entreprises et de les comparer entre-elles.
Et comme avec le point précédent, on se pose la question de savoir comment pourrait-on fixer
les éléments de comparaison. En effet, il est fort possible que les critères qui ont servi à définir
la réputation d’une organisation ne soit pas identiques à ceux d’une autre organisation du
même secteur.

Enfin, au-delà de cette définition, selon Boistel (2017), un aspect important doit être
pris en compte lorsqu’il s’agit d’analyser la réputation d’une organisation. Il s’agit du caractère
temporel. Bien que la réputation d’une entreprise est définie comme étant positive ou négative,
il est difficile d’affirmer le caractère durable de celle-ci. En effet, la réputation se construit en
parallèle au développement de l’entreprise. Et ce dernier varie en fonction du temps, ce qui
rend compliqué l’établissement d’une réputation stable et durable.

Dans la suite de son analyse, Boitsel (2017) distingue deux types de visions de la
réputation d’entreprise. D’une part, la réputation peut être vu comme un outil d’évaluation que
les acteurs extérieurs et les parties prenantes peuvent utiliser pour juger différents aspects de
l’entreprise (impacts sociaux, analyse financière, etc.). Ainsi, il s’agit d’évaluer l’entreprise en
fonction de différentes caractéristiques. Néanmoins, ces caractéristiques varient en fonction
du temps, mais surtout, en fonction des parties prenantes. Par exemple, la santé financière
d’une entreprise pourrait être perçue de manière différente en fonction de si elle est évaluée
par un fournisseur ou un client. Cet écart au niveau de l’évaluation fait qu’il n’est pas toujours
évident d’établir et de mesurer une réputation claire et précise d’une entreprise. Or, la
réputation d’une organisation a pour but de donner une évaluation générale de cette dernière.

On se rend compte que la réputation n’est, au final, que la somme de toutes les
perceptions émises par les acteurs qui la constituent et qui l’entourent, sachant que ces
perceptions varient en fonction du secteur, des parties prenantes et des attributs que chacune
de ces parties prenantes décide d’utiliser pour juger la réputation d’une organisation.

D’autre part, selon Boitsel (2017), la réputation peut également être considérée comme
une composante de l’entreprise. En d’autres termes, il s’agit d’un élément définissant
l’organisation et qui est caractérisé par différents facteurs comme l’image, les valeurs, la
culture d’entreprise, etc. Étant donné qu’elle est considérée comme une composante de
l’entreprise, la réputation intervient fréquemment au cours des décisions stratégiques. Une
réputation est censée être un élément unique et propre à l’entreprise, ce qui influence les
performances de cette dernière. Et dans ce cas-ci, la réputation peut jouer deux rôles
différents. D’un côté, l’entreprise peut utiliser sa réputation pour être attractive aux yeux des
potentiels collaborateurs, des fournisseurs, des clients et autres parties prenantes. D’un autre
côté, elle peut tirer profit de sa réputation dans le but d’être compétitive face aux concurrents.

[Link] Un management de la réputation

On comprend, donc, que cette vision de la réputation s’inscrit dans une stratégie sur le
long terme où la légitimité de l’entreprise est en jeu. On peut parler ici d’un « management de
la réputation ». L’organisation pratiquant un management de sa réputation visera, non
seulement, à être en accord avec ses fondements (valeurs, vision, culture, etc.) mais
également, à mettre en avant plusieurs concepts universels qui engendrent une certaine
légitimité et crédibilité aux yeux des « stakeholders ». Par exemple, une entreprise qui met
l’accent sur l’importance des causes environnementales sera bien perçue et inspirera une
certaine confiance. Peu importe les sujets choisis par l’entreprise, la clé réside dans le fait de
trouver un équilibre et une cohérence entre le discours tenu par l’organisation et les actions
mises en place. Cet équilibre mènera à une crédibilité aux yeux des différentes parties
prenantes qui percevront l’organisation de manière positive, ce qui engendrera une
amélioration de la réputation.

Concrètement, après toutes les analyses sur le concept de réputation et de notoriété,

comment est-il possible, sur le plan de la gestion, de « maîtriser » ce concept et de le gérer
de manière efficace ? Nous avons vu qu’il est difficile de déterminer qui détient réellement le
contrôle de la réputation au sein d’une organisation. Selon Boitsel (2017), nous pouvons même
affirmer que la réputation est détenue par tous les acteurs liés, de loin ou de près, à
l’entreprise. C’est pourquoi, l’entreprise se trouve face à un dilemme : accorder le contrôle de
la réputation à tous les départements de l’entreprise (vu que le concept touche tout le monde)
ou plutôt, sélectionner une ou plusieurs fonctions au sein de l’entreprise pour leurs accorder
la gestion de la réputation.

Selon Boitsel (2017), il paraîtrait plus logique que chaque département intervienne
dans la gestion de la réputation de l’organisation, plutôt que de donner le plein pouvoir à une
seule ligne hiérarchique. En effet, lorsque l’on analyse au cas par cas les différents
départements d’une entreprise, on se rend compte que chacun d’entre eux est concerné, à un
moment ou un autre, par la gestion de la réputation. Par exemple, le département des
ressources humaines qui se doit, dans le choix et la gestion des employés, de mettre en avant
la réputation de l’entreprise. De plus, l’équipe commerciale a aussi son mot à dire car elle traite
directement avec les clients qui sont une des parties prenantes qui accordent le plus
d’importance à la réputation d’entreprise. Nous pouvons également citer le cas du
département financier qui peut influencer la réputation de l’entreprise, notamment, au travers
du cours des actions. Sans citer le département de communication qui joue un rôle primordial
dans la réputation des entreprises.

Étant donné que la réputation est, d’une part, difficilement identifiable, et d’autre part,
difficilement contrôlable au sein même de l’entreprise, cette dernière se doit d’élaborer sa
propre gestion. Selon Boitsel (2017), chaque organisation devrait identifier les caractéristiques
et les facteurs qui vont intervenir dans la définition et la gestion de sa réputation. A partir de
là, un outil de gestion et de mesure doit être constitué pour analyser l’évolution de chaque
facteur. Le but est de faire en sorte que la réputation dépasse son statut de composante de
l’entreprise, et devienne un réel objectif. Cet objectif pourra être atteint si l’organisation arrive
à analyser ce qu’elle souhaite faire passer comme message à ses parties prenantes. Ce
message intègre différentes composantes comme les valeurs de l’entreprise, sa vision, son
positionnement, etc. Au moment où l’organisation transmet son message à ses parties
prenantes, elle arrive à se démarquer des entreprises concurrentes, et c’est là que la
réputation joue son rôle.

Boitsel (2017) cite l’exemple de la banque « United Jersey » aux États-Unis qui, après
une large restructuration de son activité, a obtenu la réputation d’une banque rapide et
efficace, objectif qu’elle cherchait à atteindre. Cette réputation s’est construite sur base de
nombreux changements comme le changement de son siège social, la mise en place de
formations ou encore une communication interne plus adaptée à ce qu’elle recherchait. La
dernière étape a été d’élaborer une stratégie de communication pour transmettre son message
(d’une banque rapide et efficace) à toutes ses parties prenantes. Au final, les résultats ont été
plus que satisfaisants : une augmentation des bénéfices de 26%, seulement un an après le
lancement de la campagne. De plus, un après le lancement, les clients ont jugé que la rapidité
au sein de la banque avait triplé.

[Link] La e-réputation/e-notoriété

Dans le cadre de ce mémoire, il est intéressant de peaufiner notre analyse théorique

du concept de la notoriété en essayant d’en savoir davantage sur ce qu’on appelle la « e-
réputation ». Selon Laroutis (2019), il faut considérer quatre visions de la e-réputation : la
vision media, image, microsociale et opinion. Commençons par la vision media. On parle d’e-
réputation lorsque l’on intègre l’utilisation d’internet dans la quête de la réputation. Il définit le
concept de la manière suivante : « l’e-réputation management est la pratique qui consiste à
gérer la réputation d’une entreprise ou marque sur internet » (Laroutis, 2019, para. 18).

À première vue, il semblerait que la e-réputation soit plus difficilement contrôlable dû

au fait que l'utilisation d'Internet ait permis aux utilisateurs d'influencer la réputation d'une
organisation. En effet, le fait qu'Internet et tous les outils qui en découlent soient accessibles
à tout le monde rend la gestion de la e-réputation assez complexe. Nous pouvons également
réutiliser la définition de la réputation pour se rendre compte à quel point la gestion de la e-
réputation n'est pas évidente. Ainsi, nous avions dit précédemment que la réputation est
définie grâce à la somme de toutes les perceptions que les « stakeholders » pourraient avoir
d'une entreprise. Nous pouvons, donc, affirmer que la e-réputation d’une organisation n'est
autre que la somme de toutes les perceptions se trouvant sur Internet concernant cette
organisation.

Concrètement, les internautes comptent à leur disposition divers outils permettant de

faire part de leurs opinions sur une marque ou une entreprise. Nous pouvons, notamment,
citer les exemples des réseaux sociaux et des blogs. Sur ce genre de sites, nous pouvons
trouver les avis des consommateurs concernant une marque ou une organisation. Par
conséquent, la e-réputation de cette dernière ne peut être mesurée et définie qu'à travers les
opinions des internautes. Laroutis (2019) caractérise l'e-réputation d’une organisation au
travers de trois composantes. Tout d'abord, il parle de l'e-identité qu'il considère comme la
structure générale d'un site internet ou autre plateforme d’une entreprise. Ensuite, la deuxième
composante de l'e-réputation est appelée « l’e-charactère » qu’il définit comme étant la
personnalité de l'entreprise. Enfin, il mentionne l’e-expérience qui démontre le lien entre
l'entreprise et ce que montre cette dernière sur Internet.

Il faut savoir que ces trois composantes peuvent être alimentées au travers de
plusieurs outils que propose Internet comme les « likes », les retweet, les avis ou encore les
notes. Tous ces moyens qui sont mis à disposition des internautes pour donner leur avis
construisent la e-réputation des entreprises. On comprend, donc, qu'il est difficile pour les
organisations d'avoir une maîtrise complète de leur e-réputation. En effet, il est compliqué pour
une entreprise de pouvoir contrôler et influencer les opinions émises par les internautes sur
les différents canaux proposés sur Internet. Par ailleurs, cette e-réputation peut être
considérée comme permanente car les différents avis émis par les internautes sont
difficilement supprimables.

En ce qui concerne la vision image de l’e-réputation, elle a justement tendance à faire

disparaître le terme de e-réputation. En effet, cette vision de la e-réputation met en avant que
cette dernière n’est autre que l’image qu’ont les internautes d'une entreprise ou d'une marque.
Dans ce cadre-ci, la e-réputation est définie comme étant « l’image que les internautes se font
d’une marque ou d’une personne. Cette notoriété numérique façonne l’identité d’une marque,
la différenciant de ses concurrentes » (Laroutis, 2019, para. 23). On comprend au travers de
cette définition qu’il est parfois difficile de percevoir la différence entre les concepts d’image et
de réputation numérique. L’impact qu’a Internet sur le concept de réputation d’entreprise fait
que l’on associe souvent le terme d’e-réputation d’entreprise à l’image d’entreprise. Or, la
littérature scientifique nous montre que les deux termes sont bien distincts.

D’un autre côté, l’approche microsociale met, quant à elle, l’accent sur le caractère
multiple de l’e-réputation dans le sens où la variété d’Internet rend compliquée une perception
unique de l’organisation. En effet, en fonction du type de média que l’internaute utilise, la
perception sera différente. De plus, chaque internaute n’accorde pas la même importance à
ce qu’il consulte sur Internet. C’est pourquoi, il est complexe de visualiser une conception
unique de l’e-réputation. Les entreprises se voient obligées d’envisager des interprétations
différentes de la part de leurs clients et des autres parties prenantes, ce qui complique la mise
en place d’un management de leur e-réputation.

Enfin, la vision qui consiste à voir l’e-réputation comme une « opinion » développe
l’idée que les différents outils émanant d’Internet permettent aux utilisateurs de se forger une
opinion claire à leurs yeux d’une entreprise ou d’une marque. Nous pouvons citer l’exemple
des réseaux sociaux qui permettent de mettre en relation plusieurs personnes qui au travers
de « likes », commentaires et partages arrivent à, d’un côté, se forger une opinion sur une
marque précise, et d’un autre côté, propager cette opinion sur le réseau en question. Ceci crée
donc, un champ dans lequel diverses opinions circulent et favorise le développement de l’e-
réputation d’une organisation. De nouveau, les entreprises rencontrent des difficultés
lorsqu’elles sont amenées à contrôler ce flux d’opinions car la propagation se fait de manière
rapide.

3.2.2 La visibilité des entreprises

[Link] L’identité visuelle d’une organisation

Selon Barrette (2017), pour comprendre et définir le concept de visibilité d’entreprise,

il est indispensable de considérer cette dernière comme une marque. En effet, ce qui régit
l’identité visuelle d’une entreprise est justement le fait que ses parties prenantes la voient
comme une marque définie par plusieurs composantes. Les composantes principales qui
caractérisent l’identité visuelle sont le nom de la marque, son logo, les couleurs la représentant
ou encore le type de texte utilisé. Ces composantes peuvent être utilisées au travers de divers
supports comme des bâtiments, des voitures, des affiches lors d’événements, etc.

La clé est, au travers toutes ces composantes, de créer une identité visuelle telle que
les clients parviennent à avoir une vision de l’entreprise bien définie. Si cette vision est claire
dans leur esprit, ils atteindront un stade où l’entreprise occupera une place stratégique dans
leur vie quotidienne. On appelle cela le sentiment d’appartenance à une marque ou une
organisation. Cet aspect représente le but ultime de l’identité visuelle.

Selon Zouaimia (2017), la visibilité d’une entreprise peut être vue au travers de trois
leviers. Le premier levier est appelé « Be found » et a pour but que les parties prenantes se
rendent compte de l’existence de l’entreprise. Le deuxième levier se nomme « Be seen » et,
comme son nom l’indique, il met l’accent sur le fait d’être vu. Il est dans la continuité du premier
levier et a pour objectif que des potentiels clients repèrent l’entreprise au moyen de divers
outils comme des pages internet et des publications. Enfin, le troisième levier, « Be in touch »,
se concentre sur le fait de rentrer en contact direct avec les clients et les autres parties
prenantes. Il s’agit, ici, d’accroître son réseau en mettant en place plusieurs techniques
d’approche. La figure 5 résume les trois leviers de la visibilité d’entreprise.

Figure 5 : les leviers de la visibilité d’entreprise

(Source : Nadia Zouaimia (2017). L’impact de la communication digitale sur la notoriété des entreprises.
Récupéré de : [Link]
La-Notoriete-Des-Entreprises)

[Link] Quels sont les enjeux liés à la visibilité des entreprises ?

Dans le point suivant, nous allons mettre en avant quels pourraient être les enjeux en
lien avec cette identité visuelle et les trois leviers mentionnés ci-dessus. La visibilité des
entreprises est un concept qui va de pair avec la notoriété. En effet, une organisation qui
cherche à améliorer sa visibilité pourra utiliser cette dernière pour se faire connaître et
améliorer sa notoriété. Cependant, il n’est pas garanti qu’une entreprise avec une bonne
visibilité puisse jouir d’une notoriété positive. En effet, selon Chabbi (2020), le but premier de
la visibilité est d’augmenter les chances que le consommateur se retrouve face au produit ou
service en question. Cette quête a bien évidemment comme objectif que le consommateur
passe à l’acte d’achat. Or, comme vu précédemment, la notoriété se caractérise par les
perceptions des consommateurs. C’est pourquoi, une organisation se doit de communiquer
de manière cohérente afin que sa visibilité puisse lui permettre de construire une notoriété
d’entreprise solide.

Comme dans le cas de la notoriété, nous pouvons distinguer deux moyens pour
augmenter la visibilité d’une organisation. Les moyens qu’on appelle « traditionnels »
regroupent la création et la distribution de supports promotionnels pour atteindre les clients,
les fournisseurs et autres parties prenantes de l’entreprise. En d’autres termes, ce sont tous
les moyens de communication « offline » qui sont susceptibles de faire partie du quotidien des
clients. Il s’agit généralement de supports faciles à produire en grande quantité et dont le coût
de production est relativement faible. En outre, ces supports doivent intégrer une dimension
utile pour les consommateurs afin qu’ils soient attirés. Enfin, les entreprises faisant appel à ce
genre de techniques sont dans l’obligation de promouvoir leur marque en intégrant sur le
support une référence directe à leur organisation. Par exemple, la distribution de stylos avec
le nom et/ou le logo de l’entreprise. On peut citer d’autres exemples de supports qui sont
souvent utilisés par les entreprises comme des affiches publicitaires et des flyers. Une autre
possibilité est de faire appel à des supports physiques plus populaires comme des spots
publicitaires à la télévision et à la radio ou encore dans les journaux papiers et en ligne. Les
événements qui ont pour but de promouvoir les produits et les services d’une entreprise
représentent également un moyen pour augmenter la visibilité.

Parallèlement à ces techniques de communication hors ligne, Chabbi (2020) affirme

que les entreprises se doivent de développer une stratégie en ligne qui leurs permettra
d’atteindre un maximum de personnes qui représentent des potentiels parties prenantes de
l’organisation. Le moyen le plus utilisé par les organisations, que ce soit les grandes ou les
petites structures, est la création et le développement d’un site internet. Avec l’accroissement
du nombre de personnes qui se connectent au quotidien, les entreprises ne peuvent pas se
permettre de passer à côté de cet outil qui est devenu indispensable dans la quête de visibilité.

Néanmoins, très peu d’entreprises s’arrêtent à la simple création de leur site internet.
En effet, développer un site internet, aussi qualitatif qu’il soit, ne garantit en aucun cas que
l’entreprise en question gagnera en visibilité. Pour atteindre cet objectif, le site internet de
l’entreprise doit avoir une place haute dans les différents moteurs de recherche. C’est ce qu’on
appelle les techniques de référencement sur lesquelles nous reviendrons plus tard dans cette
section. Par ailleurs, les réseaux sociaux ne sont pas à négliger car ils permettent aux
utilisateurs de suivre l’entreprise et surtout, d’en faire la promotion via divers techniques de
partages, « likes » et commentaires.

Selon Chabbi (2020), toutes les techniques marketing et de communication faisant

appel à Internet et aux nouvelles technologies sont considérées aujourd’hui comme
primordiales dans la quête de visibilité par les entreprises. En effet, toutes ces technologies
ont pour but de renforcer le lien entre l’utilisateur et le support informatique sur lequel il est
actif. Ces interactions permettent aux entreprises d’augmenter leur visibilité. Les techniques
marketing les plus utilisées par les entreprises sont regroupées dans ce qu’on appelle le
« Inboud Marketing ». On retrouve notamment les techniques SEO (« Search Engine
Optimization »), le « content marketing », l’emailing ou encore les partenariats avec la presse
(cf. infra p. 35). On comprend, donc, que ces pratiques, utilisées simultanément, ont pour but
d’augmenter les actions en ligne de l’entreprise, et in fine, accroitre la visibilité de cette
dernière.

[Link] La technique « AVEC »

Chabbi (2020) mentionne une nouvelle technique utilisée par certaines entreprises
pour augmenter leur visibilité. Il s’agit de la technique « AVEC », aussi connue sous le nom de
« Amélioration de Visibilité Entreprise à base de Lien », qui utilise le comportement des
internautes lors de leurs navigations sur un site internet. Selon Chabbi (2020), cette approche
représente un moyen que les entreprises peuvent exploiter pour optimiser leur visibilité.

La technique « AVEC » suit plusieurs étapes spécifiques. La première étape consiste

à repérer les zones d’intérêt des utilisateurs, que l’on appelle « Area of Interest » (AOI) en
anglais. Il s’agit des zones de l’interface qui suscitent le plus l’intérêt de l’utilisateur. Il est
évident que ces zones d’intérêt sont variées et dépendent de l’interface analysée. Il peut s’agir
d’une image, d’une phrase, d’un lien, d’un graphique, etc. Ces éléments pouvant attirer
l’attention des utilisateurs ne sont, donc, pas clairement définies. C’est pourquoi, chaque
interface aura ses propres zones d’intérêt.
Figure 6 : la technique AVEC
(Source : Chabbi Imen (2020). Approche d’amélioration de la visibilité des entreprises sur internet à
base du comportement navigationel de l’internaute : approche AVEC. Récupéré de [Link]
[Link]/hal-02549145/document)

La figure 6 reprend l’ensemble des étapes à suivre pour les entreprises souhaitant
mettre en place la méthode « AVEC ». On voit que la première étape consiste à préparer
l’interface, ou plus généralement, l’environnement dans lequel l’internaute sera actif. Il est
indispensable que l’outil utilisé pour la création du site internet soit clairement défini. Il existe
diverses technologies comme Wordpress, Joomla ou encore Drupal. Dans un second temps,
l’entreprise se doit de faire appel aux outils Google Analytics. Ces derniers sont primordiaux
dans le sens où ils permettent aux entreprises de mettre en place un suivi des navigations sur
leur site internet.

Dans la suite de la procédure, nous retrouvons le référencement qui a pour but

d’augmenter au maximum l’activité sur le site internet et d’atteindre le plus de visites possibles.
Il est important de distinguer deux types de référencement. D’un côté, on retrouve le
référencement « de base » qui reprend l’ensemble des moyens utilisés par les entreprises
pour optimiser le positionnement de leur site. D’un autre côté, les outils de référencement
payants et qui regroupent toutes les techniques de promotion telles que les bannières et les
campagnes adwords (cf. infra p.37).

Ensuite, les entreprises se doivent d’analyser et d’utiliser les statistiques fournies par
les outils Google Analytics. En effet, ces derniers permettent de visualiser les liens ayant le
plus grand nombre de visites sur une interface. Cette analyse permet à l’entreprise de faire un
travail sur les différents liens et, ainsi, d’adapter ces derniers en fonction des besoins des
internautes. Par ailleurs, les outils Google Analytics permettent d’identifier les liens invalides
et ceux qui ont eu le moins de visites. Au-delà de l’analyse des différents liens de l’interface, il
est aussi question de comprendre l’activité générale du site et identifier quels sont les
principaux canaux qui la génèrent.

Les outils proposés par Google Analytics représentent pour les entreprises un moyen
efficace pour analyser les différents contenus et leur performance, mais également pour
mesurer l’impact des campagnes marketing et de communication sur les réseaux sociaux. En
intégrant les éléments qui génèrent le plus d’activité, l’entreprise est en capacité de mettre à
jour ses outils Google Analytics en fixant les objectifs à atteindre. A nouveau, ces objectifs
peuvent être variés. En fonction des besoins de l’entreprise, cette dernière peut chercher à
augmenter les inscriptions à une de ses newsletters, à stimuler le nombre de téléchargements
ou encore parvenir à ce que l’utilisateur crée un compte lors de la navigation.

[Link] Référencement et visibilité

Selon Colantonio (2015), le référencement constitue la base même de la visibilité des

entreprises, et plus précisément, de leur stratégie e-marketing. En effet, selon lui, en parallèle
à toutes les démarches marketing et de communication qui sont mises en place par les
organisations, il est indispensable pour ces dernières d’être visibles si elles souhaitent attirer
un maximum de clients. C’est pourquoi, les entreprises ont un intérêt important à investir dans
des outils qui leurs permettront d’améliorer leur positionnement, et ainsi, d’augmenter leur
visibilité. Dès lors, nous intégrons la notion de concurrence et de différenciation car la manière
dont une organisation arrivera à se rendre visible influencera sa place qu’elle occupera sur le
marché. Il est, donc, primordial pour les entreprises de viser une visibilité importante au niveau
des différents moteurs de recherches sur Internet. Pour ce faire, le référencement constitue
un outil efficace.

Comme dit précédemment, il existe deux types de référencement : le référencement

« naturel » et le référencement « payant ». Le premier est aussi connu sous le nom de
« Search Engine Optimization » (SEO) et reprend toutes les démarches permettant d’optimiser
un site internet sur les moteurs de recherches. On parle ici de référencement naturel car il
s’agit d’un travail effectué par le moteur de recherche lui-même. C’est-à-dire, qu’en fonction
de plusieurs composantes, le moteur de recherche classe les différents liens. Ces
composantes peuvent être la qualité de la page internet et des liens utilisés ou encore
l’utilisation de mots-clés adéquats. Il est difficile de définir l’ensemble des critères car il en
existe des centaines qui évoluent au fil du temps. Pour optimiser leur référencement naturel,
les entreprises doivent, donc, intégrer un maximum des critères utilisés par les moteurs de
recherches.

En parallèle, le référencement payant fonctionne de la même manière, sauf qu’il est

question d’acheter les différents mots-clés utilisés par les moteurs de recherches. En d’autres
termes, les entreprises décident d’acheter un certain nombre de mots-clés pour faire en sorte
que leur site internet soit classé dans les premiers résultats de recherche. Pour comprendre
le fonctionnement de ces deux types de référencement, nous devons visualiser les différentes
étapes du processus. La première étape concerne le référencement en lui-même, c’est-à-dire,
tous les moyens pour lier des pages internet. Il s’agit pour les entreprises de signaler aux
moteurs de recherche que leur site internet existe, de gérer l’ensemble des liens présents au
sein d’une page internet mais aussi d’assurer le développement de nouvelles pages. Nous
pouvons, donc, considérer cette étape comme une étape de « séduction » entre les différentes
pages internet et les moteurs de recherche.

L’étape suivante est connue sous le nom d’« indexation ». Dans ce cas-ci, c’est le
scénario inverse : ce sont les moteurs de recherche qui se dirigent vers les pages internet.
Grâce à des robots d’indexation, qui sont des logiciels présents au sein des moteurs de
recherche, ces derniers sont capables de parcourir de manière continue des pages internet et
d’en retenir le contenu intéressant. Concrètement, les robots d’indexation sont en mesure de
récolter l’ensemble des mots-clés utilisés par les pages internet et de repérer les plus
pertinents. Enfin, la dernière étape du processus fait référence au positionnement des pages
internet sur les moteurs de recherche. Le but pour les entreprises est de faire en sorte que
leur page internet soit la mieux classée possible (autrement dit, apparaître dans les premiers
résultats de recherche). C’est dans cette dernière étape que toute la notion de visibilité prend
son sens : plus une page internet est classée dans les premiers résultats de recherche, plus
l’entreprise gagne en visibilité.

En résumé, la figure 7 illustre les trois étapes du processus de référencement. Dans

un premier temps, les entreprises développent au mieux leur page internet. Ensuite, les robots
d’indexation interviennent pour juger la qualité des pages. Enfin, le moteur de recherche en
question se charge de classer les pages internet.

Figure 7 : le processus de référencement

(Source : Fred Colantonio (2015). Référencement, e-marketing et visibilité web : 30 pratiques pour
décideurs et webmasters.)

3.3 La digitalisation

Dans cette section, il sera question d’analyser la littérature scientifique afin de

développer le concept de digitalisation des entreprises. Après avoir défini le concept, il sera
intéressant de voir quels sont les enjeux qui en découlent, d’analyser comment les
organisations mettent en place leur transformation digitale et surtout, de découvrir en quoi
cette digitalisation impacte leur visibilité et leur notoriété.

3.3.1 Définition et enjeux

[Link] Du développement de la digitalisation au marketing digital

Avant de définir et de développer les enjeux de la digitalisation, il est important de

préciser qu’il s’agit, dans le cadre de ce mémoire, d’analyser le concept sous l’angle marketing
et communication. Selon Kotler (2015), le développement de la digitalisation et des
technologies qui en découlent a transformé la manière dont les organisations considèrent le
marketing et la communication. En effet, auparavant, les moyens de communication avaient
pour objectif de rentrer en contact avec les consommateurs. Depuis le développement de la
digitalisation, les objectifs et les enjeux ont évolué. Ainsi, les outils digitaux mis à disposition
des entreprises ont mené à la création d’un lien fort entre ces dernières et leurs parties
prenantes. Le développement de la digitalisation a permis aux organisations de dépasser le
simple fait de rentrer en contact avec leurs clients et a créé une sorte de communication
continue entre eux. De plus, les outils digitaux apportent un ciblage à la communication et aux
actions marketing. En effet, les entreprises sont passées d’un marketing de masse à un
marketing ciblé. La digitalisation permet de repérer plus facilement les besoins de chacun, et
par conséquent, de spécifier les communications en fonction de ces besoins.
 Le marketing digital est définie comme étant « la promotion de marques et produits
auprès de consommateurs, grâce à l’utilisation de l’ensemble des médias et points de contacts
digitaux » (Benabdelbaki, 2017, [Link]
impact-de-la-communication-digi , p. 56). Benabdelbaki (2017) nous confirme l’évolution du
concept de marketing et de communication en définissant la communication digitale de la
manière suivante : « La communication digitale est une nouvelle discipline de la
communication mais aussi du marketing. Le terme désigne l’ensemble des actions (de
communication et de marketing) visant à faire la promotion de produits et de services par
le biais d’un média ou d’un canal de communication digitale, dans le but d’atteindre les
consommateurs d’une manière personnelle, ultra ciblée et interactive. L’objectif nouveau des
entreprises est donc de cibler leurs consommateurs non plus seulement sur le web
mais à travers l’ensemble des médias digitaux » (Benabdelbaki, 2017,
[Link] ,
p. 56).

Selon Kotler (2015), les entreprises peuvent avoir recours au marketing digital
lorsqu’elles cherchent à diversifier leurs canaux de communication et leurs façons de rentrer
en contact avec leurs clients. En effet, le marketing digital offre plusieurs possibilités aux
organisations que nous développerons plus tard dans ce mémoire. Mais, il est certain que le
marketing digital peut être décrit par trois caractéristiques. Tout d’abord, il est riche dans le
sens où il offre aux clients une multitude d’informations et de données. Ensuite, il est interactif
car il représente un moyen de communication continue et adapté entre l’entreprise et ses
clients. Enfin, on parle également d’actualité du fait que la transmission du message est
réalisée de manière rapide.

Par ailleurs, Kotler (2015) souligne un sous-concept qui est celui du marketing mobile
et qui est directement lié au marketing digital. Le marketing mobile consiste à faire appel à
divers supports comme les téléphones, les tablettes ou encore les ordinateurs portables pour
lancer ses actions marketing. Inutile d’expliquer l’impact du marketing mobile sur le marketing
digital vu l’importance et la nécessité de ces supports dans les campagnes digitales. A
nouveau, trois caractéristiques viennent définir le marketing mobile. Premièrement, on parle
de « temps réel » lorsque l’on évoque le marketing mobile car ce dernier permet de transmettre
les messages et communications de manière instantanée, à un moment choisi et en fonction
de la localisation de la cible. Ensuite, le marketing mobile est dit « influent » car il impacte les
décisions des consommateurs. Enfin, il est question de « diffusion » du fait que cette dernière
est efficace sachant que les utilisateurs sont constamment connectés à leurs appareils
mobiles.

Regardons maintenant ce qui caractérise concrètement le marketing digital. Tout

d’abord, selon Benabdelbaki (2015), il faut relever le caractère multiple du marketing digital.
En effet, à l’inverse des méthodes marketing classiques, les supports et les outils digitaux
utilisés sont variés. La complexité des supports est aussi un élément à prendre en compte.
Prenons le cas d’un site internet où plusieurs composantes sont à considérer comme le design
de l’interface, le contenu du site ou encore le domaine. Ce caractère multiple s’illustre aussi
par le fait que plusieurs méthodes et outils peuvent se superposer et se compléter. Ainsi, les
entreprises tentent souvent de compléter leur référencement sur les moteurs de recherche par
des actions spécifiques sur les réseaux sociaux.

En outre, on parle souvent du marketing digital comme un domaine en constante

évolution dans le sens où les technologies ont tendance à se développer et à en créer d’autres.
Par exemple, nous mentionnions précédemment l’usage des moteurs de recherches qui ont,
par la suite, donner naissance aux méthodes marketing basées sur les moteurs de recherche
qu’on appelle « Search Engine Marketing » (SEM). Un autre exemple du quotidien est
l’ensemble des interfaces de partage de vidéos et autres contenus qui peuvent être partagés
à grande vitesse et à grande échelle. Ces interfaces ont donné naissance à un nouveau
concept qui est le « buzz marketing » et qui n’aurait pas pu voir le jour sans toutes les
plateformes qui permettent sa diffusion. Les entreprises se doivent de suivre l’évolution de ces
technologies afin de pouvoir les exploiter et les faire développer au travers de leurs pratiques
marketing.

Enfin, une dernière grande caractéristique du marketing digital réside dans le fait que
tous les outils digitaux sont largement mesurables et analysables en termes de performances.
En effet, les sites internet, par exemple, offrent un large panel de mesures comme le nombre
de visites, de créations de compte, d’abonnements à une newsletter, de visites sur un lien,
etc. Prenons un autre exemple concret, celui de l’achat d’un magazine en ligne. Cela permet
aux entreprises de contrôler plusieurs aspects tels que le nombre de personnes qui ont cliqué
sur le lien d’achat, le nombre d’affichage, les achats immédiats et les achats plus tardifs (après
un certain nombre de visites). Toutes ces mesures sont bénéfiques aux entreprises pour deux
raisons. D’une part, ils représentent une grande récolte de données pertinentes pour le
développement de leurs actions marketing. D’autre part, ces mesures ont souvent un faible
coût, voire inexistant sachant qu’une grande partie des outils de mesures sont directement
présents lors de l’acquisition du média.

[Link] Les différents enjeux du marketing digital

Selon Gourvennec (2013), il est important de distinguer différents types d’entreprises

et de marques en ligne qui vont se différencier en fonction des enjeux qui les entourent mais
aussi en fonction des stratégies qu’elles vont mettre en place. Le tableau de la figure 8 reprend
les quatre types de marques présentes en ligne et sur les réseaux sociaux que l’on peut
retrouver dans un marché.

Figure 8 : les types de marques

(Source : Hervé Kabla, Yann Gourvennec (2013). La communication digitale expliquée à mon boss.
Récupéré de
[Link]
+digitale&ots=DwD9KXPzo8&sig=KtYUANwE3CVGdRc5lbsYjPy63Fw#v=onepage&q=la%20communi
cation%20digitale&f=false )
 Le premier type de marque digitale est connu sous le nom de « marques sous le
radar ». Il s’agit des entreprises à faible notoriété et visibilité. Malgré qu’elles puissent lancer
certaines actions en ligne, elles ne bénéficient pas assez de reconnaissance et elles ne sont
pas suffisamment vues. De manière générale, on retrouve dans cette catégorie les petites et
moyennes entreprises (PME) ainsi que les start-up qui ne bénéficient pas d’une grande
puissance médiatique et digitale. Leurs techniques de marketing et de communication digitales
sont très faibles, voire inexistantes. Néanmoins, cette catégorie est considérée comme étant
celle où les entreprises peuvent faire appel le plus à la créativité de leurs équipes. En effet, se
trouvant dans une situation où les moyens digitaux sont limités, elles peuvent bénéficier d’une
plus grande marge de liberté dans la recherche d’idées créatives.

Le deuxième type d’entreprises regroupe les marques que l’on appelle

« fonctionnelles ». Cette catégorie est assez particulière dans le sens où on y retrouve des
entreprises qui ne sont ni reconnues et aimées, ni méconnues et mal aimées. Il s’agit des
organisations qui oscillent entre les marques aimées et les marques détestées. Elles sont
souvent jugées avec un certain manque d’affection dans la mesure où, comme le nom de la
catégorie l’indique, les consommateurs n’attendent d’elles qu’un service efficace. Malgré le fait
qu’à des moments précis, certaines actions sur le net font un peu parler d’elles, l’attention du
monde extérieur est très souvent temporaire. Nous pouvons citer l’exemple des marques
« low-cost » comme Ryanair ou Easyjet qui, malgré une grande notoriété, ne suscitent pas
une grande affection et attention de la part de leurs consommateurs.

Dans la suite de la catégorisation des marques, on retrouve les marques « aimées »

qui sont les entreprises qui déclenchent des passions auprès de leurs clients. Nous pouvons
citer, notamment, les entreprises du monde artistique, le monde de la mode ou encore
certaines marques automobiles. A l’inverse des entreprises « fonctionnelles », les entreprises
« aimées » puisent leur succès dans le caractère affectif qu’elles génèrent auprès de leurs
clients. Notons qu’il peut être très complexe de maintenir sa position au sein de cette catégorie
sachant que les passions sont souvent des effets de mode qui sont parfois difficiles à répéter.
Prenons l’exemple de la marque automobile Audi qui trouve sa place dans cette catégorie du
fait qu’elle est particulièrement aimée par ses clients qui sont souvent passionnés et qui
décrivent la marque au travers de différents surnoms et expressions (par exemple, la « marque
aux anneaux »). Nous pouvons affirmer que les entreprises « aimées » bénéficient d’une cote
de popularité très élevée et représentent des modèles aux yeux de leurs clients.

Enfin, dernière catégorie, les entreprises dites « sensibles » sont les organisations qui
accordent énormément d’importance à leur notoriété du fait qu’elles subissent un grand
nombre de contrôles, notamment de la part des instances réglementaires. On y retrouve
plusieurs secteurs comme les banques, les entreprises pharmaceutiques et d’autres types
d’industries à forte réglementation telles que les compagnies d’assurance. Ce sont, donc, des
organisations qui doivent souvent subir des critiques de la part de leur public ou d’autres
parties prenantes.

3.3.2 Comment la digitalisation est-elle mise en place au sein d’une stratégie marketing ?

Selon Benabdelbaki (2015), la stratégie de marketing digital est élaborée dans ce qu’on
appelle le plan de marketing digital. Celui-ci reprend les différents objectifs à atteindre en ce
qui concerne la stratégie online de l’entreprise ainsi que les composantes qui permettront
d’atteindre ces objectifs. Ces composantes sont, notamment, le calendrier des différentes
tâches ainsi que leur deadline, le plan du marketing mix, le public cible ou encore les outils
utilisés. Il est évident que le plan marketing digital est étroitement lié au plan de marketing de
base car les objectifs à atteindre sont souvent fixés en parallèle. Néanmoins, il est rare de
trouver au sein d’une entreprise un plan de marketing digital conçu dans le plan de marketing
traditionnel. En effet, sachant que la stratégie digitale est spécifiquement liée et dépendante
des outils digitaux, il est plus pertinent de réaliser un plan de marketing digital en marge de la
stratégie marketing générale. C’est pourquoi, on retrouve souvent un département digital au
sein des organisations avec des personnes spécialisées dans ce domaine. Nous allons, donc,
détailler dans ce point les différentes composantes du plan marketing digital.

[Link] Formulation des objectifs stratégiques

La première étape dans le plan de marketing digital consiste à définir les différents
enjeux qui sont liés à la digitalisation et aux valeurs de l’entreprise. En définissant ces enjeux,
l’entreprise sera en mesure d’établir une sorte de liste comprenant l’ensemble des objectifs à
atteindre pour faire face à ces enjeux. Le but de cette première étape est, donc, de transformer
les différents enjeux auxquels l’entreprise est confronté en objectifs clairs et précis qui
permettront de créer de la valeur. Il est important de préciser que l’entreprise commence
toujours par établir les objectifs prioritaires. Ces derniers doivent, donc, être mis en évidence.
Par la suite, il est nécessaire de rajouter des informations supplémentaires qui ont pour but
d’expliquer chaque priorité stratégique. C’est ce que l’on appelle « l’action à suivre ». Cette
dernière ne doit pas être longue car elle a pour seul but de fournir une brève explication de
l’objectif stratégique.

[Link] Établissement du marketing mix

Il s’agit certainement de l’étape la plus longue du plan de marketing digital. En effet, il

est question, ici, de faire des choix importants et stratégiques parmi l’ensemble des techniques
que fournit le marketing digital. Lors de l’élaboration d’un plan marketing classique, les
marketeers font souvent leur choix en fonction du positionnement qu’ils souhaitent atteindre.
Dans le cas du marketing digital, ces choix sont beaucoup plus complexes du fait du large
panel de possibilités qui s’offre aux entreprises pour que ces dernières atteignent leurs
objectifs. C’est pourquoi, la clé pour les entreprises est de trouver un bon équilibre entre les
différentes possibilités d’action. On parle ici d’ « arbitrage des leviers ». Pour mettre en œuvre
cet arbitrage, les entreprises peuvent voir les choses de différentes manières.

Selon Benabdelbaki (2017), une des approches possibles est celle par objectif. Les
organisations sont en mesure de choisir les leviers du marketing digital qui correspondent le
mieux aux objectifs qu’ils se sont fixés. Avec cette approche, il est indispensable de faire les
liens nécessaires entre les objectifs à atteindre et les outils digitaux sélectionnés qui sont là
pour mener à bien la réalisation des objectifs. Par exemple, si une entreprise cherche à
augmenter la fidélisation de ses clients, les outils et les méthodes d’e-mailing seront un levier
efficace car ce dernier permet un suivi et une personnalisation de l’offre en fonction des
besoins de chacun. Un autre exemple est celui de l’utilisation des liens sponsorisés (ou
référencement payant) qui représentent un outil efficace pour les organisations cherchant à
cibler les clients actifs sur les moteurs de recherche. On voit à travers ces exemples que les
entreprises ont intérêt à trouver un équilibre entre les différents leviers qu’ils choisissent
d’utiliser. De plus, ces derniers se doivent d’être en harmonie avec les objectifs qui ont été
fixés auparavant dans la mesure où les leviers sélectionnés ont pour but de répondre
directement aux objectifs de l’organisation.

Par ailleurs, il existe un autre type d’approche qu’on appelle l’approche par budget.
Dans ce cas-ci, il est question de choisir les leviers en fonction du budget que ces derniers
représentent. Il est important de noter que la question du budget varie en fonction de
l’organisation et de son développement (l’approche sera différente s’il s’agit d’une petite
entreprise qui cherche à se lancer et se faire connaître ou s’il s’agit d’une grande structure qui
vise des objectifs variés). En effet, les entreprises doivent, dans leur choix, visualiser si le
budget est en mesure de développer leurs actions marketing. Si c’est le cas, il est intéressant
d’envisager plusieurs leviers. Au contraire, si le budget représente un frein, l’entreprise aura
tendance à se focaliser sur des leviers précis qui continueront de faire développer son
marketing mix. Prenons l’exemple d’une start-up qui cherche à augmenter sa notoriété et qui
envisage d’investir dans des outils de promotion sur internet mais qui remarque que le budget
est limité. L’entreprise aura tendance à viser d’autres types de leviers tels que faire appel à
des influenceurs sur les réseaux sociaux ou encore créer une petite campagne de
communication à faibles coûts.

En outre, d’autres approches peuvent être considérées par les entreprises. Nous
pouvons citer l’approche par cible qui consiste à étudier les comportements du public cible. Il
est important dans cette approche de mettre en lien les leviers envisagés et les comportements
des clients au quotidien. Par exemple, si une entreprise envisage d’utiliser les réseaux sociaux
comme levier, une étude approfondie du comportement des internautes sur ces réseaux
s’impose. Il est question ici d’analyser les habitudes des consommateurs et, en fonction de
ces dernières, choisir les leviers les mieux adaptés. Prenons un autre exemple. Il est insensé
qu’une entreprise choisisse de centrer sa stratégie digitale sur l’emailing si elle remarque que,
dans les habitudes de ses consommateurs, ces derniers n’ont pas tendance à consulter les
mails de l’entreprise.

De plus, les entreprises peuvent avoir recours à l’approche « concurrence » qui permet
aux organisations de se comparer entre-elles en termes de leviers marketing et d’adapter leur
stratégie en fonction des autres entreprises du secteur. Il s’agit d’un moyen efficace pour
vérifier si un levier n’aurait pas été « oublié ». Enfin, certaines entreprises tentent ce que l’on
appelle l’approche « expérience » qui, comme son nom l’indique, encourage les entreprises à
mettre en place des tests pour expérimenter des leviers qu’ils auraient envisagés d’utiliser.
Ces tests leurs permettent, donc, d’avoir une idée plus claire sur l’utilisation pertinente ou non
du levier en question.

[Link] Le plan d’action

La dernière étape du plan de marketing digital concerne la mise en place de ce que

l’on appelle le « plan d’action ». Celui-ci a pour but de définir les actions concrètes à
entreprendre en fonction des objectifs qui ont été fixés en premier lieu et en tenant compte
des leviers qui ont été choisis par la suite. C’est également à cette étape que la notion
temporelle est ajoutée car il est indispensable que le plan d’action soit défini sur une période
précise. Concrètement, le plan d’action commence par reprendre les objectifs qui doivent être
atteints, les leviers sélectionnés pour satisfaire les objectifs cités précédemment et le budget
de chaque levier choisi. Ensuite, les différentes actions à mettre en place doivent être citées.
Ces actions doivent être détaillées de sorte que l’on comprenne comment les mettre en place.
C’est l’étape de préparation de l’action. Par la suite, l’entreprise doit développer le lien entre
l’action en question et les leviers concernés. Il s’agit ici de la mise en place de l’action. Enfin,
après que l’action ait été lancée, l’entreprise peut commencer à l’évaluer, c’est-à-dire, analyser
les résultats. A noter que cette étape ne doit pas nécessairement attendre la fin de l’action
pour être mise en place. En effet, dans la plupart des cas, les organisations établissent des
évaluations continues de leurs leviers et de leurs actions afin d’ajuster ces derniers au fil du
temps et de calculer le ROI (« Return On Investment ») des actions mises en place.

3.3.3 Principaux outils digitaux pour augmenter la visibilité et la notoriété

[Link] Site Internet

Selon Zwarts (2018), l’utilisation et le développement d’un site internet est devenu
indispensable, que ce soit pour une PME ou une grande organisation. En plus d’être une
interface qui permet le développement d’une activité, le site web représente un des moyens
les plus efficaces pour gagner en visibilité et notoriété. En effet, une des premières actions
des consommateurs lorsqu’ils sont amenés à rechercher une quelconque information
concernant un produit ou service est de se rendre sur le site internet de la marque en question.
Ne pas figurer sur les moteurs de recherche représente, donc, un manquement pour les
organisations cherchant à optimiser leur visibilité et leur notoriété.

Selon Zwarts (2018), ce qui est intéressant pour les entreprises, en termes de visibilité
et de notoriété, est d’analyser les performances de leur site internet. Ceci leurs permettra de
développer et d’ajuster leur interface en fonction des résultats des différentes composantes
du site. Par exemple, le nombre de consultations sur le site représente un élément clé. Mais il
est indispensable de peaufiner l’analyse du site sur base d’autres indicateurs comme le taux
de rebond. Ce dernier montre le niveau d’attirance du site et de son contenu. En effet, ce qui
montre qu’un site internet est efficace est le comportement des utilisateurs face aux différents
contenus proposés par l’entreprise. Il est question d’analyser les contenus les plus attractifs
mais aussi la manière dont les internautes se sont rendus sur ces contenus (après combien
de clics ? Sont-ils passés à un acte d’achat ? Ont-ils consulté d’autres contenus avant ?). Dans
la quête de visibilité et de notoriété, les organisations se doivent, donc, de faire en sorte que
les utilisateurs de leur site soient suffisamment attirés par les contenus de ce dernier pour
qu’ils puissent parcourir un maximum l’interface.

Pour atteindre cet objectif, il est primordial que la création et le développement du site
internet se fasse en intégrant tous les paramètres et toutes les personnes qui sont touchés,
de loin ou de près, par l’interface. Dans une démarche de recherche de visibilité et de notoriété,
le site internet a pour but de répondre à un certain nombre de besoins des consommateurs et
de fournir à ces derniers des réponses claires qui feront qu’ils bénéficieront d’un sentiment de
satisfaction. On comprend, donc, que, pour créer un site internet efficace, celui-ci doit
impérativement être en parfaite harmonie avec les besoins des utilisateurs. Pour ce faire,
l’entreprise est dans l’obligation, lors de l’élaboration de son site, de faire appel à des
personnes qui représentent le public cible. Sans ces derniers, il est impossible pour l’entreprise
de visualiser et d’analyser ce que recherchent les consommateurs et, par la suite, leurs
proposer une interface qui répondrait à leurs besoins.

Selon Zwarts (2018), l’entreprise voulant développer un site internet efficace va donc
mettre en place, avant la conception de celui-ci, un travail d’analyse des besoins. Cette
analyse distingue deux types de besoins. D’un côté, les besoins de l’entreprise en elle-même,
c’est-à-dire, ce que cherche à atteindre l’entreprise au travers de son site internet. D’un autre
côté, les besoins des futurs internautes du site internet. Les besoins de l’entreprise sont
regroupés dans ce qu’on appelle la « stratégie d’objectifs » qui stipule et rappelle les différents
objectifs de l’interface et qui permet à l’entreprise de fixer les moyens qu’elle va utiliser pour
atteindre ses objectifs. En ce qui concerne les besoins des utilisateurs, l’entreprise les
rassemble dans ce qu’on appelle la « stratégie de cible ». Celle-ci a pour but de visualiser et
de créer des internautes types en fonction de leurs besoins. Cette analyse mènera l’entreprise
à définir des profils types et de cibler ses contenus en fonction de ces derniers.

Pour développer le contenu de son site, les entreprises vont, donc, tenter de
rassembler l’ensemble des informations que l’utilisateur cible serait intéressé de chercher. Par
la suite, l’objectif est d’essayer de traduire ces besoins en réponses et solutions claires au
travers du site. Il existe divers moyens de récolter ces informations, notamment en allant
directement au contact des clients (sondages, interviews, etc.) et en sondant les parties
prenantes de l’entreprise qui établissent un lien avec les consommateurs. Ce n’est qu’après
ces étapes que l’entreprise peut commencer à envisager la création de son site internet. La
création du site suit également des étapes précises.

L’entreprise doit, tout d’abord, mettre en œuvre une analyse concurrentielle afin d’avoir
une idée de ce que proposent ses concurrents au niveau de leur site internet. Cette analyse
concurrentielle poursuit deux buts concrets. D’une part, elle permet à l’entreprise de découvrir
plusieurs manières et moyens de développer son site internet. D’autre part, l’analyse
concurrentielle représente un outil pour une entreprise qui souhaite développer son site de
manière à combler les éventuels manquements des concurrents. En effet, en analysant ce que
proposent les entreprises concurrentes, une entreprise pourra cibler les failles de ces
dernières au niveau de leur site internet et ainsi, élaborer une interface mieux adaptée aux
besoins des clients.

Par ailleurs, les organisations doivent élaborer toutes les situations possibles
d’utilisation du site internet. On appelle cela « les scénarios ». Il est question de se mettre à la
place des internautes et d’envisager tous les cas où ces derniers pourraient naviguer sur le
site internet. Il existe énormément de cas d’utilisation comme l’achat d’un produit, la création
d’un compte, l’inscription à une newsletter, la consultation des horaires, etc. Les entreprises
ont, donc, intérêt à envisager toutes les situations possibles afin d’offrir aux utilisateurs une
interface adaptée à ce qu’ils recherchent. Enfin, lorsque toutes ces étapes ont été suivies,
l’entreprise n’a plus qu’à rédiger un document que l’on appelle « cahier des charges » et qui a
pour but de reprendre toutes les composantes du site internet. Ce résumé permet à l’entreprise
de formaliser ses besoins pour son site et de les communiquer de façon claire au prestataire
qui se charge de la création du site.

[Link] Le référencement payant

Selon Zouaimia (2017), le référencement payant, aussi connu sous le nom de « Search
Engine Advertising » (SEA) est une technique marketing qui consiste à utiliser des liens
sponsorisés pour améliorer sa visibilité sur les moteurs de recherche. Cet outil permet aux
entreprises de se retrouver au plus haut dans les résultats de recherche. En effet, on retrouve
ces liens sponsorisés tout en haut des résultats de recherche, ce qui capte l’attention des
utilisateurs. Il faut, donc, voir ces liens sponsorisés comme des sortes de compléments aux
résultats de recherche basiques issus du référencement naturel (cf. supra p.28). Nous
pouvons aussi comparer cette pratique à une autre technique marketing utilisée dans le monde
publicitaire qui est l’achat d’un espace publicitaire. Le référencement payant fonctionne de la
même manière dans le sens où une entreprise peut décider d’acheter des mots-clés qui lui
permettront d’être visible sur les moteurs de recherche. On comprend, donc, que cette pratique
est assez efficace pour les organisations qui souhaitent améliorer rapidement leur
positionnement en ligne, augmenter le nombre de visites sur leur site et, in fine, stimuler le
chiffre d’affaires provenant de leur site internet.

Concrètement, comment fonctionne le référencement payant ? Selon Zwarts (2018),

les entreprises ont la possibilité d’acheter des mots-clés qui sont directement en lien avec les
recherches des utilisateurs. En d’autres termes, les entreprises choisiront d’acheter des mots-
clés qui ont tendance à se retrouver dans les mots utilisés par les internautes durant leurs
recherches. Et en fonction des mots-clés utilisés, l’impact sera différent. En effet, il existe
différentes types de mots-clés qui peuvent être utilisés par les internautes et chaque type fait
référence à différents stades du processus d’achat.

En marketing, on parle du modèle AIDA pour « Attraction, Intérêt, Décision, Achat »

pour caractériser le cheminement que suivent les consommateurs de la découverte d’un
produit/service à l’achat de ce dernier. Ainsi, tous les mots-clés utilisés pour faire référence à
une catégorie de produit ou service sont appelés les « mots-clés de catégorie » et ces derniers
se rattachent à la première étape du processus d’achat, à savoir, l’attraction. En effet, lorsqu’un
utilisateur tape un mot-clé de catégorie comme « voiture » ou « immeuble », cela signifie qu’il
n’a pas encore une idée précise du produit/service vers lequel il va se diriger et qu’il est dans
une phase d’attraction. Par contre, si un utilisateur recherche des mots désignant une
catégorie accompagnée d’une marque précise, il est déjà à une étape avancé du processus
d’achat, à savoir l’intérêt. Si on reprend notre exemple où un internaute est intéressé par
l’achat d’une voiture et qu’il tape « Voiture Audi A6 » dans son moteur de recherche, il se
trouve à un stade où il a un intérêt particulier pour une entreprise. L’étape ultime serait le cas
où l’utilisateur tape uniquement le nom d’une marque précise, par exemple, « IPhone 13 ».
Dans ce cas-ci, nous pouvons conclure qu’il a dépassé le stade de l’attraction et de l’intérêt et
qu’il envisage de prendre une décision prochainement et, d’éventuellement, passer à l’acte
d’achat.

Selon Zwarts (2018), quand on parle de liens sponsorisés dans le cadre du

référencement payant, on parle d’un outil qui est devenu indispensable pour les organisations
souhaitant stimuler leur visibilité en ligne. Et cette pratique peut être envisagée dans le cadre
de différentes stratégies. Certaines entreprises choisissent d’investir dans le référencement
payant afin d’augmenter le nombre de visites sur leur site internet et de cette manière, stimuler
le trafic en ligne. Et cette vision est assez efficace dans le sens où les résultats sont visibles
de manière instantanée. En effet, il suffit pour les entreprises de payer pour obtenir des
résultats. Et il est évident qu’une stratégie de référencement payant se développe
parallèlement au référencement naturel. Ainsi, la plupart des organisations misent sur le
référencement payant afin d’optimiser leur référencement naturel et faire en sorte que ce
dernier soit plus efficace. D’autres entreprises envisagent l’utilisation du référencement payant
dans le but d’augmenter les vues et les clics sur leurs annonces. Dans ce cas-ci, il s’agit d’une
approche plus concurrentielle du fait que les entreprises cherchent à se démarquer de leurs
concurrents en se positionnant les premiers au niveau des résultats de recherche.
[Link] L’e-mailing

Selon Zwarts (2018), l’e-mailing est une pratique marketing qui permet aux entreprises
de faire part de différents types de communications à leurs clients au travers de mails qui ont
la particularité d’être personnalisés. Cet outil est devenu, depuis maintenant plus de vingt ans,
un moyen de communication quasi indispensable pour les organisations car il vise une
augmentation de la visibilité mais met l’accent également sur une volonté de fidéliser ses
clients. En effet, il existe différents outils qui permettent de gérer l’e-mailing. L’un des plus
répandu est le logiciel « Mailchimp ». Ces types d’outils fournissent aux entreprises divers
moyens pour gérer l’envoi des mails. Par exemple, la date et l’heure d’envoi sont programmés,
ce qui permet aux entreprises d’automatiser leurs mails. Par ailleurs, sachant que ces outils
n’engendrent aucun coût lors de leur utilisation, ils sont considérés comme un des outils
marketing les plus rentables. En effet, en plus des faibles coûts, il s’agit d’un des rares outils
qui permet d’être en contact direct avec les clients en ligne.

De plus, l’utilisation et le développement de l’e-mailing offrent aux entreprises des

avantages qui sont très précieux et qu’il est difficile de trouver au travers d’autres outils
marketing. Mis à part les avantages liés aux coûts, nous pouvons également citer les
avantages concernant la quantité et le volume d’informations. En effet, la plupart des outils
marketing exigent un volume restreint ou à l’inverse, un volume minimum d’informations à
fournir. Dans le cas de l’e-mailing, les outils permettant sa gestion offrent aux entreprises une
totale liberté et leurs permettent de gérer les emails en fonction du public cible (nombre de
personnes visées, profil des destinataires, etc.).

Par ailleurs, selon Zouaimia (2017), ce qui caractérise le mieux l’e-mailing est le fait
que les emails envoyés sont des mails personnalisés en fonction de la cible et du message
qui doit être transmis. Grâce aux bases de données des entreprises, ces dernières sont en
mesure de créer différents profils qui serviront de base pour le ciblage des mails qui seront
envoyés. Un autre avantage est la manière dont sont présentés les mails. A la différence d’un
mail classique, les mails envoyés via les outils d’e-mailing sont présentés de manière plus
originale et plus attirante. En effet, les entreprises peuvent personnaliser leurs mails en y
intégrant des images, des liens utiles ou d’autres créations qui attirent l’attention du
destinataire. Enfin, il est aussi question d’efficacité lorsque l’on parle d’e-mailing. D’une part,
l’envoi des mails, en plus d’être programmé, se fait de manière instantanée et en un seul clic.
Il faut noter qu’il est également possible de programmer l’envoi des mails pour des événements
particuliers comme des anniversaires ou autres festivités. D’autre part, la préparation des
mails se fait rapidement du fait que les outils utilisés permettent de programmer toutes les
actions à lancer. A noter que les résultats et performances des campagnes d’e-mailing sont
obtenus et analysables en temps réel, ce qui permet aux marketeers de relancer d’autres
actions en parallèle en fonction des résultats obtenus.

La volonté des entreprises d’augmenter la visibilité via les campagnes d’e-mailing

s’inscrit dans une optique de fidélisation de leurs clients ainsi que la recherche de potentiels
clients. Selon Benabdelbaki (2017), en moyenne, les campagnes d’e-mailing sont
responsables de 20% des visites totales sur un site internet. Ceci est permis grâce à tous les
avantages qu’offre l’e-mailing et que nous avons cités plus haut. De plus, il faut savoir qu’il
n’existe pas de plan spécifique à suivre lorsqu’il s’agit de mettre en place et d’envoyer les
mails. En effet, les raisons d’utilisation peuvent être variées, ce qui pousse les entreprises à
agir librement dans leurs campagnes. L’envoie d’une newsletter, la promotion d’un nouveau
produit/service, mail spécial pour un événement en particulier ou encore des invitations pour
participer à des sondages font partis des nombreux cas d’utilisation de l’e-mailing.

[Link] L’affiliation

Nous connaissons la méthode de l’affiliation dans le cadre publicitaire qui consiste à

mettre en relation deux personnes, l’affilié d’un côté, et l’affilieur de l’autre. Selon Benabdelbaki
(2017), le mécanisme est tel que l’affilié est payé par l’affilieur lorsqu’il arrive à rapporter des
clients dans le cadre des affaires de l’affilieur. L’affilié représente souvent une personne tierce
qui n’avait aucun lien avec l’activité de l’affilieur au moment où les deux parties concluent le
contrat d’affiliation. Cette méthode s’est développée ces dernières années dans la sphère
digitale au point de devenir un outil marketing efficace dans la quête de visibilité et de notoriété.
En ligne, le mécanisme est identique. Un site internet (rôle de l’affilieur) conclut un contrat
avec une personne externe à son activité (affilié) pour que ce dernier diffuse une promotion
en ligne dans le but d’amener le consommateur sur l’interface de l’affilieur et qu’il exécute une
action précise (achat d’un produit, consultation d’un lien, etc.).

Concrètement, les entreprises cherchant à mettre en place des contrats d’affiliation

avec des personnes tierces ont tendance à suivre trois étapes concrètes. Tout d’abord, la
personne tierce (l’affilié) exerce son pouvoir d’influence en promouvant le site internet de
l’affilieur au travers d’un message promotionnel. Ensuite, il faut que des personnes, après la
diffusion du message promotionnel, consultent le site internet de l’affilieur et y exécutent une
tâche particulière (qui a été précisée dans le contrat). Si cette deuxième étape est respectée,
l’affilieur se charge de payer l’affilié pour chaque nouveau client qui lui a ramené. Le paiement
de l’affilié par l’affilieur se base, donc, sur l’exécution d’une tâche précise par un utilisateur sur
le site internet de l’affilieur. Il est évident que ce type de contrat mène, par la suite, à ce qu’on
appelle une « conversion », c’est-à-dire, que le but recherché est de faire en sorte que les
utilisateurs qui ont été attirés sur le site de l’affilieur deviennent des clients. Néanmoins, cet
aspect ne représente pas une garantie et ne fais, donc, pas nécessairement partie du contrat
d’affiliation. Les deux parties peuvent choisir, en fonction des négociations, d’inclure cette
garantie mais elle n’est pas obligatoire.

Le tableau ci-dessous reprend différents exemples des messages promotionnels que

les affiliés peuvent utiliser, les nombreuses tâches spécifiques qui peuvent être mentionnées
dans un contrat d’affiliation ainsi que les différents types de paiement que peuvent envisager
les affilieurs.

Messages promotionnels Tâches que doivent Type de paiement

utilisés par l’affilié réaliser les utilisateurs

- Diffusion - Visite du site internet

d’images/vidéos sur - Nombre de clics
exécutés par
les réseaux sociaux - Acte d’un ou
l’internaute
plusieurs achats
- Envois d’e-mails
auprès d’un public - Nombre de visites sur
cible le site
 - Création d’un compte - Nombre d’achats
membre réalisés
- Partage de liens
- Inscription à une - Nombre de liens
- Promotion du newsletter visités sur la page
produit/service via
d’autres types de
médias (YouTube, - Répondre à un
blogs, etc.) sondage

- Réaliser un certain
nombre de clics sur la
page

- Obligation de visiter
certains contenus

[Link] La publicité digitale

Selon Benabdelbaki (2017), en marketing digital, lorsque l’on présente la publicité en

ligne, on parle souvent de « display ». Cette technique s’est développée en se basant sur les
fonctionnements des publicités classiques (offline) dans le sens où elle suit la même démarche
que ces dernières, mis-à-part qu’elle nécessite un support digital. Pour bien cerner le
fonctionnement du display, rappelons, tout d’abord, comment se développe une publicité
classique. Il faut bien noter la présence de différents acteurs. Nous avons, d’un côté, ceux
qu’on appelle les éditeurs qui sont en charge de mettre en vente des espaces publicitaires
comme des affiches, des spots vidéos, des articles de presse, etc. De l’autre côté, nous avons
les annonceurs qui, eux, cherchent à promouvoir leurs produits et/ou services. Les annonceurs
vont, donc, à la rencontre des éditeurs pour acheter différents espaces publicitaires afin de
promouvoir leurs produits/services.

Ce fonctionnement des publicités offline peut être transposé au monde digital pour
comprendre la démarche du display. On retrouve les éditeurs qui gèrent (eux-mêmes ou par
l’intermédiaire de spécialistes qu’on appelle « régies ») une plateforme digitale comme un site
internet. Ces éditeurs bénéficient d’une « communauté » d’internautes qui visitent leur
interface de manière récurrente. Les éditeurs utilisent leurs internautes pour attirer les
annonceurs qui recherchent des espaces publicitaires en ligne pour promouvoir leur activité.
C’est pourquoi, les annonceurs payent les éditeurs d’interfaces digitales pour que ces derniers
publient sur leur site les contenus promotionnels. Les annonceurs vont, donc, bénéficier de la
visibilité de l’interface des éditeurs pour promouvoir leur activité.

En résumé, il faut considérer le display comme une technique de marketing digitale

mettant en vente des espaces publicitaires sur internet pour que les annonceurs puissent faire
la promotion de leurs contenus. Et pour ce qui est de la régulation de ces techniques
marketing, c’est l’Internet Advertising Bureau (IAB) qui se charge d’encadrer et de formaliser
les pratiques publicitaires en ligne.
 En dehors du display, il existe d’autres formes de publicité digitale comme l’utilisation
des bannières promotionnelles et des liens sponsorisés (cf. supra p.37). Selon Zwarts (2018),
les bannières sont des affiches publicitaires qui s’affichent sur les différentes interfaces
digitales. Elles peuvent être diffusées sous différents formats comme des bandeaux, des
vignettes, des grands rectangles, etc. La figure 9 représente un exemple de bannière
publicitaire sous un format qui est souvent utilisé par les entreprises.

Figure 9 : exemple de bannière publicitaire en ligne

(Source : Powertrafic (2016). Les bannières publicitaires en ligne : quelle utilité pour promouvoir vos
produits et services ? [Link] )

Par ailleurs, d’autres types de bannières publicitaires peuvent être utilisés par les
organisations comme les « pop-up » qui sont des petits formats de bannières qui s’affichent
généralement dans les coins supérieurs ou inférieurs des pages internet et qui invitent les
utilisateurs à cliquer dessus pour être redirigés vers une page externe. Les « pop-under »,
quant à eux, fonctionnent de la même manière que les « pop-up » sauf qu’ils ne dirigent pas
les internautes vers une page externe, mais les maintiennent sur la page de navigation. De
plus, d’autres techniques, regroupées dans une catégorie que l’on appelle « rich media »,
permettent la diffusion de sons, d’images et de « layers » au sein même des bannières
promotionnelles. Enfin, les entreprises ont souvent recours à des partenariats digitaux qui
consistent à partager des liens et des contenus sur une interface d’une autre entreprise, en
échange d’une partie des revenus publicitaires. Concrètement, il peut s’agir de collaborer avec
d’autres entreprises dans le but de se partager certaines bases de données pour les
campagnes d’e-mailing. Il peut être également question d’élaborer une stratégie commune
pour cibler un segment de consommateurs que deux entreprises auraient en commun.

[Link] Le buzz médiatique

Selon Benabdelbaki (2017), cette technique consiste à propager sur internet une ou
plusieurs informations concernant un événement ou une organisation en elle-même, et, en
conséquence, faire en sorte que l’entreprise se retrouve au centre de l’attention médiatique.
Au travers d’une interface digitale, l’entreprise choisit, à un moment stratégique, de diffuser et
de propager l’information en question et de créer un phénomène de buzz. L’avantage de cette
technique est qu’elle est capable de toucher des millions de personnes de manière
instantanée.

Il est évident qu’il ne suffit pas pour une entreprise de diffuser un message et d’attendre
qu’il crée le buzz. La clé pour les organisations est de propager un message qui ait un
caractère neuf et qui puisse transmettre une information inédite. Par ailleurs, l’information
diffusée doit être simple, que ce soit au niveau du contenu ou de la forme. En effet, une des
forces du buzz médiatique est qu’il peut être facilement capté et rediffusé par les internautes.
Enfin, il faut retenir que le développement du buzz médiatique est indépendant de la création
du buzz en lui-même. En effet, il n’est, parfois, pas suffisant pour les entreprises de lancer le
buzz pour que ce dernier ait du succès car l’accroissement du buzz se fait par des acteurs
externes à l’entreprise (internautes, diffuseurs, chaînes de télévision, réseaux sociaux, etc.).

Une autre forme de buzz médiatique est le concept de « l’info-intox » qui consiste à
diffuser une information au travers d’une vidéo, une image ou un autre type de message sur
un média internet, et qui a pour but d’instaurer un certain doute auprès des internautes. Ce
doute généré au moment de la diffusion et de la lecture du message mènera les utilisateurs à
se questionner sur la véracité du message en question. La non-clarté du message représente
un élément clé dans la réussite de cette technique marketing. En effet, la diffusion d’un
message qui a un caractère incertain engendre un grand nombre de réactions de la part des
internautes qui peuvent prendre plusieurs formes : partage sur les réseaux sociaux,
recherches sur Internet pour en savoir davantage sur le sujet et ceux qui sont directement liés,
promotion de la marque en parlant en bien ou en mal de celle-ci, etc. Les entreprises
cherchent, donc, à bénéficier de ces réactions de la part des internautes pour augmenter leur
visibilité. Le but recherché par les entreprises dans le cadre de cette approche n’est, donc,
pas de mettre l’accent sur la crédibilité et la pertinence du message, mais bien de créer une
diffusion qui suscite la curiosité et le questionnement de l’internaute.

Par ailleurs, selon Benabdelbaki (2017), il existe une forme de buzz médiatique un peu
plus subtile qui consiste à placer l’utilisateur au centre de l’action promotionnelle et faire en
sorte qu’il se sente engagé, tant d’un point de vue de la promotion en elle-même qu’au niveau
du message transmis. Dans ce cas-ci, l’objectif des entreprises est de faire ressortir le côté
humain et sociétal des campagnes publicitaires afin que l’utilisateur devienne « co-acteur » de
ces dernières. Nous pouvons citer l’exemple d’eBay qui, pour la création d’une de ses
campagnes publicitaires, a fait appel aux internautes au travers de plusieurs ventes aux
enchères qui avaient différents thèmes. Les meilleurs participants ont eu, comme récompense,
l’opportunité d’assister et de faire partie intégrante du spot promotionnel d’eBay. L’entreprise
avait également stimulé la communication de cette action en mentionnant que la totalité des
sommes récoltées serait entièrement versée à une association.

[Link] Les réseaux sociaux

Selon Zouaimia (2017), les réseaux sociaux sont considérés comme des lieux de
partage et de diffusion de différents types d’information entre « amis » et « communautés ». Il
est important de distinguer les réseaux sociaux dits « professionnels » comme LinkedIn des
réseaux sociaux non professionnels tels que Facebook. Il est vrai que chaque réseau social
s’est beaucoup développé ces dernières années, ce qui peut permettre aux entreprises
d’utiliser un réseau non professionnel dans le cadre de leur activité. Quoi qu’il en soit, ils
représentent pour les entreprises un moyen de communication quasi indispensable, peu
importe le type d’activité. En effet, la force des réseaux sociaux réside dans le fait que
l’information peut être partagée en temps réel et de manière extrêmement efficace.

En plus des publications, il faut noter l’importance des différents outils qui permettent
de réagir et de repartager l’information comme les systèmes de partage, les « likes », les
commentaires, les systèmes de messagerie, etc. Tout ceci fait que les réseaux sociaux sont
devenus une interface marketing et de communication basée sur la rapidité de l’information et
sur la volonté de réunir un maximum de personnes autour des contenus diffusés. Par ailleurs,
une des clés qui fait le grand succès des réseaux sociaux est le fait que ces derniers
parviennent à toucher les utilisateurs au travers de diverses émotions. En effet, les contenus
diffusés et partagés sont souvent des informations qui sortent de l’ordinaire et qui mettent en
avant des publications marrantes, surprenantes, interpellantes, sensibles, etc.

Intéressons-nous maintenant à la manière dont les entreprises arrivent à intégrer ces

réseaux sociaux au sein de leur stratégie marketing pour en faire un outil efficace. Selon
Zwarts (2018), les entreprises souhaitant développer une stratégie marketing sur les réseaux
sociaux se doivent de suivre six étapes concrètes. Tout d’abord, l’étape de l’établissement des
objectifs qui permet à l’entreprise de formuler les attentes et les buts à atteindre sur les réseaux
sociaux. On distingue les objectifs quantitatifs des objectifs qualitatifs. La première catégorie
concerne les objectifs tels que l’augmentation des ventes, le développement de l’entreprise,
l’obtention de nouveaux consommateurs, etc. Et il est vrai que, dans la plupart des cas, les
entreprises ont la possibilité de mesurer l’évolution des actions en cours au travers du nombre
d’abonnés, des personnes qui suivent une page ou encore le nombre de personnes ayant pris
part à un concours sur les réseaux sociaux.

En ce qui concerne les objectifs qualitatifs, ils viennent compléter l’analyse des objectifs
quantitatifs en offrant aux entreprises une vision de la relation qu’elles maintiennent avec les
internautes. En effet, le but des objectifs qualitatifs est de formuler des attentes qui permettront
d’améliorer les liens entre les utilisateurs et les réseaux sociaux sur lesquels ils sont actifs.
Dans ce cas-ci, les principaux outils d’évaluation sont l’analyse des réactions comme les
« likes », les commentaires et autres partages ainsi que les liens entre les réseaux sociaux
utilisés et les autres outils. Par exemple, il est pertinent d’évaluer la part des consultations sur
un site internet qui vient directement des réseaux sociaux.

Après avoir formulé les objectifs stratégiques, l’entreprise doit définir son public cible,
c’est-à-dire, le type de profils qu’elle souhaite atteindre via ses réseaux sociaux. En effet,
l’entreprise sera en incapacité de développer ses contenus sur les réseaux sociaux si elle ne
détermine pas à qui elle souhaite s’adresser. Cette volonté de cibler est encore plus présente
au sein des réseaux sociaux qu’au niveau des techniques de communication offline. Il est clair
que les réseaux sociaux offrent la possibilité aux entreprises de segmenter et de diriger leurs
messages en fonction des différents profils connectés. C’est pourquoi, nous pouvons dire que
les communications sur les réseaux sociaux sont « personnalisées » en fonction du type
d’internaute avec lequel l’entreprise est en relation. De manière pratique, il s’agit,
principalement, de rassembler l’ensemble des utilisateurs et des potentiels utilisateurs et de
cibler leur(s) réseau(x) social(-aux) de prédilection, c’est-à-dire, sur quel(s) réseau(x) ils sont
actifs ou susceptibles de l’être. Lorsque ce ciblage a été fait, il est question d’envisager les
contenus adaptés à leurs besoins pour que l’entreprise puisse adapter ses communications et
messages sur les réseaux sociaux.

La troisième étape pour les entreprises dans leur élaboration de leur stratégie sur les
réseaux consiste à mettre en place une organisation interne pour la gestion des différentes
campagnes. Il faut savoir que différents « acteurs » interviennent dans le processus de gestion
des réseaux sociaux. On retrouve le ou les manager(s) qui sont à la tête des projets marketing,
les community managers qui gèrent les réseaux sociaux en eux-mêmes et enfin, les
spécialistes, aussi appelés « experts » sur qui l’entreprise doit pouvoir compter pour la
réalisation de tâches complexes sur les réseaux. Toutes ces personnes doivent être sur la
même longueur d’onde dans le sens où elles sont censées, toutes, valider les différentes
actions menées sur les réseaux de l’entreprise. Prenons un exemple concret. Imaginons le
community manager d’une entreprise qui se retrouve face à une demande spécifique d’un
internaute. Le community manager est, vu son rôle, en capacité de répondre à la demande de
l’utilisateur. Néanmoins, il doit tenir compte de la faisabilité de l’action, c’est-à-dire, qu’il doit
vérifier auprès des experts si la demande de l’utilisateur peut être satisfaite en respectant les
contraintes techniques. Et en parallèle, le community manager doit rester en constante
communication avec les managers du département afin de s’assurer que les actions mises en
œuvre soient en adéquation avec les objectifs stratégiques qui ont été fixés. Ceci illustre bien
la complexité des opérations et l’importance d’une organisation interne claire.

Par la suite, l’entreprise arrive au stade où elle se pose la question de quel réseau
social utiliser. Cette question est primordiale et se base sur les différentes étapes que nous
avons citées ci-dessus. En effet, la sélection des réseaux sociaux qui seront utilisés est basée
sur la stratégie marketing définie au préalable ainsi que sur le public cible. En fonction de ces
paramètres, l’entreprise choisira les réseaux les mieux appropriés et décidera s’il est important
d’envisager une stratégie sur plusieurs réseaux. Les plateformes les plus utilisées sont
Facebook, Twitter, LinkedIn ou encore Instagram. Mais les organisations doivent tenir compte
d’un paramètre qui est celui du caractère évolutif des réseaux sociaux. En effet, ces derniers
évoluent dans un environnement qui peut être décrit comme incertain dans le sens où de
nouvelles plateformes sont créées et d’autres peuvent s’éteindre petit à petit. Enfin, il est
important pour les entreprises de choisir et de lier ses réseaux sociaux en fonction de ses
actions sur ses autres canaux digitaux. Par exemple, certaines communications sur un site
internet peuvent être complétées et stimulées par l’intermédiaire des réseaux sociaux.

Après avoir choisi les plateformes qu’elle va utiliser, l’entreprise se focalise sur le cœur
de sa communication sur les réseaux : le contenu. La création de pages et autres comptes sur
les réseaux sociaux n’est pas un élément suffisant pour songer à stimuler la notoriété et la
visibilité de l’entreprise. Ce qui permet le développement des plateformes, ce sont les contenus
en eux-mêmes. Au final, les réseaux sociaux représentent l’outil qui permet de diffuser
l’information, mais ce qui attire réellement l’utilisateur, ce sont les contenus partagés. C’est
pourquoi, l’entreprise consacre beaucoup de temps à la préparation de ses contenus. Et ceux-
ci peuvent être diffusés de différentes manières. Il peut s’agir de photos, vidéos, des textes,
des articles ou encore des plus grands formats comme la création d’une application ou d’un
blog. Par ailleurs, la force des contenus réside dans le fait qu’ils dépassent le cadre de
l’entreprise et qu’ils créent des liens avec le monde extérieur et les sujets d’actualité. Cet
aspect suscite l’attention des utilisateurs et fait en sorte que ces derniers soient interpellés.

Enfin, dernière étape, il s’agit d’évaluer les actions mises en place et leurs
performances dans le but de revoir la stratégie fixée au préalable. L’analyse des résultats a
pour but de valider ou non l’atteinte des objectifs. Cette ultime étape va permettre à l’entreprise
de revoir certaines actions, voir si elles étaient bel et bien appropriées, mais aussi de
questionner la stratégie globale.
[Link] Le contenu

Nous avons mentionné dans plusieurs points précédents l’importance pour les
entreprises de partager un contenu attractif et pertinent sur leurs différentes plateformes
digitales. Nous allons, donc, développer ce point dans cette section. Dans son ouvrage,
Gourvennec (2013) nous explique comment le contenu digital des entreprises s’intègre au sein
de leur stratégie marketing et comment il peut contribuer à leur notoriété et leur visibilité.

Tout d’abord, le contenu représente la base du message diffusé dû au fait qu’il est
l’élément qui va attirer l’internaute et le maintenir sur le message. Dans un contexte digital, il
est question pour les organisations de sortir des cadres généraux de la communication et de
diffuser des contenus qui seront en mesure d’interpeller le consommateur. Il ne s’agit pas
uniquement de faire cela dans un but purement concurrentiel, mais surtout, dans une volonté
de transmettre une transparence concernant l’entreprise, ses produits/services, sa culture, sa
vision et autres liens attractifs. Il est évident, qu’à notre époque, le consommateur bénéficie
d’un large panel d’outils qui lui permettent de se forger une idée d’une entreprise (recherche
Google, consultation des avis sur internet, les réseaux sociaux et les influenceurs qui y sont
actifs, demande d’avis auprès des amis, etc.). C’est pourquoi, l’entreprise se voit obligée de
diversifier le contenu qu’elle partage à ses internautes. Par exemple, une entreprise mettant
en vente des produits bio peut tenter de se démarquer et de diversifier ses contenus en
publiant des articles sur ses méthodes de fabrication. Il s’agit de petits détails qui font la
différence dans les messages diffusés par l’entreprise.

Par ailleurs, les entreprises ont la possibilité de développer du contenu pertinent dans
le but d’optimiser un autre aspect de leur stratégie de marketing digital : le référencement (cf.
supra p.37). En effet, comme dit précédemment, le référencement permet aux entreprises
d’optimiser leur position dans les différents moteurs de recherche. Et il est indéniable qu’un
référencement, sans une volonté de partager des contenus pertinents peut s’avérer être une
stratégie risquée pour les organisations, et plus particulièrement, dans le cadre du
référencement payant. En effet, le référencement payant offre une certaine visibilité aux
entreprises, mais cette dernière risque de s’estomper après que les entreprises aient décidé
d’arrêter l’achat des mots-clés. C’est pourquoi, les organisations peuvent miser sur la qualité
de leurs contenus afin de limiter l’impact négatif de la fin du référencement. Ainsi, une
entreprise qui avait l’habitude d’attirer ses internautes grâce à son référencement payant
pourra, après l’arrêt de celui-ci, poursuivre sa stratégie initiale si le contenu qu’elle partageait
était développé de manière pertinente. Ceci s’explique par le fait que les contenus bien
développés, riches en information et qui peuvent être partagés efficacement suscitent l’intérêt
des moteurs de recherche mais aussi d’autres plateformes comme des sites internet, les
réseaux sociaux, des blogs, etc.

Enfin, les contenus partagés par les entreprises sur leurs différentes plateformes
représentent souvent un moyen de différenciation avec la concurrence. Au travers de leurs
contenus, les entreprises cherchent à se démarquer, à offrir quelque chose de plus ou de
différent par rapport à leurs concurrents directs. Et cette volonté de se différencier s’inscrit
aussi dans le caractère évolutif des contenus. En effet, les contenus partagés sont faits pour
être développés, adaptés ou parfois même supprimés. C’est pourquoi, les entreprises doivent
considérer leurs contenus comme étant imbriqués dans une stratégie long terme dans laquelle
elles ont intérêt à développer continuellement leurs contenus pour continuer à être attractives
aux yeux des internautes ainsi que pour concurrencer les autres entreprises.
[Link] Quid des points de vente physiques ?

La question de l’impact de la digitalisation sur les points de vente physiques est un

sujet qui revient assez souvent dans l’élaboration des stratégies marketing des entreprises,
spécifiquement pour les grandes organisations. Essayons de parcourir la littérature
scientifique pour voir comment l’utilisation de la digitalisation pourrait-elle être combinée avec
les points de vente physiques pour donner un résultat positif aux entreprises.

Tout d’abord, selon Posa (2019), les avantages qu’offrent les outils digitaux en termes
de visibilité ont tendance à se répercuter directement sur la réputation d’un point de vente
physique. En effet, en se faisant connaître sur les plateformes digitales, l’entreprise accroît sa
notoriété qui jouera un rôle primordial dans l’augmentation de la part de clients se rendant sur
le lieu de vente physique. Les outils digitaux vont renforcer la confiance des clients en jouant
un rôle d’intermédiaire efficace. En effet, ils peuvent, par exemple, fournir aux consommateurs
la possibilité de visionner le produit ou service par lequel ils sont intéressés par le biais de
vidéos, images, avis des clients, etc. La possibilité de commander en ligne représente
également un intermédiaire qui génère une certaine confiance auprès des clients qui peuvent,
dans un premier temps, consulter le produit à leur aise et, dans un second temps,
l’expérimenter de manière physique.

Ensuite, les habitudes des clients sont directement impactés par les actions digitales
des entreprises, ce qui a poussé les entreprises à revoir l’organisation de leur point de vente
physique. En effet, les nouvelles pratiques comme le commerce en ligne ou encore les
services de livraisons via applications digitales ont fait que les entreprises sont désormais en
mesure d’atteindre davantage de clients. De plus, les demandes des clients se rendant dans
un point de vente physique ont évolué. Le fait qu’une grande partie du processus d’achat est
déjà entamé en ligne, les consommateurs ont tendance à visiter les points de vente physiques
avec des demandes plus spécifiques. De cette manière, l’offre des points de vente physiques
se doit d’être adaptée en fonction du comportement des clients sur les plateformes digitales
de l’entreprise.

En considérant les outils digitaux comme un service complémentaire au points de vente

physiques, les entreprises sont en capacité d’accroitre leurs moyens de contact avec leurs
clients et les potentiels clients ainsi que d’optimiser leur interaction avec ces derniers. Il est
difficile d’imaginer un monde dans lequel tous les processus d’achat et commerciaux soient
faits en ligne. En effet, les clients ont tendance à accorder de l’importance aux contacts
physiques directs avec les entreprises (demande de conseils auprès des vendeurs, essai du
produit avant achat, recherche d’une expérience physique, etc.). Cette volonté de combiner
les points de vente physiques avec les techniques digitales s’inscrit, donc, dans une démarche
d’optimisation de la visibilité et de la notoriété des entreprises.

3.4 La visibilité et la notoriété des fédérations sportives

Nous avons, dans les sections précédentes, analysé les concepts de notoriété et de
visibilité d’entreprise et vu comment les apports de la digitalisation pouvaient influencer ces
derniers du point de vue de la stratégie marketing. Dès lors, il est temps de se focaliser sur le
contexte et l’environnement sur lesquels porte notre analyse, à savoir le monde des
fédérations sportives. Nous allons, donc, tenter de déterminer quels sont les enjeux au sein
de ces organisations. Il sera question de voir comment les fédérations sportives arrivent à
mettre en place une stratégie de marketing digital pour répondre aux enjeux et aux objectifs
auxquels elles font face.

3.4.1 Quelles sont les tendances dans le monde du sport ?

Selon Guarrigues (2017), le développement des techniques digitales a donné lieu à un

changement radical dans la manière dont la communication est abordée dans le monde du
sport. En effet, on a assisté dans le monde du sport à basculement des moyens de
communication traditionnels, à savoir la presse et l’événementiel, vers les moyens digitaux qui
sont représentés, entre autres, par les réseaux sociaux et les sites web. L’auteur parle, ici,
d’un shift des médias traditionnels vers un nouveau type de médias dits « actifs ». Pourquoi
parle-t-on de « médias actifs » ? Tout simplement parce que les moyens digitaux donnent une
multitude d’opportunités aux consommateurs d’être en contact avec leur discipline sportive.
Les fans de sport ne suivent plus l’actualité sportive au travers d’un outil, comme c’était le cas
avant, mais au travers de plusieurs interfaces. Ils ont tendance à être actifs sur plusieurs
écrans (télévision, smartphone, pc, tablettes, etc.), ce qui nous amène à les définir comme
des « fans connectés ». C’est pourquoi, les outils digitaux sont devenus le moyen de
communication le plus efficace pour les instances sportives car ils leurs permettent d’être en
contact direct avec leurs fans. Selon Guarrigues (2017), en 2015, la part des internautes
suivant leur sport de manière quotidienne au travers de plateformes digitales était de 16%.

Kantar média et Sport Business avaient mis en place une étude en 2014 qui démontrait
l’importance qu’ont pris les médias et les outils digitaux dans le quotidien des fans de sport
dans le monde. En France, les fans de sport passent en moyenne cinq heures à visionner du
contenu sportif sur les différents médias. L’étude fait également ressortir les sports les plus
populaires dans le monde et, sans surprise, c’est le football qui arrive en tête avec 32%. En
d’autres termes, 32% des votants suivent le football quotidiennement sur les médias. Le
podium est complété par le tennis (24%) et le rugby (22%). Et si l’on regarde plus précisément
quels sont les médias qui ont connu la plus grande évolution, nous pouvons citer le cas des
réseaux sociaux. En France, entre 2013 et 2014, les amateurs de sport ont doublé leur temps
passé sur les réseaux sociaux en passant de 30 minutes à environ une heure par jour. Ces
chiffres illustrent le développement des plateformes digitales et surtout, l’impact que ces
dernières ont et continuent d’avoir sur les fans de sport.

3.4.2 Les enjeux pour les fédérations sportives

En relevant ces tendances-clés, nous pouvons désormais essayer de comprendre

comment les outils digitaux s’implémentent dans la stratégie marketing des fédérations
sportives et quels vont être les enjeux pour ces dernières. Selon Guarrigues (2017), les
fédérations sportives vont utiliser les moyens digitaux et les intégrer dans leur stratégie
marketing. En fonction de l’organisation du département et des objectifs, les fédérations
choisiront de lier directement les outils digitaux à la stratégie marketing globale ou bien d’établir
une stratégie digitale spécifique. Le premier enjeu pour les fédérations sportives est en lien
direct avec leur activité. En effet, le but premier des techniques de communication digitales est
de faire parler de leurs produits et/ou services. Dans le cas des fédérations sportives, on ne
parle pas de produits et services car ceux-ci sont en réalité les sportifs. C’est pourquoi,
l’objectif pour une fédération est d’augmenter la visibilité de son activité et de ses sportifs pour
que les fans puissent en entendre parler et en connaître davantage sur la fédération. Si les
fans sont attirés par les communications de la fédération, c’est qu’ils s’intéressent aux sportifs
et aux athlètes. L’objectif de la fédération est, de cette manière, atteint. Cette mise en valeur
des sportifs s’inscrit dans un contexte où, d’un côté, les fédérations aident les athlètes à se
faire connaître et à acquérir une certaine notoriété auprès de leur public cible, et de l’autre
côté, la réputation et les performances des sportifs permettent aux fédérations d’accroitre le
notoriété et d’élargir leur base de fans.

Ceci étant dit, les outils digitaux vont apporter quelque chose de différent pour les
fédérations sportives. En effet, si l’on regarde les objectifs d’une entreprise « classique »,
l’utilisation des outils digitaux dans les campagnes marketing a pour but d’augmenter le chiffre
d’affaires. Pour une fédération sportive, sachant que c’est une Association sans but lucratif
(ASBL), le but recherché n’est pas purement financier. Ainsi, l’intégration des techniques
digitales dans la stratégie marketing et de communication a pour objectif de faire développer
l’entité avec comme but ultime de susciter l’intérêt des sponsors et des partenaires. Ce sont
ces derniers qui financent en grande partie les actions marketing des fédérations.

Concrètement, comment les outils digitaux peuvent bénéficier aux fédérations

sportives pour répondre aux enjeux que nous venons de citer ? Selon Guarrigues (2017), les
fédérations sportives vont essayer d’exploiter l’aspect multifonctionnel des outils digitaux pour
améliorer le contact avec leurs fans. Prenons l’exemple d’un site internet. Si ce dernier est
optimisée et permet une interaction avec les utilisateurs, c’est à ce moment-là que les
fédérations pourront en tirer profit. En effet, l’utilisation d’un site internet avec pour seul but de
transmettre des informations pratiques aux utilisateurs n’est plus d’actualité, ou du moins, n’est
plus suffisante. L’intérêt est bien de créer une interface d’échange attractive entre la fédération
et le fan. De plus, l’intérêt pour les fédérations est de personnaliser leur approche marketing
et communicationnelle. Il est vrai que les derniers développements des outils digitaux
permettent aux fédérations d’offrir, dans un premier temps, des contenus qui sont spécifiques
aux besoins de chaque utilisateur, et dans un second temps, mettre en place un suivi en
fonction de chaque fan. Enfin, le fait que l’accès à ces outils digitaux soit devenu très facile
pour une grande partie des fans augmente l’intérêt des fédérations pour les actions sur les
plateformes digitales.

Avant de se lancer dans des actions digitales, les marketeers et chargés de

communication au sein des fédérations sportives doivent se poser la question de savoir quels
sont les enjeux qui se présentent et comment les transformer en objectifs. Les enjeux vont
varier en fonction de chaque fédération mais de manière générale, les spécialistes retiennent
cinq enjeux principaux pour les fédérations sportives. Tout d’abord, comme nous l’avons cité
précédemment, la question de la visibilité est présente. Il s’agit certainement du plus grand
enjeu pour les fédérations. En effet, les plateformes digitales offrent un large éventail de
techniques qui permettent aux fédérations de faire parler d’elles, de s’exposer auprès des fans
et même auprès de potentiels membres. La forte présence des fans de sport sur le web rend
cet enjeu quasi inévitable, même si certaines actions spécifiques ont d’autres but que
d’augmenter la visibilité. Ensuite, la recherche d’engagement de la part des internautes est un
enjeu important pour les fédérations. Cet enjeu concerne principalement les réseaux sociaux
qui permettent aux fédérations de créer du contenu qui pourra, à terme, être analysé pour
mesurer l’engagement des utilisateurs. Quand on parle d’engagement, il s’agit de toutes les
interactions liées au contenu diffusé. Nous pouvons citer des exemples permettant de mesurer
cet engagement comme le nombre de « likes » et de commentaires sur une publication d’un
réseau social ou encore le nombre de partages.
 Par ailleurs, les fédérations sportives peuvent envisager l’utilisation des outils digitaux
dans un but d’image. Il faut savoir que les fédérations sportives, de par leur caractère ancien,
ont souvent une image qui nécessite d’être boostée. Et les apports de la digitalisation à ce
niveau-là peuvent être très bénéfiques aux fédérations sportives, principalement pour donner
un regard neuf sur l’organisation. Cela permet également de communiquer plus directement
avec la communauté, ce qui contribue à une image d’entreprise plus contemporaine et
efficace. En outre, nous pouvons citer l’enjeu des relations avec les fans de sport. Un des
avantages de la digitalisation est le fait qu’elle mène les organisations à récolter un grand
nombre de données sur leurs fans. Et ces données peuvent être utilisées par la suite pour
offrir au fan un message qui correspond à ses besoins. Cet enjeu est directement lié à l’image
d’entreprise dans le sens où cette proximité et ce ciblage avec les membres renforcent l’image
de l’organisation. Enfin, un dernier enjeu (qui est propre à toutes les organisations) est la
recherche de promotion et de mise en avant de la fédération. Le but recherché est de mettre
en avant les valeurs de l’organisation pour accroitre ses ventes, sa crédibilité auprès des
clients ainsi que sa notoriété.

3.4.3 Stratégie des réseaux sociaux

Après avoir envisagé les différents enjeux auxquels peuvent-être confrontées les
fédérations sportives au niveau de leur stratégie digitale, concentrons-nous désormais sur un
aspect précis de cette stratégie : les réseaux sociaux. Selon Guarrigues (2017), ces derniers
représentent un des outils les plus utilisés par les organisations sportives et il est intéressant
de voir comment ces dernières choisissent leurs réseaux sociaux et quels sont les facteurs qui
vont influencer leurs actions sur ces réseaux. Pour comprendre comment les organisations
sportives considèrent les différents réseaux sociaux, nous pouvons voir la figure 10 qui
symbolise l’ensemble des réseaux sociaux qui sont à disposition des organisations. Nous
pouvons relever différentes catégories qui vont se différencier en tenant compte des apports
pour les internautes.

On distingue, tout d’abord, quatre sections qui sont aussi appelées « identités » :
l’identité civile, agissante, narrative et virtuelle. Ces catégories désignent la fonction première
du réseau social. En parallèle, nous avons quatre caractéristiques : réel, être, faire et projeter.
Ces caractéristiques font référence au caractère temporel du réseau social. Ainsi, si l’on prend
la catégorie « identité civile », on y retrouve le réseau social Twitter. Et on voit que ce dernier
se trouve proche du sommet, c’est-à-dire, proche du « réel », ce qui signifie que c’est un
réseau social qui met en avant les utilisateurs et qui permet de savoir qui sont-ils, tout en
partageant l’information en temps réel. Si on regarde au milieu du schéma, on retrouve
Facebook car ce réseau est considéré comme faisant partie de toutes les sections. En effet, il
répond à plusieurs besoins et remplit, donc, différentes fonctions et touche différentes
catégories d’utilisateurs.
Figure 10 : Catégorisation des réseaux sociaux
(Source : Lucie Garrigues (2017). Optimisation de la communication digitale d’une entité sportive :
l’exemple de l’Institut National du Sport, de l’Expertise et de la Performance. Récupéré de
[Link] )

L’annexe 10.12. « typologie des réseaux sociaux » (cf. infra p. 132) détaille les
différents réseaux sociaux qui sont à disposition des organisations ainsi que le rôle qu’ils jouent
dans les actions digitales. Nous pouvons citer la popularité de l’organisation, son succès, son
public cible mais aussi le type de contenu qu’elle souhaite partager comme étant des facteurs
de décision dans le choix des réseaux sociaux.

Pour décrire chaque réseau en particulier, établissons un tableau qui nous permettra
de visualiser la définition ainsi que les apports des différents outils. Les trois réseaux sociaux
qui sont repris dans ce tableau sont Facebook, Twitter, et LinkedIn.

Réseau Définition Apports

social

Facebook « Réseau social en ligne qui permet à ses

utilisateurs de publier du contenu et • Touche différentes
d’échanger des messages. Deuxième site cibles en même
Web le plus visité au monde après Google. » temps
• Améliore la
Lucie Garrigues (2017). Optimisation de la
notoriété
communication digitale d’une entité sportive : l’exemple
de l’Institut National du Sport, de l’Expertise et de la • Aucune limite de
Performance. Récupéré de [Link] contenu
[Link]/public/BUS_M_2015_GARRIGUES_LUCIE.pdf

Twitter « Créé en 2006 par Jack DORSEY, Twitter est

un outil de microblogage géré par l’entreprise • Diffuse du contenu
Twitter Inc. Il permet à un utilisateur d’envoyer court et d’actualité
gratuitement de brefs messages, appelés
 tweet. Ces messages sont limités à 140 • Crée une
caractères.” communauté en
fonction des intérêts
Lucie Garrigues (2017). Optimisation de la
communs
communication digitale d’une entité sportive : l’exemple
de l’Institut National du Sport, de l’Expertise et de la • Ne nécessite pas de
Performance. Récupéré de [Link] « se connaître »
[Link]/public/BUS_M_2015_GARRIGUES_LUCIE.pdf pour échanger
• Optimise la
notoriété
• Permet l’analyse
concurrentielle
• Grande diversité
des acteurs
présents sur ce
réseau (entreprises,
personnalités,
clients, etc.)

LinkedIn « Réseau social professionnel en ligne créé en

2003 à Mountain View. Début 2013, le site • Mise en contact des
revendique plus de 200 millions de membres organisations et des
issus de 170 secteurs d’activités dans plus de (potentiels)
200 pays et territoires ». employés
• Approche
Lucie Garrigues (2017). Optimisation de la professionnelle de
communication digitale d’une entité sportive : l’exemple
la communication et
de l’Institut National du Sport, de l’Expertise et de la
Performance. Récupéré de [Link] du marketing
[Link]/public/BUS_M_2015_GARRIGUES_LUCIE.pdf • Mise à disposition
des données
concernant les
organisations
• « Fil d’actualité »
pour suivre les
nouveautés des
personnes et des
entreprises avec qui
on maintient une
relation

3.4.4 La communication et le marketing au sein des fédérations sportives

Cette section a pour but d’analyser la manière dont les fédérations sportives envisagent
la mise en place de leur stratégie de communication et de marketing. Lorsque nous parcourons
les différents sites internet des fédérations sportives belges, nous remarquons que ces
dernières ont tendance à combiner la communication et le marketing au sein de la même
équipe. Néanmoins, étant donné que notre analyse fait référence à des concepts théoriques,
à la fois communicationnels et marketing, il est intéressant d’analyser la communication et le
marketing des fédérations sportives en distinguant ces deux domaines. C’est pourquoi, nous
tenterons, dans un premier temps, d’étudier les enjeux communicationnels des fédérations
sportives, et dans un second temps, de définir l’approche de ces dernières vis-à-vis du
marketing.

[Link] La stratégie de communication des fédérations sportives

Comme dit précédemment, le développement de la digitalisation a fait évoluer la

relation entre les instances sportives et leurs fans. Et il est évident que les fédérations sportives
doivent s’adapter à cette évolution pour, justement, maintenir ce contact avec leur
communauté et faire face aux enjeux qui touchent leur organisation. Selon Marczewski (2017),
les techniques de communication digitales, et plus particulièrement, l’essor des réseaux
sociaux, ont fait que les modes de communication ont basculé vers une vision plus directe de
l’échange entre la fédération et ses fans. Elles ont, par la même occasion, mis en relation les
différents acteurs impliqués dans le processus communicationnel en convertissant ces
derniers en acteurs actifs de la communication de la fédération. Par acteurs actifs, l’auteur
souhaite montrer que les personnes en charge de la communication deviennent des
intermédiaires qui ont pour but de transmettre l’information, mais surtout de maintenir, par la
suite, un contact direct avec leur communauté. Il s’agit également de montrer, qu’au travers
les évolutions digitales, les acteurs de la communication se sont élargis dans le sens où toute
personne active sur les outils digitaux contribuent à la communication de la fédération.
Regardons comment les fédérations sportives prennent en compte tous ces paramètres pour
maintenir leur communication optimale.

[Link].1 Le chargé de communication

Selon Marczewski (2017), le nombre de personnes en charge de la communication au

sein d’une fédération sportive va dépendre de la taille de la structure mais aussi des volontés
de chaque fédération. Il est fréquent que, dans les plus petites structures, on retrouve une
équipe réduite avec des personnes pouvant remplir plusieurs rôles comme la gestion des
contenus diffusés, la gestion des conférences de presse, l’alimentation des réseaux sociaux,
etc. Un des facteurs influençant la manière de communiquer aux fans est le fait de trouver et
de définir quels sont les besoins et les intérêts des fans vis-à-vis de la fédération. Ces intérêts
peuvent être multiples et peuvent être liés aux sportifs eux-mêmes, à l’actualité sur le sport
suivi ou encore aux activités de la fédération. De cette manière, les fédérations peuvent
envisager plusieurs axes communicationnels qui auront pour but de répondre aux différents
besoins. De manière pratique, les évolutions de la digitalisation ont fait évoluer le rôle des
personnes chargées de la communication au sein des fédérations sportives. En effet, avant
l’intégration des outils digitaux, les responsables de communication avaient comme but
principal de faire le lien entre leur fédération et les médias en faisant en sorte que les
informations nécessaires étaient bien transmises à ces derniers. Nous pouvons également
citer l’utilisation des réseaux sociaux mais qui n’était pas, à ce moment-là, la priorité des
fédérations.

Désormais, les enjeux touchent également l’image de l’organisation car les chargés de
communication utilisent les outils digitaux pour promouvoir leur « marque » et leurs sportifs
mais aussi pour mettre en avant les valeurs de la fédération. Et en utilisant les canaux digitaux,
la fédération a pour objectif de créer des liens forts avec ses membres et d’atteindre des
potentiels amateurs de leur sport. Concrètement, ceci passe par une transparence en ce qui
concerne les différentes activités de la fédération, la promotion de ses projets et de ses
sportifs, une constante mise-à-niveau des canaux de communication comme le site internet,
des communiqués de presse pour les annonces importantes, etc. Tous ces moyens
s’inscrivent également dans une volonté d’être visible auprès des parties prenantes. Il est
question, ici, d’atteindre une certaine visibilité pour susciter l’intérêt des fans mais aussi des
potentiels partenaires.

[Link].2 Les médias sociaux

Selon Marczewski (2017), le développement des outils digitaux a mené les fédérations
sportives vers le constat suivant : la communication via un site internet est nécessaire mais
pas suffisante. En effet, la création de nouveaux canaux de communication ainsi que
l’évolution du comportement des internautes font que les fédérations sportives doivent
impérativement communiquer via une multitude de canaux que l’on regroupe dans la catégorie
des médias sociaux. On distingue les réseaux sociaux tels que Facebook et Twitter des
plateformes permettant de partager du contenu comme YouTube et Instagram. Les
fédérations doivent restées vigilantes par rapport à ces médias sociaux car leur particularité
est qu’il s’agit de canaux qui sont en constante évolution. Les enjeux derrière ces outils sont
la volonté de transmettre les valeurs de la fédération, communiquer les informations pratiques,
diffuser du contenu attractif, mettre en avant les partenaires et parler de l’activité de la
fédération et de ses projets.

Un enjeu qui découle directement de l’utilisation de ces médias sociaux est le fait que
les fédérations rencontrent de plus en plus de difficultés à cibler et cerner leur communauté
car les médias sociaux sont définis par une utilisation massive de la part des internautes. C’est
pourquoi, les profils peuvent être assez variés et une segmentation s’avère être indispensable.
Dans la gestion de ces médias sociaux, Marczewski (2017) différencie deux façons de voir les
choses. D’un côté, les fédérations sportives peuvent partager la gestion des médias sociaux
avec différents profils au sein de l’équipe de communication, c’est-à-dire, que plusieurs
personnes seraient impliquées dans la diffusion des contenus. D’un autre côté, les fédérations
peuvent désigner une personne au sein de l’équipe qui serait en charge de la gestion complète
des médias sociaux. A noter que cette deuxième vision requiert que la personne désignée
sache maîtriser l’ensemble des outils digitaux utilisés par la fédération.

[Link].3 Le lien entre la fédération et les sportifs

Comme dit précédemment, un des rôles les plus importants des fédérations est la mise
en valeur des sportifs via leurs canaux de communication. Selon Marczewski (2017), les
fédérations se doivent de faire parler d’eux car ils représentent le corps de leur activité et sont
la base des performances sportives. Cette mise en avant via les canaux de communication
est d’autant plus importante si les sportifs souffrent d’un déficit de popularité et que la
fédération cherche à faire parler d’eux. Dans le cas où les sportifs jouissent d’une popularité
plus importante comme dans le cas du football par exemple, la communication des fédérations
aura un but d’encadrement et de gestion de cette popularité. La communication contribuera
encore à la mise en lumière de l’athlète mais il ne s’agira pas de la priorité des fédérations.
Celles-ci se concentreront sur le fait que le sportif puisse continuer à faire parler de lui et à se
faire connaitre tout en maintenant une bonne relation avec ses fans et la presse. Par exemple,
un des rôles du département de communication sera de gérer la relation athlète-presse et
d’encadrer le bon déroulement des conférences de presses et autres interviews. Étant donné
que les sportifs ne sont pas des experts dans le domaine de la communication, la fédération
joue un rôle important en les guidant et les conseillant dans leur approche avec leurs fans et
les médias.

[Link] L’approche marketing des fédérations sportives

[Link].1 Les enjeux marketing

Selon Marczewski (2017), le marketing au sein des fédérations sportives fait référence
à des enjeux plus généraux que ceux liés à la communication. De manière générale, les
fédérations sportives vont désigner un ou plusieurs marketeers qui auront pour objectif de
gérer, principalement, les réseaux sociaux, les partenariats et le sponsoring. Pour ce faire, les
fédérations vont devoir faire des choix en ce qui concerne leurs actions marketing. Et ces choix
devront respecter le budget de la fédération. Il faut savoir que la tendance auprès des
fédérations sportives est que ces dernières ne sont pas très dépensières au niveau de leurs
actions marketing. Cette tendance est principalement visible au sein des fédérations qui ne
bénéficient pas d’énormes moyens financiers et humains. L’enjeu pour ces fédérations est,
donc, de trouver des moyens efficaces qui leurs permettent d’envisager l’utilisation des
nouveaux outils digitaux dans leur actions marketing sachant que ces dernières ont tendance
à être rentables sur le long terme.

Une des solutions envisagées par les fédérations sportives est de faire appel à des
entreprises externes spécialisées dans les actions marketing. En effet, cette option est
bénéfique du fait qu’elle permet aux fédérations, d’un côté, de recevoir une aide qualitative
d’un point de vue marketing, et d’un autre côté, de cibler des actions concrètes à un coût
réduit. Comme dans le cas de la communication, nous pouvons distinguer deux types
d’approche pour les fédérations sportives. D’une part, l’approche « consommateur » qui vise
la promotion des produits sportifs auprès des fans de sport. À noter que le « produit sportif »
des fédérations peut prendre plusieurs formes. Il peut s’agir des athlètes eux-mêmes, des
produits de merchandising ou encore d’événements sportifs (matchs, compétitions, tournois,
etc.). D’autre part, on a l’approche « relation » qui a pour but de promouvoir l’image de la
fédération pour attirer des partenaires et des sponsors. Ces deux approches sont souvent
complémentaires même s’il est possible de voir certaines fédérations accorder plus
d’importance à une approche plutôt qu’à une autre. Ce choix se fera en fonction de la notoriété
de la fédération et plus particulièrement, du sport en question. Quoi qu’il en soit, l’enjeu de ces
deux approches s’inscrit dans une volonté de rendre les fédérations plus visibles, que ce soit
aux yeux des amateurs de sport ou des potentiels partenaires.

[Link].2 Le CRM (Customer Relationship Management)

Un des aspects de la stratégie marketing digital des fédérations sportives est sa relation
avec sa base de fans. Comme expliqué plus haut, les outils digitaux offrent aux organisations
sportives la possibilité d’avoir accès à une grande quantité d’informations concernant leurs
membres. Selon Marczewski (2017), les fédérations sportives ont l’opportunité de renforcer
leur relation client, qui dans ce cas, peut être appelée relation « fédération-fan ». Sur base des
données récoltées sur les fans, la fédération sera en mesure d’envisager des actions
spécifiques qui auront comme caractéristique principal d’être ciblées et adaptées aux besoins
de chacun.
 L’enjeu principal pour les fédérations sportives dans le cas du CRM réside dans le fait
que l’expansion de l’utilisation des outils digitaux a propulsé les internautes sur une multitude
de plateformes. Et l’objectif des fédérations est d’avoir une vision claire de l’ensemble de leurs
fans, tout en distinguant les types de profils sur les différents canaux. Il faut tenir compte des
fans présents sur les réseaux sociaux (c’est-à-dire, les « followers »), les personnes inscrites
en tant que membres à la fédération, les fans présents dans les bases de données de la
fédération, l’audience télévisuelle (pour connaître la part des clients qui suivent de manière
régulière leur sport à la télévision) et les supporters qui se rendent sur les lieux des
événements sportifs. On comprend, donc, que, pour améliorer sa relation client, une fédération
a intérêt à différencier ses approches en fonction du type de fans, et à leurs proposer une
approche personnalisée. Dans le monde sportif, on représente souvent l’analyse CRM par une
pyramide. Prenons l’exemple du club de football du PSV Eindhoven. La pyramide ci-dessous
(figure 11) regroupe l’ensemble de ses « clients » et permet à l’organisation de définir la part
de chaque catégorie et de mettre en place sa stratégie en fonction de chaque tranche.

Figure 11 : la pyramide CRM du PSV Eindhoven

(Source : Lucie Garrigues (2017). Optimisation de la communication digitale d’une entité sportive :
l’exemple de l’Institut National du Sport, de l’Expertise et de la Performance. Récupéré de
[Link] )

[Link].3 Le sponsoring

Le dernier point que nous allons aborder dans cette section concerne la question du
sponsoring. Le but, dans le cadre de notre analyse, n’est pas d’analyser en long et en large le
sponsoring sportif, mais bien de voir comment ce dernier s’intègre dans les fédérations
sportives et quels sont les enjeux qui en découlent. Selon Marczewski (2017), si nous
analysons le sponsoring du point de vue des fédérations sportives, il représente pour celles-ci
une grande part des ressources financières. Étant des ASBL, les fédérations sportives doivent
constamment chercher des sources de financement qui leurs permettent d’investir dans leurs
différents projets. En fonction de la stratégie établie par le département marketing, la fédération
peut opter pour une approche « massive » qui signifie qu’elle cherchera à attirer un maximum
de sponsors qui peuvent varier en ce qui concerne leurs secteurs, ou pour une approche plus
« sélective » qui vise à cibler un nombre restreint de sponsors mais qui auraient un impact
assez important.
 Le contrat de sponsoring au sein des fédérations sportives est souvent de nature
financière, c’est-à-dire, que les sponsors payent les fédérations pour que ces dernières les
affichent sur leurs divers canaux de communication, le but pour le sponsor étant de gagner en
visibilité. Ils peuvent se retrouver sur des bannières publicitaires, dans des communiqués de
presse, à la fin des mails, sur des affiches présentes lors des événements sportifs, etc. Il est
possible, même si ce cas est très rare au sein des fédérations sportives, que les sponsors
aient un rôle un peu plus actif avec leur partenaires en s’impliquant dans les décisions
stratégiques liées à l’image et à la visibilité de l’organisation sportive. Quoi qu’il en soit, l’enjeu
pour les fédérations sportives est, au travers de ses actions marketing, d’attirer le plus de
sponsors possibles pour s’assurer un soutien financier.

4 METHODOLOGIE

Dans ce point, nous allons expliquer la manière dont ce mémoire est structurée et
quelle méthodologie nous allons utiliser pour la suite de notre analyse. Pour rappel, ce
mémoire découle d’une initiative de vouloir étudier l’impact des outils digitaux sur les
fédérations sportives belges en ce qui concerne leurs objectifs de visibilité et de notoriété.
Nous avons commencé notre analyse par une étude théorique de notre thématique. Pour ce
faire, nous avons divisé cette analyse théorique en plusieurs sections. La première section
avait pour objectif de définir le cadre générale de la thématique étudiée, à savoir le marketing
sportif ainsi que les tendances de l’industrie du sport. Cette mise en place du contexte général
est primordiale dans le sens où elle va nous permettre d’encadrer toute notre analyse dans la
suite de ce mémoire. De plus, l’analyse du contexte nous a permis d’identifier tous les concepts
clés qui ont nourri notre analyse théorique. Ainsi, l’analyse du marketing sportif nous a mené
à exploiter des concepts qui y sont directement liés et qui sont pertinents pour notre étude, à
savoir la visibilité des entreprises, leur notoriété ou encore les enjeux qui touchent les
organisations sportives.

Ensuite, dans la deuxième section de notre analyse théorique, nous avons défini et
analysé les deux concepts phares de ce mémoire : la notoriété et la visibilité des organisations.
Étant donné que le but de notre étude est de voir quel est l’impact de la digitalisation sur la
visibilité et la notoriété des fédérations sportives, il était indispensable de définir ces deux
concepts. Cela nous a aussi permis de voir quelles sont les caractéristiques de ces concepts,
comment les entreprises font elles face aux enjeux et aux objectifs de visibilité et de notoriété
et enfin, de quelle manière une stratégie marketing peut-elle être établie pour atteindre ces
objectifs. Par la suite, nous avons, dans une troisième section, approfondi la thématique de la
digitalisation. Il a été question d’analyser l’évolution des outils digitaux qui sont à disposition
des entreprises, mais également comment la digitalisation est implémentée dans la stratégie
marketing des entreprises. Cela étant défini, nous avons pu relever les outils digitaux les plus
utilisés par les organisations dans leurs actions marketing et de communication, sachant que
l’objectif était de voir comment ces outils digitaux pouvaient impacter la visibilité et la notoriété
des entreprises. Enfin, la dernière section de notre analyse théorique était centrée sur les
fédérations sportives et les enjeux auxquels elles font face en ce qui concerne leurs actions
communicationnelles et marketing. Cette dernière partie avait pour objectif de cibler les outils
communicationnels les plus utilisés par les fédérations, ainsi que d’identifier les tendances au
niveau des comportements des fans de sport.
 En parallèle à cette analyse théorique, nous avions présenté la Royal Belgian Football
Association (RBFA) qui est la fédération du football en Belgique et qui représente le point de
départ de notre analyse. Nous avons pu décrire l’activité de l’entreprise, ses objectifs
stratégiques, son département marketing et communication ainsi que son grand projet de
transformation digitale. L’étude du cas de la Royal Belgian Football Association vient
compléter notre analyse théorique en nous fournissant un exemple concret de
l’implémentation de la digitalisation dans le marketing d’une fédération sportive belge.

L’analyse théorique nous a mené vers la prochaine étape de ce mémoire, à savoir

l’élaboration d’hypothèses (cf. infra p.62). Notre étude théorique nous a permis de relever les
points importants concernant la thématique de la digitalisation au sein des fédérations
sportives. C’est pourquoi, dans cette partie, nous émettrons deux hypothèses qui tenteront de
répondre à notre problématique : En quoi l’implémentation et le développement des outils
digitaux peut bénéficier aux fédérations sportives belges en termes de visibilité et de
notoriété ? Ces deux hypothèses seront, donc, deux potentielles réponses à cette question.
Pour vérifier si ces deux hypothèses peuvent bel et bien correspondre à des réponses
pertinentes à notre problématique, nous allons développer une analyse pratique de notre sujet.
En d’autres termes, le but est de sortir du cadre théorique et de se rendre sur le « terrain »
pour voir comment notre problématique est abordée de manière pratique.

Pour ce faire, nous allons mettre en place une étude qualitative de notre thématique.
Cette étude qualitative sera divisée en deux axes. D’un côté, il a été décidé de partir à la
rencontre de plusieurs fédérations sportives belges afin de réaliser avec leurs responsables
marketing et communication des interviews. Ces dernières nous apporteront des réponses
précieuses pour en savoir plus sur notre sujet et pour valider ou non nos hypothèses. Dans le
choix de ses interviews, il a fallu être stratégique. En effet, il était pertinent de cibler différents
types de fédérations sportives, à savoir, d’un côté, des fédérations ayant une grande popularité
auprès de leur public, et d’un autre côté, des fédérations qui sont moins connues du grand
public. Cette distinction est primordiale dans le sens où les objectifs de ces fédérations ne sont
pas les mêmes, et en conséquence, les réponses obtenues différeront. Après analyse du
marché, il a été décidé de contacter les fédérations de tennis et de hockey qui sont
considérées comme des fédérations réputées et bénéficiant de grands moyens. A côté de
cela, nous avons rencontré la fédération francophone de natation qui, elle, bénéficie de
moyens financiers et humains moins importants que les deux précédentes.

D’un autre côté, nous avons interviewé deux experts du marketing sportif et du
marketing digital qui ont eu l’occasion de travailler dans plusieurs organisations et qui nous
ont donné leur vision des choses sur notre thématique. Le premier expert est spécialisé dans
les techniques de marketing sportif et a travaillé au sein de grandes organisations sportives
comme la FIFA, l’UEFA, La Liga ou encore chez l’équipementier Adidas. Étant donné sa
grande expérience à l’étranger, l’interviewé nous a apporté un regard externe concernant
l’utilisation de la digitalisation pour une fédération sportive. En effet, il était important pour notre
analyse de rechercher aussi des réponses provenant d’autres pays et qui pourraient être
envisagées pour les fédérations belges. Le deuxième expert est un spécialiste du marketing
digital et travaille chez Deloitte Belgium. Son expertise digitale ainsi que sa grande
connaissance du sport belge nous ont apporté des réponses claires concernant les tendances
sur le marché belge. Pour clôturer l’étape des interviews, nous avons réalisé deux autres
entretiens avec les responsables communication et marketing du Comité Olympique belge.
Leur expertise digitale et leur regard global sur le sport belge apportent certaines nuances qui
nous aideront à valider ou non nos hypothèses.
 Au total, sept interviews ont été réalisées, toutes de manière virtuelle (via Teams ou
Zoom). Ces entretiens nous ont permis de plonger directement dans le quotidien des
fédérations sportives belges et des experts de la digitalisation. Cependant, pour compléter
notre étude qualitative, il était indispensable d’avoir l’avis des fans de sport car ce sont eux qui
sont directement impactés par l’utilisation des outils digitaux. C’est pourquoi, nous avons
décidé de réaliser un sondage auprès des fans de sport en Belgique. Le but de ce sondage
était d’identifier les tendances au niveau des comportements des belges vis-à-vis du suivi de
leur sport. Il était également question d’avoir leur avis sur les potentielles améliorations que
les outils digitaux pourraient apporter au suivi de leur sport.

Voici les sept personnes qui ont été interviewées ainsi que le guide d’entretien qui m’a
servi de base pour la réalisation de ces interviews. L’ensemble des interviews ont été
retranscrites et sont disponibles en annexe (cf. infra p. 92).

• Interview n°1: Kevin Yalele-Matufueni, Expert en marketing sportif (UEFA, La Liga,

Real Madrid, FIFA, Adidas). Interview réalisée le 10 décembre 2021.

• Interview n°2 : Virginie Marsigny, Communication Manager à l’Association Royale

Belge de Hockey. Interview réalisée le 13 décembre 2021.

• Interview n°3 : Cécile Parent, chargé du marketing, de la communication et de

l’événementiel à la Fédération Francophone de Tennis. Interview réalisée le 19
décembre 2021.

• Interview n°4 : Clément Romanini, formateur et chargé de communication à la

Fédération Francophone Belge de Natation. Interview réalisée le 21 décembre 2021.

• Interview n°5 : Benjamin Wery, communication manager au Comité Olympique belge.

Interview réalisée le 17 décembre 2021.

• Interview n°6 : Benjamin Roeges, community manager au Comité Olympique belge.

Interview réalisée le 17 décembre 2021.

• Interview n°7: Thibault Wadin, digital marketeer chez Deloitte Belgium.

Interview réalisée le 15 décembre 2021.

Guide d’entretien:

Questions Concepts

1. Quelle est votre fonction au sein de

l’entreprise ?

2. Quelles sont les différents profils

avec qui vous collaborez au sein du
département
marketing/communication ? Département marketing/communication
3. Quels sont les enjeux, d’un point de
vue marketing et communication,
pour l’organisation dans laquelle
vous travaillez ?

4. D’un point de vue digital, quels sont

les enjeux et les objectifs à
atteindre ?

5. En termes de visibilité et de notoriété,

comment définiriez-vous votre
organisation ?

6. Quelles actions marketing et de

communication avez-vous déjà
implémentées avec comme objectif
l’amélioration de votre visibilité et
notoriété ? Y a-t-il d’autres actions
que vous envisagez pour l’avenir ?

7. Selon vous, votre organisation est-

elle bien développée en ce qui Marketing/communication digital(e)
concerne ses actions marketing et de
communication digitales ? Si oui, Digitalisation
qu’est ce qui est mis en place (outils Stratégie digitale
marketing et de communication) pour
atteindre les objectifs que vous avez
cités précédemment ?

8. Dans quel(s) domaine(s) marketing

et de communication digitale pensez-
vous que votre organisation devrait
se développer davantage ?

9. Selon vous, quelles fédérations

sportives belges pourraient
bénéficier le plus des apports de la
digitalisation pour leurs campagnes
marketing et de communication ?
Quels sports, selon vous, auraient le
plus besoin de s’appuyer sur les
outils digitaux pour améliorer leur
visibilité et leur notoriété ?

10. L’implémentation et le
développement des outils digitaux
sont-ils plus facilement réalisables
avec certains sports plutôt qu’avec
d’autres ?
11. Quels sont les éléments qui jouent
dans le choix des outils digitaux (au
sein de votre organisation mais aussi
de manière générale au sein des
fédérations sportives) ?

12. Si vous deviez choisir un outil digital

qui n’a pas encore été utilisé au sein Fédérations sportives
de votre organisation, lequel
Customer Relationship Management (CRM)
choisiriez-vous et pour quelles
raisons ? Marketing sportif

13. Quels types de contenus diffusez-

vous sur vos différents canaux ?

14. Faites-vous du « storytelling »

15. Comment votre organisation arrive-t-

elle à mesurer les performances de
ses actions de
marketing/communication digitales ?
Quels outils sont utilisés ? Key Performance Indicators

16. Pour ce qui est de la mise en place (KPI’s)

des outils digitaux ainsi que leurs
mesures de performance,
l’organisation fait-elle appel à des
personnes externes ou arrive-t-elle à
les gérer de manière interne ?

17. Voyez-vous les outils digitaux au sein

des fédérations sportives comme
une approche indépendante des
autres techniques marketing et de
communication ou plutôt comme un
outil complémentaire qui peut être
associé aux points de vente
physiques ?

18. En quoi l’intégration de nouveaux

outils digitaux au sein des
campagnes marketing et de
communication peut-elle impacter la
visibilité et la notoriété de votre
organisation et des fédérations
sportives belges en général ?

19. En dehors des techniques digitales,

quels sont les points de contacts
physiques entre la Fédération et les
fans ?
 20. Pensez-vous que combiner la
digitalisation aux points de contacts
physiques aurait un impact sur la Solutions
visibilité et la notoriété de votre
organisation ? Si oui, de quelle Application
manière ?
Storytelling
21. Faut-il, selon vous, donner priorité au Content Management
contenu de type « storytelling » pour
augmenter la visibilité et la notoriété
de votre fédération ?

22. Avez-vous déjà envisagé la création

d’une plateforme digitale (par
exemple, une application) comme
outil de communication ?

23. Pensez-vous que la création d’une

telle plateforme, qui centraliserait
toute l’information qu’aurait besoin le
client, serait un outil efficace pour
fidéliser ce dernier ?

24. L’implémentation d’une telle

plateforme serait-elle possible au
sein de votre organisation ? Si oui,
quels pourraient être les objectifs à
atteindre et quels seraient les KPI ?

Questions posées lors du sondage : (le sondage a été réalisé auprès de 107 personnes durant
la période du 5 décembre 2021 au 15 décembre 2021. Il a été partagé via différents canaux
comme Facebook, LinkedIn, mail, etc.). Le sondage complet est disponible en annexe (cf. infra
p. 123).

1. Quel est votre sexe ?

2. Quel âge avez-vous ?
3. Quel(s) sport(s) suivez-vous de manière régulière ?
4. Quel(s) outil(s) utilisez-vous pour suivre les équipes, joueurs, informations pratiques,
actualité, etc. ? (veuillez sélectionner l'ensemble des réponses s'il y en a plusieurs)
5. A quelle fréquence utilisez-vous ces outils ?
6. Êtes-vous satisfaits par les contenus proposés sur ces outils ?
7. Sur une échelle de 1 à 5, comment jugeriez-vous la qualité des contenus que vous
parcourez ?
8. Quel(s) type(s) de contenus recherchez-vous lorsque vous utilisez ces outils ?
9. Êtes-vous intéressé par la diffusion de contenus sur le quotidien des sportifs, leur
parcours, leur histoire, les "coulisses" des événements sportifs et autres contenus
directement liés à votre équipe/joueur préféré(e) ?
10. Si oui, à quelle fréquence pensez-vous consulter ce genre de contenus ?
11. Sur quel outil digital êtes-vous le plus actif ?
 12. Quel est, selon vous, l'outil digital le mieux adapté au suivi de votre sport ?
13. Êtes-vous familier avec l'utilisation d'une application (sur smartphone ou tablette) ?
14. Seriez-vous intéressé par l'utilisation d'une application (sur smartphone ou tablette) qui
centraliserait toute l'information concernant votre sport ?
15. Si oui, à quelle fréquence pensez-vous être actif sur cette application ?
16. Quels sont les contenus qui vous intéresseraient le plus de visionner sur cette
application ?

Tous les résultats obtenus à la suite de cette analyse pratique seront présentés et
analysés dans le point « Analyse pratique ». A la suite de cette analyse, nous confronterons
les données théoriques et les données pratiques afin de conclure quant à la validation ou non
de nos hypothèses. Enfin, pour clôturer ce mémoire, nous présenterons des recommandations
pour les fédérations sportives belges qui auront pour but de les aider à améliorer leur visibilité
et leur notoriété au travers des techniques de marketing digital.

5 HYPOTHESES

Au terme de notre analyse théorique, nous pouvons reprendre notre question de départ
qui est la suivante : En quoi l’implémentation et le développement des outils digitaux
peuvent bénéficier aux fédérations sportives belges en termes de visibilité et
notoriété ?

Les résultats de l’analyse théorique nous ont permis de constater deux axes d’analyse
importants. D’une part, les outils de référencement permettent aux organisations de
développer leur visibilité sur les sites internet. Cette technique semble être la plus utilisée par
les entreprises pour améliorer leur positionnement sur les moteurs de recherche. Néanmoins,
pour prétendre maintenir cette visibilité sur le long terme et ainsi, développer une certaine
notoriété, les organisations devraient miser, en parallèle, sur un autre aspect du marketing
digital, à savoir le développement d’un contenu attractif. En effet, la raison première pour
laquelle un internaute va se connecter aux plateformes digitales est son besoin de visualiser
un contenu qui l’intéresse et qu’il recherche. C’est pourquoi, la base de la stratégie de
communication et de marketing digital devrait être tournée vers le contenu en lui-même.

Nous apprenons également que, dans le cas des fédérations sportives, le contenu
demandé par les fans n’est pas un contenu comme les autres. En effet, à la différence d’une
entreprise qui vend des produits et/ou services, les fédérations sportives mettent en avant une
multitude d’éléments touchant à leur activité. Les sportifs en eux-mêmes, le merchandising,
les projets de la fédération, les événements sportifs et les supporters sont des exemples parmi
tant d’autres qui font partie des contenus qu’une fédération sportive se doit de partager. Et
pour mettre en avant tous ces aspects et tous ces acteurs, les fédérations sportives jouent sur
un facteur qui est propre à l’industrie du sport : la vente d’émotions et de rêves. L’industrie du
sport est un secteur qui déchaine les passions auprès des fans, et sachant que les fédérations
ont pour objectif d’encadrer et de développer leur sport, elles ont l’obligation de tenir compte
du caractère émotionnel que dégage le sport.

Par ailleurs, notre analyse théorique nous a montré qu’un type de contenu en particulier
pourrait être adapté à ce besoin qu’ont les fans de sentir des émotions au travers du sport
qu’ils suivent. Il s’agit du contenu de type « storytelling », c’est-à-dire, des contenus qui vont
au-delà de la discipline sportive en elle-même, et qui cherchent à montrer et raconter des
histoires et des émotions, tout en mettant en avant les sportifs. Ce genre de contenu a la
réputation d’être un contenu attirant pour les fans de sport car il permet de leurs montrer une
autre facette du sport qu’ils suivent et, donc, de sortir du cadre purement sportif. Les fans de
sport ne suivent pas uniquement les performances sportives des athlètes, mais ils suivent
également leur quotidien et l’actualité les concernant. Par ailleurs, les médias sociaux
semblent être l’outil le mieux adapté à la diffusion d’un tel type de contenu, que ce soit pour
les fédérations ou les fans. En effet, les contenus de « storytelling » sont généralement des
contenus vidéos qui sont courts. Les internautes se rendant sur les réseaux sociaux sont
souvent à la recherche de ce type de contenus qui peut être regardé à quasi n’importe quel
moment car il ne prend pas beaucoup de temps et qu’il est souvent visionné sur un
smartphone.

Ces éléments théoriques nous poussent à émettre une première hypothèse : le

développement de contenus de type « storytelling » sur les médias sociaux engendre
une augmentation des visites sur les plateformes des fédérations sportives, et par
conséquent, une augmentation de la visibilité sur le long-terme.

Le deuxième axe d’analyse que nous ont fourni notre étude théorique ainsi que le cas
de la Royal Belgian Football Association (RBFA) est la place importante qu’ont pris les
applications dans le quotidien des consommateurs, et plus particulièrement, dans le monde
du sport. Pour rappel, la fédération de football belge a lancé en mars dernier une application
qui a pour but de devenir un outil indispensable pour le fan de football en Belgique. Notre
analyse de la littérature scientifique à propos de ce sujet nous apporte des informations
supplémentaires qui viennent appuyer les objectifs de la Royal Belgian Football Association.
Tout d’abord, il ressort que les applications sont devenues des interfaces prisées par les
internautes, surtout auprès de la nouvelle génération. En effet, cette dernière est
principalement présente sur smartphones et tablettes, ce qui les encourage à télécharger des
applications qui répondent à leurs besoins de manière efficace. Ce besoin est encore plus fort
pour les amateurs de sport car ils ont tendance à suivre leur sport de manière régulière, l’usage
d’une application leur permet ainsi d’être tenu au courant des dernières actualités.

Par ailleurs, si nous nous basons sur le cas de la Royal Belgian Football Association,
nous pouvons constater que le développement d’une application « globale », c’est-à-dire, une
interface sur laquelle le fan de sport pourrait trouver toutes les informations par lesquelles il
pourrait être intéressé, représente un moyen de communication directe avec le fan de sport.
Si une application est capable de rassembler toutes les informations et tous les contenus que
le fan recherche, celui-ci sera tenté de la télécharger et de l’utiliser comme outil principal dans
le suivi de son sport. Si nous reprenons l’exemple de la « RBFA App », la fédération a réussi
à regrouper une grande partie de son contenu sur cette application, ce qui a attiré les fans du
football belge.

Ces éléments nous mène à l’élaboration de notre deuxième hypothèse, à savoir : la

création et le développement d’une plateforme digitale de type application pour
smartphones et tablettes permet aux fédérations sportives de répondre à l’ensemble
des besoins des fans de sport, et de fait, attirer et engager ces derniers.

Il est important de préciser que ces deux hypothèses s’inscrivent dans une volonté
d’attirer, de fidéliser et d’engager les fans de sports en Belgique. Le fait d’attirer (grâce à des
contenus de « storytelling » et à une application) et, par la suite, d’engager les amateurs de
sport mènerait à une augmentation de la visibilité et de la notoriété des fédérations sportives
belges.

6 ANALYSE PRATIQUE

Dans cette deuxième partie du travail, nous allons présenter et analyser les résultats
de notre étude qualitative. Pour rappel, cette étude avait pour objectif d’analyser notre
problématique d’un point de vue pratique. Notre analyse théorique a débouché sur la
formulation de deux hypothèses que nous tenterons, au terme de cette partie, de valider ou
d’invalider. La structure de cette analyse pratique suivra deux axes distincts. Dans un premier
temps, nous allons présenter les résultats du sondage qui a été réalisé. Celui-ci nous permettra
de voir quelles sont les tendances auprès des amateurs de sport en Belgique. Dans un second
temps, il sera question d’analyser les résultats obtenus via les interviews réalisées avec les
différentes fédérations sportives ainsi que les experts du marketing digital. Ces réponses nous
mèneront à comprendre de manière concrète les différentes stratégies des fédérations belges
en ce qui concerne leur approche par rapport à la digitalisation. En parallèle, nous analyserons
les réponses qui nous permettront de valider ou non nos hypothèses. Bien que ces deux axes
d’analyse seront présentées séparément, il faut savoir que les résultats obtenus sont
complémentaires, ce qui nous permettra de faire des liens entre les réponses.

6.1 Présentation et analyse des résultats du sondage

6.1.1 Objectifs du sondage et ciblage

Ce sondage a été réalisé auprès de 107 personnes sur la période du 5 décembre 2021
au 15 décembre 2021 pour sonder les fans de sport en Belgique (cf. infra p. 123). Afin d’obtenir
un maximum de réponses et d’élargir les profils susceptibles de répondre à nos questions,
nous avons partagé ce sondage sur différents canaux tels que Facebook, LinkedIn ainsi que
par mail. Il était indispensable, au terme de notre analyse théorique, d’obtenir une vision claire
des tendances en ce qui concerne le comportement des fans de sport belges sur la manière
dont ils suivent leur sport, et plus particulièrement, leur comportement digital. Ce sondage a
été établi de sorte que nous puissions obtenir un maximum de réponses concernant l’avis des
consommateurs sur nos hypothèses.

Les premières questions nous ont permis de cibler le profil des participants en obtenant
des réponses concernant leur sexe, leur âge et le(s) sport(s) qu’ils suivent de manière
régulière. La tendance selon la laquelle les hommes sont les personnes qui suivent le plus le
sport de manière régulière se confirme au travers de notre sondage qui indique que 77,6%
des votants sont des hommes. En ce qui concerne les différentes tranches d’âge, la plus
grande partie des réponses obtenues provient des personnes âgées de 18 à 25 ans avec une
part de 63,6% des votants. La seconde plus grande part est la tranche d’âge 26-35 ans avec
un peu plus de 20%. Ces résultats sont particulièrement intéressants pour nous dans le sens
où les réponses que nous allons analyser ultérieurement reflèteront les besoins et les
tendances auprès des plus jeunes. Nos hypothèses étant liées aux comportements et aux
évolutions de la jeune génération, il était indispensable pour nous de cibler une tranche d’âge
assez jeune pour obtenir des réponses pertinentes.
 La troisième question de notre sondage rentre dans le vif du sujet en demandant aux
votants de choisir et de citer les sports qu’ils suivent de manière régulière. Cette question avait
pour but de visualiser quelles sont les sports les plus suivis par les fans de sport belges. Il en
ressort que le sport le plus suivi est, sans surprise, le football avec 60%. Il est suivi du tennis
qui représente un peu moins de 20% des réponses (19,6%) et du basketball avec 17,8% des
votes. Le hockey et le rugby complètent le « top 5 » avec, respectivement, 12,1% et 9,3% des
votes. Ces réponses nous permettent de relever quelques tendances-clés. Tout d’abord, les
sports les plus suivis font partie de la catégorie des sports populaires en Belgique. En effet, le
football, de par sa grande popularité en Belgique, surclasse tous les autres sports. Cette
popularité est due à deux facteurs majeurs. D’une part, le football s’est forgé une réputation et
une popularité partout dans le monde faisant de lui un sport qui rassemble et fédère au-delà
des prestations purement sportives. D’autre part, le développement du football belge ces
dernières années, et plus particulièrement l’essor des diables rouges (l’équipe nationale
masculine de Belgique), a fait que la popularité de ce sport a considérablement augmenté.

Le tennis, quant à lui, est également un sport très suivi en Belgique et qui a réussi à
atteindre des performances élevées depuis des années. En effet, de nombreuses stars belges
ont réussi à réaliser des exploits sur la scène internationale. Nous pouvons citer Justine Henin
et Kim Clijsters pour l’ancienne génération et David Goffin pour les plus jeunes. C’est pourquoi,
cette discipline atteint une popularité considérable en Belgique qui fait que ce sport est suivi
de près par les fans. Nous pouvons élaborer le même raisonnement pour le hockey qui est un
sport qui est pratiqué et suivi de manière active par les belges. De plus, la médaille d’argent
des « Red Lions » (équipe nationale masculine) aux Jeux Olympiques de Rio 2016 a propulsé
le hockey belge, ce qui a suscité l’intérêt de nombreux fans de sport en Belgique.

La deuxième tendance-clé est que les sports les plus suivis en Belgique sont
majoritairement des sports collectifs. Nous pouvons citer le football, le hockey, le rugby et le
basketball. Seul exception, le tennis. Cette tendance peut s’expliquer par le fait que les sports
collectifs génèrent plus d’intérêt régulier de la part des amateurs de sport car ils fonctionnent,
en grande majorité, via un système de compétitions et championnats hebdomadaires. En effet,
lorsque les fans de sports suivent leur équipe favorite, ils le font en suivant tous leurs matchs
qui ont lieu chaque semaine (de manière générale, le weekend). Certaines équipes jouent
même jusqu’à deux matchs par semaine, ce qui augmente l’intérêt et le suivi de la part des
fans. A l’inverse, si nous prenons le cas de l’athlétisme, qui est un sport individuel, l’intérêt et
le suivi est moins régulier dans le sens où il s’agit d’un système de tournois qui ont lieu à des
périodes précises de la saison. En dehors des grands événements tels que les jeux
olympiques et les championnats d’Europe et du monde, il est difficile pour le fan d’établir un
suivi régulier. C’est pourquoi, l’intérêt constant par rapport à ce genre de sports peut être plus
difficile à créer.

Nous pouvons conclure que les résultats de ce sondage permettront d’analyser les
comportements et tendances des fans de sport en ce qui concerne les sports les plus
populaires en Belgique et ceci, auprès d’un public jeune.

6.1.2 Outils digitaux

Dans la suite du sondage, nous avons cherché à voir quelles sont les canaux les plus
utilisés par les sondés pour suivre leur sport et à quelle fréquence se connectent-ils sur ces
canaux. Les questions posées nous ont permis de faire ressortir trois canaux principaux
utilisés par les amateurs de sport en Belgique. Le canal le plus utilisé est celui des réseaux
sociaux avec 90% de réponses, suivi des sites internet (60%) et des médias sociaux (52%). A
noter que ces résultats dont des résultats combinés, c’est-à-dire, qu’il s’agit d’une utilisation
simultanée où les personnes peuvent utiliser plusieurs canaux pour suivre leur sport. Ce qui
ressort de ces chiffres est le fait que les réseaux sociaux ont pris les devants sur les autres
canaux pour le suivi du sport en Belgique. Les sites web restent une référence et les médias
sociaux, tels que YouTube, permettant la diffusion et le partage de contenus vidéos
représentent un canal de suivi important.

En ce qui concerne la fréquence d’utilisation de ces canaux, plus de la moitié des

sondés (53%) les utilisent de manière quotidienne et 30% de manière régulière (plusieurs fois
par semaine). Ces chiffres sont significatifs dans le sens où les sondés se connectent
continuellement sur les canaux cités ci-dessus pour suivre leur sport. Cela montre, d’une part,
à quel point les fans de sport sont connectés sur les différents outils, et d’autre part,
l’importance qu’accordent les sondés au suivi de leur sport.

6.1.3 Contenus

La partie suivante du sondage était consacrée aux contenus que regardent les fans de
sport. Le but était de connaître le niveau de satisfaction des sondés par rapport aux contenus
qu’ils consultaient mais aussi de savoir quels sont les contenus les plus recherchés. L’objectif
était également de connaître leur avis sur les contenus de type « storytelling ».

Commençons, tout d’abord, par les évaluations concernant la qualité des contenus que
regardent les fans de sport. Les avis sont plutôt positifs sachant que 62% des sondés sont
satisfaits par les contenus que proposent les différents canaux mentionnés précédemment.
Néanmoins, lorsque nous demandons de donner une note plus précise par rapport à la qualité
des contenus, les résultats sont plus dispersés. Le graphique ci-dessous montre que 40% des
sondés donnent une note de « 4 » à la qualité des contenus qu’ils parcourent. En d’autres
termes, ils trouvent que les contenus sont de bonne qualité. Néanmoins, nous pouvons relever
que 25% trouvent les contenus « correctes » (une note de 3) et 24% jugent les contenus
comme étant « faibles » (une note de 2). Ces chiffres montrent qu’il y a une marge de
progression en ce qui concerne la qualité des contenus proposés, même si une grande partie
(40%) trouve que les contenus sont « bons ».

Ensuite, nous nous sommes penchés sur les types de contenus qui intéressent les fans
de sport. La question a été posée de la manière suivante : « quel(s) type(s) de contenus
recherchez-vous lorsque vous utilisez les canaux de diffusion ? ». Le but était, donc, d’avoir
une idée précise des besoins des consommateurs. Et les résultats montrent que les trois
contenus que recherchent le plus les fans de sport sont des résumés des matchs et autres
compétitions (65%), du contenu sur le quotidien des sportifs (56%) et des sujets d’actualité
(55%). A noter également qu’environ la moitié des sondés (49,5%) recherchent des contenus
multimédia (images, vidéos, etc.) et 45% sont à la recherche d’informations pratiques lorsqu’ils
parcourent les différents canaux. Nous avons poursuivi notre analyse en se focalisant sur un
certain type de contenus, à savoir les contenus de type « storytelling ». Les résultats de notre
sondage montrent des chiffres assez significatifs en ce qui concerne l’intérêt des fans pour le
« storytelling ». En effet, 88% des sondés se disent intéressés par la diffusion de contenus sur
le quotidien des sportifs, leurs parcours, leur quotidien et toutes les « coulisses » en lien avec
les disciplines sportives qu’ils suivent. De plus, d’autres chiffres viennent compléter et
renforcer cet intérêt pour le « storytelling ». 38% consulteraient ce genre de contenus
quotidiennement et 30% le feraient régulièrement. Nous remarquons que les sondés sont
intéressés par les contenus de type « storytelling » et qu’ils consulteraient ces contenus de
manière régulière.

6.1.4 Application

Enfin, la dernière partie du sondage concerne l’utilisation d’un outil en particulier, à

savoir une application. Nous avons, dans un premier temps, cherché à savoir sur quel outil
digital les amateurs de sport sont le plus actifs. Et le résultat est sans appel étant donné que
dans 92% des cas, c’est le smartphone qui est l’outil le plus utilisé. Le PC arrive en seconde
place, loin derrière, avec 27% des votes, suivi de la tablette avec seulement 6,5% des votes.
A noter que cette question a été posée indépendamment de la question sportive, c’est-à-dire,
que le but était de déterminer l’outil le plus utilisé de manière générale par les sondés. Dans
un second temps, nous avons introduit la thématique du sport en demandant aux sondés de
nous dire quel est, selon eux, l’outil digital le mieux adapté au suivi de leur sport. Et à nouveau,
la tendance précédente est respectée. Le smartphone semble l’outil de prédilection pour les
fans de sport avec 82% des votes. Le PC vient en deuxième place avec 25% des votes, suivi
de la tablette avec un peu moins de 10% (9,3%).

Après avoir eu la confirmation que le smartphone représente l’outil favori des fans de
sport, nous sommes rentrés concrètement dans la question relative à l’utilisation d’une
application. Pour commencer, 88% des sondés affirment être familiers avec l’utilisation d’une
application, ce qui représente un chiffre significatif. Ceci étant dit, ce résultat suit une logique
qui est liée à la tranche d’âge qui a répondu à ce sondage. En effet, étant donné que les
sondés représentent en grande majorité un public jeune, il est cohérent que ce dernier soit
habitué à l’utilisation et au fonctionnement d’une application pour smartphone ou tablette. Et
pour aller plus loin, nous avons posé aux sondés une question plus précise : «Seriez-vous
intéressé par l'utilisation d'une application (sur smartphone ou tablette) qui centraliserait toute
l'information concernant votre sport ? ». Cette question s’inscrit dans l’analyse de notre
seconde hypothèse qui visait l’utilisation d’une application comme outil global permettant de
répondre à l’ensemble des demandes des fans. A ce sujet, les amateurs de sport ont répondu
à 86% qu’ils seraient intéressés par une telle plateforme.
 Pour conclure le sondage et les questions relatives à l’application, nous avons cherché
à savoir à quelle fréquence les potentiels utilisateurs de cette application seraient actifs sur
cette dernière. De plus, il était pertinent de voir quels types de contenus intéresseraient les
utilisateurs. Ce qu’il ressort des résultats, c’est que quasi la moitié des personnes sondées
(48,4%) affirment qu’elles seraient actives quotidiennement sur cette application. La deuxième
plus grande part est de 42% et ces derniers se connecteraient régulièrement (plusieurs fois
par semaine) à l’application. Ces chiffres montrent la fréquence d’utilisation d’un tel outil et ce
que cela pourrait représenter en termes d’objectifs (nombre de téléchargements, nombre de
connexion par jour, etc.). Enfin, pour ce qui est du contenu-même de cette application, nous
avons posé la question aux amateurs de sport pour savoir quels types de contenus seraient-
ils intéressés de retrouver sur cette application. Comme le montre le graphique ci-dessus, les
quatre contenus qui arrivent en tête sont les suivants : les résumés des matchs/compétitions,
les contenus de « storytelling », les sujets d’actualité et les informations pratiques. De plus,
les personnes sondées accordent une grande importance aux contenus vidéos/images (42%)
et au contenu qui pourrait être diffusé en direct (35%). Les contenus sont, donc, plutôt variés,
ce qui s’inscrit dans notre volonté de proposer aux amateurs de sport une application qui
pourrait répondre à un maximum de leurs besoins.

6.2 Présentation et analyse des interviews

6.2.1 Les enjeux et les objectifs des fédérations sportives belges

Les interviews que nous avons réalisées avec les responsables

communication/marketing des différentes fédérations sportives belges ainsi qu’avec les
experts du marketing digital (cf. infra p. 92) nous ont permis d’identifier les enjeux et les
objectifs des fédérations en ce qui concerne leur stratégie marketing, et plus précisément, les
enjeux digitaux. Pour commencer, nous pouvons relever un objectif qui est commun à toutes
les fédérations sportives belges, sans tenir compte des moyens qu’elles ont à leur disposition
ni de la popularité du sport en question. Il s’agit de la mise en valeur. En effet, Virginie
Marsigny, communication manager à l’Association Royale Belge de Hockey, et Clément
Romanini, chargé de communication à la Fédération Francophone Belge de Natation, nous
affirment que leur objectif principal est de mettre en valeur ce que fait la Fédération, son activité
et ses sportifs. En d’autres termes, l’enjeu est de faire parler du sport en question pour que ce
dernier suscite l’intérêt des fans et de potentiels fans. Si nous prenons l’exemple de la
Fédération de Hockey, cette mise en lumière peut se faire au travers de plusieurs aspects
comme les résultats des équipes, les différentes compétitions, les projets de la fédération mais
également en utilisant les valeurs de l’organisation qui, dans ce cas-ci, sont l’éthique, le fairplay
et le respect. De plus, si nous prenons l’exemple d’une plus petite fédération, la fédération de
natation, elle suit également cet objectif-là. Le chargé de communication de la fédération nous
assure que son but est de faire parler un maximum des six disciplines que regroupe la
fédération, à savoir la natation, le waterpolo, la natation artistique, l’eau libre, les masters et la
plongée. Cet objectif s’inscrit, selon lui, dans une volonté d’augmenter la visibilité de la
fédération en la faisant connaître au grand public.

Néanmoins, cet enjeu de visibilité ne représente pas la même importance au sein de

toutes les fédérations et souvent, nous retrouvons d’autres enjeux qui sont spécifiques à
chaque organisation et à chaque sport. Prenons le cas de la fédération de tennis qui, au-delà
des objectifs de visibilité, considère un autre enjeu primordial qui est celui du sponsoring. En
effet, Cécile Parent, responsable communication-marketing-événements à la Fédération
Francophone de Tennis, nous affirme que les enjeux marketing de la fédération sont liés aux
sponsors et aux partenaires dans le sens où ce sont ces derniers qui permettent le
financement des projets marketing de la fédération. C’est pourquoi, les campagnes de
communication permettent de se faire connaître auprès de ces sponsors et par la suite, cela
mène à des potentiels contrats de sponsoring dont la fédération peut profiter pour financer ses
projets. Ce qui ressort également de nos entretiens, c’est que cette volonté de séduire les
partenaires a évolué ces dernières années. En effet, les sponsors ne se contentent plus du
simple fait d’avoir leur logo affiché sur les communications de leurs partenaires, ils en
demandent plus. Par conséquent, les fédérations doivent faire ce qu’on appelle de l’activation,
c’est-à-dire, communiquer davantage sur les sponsors.

Lorsque nous avons approfondi la question des enjeux et objectifs liés à la

digitalisation, nos experts nous ont fourni des réponses précises qui envisagent plusieurs
angles d’analyse. Tout d’abord, ils nous affirment que la digitalisation est un outil permettant
d’être au contact des fans et d’être au plus proche d’eux. Kevin Yalele, digital marketeer qui a
eu l’occasion de travailler au sein de la FIFA, l’UEFA ou encore La Liga, nous parle de ce qui
l’appelle « le tournant digital ». Selon lui, le tournant digital s’est produit il y a maintenant
plusieurs années et l’enjeu pour les fédérations sportives belges était de s’accrocher à cette
évolution. Ce tournant digital se définit par le fait que les fédérations se sont vues « obligées »
d’intégrer les outils de la digitalisation dans leurs actions marketing afin de maintenir le contact
avec leurs fans. Selon Kevin Yalele, la digitalisation représente le meilleur moyen d’être en
lien avec les amateurs de sport. Il nous explique qu’il y a encore quatre ou cinq ans, les
fédérations sportives considéraient leurs fans comme un moyen supplémentaire d’augmenter
leurs revenus mais ces derniers n’étaient pas la source de revenus principale. Leurs revenus
provenaient principalement des fédérations telles que l’UEFA et la FIFA ainsi que des
sponsors. Ce qui comptait vraiment pour les fédérations c’était que les performances sportives
soient à la hauteur pour pouvoir générer des revenus.

Mais, depuis ce fameux tournant digital, la relation entre les fans et les fédérations a
évolué dans le sens où la digitalisation va permettre de développer cette relation, et in fine,
celle-ci rapportera de l’argent au travers de la récolte et de l’exploitation des données. En effet,
la digitalisation permet aux organisations d’obtenir une multitude d’informations qui peuvent
être, par la suite, exploitées pour se rapprocher des fans. C’est ce qu’on appelle en anglais la
« data monetization » et les fédérations sportives belges doivent, selon Kevin Yalele, se diriger
vers cette technique. Nous reviendrons sur ce concept dans le point concernant le contenu
digital (cf. infra p.76). La communication manager de la Fédération Royale Belge de Hockey
nous confirme cette volonté de rester proche des fans au travers des outils digitaux,
particulièrement, en période où les sportifs sont moins actifs. Par exemple, certains athlètes
font difficilement parler d’eux en dehors des jeux olympiques ou des championnats du monde.
C’est pourquoi, les fédérations se doivent de maintenir le lien entre ces athlètes et leurs fans,
et la digitalisation représente la clé pour atteindre cet objectif. Thibault Wadin, digital marketeer
chez Deloitte, confirme cette vision des choses et salue la création de la nouvelle application
de la RBFA qui, selon lui, symbolise parfaitement cette volonté de la part des fédérations de
maintenir un contact permanent avec leurs membres.

Ensuite, un des enjeux qui revient le plus auprès des fédérations sportives en ce qui
concerne la digitalisation est l’évolution rapide de cette dernière. Les fédérations sportives que
nous avons contacté nous affirment qu’un des enjeux majeurs liés à l’utilisation de la
digitalisation est le fait qu’il est primordial d’être en phase avec son temps. En effet, les canaux
digitaux évoluent très vite (ils se développent, de nouvelles fonctionnalités sont créées,
certains canaux disparaissent, d’autres voient le jour, etc.) et l’objectif des fédérations est de
suivre le rythme, de ne pas se laisser dépasser et d’être proactifs. L’enjeu est tel que les
fédérations ne peuvent pas attendre que les tendances évoluent pour réagir, elles se doivent
de rester attentives aux évolutions digitales mais aussi des consommateurs. De cette manière,
elles pourront les atteindre de façon efficace et pertinente. Virginie Marsigny, communication
manager à l’Association Royale Belge de Hockey, nous a cité l’exemple des « stories » sur
Instagram. Elle nous affirme que quand elle a commencé à travailler en 2016 au sein de la
Fédération, le concept de « story » n’existait pas encore. Et en très peu de temps, cette
fonctionnalité est devenue pour eux la référence pour le partage de contenus et autres
communications. Cela montre à quel point les fédérations ne peuvent pas négliger le caractère
évolutif des outils digitaux si elles veulent maintenir un lien fort avec leurs fans et rester
pertinentes à leurs yeux.

Enfin, le dernier enjeu qu’il faut retenir est celui qui concerne les contenus que les
fédérations décident de partager. Le développement des outils digitaux permet aux fédérations
d’envisager plusieurs types de contenus sur lesquels nous reviendrons plus tard (cf. infra
p.76). Selon les affirmations de nos experts, il ne s’agit pas de créer un maximum de contenus
mais bien d’utiliser les outils digitaux pour proposer un contenu qui suscite l’intérêt des fans et
qui fait face aux autres enjeux des fédérations. Par exemple, la communication manager de
l’Association Royale Belge de Hockey nous fait part d’une problématique qui concerne la
manière de maintenir l’attention des fans. Pour la fédération, un des enjeux les plus importants
est d’arriver à « combler » les périodes sans compétitions et celles où les performances
sportives ne sont pas à la hauteur par des contenus intéressants pour les fans. Si on prend le
cas du hockey belge et des « red panthers » (l’équipe nationale féminine), il est souvent difficile
pour la fédération de les promouvoir et de les mettre en avant car, comparé à l’équipe
masculine, il y a un déficit sportif. En effet, Virginie Marsigny remarque que c’est en période
où les résultats sportifs sont positifs que le nombre de fans augmente (nombre de followers
qui explosent sur les réseaux sociaux, le nombre de vues et de réactions sur les contenus,
etc.). Par ailleurs, le manque de médiatisation en dehors des grands événements sportifs tels
que les jeux olympiques rend compliqué la mise en valeur de certaines équipes. C’est
pourquoi, les fédérations envisagent les canaux digitaux pour proposer des contenus
didactiques et attractifs pour continuer de promouvoir les athlètes en dehors des périodes de
compétitions et lorsque les résultats sportifs ne suivent pas.
6.2.2 Quels sont les canaux digitaux les plus utilisés par les fédérations ?

Dans cette partie, nous allons parcourir l’ensemble des canaux digitaux utilisés par les
fédérations sportives que nous avons contactées, tout en associant ces outils digitaux aux
différentes fonctions qu’ils remplissent dans la stratégie des fédérations. Pour ce faire, nous
allons distinguer les trois fédérations avec qui nous avons réalisé nos entretiens, à savoir la
l’Association Royale Belge de Hockey, la Fédération Francophone de Tennis et la Fédération
Francophone Belge de Natation. Par ailleurs, nous intégrerons les réponses fournies par le
Comité Olympique pour reprendre les canaux qu’ils utilisent et voir quel est le lien avec les
différentes fédérations sportives. Enfin, nous ajouterons la vision de nos deux experts du
marketing digital, Kevin Yalele et Thibault Wadin pour reprendre les outils digitaux qu’ils ont
pu déjà utiliser et voir lesquels s’appliquent au monde des fédérations sportives belges.

Canaux digitaux Application

• Réseaux sociaux • Facebook pour le

(Instagram, public « âgé »
Facebook, Tiktok) (l’ancienne
• Site internet génération)
(HockeyBelgium) • Instagram et Tiktok
• Application (pour pour la nouvelle
Hockey l’organisation des génération
matchs et les • La majorité des
informations contenus sont des
pratiques contenus « stories »
importantes • Site internet pour
informations
générales

• 2 sites internet • Site internet pour

(tennis + padel) informations
• Réseaux sociaux générales et articles
(Facebook, • Réseaux sociaux :
Instagram et Facebook pour viser
LinkedIn) le public âgé et
• Newsletter Instagram pour les
Tennis • Préparation d’une plus jeunes. LinkedIn
application (pour la pour toucher les
réservation des sociétés
terrains) • Faible impact des
newsletters
• Application : pour
faciliter la tâche des
membres

• Réseaux sociaux • Site internet et

(Facebook) Facebook sont les
 • Site internet canaux principaux de
• Canvas diffusion
• Vimeo • Site internet pour les
• Animaker informations
importantes à ne pas
Natation rater
• Réseaux sociaux
pour des contenus
attractifs
• Canvas pour
l’utilisation de
« templates »
• Vimeo et Animaker
pour la création de
visuels

• Site internet • Site internet pour

• Newsletter communiquer les
• Réseaux sociaux programmes, les
(Facebook, Twitter, résultats et les
Instagram) informations
• Médias sociaux : pratiques
YouTube • Transformation du
site internet pour le
convertir en
« content hub » :
partage de contenus
variés
• Newsletters (20 000
Comité Olympique
abonnés) pour
mettre en avant les
sponsors et partager
des articles
• Tiktok est envisagé
• YouTube pour les
contenus vidéos des
campagnes. Réels
YouTube
fonctionnent bien.
• Mise en avant des
contenus « behind
the scenes »

• Réseaux sociaux • Importance de la

(posts géo-localisés, combinaison de
Facebook live, plusieurs canaux.
Twitch) Exemple : newsletter
• Newsletters seule ne suffit pas. Il
faut l’accompagner
 • Partenariats avec d’autres types de
des jeux (exemple : contenus
Fortnite) • Twitch : pour avoir
• Technologie une réaction directe
blockchain avec le
• Médias sociaux consommateur
• Microsoft BI • Jeux : pour se
rapprocher des fans
en temps réel.
Exemple :
Experts retransmettre un
matche en direct sur
Fortnite
• Microsoft BI : pour
l’analyse des
données
• Technologie
Blockchain : pour
supprimer des
intermédiaires.
Exemple : pour les
paris sportifs,
possibilité de ne plus
passer par un
intermédiaire.

6.2.3 Les facteurs influençant la stratégie digitale des fédérations

Tout au long de nos interviews, nous avons essayé de déterminer la manière dont les
fédérations sportives belges établissent leur stratégie digitale. Pour ce faire, nous avons tenté
d’identifier quels étaient les facteurs influençant leur stratégie dans le choix des canaux
digitaux. Dans notre présentation et notre analyse des résultats, nous avons décidé de
reprendre les facteurs par ordre d’importance.

[Link] Les besoins financiers et humains

Le premier facteur qui intervient dans le choix des canaux digitaux des fédérations
sportives belges est le facteur financier et humain. En effet, il ressort de notre analyse que la
grande majorité des fédérations sportives belges ne bénéficient pas de ressources financières
conséquentes qui leurs permettent d’investir dans des projets de communication et de
marketing digital. Étant donné que les moyens financiers permettent d’engager du personnel,
on remarque que ces fédérations ont également du mal à mettre en place une équipe
composée de différents profils permettant de gérer la communication et le marketing de leur
fédération de manière optimale. C’est pourquoi, au sein de la plus grande partie des
fédérations, nous observons une équipe réduite en charge de la communication et du
marketing. La tendance est que ces équipes sont souvent composées de une à trois
personnes maximum, ce qui ne représente pas un chiffre important.
 Concrètement, nous devons établir une distinction entre deux groupes de fédérations,
avec, d’un côté, les fédérations bénéficiant de moyens financiers et humains importants, et
d’un autre côté, les fédérations belges ayant un budget assez limité. Les fédérations sportives
ayant les plus grands budgets sont les suivantes :

• La Royal Belgian Football Association (RBFA)

• La Fédération Royale Belge de Cyclisme
• L’Association Royale Belge de Hockey
• La Fédération Royale Belge de Tennis

Ce groupe de fédérations représente les organisations qui ont les moyens financiers
les plus importants en Belgique pour pouvoir investir dans des projets de marketing digital et
les gérer correctement. A noter que la fédération de football peut être analysée de manière
indépendante dû au fait qu’elle est la plus grande fédération sportive en Belgique et que se s
ressources financières et humaines sont incomparables au reste des fédérations. En effet, en
2019, le budget total de la RBFA était estimé à 47 millions d’euros, dont 4 millions d’euros
étaient alloués à la communication, au marketing et à l’événementiel. Il est évident que cette
différence de ressources est liée à un autre facteur qui est celui de la popularité et des
performances sportives. Nous reviendrons sur cet aspect dans le point suivant (cf. infra p.75).

Pour illustrer la différence que l’on observe entre les fédérations, nous allons prendre
l’exemple de la fédération de hockey et celle de natation. Nous avons eu la chance de
contacter et d’échanger avec ces deux fédérations et la différence en termes de ressources
financières se remarque au niveau des ambitions de chacune des fédérations. D’un côté,
Virginie Marsigny, communication manager à la fédération de hockey, nous affirme que la
fédération bénéficie de ressources suffisantes pour envisager l’utilisation de nouveaux canaux
digitaux comme une application ou encore TikTok. En effet, elle nous explique, que depuis
quelques temps, la fédération a engagé un profil jeune qui se charge de la gestion du canal
TikTok et est en train d’envisager, en parallèle, la création d’une application qui reprendrait
plusieurs fonctionnalités et qui se rapprocherait de la nouvelle application créée par la RBFA.
D’un autre côté, Clément Romanini, chargé de communication à la Fédération Francophone
de Natation, explique qu’il est la seule personne en charge de la communication et des canaux
digitaux au sein de la fédération et qu’il est, de cette manière, difficile d’envisager la gestion
de plusieurs outils digitaux en même temps. En effet, il nous explique que la fédération n’a pas
les moyens d’engager plusieurs personnes pour la gestion de la communication, et que
d’ailleurs, il y encore quelques temps, la fédération n’avait pas une personne spécifique en
charge de la communication. Cela montre la différence de moyens entre les différentes
fédérations.

Ceci étant dit, il ne faut pas généraliser quant au lien de causalité entre le manque de
moyens financiers et le manque de ressources humaines. En effet, nous avons pu observer
que certaines grandes fédérations, comme la fédération francophone de tennis, bénéficient de
moyens financiers importants mais ne disposent pas d’un personnel élargi pour la partie
communication et marketing. Dans le cas de la fédération de tennis, Cécile Parent nous
explique qu’il n’y a que deux profils au sein de l’équipe communication-marketing-
événementiel. Cette tendance peut s’expliquer par un autre facteur qui est celui de la volonté
des fédérations et sur lequel nous reviendrons plus tard (cf. infra p.76).
[Link] La notoriété

Le deuxième grand facteur influençant la stratégie digitale des fédérations belges est
la question liée à la popularité de la discipline sportive. D’une part, nous pouvons analyser la
question d’un point de vue purement marketing. Clément Romanini, chargé de communication
à la Fédération Francophone de Natation, nous explique que le niveau communicationnel et
de marketing digital dans le monde du sport varie en fonction de la popularité du sport en
question. En Belgique, si nous prenons les cas du football, du tennis ou encore du basketball,
leur popularité est telle que leurs fédérations n’ont pas besoin de fournir un effort conséquent
pour faire parler de leur sport. Ces sports-là sont fortement médiatisés, ce qui facilité la tâche
des fédérations qui peuvent se concentrer sur des aspects plus précis de leurs campagnes.
Tandis qu’un sport comme le curling, par exemple, est beaucoup moins mis en lumière, ce qui
fait que les fans doivent faire beaucoup plus d’efforts pour atteindre l’information. Étant donné
que la presse parle beaucoup moins de ces disciplines, il faut aller chercher les informations
et les contenus sur d’autres canaux. Les canaux digitaux peuvent jouer un rôle déterminant à
ce niveau-là car ils permettent aux fédérations de se faire connaître, de faire parler d’elles et
de se rapprocher de leurs fans.

D’autre part, les résultats de nos interviews montrent qu’il est également possible
d’analyser la question d’un point de vue des performances sportives. En effet, il faut rappeler
que l’objectif principal des fédérations, d’un point de vue global, est de viser les meilleures
prestations sportives possibles. Et nos experts nous développent l’idée selon laquelle au plus
les prestations sportives sont élevées, au plus cela facilitera les choix stratégiques des
fédérations pour leurs canaux digitaux. Comment ? D’une part, les prestations sportives
permettent de faire parler des athlètes, et de cette manière, le sport est mis en valeur, que ce
soit auprès des fans ou auprès des partenaires. D’autre part, il faut savoir que les fédérations
sportives belges perçoivent des subsides de la part de l’État mais aussi des Fédérations
Internationales et que ces subsides dépendent des performances des sportifs. C’est pourquoi,
des fédérations comme celles du football ou du hockey perçoivent des montants importants.
Par exemple, lorsque les diables rouges se qualifient pour la coupe du monde, la fédération
belge reçoit un montant important de la part de la FIFA. Un autre exemple est celui des « red
lions », l’équipe masculine de hockey, qui a atteint d’excellents résultats ces dernières années
et qui a permis à sa fédération de recevoir des montants considérables. Sans compter que les
performances sportives attirent aussi l’intérêt des sponsors, sachant que ceux-ci représentent,
avec les subsides, les principales sources de financement des fédérations belges.

[Link] Le public cible

Selon nos experts, le public cible est également un facteur que les fédérations sportives
belges considèrent lorsqu’elles définissent leurs actions digitales. En effet, l’âge du public cible
et les besoins de ce dernier déterminent le type de canal que la fédération va utiliser. Toutes
les fédérations que nous avons contactées suivent la même tendance en ce qui concerne
l’utilisation des réseaux sociaux, des sites internet et des newsletters. Concernant les réseaux
sociaux, les fédérations utilisent Facebook pour cibler les fans les plus âgés, Instagram et
TikTok (lorsque déjà implémentés) pour les plus jeunes. Twitter ne représente pas une priorité
pour les fédérations. Par ailleurs, le site internet des fédérations est utilisé pour communiquer
les informations essentielles que les fans ne peuvent pas manquer. Par exemple, il s’agit de
communiquer les résultats, de mettre à disposition des membres le calendrier de l’année ou
encore communiquer les mesures covid. Il ne s’agit pas d’un canal que les fédérations vont
privilégier pour diffuser leurs contenus images et vidéos comme sur les réseaux sociaux mais
bien pour avoir une référence de sorte que les amateurs de sport puissent retrouver les
informations indispensables. Quant à la newsletter, elle reste un moyen fortement utilisé mais
nous remarquons que son impact n’est pas aussi important. En effet, le taux d’ouverture de
ces newsletters reste assez faible pour l’ensemble des fédérations. Néanmoins, les
newsletters restent un élément important des campagnes dans le sens où elles permettent de
fournir du contenu aux membres et de mettre en avant les sponsors. A noter que les
différences en fonction du public cible se ressentent également au niveau des contenus que
les fédérations choisissent de partager sachant que tous les contenus ne sont pas destinés
au même public cible. Nous reviendrons sur ce point dans la partie consacrée aux contenus
et au « storytelling » (cf. infra p.78).

[Link] Les besoins réels et la volonté des fédérations

Les fédérations sportives et les experts avec qui nous avons échangé mettent en avant
un autre facteur qui est celui des besoins réels de chaque fédération ainsi que la volonté de
vouloir développer ou non les canaux digitaux. Dans un premier temps, Kevin Yalele nous
explique comment les fédérations sportives belges fonctionnent (ou plutôt comment elles
devraient fonctionner) pour établir leur plan d’action digital. Selon lui, ce qui détermine les
choix des fédérations c’est avant tout le postulat de base, à savoir qu’est-ce que recherchent
les fédérations. D’un côté, elles peuvent rechercher de la visibilité, et d’un autre côté, elles
pourraient être à la recherche de moyens financiers. Dans le premier cas, les fédérations vont
davantage cibler des moyens qui atteindront le maximum de personnes. Elles vont, donc, créer
du contenu, cibler certains profils ou encore créer une application dans le but d’augmenter leur
visibilité et de devenir ce qu’il appelle des « media house », c’est-à-dire, une source de
contenus attractifs pour le client. Dans le cas où la fédération cherche des moyens financiers,
elle aura tendance à récolter un maximum de données qu’elle pourra exploiter. Et à ce niveau-
là, des objectifs peuvent être fixés comme doubler le nombre de followers sur Instagram,
doubler un certain type de données sur les fans, etc. Toutes ces données représentent de
l’argent et les fédérations sont en capacité de les exploiter.

Dans un second temps, un autre facteur influence les choix des fédérations. Il s’agit de
la volonté. Kevin Yalele met en avant une tendance en Belgique qui montre que la mentalité
des fédérations sportives n’est parfois pas adapté au potentiels résultats qu’elles pourraient
atteindre. En effet, selon lui, beaucoup de fédérations ne mettent pas la priorité sur les
investissements dans les outils digitaux, même dans le cas où elles ont les moyens financiers
suffisants pour le faire. Il faut rappeler que les fédérations perçoivent des subsides et, la plupart
du temps, les fédérations belges se contentent de ces montants et ne voient pas l’intérêt
d’investir. Il s’agit, selon lui, d’une question de mentalité qui montre que si les fédérations ne
voient pas directement le retour sur investissement, elles auront tendance à ne pas investir et
ne pas prendre de risque.

6.2.4 Analyse du contenu digital : quelle place pour le « storytelling » ?

Un des objectifs derrière les interviews que nous avons réalisées était de relever les
contenus que les fédérations partagent sur leurs canaux digitaux, et d’analyser un contenu en
particulier, à savoir les contenus de type « storytelling ».
[Link] Quels sont les contenus les plus partagés par les fédérations ?

Fédérations sportives Contenus

• Informations concernant les

résultats et les compétitions
• Contenus mettant en avant les
valeurs de la fédération
Association Royale Belge de Hockey • Informations pratiques et actualité
• Merchandising
• Contenus visuels (réseaux sociaux)
• « Storytelling » (mais seulement du
contenu repartagé)
• Construction d’une application pour
la diffusion de tous ces contenus

• Informations à propos des

compétitions, des joueurs, des
résultats et des interclubs
• Concours/jeux
Fédération Francophone de Tennis • Contenus visuels (images/vidéos)
• « Storytelling » : coulisses du tennis
belge (entrainements, quotidien des
joueurs, etc.), moments de l’histoire
du tennis belge, concours pour
gagner des places

• Informations pratiques sur le site

internet
Fédération Francophone Belge de Natation • Contenus visuels (vidéos/images)
sur les réseaux sociaux
• Communication directe
(mail/Facebook) avec les anciens
nageurs : partage de souvenirs

[Link] La « data monetization »

Au cours de nos entretiens, nous avons eu l’occasion de développer un concept appelé

« data monetization » et qui consiste à utiliser les données récoltées sur les consommateurs
pour augmenter les profits d’une organisation. Selon Kevin Yalele, la « data monetization » est
la clé pour les fédérations sportives belges dans leurs quêtes de visibilité et d’attractivité. En
effet, selon lui, les fédérations doivent considérer l’apport de la digitalisation pour développer
leurs contacts et leurs relations avec les fans. Les canaux digitaux permettront de se
rapprocher des fans et de faire des rentrées d’argent. Mais, concrètement, comment
fonctionne cette monétisation des données ? De manière pratique, il s’agit pour les fédérations
de récolter une multitude de données sur les fans et de les réutiliser pour mettre en place des
actions qui les satisferont et qui répondront à leurs besoins. Il est question de faire ressortir
toutes les données récoltées pour voir comment elles peuvent créer de la valeur. A noter que
cette pratique requiert des moyens financiers et humains. Mais selon notre expert, cela ne
devrait pas repousser les fédérations étant donné que la monétisation des données, si elle est
bien exploitée, rapporte des revenues importants.

Prenons un exemple simple et regardons comment fonctionne la monétisation des

données de manière concrète. Imaginons un marketeer qui, grâce à la géolocalisation,
remarque qu’un de ses clients adorent les pommes car il passe tous les matins chez un
vendeur de pommes. Dans une logique de monétisation des données, il va garder cette
information et se rendre chez un vendeur de pommes et la lui vendre. Pour le convaincre, il va
lui dire qu’il a un potentiel client pour lui et que, s’il lui achète la donnée, il lui donnera accès à
ce potentiel client. Dans le cas où le vendeur de pomme accepte l’offre du marketeer, un
contrat pourra être conclu entre les deux parties pour que le marketeer vende sa donnée en
échange de l’accès au client. Par exemple, après l’accord, le potentiel client qui aime les
pommes recevra un mail de la part du vendeur de pommes annonçant qu’il bénéficie d’une
réduction de 15% sur les prochaines pommes qu’il achètera. De cette manière, le marketeer,
au travers de sa récolte de données, a su exploiter ces dernières et augmenter ses revenus.
Et parallèlement, le vendeur de pommes, grâce à cette donnée qu’il s’est procuré, a réussi à
attirer un nouveau client. Il faut savoir que ces données sont précieuses. C’est pourquoi, elles
représentent d’énormes sommes d’argent pouvant surpasser les montants d’un contrat de
sponsoring.

Si nous développons cette technique dans le cadre des fédérations sportives, nous
nous apercevons que ces dernières peuvent en bénéficier. Prenons le cas de la Royal Belgian
Football Association qui récolte des informations concernant les fans qui se rendent au stade
pour voir les matchs des diables rouges. Si la fédération sait qu’un fan aime les chips, elle
pourra, au travers de son application, lui envoyer quelques minutes avant la mi-temps du
match une notification lui annonçant qu’il bénéficie d’une réduction sur l’achat de son prochain
paquet de chips. On comprend via ces exemples que la monétisation des données influence
directement la manière dont les fédérations vont se rapprocher des fans et leurs proposer des
contenus qui leurs conviennent. Selon Kevin Yalele, la monétisation des données permet aux
fédérations de comprendre leurs fans, et surtout, de les retenir. Par ailleurs, ceci leurs permet
de sortir du cadre purement sportif de leur activité et de ne pas dépendre uniquement des
performances sportives. En effet, si la fédération connaît ses fans, elle n’est plus dans
l’obligation d’attendre des résultats sportifs pour générer des revenus.

[Link] Le « storytelling », facteur-clé pour la visibilité des fédérations

En peaufinant la question des contenus qui sont les plus diffusés par les fédérations
sportives belges, nous pouvons relever une tendance forte. Il s’agit de la grande ampleur que
prennent les contenus de type « storytelling » dans les actions digitales des fédérations. Pour
rappel, ce concept consiste à sortir du cadre purement sportif et à partager des contenus qui
relatent des histoires, des coulisses ou encore des faits du quotidien des sportifs. En d’autres
termes, c’est communiquer tout en raconter un « récit » qui permettra aux amateurs de sport
de découvrir des contenus qui sortent de l’ordinaire et qui leurs permettent d’être en contact
avec une autre facette de leur sport.
 Selon Thibault Wadin, expert du marketing digital et grand connaisseur du sport belge,
ce type de contenus marche très bien auprès des fans de sport. Il parle de « contenus
backstage » pour décrire tous les contenus qui montrent les coulisses du sport, c’est-à-dire,
ce que le direct et les caméras ne peuvent pas capter. Ce sont des contenus qui intéressent
les fans de sport et avec lesquels les fédérations peuvent être créatives. Et la particularité de
ces contenus c’est qu’ils ne sont faisables et diffusables qu’au travers des canaux digitaux. Et
l’évolution de ces derniers permet aux fédérations d’envisager des contenus attractifs et
innovants. Il y a un certain temps, les contenus « backstage » consistaient principalement en
des interviews avec une ou deux photos du sportif. Désormais, les canaux digitaux permettent
aux fédérations de proposer des scènes inédites comme la routine des sportifs, leur
préparation physique, leur régime alimentaire ou encore leurs réactions dans les vestiaires au
terme d’un entrainement ou d’un match. Ce qui est intéressant aussi, ce sont les interviews
rapides que l’on voit sur les réseaux sociaux du type « Konbini » où les personnes interviewées
choisissent entre deux réponses possibles. Ce sont des contenus qui permettent d’en savoir
plus sur les sportifs. Les amateurs de sport sont demandeurs de ce genre de contenus. A
noter que les fédérations doivent se focaliser sur des contenus rapides car les canaux digitaux
offrent énormément de possibilités et les utilisateurs passent souvent d’un contenu à un autre
en quelques secondes. C’est pourquoi, le challenge est aussi de diffuser un contenu qui est
accrocheur, tout en étant innovant.

Kevin Yalele nous fait part d’un exemple concret qui illustre l’importance du
« storytelling » dans la stratégie digitale des fédérations sportives. Selon lui, la clé réside dans
le fait de proposer aux fans un contenu « annexe », c’est-à-dire, un contenu supplémentaire
qui vient compléter la diffusion de son sport. Et pour comprendre l’enjeu et l’importance de ces
contenus « annexes », il nous cite l’exemple de la Formule 1. Les dirigeants ont pris
conscience que le concept de base de ce sport, à savoir vingt voitures qui font une course sur
une cinquantaine de tours, n’est pas suffisant comme contenu diffusable et qu’il est impératif
de proposer des contenus supplémentaires aux fans. Et il s’agit d’éléments qui arrivent à faire
parler de leur sport et à attirer les fans. Le produit « brut » n’est qu’une partie du contenu. Et
selon notre expert, les fédérations belges devraient suivre ce modèle et ne pas se limiter aux
contenus de base qu’elles ont l’habitude de diffuser. Il faudrait envisager tous les contenus qui
pourraient être ajoutés au produit brut et qui pourraient attirer les fans. Par exemple, la
fédération de handball diffuse, en plus des résumés des matchs et autres contenus
« classiques », des vidéos montrant le quotidien des joueurs, leur échauffement, le processus
d’avant-match, les blessures et rééducations, etc. Tous ces éléments devraient, selon lui, faire
partie, de l’ensemble des contenus diffusables. En conclusion, les fédérations sportives
devraient utiliser leur sport comme prétexte pour développer une histoire car les fans prendront
goût à cette histoire et s’y attacheront.

6.2.5 Le comportement des fans de sport : quelles sont les tendances ?

Un des enjeux derrière les interviews que nous avons réalisées était d’identifier les
tendances au niveau du comportement des fans de sport en Belgique. Cet élément est
indispensable dans notre analyse car il nous permettra de montrer comment les évolutions
comportementales des fans impactent la stratégie digitale des fédérations. Selon Kevin Yalele,
la plus grande évolution en ce qui concerne le comportement des fans de sport réside dans le
« place » du marketing mix. En effet, selon lui, on remarque que la nouvelle génération n’utilise
plus les mêmes supports que l’ancienne. Auparavant, le support principal pour le suivi du sport
était la télévision. Les fans de sport avaient leur rendez-vous hebdomadaire devant la
télévision pour suivre leur équipe ou leur athlète. Prenons l’exemple du football et de la
Champions League qui se joue les mardis et les mercredis soir à 21 heures. L’ancienne
génération était habituée et avait le réflexe d’allumer la télévision ces jours-là pour suivre leur
équipe. Aujourd’hui, la nouvelle génération n’a plus ce réflexe de suivre les rencontres à la
télévision et va plus se diriger vers les smartphones ou les tablettes et aller voir du contenu
sur YouTube, par exemple.

L’enjeu pour les fédérations est, donc, d’arriver à atteindre cette nouvelle génération
en leur proposant des contenus qui les intéressent. L’objectif de base des fédérations reste
identique : proposer du divertissement au travers de leurs contenus. Cependant, la manière
de le faire évolue. L’ancienne génération consommait ce contenu principalement via la
télévision, tandis que la nouvelle se trouve sur différentes plateformes comme leur
smartphone, leur tablette, les réseaux sociaux, etc. Et pour que la fédération continue
d’atteindre ses fans, elle est dans l’obligation de suivre cette tendance et de proposer des
contenus sur les interfaces où sont présents les plus jeunes. Selon notre expert, ce travail doit
être fait pour ces jeunes fans car l’ancienne et l’actuelle génération sont déjà « conquises ».
Mais pour l’avenir, ce sont les plus jeunes qu’il faut convaincre et satisfaire car ce seront eux
qui consommeront les contenus.

L’exemple de la RBFA et de sa nouvelle application sont significatifs. Leur nouvelle

application s’inscrit dans cette volonté de montrer aux fans que la fédération peut être présente
au plus proche d’eux et sur une autre interface que YouTube, par exemple. Et cela est
intéressant car sur YouTube, la fédération met principalement les « highlights » (les résumés
des matchs) et si ces derniers sont aussi disponibles sur l’application, c’est un réel avantage
pour la fédération. Notre expert met en avant l’importance grandissante des « highlights » qui
deviennent un des contenus les plus recherchés par la nouvelle génération. En effet, cette
dernière n’a plus le temps et n’a plus le réflexe de rester pendant 1h30 devant un match de
football à la télévision et préfère regarder le résumé qui dure deux minutes. Pour elle, c’est
suffisant. On se dirige vers ce qu’on appelle en marketing le « snacking content », c’est-à-dire,
la diffusion de contenus très courts et facilement consommables. Prenons les exemples des
vidéos Fortnite sur YouTube qui sont organisées de sorte que, toutes les deux minutes, du
nouveau contenu apparaît. La nouvelle génération est consommatrice de ce genre de
contenus rapides et multiples et c’est ce qu’elle recherche le plus. La tendance de rester
devant un seul contenu pendant une heure complète n’est plus d’actualité et on se dirige vers
une consommation d’une multitude de contenus rapides.

Néanmoins, Thibault Wadin, digital marketeer, apporte une précision concernant cette
tendance. Il confirme ce changement de comportement auprès de la nouvelle génération mais
insiste sur le fait que différents profils existent et que les fédérations doivent en tenir compte.
Selon lui, nous avons, d’un côté, les fans qui suivent de manière intensive leur sport. Ceux-ci
vont regarder l’ensemble des compétitions, suivre les sportifs, analyser leurs statistiques et
débattre avec leur entourage sur les résultats et les performances. Donc, pour satisfaire ce
profil de fans, il faut des contenus assez précis sur les compétitions, les statistiques, les
analyses d’après-match, etc. D’un autre côté, il y a les profils qui suivent le sport mais de
manière moins intensive. Il s’agit des personnes qui ne vont pas regarder toutes les
compétitions et qui ne cherchent pas à analyser les performances de manière détaillée. C’est
pourquoi, ils seront plus attirés par des résumés de match ou des contenus de type
« storytelling » qui vont venir « combler » le fait qu’ils ne soient pas des experts de leur sport.
Cette distinction est, donc, nécessaire pour pouvoir adapter les contenus en fonction des
différents profils.
6.2.6 Implémentation d’une application

Au travers de nos interviews, il était également question d’analyser la question de

l’application et voir comment cette dernière pourrait s’implémenter au sein des fédérations
sportives belges. Nous allons commencer par parcourir les différentes fédérations que nous
avons contactées afin de voir quel est leur point de vue vis-à-vis de l’implémentation d’une
application. Il sera aussi question de déterminer dans quelle mesure les applications peuvent
bénéficier aux fédérations et quelles peuvent être les limites.

Virginie Marsigny nous affirme que l’Association Royale Belge de Hockey a déjà mis
en place une application qui permet aux joueurs de programmer leurs matchs et d’avoir toutes
les informations concernant leur organisation (lieu, équipes, compositions, transport). Pour le
moment, il s’agit de la seule fonctionnalité que propose l’application. Néanmoins, la fédération
envisage la création d’une nouvelle interface qui générerait différents types de contenus et qui
se rapprocherait de la « RBFA App », c’est-à-dire, une application capable de reprendre
l’ensemble des informations et des contenus pour les fans. Cette volonté vise à centraliser
l’information car de moins en moins de membres se rendent sur le site internet. Selon Virginie
Marsigny, cette application ne vise pas à gagner en visibilité mais bien à engager les fans. En
effet, l’application pourrait atteindre l’ensemble des membres et même des personnes qui ne
le sont pas car elle permet de créer un lien direct avec les amateurs de hockey. C’est pourquoi,
l’objectif premier consiste en une amélioration de la communication qui sera plus directe et
plus qualitative. La visibilité ne semble pas garantie dans le sens où seules les personnes
intéressées pourraient télécharger l’application. Virginie Marsigny ajoute également que
l’application doit être en accord avec les objectifs et la volonté des dirigeants car il ne s’agit
pas de créer une application uniquement pour avoir un moyen de communication en plus.
Thibault Wadin, digital marketeer, va dans le même sens en disant que l’application doit
apporter une valeur ajoutée aux fans et ceci représente un aspect qui est propre à chaque
fédération.

Dans le cas de la Fédération Francophone de Tennis, elle est en pleine préparation

pour une application qui sera lancée le mois prochain et qui permettra aux membres de
réserver leur terrain. La fédération envisage également de développer cette application de
sorte qu’elle devienne un moyen de communication direct avec les membres. Cette initiative
vise à se rapprocher des fans et à répondre à leurs besoins de manière plus efficace et plus
complète. Néanmoins, selon Cécile Parent, responsable communication et marketing à la
fédération, l’enjeu principal lié à la création des applications est la question des moyens
financiers étant donné que la grande majorité des fédérations belges n’en ont pas assez.
Clément Romanini, chargé de communication à la Fédération Francophone de Natation,
confirme cette problématique en ajoutant que la clé de la réussite d’une telle application est le
suivi qui se réalise par après. Or, pour ce faire, les fédérations nécessitent une équipe capable
de gérer ce suivi et la majorité ne peut pas se le permettre. Malgré tout, il souligne que
l’application représente l’outil le plus efficace pour fidéliser les fans car elle lie directement ces
derniers à la fédération.

Nos experts en marketing digital nous apporte d’autres éléments de réponses en allant
dans le même sens que les dire des fédérations, tout en ajoutant des spécificités. Tout d’abord,
Thibault Wadin nous explique que le développement d’une application est souvent lié à des
choix stratégiques. Par exemple, il cite la « RBFA App » qui a intégré les fonctionnalités du
football amateur. La fédération a fait un choix stratégique en regroupant l’ensemble sur une
seule interface car cela oblige les amateurs à télécharger l’application, et par la suite, ils
peuvent parcourir des contenus qui les intéressent. Et cette stratégie leurs a permis de mettre
en avant d’autres aspects de leur activité comme le football féminin. La RBFA a profité de la
popularité des diables rouges pour mettre en valeur, via son application, les « red flames »
(équipe féminine). Par ailleurs, la question du coût revient souvent car ce genre de stratégie
nécessite des ressources, ce qui ne garantit pas l’implémentation d’une telle stratégie chez
toutes les fédérations.

Enfin, Kevin Yalele, spécialiste du marketing digital, peaufine notre analyse en ajoutant
qu’une application ne peut être créée que s’il y a une volonté de l’optimiser. C’est-à-dire, qu’elle
doit, d’une part, être « user friendly » et être adaptée aux utilisateurs et, d’autre part, pouvoir
développer du contenu qui se base sur leurs besoins. Et à ce niveau-là, les fédérations n’ont
d’autres choix que d’investir dans des développeurs de qualité pour que leur application le soit
également. Notre expert cite l’exemple de l’UEFA, la fédération européenne du football, qui a
créé trois applications différentes pour que l’utilisateur ne se perde pas et que chaque
application puisse viser un objectif précis. La première est dédiée au « ticketing », c’est-à-dire,
à la vente des billets pour les événements sportifs. Elle est liée au site internet de l’UEFA via
un code QR qui permet à l’application de gérer tout le processus de commande. La deuxième
application est consacrée au partage de contenus vidéos et la troisième est l’application
générale où l’on retrouve les informations administratives. Cette séparation illustre le fait que
les fédérations sportives doivent se focaliser sur l’optimisation de leur application. Et pour ce
faire, elles peuvent commencer par se baser sur ce que produisent les autres fédérations, et
par la suite, peaufiner leur application pour que celle-ci se développe en fonction de ce qu’elles
souhaitent proposer aux fans.

6.2.7 Les « Key Performance Indicators » (KPI)

Pour terminer notre analyse pratique, nous allons identifier les différents indicateurs de
performance que les fédérations sportives belges utilisent pour mesurer l’impact de leurs
actions digitales.

Indicateur Apport

• Interprétation des données

Microsoft Power BI

• Nombre de followers
• Taux d’engagement
Fonctionnalités des réseaux sociaux • Interactions
• Moments les plus appropriés pour les
publications

• Rapports d’analyse
Nielsen Media (agence externe)
• Mesure des actions presse et
sponsors
 Google Analytics • Mesure des performances du site
internet

• Mesure de la rentabilité globale des

ROI (Return on Investment) actions digitales

7 CONCLUSIONS

En conclusion, nous avons confronté les éléments théoriques à notre analyse pratique
afin de répondre à notre problématique et de valider ou non les hypothèses que nous avons
émises. Notre raisonnement était tel que nous sommes arrivés, au terme de notre analyse
théorique, à émettre deux potentielles réponses à notre problématique de départ. Nous avons,
au travers de nos hypothèses, explorer deux axes d’analyse qui ont pour but d’augmenter la
visibilité et la notoriété des fédérations sportives belges en fidélisant et en engageant les fans
de sport. Le premier axe d’analyse concerne le type de contenus sur lequel les fédérations
devraient se focaliser pour attirer leurs fans ainsi que le type de canal à privilégier. C’est
pourquoi, nous avions émis l’hypothèse suivante : « le développement de contenus de type «
storytelling » sur les médias sociaux engendre une augmentation des visites sur les
plateformes des fédérations sportives, et par conséquent, une augmentation de la visibilité sur
le long-terme ».

En confrontant nos éléments d’analyse avec un esprit critique, nous remarquons que
les contenus de type « storytelling » sont des contenus qui sont parfaitement adaptés aux
enjeux de visibilité et de notoriété que proposent les canaux digitaux. Ces contenus sont basés
sur la diffusion d’images et de vidéos qui sont un complément au contenu purement sportif et
qui sont là pour faire vivre le sport comme une « histoire ». Nous avons vu qu’il existe plusieurs
types de contenus « storytelling » dans le monde du sport comme les images « behind the
scenes » qui sont aussi appelées « contenus backstage ». Notre analyse nous pousse à tirer
deux conclusions concernant ces contenus. D’un côté, au travers de notre analyse théorique
et de notre sondage auprès des fans, nous pouvons affirmer sans équivoque que les contenus
« storytelling » sont des contenus qui suscitent un grand intérêt auprès des fans de sport, peu
importe la discipline. D’un autre côté, cette tendance se confirme également auprès des
fédérations sportives belges qui sont toutes dans l’optique de développer ou de continuer à
développer ce type de contenus. Il s’agit, donc, pour elles d’une volonté réelle car elles sont
conscientes de l’importance de ces contenus. A partir de là, nous pouvons relever une certaine
cohérence par rapport à cette thématique.

Parallèlement, nous pouvons tirer nos conclusions en ce qui concerne le canal de

diffusion que nous avons choisi pour les contenus « storytelling ». Nous avions émis
l’hypothèse que le canal de prédilection devait être les réseaux sociaux. Au terme de notre
analyse, nous sommes en capacité d’affirmer que les réseaux sociaux semblent être le canal
de diffusion le plus approprié. Tout d’abord, nous pouvons affirmer que les réseaux sociaux
représentent l’outil le plus utilisé par les fédérations belges pour leurs actions digitales. Nous
pouvons ajouter qu’il s’agit d’un canal qui peut être utilisé par toutes les fédérations, peu
importe le sport ou les ressources disponibles. Ensuite, les réseaux sociaux sont considérés
comme le canal de référence de la nouvelle génération qui s’éloigne définitivement des canaux
traditionnels que sont les sites internet et les newsletters. Pour être plus précis, les canaux de
référence auprès des jeunes sont Instagram et TikTok. C’est pourquoi, les fédérations
sportives tendent à les utiliser davantage, sans oublier Facebook qui a pour but de cibler les
profils plus âgés. De plus, les réseaux sociaux peuvent être vus comme un canal adéquat pour
le « storytelling » du fait qu’ils mettent l’accent sur les contenus visuels (images, vidéos, etc.)
qui sont courts de type « story » ou « réel » dont les fans de sport sont demandeurs et
consommateurs.

Par ailleurs, la seule limite que nous relevons est celle liée aux ressources humaines.
Il est clair que le développement des contenus « storytelling » nécessite la présence régulière
d’une personne sur le terrain. Or, nous avons remarqué que la grande majorité des fédérations
sont sous-staffées, ce qui ne facilite pas le développement quotidien de cette pratique.
Néanmoins, il est incontestable que le développement des contenus « storytelling » sur les
réseaux sociaux demande très peu de moyens financiers. En effet, la plupart sont réalisés à
partir des smartphones des « community managers » ou autres responsables communication,
ce qui permet aux fédérations de les envisager facilement.

Grâce à tous ces éléments, nous pouvons affirmer que le développement des contenus
de type « storytelling » sur les réseaux sociaux des fédérations sportives belges va augmenter
le « traffic » sur leurs canaux de diffusion, et de cette manière, augmenter leur visibilité et leur
notoriété. C’est pourquoi, nous concluons que notre première hypothèse est validée.

Le deuxième axe d’analyse fait référence à la création et au développement d’une

application comme outil de communication permettant d’augmenter la visibilité et la notoriété
des fédérations sportives belges en attirant et en fidélisant les fans. C’est pourquoi, nous
avions émis l’hypothèse suivante : « la création et le développement d’une plateforme digitale
de type application pour smartphones et tablettes permet aux fédérations sportives de
répondre à l’ensemble des besoins des fans de sport, et de fait, attirer et engager ces
derniers ».

Au terme de notre analyse, nous pouvons conclure sur plusieurs éléments de

réponses. Tout d’abord, notre étude démontre que le smartphone représente l’outil le plus
utilisé par les internautes, et particulièrement, auprès des plus jeunes. Cette tendance a été
relevée lors de notre analyse théorique et a pu être confirmée lors de notre sondage qui nous
a montré que dans 92% des cas, le smartphone est l’outil digital le plus utilisé, loin devant le
PC et la tablette. Cette tendance nous pousse à conclure qu’une application de type
smartphone semble être adéquate et intéressante à développer pour les fédérations sportives
belges. La tablette n’étant pas l’outil de prédilection, il semble plus pertinent de focaliser notre
attention sur l’utilisation du smartphone.

Ensuite, notre étude nous permet d’affirmer que la plupart des fédérations sportives
belges ont envisagé ou envisagent la création d’une application. Cette volonté se justifie par
le fait que les fédérations sont conscientes, d’une part, que les fans utilisent de plus en plus
ce type de plateformes digitales, et d’autre part, qu’une application représente un outil qui
permet de centraliser plusieurs fonctionnalités. Cependant, il ressort de notre analyse un
certain nombre de limites qui viennent compliquer l’implémentation d’un tel outil. Commençons
par la question financière. La création et le développement d’une application requièrent des
ressources financières importantes et nous avons remarqué, qu’à l’exception des grandes
fédérations comme celles du football, du hockey ou du cyclisme, très peu de fédérations
bénéficient des ressources suffisantes pour mettre en place une application capable d’offrir
des contenus variés.

En outre, nous pouvons affirmer que la création d’une application, aussi qualitative
qu’elle soit, n’est pas une source garantie de visibilité et de notoriété. En effet, les fédérations
définissent l’application comme un outil communicationnel supplémentaire qui leurs
permettrait de faciliter la tâche aux utilisateurs et d’avoir une communication plus directe avec
eux. Mais, nous ne pouvons pas garantir que cet outil engendrera une augmentation de la
visibilité sachant que son développement dépend également des objectifs et des besoins de
chaque fédération. De plus, une application nécessite une optimisation et une adaptation
constante qui permettent de la maintenir pertinente sur le long terme. Or, nous pouvons
conclure que très peu de fédérations bénéficient des ressources financières et humaines
suffisantes pour établir un tel suivi, quand bien même elles arriveraient à mettre en place une
application.

Tous ces éléments d’analyse montrent que les applications pour smartphone
représentent un outil de plus en plus utilisé par les fans de sport en Belgique. De plus, il s’agit
d’un outil envisagé par de nombreuses fédérations. Néanmoins, l’apport réel d’une telle
application ne garantit pas que les enjeux de visibilité et de notoriété soient atteints. De plus,
la faisabilité en termes de moyens financiers et humains rend compliqué l’implémentation d’un
tel outil. Par conséquent, nous ne pouvons valider que partiellement notre deuxième
hypothèse.

8 RECOMMANDATIONS

Pour conclure ce mémoire, nous allons proposer des recommandations que les
fédérations sportives belges pourraient implémenter dans le but d’améliorer leur visibilité et
leur notoriété au travers des canaux digitaux. Ces recommandations sont basées sur notre
analyse ainsi que sur notre apport personnel. Nous avions conclu au préalable qu’il existait
des disparités entre les fédérations sportives belges en ce qui concerne leur popularité et leur
ressources. Les plus petites fédérations sont celles qui nécessitent le plus d’améliorer leur
approche digitale afin d’optimiser leur visibilité et leur notoriété. C’est pourquoi, les
recommandations que nous allons développer dans ce dernier point sont principalement
dédiées aux fédérations sportives belges les moins populaires et qui cherchent à améliorer
leur visibilité et leur notoriété. Néanmoins, l’ensemble des fédérations peuvent se servir de ces
idées pour optimiser leur approche digitale. Nos recommandations suivent quatre grands
domaines d’action : l’amélioration des contenus, la problématique financière, l’approche client
et les partenariats.

1. Établir une stratégie de contenus

Nous proposons aux fédérations sportives belges de partager, en dehors de leurs

contenus sportifs, une multitude de contenus « behind the scenes » ou « backstage » pour
attirer et fidéliser leurs fans et atteindre des potentiels membres. Il est question de diffuser des
contenus visuels pour mettre en lumière le quotidien de la fédération, ses sportifs et tous ses
acteurs. Pour ce faire, nous recommandons aux fédérations de cibler un canal de diffusion en
particulier : Facebook et Instagram. Ces deux réseaux sociaux représentent la référence
auprès des fans pour la consommation de ce genre de contenus. De plus, ces canaux offrent
des fonctionnalités qui sont parfaitement adaptées à la diffusion de ces contenus, à savoir les
options « stories », « réels », « direct », etc. Pour ce faire, nous proposons les actions
suivantes :

• Création d’une « série » tout au long de la saison sportive qui diffuserait les
« coulisses » du quotidien des sportifs. Il s’agirait de diffuser chaque semaine sur
Facebook, Instagram et sur la chaine YouTube de la fédération un épisode d’une
dizaine de minutes qui reprendrait les moments que les fans n’ont pas eu la possibilité
de voir lors des événements sportifs (images des vestiaires, échauffement,
entrainement, repas en équipe, moments d’avant-match, etc.). Les fans auraient
l’occasion de suivre tout au long de la saison le quotidien de leurs sportifs préférés, et
ce, même en période de non-compétition.

• Diffuser en direct sur Facebook et Instagram à la fin de chaque rencontre sportive, les
moments des retours aux vestiaires qui montrent les réactions « à chaud » des sportifs
et les discours d’après-match. Dans la même lignée, nous suggérons de diffuser en
direct l’échauffement et l’entrée des sportifs qui montrent leurs « routines » et leur
préparation.

• Partager sur Facebook et Instagram des contenus visuels du siège de la fédération et

des centres d’entrainement pour que les fans puissent en savoir davantage sur
l’activité et les projets de leur fédération.

• Diffuser chaque mois sur Facebook, Instagram et la chaîne YouTube de la fédération

une interview de trois minutes de type « Konbini » avec un de leurs sportifs. Les
interviews de type « Konbini » sont des questions courtes où l’interviewé doit choisir
entre deux réponses possibles. Cette diffusion serait vu comme « le rendez-vous du
mois » avec le sportif et permettrait aux fans de connaître les athlètes au travers de
questions qui sortent de l’ordinaire des interviews traditionnelles.

2. Contrer la problématique financière

Notre deuxième domaine d’actions concerne la question des ressources financières

limitées dont bénéficient les fédérations sportives belges. Pour rappel, la plupart des
fédérations envisagent de développer leurs canaux digitaux mais ne disposent pas des
moyens financiers et humains suffisants pour le faire. C’est pourquoi, nous suggérons aux
fédérations deux actions concrètes :

• Engager des stagiaires régulièrement pour combler le manque de personnel. Il s’agit

de cibler des stagiaires de profil « jeune » de sorte qu’ils soient familiers avec les
nouveaux canaux digitaux tels que TikTok. Le but est d’engager ces stagiaires pour
des missions courtes durant les grands événements sportifs afin que les chargés de
communication et de marketing des fédérations ne soient pas débordés par la
multitude de tâches qu’ils doivent gérer. Cela permettrait aux fédérations d’envisager
l’utilisation de canaux digitaux qu’elles n’avaient jusque-là pas encore pu mettre en
place dû au fait que le personnel n’était pas assez familier à ces derniers. Nous
pouvons citer l’exemple de TikTok qui pourrait être un canal pris en charge par un
stagiaire. Et en fonction des objectifs de la fédération, ce stagiaire pourrait être
responsable pour une mission courte (par exemple, gérer le canal TikTok durant les
 jeux olympiques) ou pour une durée plus longue en aidant la fédération à se familiariser
avec les outils dont il est en charge. Les fédérations devraient cibler les profils jeunes
qui sont capables de gérer les nouveaux canaux digitaux et d’être créatifs dans le
développement de contenus visuels. Ces profils seraient également utile pour se
rendre sur le terrain et gérer les contenus «behind the scenes ».

• Faire appel à des agences de communication externes afin de diminuer les coûts
relatifs aux actions digitales. En effet, au lieu de gérer l’entièreté de leurs campagnes
de manière interne, les fédérations pourraient collaborer avec des agences telles que
Content Stadium. Ceci leurs permettraient de partager les coûts des campagnes et
d’envisager des actions qu’elles n’auraient pas pu assumer de manière indépendante.
Au-delà de la question financière, cette recommandation vise trois objectifs. Tout
d’abord, les agences de communication joueraient un rôle de conseil lorsque les
fédérations sportives envisageraient des projets digitaux. Les fédérations
bénéficieraient d’un regard extérieur et d’un soutien lorsqu’elles prendront leurs
décisions. Ensuite, les agences se chargeraient de la réalisation de certaines tâches
spécifiques que la fédération ne peut se permettre de faire seule. En effet, dû au fait
qu’elle n’a pas les ressources suffisantes ou le type de profil adéquat, une fédération
est souvent dans l’obligation d’abandonner certains de ses projets. Avec l’aide d’une
entreprise externe, ces projets pourraient être envisagés. Enfin, les agences de
communication peuvent être précieuses en ce qui concerne les analyses qu’elles
peuvent fournir. Les fédérations pourraient collaborer avec elles pour recevoir des
rapports d’analyse au sujet de leurs campagnes (analyse de performances, KPI’s,
analyse de données, etc.).

3. Revoir l’approche client

Dans ce troisième domaine d’action, nous conseillons aux fédérations sportives belges
de revoir l’approche avec leurs fans. Cette recommandation s’inscrit dans une nécessité pour
les fédérations de se rapprocher de leur communauté qui est souvent éloignée de leurs
activités. C’est pourquoi, il est nécessaire de créer un lien direct et constant avec les fans, et
si ce lien peut être fait en temps réel, encore mieux. Nous allons proposer une série d’actions
concrètes que les fédérations peuvent mettre en place pour améliorer la communication et le
contact avec leurs fans. Le but est aussi de faire en sorte que ces fans deviennent des
ambassadeurs des fédérations car ils seront amenés à partager et à mettre en valeur ces
dernières au travers de leurs actions digitales. Voici nos recommandations pratiques :

• Mettre en place des expériences digitales didactiques afin de créer une interaction
entre les fans et la fédération. Nous proposons aux fédérations de créer des forums de
débat sur Facebook et Instagram sachant que ce sont sur ces plateformes que les fans
sont les plus actifs. En effet, les fans de sport sont très réactifs sur ces réseaux par
rapport aux différents sujets de débat, ils aiment donner leurs avis et réagir aux
différentes opinions. La deuxième proposition est de publier quotidiennement en format
« story Instagram » des questions de débat sur l’actualité du sport. Cela permettrait
aux fans de réagir et de donner leur avis facilement (en répondant aux « stories »).

• Créer un espace « service après-vente » sur Facebook et Instagram. Par « service

après-vente », nous ne visons pas un onglet où les fans pourraient poser leurs
questions et faire part de leurs problèmes concernant un produit merchandising ou
l’achat d’un ticket, mais bien un espace sur les réseaux sociaux où ils pourraient réagir
 et faire part de leurs commentaires au terme d’une rencontre sportive, d’un match ou
d’une compétition. Par exemple, la fédération de rugby pourrait, au terme de chaque
rencontre professionnelle, ouvrir une « story questions-réactions » où les fans auraient
la possibilité d’être libres et de faire part de leurs réactions « post-match ».

• Lancer des sondages deux à trois fois par an sur Facebook et Instagram afin de
récolter les avis des membres. Très peu de fédérations font appel aux sondages pour
demander l’avis de leurs affiliés. Or, nous estimons qu’il s’agit d’un outil indispensable
pour suivre les tendances des amateurs de sport et pour pouvoir, par la suite, adapter
les actions communicationnelles et marketing. De plus, nous suggérons aux
fédérations de sonder leurs fans en leur demandant leur avis sur une variété de sujets
pouvant toucher aux projets en cours, à l’organisation des compétitions, au logo de la
fédération, etc. Il ne faut, donc, pas se limiter aux questions « traditionnelles ». De cette
manière, les fans en apprennent davantage sur la fédération et se sentent plus
impliqués. Le fait de laisser un espace pour qu’ils fassent part de leurs propres idées
est également un élément indispensable pour que cet outil puisse être efficace.

• Proposer des jeux et des concours toutes les deux semaines sur les réseaux sociaux.
Ces activités ont pour but de créer de l’interaction avec les fans et de les engager. Ces
concours leurs permettraient de gagner différents prix comme des tickets pour des
rencontres sportives, la possibilité de rencontrer un sportif, participer à une séance de
dédicaces, etc. Nous suggérons trois types de jeux/concours aux fédérations :

- Questionnaires sur l’histoire et les moments-clés du sport : cela permet aux fans de
revoir leurs connaissances sur leur sport et d’en apprendre davantage.
- Pronostics avant les grandes compétitions : ce genre de concours permet aux fans de
« parier » sur leur équipe/athlète, ce qui suscite un intérêt pour l’événement sportif en
lui-même.
- Demander aux fans de réaliser des petites vidéos pratiquant leur sport avec à chaque
fois un objectif derrière. La fédération choisirait la meilleure vidéo et offrirait une
récompense au gagnant.

4. Renforcer la visibilité au travers des partenariats

Enfin, nous recommandons aux fédérations sportives belges de miser sur les
partenariats et les collaborations pour augmenter directement leur visibilité. Pour ce faire, nous
proposons trois types de partenariats que les fédérations sportives belges pourraient
développer.

• Collaboration avec le Comité Olympique : les fédérations devraient renforcer leur

collaboration avec le Comité Olympique qui est l’entité qui est en contact avec
l’ensemble des fédérations belges. Cette collaboration est telle que le Comité
Olympique, bénéficiant d’une visibilité plus importante que celle des fédérations, peut
contribuer à augmenter la visibilité de ces dernières. De son côté, le Comité Olympique
est en manque de contenus sur les sportifs qu’il pourrait partager au quotidien, étant
donné que ces contenus sont détenus et diffusés par les fédérations. A partir de là, un
partenariat est possible : les fédérations partagent leurs contenus avec le Comité
Olympique qui se retrouve avec du contenu qu’il peut partager sur ses canaux. En
échange, les fédérations sont gagnantes car leurs contenus seront partagés sur les
canaux du Comité Olympique qui bénéficie d’une grande visibilité. De cette manière,
 les fédérations sont en mesure de diffuser leurs contenus à une plus grande échelle
et, ainsi, de gagner en visibilité.

• Investissement dans la « data monetization » : nous recommandons aux fédérations

belges de collaborer avec des agences pour les aider à exploiter leurs données. Il est,
selon nous, impératif que les fédérations sportives belges exploitent davantage les
données qu’elles récoltent sur leurs membres. Pour ce faire, une collaboration avec
des agences spécialisées permettrait d’utiliser ses données de manière efficace et,
dans un second temps, de les vendre pour générer des revenus. Mais le but principal
de cette action est bien de personnaliser l’approche client en lui offrant des contenus
adaptés à ce qu’il recherche et l’exploitation des données permet d’atteindre cette
objectif. Par conséquent, les fédérations peuvent offrir des contenus personnalisés et
variés qui attirent davantage leurs fans.

• Collaborer avec des influenceurs : il s’agit ici de proposer aux fédérations de contacter
des influenceurs pour réaliser avec eux toute une série d’actions qui augmenteraient
la visibilité des fédérations belges. Nous recommandons de mettre en place des
interviews, des vidéos d’expériences, des contenus visuels où les influenceurs se
rendent aux événements sportifs ou encore des rencontres entre influenceurs et
sportifs qui seraient repartagées sur les réseaux sociaux.

9 BIBLIOGRAPHIE

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• Kotler P., Keller, K. (2015). Marketing Management (15ème édition). Pearson.

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• Van Laethem, N., Durant-Mégret B. (2017). La boîte à outils de Marketing. Dunod

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Editions Dunod (Paris, France).
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Éditions Dunod (Paris, France).
• Truphème S., Gastaud P. (2018). La boîte à outils de l’Inbound marketing et du
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