AVERTISSEMENT

L’École Nationale d’Économie Appliquée et de Management (ENEAM) n’entend donner ni

approbation, ni improbation aux options émises dans ce mémoire. Ces options doivent être
considérées comme propres à leurs auteurs.
APROBATION
Nous confirmons que le présent mémoire a été réalisé par ses auteurs. Il est arrivé à
terme et peut être soutenu devant un jury.

Cotonou, le _ _ /_ _ /2025

Maîtres de Stage : Maître de Mémoire :

Mr. Michel AHOUANGBO Mr. Roméo ZOMAHOUN

Responsable Middle Office Directeur des études, de la
statistique et de l’informatique à
l’ANSSFD

Mr. OGUIDI Bonaventure

Directeur d’agence à la BOA Fidjrossè
DÉDICACE 1
Je dédie ce mémoire à :

 Mon père

 Ma mère

 Mes frères et sœurs

Casimir ACCALOGOUN
DÉDICACE 2
Je dédie ce mémoire à :

 Ma mère

 Mes tuteurs

 Mes frères et sœurs

Imorou SEIDOU
REMERCIEMENTS
Ce mémoire réalisé est une manifestation de la bonté du tout puissant dans nos vies et nous le
remercions pour tous ces bienfaits dans nos vies. Nos remerciements vont à l’endroit de :
 Monsieur Albert HONLONKOU, Directeur de l’École Nationale d’Économie
Appliquée et de Management (ENEAM) ;
 Monsieur Jean Théophile AGADAME, Maître de conférences, Directeur-adjoint de
l’École Nationale d’Économie Appliquée et de Management (ENEAM) ;
 Monsieur Roméo ZOMAHOUN, Maître de Conférences Agrégé, enseignant à
l’ENEAM, notre Directeur de mémoire, pour sa patience et pour nous avoir fait
bénéficier de son expertise pour la réalisation de ce travail ;
 Monsieur OGUIDI Bonaventure et monsieur AHOUANGBO Michel, nos maîtres de
stage pour avoir accepté de nous superviser ;
 Tout le corps professoral de l’ENEAM ;
 Tous les agents de la BOA FIDJROSSE et de la BOA Direction Générale pour l’accueil
chaleureux, la coopération, la considération et l’encadrement dont nous avons bénéficié
de leur part ;
 Tous nos parents pour leur soutien ;
 Tous nos frères et amis pour leur présence tout au long de cette période ;
 Tous les membres du jury pour avoir accepté de juger ce travail et aussi pour leur
contribution à son amélioration ;
 Toutes les personnes que nous avons peut-être oubliées de citer et qui ont, elles aussi,
contribué à la réalisation de ce travail.
SIGLES ET ABRÉVIATIONS
AFH : African Financial Holding
BGFI : Banque Gabonaise et Française Internationale
BHB : Banque de l’Habitat du Bénin
BIIC : Banque Internationale pour l’Industrie et le Commerce
BMCE : Banque Marocaine du Commerce Extérieur
BOA : Bank Of Africa
BOAD : Banque Ouest Africaine de Développement
BRVM : Bourse Régional des Valeurs Mobilières
CA : Conseil d’Administration
CNE : Caisse Nationale d’Épargne
DGA : Directeur Général Adjoint
GSM : Global Système for Mobile
GSMA : Global System Mobile Association
KYC : Know Your Customer
MTN : Mobile Téléphone Network
PME : Petit et Moyenne Entreprise
PTAE : Prêt Tous A l’École
SA : Société Anonyme
SAGAM : Société d’Assurances Générales de Montreuil
SBEE : Société Béninoise de l’Énergie Electrique
SGB : Société Générale Bénin
SMS : Short Message Service
SONEB : Société Nationale des Eaux du Bénin
SONIBANK : SOCIÉTÉ NIGÉRIENNE DES BANQUES
FFOM : Force Faiblesse Opportunité Menace
TIC : Technologie de l’Information et de la Communication
UBA : United Bank for Africa
UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africaine
CC : Chargé de Clientèle
SOMMAIRE

APROBATION ..................................................................................................................... ii

DÉDICACE 1 ..................................................................................................................... iii

DÉDICACE 2 ...................................................................................................................... iv

REMERCIEMENTS .............................................................................................................. v

SIGLES ET ABRÉVIATIONS................................................................................................ vi

SOMMAIRE ........................................................................................................................ vii

LISTE DES TABLEAUX..................................................................................................... viii

LISTE DES FIGURES ......................................................................................................... ix

RÉSUMÉ .............................................................................................................................. x

ABSTRACT .......................................................................................................................... xi

INTRODUCTION .................................................................................................................1

CHAPITRE 1 : Compte rendu du stage académique ..............................................................2

1-1- Présentation de la structure d’accueil.............................................................................2

1-2- Déroulement du stage................................................................................................... 10

CHAPITRE 2 : Cadre théorique et méthodologie de l’étude................................................. 13

2-1- Problématique et revue de littérature ............................................................................ 13

2-2- Revue de littérature et méthodologie de recherche ........................................................ 15

2-3 Méthodologie de l’étude ............................................................................................... 24

CHAPITRE 3 : Présentation des résultats, interprétation et approche de solutions .............. 29

3-1- Analyse descriptive et statistique .................................................................................. 29

3-2- Vérification des hypothèses .......................................................................................... 34

3-3- Approche de solutions et conditions de mise en œuvre................................................... 34

CONCLUSION ................................................................................................................... 37

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................ a

ANNEXES............................................................................................................................. c
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Fiche signalétique de la BOA-Bénin ................................................................................................ 3

Tableau 2: Analyse FFOM de la BOA-Bénin...................................................................................................... 7
Tableau 3 : Ressources de la BOA-Bénin ......................................................................................................... 10
Tableau 4 : Revue théorique ............................................................................................................................. 22
Tableau 5: Récapitulatif des variables.............................................................................................................. 26
Tableau 6: Synthèse des variables .................................................................................................................... 27
Tableau 7: Ratios de l’efficacité opérationnelle ................................................................................................ 29
Tableau 8: Digitalisation des services financiers .............................................................................................. 30
Tableau 9: Augmentation de la satisfaction des clients ..................................................................................... 30
Tableau 10: Efficacité opérationnelle ............................................................................................................... 31
Tableau 11: Tableau croisé, digitalisation des services financiers et augmentation de la satisfaction ............... 31
Tableau 12 : Test de Mann-Whitney ................................................................................................................. 32
Tableau 13 : Mesure de l'efficacité opérationnelle ............................................................................................ 33
Tableau 14: Test de khi-deux ............................................................................................................................ 33
Tableau 15: Ratios sur l’efficacité opérationnelle............................................................................................... d
LISTE DES FIGURES

Figure 1:Efficacité opérationnelle ........................................................................................................... 30

Figure 2: Digitalisation des services financiers....................................................................................... 32
Figure 3 Organigramme de la BOA .......................................................................................................... d
RÉSUMÉ
Le présent travail de recherche a pour objectif général d'analyser l’influence de la digitalisation
des services financiers sur l’efficacité opérationnelle et la satisfaction des clients. Une étude
combinant recherche documentaire, entretien et enquête par questionnaire auprès d'un
échantillon de 100 clients de ladite banque a permis de collecter un certain nombre de données.
Les outils de statistique descriptive tels que les tableaux statistiques et les graphiques ont rendu
possibles le traitement et l’analyse de ces données. Ces données sont analysées statistiquement
à l’aide des logiciels SPSS 26 et Excel 2016. Ainsi, l'analyse des résultats obtenus montre que
la digitalisation des services financiers améliore l’efficacité opérationnelle, et la satisfaction
des clients de la BOA-BÉNIN. La digitalisation des services financiers est donc globalement
perçue positivement, mais il existe des améliorations à faire pour sa bonne mise en œuvre.

Mots clés : Digitalisation, l’efficacité opérationnelle et la Satisfaction Client

ABSTRACT
The general objective of this research work is to analyze the influence of the digitalization of
financial services on operational efficiency and customer satisfaction. A study combining
documentary research, interviews, and questionnaire surveys with a sample of 100 customers
of the said bank made it possible to collect the data. Descriptive statistics tools such as statistical
tables and graphs made it possible to process and analyze the data. These data are statistically
analyzed using SPSS 26 and Excel 2016 software. Thus, the analysis of the results obtained
shows that the digitalization of financial services has a positive impact on both operational
efficiency and customer satisfaction at BOA Benin. Digitalization is generally perceived
positively, but there are still improvements to be made for its effective implementation.

Keywords: Digitalization, Operational Efficiency, Customer Satisfaction.

xi
INTRODUCTION
Le monde des services financiers connaît depuis plusieurs années une mutation profonde,
portée par l’essor fulgurant des technologies numériques. Cette transformation, souvent
désignée sous le terme de digitalisation, touche l’ensemble des processus bancaires, modifiant
à la fois les modes de fonctionnement internes des institutions financières et les interactions
avec leur clientèle. Dans un contexte marqué par une concurrence accrue et des attentes clients
toujours plus élevées, la digitalisation apparaît comme un levier stratégique incontournable
pour améliorer l’efficacité opérationnelle et renforcer la satisfaction client.
Selon PwC (2020), les banques qui investissent dans des solutions digitales performantes
constatent une réduction significative des coûts opérationnels, une meilleure fluidité des
processus internes, ainsi qu’une amélioration de la qualité du service rendu. Les outils tels que
les plateformes de banque en ligne, les applications mobiles, les chatbots ou encore les
systèmes automatisés de gestion des dossiers permettent non seulement de gagner en
productivité, mais aussi d’offrir aux clients une expérience plus rapide, plus personnalisée et
plus sécurisée.
Cependant, cette transition numérique ne va pas sans défis. Toutefois, comme l’ont souligné
Laukkanen & Cruz (2016), la digitalisation peut engendrer des résistances internes, des
problèmes d’adoption technologique, ou encore des préoccupations liées à la cybersécurité. De
plus, l’impact réel de ces innovations sur la satisfaction des clients dépend de leur accessibilité,
de leur ergonomie, et de leur capacité à répondre aux besoins spécifiques des utilisateurs.
Dans ce cadre, il devient essentiel d’analyser l’effet de la digitalisation des services financiers
non seulement sur l’efficacité opérationnelle des institutions bancaires, mais aussi sur la
satisfaction de leurs clients. Cette double approche permet de mieux comprendre les enjeux de
la transformation digitale et d’identifier les leviers d’optimisation pour les banques souhaitant
rester compétitives dans un environnement en constante évolution. Ce qui justifie notre thème
qui s’intitule « L’Analyse de l’influence de la digitalisation des services financiers sur
l’efficacité opérationnelle et la satisfaction client : cas de la BOA Bénin ».
Ainsi, cette recherche s’organise autour de trois chapitres. D’abord, le premier chapitre aborde
le cadre institutionnel et les observations de stage. Ensuite, le deuxième chapitre présente la
méthodologie de recherche ainsi que le cadre conceptuel de l'étude. Enfin, le troisième chapitre
se concentre sur le cadre empirique et propose des suggestions pour la satisfaction des clients
et l’efficacité opérationnelle à travers l’utilisation des services financiers digitalisés.
CHAPITRE 1 : Compte rendu du stage académique

Dans ce chapitre, il sera question de présenter le cadre de déroulement du stage tout en

délimitant le cadre du projet

1-1- Présentation de la structure d’accueil

1-1-1- Historique, missions et objectifs, fiche signalétique de la BOA-Bénin
1-1-1-1- Historique
La Bank Of Africa (BOA) a été fondée en 1982 à Bamako au Mali par des hommes d'affaires

locaux dans le but de combler le manque de services bancaires, une carence qui affectait aussi
bien les entreprises que la population. Ce déficit de services n’était pas propre au Mali, mais
touchait l’ensemble des pays francophones d’Afrique de l’Ouest. Le succès rencontré par BOA
a mené à la création, en 1988, d’AFRICAN FINANCIAL HOLDING (AFH), une société de
portefeuille qui deviendra par la suite BOA GROUP S.A. Cette dernière est à l’origine de la
mise en place de la Bank Of Africa-Bénin (BOA-BÉNIN), créée le 29 juin 1989. BOA-BÉNIN
représente la deuxième mise en œuvre du modèle de banque commerciale africaine entièrement
privée, accessible au public, reposant sur un actionnariat diversifié et la participation de
partenaires étrangers fiables et expérimentés. Elle a officiellement ouvert ses portes au public
le 15 janvier 1990. Son capital social, entièrement souscrit et libéré, s’élève actuellement à
[Link] FCFA. Son siège social est situé à Cotonou, sur l’Avenue Jean-Paul II.
Aujourd’hui, BOA-BÉNIN dispose d’un réseau de 50 agences, dont 29 agences et un centre
d’affaires à Cotonou, ainsi que 20 agences réparties en province. Elle y propose une tarification
uniforme à l’ensemble de sa clientèle, quelle que soit sa localisation.

1-1-1-2- Missions et objectifs

1-1-1-2-1- Missions
La BOA Bénin a pour mission essentielle, la contribution aux développements économique et
social du Bénin ; ce qui se traduit par un nombre incalculable d’investissements faisant d’elle
l’une des meilleures banques au Bénin. Ainsi, elle propose à une clientèle de petites et
moyennes entreprises, de grandes entreprises industrielles et commerciales, des services et des
concours à court et moyen terme favorisant une diminution de la pauvreté et du chômage dans
le pays. Elle a pour vision de combler le vide laissé par la disparition de certaines institutions
bancaires d’État due à la crise économique dans les années quatre-vingt. Les missions qui lui
sont assignées en commun accord avec sa vision sont les suivantes :
 Fournir des services financiers et bancaires à tous genres de personnes physiques et
morales ;
 Contribuer à une croissance durable des pays membres de l’UEMOA en particulier
du Bénin ;
 La participation active de l’entité à une intégration plus poussée du groupe ;
 La politique d’une avancée généralisée de la BOA vers un niveau des standards
internationaux : en termes de technologie, de variétés des produits et des services
offerts ;
 La mise en œuvre des réformes qui doivent d’écouler d’une amélioration de la qualité
des services offerts
 Facilitent la scolarisation des enfants grâce à des services adaptés.

1-1-1-2-2- Objectifs
Elle a pour objectif principal d’accompagner le Bénin dans sa politique de développement à
long terme. Pour ce faire, elle se fixe d’autres objectifs tels que :
 Améliorer de façon périodique les services offerts à la clientèle ;
 Être présent pour chaque catégorie de béninois ;
 Réaliser plus d’investissements relevant de tous les secteurs d’activité en intervenant
dans le social et dans le domaine du capital-risque et éventuellement comme
gestionnaire ;
 S’étendre sur toute l’étendue du territoire nationale à travers l’implantation des
agences dans les zones reculées ;
 Faire de la BOA BÉNIN une référence en Afrique dans le domaine de la banque et
des finances.

1-1-1-3- Fiche signalétique

Les caractéristiques de la BOA Bénin sont répertoriées dans le tableau ci-dessous :
Tableau 1 : Fiche signalétique de la BOA-Bénin

Rubriques Descriptions

Statut Juridique Société Anonyme

 Raison sociale Bank Of Africa BENIN

Sigle usuel BOA-BÉNIN

Siège social Cotonou

Adresse Avenue Jean-Paul II

Statut Société Privée

Régime fiscal Régime réel

Capital Social [Link] FCFA

Numéro d’immatriculation RB/COT/07 B 934

Nombre d’agences Environ 600 salariés répartis dans 46

Agences
Site web [Link]
Date de création 29 juin 1989

Activités principales Activités bancaires

Source : Réalisé par les auteurs, juillet 2025

1-1-2- Organisation, environnements, activités et ressources de la BOA-
Bénin
1-1-2-1- Structure organisationnelle de la BOA-Bénin
Une structure organisationnelle est un élément fondamental dans le bon fonctionnement et la
bonne gestion de toute entreprise. Ainsi, la réussite de toute entreprise passe par l’adoption
d’une bonne structure organisationnelle. La taille et l’importance des activités d’une entreprise
peuvent s’approprier par l’imputation des moyens dont elle dispose pour atteindre ses objectifs,
la répartition adéquate faite dans le but d’une meilleure circulation de l’information. Ainsi, la
BOA-Bénin dispose de trois organes à savoir : l’organe de gestion, l’organe technique et
l’organe de contrôle.

1-1-2-1-1- L'Organe de gestion

Il veille à la bonne marche et à la pérennisation des activités de la banque et est constitué de :
 Conseil d’administration (CA) : il coordonne toutes les activités de la banque. Il
délègue une partie de ses pouvoirs à direction générale et au comité de crédit et est

4
 assisté d’un bureau des sages ;
 Bureau des sages : il répond aux questions relevant de la politique générale de la
Banque aux côtés du conseil d’administration. Il est composé de sept membres ;
 Comité d’audit et des risques : il est chargé de suivre le bon déroulement des activités
de la direction de l’audit interne. Il est composé de 5 membres
 Direction générale : elle exécute le plan d’action défini par le CA. Elle supervise et
coordonne des activités par trois Directeurs Généraux Adjoints.

1-1-2-1-2- L'Organe technique

La BOA-BENIN est dotée de trois piliers dirigés chacun par un Directeur Général Adjoint
(DGA). Nous avons : le pôle d’exploitation, le pôle support, le pôle engagement et finance
 Le pôle d’exploitation : il coordonne les activités des services du centre d’affaires,
de la Direction du Réseau commercial et Reetail de la Direction de la clientèle
Institutionnelle, la Direction préventive des risques, de la direction, marketing et
communication, du département crédit –bail, du middle et du chef Digital Officier.

 Le pôle support : il coordonne les activités de la Direction de la Production Bancaire

(sont rattachés les services des opérations internationales, de la gestion administrative
des crédits et le service assurance) du département organisation et qualité, de la
direction informatique et télécoms, de la direction des ressources humaines, de la
Direction des moyens généraux et du service sécurité.

 Le pôle financiers et risques : il regroupe la direction financière (le département

finance, le service comptabilité, le département contrôle financier et le service
contrôle comptable), la direction des affaires juridiques, la direction des
engagements, la direction recouvrement et contentieux.

1-1-2-1-3- L'Organe de contrôle

Les organes de contrôles sont subdivisés en deux groupes : organes internes et externes
 Les organes internes de contrôle : ils regroupent la direction du contrôle permanent, la
direction conformité, la direction de l’audit interne, le service de vérifications
comptables et le service du contrôle des risques.
 Les organes externes de contrôle : ils regroupent la direction de l’inspection, la

5
 commission bancaire, le commissaire aux comptes.

1-1-2-2- Environnement de la BOA-Bénin

Il rassemble les déterminants de la BOA-BENIN que ses actions peuvent influencer.

1-1-2-2-1- Micro-environnement
 La clientèle : Elle est composée essentiellement de l’ensemble des personnes physiques
et morales ayants un compte dans les livres de la BOA-BENIN (compte d’épargne,
compte courant.) et celles qui utilisent les produits développés par cette dernière,
 Fournisseurs : Il s’agit des sociétés qui procurent à la BOA –BENIN des produits et
services utiles à son bon fonctionnement (SBEE, SONEB, SAGAM, FIFA et autres).
 Les concurrents : Ce sont les autres banques et institutions financières qui mènent de
façon directe ou indirecte, les mêmes activités que la BOA-BENIN telles que :

ECOBANK BENIN, BANQUE ATLANTIQUE, ORABANK, UNITED BANK FOR

AFRICA (UBA), NSIA BANQUE BENIN, BANQUE SAHELO SAHARIENNE,
D’INVESTISSEMENT ET DE COMMERCE (BSIC), SOCIETE GENERALE
BENIN (SGB), BGFI BANK, CCEI BANK BENIN, BIIC, CORIS BANK, SOCIETE
NIGERIENNE DES BANQUES (SONIBANK), les systèmes financiers décentralisés
et les autres établissements, à savoir la caisse Nationale d’Épargne (CNE), les
coopératives comme les tontiniers, les mutuelles évoluant dans le secteur informel.
Peuvent être ajouté à cette liste les sociétés de GSM qui offrent des services de gestion
des fonds par téléphone (MTN, MOOV).
 Les partenaires : Il s’agit essentiellement des institutions financières nationales, sous-
région ales et internationales qui soutiennent la BOA dans l’exercice de ses activités et
renforcent sa capacité à satisfaire sa clientèle (les actionnaires ; la BMCE ; la BOAD).
Les partenaires stratégiques de la BOA-BENIN sont : la Banque Marocaine du
commerce Extérieure (BMCE), la Société Financière Internationale (SFI-Groupe
Banque Mondiale), la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD), la Société
Financière Néerlandaise pour le Développement (FMO) et la Société Belge
d’Investissement pour les pays en voie de Développement (BIO) Fonds
d’Investissement AUREOS.
 Le personnel : La BOA-BENIN emploie en moyenne 600 agents pour mener à bien
ses activités.
 1-1-2-2-2- Macro-environnement
Il s’agit de l’environnement sur lequel la BOA BENIN à des moyens d’actions limités ou nuls.
 L’environnement économique et financier : Il s’agit de la situation économique et
financière de l’environnement dans lequel évolue la BOA-BENIN
 L’environnement juridique et règlementaire : Cet environnement est caractérisé par
l’ensemble des textes législatifs ainsi que des organes qui réglementent le secteur
bancaire en République du Bénin. Au Bénin, le secteur bancaire est régi par la loi 2012-
24 du 24 juillet portant réglementation bancaire.
 L’environnement socio-culturel et géographique : La direction de la BOA BENIN
est située à GANHI, avenue Jean Paul II. Elle est fréquentée par des clients de
différentes religions, provenant des environs de la Banque ou d’ailleurs, compte tenu
de leur lieu de résidence, de leur lieu de travail et surtout de l’efficacité dont fait preuve
la banque dans ses prestations.
 L’environnement technologique : Les nouveaux matériels informatiques et les
nouveaux logiciels d’exploitation ainsi que des dispositifs de sécurités permettant à la
BOA-BENIN d’exercer ses activités et de mieux satisfaire sa clientèle.

Cependant, la BOA comme toute entreprise privée ou publique, possède des opportunités et
des forces pour faire face à des menaces et faiblesses. Ainsi nous décrivons dans les tableaux
ci-après, réalisé sur la base de nos observations, l’analyse FFOM de la BOA ainsi que ces
opportunités et menaces.

Tableau 2: Analyse FFOM de la BOA-Bénin

Forces Faiblesses Opportunités Menaces

 Harmonie entre  Capture  Une grande part du  La présence
les membres du récurrente des marché béninois de nombreux
personnel cartes par les reste à conquérir concurrents sur
 Un cadre plus distributeurs  L’essor de la le marché
ou moins automatiques de digitalisation  Forte
aménagé billets  Un personnel innovation
 Les différentes  Absence d’une qualifié observée chez
 formations intégration les réseaux
organisées par complète de la  L’esprit GSM qui
la banque pour numérisation d’innovation ; proposent de
le personnel dans les services  Banque leader la monnaie
 Effort de mobiles et  Forte disponibilité électronique
respect des banque en ligne des partenaires comme les
procédures  Problème de  Appartenance à un banques
 Les différents débit à tort ; groupe bancaire  Les menaces de
besoins des  Non-partenariat international cyberattaques,
agences sont avec tous les de fraudes ou de
pourvus dans réseaux GSM  Seule banque au piratage
de brefs délais  La variation des Bénin cotée à la  Expérience
 La plupart des taux d’intérêt sur BRVM client sous
agences sont le marché  Forte demande optimale
dotées d’un  Difficultés d'octroi de prêt : en
DAB d’accès aux particulier le prêt
 Fort taux de services digitaux Tous à l'École
couverture du (My BOA wallet (PTAE)
territoire to bank et bank
 Diversité des to wallet)
services et  Des conditions
produits offerts de garantie pour
à la clientèle l'accès au
 Rapidité et financement trop
efficacité des contraignantes
services pour le client
digitaux
proposés

1-1-2-3- Activités de la BOA-Bénin

La BOA-BÉNIN comme toute autre structure bancaire, effectue les opérations courantes de
banque que sont :
  La gestion de moyens de paiement afin de permettre à ceux qui ont déposé des fonds à
la BOA-BENIN d'utiliser leurs dispositions des moyens de paiement comme : les
chèques, les cartes bancaires (SESAME mauves, turquoise et VISA, etc.), des
distributeurs automatiques de billets DAB, l'application my BOA, des plateformes
misent à la disposition de la clientèle pour faciliter les transactions en lignes.

 La collecte des fonds auprès du public. En effet, dans l'optique de satisfaire le besoin
de sécurité exprimé par ses clients, la BOA-BENIN leur propose des formules de
comptes sur lesquels ils ont la possibilité d'effectuer des dépôts.
 La distribution de crédit : la BOA-BENIN vient en assistance financière à ses clients
ayant un besoin de financement. À ce titre, elle met à leur disposition une gamme variée
de crédits comme les crédits à la consommation, les crédits d'investissement, les crédits
de fonctionnement etc.…)

1-1-2-4- Ressources de la BOA-Bénin

Comme toute entreprise, qu'elle soit commerciale, de production ou de prestation de service,
la BOA-BENIN dispose des moyens humains, matériels et financiers qu'elle utilise pour
l'atteinte de ses objectifs
 Moyens humains : la BOA dispose d’un effectif de 603 collaborateurs répartis sur
l’ensemble du territoire national. Ces ressources humaines sont déployées à travers un
réseau de 49 agences, dont 29 situées à Cotonou (accompagnées d’un centre d’affaires)
et 20 en province. En tant que banque commerciale universelle, BOA BENIN s’appuie
sur cette équipe pour servir efficacement les segments Retail, corporate institutionnel
et financier, en offrant une gamme complète de produits et de services bancaires. Elle
dispose également à son actif de plusieurs stagiaires académiques ou professionnels qui
contribuent d'une manière ou d'une autre à l'atteinte de ses objectifs.
 Moyens matériels : Pour exécuter efficacement ses activités, la BOA-BENIN utilise
des moyens matériels de toute nature. Entre autres, nous pouvons citer les terrains, les
bâtiments (propres ou pris en bail), les matériels et mobiliers de bureau, les matériels
de transport, etc.
 Moyens financiers : Les ressources financières à court, moyen et long terme dont
dispose la BOA se présentent comme suit : (en millions de FCFA)
 Tableau 3 : Ressources de la BOA-Bénin

ANNÉE 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

CAPITAL 20.281 20.281 20.281 20.281 20.281 20.281 40.561

DETTES 174.926 186.028 180.601 121.573 134.521 127.081 70.457

INTERBANCAIRES
OTS DE LA 579.129 621.296 613.301 645.872 648.844 646.519 734.34
CLIENTÈLE

Source : Rapport d’activités, 2018-2024

 Le capital de la banque est resté stable à 20.281 millions de francs CFA de 2018 à 2023,
avant de connaître une forte augmentation en 2024 pour atteindre 40.561 millions de
francs CFA, soit un doublement, traduisant une éventuelle recapitalisation ou
renforcement financier.
 Les dettes interbancaires ont connu une fluctuation significative, passant de 174.926
millions en 2018 à un pic en 2019 (186.028 millions), puis chutant progressivement
jusqu’à 70.457 millions en 2024, soit une baisse de 59,7 % par rapport à 2018, indiquant
une réduction de la dépendance aux financements interbancaires.
 Les dépôts de la clientèle ont connu une croissance continue de 579.129 millions en
2018 à 734.340 millions en 2024, ce qui reflète une amélioration de la confiance des
clients et une meilleure mobilisation de l’épargne.

1-2- Déroulement du stage

Notre stage académique s’est déroulé du 14 avril au 14 juillet 2025 au sein de la BOA-Bénin
dans une très belle convivialité et dans un cadre facilitant notre insertion professionnelle. Nous
allons donc présenter en quelques lignes les activités que nous avons eues à mener et nous
exposerons les apports sur le plan professionnel ainsi que les difficultés rencontrées lors du
déroulement de ce stage.

1-2-1- Travaux effectués durant le stage

Au cours de notre stage à la BOA FIDJROSSÈ, nous avons :

10
  Accueilli des clients et ouverture des différents comptes pour les clients ;

 Effectué des demandes de carte sésame et visa pour les clients ;

 Effectué des demandes de transfert de carte sésame pour le compte des clients ;

 Aidé les clients pour la demande de chéquier ;

 Procédé aux demandes de transfert de chéquier ;

 Rempli des ordres de virement pour les clients ;

 Procédé à la réception de remise de chèque des clients et change de devises ;

 Reçu les réclamations DAB ;

 Aidé les clients pour le remplissage des fiches de retrait et de versements ;

 Orienté des clients pour connaître la position de leurs comptes ;

 Constitué des dossiers CMT et des dossiers CCT ;

 Constitué des dossiers pour le PTAE ;

 Enregistré des cartes Sésame et Visa ;

Écrit des demandes de réédition de code en cas de perte (pour les clients) ;

 Rédigé des demandes d'annulation de carte Sésame pour les clients en cas de perte ;

 Distribué des chéquiers aux clients ;

 Aidé pour les adhésions aux contrats B-SMS, BOA web, MYBOA Wallet ;

 Enregistré des ordres de virement ;

 Photocopié des documents et transmission des dossiers à la Direction ;

1-2-2- Difficultés rencontrées au cours du stage

Durant notre stage, nous avons été confrontées à plusieurs difficultés, dont la principale reste
le fort taux d’analphabétisme des clients, ce qui ne facilitait pas toujours la communication
avec eux.
D’autres difficultés non négligeables sont à noter :
 L’accès difficile à certains documents jugés confidentiels ;
 Les difficultés de classement et de recherche des différents dossiers dans les archives ;
 L’incompréhension de certains clients lors des prises d’informations sur les produits
et services ;
 Le classement des différents dossiers dans les archives.
CHAPITRE 2 : Cadre théorique et méthodologie de l’étude
Ce chapitre présente la problématique, les objectifs poursuivis, la revue de littérature
de l’étude et les hypothèses.

2-1- Problématique et revue de littérature

Dans cette section nous présenterons la problématique, l’intérêt de l’étude, les
objectifs de l’étude et la revue de littérature.

2-1-1- Problématique et intérêt de l’étude

2-1-1-1- Énoncé de la problématique
La banque est une institution qui a évolué au fil des siècles pour devenir un pilier essentiel du
développement économique et social. Historiquement, elle est née du besoin d’intermédiation
financière entre les agents économiques, facilitant la collecte de l’épargne et l’octroi de crédits.
Son rôle s’est renforcé avec l’essor du commerce et des échanges internationaux. Selon
Gerschenkron (1962), les institutions bancaires ont joué un rôle déterminant dans
l’industrialisation des économies, en fournissant les capitaux nécessaires aux entreprises et en
structurant les marchés financiers.
Au fil du temps, les évolutions technologiques et les mutations économiques ont conduit à une
transformation profonde du secteur bancaire. La digitalisation des services financiers s’est
imposée comme une révolution incontournable, modifiant les modes d’interaction entre les
banques et leurs clients. Beck et al. (2020) soulignent que cette transition numérique favorise
une meilleure inclusion financière et améliore l’efficacité opérationnelle des institutions
bancaires. Dans le contexte africain, et plus particulièrement au Bénin, la digitalisation des
services financiers est perçue comme un levier essentiel pour favoriser l'inclusion financière et
moderniser les infrastructures bancaires. Des initiatives telles que l'implémentation de services
bancaires numériques ont été entreprises pour répondre aux besoins d'une population de plus
en plus connectée. Charlotte Edwards (2019) a montré après une étude que des clients
confrontés à des difficultés techniques lors de l'utilisation de services digitaux peuvent éprouver
de la déception et envisager de changer de banque. Malgré les avantages potentiels de la
digitalisation, certaines institutions financières rencontrent des défis dans sa mise en œuvre.
Des problèmes tels que des anomalies techniques, une mauvaise ergonomie des interfaces ou
une insuffisance de formation du personnel peuvent entraîner une insatisfaction des clients et
compromettre l'efficacité des opérations. C’est dans cette perspective que notre étude se
concentre sur la digitalisation des services financiers et son impact sur l’efficacité
13
opérationnelle et la satisfaction des clients de la BOA Bénin. En effet, la digitalisation bancaire
repose sur l’intégration de technologies innovantes telles que les services bancaires mobiles,
les plateformes numériques et l’automatisation des processus, visant à moderniser les services
bien que la digitalisation des services financiers par BOA Bénin ait commencé de manière
progressive au cours des années 2010, des initiatives majeures telles que le lancement de
"Momo EXPRESS" en 2023 marque des étapes clés dans cette transformation numérique.
L’objectif de cette innovation est de rendre les services bancaires plus efficaces, sécurisés et
adaptés aux besoins d’une clientèle de plus en plus connectée. En facilitant l’accès aux services
bancaires et en améliorant la fluidité des transactions, la BOA Bénin cherche à renforcer la
satisfaction des clients tout en optimisant ses performances opérationnelles. C’est pour cette
raison que nous avons choisi comme thème de recherche : « L’analyse de l'influence de la
digitalisation des services financiers sur l'efficacité opérationnelle et la satisfaction des clients :
cas de la BOA Bénin ». La question principale de recherche est la suivante : comment la
digitalisation des services financiers influence-t-elle la performance bancaire et la satisfaction
des clients, en particulier la BOA Bénin ? De cette question principale, ressortent les questions
spécifiques de recherche suivantes :
 Quels sont les effets de la digitalisation des services financiers sur l'efficacité
opérationnelle de la BOA-Bénin ?
 Dans quelle mesure la digitalisation des services financiers affecte-t-elle la satisfaction
des clients de la BOA-Bénin ?

2-1-1-2- Intérêt de l’étude

Cette étude permettra d’une part à la BOA-BENIN de s’adapter et d’innover en conséquence,
afin d’offrir des services via ses canaux de distribution de haute qualité pour satisfaire les
clients et les fidéliser dans un environnement bancaire de plus en plus concurrentiel. D’autre
part, elle nous permettra, en tant qu’étudiant, d’approfondir nos connaissances dans le domaine
bancaire et de découvrir de nouveaux concepts.

2-1-2- Objectifs de l’étude et la revue de littérature

2-1-2-1- Objectifs de l’étude
2-1-2-1-1- Objectif général
L’objectif général de notre travail est d’évaluer l’influence de la digitalisation des services
financiers sur l’efficacité opérationnelle et la satisfaction des clients à la Bank Of Africa (BOA)

14
Bénin.
2-1-2-1-2- Objectif spécifique
De façon spécifique, il s’agit de :

 Objectif Spécifique N°1 : Évaluer la contribution de la digitalisation des services

financiers à l’amélioration de l’efficacité opérationnelle de la BOA Bénin.

 Objectif Spécifique N°2 : Déterminer l’effet de la digitalisation sur la qualité de

l’expérience et le niveau de satisfaction des clients.

2-2- Revue de littérature et méthodologie de recherche

2-2-1- Revue de littérature
La revue littéraire de notre étude prend en compte les concepts et les éléments théoriques
rattachés à notre problématique à travers la clarification conceptuelle.

2-2-1-1- Clarification conceptuelle

2-2-1-1-1- Notion de banque
La banque est une entité qui mène à titre de profession habituelle les opérations de réception
des fonds du public, les octroie sous formes de crédits et met à la disposition de la clientèle des
moyens de paiement.

L’article 2 de la loi n°2012-24 du 24 juillet 2012 portant règlementation bancaire en République

du Bénin stipule que : « Sont considérées comme établissements de crédit, les personnes
morales qui effectuent, à titre de profession habituelle, des opérations de banque. Constituent
des opérations de banque, au sens de la présente loi, la réception des fonds du public, les
opérations de crédit, ainsi que la mise à disposition de la clientèle et la gestion des moyens de
paiement. Les établissements de crédit sont agréés en qualité de banque ou d’établissement
financier à caractère bancaire. ». Les banques jouent un rôle essentiel dans la stabilité et le
fonctionnement du système financier en facilitant le transfert des fonds des épargnants vers les
emprunteurs. Elles ont pour fonction principale de fournir des services financiers tels que les
dépôts, les prêts, les paiements, les investissements et d’autres opérations financières à leurs
clients. Les banques sont spécialisées selon leurs types d’activités et leur clientèle. On distingue
plusieurs types de banques :

 Banques Centrale : Les banques centrales sont responsables de la gestion de la

15
 politique monétaire et de la stabilité financière d'un pays. Elles régulent la masse
monétaire, fixent les taux d'intérêt, supervisent les systèmes de paiement et agissent en
tant que prêteur de dernier ressort pour les banques commerciales en période de crise.
 Banques de détail : Aussi appelées banques commerciales, ce sont les banques
traditionnelles qui fournissent des services financiers aux particuliers et aux petites et
moyennes entreprises. Elles proposent des comptes de dépôt, des prêts, des services de
paiement, des cartes de crédit, des hypothèques et d’autres produits et services bancaires
de base.
 Banques d'investissement : Les banques d'investissement se concentrent sur les
activités de marché des capitaux et les opérations financières plus complexes. Elles
aident les entreprises et les gouvernements à émettre des actions et des obligations, à
effectuer des fusions et acquisitions, à gérer des portefeuilles d'investissement et à
fournir des conseils en matière de financement et de stratégie.

2-2-1-1-2- Mobile Banking

Selon WIKIPEDIA, les services bancaires mobiles sont des services fournis par une banque ou
une institution financière qui permettent à ses clients d’effectuer des transactions financières à
distance à l’aide d’un appareil mobile tel qu’un smartphone ou une tablette. Les services
bancaires sont généralement disponibles 24 heures sur 24.

Pour Laukkanen (2007), le mobile Banking est un canal de distribution de services financiers
qui utilise les technologies sans fil pour effectuer des transactions bancaires, notamment le
paiement de factures, la consultation de soldes et les transferts d’argent. Diniz, Porto et Adachi

(2011) vont dans le même sens et définissent le mobile Banking comme une solution innovante
qui intègre les services bancaires et la technologie de communication mobile pour offrir des
services financiers aux utilisateurs finaux, en particulier ceux qui sont éloignés des
infrastructures bancaires traditionnelles. Pour Nadine Kamal (2023), en fournissant un accès
facile et sécurisé aux services financiers, le mobile Banking permet aux populations non
bancarisées de participer activement à l’économie. Cette inclusion financière est cruciale pour
le développement économique, car elle permet aux individus d’épargner, d’investir et de
planifier leur avenir financier, ce qui à son tour, stimule la croissance économique au niveau
local et national. La BOA n’est pas restée en marge de l’innovation dans le domaine du mobile
Banking, elle offre à ses clients des services via ses canaux de distribution mobile connus sous

16
le nom de : MYBOA, BOAWEB, B-SMS, BANK TO WALLET

2-2-1-1-2-1- MYBOA
MYBOA est une plateforme de services mobiles sécurisés accessible depuis n’importe quel
smartphone ou tablette Android/IOS connecté à internet. Elle offre un accès à distance aux
informations bancaires, tant générales que personnelles, et permet aux clients de réaliser des
transactions directement depuis leurs appareils. De plus, les utilisateurs peuvent profiter de
divers services, tel que :

 Consultation de la situation bancaire globale et détails sur tous les comptes rattachés à
l’abonnement (état, mouvements, solde...) ;
 Affichage en temps réel des mouvements à venir (mouvements soumis à la validation
de comptabilisation en fin de journée) ;

 Affichage du RIB ;

 Disponibilité d’alertes après chaque opération, selon vos paramétrages personnalisés ;

 Vue globale de toutes les cartes liées aux comptes : solde, paiement, limite de retrait,
date d’expiration ;

 Relevé des opérations sur cartes ;

 Blocage et déblocage de carte ;
 Transfert de compte à compte BOA inclus dans le menu ;

 Gestion des transferts, paiements et achats ;

 Modification des plafonds de paiements et de virements ;

 Connaître sa position

2-2-1-1-2-2- BOAWEB
BOAWEB est une solution bancaire par Internet sécurisée qui permet aux clients d'accéder à
distance à leurs comptes et de bénéficier d'une large gamme de services bancaires depuis
n'importe quel ordinateur, téléphone mobile ou tablette disposant d'un réseau Internet. Avec
l'application BOAWEB, les clients peuvent suivre en ligne les opérations effectuées sur leurs

17
comptes, effectuer tous types de virements en mode sécurisé, imprimer les relevés. Elle permet
également de définir des profils d’utilisateurs et des droits d’accès au sein d’une entreprise et
de valider les opérations multi-signataires.

2-2-1-1-2-3- B-SMS
B-SMS permet aux clients de vérifier régulièrement les soldes de leurs comptes et les derniers
mouvements, ainsi que de recevoir des notifications par SMS (par exemple lorsqu'un montant
minimum ou maximum prédéfini est dépassé (par exemple, réception d'une carte bancaire ou
d'un chéquier), des offres commerciales qui peuvent les intéresser, d’interroger la banque par
SMS (avec leur code confidentiel), option de réception par courriel également disponible, et les
diverses informations.

2-2-1-1-2-4- BANK TO WALLET

Le bank to wallet est un portefeuille électronique qui stocke virtuellement l’argent des
utilisateurs et leur permet de réaliser des paiements, des transferts d’argents, ou de recevoir des
fonds directement à partir de leur téléphone portable ou autres dispositifs électroniques. Le
bank to wallet est particulièrement populaire dans les régions où l’accès aux services bancaires
traditionnels est limité, offrant une alternative plus accessible et pratique pour les transactions
financières. Selon Ignacio Max et Dan Radcliffe (2010), les portefeuilles mobiles sont devenus
un élément central dans l’expansion des services bancaires mobiles, en particulier dans les
régions ayant un accès limité aux institutions financières traditionnelles. De même, Bill Maurer
(2012) montre dans ces études que les portefeuilles numériques redéfinissent le paysage des
pratiques monétaires en permettant aux utilisateurs de gérer leur argent et d’effectuer des
transactions via des dispositifs mobiles. » Bank to wallet de la BOA BENIN est un service en
partenariat avec MTN Mobile Money permettant aux clients de lier leurs comptes bancaires
avec leur compte MTN Mobile Money pour transférer aisément de l’argent de leur compte BOA
vers leur compte MTN Momo et vice-versa. Il leur permet également de consulter leur solde et
d’autres fonctionnalités. Pour avoir accès au bank to wallet, il faut :

 Avoir un téléphone portable

 Avoir un compte MTN Mobile Money

 Être client de BANK OF AFRICA

 Remplir le formulaire de souscription en agence.

18
2-2-1-1-2-5- Efficacité opérationnelle
L’efficacité opérationnelle bancaire désigne la capacité d’une banque à offrir des services de
qualité tout en optimisant ses ressources et en maîtrisant ses coûts. Elle repose sur
l’automatisation des processus, l’intégration des technologies numériques, la gestion proactive
des risques et l’amélioration continue des performances internes. Levier contexte de
transformation digitale accélérée, cette efficacité devient un levier stratégique majeur pour
répondre aux attentes des clients et faire face à la concurrence. Selon Moumtaz et Moudine
(2024), la digitalisation joue un rôle central dans l’amélioration de la performance bancaire, en
permettant une meilleure réactivité, une réduction des délais de traitement et une
personnalisation accrue des services. De leur côté, Aglietta et Pfister (2022) soulignent que
l’efficacité opérationnelle ne peut être dissociée de la capacité des banques à intégrer les enjeux
technologiques et environnementaux dans leurs modèles de gestion. Enfin, une étude menée
par Accenture (2023) révèle que l’automatisation des tâches récurrentes, l’usage de
l’intelligence artificielle et la montée en compétence des collaborateurs sont les principaux
leviers identifiés par les banques pour améliorer leur efficacité opérationnelle à l’horizon 2025.

2-2-1-1-2-6- Satisfaction-client
La satisfaction client peut être définie comme l’état de contentement d’un consommateur suite
à l’achat d’un produit ou d’un service. Elle est une mesure qui permet d’évaluer la façon dont
les produits, les services et l’expérience globale d’une entreprise répondent aux attentes du
client. Zeithaml, Bitner, & Gremler (2023) définissent la satisfaction comme : "l'évaluation post-
consommation par le client de l'expérience avec un produit ou un service, comparée à ses
attentes initiales." Pour ces auteurs, la satisfaction client est une évaluation subjective faite par
le client après avoir utilisé un produit ou un service. Cette évaluation dépend de la comparaison
entre ce que le client attendait initialement et ce qu'il a réellement reçu. Si la réalité dépasse les
attentes, le client est satisfait.

Selon Anderson & Swaminathan (2020), - "La satisfaction client dans l'ère numérique est
définie par l'interaction entre le client et l'entreprise à travers des multiples canaux, et dépend
de la cohérence des expériences offertes par ces canaux”. Ces auteurs définissent la satisfaction
client dans un contexte numérique, où les interactions avec les entreprises se font via plusieurs
canaux (comme en ligne, en personne, via les réseaux sociaux). Ils soulignent que la satisfaction
est influencée par la manière dont ces différentes expériences sont intégrées et cohérentes entre
elles.
19
2-2-1-1-2-7- Satisfaction-client vs Efficacité opérationnelle
La satisfaction client et l’efficacité opérationnelle sont deux axes fondamentaux dans la
stratégie des banques modernes. La première se concentre sur la perception qu’ont les clients
de la qualité des services bancaires, tandis que la seconde vise à optimiser les ressources
internes pour améliorer la performance globale. Ces deux dimensions, bien que distinctes, sont
souvent interdépendantes : une efficacité accrue peut améliorer la satisfaction, et inversement,
une meilleure satisfaction peut réduire les coûts liés à la réclamation ou à la fidélisation.
Plusieurs auteurs ont exploré cette dualité. Par exemple, Belvaux et Notebaert (2018)
soulignent que la digitalisation des services bancaires, en automatisant les processus, peut
améliorer l’efficacité tout en répondant aux attentes des clients en matière de rapidité et
d’accessibilité. De leur côté, Mani et Chouk (2018) mettent en garde contre les effets négatifs
d’une automatisation excessive, qui peut générer de la méfiance ou de l’insatisfaction chez
certains usagers peu familiers avec les outils numériques.

Par ailleurs, une étude menée par Accenture (2023) révèle que la satisfaction client,
l’engagement des collaborateurs et l’efficacité opérationnelle sont les trois principaux moteurs
de transformation des opérations bancaires. L’étude insiste sur l’importance de
l’automatisation intelligente pour concilier ces objectifs sans sacrifier la qualité de l’expérience
client.

En définitive, concilier satisfaction client et efficacité opérationnelle ne relève pas d’un simple
équilibre, mais d’une véritable stratégie intégrée. Les banques qui parviennent à allier
excellence opérationnelle et expérience client réussie créent non seulement de la valeur
économique, mais aussi relationnelle. Ainsi, loin d’être antagonistes, ces deux dimensions
peuvent se renforcer mutuellement si elles sont pensées de manière complémentaire et
cohérente.

2-2-1-2- Revue théorique

2-2-1-2-1- Lien entre Digitalisation et efficacité Opérationnelle
Les institutions financières jouent un rôle crucial dans l'économie, principalement en finançant
cette dernière. Au fil du temps, l'offre bancaire a évolué, notamment avec l'avènement des
Technologies de l'Information et de la Communication (TIC). Cette évolution a permis la mise
en place de nouveaux dispositifs, adaptés à l'ère numérique, permettant ainsi de cibler de
20
nouveaux segments de clientèle. (BANDA DIENG, 2020).
La digitalisation consiste à intégrer les technologies numériques dans les activités d’une
organisation afin d’automatiser les tâches, améliorer les processus et faciliter la prise de
décision. Elle est un levier important pour renforcer l’efficacité opérationnelle, en réduisant les
erreurs, les délais et les coûts, tout en augmentant la productivité et la fluidité des services.
Plusieurs travaux ont démontré que la digitalisation constitue un levier stratégique pour
améliorer l’efficacité opérationnelle des entreprises. L’étude de Saoudi et al. (2023), publiée
dans la Revue internationale PME, montre que les outils numériques, lorsqu’ils sont adaptés
aux spécificités des banques, permettent d’optimiser les processus internes, de réduire les coûts
et d’améliorer la réactivité face aux demandes du marché. De son côté, les études de MARMAD
Toufik (2024), dans IJAME, souligne que la digitalisation favorise la collaboration, améliore la
communication interne et renforce la performance financière grâce à l’intégration de
plateformes collaboratives et de systèmes CRM. Enfin, les études de Khadija MOUMTAZ,
Chourouk MOUDINE démontrent que la digitalisation joue un rôle crucial dans le secteur
bancaire moderne, transformant les opérations traditionnelles et améliorant l'efficacité
opérationnelle. Grâce aux technologies numériques, les banques peuvent offrir des services
plus rapides et personnalisés, mieux gérer les risques, et renforcer la sécurité des transactions.
Cette transformation permet aux institutions bancaires de s’adapter rapidement aux évolutions
du marché et aux régulations, consolidant ainsi leur compétitivité, réduit les délais et permet
une amélioration globale de la performance organisationnelle. Ces trois études convergent vers
une même conclusion : la digitalisation, bien pensée et bien intégrée, transforme les opérations
en les rendant plus agiles, efficaces et adaptées aux enjeux contemporains.
 Hypothèse 1 : La digitalisation des services financiers permet à la BOA Bénin
d’améliorer son efficacité opérationnelle.

2-2-1-2-2- Lien entre Digitalisation et la satisfaction des clients

Dans le secteur bancaire, la digitalisation joue un rôle fondamental dans l’amélioration de la
satisfaction des clients. Elle permet de transformer l’expérience client en offrant des services
plus rapides, accessibles et personnalisés, grâce à l’utilisation des technologies numériques
telles que les applications mobiles, les plateformes en ligne. Cette transformation modifie
profondément la manière dont les clients interagissent avec leur banque, en facilitant l’accès
aux services, en réduisant les temps d’attente et en proposant des solutions adaptées aux besoins
individuels. Plusieurs recherches ont mis en évidence le rôle stratégique de la digitalisation
 dans l’amélioration de la satisfaction client. L’étude menée par Stratello (2020) démontre que
l’adoption d’outils numériques, comme le customer journey mapping, facilite la
compréhension fine des attentes client et permet de créer des parcours fluides et personnalisés.
De son côté, Lucanet (2023), avec les analyses de spécialistes tels que Verena Glutting (PwC)
et Tobias Laube (Ebner Stolz), souligne que la transformation digitale dans les services
financiers optimise la rapidité et la fiabilité des transactions tout en renforçant l’engagement
client grâce à une meilleure personnalisation. Enfin, le blog Calizy (2023) met en avant les
tendances digitales émergentes, notamment les applications mobiles et plateforme en ligne, qui
rendent l’interaction plus intuitive et immersive. Dans l’ensemble, ces études convergent vers
une conclusion claire : la digitalisation ne se limite pas à une innovation technique, elle incarne
une transformation profonde de la relation client, en la rendant plus réactive, sécurisée,
personnalisée et agréable. Ainsi, elle devient un levier incontournable pour accroître
durablement la satisfaction des clients.

 Hypothèse 2 : La digitalisation des services financiers contribue à l’augmentation de

la satisfaction des clients de la BOA Bénin.

2-2-1-2-1- Revue théorique

Tableau 4 : Revue théorique

NIVEAUX D’ANALYSE PROBLEMES OBJECTIFS HYPOTHESES

Problème général Objectif général
NIVEAU GENERAL La digitalisation Évaluer
des services l’influence de la
financiers modifie digitalisation des
le fonctionnement services financiers
de la BOA Bénin. sur l’efficacité
Elle influence à la opérationnelle et
fois sa la satisfaction des
performance clients à la Bank
interne (efficacité, Of Africa (BOA)
rapidité, coûts) et Bénin.
 la satisfaction des
clients (qualité du
service,
accessibilité,
confiance).

Problème Objectif Hypothèses 1 :

NIVEAUX 1 spécifique 1 spécifique 1 : La digitalisation des
SPÉCIFIQUES La digitalisation Évaluer la services financiers
des services contribution de la permet à la BOA
financiers entraîne digitalisation des Bénin d’améliorer
des services financiers son efficacité
transformations à l’amélioration opérationnelle.
dans les processus de l’efficacité
internes de la BOA opérationnelle de
Bénin, ce qui la BOA Bénin.
influence son
efficacité
opérationnelle.

Problème Objectif Hypothèses 2 : La

2 spécifique 2 : spécifique 2 : digitalisation des
L’introduction de Analyser services financiers
solutions l’influence de la contribue à
numériques digitalisation sur l’augmentation de la
modifie la relation la qualité de satisfaction des
entre la BOA l’expérience client clients de la BOA
Bénin et ses et le niveau de Bénin.
clients, ce qui a un satisfaction des
impact direct sur la usagers.
qualité de leurs
 satisfactions.

2-3 Méthodologie de l’étude

2-3-1 Méthodologie de recherche
Il s’agit d’indiquer la procédure suivie pour la collecte des informations nécessaires dans le
cadre de la réalisation de l’étude, les outils d’analyse utilisés, ainsi que les conditions de
validation des hypothèses.

2-3-1-1- Méthodes de collecte des données, population et échantillon

Pour collecter les données nécessaires à notre étude, nous avons l’obligation de faire le choix
d’une population capable de nous fournir les bonnes informations. Du fait de nos hypothèses,
nous avons identifié des populations composées de l’ensemble des états financiers de la BOA
Bénin et des clients de cette banque.

L’échantillon pour la première hypothèse est constitué des états financiers de 11 exercices
(2014-2024). Cet échantillon est divisé en deux groupes. Le premier groupe est constitué par
les états financiers avant la mise en œuvre de la digitalisation des services financiers (2019) et
le deuxième groupe après cette mise en œuvre ;
Pour l’hypothèse 2, on analysera un échantillon de 100 clients de la BOA Bénin. Vu la taille
de la population, cet échantillon est constitué par convenance ;

2-3-1-1-1- Nature et sources des données

Les principales données collectées dans le cadre de notre étude ont été mises à notre disposition
par le chef service comptabilité et des clients de l’entreprise. Il s’agit des états financiers (bilans
et comptes de résultats) et des informations relatives à la digitalisation des services financiers
et à l’étendue des services de la structure. Nous avons aussi utilisé les approches comme : la
recherche documentaire, les entretiens directs et le questionnaire.

 Recherche documentaire
Notre recherche documentaire est basée sur l’exploitation du manuel de procédure, des
procédures techniques et des revues spécialisées et les états financiers. Aussi, la recherche sur
Internet nous a permis d’avoir certaines informations inaccessibles pouvant mener à bien notre
étude. Les consultations documentaires sont effectuées de façon interne au siège de la société.
  Les entretiens
Nous avons tenu certaines rencontres individuelles avec les chefs de services comptabilité et
commercial. Ce qui nous a permis de nous connaitre mutuellement et d’approfondir l’objet et
la pertinence de notre recherche. Ces entretiens nous ont permis d’approfondir et d’expliciter
certaines informations délicates sur la digitalisation des services financiers.

 Questionnaire d’enquête
C’est un ensemble de questions qui visent à recueillir des informations recherchées. Pour notre
étude, le questionnaire est composé uniquement de questions fermées. Afin de vérifier la
pertinence de l’hypothèse que nous avons formulée (concernant les variables qualitatives), nous
avons élaboré un questionnaire en liaison avec l’objectif spécifique identifié au cours de notre
étude. Il a été adressé aux clients de la banque.
2-3-1-2- Outils d’analyse des données
Les outils utilisés pour l’analyse des données collectées sont :

Le logiciel Excel qui nous a permis de créer une base de données pour calculer et
recueillir les informations relatives à l’efficacité opérationnelle de la BOA ;
Le logiciel SPSS pour l’analyse des données et la validation des hypothèses ;
Les comptes de résultat qui, à travers leurs différents soldes, nous ont aidés à porter un
jugement sur l’évolution de l’efficacité opérationnelle de la BOA Bénin.

2-3-1-3- Méthode d’analyse

En nous basant sur la nature de nos variables nous ferons dans cette étude le test d’U de Mann-
Whitney (pour l’hypothèse 1) le test de khi-deux (pour l’hypothèse 2).

Test d’U de Mann-Whitney

Le test U de Mann-Whitney est un test non paramétrique utilisé pour comparer deux groupes
indépendants sur même variable quantitatif. Il a l’avantage de ne pas exiger la normalité des
données. Toutefois, certaines conditions doivent être respectées : L’indépendance des
échantillons « les deux groupes comparés doivent être indépendants» ; échelle de mesure
ordinale ou continue « les données doivent être mesurées sur une échelle au moins ordinale » ;
forme de distribution similaire « optionnel ».
Pour que le test compare les médianes proprement, il est préférable que les distributions des
deux groupes aient une forme similaire (homogénéité de la dispersion). Si ce n’est pas le cas,
le test compare plutôt les distributions globales.

U étant la statistique du test d’U de Mann-Whitney

U₁ = n₁ × n₂ + [n₁ (n₁ + 1)] / 2 - R₁

U₂ = n₁ × n₂ + [n₂ (n₂ + 1)] / 2 - R₂

où :
- n₁ : taille de l’échantillon du groupe 1
- n₂ : taille de l’échantillon du groupe 2
- R₁ : somme des rangs pour le groupe 1
- R₂ : somme des rangs pour le groupe 2
U = min (U₁, U₂)

 Test d’indépendance de khi-deux

Ce test permet de vérifier s’il existe ou non une quelconque dépendance entre deux variables
qualitatives. Il se base sur une comparaison d’effectif et s’applique sur les tableaux croisés,
appelés tableaux de contingence. Ainsi, pour la vérification de l’hypothèse 2 de notre étude,
nous avons formulé une hypothèse nulle Ho et une hypothèse alternative H1. Ces hypothèses
sont confirmées ou infirmées sur la base des analyses issues des résultats du test et comme
toute méthode statistique, il nous faut un seuil significatif d’erreur qui sera de 0,05. Dans notre
travail, nous aurons à identifier la relation qui existe entre digitalisation des services financiers
et satisfaction des clients de la BOA Bénin.
Cadre opératoire
 Hypothèse 1

Tableau 5: Récapitulatif des variables

Variables Spécification de la Mesure de la

variable variable

DIGITALISATION Indépendante 1 « OUI »

DES SERVICES
2 « NON »
FINANCIERS
 Efficacité Dépendante EOP
opérationnelle

Dans ce cas, nous avons une hypothèse nulle et une hypothèse alternative. Ces hypothèses
seront confirmées ou infirmées par une analyse basée sur le test U de Mann-Whitney. Ces
hypothèses se présentent comme suit :
𝐻0 : 𝑚1 = 𝑚2
𝐻1 : 𝑚1 ≠ 𝑚2
Avec m1 les EOP moyennes avant la digitalisation et m2 les EOP moyennes après la
digitalisation des services financiers de la BOA Bénin.
 Le degré de significativité ou p-value est la probabilité d’observer des données, au moins
aussi éloignées de l’hypothèse nulle que les données relatives. Rappelons qu’en sciences
humaines, le seuil de significativité est de 0,05. Dans ce cas, nous avons une hypothèse
nulle et une hypothèse alternative. Ces hypothèses seront acceptées ou rejetées par une
analyse basée sur le test d’U de Mann-Whitney. Ces hypothèses se présentent comme suit
:
 Ho : Il n’y a pas de différence significative d’efficacité opérationnelle entre les deux
groupes « OUI » et « NON »
 𝐻1 : Il existe une différence significative d’efficacité opérationnelle entre les deux groupes
« OUI » et « NON »
 Si le degré de significativité ou p-value est supérieur(e) à 0.05, H0 sera acceptée. On accepte
H1 si la p-value est inférieur à 0,05.

 Hypothèse 2

Tableau 6: Synthèse des variables

Variables Spécifications Modalités

Digitalisation des services Explicative Oui : 1

financiers
Non : 0
 Augmentation de la Expliquée Oui : 0
satisfaction des clients de la
Non : 1
BOA Bénin

Dans ce cas, nous avons une hypothèse nulle et une hypothèse alternative. Ces hypothèses
seront confirmées ou infirmées par une analyse basée sur le test de khi-deux. Ces hypothèses
se présentent comme suit :
Ho : Il n’y a pas de lien entre la digitalisation des services financiers et l’augmentation de la
satisfaction des clients de la BOA Bénin.
𝐻1 : Il existe un lien entre la digitalisation des services financiers et l’augmentation de la
satisfaction des clients de la BOA Bénin.
Le degré de significativité ou p-value est la probabilité d’observer des données, au moins aussi
éloignées de l’hypothèse nulle que les données relatives. Rappelons qu’en sciences humaines,
le seuil de significativité est de 0,05. Si le degré de significativité ou p-value est supérieur(e) à
0.05, H0 est vérifiée et donc H1 sera infirmée. Dans le cas où le degré de significativité est
inférieur à 0,05, H0 n’est pas vérifiée et donc l’hypothèse alternative H1 est confirmée.
CHAPITRE 3 : Présentation des résultats, interprétation et approche de
solutions
Cette dernière partie est consacrée à la présentation des résultats après traitement des
données, à leur analyse en vue de répondre aux questions spécifiques formulées et enfin à la
proposition de recommandations au regard des résultats obtenus.

3-1- Analyse descriptive et statistique

Il s’agit ici de présenter les données relatives à cette étude et les différents tests effectués.

3-1-1- Analyse descriptive

3-1-1-1- Présentation des données quantitatives
3-1-1-1-1- Données utilisées
Tableau 7: Ratios de l’efficacité opérationnelle

ANNÉE ÉFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

2014 0,42
2015 0,1
2016 0,6
2017 0,43
2018 0,5
2019 0,48
2020 0,51
2021 0,48
2022 0,5
2023 0,48
2024 0,48
 EFFICACITE OPERATIONNELLE
0,8

0,6

0,4

0,2

0
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

EFFICACITE OPERATIONNELLE

Figure 1:Efficacité opérationnelle

D’après l’analyse du graphique, nous constatons que, sur la période de l’étude, l’efficacité
opérationnelle a connu une évolution en dent de scie jusqu’en 2018 avant de pratiquement se
stabiliser jusqu’en 2024 avant de repartir à partir de 2024.

3-1-2- Présentation des données qualitatives

3-1-2-1- Données utilisées

Tableau 8: Digitalisation des services financiers

Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide NON 16 16,0 16,0 16,0
OUI 84 84,0 84,0 100,0
Total 100 100,0 100,0

L’analyse du tableau nous permet d’identifier que sur les 100 personnes questionnées, 84
confirment avoir utilisé les services digitaux offerts par la banque, soit 84%.

Tableau 9: Augmentation de la satisfaction des clients

Fréquence Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Valide OUI 90 90,0 90,0 90,0
NON 10 10,0 10,0 100,0
 Total 100 100,0 100,0

L’analyse du tableau 9, nous permet d’identifier que sur les 100 personnes questionnées, 90
confirment une augmentation de leur satisfaction, soit 90%.

3-1-2- Présentation des résultats de la statistique descriptive

3-1-2-1- Variables quantitatives

Tableau 10: Efficacité opérationnelle

N Minimum Maximum Moyenne Écart type

Efficacité opérationnelle 11 ,100 ,600 ,45273 ,125864

N valide (liste) 11

L’analyse des statistiques descriptives faite sur le tableau 10 ressort quelques points marquants.
En effet, l’efficacité opérationnelle moyenne s’établit à 0,45273 avec un maximum de 0,6 et
un minimum de 0,1.

3-1-2-2- Variables qualitatives

Tableau 11: Tableau croisé, digitalisation des services financiers et augmentation de la satisfaction

Augmentation de la satisfaction des clients

OUI NON Total
Digitalisation des NON 11 5 16
services financiers OUI 79 5 84
Total 90 10 100
 Figure 2: Digitalisation des services financiers
Ce tableau présente la répartition des résultats issus du questionnaire sur l’impact de la
digitalisation des services financiers sur la satisfaction des clients de la BOA BENIN. En effet,
ce tableau révèle que la majeure partie (79%) des clients interrogés est dans la vision d’une
influence de la digitalisation des services financiers sur leur satisfaction. L’on peut donc
soupçonner une relation entre les variables Digitalisation du système fiscal et la simplification
des processus et la transparence du système.

3-1-3- Présentation des tests statistiques

3-1-3-1- Variables quantitatives
 Hypothèse 1

Tableau 12 : Test de Mann-Whitney

Rangs
GROUPE N Rang moyen Somme des
rangs
EFFICACITÉ Non 5 5,10 25,50
OPÉRATIONNELLE
Oui 6 6,75 40,50
Total 11
L’analyse du tableau nous permet de constater que le rang moyen sur l’efficacité opérationnelle
du groupe « NON » (avant mise en œuvre de la digitalisation) est de 5,10. Cette valeur est

32
 inférieure à celle du groupe « OUI » (après mise en œuvre de la digitalisation) qui s’établit à
6,75. Nous constatons alors une augmentation de l’efficacité opérationnelle.

Tableau 13 : Mesure de l'efficacité opérationnelle

U de Mann-Whitney 10,5
W de Wilcoxon 25,5
Z -0,843
Sig. asymptotique (bilatérale) ,0399
Sig. exacte [2*(sig. unilatérale)] ,0429

L’analyse du tableau nous permet de constater d’un point de vue statistique que la différence observée
entre les groupes avant et après digitalisation est significative au seuil de 5%. Par conséquent, l’hypothèse
alternative, stipulant qu’il y a de différence significative d’efficacité opérationnelle entre les deux groupes, peut
être acceptée. En résumé, le test de Mann-Whitney permet de conclure de manière significative que la
digitalisation des services financiers améliore l’efficacité opérationnelle de la BOA Bénin.

3-1-3-2- Variables qualitatives

 Hypothèse 2

Tableau 14: Test de khi-deux

Signification
asymptotique Sig. exacte Sig. exacte
Valeur ddl (bilatérale) (bilatérale) (unilatérale)
Khi-carré de Pearson 9,557 1 ,002
Correction pour continuité 6,953 1 ,008

Rapport de vraisemblance 7,232 1 ,007

Test exact de Fisher ,009 ,009
N d'observations valides 100

Les résultats issus de ce tableau des tests de khi-deux montrent que la P-value est de 0,002 et
est significative à P <0,05. Dans ce cas, l’hypothèse nulle (Ho) formulée, selon laquelle il n’y
a pas de lien entre la digitalisation des services financiers et l’augmentation de la satisfaction
33
des clients de la BOA Bénin est rejetée. L’hypothèse 𝐻1 selon laquelle il existe un lien entre
la digitalisation des services financiers et l’augmentation de la satisfaction des clients de la
BOA Bénin est donc acceptée.

3-2- Vérification des hypothèses

3-2-1- Validité de l’hypothèse n°1
L’objectif de cette partie est de quantifier l’influence de la digitalisation des services financiers
sur l’efficacité opérationnelle de la BOA BENIN. La statistique de groupe nous montre que le
rang moyen de l’efficacité opérationnelle avant la digitalisation est de 5,10 et celle après la
digitalisation est de 6,75. L’efficacité opérationnelle après la digitalisation est donc supérieure à
celle avant la digitalisation. Le test d’U de Mann-Whitney nous montre que cette différence est
significative car, les p-values égalent à 0,0399 et 0,0429 sont toutes inférieur à 5%. Au vu de
ce résultat, nous pouvons conclure que le test vient montrer que la digitalisation des services
financiers a augmenté l’efficacité opérationnelle. Au vu de ces résultats, l’hypothèse n°1 est
acceptée

3-2-2- Validité de l’hypothèse n°2

L’objectif de cette partie est de quantifier l’influence de la digitalisation des services financiers
sur la satisfaction des clients de la BOA BENIN. D’après le test de khi-deux, le degré de
significativité P est de 0,002, ce qui est < 0,05. L’hypothèse 𝐻0 est donc rejetée. Par conséquent,
l’hypothèse 𝐻1 est acceptée. Il existe donc bel et bien un lien entre la digitalisation des services
financiers et l’augmentation de la satisfaction des clients de la BOA BENIN. Notre hypothèse de
base qui stipule que la digitalisation des services financiers contribue à l’augmentation de la
satisfaction des clients de la BOA Bénin est confirmée.

3-3- Approche de solutions et conditions de mise en œuvre

Cette section aborde en premier lieu les suggestions et en second lieu les conditions de mise
en œuvre de ces suggestions

3-3-1- Suggestions
Au terme de la présente recherche, nous préconisons ce qui suit aux dirigeants de la BOA

34
Bénin :
 La BOA doit établir un protocole simplifié permettant aux clients de signaler
rapidement toute anomalie liée aux opérations débitées à tort sur les applications
mobiles ;
 La BOA doit mettre en place un processus simple et rapide pour offrir un
remboursement automatique ou rapide en cas de réclamation sans que les clients aient
à se battre ;
 La BOA doit aussi envisager d'envoyer des notifications en temps réel pour chaque
transaction afin que le client puisse immédiatement détecter toute erreur ;
 La BOA doit automatiser les processus internes à travers des technologies numériques,
ce qui permettrait à la BOA-Bénin de réduire considérablement les tâches manuelles
répétitives, d’améliorer la rapidité d’exécution des opérations courantes,
 La BOA doit intégrer une plateforme centralisée de gestion des données clients, telle
qu’un système CRM (Customer Relationship Management) ou ERP (Enterprise
Resource Planning), ce qui permettrait à la BOA-Bénin de regrouper toutes les
informations issues des différents canaux digitaux, facilitant ainsi la coordination des
services, l’accessibilité rapide aux données essentielles et une prise de décision plus
réactive et efficiente.

3-3-1- Conditions de mise en œuvre

 Entamer des discussions avec les autres opérateurs GSM pour rendre le bank to wallet
accessible sur tous les autres réseaux.

 Déployer une plateforme unique (CRM/ERP) connectée à tous les canaux digitaux
(agence, mobile, web) pour centraliser les données clients, améliorer la réactivité des
services, fluidifier la collaboration entre les départements, et faciliter une prise de
décision rapide et informée.
 Mettre en place une solution d’automatisation pour les tâches répétitives comme le
traitement des opérations, ou la gestion des réclamations, afin de réduire les files
d'attentes et le délai de traitement, minimiser les erreurs humaines, et libérer du temps
pour les tâches à plus forte valeur ajoutée.
 Définir des protocoles de traitement rapide pour les réclamations concernant les débits
à tort.
 Mettre en place des tests de sécurité rigoureux pour garantir que les informations
 sensibles des clients ne sont pas compromises lors de la liaison de plusieurs comptes.
 Évaluer si la plateforme bank to wallet actuelle peut être adaptée pour permettre la
gestion de plusieurs comptes bancaire.
CONCLUSION
À l’issue de cette étude, il ressort que la digitalisation des services financiers joue un rôle
décisif dans l’amélioration de l’efficacité opérationnelle et de la satisfaction client à la BOA
Bénin. Les services numériques, en particulier le mobile banking et la solution bank to wallet,
ont permis de fluidifier les processus transactionnels, d’élargir l’accès aux services bancaires,
et de répondre aux exigences croissantes des clients en matière de rapidité, simplicité et
autonomie.
Cependant, malgré ces avancées notables, des défis persistent. Les erreurs telles que les débits
à tort altèrent la confiance des usagers et représentent un frein à la pleine adoption des services
digitalisés. Pour que la digitalisation atteigne son plein potentiel, la BOA Bénin doit non
seulement renforcer l’accessibilité de ses outils numériques, mais aussi mettre en place une
gestion rigoureuse et proactive des incidents opérationnels.
En somme, une digitalisation maîtrisée et centrée sur l’utilisateur apparaît comme un levier
stratégique pour améliorer la performance des opérations bancaires tout en consolidant la
fidélité et la satisfaction des clients.

37
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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Technology 2020 and Beyond: Embracing Disruption, 8-12
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versus rejection decisions in seemingly similar service innovations: The case of the
Internet and mobile banking. journal of Business Research, Volume 69, Issue 7, 2432–
2439
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51
 Thorsten Beck,2020, Fintech and Financial Inclusion: Opportunities and Pitfalls, 2-9
 Charlotte Edwards-May, 2019, L’impact du digital sur la relation client : enjeux et
difficultés liés aux nouveaux pouvoirs des consommateurs, 38-41
 Loi n°2012-24 du 24 juillet 2012, Secrétariat Général du Gouvernement du Bénin,
Article 2
 Laukkanen, T. (2007) Internet vs mobile banking: comparing customer value
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de la Performance Bancaire : Une Synthèse des Travaux de Recherche. African
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environnementaux dans les modèles de gestion bancaire.

 Accenture (2023) Étude sur les leviers d’efficacité opérationnelle : automatisation, IA,
montée en compétence
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 Anderson, E.W. & Swaminathan, V. (2020) Customer Satisfaction in the Digital Era:
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 Accenture (2023). Banking in the Age of Generative AI. Rapport complet sur le site
d’Accenture
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 Saoudi et al. (2023). Les outils numériques et l’efficacité bancaire. Revue internationale
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 Marmad, T. (2024). Transformation digitale et performance des entreprises.
International Journal of Applied Management and Economics, 2(11), 117–.
 Moumtaz, K. & Moudine, C. Études sur la digitalisation dans le secteur bancaire.
Stratello (2020). Customer Journey Mapping et transformation digitale.
 Lucanet (2023). Transformation digitale dans les services financiers. Avec les
contributions de Verena Glutting (PwC) et Tobias Laube (Ebner Stolz).
 Calizy (2023). Tendances digitales émergentes dans le secteur bancaire. Blog Calizy.

b
ANNEXES
1- Questionnaire d’enquête
Ce questionnaire conçu à des fins de recherche vise à recueillir vos observations, avis et
jugements de valeur sur l’éthique. Deux parties en composent l’ossature. La 1ère partie porte
sur l’identité du client de la BOA Bénin et la partie deux (02) aborde la problématique de
l’influence de La digitalisation des services financiers sur l’augmentation de la satisfaction
des clients de la BOA-Bénin

Partie I : Identité du client

Répondant :
Nom : …………………………………………
Prénom : ………………………………………
Ancienneté : ...…………………………………

Partie II : influence de La digitalisation des services financiers sur l’augmentation de la

satisfaction des clients de la BOA-Bénin

1- Utilisez-vous les services financiers digitaux de la BOA ?

OUI

NON

2- Êtes-vous satisfait des services financiers offerts par la BOA ?

OUI

NON

3- Pensez-vous que votre satisfaction est due à l’utilisation des services financiers de
la BOA ?
OUI

NON
 1- Organigramme de la BOA

DA

RA CC

CAISSE 1 CAISSE 2 CAISSE 3

Figure 3 Organigramme de la BOA

Tableau 15: Ratios sur l’efficacité opérationnelle

ANNÉE CHARGES PRODUIT NET BANCAIRE EFFICACITE

D'EXPLOITATION OPERATIONNELLE
2014 356.629.753 849.462.945 0,42
2015 360.461.351 [Link] 0,1
2016 450.536.878 753.697.485 0,6
2017 296.864306 688.792.362 0,43
2018 [Link] [Link] 0,5
2019 [Link] [Link] 0,48
2020 [Link] [Link] 0,51
2021 [Link] [Link] 0,48
2022 [Link] [Link] 0,5
2023 [Link] [Link] 0,48
2024 [Link] [Link] 0,48

d
TABLE DES MATIERES

APROBATION ......................................................................................................................................... ii

DÉDICACE 1.......................................................................................................................................... iii

DÉDICACE 2.......................................................................................................................................... iv

REMERCIEMENTS.................................................................................................................................. v

SIGLES ET ABRÉVIATIONS ................................................................................................................... vi

SOMMAIRE ........................................................................................................................................... vii

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................................ viii

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................. ix

RÉSUMÉ ................................................................................................................................................. x

ABSTRACT ............................................................................................................................................. xi

INTRODUCTION..................................................................................................................................... 1

CHAPITRE 1 : Compte rendu du stage académique.................................................................................. 2

1-1- Présentation de la structure d’accueil ....................................................................................... 2

1-1-2- Organisation, environnements, activités et ressources de la BOA- Bénin .................................. 4

1-2- Déroulement du stage ............................................................................................................. 10

1-2-1- Travaux effectués durant le stage ............................................................................................ 10

1-2-2- Difficultés rencontrées au cours du stage ................................................................................ 11

CHAPITRE 2 : Cadre théorique et méthodologie de l’étude .................................................................... 13

2-1- Problématique et revue de littérature ...................................................................................... 13

2-1-1- Problématique et intérêt de l’étude.......................................................................................... 13

2-1-2- Objectifs de l’étude et la revue de littératuree ......................................................................... 14

2-2- Revue de littérature et méthodologie de recherche .................................................................. 15

2-3 Méthodologie de l’étude ......................................................................................................... 24

2-3-1 Méthodologie de recherche..................................................................................................... 24

CHAPITRE 3 : Présentation des résultats, interprétation et approche de solutions ................................. 29

e
3-1- Analyse descriptive et statistique............................................................................................. 29

3-1-1- Analyse descriptive ................................................................................................................. 29

3-1-2- Présentation des données qualitatives ..................................................................................... 30

3-1-2- Présentation des résultats de la statistique descriptive s.......................................................... 31

3-2- Vérification des hypothèses 3-2-1- Validité de l’hypothèse n°1................................................ 34

3-2-2- Validité de l’hypothèse n°2........................................................................................................... 34

3-3- Approche de solutions et conditions de mise en œuvre ............................................................. 34

3-3-1- Suggestions ............................................................................................................................ 34

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES..................................................................................................... a

ANNEXES ................................................................................................................................................ c