Université UPH

Cours Management
Niveau : L2
Présenté par : M. Bénédicte Sakina Ali

Année scolaire : 2024-2025

Objectifs pédagogiques généraux

À la fin du cours, l’étudiant devra être capable de :

 Maîtriser les principes fondamentaux du management.

 Identifier et comprendre les fonctions principales du management.

1
  Analyser les différents styles de leadership et leurs impacts.
 Appliquer les outils de diagnostic stratégique à une organisation.
 Développer une vision critique des pratiques managériales dans différents contextes.

Chapitre 1 : Introduction au Management

1.1. Définitions clés (management, organisation, efficacité,
efficience)

a) Management

Le management est l’ensemble des techniques, méthodes et pratiques permettant de diriger,

organiser, planifier et contrôler les ressources humaines, matérielles, financières et
informationnelles d’une organisation pour atteindre ses objectifs.

Il repose sur 4 grandes fonctions : planifier, organiser, diriger et contrôler (selon Fayol). L’objectif
est d’assurer la performance de l’organisation en mobilisant efficacement ses ressources.

b) Organisation

Une organisation est une structure sociale qui coordonne des ressources et des individus autour d’un
objectif commun, selon des règles, une hiérarchie et une répartition des rôles.

L’organisation peut désigner :

 une entité (ex : entreprise, association)

 un mode de fonctionnement (ex : structure hiérarchique, réseau)

c) Efficacité

L’efficacité mesure la capacité à atteindre les objectifs fixés, peu importe les moyens utilisés. Faire
ce qu’il faut faire. Une organisation est efficace si elle obtient le résultat attendu, même à coût
élevé.

d) Efficience

L’efficience mesure la capacité à atteindre un objectif en utilisant un minimum de ressources

(temps, argent, énergie…). Faire au mieux avec les moyens disponibles.
L’efficience = efficacité + optimisation des ressources

Tableau récapitulatif
Concept Définition courte Objectif principal

Mobiliser et coordonner les

Management Art de diriger une organisation vers ses objectifs
ressources

Structure qui regroupe des personnes et des

Organisation Atteindre un but commun
moyens

Efficacité Atteindre les résultats prévus Obtenir le résultat attendu

2
 Concept Définition courte Objectif principal

Efficience Atteindre les résultats avec peu de ressources Optimiser les moyens utilisés

1.2. Le manager : rôles (Mintzberg), compétences (Katz)

1.2.1. Les rôles du manager selon Mintzberg

Le management selon Mintzberg identifie 10 rôles que le manager joue au quotidien. Ces
rôles sont regroupés en trois catégories : interpersonnels, informationnels, et décisionnels.

L’objectif est de comprendre les multiples facettes du travail managérial et l’adaptabilité

nécessaire pour gérer différentes situations.

a) Les rôles interpersonnels :

Ces rôles sont liés à l'interaction avec les autres, à la représentation et à la

communication.
 Le leader : Il motive, dirige et développe son équipe. Il est responsable de la
performance de ses collaborateurs.
 Le lien (ou "liaison") : Il maintient des relations externes et internes, souvent
pour obtenir des informations ou des ressources.
 Le représentant : Il représente l’organisation lors d’événements officiels, dans
des réunions, ou dans des discussions externes.
b) Les rôles informationnels :

Ces rôles sont centrés sur la gestion des flux d’informations, internes et externes.
 Le surveillant : Il collecte des informations sur le marché, les concurrents, les
tendances et les performances internes de l’entreprise.
 Le diffuseur : Il partage les informations pertinentes au sein de l’organisation,
assurant une bonne circulation de l’information.
 Le porte-parole : Il communique des informations externes, représentant
l’entreprise vis-à-vis des parties prenantes (clients, médias, etc.).
c) Les rôles décisionnels :

Ces rôles sont axés sur la prise de décision.

 L'entrepreneur : Il identifie les opportunités de développement ou
d'amélioration, et il initie des projets pour faire face à des problèmes ou saisir
des occasions.
 Le régulateur : Il prend des décisions en réponse à des perturbations ou des
conflits au sein de l’organisation.
 Le répartiteur des ressources : Il alloue les ressources (financières,
humaines, matérielles) en fonction des priorités stratégiques.
 Le négociateur : Il négocie des accords, des contrats, des partenariats ou des
résolutions de conflits au sein de l’organisation.

3
1. 2.1. Les compétences du manager selon Katz

Le modèle de compétences de Katz identifie trois types de compétences essentielles pour

qu’un manager réussisse à tous les niveaux de hiérarchie. Ce modèle est largement utilisé
pour définir les compétences nécessaires à chaque phase de carrière d’un manager. L’objectif
est de comprendre que, selon le niveau hiérarchique du manager (opérationnel, intermédiaire,
stratégique), les compétences requises peuvent varier.

a) Compétences techniques :

 Définition : Savoir-faire spécifique et pratique lié à un domaine particulier (ex :

ingénierie, gestion des stocks, comptabilité).
 Utilisation : Ces compétences sont cruciales pour les managers de niveau
opérationnel, où une expertise technique est nécessaire pour résoudre des problèmes
spécifiques.

b) Compétences humaines :

 Définition : Capacité à communiquer, à motiver, à écouter, à comprendre et à gérer

des relations interpersonnelles.
 Utilisation : Ces compétences sont importantes à tous les niveaux de management.
Elles permettent de travailler efficacement avec les équipes et de maintenir une
atmosphère de travail positive.

c) Compétences conceptuelles :

 Définition : Capacité à analyser des situations complexes, à comprendre le

fonctionnement global de l’organisation et à décider de stratégies en tenant compte
des objectifs à long terme.
 Utilisation : Ces compétences deviennent de plus en plus importantes à mesure que
le manager prend de la hauteur dans la hiérarchie, en particulier au niveau stratégique
ou top management.

1.3. Niveaux de management (stratégique, tactique,

opérationnel)

Ces trois niveaux permettent de structurer et de hiérarchiser les décisions dans une
organisation, en fonction de leur portée, de leur durée et de leur impact.

1.3.1. Management stratégique

Le management stratégique se situe au niveau le plus élevé de l'organisation. Il concerne la

définition de la vision à long terme et des grandes orientations stratégiques de l'entreprise.
Les décisions stratégiques ont une portée globale et un impact à long terme.

L’objectif est d’assurer la durabilité et la compétitivité de l'organisation à long terme.

 Caractéristique :

4
  Durée : Long terme (3 à 5 ans ou plus).
 Décisions : Visent à déterminer les objectifs à long terme, la direction générale, les
grandes orientations et les priorités.
 Responsables : La haute direction, les directeurs exécutifs, et les comités de
direction.

1.3.2. Management tactique

Le management tactique est le niveau intermédiaire entre le management stratégique et

opérationnel. Il se concentre sur la mise en œuvre des stratégies décidées par la direction
stratégique, mais à une échelle plus moyenne. Ce niveau sert à traduire les objectifs globaux
en actions concrètes.

 Caractéristique :

 Durée : Moyen terme (généralement 1 à 3 ans).

 Décisions : Planification des actions spécifiques pour atteindre les objectifs
stratégiques, gestion des ressources et coordination des activités.
 Responsables : Les managers intermédiaires, comme les directeurs de
département, les chefs de projet ou les responsables de secteurs.

1.3.3. Management opérationnel

Le management opérationnel est le niveau qui gère le fonctionnement quotidien de

l'organisation. Il est centré sur la mise en œuvre des actions au niveau des équipes et sur la
réalisation des objectifs à court terme. Le rôle du management opérationnel est de s'assurer
que les tâches quotidiennes sont exécutées efficacement.

 Caractéristiques :

 Durée : Court terme (jours, semaines, mois).

 Décisions : Gérer les tâches quotidiennes et superviser la performance de l’équipe
dans le respect des standards de qualité et des délais.
 Responsables : Les superviseurs, chefs d’équipe, directeurs de production,
gestionnaires de proximité.

Tableau récapitulatif : Les niveaux de management

Niveau Objectif Responsables Durée Exemples de décisions

Long Expansion,
Définir la vision Direction générale
Stratégique terme (3- fusion/acquisition,
à long terme (CEO, dirigeants)
5 ans+) changements fondamentaux
Tactique Traduire la Managers Moyen Planification, gestion des
stratégie en intermédiaires terme (1- ressources, gestion
actions concrètes (directeurs de 3 ans) budgétaire
département, chefs

5
 Niveau Objectif Responsables Durée Exemples de décisions
de projet)
Exécuter le Court Gestion quotidienne des
Managers de terrain,
quotidien et terme équipes, supervision de la
Opérationnel chefs d’équipe,
maintenir la (jours, production, gestion des
superviseurs
performance mois) tâches immédiates

Travaux Dirigée : Étude de profils de managers

Chapitre 2 : Théories et Évolution du Management

2.1. École classique : Taylor, Fayol,

À la fin du XIXe siècle, avec la révolution industrielle, les usines se développent rapidement,
mais elles souffrent d’inefficacité, de gaspillage, et d’un manque de coordination. Frederick

6
Taylor, ingénieur américain, observe ces dysfonctionnements et propose une approche
scientifique pour améliorer la productivité.

a) Principes fondamentaux de Taylor :

 Étude scientifique des tâches : Observer, chronométrer et analyser les gestes des
ouvriers pour identifier la méthode la plus efficace d’exécution (ce qu’il appelle le
"one best way").
 Sélection scientifique et formation des ouvriers : Choisir les ouvriers en fonction de
leurs aptitudes, les former scientifiquement pour la tâche précise.
 Division du travail : Séparer clairement le travail de conception (les
ingénieurs/managers) du travail d’exécution (les ouvriers).Le manager planifie,
organise, contrôle ; l’ouvrier exécute.
 Système de rémunération au rendement : Encourager les performances par des
primes de productivité.
 Standardisation : Outils, méthodes, et conditions de travail doivent être
uniformisés pour gagner en efficacité.

Remarque : Apports de Taylor au management :

 Introduction de la rationalité scientifique dans la gestion du travail

 Naissance de la fonction "manager" comme métier à part entière
 Base de nombreux systèmes modernes de production (ex. : travail à la chaîne chez
Ford)

b) Contexte et vision de Fayol

Henri Fayol (1841-1925), ingénieur français et directeur d’une entreprise minière, est
considéré comme le fondateur de la théorie administrative du management.
Contrairement à Taylor, qui s’est concentré sur l’organisation du travail au niveau de
l’atelier, Fayol s’intéresse à l’organisation de l’entreprise dans sa globalité, et plus
précisément à la fonction de direction/gestion.

🔹 Théorie du management selon Fayol

Fayol cherche à formaliser une méthode universelle de gestion, applicable à toutes les
organisations. La fonction administrative est, pour Fayol, la plus importante, car elle
s’exerce à tous les niveaux hiérarchiques. Selon lui, toute entreprise remplit 6 fonctions
fondamentales :

1. Technique – produire, fabriquer, transformer

2. Commerciale – acheter, vendre, échanger
3. Financière – chercher et utiliser des capitaux
4. Sécurité – protéger les biens et les personnes
5. Comptable – bilan, statistiques, coûts
6. Administrative – planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler

Ces fonctions restent la base du management moderne.

🔹 Les 5 fonctions du management (selon Fayol)

7
Ce sont les activités clés du manager :

1. Prévoir : anticiper l’avenir et élaborer un plan d’action.

2. Organiser : structurer les ressources humaines et matérielles.
3. Commander : diriger le personnel, donner des ordres.
4. Coordonner : harmoniser les efforts de tous.
5. Contrôler : vérifier que les actions suivent le plan.

2.2.École des relations humaines : Mayo, Maslow

Le contexte d’apparition de l’École des relations humaines c’était après le Crise de 1929,
conflits sociaux, et baisse de productivité amènent les chercheurs à s’interroger sur
l’importance des facteurs humains dans le travail.

a) Elton Mayo (1880–1949) – Fondateur de l’École des relations humaines

Elton Mayo, psychologue et sociologue australien, est célèbre pour ses expériences à l’usine
Hawthorne (Chicago), menées entre 1924 et 1932 chez Western Electric Company.

🔹 Principes clés de la théorie de Mayo

1. Importance des relations humaines dans le travail.

2. L’homme n’est pas motivé uniquement par l’argent, mais aussi par le besoin
d’appartenance, de reconnaissance et de communication.
3. Le climat social, le groupe, et le leadership participatif influencent la performance.
4. Le manager doit être à l’écoute, favoriser la coopération et améliorer les conditions
psychologiques du travail.

b) Contexte et vision de Maslow

Abraham Maslow (1908–1970) est un psychologue américain, membre de l’école des

relations [Link] propose une approche humaniste de la motivation, en mettant en
avant les besoins fondamentaux de l’être humain. Son objectif est de comprendre ce qui
motive réellement les individus au travail.

🔹 La pyramide des besoins de Maslow (1943)

Maslow développe sa hiérarchie des besoins dans son article "A Theory of Human
Motivation" (1943).

Les 5 niveaux de besoins (du plus fondamental au plus élevé) :

Niveau Type de besoin Description

1️⃣ Besoins physiologiques Manger, boire, dormir, respirer (survie)
Être en sécurité (physique, financière, stabilité de
2️⃣ Besoins de sécurité
l'emploi)
Avoir des relations, être accepté, faire partie d’un
3️⃣ Besoins sociaux (appartenance)
groupe
4️⃣ Besoins d’estime Être reconnu, apprécié, valorisé (confiance,

8
Niveau Type de besoin Description
respect de soi et des autres)
Besoins d’accomplissement Se réaliser, atteindre son plein potentiel, créer,
5️⃣
(actualisation) innover

Un besoin supérieur ne devient un moteur de motivation qu’une fois les besoins inférieurs
relativement satisfaits.

2.3. École moderne : Drucker, Mintzberg, théorie des systèmes

a) Contexte de son approche

À partir des années 1950, Drucker s’intéresse à la manière de rendre les entreprises plus
efficaces, humaines et responsables dans une économie de plus en plus complexe.
Il est le premier à parler de "knowledge workers" (travailleurs du savoir), soulignant
l'importance du capital intellectuel.

Principes clés de la théorie de Drucker

- Le Management par Objectifs (MPO) – Management by Objectives (MBO)

 Le manager et l’employé définissent ensemble des objectifs clairs, mesurables et

atteignables.
 L’évaluation se base sur les résultats obtenus, pas sur la manière d’y parvenir.
 Favorise la responsabilisation, l’autonomie et la performance.

Citation : "Ce qui ne se mesure pas ne se gère pas."

- L’entreprise comme organisation sociale

 L’entreprise a une mission sociale : elle doit créer de la valeur pour la société, ses
employés et ses clients.
 Le management est un facteur clé de cohésion, d’innovation et de sens.

b) Mintzberg

Mintzberg a toujours plaidé pour une vision plus humaine, décentralisée et contextualisée
du management :

 Il valorise l’expérience concrète plutôt que les modèles abstraits.

 Il milite pour une gestion engagée et socialement responsable.

Les Configurations Organisationnelles (1979)

Dans The Structuring of Organizations, Mintzberg propose une typologie de structures

organisationnelles basée sur la configuration des éléments clés de l'organisation.

 Les 5 parties de toute organisation :

9
  Sommet stratégique
 Ligne hiérarchique
 Centre opérationnel
 Fonction de support logistique
 Technostructure

 Les 5 configurations organisationnelles de base :

1. Structure simple (autorité centralisée – PME)

2. Bureaucratie mécaniste (procédures formalisées – administrations)
3. Bureaucratie professionnelle (expertise – hôpitaux, universités)
4. Structure divisionnalisée (par produits ou régions – grands groupes)
5. Adhocratie (flexible, innovante – agences créatives, start-ups)

En Résumé : Apports Clés de Mintzberg

Concept Contribution
Rôles managériaux 10 rôles concrets basés sur observation
Structures organisationnelles 5 configurations types adaptables au contexte
Théories de stratégie Approche pluraliste via 10 écoles
Philosophie de gestion Management pratique, humain, éthique

c) Théorie des systèmes : définition

La théorie des systèmes est une approche qui considère l’entreprise comme un système
ouvert, en interaction constante avec son environnement. Ce système est composé de sous-
systèmes interdépendants (production, ressources humaines, finance, etc.), et il est influencé
par des éléments externes (marché, clients, technologie, lois…).

Fondateur clé : Ludwig von Bertalanffy (biologiste), années 1940-1950. Il est à l'origine de
la théorie générale des systèmes, qui a ensuite été adaptée au management.

- Caractéristiques principales de l’approche systémique

1. Globalité : L’organisation ne peut être comprise que si on la considère dans son

ensemble
2. Interaction : Chaque partie de l’organisation est en interaction avec les autres.
3. Ouverture : L’organisation est influencée par son environnement externe.
4. Rétroaction (feedback) : Les décisions sont ajustées en fonction des résultats
obtenus.
5. Équilibre dynamique : Le système cherche à s’adapter en permanence pour survivre

Conclusion générale – École moderne

Auteur / Théorie Apport principal Vision du management

Peter Drucker Management par objectifs, autonomie, Efficacité, objectifs, responsabilité

10
Auteur / Théorie Apport principal Vision du management

performance

Rôles du manager, types de structures Management concret, dynamique,

Henry Mintzberg
organisationnelles adaptation

Théorie des Organisation = système ouvert Vision globale, adaptabilité, complexité

systèmes interconnecté environnementale

Travaux Dirigée : Comparaison des approches à travers un cas réel.

Chapitre 3 : L’Environnement de l’Organisation

3.1. Environnement général (PESTEL)

L’analyse PESTEL est un outil stratégique très utilisé dans le management pour étudier
l’environnement général externe d’une organisation. Elle permet d’identifier les facteurs
macro-environnementaux qui peuvent influencer une entreprise, de manière directe ou
indirecte.

a) Définition de l’analyse PESTEL

11
Le modèle PESTEL est un acronyme qui regroupe six dimensions principales de
l’environnement externe :

Lettre Dimension Description

Lois, règlements, stabilité gouvernementale, politiques fiscales,
P Politique
subventions, commerce extérieur.
Croissance, taux d’intérêt, inflation, chômage, pouvoir d’achat, taux
E Économique
de change.
Valeurs, habitudes de consommation, démographie, éducation, niveau
S Socioculturel
de vie, tendances culturelles.
Innovations, R&D, automatisation, brevets, cybersécurité,
T Technologique
obsolescence des technologies.
Normes environnementales, développement durable, gestion des
E Écologique
déchets, changement climatique.
Droit du travail, droit des contrats, normes de sécurité, protection des
L Légal
données, propriété intellectuelle.

b) Objectifs de l’analyse PESTEL

 Comprendre l’environnement externe avant de prendre une décision stratégique.

 Anticiper les opportunités et les menaces.
 Aider à la formulation d’une stratégie adaptée au contexte global.
 Soutenir des démarches comme le SWOT, le diagnostic stratégique, ou l’analyse de
marché.

3.2. Environnement concurrentiel (Porter)

L’analyse de l’environnement concurrentiel selon Michael Porter repose sur le modèle des
5 forces concurrentielles. C’est un outil essentiel du management stratégique qui aide à
évaluer la pression concurrentielle dans un secteur et à déterminer son attractivité
économique.

a) Les 5 forces de Porter : Présentation

Force Description Impact sur la concurrence

1️⃣ Pouvoir de Capacité des fournisseurs à
Plus il est fort, plus la marge de
négociation des imposer leurs conditions (prix,
l’entreprise est réduite.
fournisseurs délais, qualité).
Clients puissants peuvent forcer à
2️⃣ Pouvoir de Capacité des clients à influencer
baisser les prix ou exiger plus de
négociation des clients les prix ou exiger plus de services.
valeur.
Facilité avec laquelle de Si la menace est forte, pression
3️⃣ Menace des
nouveaux concurrents peuvent accrue sur les prix et les parts de
nouveaux entrants
entrer sur le marché. marché.
4️⃣ Menace des
Existence de produits alternatifs Peut détourner les clients et faire
produits de
répondant au même besoin. baisser la demande.
substitution
12
 Force Description Impact sur la concurrence
5️⃣ Intensité de la
Niveau de compétition directe Plus elle est forte, plus la
rivalité entre
entre les entreprises du secteur. rentabilité du secteur diminue.
concurrents

b) Objectifs du modèle

 Évaluer la compétitivité d’un secteur.

 Identifier les sources de pression externe sur l’entreprise.
 Aider à élaborer une stratégie concurrentielle (coût, différenciation, niche).
 Soutenir des décisions de positionnement, d’entrée ou de retrait d’un marché.

3.3. Partie prenantes (stakeholders)

La notion de parties prenantes (ou stakeholders) est fondamentale dans le management

moderne. Elle repose sur l’idée que l’entreprise n’interagit pas uniquement avec ses
actionnaires, mais avec un ensemble d’acteurs qui peuvent influencer ou être influencés par
ses décisions.

a) Définition d’une partie prenante

Une partie prenante est tout individu ou groupe qui peut affecter ou être affecté par la
réalisation des objectifs d’une entreprise. Edward Freeman, 1984 (fondateur de la théorie des
parties prenantes)

b) Typologie des parties prenantes

On distingue deux grandes catégories :

- Parties prenantes internes

Exemple Rôle
Salariés Producteurs de valeur, demandeurs de conditions de travail justes
Dirigeants / Management Responsables de la stratégie et de la performance
Actionnaires Attendent un retour sur investissement

- Parties prenantes externes

Exemple Rôle
Clients Attendent qualité, prix et service
Fournisseurs Assurent les intrants nécessaires
Banques / investisseurs Financement de l’entreprise
Pouvoirs publics Régulation, fiscalité, lois
Communautés locales Impact social et environnemental
ONG / associations Veillent à l’éthique, aux droits humains, à l’écologie

13
 c) Pourquoi prendre en compte les parties prenantes ?

 Renforcer la légitimité de l’entreprise dans la société.

 Réduire les conflits (internes ou externes).
 Identifier des opportunités ou menaces stratégiques.
 Favoriser une croissance durable (économie, social, environnement).
 S’inscrire dans une logique de RSE (responsabilité sociétale des entreprises).

Travaux Dirigée: Diagnostic PESTEL d'une entreprise locale

Chapitre 4 : La Planification Stratégique

La planification stratégique est un processus fondamental du management qui permet à une
organisation de définir sa direction à long terme, de fixer ses objectifs, et de mobiliser ses
ressources pour les atteindre dans un environnement en constante évolution.

4.1. Mission
Dans la planification stratégique, la mission est un élément fondamental : elle définit la raison d’être
de l’organisation. C’est à partir de la mission que l’entreprise va fixer ses objectifs, ses valeurs, sa
vision, et orienter ses choix stratégiques.

4.1. 1. Définition de la mission

La mission décrit ce que fait l’organisation, pour qui elle le fait, et pourquoi elle le fait.
Elle répond à la question : "Pourquoi l’entreprise existe-t-elle ?"

4.1.2. Caractéristiques d’une bonne mission

Une mission efficace est généralement :

 Claire et concise
 Compréhensible par tous (employés, clients, partenaires…)
 Stable dans le temps (mais pas figée)
 Alignée avec les valeurs fondamentales de l’organisation
 Orientée vers l’extérieur (client, société, impact)

4.1. 3. Exemples de missions d’entreprises

Entreprise Mission

Google Organiser l’information mondiale et la rendre universellement accessible et utile.

Tesla Accélérer la transition mondiale vers une énergie durable.

Danone Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre.

14
Entreprise Mission

4.2. vision
Dans la planification stratégique, la vision représente une projection ambitieuse et inspirante de ce
que l’organisation souhaite devenir à long terme. Elle complète la mission (qui dit ce que fait
l’organisation aujourd’hui) en traçant la destination future

4.2.1 Définition de la vision

La vision est une déclaration claire du futur souhaité de l’entreprise, qui sert de guide pour
toutes les décisions stratégiques à moyen et long terme.

Elle répond à la question :

« Où voulons-nous aller ? »
ou
« Que voulons-nous devenir ? »

4.2.2. Caractéristiques d’une bonne vision

Une vision stratégique doit être :

 Inspire : elle motive et fédère les collaborateurs.

 Clair : compréhensible par tous.
 Ambitieuse : mais réaliste.
 Long terme : souvent 5 à 10 ans, voire plus.
 Alignée avec la mission et les valeurs de l’organisation.

4.3. Objectifs

4.3.1. Définition d’un objectif stratégique

Un objectif est une cible spécifique, définie dans le temps, que l’organisation cherche
à atteindre pour assurer sa performance et concrétiser sa stratégie. Il répond à la
question :
« Que voulons-nous atteindre, et comment le mesurer ? »

4.3. 2. Caractéristiques d’un bon objectif : la méthode SMART

Un objectif stratégique doit être SMART :

Lettre Signification Description

S Spécifique Clair, précis, sans ambiguïté
M Mesurable Évaluable avec des indicateurs
A Atteignable Réaliste selon les moyens disponibles
15
Lettre Signification Description
R Réaliste Pertinent par rapport aux enjeux
T Temporel Défini dans le temps (échéance claire)

4.4. Matrice SWOT

La matrice SWOT (ou FFOM en français : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est
un outil central de la planification stratégique. Elle permet d’analyser à la fois
l’environnement interne et externe d’une organisation afin d’orienter les décisions
stratégiques.

4.4.1 Définition de la matrice SWOT

La matrice SWOT est un cadre d’analyse stratégique qui aide à identifier :

 Les forces (Strengths) et faiblesses (Weaknesses) internes à l’entreprise,

 Les opportunités (Opportunities) et menaces (Threats) issues de son
environnement externe.

4.4.2. Structure de la matrice SWOT

Interne (maîtrisable) Externe (non maîtrisable)

✅ Forces : Ce que l’entreprise fait bien, ✅ Opportunités : Évolutions favorables du
Positif
ses avantages compétitifs. marché, tendances positives.
❌ Faiblesses : Ce que l’entreprise fait ❌ Menaces : Risques extérieurs,
Négatif
mal, ses limites internes. concurrents, réglementation défavorable.

4.4.3. Utilité de la SWOT dans la planification stratégique

 Synthétiser les analyses internes et externes (complément des outils comme PESTEL
ou les 5 forces de Porter).
 Identifier les axes de développement stratégique.
 Faciliter la prise de décision pour :
o Capitaliser sur les forces
o Corriger les faiblesses
o Saisir les opportunités
o Éviter ou neutraliser les menaces

4.4.4. Limites de la matrice SWOT

 Analyse souvent qualitative et subjective.

 Peut être trop simpliste si utilisée seule.
 Nécessite des données fiables et une bonne connaissance de l’environnement.

16
Travaux Dirigée : Étude d’une stratégie d’entreprise (ex : STAR)

Chapitre 5 : Organisation du Travail

5.1. Structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle est l'une des structures organisationnelles les plus courantes
dans les entreprises. Elle repose sur l'idée de diviser l'organisation en unités spécialisées ou
fonctions, chacune étant responsable d'un domaine particulier de l'activité de l'entreprise (par
exemple, marketing, finance, ressources humaines, production, etc.).

Dans une structure fonctionnelle, l’entreprise est organisée autour de fonctions spécialisées.
Chaque fonction est dirigée par un responsable ou un directeur de fonction, et les
collaborateurs sont regroupés en fonction de leurs compétences spécifiques.

17
5.1.1 divisionnelle,

La structure divisionnelle est une autre approche de l'organisation du travail, qui repose sur
la division de l'entreprise en unités autonomes, généralement en fonction de critères
comme les produits, les marchés géographiques, ou les types de clients. Chaque division
fonctionne presque comme une mini-entreprise avec ses propres ressources et
responsabilités, tout en restant sous la supervision de la direction générale.

a) Définition de la structure divisionnelle

La structure divisionnelle est un modèle organisationnel où l'entreprise est divisée en unités

autonomes (divisions) qui se concentrent sur des produits, des marchés géographiques ou
des groupes de clients spécifiques. Chaque division est responsable de ses propres opérations
et résultats financiers, tout en étant coordonnée par la direction générale de l'entreprise.

b) Types de structures divisionnelles

1. Structure divisionnelle par produit : L'entreprise est divisée en fonction de ses

différents produits ou lignes de produits. Chaque division gère un produit ou un
groupe de produits.
o Exemple : Une entreprise comme Procter & Gamble qui pourrait avoir des
divisions dédiées à l'entretien ménager, aux soins de la peau, aux produits pour
bébés, etc.
2. Structure divisionnelle par zone géographique : L'entreprise est divisée en fonction
de zones géographiques spécifiques (pays, régions, continents). Chaque division gère
ses activités sur son territoire spécifique.
o Exemple : Une entreprise multinationale comme Coca-Cola, avec des
divisions pour l'Amérique, l'Europe, l'Asie, etc.
3. Structure divisionnelle par client : Les divisions sont organisées autour des types de
clients (par exemple, clients B2B et clients B2C).
o Exemple : Une entreprise comme IBM pourrait avoir des divisions spéciales
pour les clients entreprises (B2B) et une autre pour les particuliers (B2C).

c) Caractéristiques de la structure divisionnelle

 Autonomie des divisions : Chaque division est responsable de sa gestion, de ses

opérations, et de ses résultats financiers.
 Flexibilité : Les divisions peuvent s’adapter rapidement aux besoins de leurs marchés
ou de leurs clients spécifiques.
 Décentralisation : Le pouvoir décisionnel est souvent décentralisé, ce qui permet une
plus grande réactivité locale ou produit.

Chaque division aurait son propre responsable (directeur de division), mais la direction
générale s'occupe des décisions stratégiques globales.

5.1.2 Matricielle

La structure matricielle est une organisation du travail qui combine des éléments des
structures fonctionnelle et divisionnelle. Elle est utilisée pour répondre à la complexité

18
croissante des entreprises, notamment celles qui gèrent de nombreux projets ou qui opèrent
dans des environnements internationaux ou multiculturels.

a)Définition de la structure matricielle

Dans une structure matricielle, les employés sont organisés à la fois par fonction (comme
dans une structure fonctionnelle) et par projet ou produit (comme dans une structure
divisionnelle). Chaque salarié a donc deux responsables : un responsable fonctionnel (par
exemple, le directeur du département marketing ou financier) et un responsable de projet (par
exemple, le chef de projet ou le responsable produit).

Cette organisation vise à maximiser l'efficacité, la flexibilité et la réactivité en permettant

une collaboration transversale entre les différentes fonctions et projets.

b) Caractéristiques de la structure matricielle

 Double hiérarchie : Chaque employé relève de deux responsables (fonctionnel et

projet). Cela peut conduire à des conflits de priorités, mais cela favorise aussi une
coopération accrue entre les différents départements.
 Flexibilité : L’organisation permet une grande réactivité et adaptabilité, surtout dans
des environnements complexes ou changeants.
 Collaboration transverse : Les équipes de projet sont souvent composées de
membres provenant de différentes fonctions (marketing, finance, production, etc.).
 Partage des ressources : Les ressources (personnel, finances, etc.) sont partagées
entre les différentes unités fonctionnelles et les projets.

5.2. Délégation

La délégation est un élément fondamental de l'organisation du travail, en particulier dans les

structures hiérarchiques et dans la gestion des équipes. Elle désigne le processus par lequel un
supérieur hiérarchique confie une partie de ses responsabilités, de ses tâches ou de ses
pouvoirs à un subordonné. Cela permet d'optimiser la répartition du travail, de développer les
compétences des collaborateurs et d'assurer une gestion plus fluide et efficace des activités.

5.2.1. Coordination

a) Définition de la coordination

La coordination est l’action de relier et d’organiser les efforts de différentes personnes ou

groupes au sein de l’organisation pour assurer la bonne exécution des tâches et l'atteinte
des objectifs communs. Elle permet de minimiser les conflits, les redondances, et de
maximiser l'efficacité en garantissant une interconnexion fluide entre les différents niveaux
hiérarchiques et services de l'entreprise.

b) Caractéristiques de la coordination

1. Alignement des objectifs : La coordination vise à s’assurer que tous les membres de
l’organisation travaillent vers des objectifs communs. Cela nécessite une bonne

19
 communication, une définition claire des rôles et des responsabilités, ainsi qu’un
partage des informations pertinentes.
2. Interdépendance des tâches : La coordination est souvent nécessaire lorsque
plusieurs tâches ou équipes sont interdépendantes et que leurs résultats doivent être
intégrés pour atteindre un objectif global.
3. Fluidité des informations : Elle repose sur une communication efficace entre les
différents niveaux et départements, ce qui permet de synchroniser les actions et
d’éviter les malentendus ou les duplications d’efforts.
4. Adaptabilité : La coordination doit s’ajuster en fonction des évolutions des projets,
des besoins des équipes ou des changements dans l’environnement de travail.

5.2.2. centralisation/décentralisation

Dans l’organisation du travail, la centralisation et la décentralisation sont deux modes

opposés de prise de décision et de répartition du pouvoir dans une entreprise. Elles
influencent profondément la manière dont les responsabilités, les tâches et les informations
sont gérées.

a) Définitions
 Centralisation

La centralisation signifie que le pouvoir de décision est concentré au sommet de la

hiérarchie (souvent au niveau de la direction générale ou du siège). Les décisions
importantes sont prises par un petit groupe de dirigeants, et les niveaux inférieurs exécutent
les ordres sans réelle autonomie.

 Décentralisation

La décentralisation consiste à déléguer une partie du pouvoir de décision aux niveaux

hiérarchiques inférieurs (unités locales, départements, filiales, chefs de services, etc.). Les
décisions sont prises plus près du terrain, par ceux qui sont confrontés directement aux
situations opérationnelles.

b) Différences clés

Critères Centralisation Décentralisation

Pouvoir de
Concentré au sommet Réparti entre plusieurs niveaux
décision
Vitesse de Rapide au sommet mais lente à
Rapide au niveau local
décision exécuter
Forte autonomie des responsables
Autonomie Faible au niveau opérationnel
locaux
Élevée, décisions adaptées au
Flexibilité Faible, décisions standardisées
contexte
Contrôle Fort contrôle central Contrôle partagé entre niveaux
Innovation locale Limitée Favorisée
c) Avantages et inconvénients

🔵 Avantages de la centralisation

20
  Uniformité des décisions et des politiques dans toute l’organisation.
 Contrôle renforcé par la direction générale.
 Économie d’échelle : les décisions sont prises en tenant compte de l’intérêt global de
l’entreprise.
 Idéal dans les environnements stables ou très réglementés.

🔴 Inconvénients de la centralisation

 Lenteur dans la prise de décision opérationnelle.

 Manque de réactivité aux réalités locales ou de terrain.
 Démotivation possible des équipes locales par manque d’autonomie.

🔵 Avantages de la décentralisation

 Réactivité : les décisions peuvent être prises rapidement sur le terrain.

 Implication et motivation des collaborateurs plus élevée.
 Meilleure prise en compte du contexte local (clients, marché, culture).
 Favorise l’innovation et la prise d’initiatives.

🔴 Inconvénients de la décentralisation

 Risques de désalignement stratégique : chaque unité peut suivre sa propre direction.

 Moins d’uniformité dans les pratiques de gestion.
 Coûts plus élevés liés à la duplication de certaines fonctions (RH, comptabilité...).

Travaux Dirigée : Analyse d’organigrammes

Chapitre 6 : Direction et Leadership

6.1. Théories du leadership (Lewin)

Théorie de Lewin – Les styles de leadership (1939)

Kurt Lewin, psychologue et pionnier de la dynamique de groupe, a identifié trois grands styles de
leadership en se basant sur le comportement du leader vis-à-vis de son groupe.

Les 3 styles de leadership selon Lewin :

Style de
Description Avantages Inconvénients
leadership

Le leader prend toutes les Démotivant sur le long

Efficace en cas d'urgence ou
Autoritaire décisions seul, sans consulter terme, limite l’initiative
dans les situations de crise.
le groupe. individuelle.

21
 Style de
Description Avantages Inconvénients
leadership

Le leader consulte le groupe,

Favorise l’implication, la Peut ralentir la prise de
Démocratique encourage la participation et
créativité, la motivation. décision.
la collaboration.

Le leader laisse les membres Risque d’anarchie,

Encourage l’autonomie et la
Laisser-faire agir de manière autonome, manque de clarté, baisse
responsabilisation.
sans réelle direction. de performance.

Lewin met en avant que le style démocratique est le plus efficace pour obtenir une implication
durable du groupe, mais le style autoritaire peut être utile dans certaines situations.

6.2. Motivation : Herzberg, Vroom

a) La théorie des deux facteurs de Herzberg (1959)

Frederick Herzberg distingue deux types de facteurs qui influencent la motivation au travail :

Type de facteur Fonction Exemples

Facteurs d’hygiène (ou Évitent l’insatisfaction mais ne Salaire, sécurité de l’emploi, conditions de
de maintien) motivent pas. travail, politique d’entreprise

Reconnaissance, responsabilités,
Facteurs moteurs (ou Génèrent une véritable
accomplissement, évolution, intérêt du
de motivation) motivation et satisfaction.
travail

Si les facteurs d’hygiène sont absents → insatisfaction

Mais leur présence seule ne motive pas. Seuls les facteurs moteurs motivent durablement.

b) La théorie des attentes de Vroom (1964)

Victor Vroom explique que la motivation dépend de trois éléments cognitifs :

"Je suis motivé si je pense que mon effort va conduire à une récompense que je valorise."

Formule :

Motivation = Expectation × Instrumentalité × Valence

Élément Définition Exemple

Croire que l’effort va améliorer la « Si je travaille dur, je vais réussir cette

Expectancy (expectation)
performance mission. »

Instrumentality Croire que la performance sera « Si je réussis, je serai reconnu ou

22
 Élément Définition Exemple

(instrumentalité) récompensée promu. »

Importance ou valeur de la « La récompense (prime, promotion)

Valence
récompense attendue m’intéresse vraiment. »

Si l’un des trois éléments est nul → motivation = 0

Chapitre 7 : La Prise de Décision Managérial

7.1. Rationalité limitée (Simon), prise de décision stratégique,
tactique et opérationnelle

La rationalité limitée – Herbert Simon (1955)

Herbert Simon, prix Nobel d’économie, a critiqué l'idée selon laquelle les décideurs sont
totalement rationnels. Il propose le concept de rationalité limitée, une idée centrale en
management et en sciences de la décision.

Les managers ne prennent pas toujours la meilleure décision possible, car ils sont limités
par :

Limites de la rationalité Exemples

🔹 Information incomplète Le manager n’a pas accès à toutes les données

23
 Limites de la rationalité Exemples
disponibles.
🔹 Temps limité Les décisions doivent souvent être prises rapidement.
🔹 Capacités cognitives humaines Le cerveau humain ne peut pas analyser toutes les options
limitées complexes.
🔹 Pressions externes Stress, contraintes hiérarchiques, incertitudes du marché.

Résultat :

Au lieu de chercher la solution optimale, les décideurs se contentent d’une solution

satisfaisante : c’est le principe de "satisficing" (satisfaction + suffice).

Les trois niveaux de décision managériale

La prise de décision en management se structure en trois niveaux hiérarchiques :

stratégique, tactique, et opérationnel.

7.1.1. Décision stratégique

 Portée : Long terme (3 à 10 ans)

 Niveau : Direction générale
 Objectif : Fixer les orientations globales de l’entreprise (croissance, diversification,
internationalisation…)
 Exemples :
o Lancer une nouvelle gamme de produits
o Entrer sur un nouveau marché étranger
o Fusionner avec un concurrent

Décision rare, coûteuse, souvent irréversible.

7.1.2. Décision tactique (ou organisationnelle)

 Portée : Moyen terme (6 mois à 3 ans)

 Niveau : Cadres intermédiaires, responsables de services
 Objectif : Traduire la stratégie en plans d’actions concrets
 Exemples :
o Élaborer un plan marketing pour soutenir une stratégie commerciale
o Recruter du personnel pour un nouveau site
o Choisir les fournisseurs dans le cadre d’une expansion

Elle coordonne les ressources pour mettre en œuvre la stratégie.

7.2.3. Décision opérationnelle

 Portée : Court terme (quotidien, hebdomadaire)

 Niveau : Agents de maîtrise, chefs d’équipe
 Objectif : Assurer le fonctionnement quotidien de l’entreprise
 Exemples :
o Organiser les plannings de travail

24
 o Gérer un stock ou une livraison
o Résoudre un conflit entre employés

Ce sont des décisions répétitives, rapides et adaptables.

Tableau récapitulatif des niveaux de décision

Type de Niveau
Horizon Finalité Exemple
décision hiérarchique
Long Direction Déterminer les grandes Ouvrir une filiale
Stratégique
terme générale orientations à l’étranger
Organiser les moyens pour
Moyen Cadres Recruter une
Tactique atteindre les objectifs
terme intermédiaires équipe locale
stratégiques
Planifier les
Court Managers de Gérer les activités
Opérationnelle horaires des
terme proximité quotidiennes
employés

Conclusion

 La prise de décision managériale est un processus complexe, influencé par des

contraintes humaines, informationnelles et temporelles (rationalité limitée).
 Pour être efficace, elle doit être structurée selon le niveau hiérarchique et le
contexte : stratégie, organisation, opérations.
 Les managers doivent accepter qu’ils n’atteignent pas toujours la perfection, mais
doivent viser l’efficacité dans un monde imparfait.

7.2. Outils : arbres de décision, matrices multicritères

7.2.1. L’arbre de décision

a) Définition :

Un arbre de décision est un outil visuel qui permet de modéliser les différentes options
d’un choix, en tenant compte des conséquences possibles, des probabilités et des résultats
attendus (gains, coûts, etc.).

L’objectif est d’Aider à prendre une décision rationnelle en cas d’incertitude, en comparant
plusieurs scénarios.

b) Structure :

 Nœuds de décision (carrés) : choix à faire

 Nœuds de chance (cercles) : événements aléatoires avec probabilités
 Branches : options possibles ou issues probables
 Résultats : gains, pertes ou conséquences

25
7.2.2. La matrice multicritères (ou méthode de pondération)

a) Définition :

La matrice multicritères permet de comparer plusieurs options en fonction de critères

multiples, pondérés selon leur importance. Très utilisée pour les choix complexes.l’objecti
est de permettre une évaluation objective d'alternatives en tenant compte de plusieurs
critères qualitatifs et quantitatifs.

b) Étapes :

1. Lister les options à évaluer (ex : fournisseurs, projets, solutions).

2. Définir les critères de choix (ex : coût, qualité, délai, impact environnemental).
3. Attribuer un poids à chaque critère (ex : sur 100).
4. Noter chaque option sur chaque critère (ex : de 1 à 5).
5. Multiplier les notes par les poids, puis somme pondérée.

Comparatif rapide

Outil Utilité principale Adapté à…

Décision sous incertitude (avec Investissements, scénarios
Arbre de décision
probabilités) risques
Matrice Comparaison selon plusieurs critères
Choix de fournisseurs, projets
multicritères pondérés

Travaux Dirigée : Cas pratique de décision collective

Chapitre 8 : Contrôle et Pilotage

8.1. Types de contrôle : stratégique, de gestion, de conformité

Voici une présentation claire des trois types de contrôle utilisés en management : contrôle
stratégique, contrôle de gestion, et contrôle de conformité. Chacun joue un rôle spécifique
dans le pilotage et le bon fonctionnement d'une organisation.

a) Contrôle stratégique

Définition :

Le contrôle stratégique vérifie si les orientations à long terme de l’entreprise (vision,

mission, objectifs globaux) sont respectées et si l’entreprise s’adapte correctement à son

26
environnement. L’objectif est d’assurer que la stratégie est bien mise en œuvre et reste
pertinente face aux évolutions du marché, des concurrents ou des technologies.

Caractéristiques :

 Long terme
 Réalisé par la direction générale
 Basé sur des indicateurs globaux : part de marché, rentabilité, croissance, innovation,
image de marque
 Permet des ajustements stratégiques (changer de cap, réorienter un plan, etc.)

b) Contrôle de gestion (ou contrôle opérationnel)

Définition :

Le contrôle de gestion (aussi appelé contrôle de performance) consiste à mesurer les

résultats obtenus par les différentes unités ou services par rapport aux objectifs fixés à
moyen/court terme. L’objectif est d’Optimiser la performance interne, les coûts, les
budgets, et les ressources.

Caractéristiques :

 Moyen et court terme

 Porté par les contrôleurs de gestion ou les managers opérationnels
 Utilise des indicateurs quantitatifs : budget, productivité, taux de rendement, délai
de production, chiffre d’affaires

c) Contrôle de conformité (ou contrôle réglementaire)

Définition :

Le contrôle de conformité s’assure que l’organisation respecte les règles, lois, procédures
internes et normes (juridiques, éthiques, qualité...).l’objectif est de réduire les risques
juridiques et garantir le respect des normes légales et éthiques.

Caractéristiques :

 Tous les niveaux hiérarchiques

 Peut-être permanent (compliance officer) ou ponctuel (audit)
 Porté par les services juridiques, RH, audit, contrôle interne
 Porte sur les règlements, contrats, politiques internes, normes ISO, etc.

Tableau récapitulatif

Type de
Portée Objectif principal Porté par Fréquence
contrôle
Suivi et ajustement des Direction Annuel ou
Stratégique Long terme
orientations générale pluriannuel
De gestion Moyen/court Suivi de la Managers, Régulier (mensuel,

27
 Type de
Portée Objectif principal Porté par Fréquence
contrôle
terme performance interne contrôleurs trimestriel)
Respect des règles et Juridique, audit,
De conformité Variable Ponctuel ou continu
obligations RH

8.2. KPI (indicateurs clés de performance), Balanced Scorecard

Voici une explication claire des KPI (indicateurs clés de performance) et de l’outil
Balanced Scorecard, deux éléments fondamentaux du pilotage de la performance en
management.

a)Définition :

Les KPI (Key Performance Indicators) sont des mesures chiffrées permettant d’évaluer
l’efficacité et l’atteinte des objectifs d’une organisation, d’un projet ou d’un service.

b) Objectifs :

 Suivre la performance réelle par rapport aux objectifs fixés

 Prendre des décisions basées sur des données fiables
 Identifier les écarts à corriger

c)Caractéristiques d’un bon KPI :

Critère Description
Spécifique Mesure un aspect précis (ex : taux d’absentéisme)
Mesurable Données chiffrables
Atteignable Réaliste selon les moyens disponibles
Pertinent En lien direct avec les objectifs
Temporel Mesuré sur une période définie (ex : par mois, trimestre)

Travaux Dirigée: Construction d’un tableau de bord simplifié

Chapitre 9 : Tendances et Défis actuels du Management

9.1. Management durable, management interculturel, inclusion

Voici une présentation synthétique des tendances et défis actuels du management, centrée
sur trois dimensions majeures : management durable, management interculturel, et
inclusion. Ces enjeux reflètent l’évolution des attentes économiques, sociales et
environnementales du 21ᵉ siècle.

a) Management durable

Définition :

28
Le management durable (ou management responsable) intègre les enjeux
environnementaux, sociaux et éthiques dans la gestion des organisations, au-delà de la seule
performance économique. L’objectif est d’Aligner la stratégie de l’entreprise avec les
principes du développement durable (économique, social, écologique).

Principes clés :

 Réduction de l’empreinte carbone

 Responsabilité sociale (conditions de travail, équité)
 Respect des parties prenantes
 Éthique et transparence

Exemples d’actions :

 Mise en place de politiques RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises)

 Utilisation d’indicateurs ESG (Environnement, Social, Gouvernance)
 Écoconception des produits, économie circulaire

Défis :

 Arbitrage entre rentabilité et engagement durable

 Mesure de l’impact social/environnemental
 Pressions réglementaires croissantes

b) Management interculturel

Définition :

Le management interculturel vise à gérer des équipes composées de collaborateurs de

cultures différentes, souvent dans un contexte international ou multiculturel.

L’objectif c’est de Tirer parti de la diversité culturelle tout en minimisant les conflits liés
aux différences de communication, de valeurs ou de comportements.

Enjeux principaux :

 Communication (directe vs indirecte)

 Rapport au temps (ponctualité, deadlines)
 Hiérarchie et autorité (culture du consensus vs décision top-down)
 Relation au travail (individuel vs collectif)

Exemples :

 Une entreprise européenne implantée en Asie doit adapter ses pratiques managériales
locales.
 Une équipe projet composée de Français, Allemands et Japonais doit gérer des
différences de communication.

29
Défis :

 Risques de malentendus culturels

 Intégration des expatriés
 Formation à la compétence interculturelle

c) Management inclusif

Définition :

Le management inclusif valorise la diversité (genre, âge, origine, handicap, orientation...) et

crée un environnement où chaque collaborateur se sent écouté, respecté et à sa place.

L’objectif est de favoriser l’équité et l’engagement de tous les collaborateurs, quel que soit
leur profil.

Bonnes pratiques :

 Recrutement équitable et non discriminant

 Aménagements pour les personnes en situation de handicap
 Politiques contre le harcèlement et les discriminations
 Formations à la diversité et à l’inclusion

Bénéfices :

 Amélioration du climat social

 Meilleure attractivité de l’entreprise
 Stimulation de la créativité par la diversité des points de vue

Défis :

 Résistances au changement ou biais inconscients

 Mettre en œuvre des politiques réellement efficaces (et pas seulement symboliques)
 Mesurer l’impact de l’inclusion

Conclusion

Ces trois tendances représentent des évolutions incontournables du management

moderne :

Tendances Enjeux clés Finalité

Éthique, environnement, Préserver l’avenir en conciliant
Management durable
responsabilité performance et impact
Management Diversité culturelle, Réussir dans un environnement
interculturel globalisation international
Égalité, diversité, engagement
Management inclusif Favoriser la cohésion et l’innovation
humain

30
9.2. Management à distance, digitalisation

Voici une synthèse claire sur deux grandes tendances actuelles du management : le
management à distance et la digitalisation, qui transforment profondément l'organisation du
travail et la relation manager-collaborateur.

a) Management à distance

Définition :

Le management à distance désigne la gestion d'équipes qui ne travaillent pas physiquement

dans le même lieu (télétravail, travail hybride, équipes réparties géographiquement).

Objectifs :

 Maintenir la performance, la cohésion et la motivation malgré l’éloignement

 Adapter les pratiques managériales à un environnement numérique et flexible

Enjeux principaux :

Domaine Défi
Maintenir un bon flux d’échanges sans surcharge numérique
Communication
(réunions, mails, visioconférences)
Passer d’un contrôle direct à une relation de confiance et
Confiance
d’autonomie
Cohésion d’équipe Prévenir l’isolement et entretenir le sentiment d’appartenance
Suivi de la Mettre en place des KPI clairs, axés sur les résultats, non sur le
performance temps de présence

b) Digitalisation du management

Définition :

La digitalisation désigne l’intégration des technologies numériques dans les pratiques

managériales pour améliorer la communication, le pilotage, la prise de décision et
l’efficacité organisationnelle.

Objectifs :

 Automatiser les processus répétitifs

 Améliorer l’accès aux données pour une décision plus rapide

 Favoriser l’agilité et la transparence

Bénéfices :

 Gain de temps, traçabilité, flexibilité

31
  Meilleure collaboration inter-services
 Accès instantané à l’information (même à distance)

Défis :

 Surcharge numérique, fatigue digitale

 Inégalités d’accès aux outils (fracture numérique)
 Nécessité de former les équipes aux outils et à la culture numérique
 Risques en cyber sécurité

Conclusion

Tendance Objectif principal Défis clés

Management à Maintenir l’efficacité et la cohésion hors Isolement, communication,
distance du bureau autonomie
Optimiser la gestion et la collaboration via
Digitalisation
les outils numérique

Travaux Dirigée: Débat sur le télétravail ou le green management

📚 Bibliographie et ressources
📘 Ouvrages de référence

 Drucker P., The Practice of Management

 Robbins S. & Coulter M., Management
 Mintzberg H., Le management : voyage au cœur des organisations
 Fayol H., Administration industrielle et générale

🌐 Ressources en ligne

 TED Talks sur le leadership

 Études de cas sur Harvard Business Review (HBR)
 MOOC : Fondamentaux du management (Coursera, FUN-MOOC)

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