INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

REPUBLIQUE DU BENIN

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE POLYTECHNIQUE INTERNATIONALE

DU BENIN (UPIB)

MASTER II/GPMQ

INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

ENSEIGNANT RESPONSABLE : M. Antoine ZANGBA Inspecteur Vérificateur/Consultant en

Planification

ENSEIGNANT ASSOCIE(S) : M. Aboubakari BOUKARI YAHOU

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SYLLABUS

I- OBJECTIF

1.1. Objectif Général

Maîtriser les fondamentaux de la gestion du projet

1.2- Objectifs spécifiques

Amener les étudiants à :

 S’approprier le concept de projet et de son environnement

 Situer les objectifs du projet dans la stratégie de développement
adopté.
 Maîtriser les différentes phases de déroulement d’un projet

II- METHODES PEDAGOGIQUES

 Exposés débats
 Séminaires
 Travaux de groupe

III- SUPPORTS PEDAGOGIQUES

 Notes techniques

IV- EVALUATIONS ACADEMIQUES

 Contrôles continus
 Examen final

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V- CONTENU

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LES PROJETS

Définitions, caractéristiques et environnement d’un projet

1.1 . Typologie des projets

1.2 . Cycle de vie d’un projet

CHAPITRE II : DIFFERENTES ETAPES DE CONDUITE DU

PROJET

2.1 Etape d’identification du projet

2.2. Etape de faisabilité du projet

2.3. Etape de planification du projet

2.4. Etape de réalisation du projet

2.5. Etape de suivi-évaluation du projet

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CHAPITRE I : GENERALITES SUR LES PROJETS

I. DEFINITIONS, CARACTERISTIQUES ET ENVIRONNEMENT D’UN

PROJET

A. LES DEFINITIONS DU PROJET ET DE QUELQUES CONCEPTS

DE BASE
1. PROJET

Un projet est un ensemble d’activités limitées dans le temps et

dans l’espace ; il est orienté vers la réalisation d’un objectif de
développement et nécessite des moyens humains et financiers

Exemple : construction d’un barrage ou d’une autoroute.

Le projet est aussi défini comme un ensemble cohérent d’objectifs

à atteindre en un temps donné en mobilisant des ressources pour
satisfaire des besoins stratégiques et non pour résoudre simplement
des problèmes actuels (MOHAMED Hamid BOUKHARI).

Notons par ailleurs que le concept « projet » ne se résume pas

uniquement au « projet de développement ». On entend souvent parler
entre autres de « projet d’entreprise » ou de « projet de loi ».

Au sens étymologique, un projet signifie « jeter en avant »,

résoudre un problème.

Sociologiquement le projet est lié à la résolution d’un problème, à

l’accompagnement du changement ou à la volonté de changement, à
un souci d’innovation. Il n’intervient pas en revanche dans les activités
quotidiennes, traditionnelles et répétitives.

GITTINGER (1985) conçoit le projet comme étant une activité pour

laquelle on dépense de l’argent en prévision de rendement et qui

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semble logiquement se prêter, en tant que tel, à des actions de
planification, de financement, et d’exécution.

Dans le même ordre, la COMMISSION EUROPEENNE (2001) pense

que « le projet est une série d’activités avec des objectifs précis,
conçus pour produire des résultats spécifiques dans un délai donné.

A la lumière de ces différentes définitions, on voit que la définition

du concept projet implique toujours quatre mots clés qui sont :
Objectif-activité-résultat-délai.

2. MICRO-PROJET

La définition d’un micro-projet ne diffère pas fondamentalement

de celle d’un projet. La distinction réside dans le fait qu’un micro-projet
se caractérise par des objectifs dont la portée est réduite, un nombre
de bénéficiaires restreint et des besoins modestes en ressources
humaines et matérielles.

3. CYCLE DE VIE DU PROJET

Appelé aussi trajectoire du projet, le cycle de vie du projet est

constitué par l’ensemble des phases par lesquelles passe le projet.

4. CADRE LOGIQUE

Le cadre logique est un outil dont l’utilisation vise une bonne

formulation du projet. Il constitue un outil de gestion qui spécifie les
différentes composantes d’un projet. Il permet aussi de présenter et
d’expliquer de façon brève, le but, les objectifs, les résultats, les
activités, les moyens nécessaires, les indicateurs, les sources et les
méthodes de vérification.

5. FINALITE
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La finalité à laquelle le projet est supposé contribuer est
également formulée en des termes généraux. La mission de
l’organisme qui va réaliser ce projet doit lui correspondre, ainsi que le
problème auquel le projet doit s’attaquer. Exemple : amélioration des
conditions de vie d’une population donnée.

6. OBJECTIF

L’objectif représente la situation escomptée au terme du projet. Il

est généralement précis. Il fixe les niveaux de performance en termes
qualitatifs et quantitatifs, qu’un projet se propose d’atteindre.

Exemple : faire passer le revenu moyen de la femme rurale de

30000 francs CFA/an en 2007 à 60000francs CFA en 2009.

7. RESULTATS

Appelés aussi extrants ou outputs, les résultats sont les produits

physiques du projet, exprimés en quantité, qualité et coûts. Ils
résultent du processus de transformation des moyens et représentent
donc le produit direct de l’investissement.

Exemple : - cadres formés en formation de projet

- crèche aménagée et équipée

8. ACTIVITES

Ce sont l’ensemble des processus et des opérations de

transformation des moyens pour l’obtention des résultats

Exemple : - organisation des actions de sensibilisation ;

- organisation d’un séminaire de formation

9. MOYENS
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Appelés aussi intrants ou inputs, les moyens consistent en
l’ensemble des ressources humaines et matérielles nécessaires pour
l’organisation des activités et l’obtention des résultats.

Exemple : - un budget de 100000 francs CFA

- deux cadres et une secrétaire

- un consultant

10. MATRICE DES ACTIVITES

Elle représente une décomposition du projet en des activités

principales, les activités principales en tâches et les tâches en sous-
tâches.

11. EXECUTION

L’exécution intervient une fois le projet formulé et la décision de

l’entreprendre prise. Elle correspond à la phase de mise en œuvre du
projet. Il s’agit d’entreprendre l’ensemble des activités composant le
projet, selon le planning et l’échéancier des réalisations.

12. SUIVI DU PROJET

Le suivi de la réalisation d’un projet est un ensemble d’activités

qui, dans le cadre du projet visent à vérifier si les moyens (ressources)
disponibles sont employés conformément au calendrier et au budget
et s’ils donnent les résultats escomptés. Le suivi vise aussi à identifier
les problèmes qui peuvent surgir au cours de l’exécution et à y
apporter les solutions adéquates.

13. EVALUATION

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Evaluer un projet c’est viser les qualités recherchées telles que la
pertinence, l’efficacité, l’efficience et la viabilité.

14. PERTINENCE

La pertinence est le bien-fondé du projet. Elle couvre en fait deux

critères que sont la justesse de la finalité poursuivie et la cohérence
logique de l’objectif propre du projet par rapport à cette finalité.

15. EFFICACITE

Elle détermine la mesure dans laquelle un projet atteint ses

objectifs, en qualité et en quantité.

16. EFFICIENCE

L’efficience est le rapport entre le degré d’atteinte de l’objectif et

les coûts. La question de l’efficience conduit à s’interroger sur l’usage
économique des moyens, sans gaspillage ni déviation à d’autres fins.

17. VIABILITE OU DURABILITE

La viabilité est définie comme la capacité d’un projet de continuer

à générer des profits une fois que l’appui extérieur aura cessé. Elle
mesure donc la pérennité des améliorations apportées par le projet.

18. FAISABILITE

Elle indique si les objectifs du projet proposés peuvent être

réellement atteints en tenant compte du contexte, des moyens du
projet ainsi que des objectifs prévus dans le plan du projet.

19. IMPACT

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Il s’agit du changement positif ou négatif, direct ou indirect, prévu
ou imprévu, voulu ou pas voulu, produit par la réalisation d’une
invention.

20. EFFET

C’est le résultat de l’utilisation des produits obtenus.

B. LES CARACTERISTIQUES D’UN PROJET

Les spécialistes et les praticiens de la gestion distinguent le projet

de l’activité routinière qui, comme son nom l’indique, est une action ou
une série de tâches inlassablement répétée.

Quelle que soit leur nature, les projets présentent un certain nombre
de caractéristiques communes présentées dans le tableau suivant :

UN SERVICE : c’est un produit immatériel

Caractéristiques du projet

La nouveauté : l’unicité  Produit unique

 Contexte unique
 Processus unique
 Incertitude
 Temporaire par nature

Une durée limitée  Dates de début et de fin

Des contraintes rigoureuses  De performance

 De qualité (normes)
 De délais (échéances de
livraison)
 De coûts

Un cycle de vie dynamique  Les projets prennent naissance

dans l’émergence d’un désir ou
d’un besoin et se terminent par
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la livraison d’un produit perçu

comme satisfaisant ce besoin
 Cycle itératif constitué de
phases

L’implication de nombreux  Intérêts différents

intervenants (complexité)  Disciplines différentes
 Organisations différentes
 Cultures différentes

Un contexte d’incertitude  Incertitude de l’environnement

(Complexité, imprévisibilité)
 Incertitude technologique
(nouveauté, taille)
 Incertitudes liées aux
ressources
 (diversité, nombre)


L la volonté  Le projet est une opération

décidée clairement par un
individu ou un groupe ou une
instance.
 L’idée de projet repose donc
sur un effort délibéré,
coordonné et correctement
orienté.

La finalité  Tout projet a un but à

atteindre, défini au préalable.

C. L’ENVIRONNEMENT
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Un projet ne doit pas être uniquement vu à l’image d’une petite
boîte isolée, mais plutôt comme étant un élément faisant partie d’un
univers d’éléments. Cet univers est souvent flou, complexe,
multidimensionnel et difficile à cerner. C’est pourquoi, afin de mieux
circonscrire l’ensemble des éléments gravitant autour d’un projet,
nous introduisons les notions d’environnement interne et externe au
projet.

L’environnement interne nous réfère aux différentes variables de

l’organisation dont dépend le projet alors que l’environnement
externe touche aux variables qui sont indépendantes de contrôle de
l’entreprise et qui sont susceptibles d’influencer la bonne marche du
projet.

Les principales composantes de chacun des environnements

cités-ci-dessus sont les suivantes :

Environnement interne

 Variation organisationnelle (structures, ressources, procédures, etc)

 Culture et valeur de l’entreprise (principes, croyances etc.)
 Planification stratégique

 Problématique à résoudre

Environnement externe

 Facteurs écologiques et technologiques (client, sol, air, pollution,

technologie existante, etc…).
 Organismes externes (formation, clients, compétiteurs, banques, etc…)
 Climat politique et contexte légal (règlement, position gouvernementale,
stabilité politique, etc…)
 Conjoncture économique et valeurs sociales (taux d’inflation, taux
d’intérêts, PNB etc…)

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II- TYPOLOGIE DES PROJETS

LA TYPOLOGIE DES PROJETS PEUT SE PRESENTER :

1. SELON LA BRANCHE OU LE SECTEUR ECONOMIQUE

On peut distinguer :

 Projets industriels, projets culturels, projets bancaires,

projets informatiques etc…

2. SELON LA DIMENSION DU PROJET ET L’INCIDENCE DE

SON COÛT

On distinguera :

Les mega-projets caractérisés par le gigantisme des objectifs

poursuivis et des moyens mis en œuvre.
Les micro-projets : à l’opposé des précédents, se
caractérisent par leur envergure limitée.

3. SELON L’ASPECT DE L’EXTRANT ATTENTDU DU PROJET.

On aura :

 Les projets mous (Ex : projets de recherche et de

développement, projets de formation)
 Les projets durs (Ex : projets qui peuvent être matérialisés
par l’existence d’un service ou d’un bien).

4. SELON LA RATIONALITE ECONOMIQUE DU PROJET

On peut distinguer :

 Les projets productifs, tournés vers le marché, créateurs de

valeur ajoutée

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 Les projets non productifs dont l’objectif prioritaire est moins
une rentabilité intrinsèque que le concours à la poursuite
d’objectifs macro-économiques.

Exemple : les projets de santé, d’éducation de construction de

route.

5. SELON LA PERSONNALITE DU COMMANDITAIRE

 Les projets publics : le commanditaire est l’Etat ou ses

démembrements
 Les projets privés : ils sont l’œuvre de personnes physiques
ou morales de droit privé

III- CYCLE DE VIE DU PROJET

La gestion de projet, comme nous pouvons l’imaginer, est aux
antipodes du désordre et du chaos. Elle ne laisse rien au hasard, ou si
peu. Comme elle vise à réduire l’incertitude afférente au projet, elle
doit en anticiper les moindres détails. Ainsi, de manière à éviter
d’oublier, pire d’occulter certaines composantes, la gestion de projet
comprend différentes étapes, réalisées et entreprises les unes à la
suite des autres.

Comme chaque étape est subséquente à une autre, la gestion de

projet ne comporte aucune redite, répétition ou redondance à moins,
évidemment, qu’un changement ne survienne et que le responsable du
projet ne soit obligé de faire marche arrière. La gestion du projet, en
somme ressemble à des dominos : la réalisation de la première étape
entraine l’exécution des autres dans un ordre linéaire, prévisible mais
itératif.

Comme nous pouvons le constater, les différentes étapes d’un

cycle de gestion de projet varient d’un organisme à un autre, d’un

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
auteur à un autre. Si nous acceptons les variantes communes au plus
grand nombre, le cycle de vie de la gestion de projet comporterait
alors cinq étapes essentielles.

IDENTIFICATION

FAISABILITE

PLANIFICATION

REALISATION

SUIVI-EVALUATION

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CHAPITRE II : LES DIFFERENTES ETAPES DE

CONDUITE DE PROJET

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I
ETAPE
D’IDENTIFICATION DU PROJET

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

I. ETAPE D’IDENTIFICATION DU PROJET

L’étape d’identification est une étape cruciale pour le succès d’un
projet. La plupart des décisions et des faits lors de cette étape sont
garants du bon déroulement du projet, de son impact positif futur et
aussi de son évaluation post-projet.

Identifier un projet c’est le concevoir, le présélectionner et le

prioriser.

A. CONCEPTION DU PROJET

Tout projet débute généralement par une problématique, un

besoin spécifique, une opportunité ou une idée. L’origine de cette idée
peut être multiple et sa provenance est souvent influencée par les
ressources dont dispose la communauté. A cet effet, il convient de
mentionner que la génération d’idées de projet est impérative pour
assurer le développement et la survie de toute organisation. Dans ce
contexte, nous pourrions d’ores et déjà présumer que la communauté
qui bénéficie d’un nombre appréciable d’idées de projet est davantage
susceptible d’identifier les bonnes opportunités et d’augmenter ainsi
les chances de développement de développement. En contrepartie,
maintes organisations ont failli parce que leurs dirigeants, convaincus
d’avoir eu « la bonne idée »n’ont pas su l’évaluer objectivement. La
question que nous devons nous poser est la suivante : comment
pouvons-nous générer de nouvelles idées à succès ?

1. LA GENERATION D’IDEES

Il n’y a pas de recettes infaillibles de génération d’idées de projet,

car il n’existe pas de guide tout prêt qui décrive toutes les situations et
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
fournit les solutions voulues. La notion essentielle à la base de
l’identification de bons projets est celle du besoin des cibles et/ou de
leur organisation. Ce besoin peut être identifié de différentes façons.
Les projets s’identifient donc à partir de ou des :

- problèmes existants que les cibles ou leurs partenaires

veulent résoudre :
- opportunités qui se présentent et que les cibles ou leurs
partenaires veulent saisir.
- études réalisées qui montrent l’existence d’un marché pour
un produit ou un service.
- l’examen des facteurs physiques qui révèle l’existence de
possibilités de production compétitives.
- l’évolution de la technologie qui crée de nouvelles
opportunités
- l’observation des expériences des autres régions, pays, ou
autres entreprises et communautés.
- la demande extérieure qui crée des possibilités d’exportation
des biens produits par les cibles.

2. LA PARTICIPATION DES BENEFICIAIRES DEPUIS L’IDENTIFICATION

DU PROJET JUSQU'A SON SUIVI-EVALUATION

Pour accroître les chances de réussite d’un projet, il est

recommandé de faire participer toutes les parties prenantes à toutes
les étapes du projet.

On entend par partie prenante tout individu ou groupe de

personnes, touchées directement ou indirectement par un projet,
ayant intérêt ou non, à voir se produire un changement ou à
maintenir une situation. Les parties prenantes incluent les personnes,
les groupes et les institutions ayant quelque chose à gagner par la

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
mise en place d’un projet ainsi que ceux et celles qui pourraient
risquer de perdre quelque chose.

Le profil des parties prenantes ainsi que l’importance de leurs

enjeux varient en fonction du problème à traiter.

Par exemple, dans un projet de maraîchage, les producteurs et

productrices sont directement impliqués alors que les fournisseurs de
semences le sont de façon plus indirecte. Parallèlement, les
vulgarisateurs et les vulgarisatrices, apportant appui et conseils, sont
indispensables pour leur fonction d’intermédiation avec les structures
administratives et même avec le secteur privé.

C’est pourquoi, on distingue :

- les parties prenantes primaires directement concernées :

publics cibles ou bénéficiaires ;
- les parties prenantes secondaires indirectement touchées ;
- les parties prenantes clés incontournables pour le processus
de changement.

La participation des parties prenantes à toutes les étapes

d’élaboration du projet est un facteur déterminant pour la réussite du
projet. Cette participation va rehausser l’appropriation du projet par les
différentes parties et de là leur soutien à la durabilité des avantages
produits par ce dernier. Elle va également faire profiter au projet les
expériences et les connaissances des parties concernées. Ainsi
l’efficacité et l’efficience du projet seront d’autant plus assurées.

La participation des cibles concernées dans les projets peut

contribuer à :

- donner à ceux qui identifient des projets et les exécutent,

des renseignements utiles sur les besoins des cibles, les

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
obstacles qui peuvent s’opposer à ces projets et aux
changements qu’ils visent, aux possibilités existantes, aux
attitudes des cibles et de l’environnement socioculturel, et
aux effets possibles du projet.
- aider à « légitimer » les actions du projet dans le milieu des
cibles, à définir et à diffuser des informations à tous les
niveaux où elles se trouvent.

- mobiliser les ressources propres aux cibles, leur disponibilité

en temps, leur talent dans les différents domaines et
apporter ainsi des contributions dont le projet a besoin pour
réussir
- faire savoir les technologies et les outils nécessaires de
direction et d’organisation que les cibles ou bénéficiaires
utiliseront pour prendre la relève une fois le projet terminé.

B. LA PRESELECTION DES PROJETS

Il n’est évidemment pas possible, compte tenu du temps et des

coûts, d’entreprendre pour chacune des idées une étude détaillée de
faisabilité d’où la présélection permettant de rejeter d’emblée les idées
de projets ne rencontrant pas certains critères pré-établis.

C.METHODE PROPOSEE POUR PRIORISER LES

PROJETS PRESELECTIONNES

Elle consiste essentiellement à confronter les idées de projets à

quatre concepts fondamentaux. Ces quatre concepts sont basés sur la
compatibilité, l’accessibilité, la potentialité du projet ainsi que sur la
capacité de la communauté à le réaliser.

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
La compatibilité du projet se rapporte à l’adéquation entre le
projet, la stratégie, les valeurs et les objectifs de développement de la
communauté.

L’accessibilité a trait à la possibilité qu’a la communauté de

réaliser le projet compte tenu des barrières externes qui peuvent la
conduire à être en contradiction avec des normes juridiques,
gouvernementales ou environnementales.

La capacité de la communauté, pour sa part, traite des habiletés

techniques, de la capacité financière et de l’expertise générale que
possède la communauté relativement au projet à l’étude.

La potentialité correspond à l’apport que le projet est

susceptible de générer en matière de croissance et de rentabilité pour
la communauté

D. LE CADRE LOGIQUE

Le cadre logique a été développé dans les années 70 et est utilisé

depuis lors par différents organismes de coopération et de
développement. « Il s’agit à la fois aussi bien d’un exercice et d’une
méthode d’analyse, que d’une mise en forme des résultats de cet
exercice, qui permet de présenter de façon systématique et logique les
objectifs d’un projet et leurs liens de causalité, d’indiquer les modes de
vérification du degré de réalisation des objectifs et de définir les
hypothèses, extérieures au projet, qui peuvent influencer sa réussite »
(Commission des Communautés Européennes, 1993).

Le cadre logique, articulé autour de concepts interdépendants, se

présente sous forme d’une matrice à plusieurs entrées, telle que
présentée ci-dessous

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

GRILLE DU CADRE LOGIQUE

Structure du Indicateurs Moyens de Hypothèses

projet objectivement vérification (MV) critiques
vérifiables
(IOV)

Objectif de
développement
ou Objectif global
ou Finalité

Objectifs
Intermédiaires
ou but

Résultats ou
extrants ou
produits ou
outputs

Activités ou
intrants ou
inputs

Conditions
préalables

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
 La structure du projet : Elle est déclinée en objectif de
développement, objectif (s)Intermédiaire (s), résultats et
activités du projet
 Les indicateurs objectivement vérifiables (IOV) :Ce sont
les objectifs immédiats, exprimés en termes quantitatifs, de
temps, de groupes cibles et de lieu ;
 Les moyens de vérification (MV) : Ils font référence aux
sources d’informations qui indiquent la progression du projet en
fonction des objectifs.
 Les hypothèses critiques : Elles identifient les facteurs hors
contrôle du projet qui pourraient affecter la mise en œuvre et la
durabilité du projet ;
 Les conditions préalables : Ce sont les pré requis
indispensables pour démarrer le projet (elles sont consignées
sous les hypothèses critiques)

a) Structure du projet

La structure du projet s’articule autour de quatre axes :

 Les activités : ou actions à réaliser pour atteindre les

résultats ;
 Les résultats : ou produits des activités permettant
d’atteindre l’objectif intermédiaire ;
 L’objectif intermédiaire : ou bénéfice visé par
l’intervention du projet ;
 L’objectif de développement : ou but global auquel le
projet contribue.

Pour remplir la colonne structure du projet, on procède de la façon

suivante :

On inscrit dans la case :

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
 Objectif (s) intermédiaire (s) : l’action prioritaire retenue
lors de l’analyse des problèmes ;

S’il existe plusieurs actions retenues, il est de pratique courante

de construire un cadre logique par objectif intermédiaire afin de mieux
suivre l’action ;

 Objectif de développement : le but global de l’action, par

exemple : amélioration des conditions de vie ; lutte contre la
pauvreté ; etc.
 Résultats : identifier les résultats (extrants) qui
mènent au but (objectif de développement) , la visée
concrète de l’action : une coopérative de vente des produits
maraîchers existe dans le village et fonctionne ; le
groupement artisanal féminin écoule régulièrement sa
production ; etc.
 Activité : identifier les activités (intrants) qui
correspondent aux résultats (extrants) : l’action
nécessaire pour aboutir aux résultats : installer un moulin
dans la coopérative, former les hommes et les femmes à la
gestion, etc, (l’utilisation du verbe à l’infinitif est
recommandée pour la formulation des actions).
 chaque résultat (extrant) peut avoir plusieurs intrants
(activités), et les intrants sont numérotés pour correspondre
à leur extrant (ex : extrant 1 et intrants 1.1 , 1.2, 1.3, etc…).
 les activités du projet et les résultats visés relèvent du
contrôle du projet et représentent ce qui est réalisable. Il est
essentiel que les effets combinés des activités et des
résultats soient pertinents et suffisants pour la réalisation de
l’objectif intermédiaire qui se situe à la limite du champ
d’intervention contrôlé par le projet. L’objectif de
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
développement, quant à lui, tend à refléter une finalité à
laquelle contribueront de nombreuses initiatives.

Entre l’objectif de développement et les activités, une cohérence

doit exister.

Vérification de la logique verticale du cadre logique par

les questions comment ? et pourquoi ?

la logique verticale du projet comprend l’élaboration structurelle

de l’analyse du problème que le projet vise à résoudre, de la
solution proposée ; des actions à entreprendre pour effectuer la
solution.

Pour traverser les différents paliers du cadre, on se pose deux

questions. La question « pourquoi » se pose en montrant que la
réponse fournie vérifie le contenu du palier ou la question est
posée en terme du niveau immédiatement supérieur. En
descendant, la question comment ? est posée. Ici, la réponse
confirme que le contenu de chaque palier représente une suite
logique en termes de niveau immédiatement inférieur.

b) INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES (IOV)

Des indicateurs sont identifiés pour chaque élément de la

structure du projet. Les indicateurs, qui sont des descriptions
opérationnelles des objectifs, des activités et des résultats de l’action,
permettent d’apprécier quantitativement et qualitativement les
changements et donc de suivre et d’évaluer le projet. Ils doivent
inclure des éléments relatifs :

 à la quantité : combien ?

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
 à la qualité : quoi ?
 aux bénéficiaires ou aux groupes cibles : qui ?
 à la période : à partir de quand et pour combien de temps ?
 au lieu ; où ?

De plus, ils doivent être :

 adaptés aux besoins et aux capacités des utilisateurs ;

 faciles à utiliser ;
 compréhensibles ;
 clairs (sans ambiguïté), précis et fiables ;
 sensibles aux changements induits par le projet et à même
d’en rendre compte ;
 indépendants les uns des autres ;
 peu nombreux mais se concentrant sur les aspects
importants du projet.

Note sur la formation des indicateurs

Les indicateurs doivent répondre à certains critères pour qu’ils soient

considérés comme « bons » indicateurs ; les plus importants critères sont
mentionnés ci-après :

 sûr : la mesure et l’interprétation des résultats doivent être

identiques si elles sont faites par des personnes différentes.
 mesurable et utilisable : à un coût raisonnable ;
 valide : mesure réellement ce qu’il est supposé mesurer
 spécifique : relatif à l’objectif concerné et uniquement à cet objectif :
 opportun : l’information fournie par l’indicateur doit être exploitée à
temps pour la bonne direction du projet.

Il ne sera pas toujours possible de trouver des indicateurs qui répondent

exactement à tous ces critères. Dans ce cas, on peut recourir à des
indicateurs « de rechange »

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
C) MOYENS DE VERIFICATION (MV)

Une fois les indicateurs identifiés, il est nécessaire de définir les

sources d’informations qui serviront à vérifier le degré
d’accomplissement du projet. La documentation du projet est la source
la plus utile pour le suivi des indicateurs relatifs aux activités et aux
résultats. Les indicateurs qualitatifs seront vérifiés par des enquêtes
informelles.

Les données servant à la vérification doivent être pertinentes,

fiables et sans ambigüité. Si les informations ne sont ni accessibles ni
adaptées au suivi et à l’évaluation, des arrangements particuliers pour
leur collecte doivent être inclus dans les activités du projet.

d) HYPOTHESE CRITIQUE

Cette colonne contient les facteurs externes qui échappent

souvent au contrôle direct du projet mais qui influencent sa réussite.
Ces facteurs sont formulés de façon positive. Afin de progresser des
activités vers l’objectif de développement, au fur et à mesure du
déroulement du projet les hypothèses doivent se confirmer.

Pour relever les hypothèses critiques, trois questions doivent être

posées :

 Si les activités sont engagées, quelles autres conditions doivent

être remplies pour atteindre les résultats ;

 Si les résultats sont atteints quelles autres conditions devront être

remplies afin de parvenir à l’objectif intermédiaire
 Si l’objectif intermédiaire est atteint, quelles autres conditions
doivent être remplies pour contribuer à l’objectif de
développement ?

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
Pour pouvoir garantir la cohérence entre la structure du projet
(première colonne) et les hypothèses critiques (quatrième colonne), on
conduit un raisonnement, comme indiqué ci-dessus, en utilisant
l’expression : « si…. et si…alors » :

Conditions préalables réunies

Raisonnement cohérence entre la structure du projet

(première colonne)

et les hypothèses critiques

 Si les activités sont engagées et si les hypothèses se

confirment, alors les résultats seront obtenus ;
 Si les résultats sont obtenus et si les hypothèses se
confirment alors l’objectif intermédiaire sera atteint
 Si l’objectif intermédiaire est atteint et si les hypothèses
se confirment, alors l’objectif de développement sera
touché

 Etude de cas

La vallée de l’Ouémé possède un climat favorable à la culture du

riz irrigué durant toute l’année. Le gouvernement, à travers ses
grandes lignes d’actions visant à améliorer le pouvoir d’achat des
populations de cette zone, a pensé que l’implantation d’un projet
de promotion de la culture du riz, avec la mise à la disposition des
fermiers de certains avantages tels que le crédit agricole, des
systèmes d’irrigation et un encadrement technique, pourrait
contribuer à l’atteinte de cet objectif. Une équipe de travail du
ministère de l’agriculture a mené une enquête qui a révélé que le
rendement par hectare dans les conditions paysannes est très
faible. Le groupe a estimé qu’une intervention du ministère
28
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
pourrait laisser entrevoir des possibilités de parvenir à une
augmentation de 30% du rendement en trois ans.

L’enquête a aussi indiqué que le revenu moyen du cultivateur de

la zone est de 50000 FCFA par an. Enfin, il a été établi que l’effet induit
de cet investissement, au cours de l’exécution du projet, est tel qu’il
pourra accroître les revenus du paysan moyen de 30% au terme de
son exécution.

En se basant sur cette enquête, l’équipe a formulé un projet

d’accroissement de la production rizicole visant les paysans de la zone.
Le projet possède quatre grands volets :

 Provision des intrants agricoles (engrais, semence, etc…),

 Encadrement technique,
 Octroi de crédits,
 Mise en place d’un système d’irrigation.
 MANDAT

Vous êtes membre de l’équipe d’identification de ce projet, et l’on

vous demande d’établir son cadre logique pour être présenté aux
partenaires au développement.

e) LA MATRICE DE MARKETING

La question de base à la laquelle la matrice de marketing

(appelée aussi Mix marketing) cherche à répondre est la suivante :

Y a-t-il des preneurs pour le bien ou le service que le projet pense

pouvoir fournir ? Y a-t-il des gens qui sont prêts à financer la
production ou à acheter le produit ?

En d’autres termes, la matrice de marketing permet d’identifier le

marché, d’étudier toutes les cibles possibles qui ont un intérêt

29
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
particulier dans le projet et qui pourraient apporter un soutien ou une
ressource au projet.

La matrice de marketing se présente sous forme de tableau à

double entrée comprenant :

 des colonnes, dont le nombre est déterminé par le nombre

de groupes cibles retenus.
 Cinq rubriques (ou lignes) : besoin, produit, prix, système de
communication et système de distribution.

STRUCTURE DE LA MATRICE DE MARKETING

QUESTIONS DE BASES ELEMENTS GROUPES CIBLES OU

CLIENTS

1 2 3

Pourquoi le projet ? Besoin

Comment satisfaire le Produits

besoin ?

Quel est le prix que le groupe Prix

est prêt à payer ou l’effort
qu’il est prêt à consentir ?

Comment faire connaître au Système de

groupe que le produit peut communication
satisfaire son besoin, s’il est
disposé à payer le prix ?

Comment faire parvenir le

30
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
produit au groupe ? Système de
distribution

 COMMENT CONSTRUIT-ON LA MATRICE DE MARKETING ?

L’établissement de la matrice de marketing se fait en deux

étapes :

La première étape de la matrice de marketing consiste à procéder

à la segmentation du marché, c’est-à-dire au
choix des groupes cibles.

La deuxième étape répond à cinq interrogations :

 Quels sont les besoins pour chaque cible, les besoins

différant selon les cibles ?
 Quel est le produit susceptible de satisfaire le besoin pour
chaque cible ?
Quel est le prix qu’elle est disposée à payer (coût d’opportunité)
pour obtenir le produit pour satisfaire son besoin ?
Comment peut-on lui faire connaître le produit et le prix, c’est-à-
dire, quel est le système de communication ?
 Comment le produit va-t-il lui parvenir ? c’est-à-dire quel est le
système de distribution ?
EXERCICE

Sur la base de ce que vous venez d’apprendre, faites la matrice de

marketing pour un projet de création d’une école de formation
professionnelle de votre choix

f) PRESENTATION DU MEMOIRE D’IDENTIFICATION DE PROJET (MIP)

31
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
Le MIP est le document qui sanctionne la fin de la phase
d’identification du projet.
Les décideurs ont régulièrement à prendre une décision relative à
l’opportunité d’entreprendre ou non les projets qui leur sont soumis.
Ainsi, pour faciliter leur tâche, l’information acheminée à ces
personnes doit être précise, claire, concise et complète. Il faut éviter
de transmettre des documents trop volumineux qui seraient de nature
à diluer les véritables enjeux du projet.
Le MIP s’avère être alors un outil adéquat de structuration de
l’information en prenant la forme d’un document succinct comprenant
les trois parties suivantes :
- l’origine du projet
- la formulation du projet,
- la synthèse de l’étude de préfaisabilité.
Le MIP contient en outre deux annexes dont l’une porte sur les
alternatives ou solutions envisagées, et l’autre sur la présentation du
cadre logique préliminaire du projet.
1 – L’ORIGINE DU PROJET
La première partie du MIP a pour objectif de préciser l’origine du
projet à l’étude. Il faut donc décrire la situation actuelle qui prévaut
afin d’identifier la problématique à laquelle fait face la communauté.
La description de la situation désirée situe le concepteur relativement
à ce que l’on souhaite en termes de finalité et/ou de buts spécifiques à
atteindre.
L’identification des contraintes à respecter nous renseigne sur les
exigences de l’environnement du projet, ce qui, par voie de
conséquence contribue à mieux cerner la nature et l’envergure du
projet.

2 – LA FORMULATION DU PROJET
32
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
Cette deuxième partie du MIP vise à définir ce à quoi ressemblera
le projet une fois terminé (description générale du projet). On présente
ensuite l’échéance des principaux résultats/extrants pour informer le
décideur des principales étapes temporelles du projet ainsi que la
description des principaux résultats/extrants où l’on énumère certaines
spécifications techniques d’importance.
On procède de même avec la description des principaux intrants qu’on
associe à chaque extrant. Finalement, on spécifie les principales
conditions critiques du projet apparaissant au cadre logique
préliminaire.

3 – LA SYNTHÈSE DE L’ÉTUDE DE PRÉ FAISABILITÉ

La troisième partie du MIP quant à elle, a pour but de démontrer
si le projet tel que formulé précédemment est réalisable ou non.
On présente les caractéristiques techniques du projet, sa localisation,
le choix du site et une brève description de son impact
environnemental.
Les aspects organisationnels de même que l’estimation des coûts et
des bénéfices doivent être présentés dans cette partie.
Conclusion
Cet outil a surtout pour but de donner une information concise et
précise au décideur. Ainsi, on demande habituellement aux
gestionnaires de projet de se limiter aux éléments prévus pour
renseigner les composantes du MIP.
Dans certains projets, les informations contenues dans ce document,
s’avèrent suffisantes pour la décision sans que l’on soit
nécessairement obligé de recourir à une étude de faisabilité,
notamment par le projet dont la communauté possède une grande
expertise ou par les projets présentant des risques évidents d’échec.

33
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
Dans ce dernier cas, on cesse toute recherche et on abandonne à ce
stade, le projet.

II
ETAPE DE FAISABILITE
34
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

II – ETAPE DE FAISABILITE DU PROJET

La faisabilité consiste à évaluer la pertinence, selon différents critères,
de réaliser l’idée sous la forme d’un projet. Plus précisément, il s’agit,
avant même de débuter les travaux, d’entrevoir la possibilité de
réaliser l’idée avec succès, au moindre risque. En d’autres mots, cette
idée est-elle faisable au regard des différents critères pertinents? Ainsi,
nous dirons que la faisabilité vise à évaluer, le plus précisément
possible, si l’idée envisagée est réalisable au regard de différents
critères et au moindre risque.
Selon la plupart des spécialistes en gestion de projet, l’évaluation de la
faisabilité engendre des dépenses représentant de 4% à 8% du coût
estimé de la réalisation du projet. Ainsi, plus le projet est d’envergure,
plus le coût de l’étape de faisabilité est élevé.
Les dépenses associées à l’étape de faisabilité peuvent évidemment
être perdues à jamais si celle-ci n’est pas concluante. Notons que la
majorité des promoteurs de projet ou des bailleurs acceptent
davantage l’idée de perdre ces dépenses moins importantes que celles
relatives à l’ensemble du projet.
Pour de nombreux spécialistes et praticiens, l’étape de faisabilité
comporte, elle aussi, différentes composantes (technique, financière,
économique, sociale, environnementale, politique, organisationnelle,
etc. Elles permettent d’envisager le projet sous différents angles.
Nous aborderons les plus courantes et importantes.
A – LA FAISABILITE TECHNIQUE
L’étude de faisabilité technique vise principalement à déterminer si le
projet est techniquement faisable, à sélectionner la technologie
adéquate, à choisir un processus de transformation approprié, à
agencer de façon optimale les différents intrants du projet.
35
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
Une évaluation technique exhaustive du projet permettra de prévoir
adéquatement les coûts et les délais, tout en améliorant le processus
de gestion des risques inhérents à ce dernier. Maximiser la qualité
d’une étude technique équivaut ni plus ni moins à minimiser les efforts
à déployer pour produire les extrants désirés et pour opérationnaliser
ceux-ci. Concernant ce dernier point, il est impératif, dans une analyse
technique, de se soucier de la phase opérationnelle du projet afin de
s’assurer que les aspects techniques du projet sont compatibles avec
les opérations de la communauté tout en répondant aux exigences du
demandeur ou des utilisateurs.

 Les étapes d’une étude de faisabilité technique

La démarche suggérée englobe la majorité des éléments que nous
sommes susceptibles de rencontrer lors de l’étude technique de
plusieurs catégories de projets. Ainsi, dépendamment du type de
projet à analyser, chacun pourra adapter, à sa convenance, le
cheminement ainsi présenté.
Les étapes proposées sont alors les suivantes :
- La cueillette et/ou la compilation d’informations préalables ;
- La fixation de la capacité de production ;
- Les caractéristiques des matériaux et des intrants ;
- Le choix d’une technologie et du processus de fabrication ;
- La machine et l’équipement ;
- Les aspects organisationnels de la phase opérationnelle du
projet ;
- Les bâtiments et les infrastructures ;
- La localisation et le choix d’un site ;
- L’estimation des coûts d’investissement et opérationnels du
projet ;

36
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
- La planification de l’échéancier préliminaire d’implantation du
projet ;
- La conclusion et les recommandations de l’étude.

B – LA FAISABILITE FINANCIERE
Les revenus anticipés seront-ils supérieurs aux coûts du projet ? Si la
communauté envisage d’investir un million de francs FCFA dans la
réalisation d’un projet (dépenses) et estime, grâce au même projet,
obtenir plus d’un million cinq cent mille francs CFA de revenus, il
conclura probablement en la faisabilité financière du projet. Si, au
contraire, il n’est pas en mesure de récupérer son investissement
initial et de générer des revenus, il est possible qu’il mette fin au
projet.
Dans tous les cas, on fait des projections de dépenses et de revenus.
On suppose que la réalisation du projet coûtera tant et, qu’en
revanche, elle rapportera tant.
On a intérêt à être le plus réaliste possible et à situer son analyse entre
les pôles optimiste et pessimiste.
Lors de l’analyse de la composante de faisabilité financière, il importe
également d’envisager, outre les coûts de réalisation du projet, les
coûts récurrents, c’est-à-dire les dépenses qui résultent de
l’exploitation et de l’entretien du projet. Par exemple, les coûts
associés à la construction d’une école devraient également prendre en
compte les dépenses d’exploitation et d’entretien. Si le projet est
réalisé sur quelques années, le responsable de projet doit également
envisager les coûts relatifs à l’inflation.
Enfin, le responsable de projet voudra certainement avoir recours à
des méthodes précises pour évaluer le budget du projet avec plus de
rigueur.
37
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
Le tableau suivant suggère une approche méthodologique qui se
subdivise en trois parties ou étapes distinctes. La première partie vise
à identifier le financement requis et à établir les états financiers
prévisionnels suite à la réalisation du projet. La seconde partie a pour
but d’évaluer la rentabilité financière du projet alors que la troisième
partie consiste à traiter le risque que le projet représente sur le plan
financier. On remarque de plus que les données de base utilisées pour
effectuer l’analyse financière proviennent des études techniques ainsi
que celles reliées à la faisabilité des ressources humaines du projet.

Tableau : Etude de faisabilité financière

1. Le financement du 2. L’évaluation 3. L’analyse du
projet et les états de la risque du projet
financiers rentabilité du
prévisionnels projet
* Les dépenses en * La fixation de * Les méthodes pour
immobilisation l’horizon du projet. éliminer le risque
- bâtiment ; - durée physique ; - réduction de la
- terrain ; -durée durée ;
-machinerie et équipements technologique ; - ajustement des flux
* Les revenus relatifs aux -durée de vie du monétaires ;
ventes. produit. - ajustement du taux
- ventes prévues ; *La détermination d’actualisation;
- frais de vente du taux * La considération du
* Les coûts de production. d’actualisation. portefeuille de projets
- coûts fixes ; de la communauté
- frais généraux ; -coût pondéré du - covariance entre les
-coûts de démarrage capital projets ;
* Les dépenses * L’évaluation de la -effet de
diversification
administratives. rentabilité du projet
L’état prévisionnel des - calcul de la VAN
revenus et dépenses. du projet ;

38
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
*L’état des flux moné- -calcul du taux
taires comptables interne de
* Le besoin en fonds de rentabilité
roulement. (TIR).
*Le bilan prévisionnel.

Note sur la VAN et le TIR

- La VAN (Valeur Actuelle Nette) est la différence entre, d’une part, les
flux de trésorerie actualisés engendrés par l’investissement et, d’autre
part, le montant de l’investissement.
a1 a2 an
VAN d’un projet ¿ + + ………………… + 1
2 n
1 + k (1 + k) (1 + k)
Avec a1, a2, ……an¿ les flux de trésorerie induits par l’investissement et
supposés réalisés en fin de période (a n>0) ; n=la durée de vie de
l’investissement ; K=taux d’actualisation et I0= montant des
investissements à la date 0
Le projet est acceptable si la VAN>0
- Le TIR (Taux Interne de Rentabilité) est le taux d’actualisation pour
lequel la VAN est nulle. C’est aussi un autre critère de choix des
projets mais la VAN reste le critère de référence.

N.B : Dans la plupart des projets communautaires de développement,

cette analyse n’est pas pertinente, en raison du fait que ces projets
sont essentiellement non productifs.

C–FAISABILITE SOCIALE ET/OU ENVIRONNEMENTALE

L’étude d’impact social et/ou environnemental peut donc, dans ce

contexte, s’avérer une démarche fort utile pour anticiper les craintes
ou les objections d’une population face à un projet, pour éviter les
obstructions ou les contestations et pour identifier les mesures ou les
corrections à apporter de façon à faire accepter collectivement et
socialement le projet à l’étude.

39
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
L’éveil de la population à la qualité de vie et la création de plusieurs
groupes structurés, défenseurs de l’environnement contribue de plus
en plus à sensibiliser les dirigeants des communautés à cette nouvelle
réalité environnementale. Cette évolution des préoccupations de la
société oblige les promoteurs de projets à réfléchir davantage en
termes de développement durable plutôt qu’uniquement en termes de
développement économique. Dorénavant les projets devront se faire
davantage en harmonie avec les valeurs sociales, voire même
contribuer à l’amélioration du bien-être collectif.

Lors de l’analyse technique du projet, les choix relatifs à la

technologie, au processus de fabrication et au site furent déterminés
dans une perspective de respect des différentes normes
environnementales. Il s’agissait alors de s’assurer que le projet ne
contrevenait pas à la législation existante. Ce genre de démarche ne
nous renseigne cependant pas sur l’influence réelle que le projet peut
avoir sur la société, la faune et la flore environnantes ; puisque ce type
d’information ne peut être obtenu que si l’on réalise une étude
d’impact social et/ou environnemental.

Il semble cependant que les communautés, à l’instar des

gouvernements, devront de plus en plus se préoccuper de l’aspect
environnemental et social d’un projet. A cet effet plusieurs grandes
communautés ont décidé d’entreprendre ce que l’on appelle
communément le virage vert. Ces dernières ont réalisé que leur avenir
passait nécessairement par la protection de leur environnement et par
une amélioration du bien-être collectif.

D – LA FAISABILITE ECONOMIQUE

40
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
L’économie est un aspect de vie, un type de préoccupation. Ainsi, on
trouve des préoccupations à caractère économique dans les projets
communautaires. Il yen a ainsi dans les secteurs de la santé, de
l’éducation, de l’environnement, etc.

L’analyse économique a pour but de dégager les bénéfices d’un projet

pour l’ensemble de la communauté, c’est-à-dire son incidence sur
l’atteinte des objectifs fondamentaux de la communauté. Plusieurs
projets de développement ont pour ultime objectif d’engendrer des
impacts économiques bénéfiques au profit des populations en général
ou des groupes cibles en particulier. Il apparaît ainsi utile de connaître
les principaux indicateurs économiques généralement utilisés
puisqu’ils serviront à déterminer les impacts économiques du projet.

L’analyse économique peut être faite sous plusieurs aspects ou

dimensions :

- démographique : il s’agit des données concernant la distribution

spatiale de la population, du nombre de ménages, de la courbe
des âges, des migrations, de la croissance de la population etc.

- agro-alimentaire : Cette dimension concerne plus

particulièrement les aspects économiques reliés à l’agriculture, et
la transformation agro-alimentaire, comme les technologies de
production, les prix des produits alimentaires ;

- capital humain : Cette dimension prend en compte la formation

du personnel, le niveau d’éducation de la population, la recherche
et le développement etc ;

- qualité de vie : Elle concerne la qualité des services de santé et

de l’éducation, la criminalité, les loisirs etc. ;

41
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
- Environnement : Cet aspect concerne la pollution, la
désertification, la qualité et les stocks d’eau potable, etc.

En somme, il s’agit de voir si les avantages du projet sont supérieurs à

ses inconvénients. Par exemple, les campagnes anti-tabac sont
prometteuses au regard de la santé publique même si elles sont
coûteuses et restrictives. On peut en effet estimer que leurs avantages
sont supérieurs à leurs inconvénients, peu importe leurs coûts actuels.

Dans le cas de la construction d’une cantine scolaire, on peut évaluer

le coût de construction et certains avantages (comme la réduction du
temps de trajet et du coût de transport des enfants) et inconvénients
(la rupture d’avec le cadre familial). Le bilan économique peut être
positif : les avantages, exprimés en valeur monétaire, s’avèrent
supérieurs aux inconvénients (y compris les coûts), aussi exprimés en
valeur monétaire.

E – LA FAISABILITE ORGANISATIONNELLE

Dispose-ton de ressources humaines compétentes pour

éventuellement réaliser le projet ? Certains projets exigent un
personnel qualifié et aux compétences variées. Ces personnes sont-
elles disponibles au moment de débuter le projet ? Ce type de question
est abordé lors de la planification organisationnelle. Il s’agit alors de
s’assurer que les ressources humaines nécessaires pour mener à bien
le projet seront disponibles le jour convenu et qu’elles pourront l’être
tout au long de la réalisation du projet.

Contenu d’un document de projet

Le document de projet comporte trois parties essentielles : la page de
garde, la fiche signalétique et le contenu du projet.
1 – Page de garde

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
La page de garde d’un projet comporte les éléments suivants
a. Entête : pays, département, commune, village ;
b. Titre du projet ;
c. Date d’élaboration du projet (mois et année : ex : décembre
2005).
2 – Fiche signalétique
La fiche signalétique est un résumé du projet. Elle comporte les
informations importantes du document de projet et permet d’avoir un
bref aperçu sur le contenu du projet

a. Titre : bref, précis, indiquant l’action essentielle à entreprendre avec l’objet (ex : projet
de construction de salle de classe dans l’école de .... ou projet de désenclavement du
village de etc.)
b. Domaine / secteur : qui peut être agriculture, élevage, santé, transport, communication,
assainissement, éducation/formation, environnement rural ou urbain, etc.
c. Localisations/zone/région : village, arrondissement, commune département, pays, etc.
d. Promoteur ou porteur : la dénomination du groupement, association, entreprise ou
organisation ;
e. Bénéficiaires : A qui profitera le projet directement et indirectement ?
f. Coût total du projet : en chiffres et en lettres.
g. Contribution des bénéficiaires ou d’autres parties impliquées dans le financement ;
h. Contribution demandée aux partenaires/bailleurs de fonds : en chiffres et pourcentage
du coût total ;
i. Durée du projet : en année, mois ou semaines ;
j. Date de démarrage souhaitée.
3- contenu du projet (variable selon les canevas de certains bailleurs), mais on peut retrouver
ces grands points à savoir :

a. Résumé
b. Introduction
c. Contexte et justification
d. Description de la structure du projet
e. Cadre logique
f. Bénéficiaires et autres parties prenantes : caractéristiques
g. Organisation et gestion du projet
h. Mécanisme de suivi et d’évaluation du projet
i. Mécanisme de pérennisation des actions du projet
j. Coût et financement : budget 43
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k. Annexes : Ce sont les éléments d’appui à la compréhension du projet
Elles varient selon la nature du projet et le degré de précision qu’on veut apporter au
 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

- Attestation d’approbation du projet par les autorités

locales (chef d’arrondissement, maire, etc…)
- Attestation de donation de la terre si applicable
- Photocopie du livret d’épargne ou compte bancaire(RIB)
de l’organisation
- Arbre des problèmes
- Arbre des objectifs
- Cadre logique
- Budget détaillé
- Plans et schémas de réalisation des infrastructures
- Factures pro forma ou devis
- CV ou dossiers de prestataires de services
- Engagement du technicien qui fera le suivi technique
- Etc…

44
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

III

ETAPE DE PLANIFICATION

45
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

III. ETAPE DE LA PLANIFICATION DU PROJET

La planification consiste à réaliser un plan dans lequel on spécifie la

manière dont doit être réalisé le projet. Il est donc essentiel de
déterminer « avant » comment pourrait se réaliser le projet pour
réduire l’incertitude. C’est donc l’incertitude afférente au projet qui
exige une étape de planification. Les projets exécutés sans
planification sont donc voués à l’échec.

La planification, qui peut être apparentée à un exercice d’anticipation,

prend la forme d’un plan.

Ce plan identifie, dans le détail, les tâches à réaliser, leur ordre

d’exécution, les personnes qui les réalisent et leurs coûts.

L’étape de planification comprend des composantes qui ne sont pas

exclusives à savoir :
- Structurelle ;
- Organisationnelle ;
- Opérationnelle ;
- Financière.
A- LA PLANIFICATION STRUCTURELLE
La composante dite planification structurelle consiste à
déterminer ce qui doit être fait pour réaliser le projet c'est-à-dire
identifier les nombreuses tâches qui doivent être exécutées pour la
réalisation du projet.

46
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
La planification structurelle compte quatre volets à savoir :

 L’identification des tâches ;

 La détermination de l’ordre d’exécution des tâches
 La description des tâches
 Regroupement des tâches en groupes de tâches.

Le responsable de projet après avoir identifié les tâches,

détermine l’ordre dans lequel les différentes tâches doivent être
réalisées. On parle alors de « séquence d’exécution ». Ainsi
l’exécution de la tâche A doit précéder ou donner naissance à la tâche
B, la tâche B à la tâche C, et ainsi de suite.
Figure sur la séquence d’exécution des tâches

47
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
5 10 15 20 25 30
35

Il ne s’agit pas de « chronologie » puisque ce terme renvoie à un

ordre d’exécution des tâches « dans le temps », mais de séquence,
soit une suite ordonnée des tâches. L’idée de séquence permet de
réaliser deux tâches complètement distinctes (C et D) au même
moment, lesquelles donnent naissance, éventuellement, à
l’exécution de la tâche suivante E.

Ensuite, le responsable fait la description de chacune des tâches à

exécuter de manière à éviter les redondances et les oublis.

Enfin, le responsable de projet doit regrouper les différentes tâches

en groupes de tâches. Il peut distinguer par exemple les activités de
secrétariat, les activités d’I.E.C, etc. Ces groupes de tâches peuvent
être constitués par service, par compétence, etc.

L’élaboration d’une bonne planification structurelle n’est pas une

chose facile. La difficulté vient du fait que la planification structurelle
est la première étape de la planification : c’est elle qui produit les
données de base qui serviront à tous les autres aspects de la
planification.

B- LA PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE
La composante dite planification organisationnelle fait suite à
l’organigramme des tâches réalisé un peu plus tôt et s’en inspire.
Elle doit permettre au responsable de projet de répartir le travail
entre différents intervenants. La planification organisationnelle offre
au responsable de projet la possibilité d’envisager que la tâche A,
par exemple, nécessite le travail de deux personnes, pendant trois
semaines, à raison de sept ou huit heures par jour, alors que la

48
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
tâche B, elle, exige le travail d’une personne, pendant une journée,
à raison de quelques heures seulement.

IEC= Information, Education et Communication

La planification organisationnelle doit aussi permettre au

responsable de projet de déterminer le type de compétences
nécessaires à l’exécution de différentes tâches. Il doit également
s’assurer de la disponibilité de ressources humaines au moment
désiré.

La planification organisationnelle est, plus que toute étape du

cycle de vie de gestion de projet, influencée par la structure de
l’organisation.

C- LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE
La composante dite de planification opérationnelle consiste à
préparer le calendrier d’exécution des différentes tâches et à
identifier, le cas échéant, les liens et les interdépendances entre
chacune d’entre elles. La planification opérationnelle découle
directement de la planification structurelle à laquelle le responsable
s’est déjà attardé.

Le calendrier d’exécution doit indiquer très précisément au

responsable de projet à quel moment chacune des tâches débute et
prend fin de manière à réaliser le projet selon les objectifs.

Le diagramme de GANTT est l’outil le plus utilisé dans la

planification opérationnelle.

49
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

Note sur le Diagramme de GANTT

Définition

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de

tâches nécessaires à la réalisation d’un projet. Il s’agit d’un outil inventé en 1917 par
Henry L. GANTT.

Etant donné la relative facilitée de lecture des diagrammes de GANTT, cet outil est
utilisé par la quasi-totalité des chefs de projet dans les secteurs. Le diagramme de GANTT
représente un outil pour le chef de projet, permettant de représenter graphiquement
l’avancement du projet, mais c’est également un bon moyen de communication entre les
différents acteurs d’un projet.

Comment créer un diagramme de GANTT

Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne, tandis
que les colonnes représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée
du projet. Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont
l’extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l’extrémité droite
sur la date prévue de fin de réalisation. Les tâches peuvent s’enchaîner séquentiellement
ou bien être exécutées en parallèle.

Au fur et à mesure de l’avancement d’une tâche, la barre la représentant est

remplie proportionnellement à son degré d’accomplissement. Ainsi, il est rapidement
possible d’avoir une vue sur l’avancement du projet en traçant une ligne verticale
traversant les tâches au niveau de la date du jour. Les tâches accomplies sont ainsi
situées à gauche de cette ligne ; les tâches non commencées sont à droite, tandis que les
tâches en cours de réalisation sont traversées par la ligne. Si leur remplissage est situé à
gauche de la ligne, la tâche est en retard par rapport au planning !

Idéalement, un tel diagramme ne devrait pas posséder plus de 15 ou 20 tâches afin qu’il
puisse tenir sur une simple page A4. si le nombre de tâches est plus important, il est

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

Exemple de diagramme de GANTT

Wp1

Démarage

Wp2 Milestone

Conférence finale

Wp3

Re
30/10/2010

Dans l’illustration qui précède, réalisée avec le diagramme de Gantt,

nous pouvons constater que la tâche 1 débute la première et que la
tâche 2 lui succède. Il en va de même de la tâche 3 qui fait suite à la
tâche 2. Nous pouvons conclure que l’exécution des tâches 1 et 2 est
nécessaire au démarrage de la tâche 3. la tâche 4 débute au même
moment que la tâche 1.
Les tâches 1,2 et 3 sont interdépendantes et qu’il est peu probable,
voire impossible, que la tâche 3 débute avant que les tâches 1et 2
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
soient complétées. L’illustration permet également de constater que la
tâche 2 ne peut débuter que le début du deuxième mois du projet alors
que la tâche 3 elle, débute du quatrième mois. La tâche 4 par ailleurs,
est indépendante en ce qu’elle ne précède aucune autre, ni ne lui
succède. Elle est indépendante, mais nécessaire au projet. Certaines
tâches peuvent ainsi être menées en parallèle alors que d’autre
doivent être exécutés les unes à la suite des autres. En menant
certaines tâches indépendamment d’autre, le responsable réduit le
temps

L’exemple qui précède peut paraître bien simple. Toutefois, un

projet qui comporte une centaine de tâches (ou un millier), lesquelles
sont interdépendantes, peut s’avérer un exercice plus complexe. Le
responsable peut alors se tourner vers différents moyens pour réduire
les difficultés inhérentes à la planification opérationnelle. Il peut en
outre considérer d’autres outils d’ordonnancement comme la Méthode
du cheminement critique (Critical Path Method ou CPM), la Méthode
PERT (Program Evaluation and Review Technique) et le diagramme en
réseau. Différents logiciels informatiques existent également pour
réduire le fardeau de la planification opérationnelle.

D- LA PLANIFICATION FINANCIERE
La planification financière constitue la dernière composante de
l’étape. Elle succède aux planifications structurelle, organisationnelle
et opérationnelle, et permet au responsable d’évaluer le coût de
chaque tâche et, partant, du projet. Elle lui offre en outre l’occasion de
répartir le budget, le cas échéant, entre les différents acteurs associés
à la réalisation du projet.

L’étape de faisabilité, qui permet d’entreprendre ou non la

planification du projet, permet de déterminer, en fonction de différents
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
critères, la pertinence du projet envisagé. S’il est vrai que la faisabilité
financière influence la décision du promoteur ou de la communauté
d’aller ou non de l’avant, elle ne peut, en aucun cas, remplacer la
planification financière qui, elle, est beaucoup plus détaillée.

En effet, la planification financière permet d’évaluer, le plus

exactement possible, le coût total du projet en estimant toutes les
dépenses qui y sont associées. Le responsable doit anticiper ces
dépenses et prévoir les imprévus.

Comme la planification financière identifie les coûts afférents aux

tâches comme au projet dans son ensemble (achat d’équipements,
etc.) nous comprenons qu’elle succède aux planifications structurelle
(identification des tâches), organisationnelle (ressources humaines qui
exécutent les tâches et outils, le cas échéant) et opérationnelle (temps
dévolu à l’exécution de la tâche par les employés).

De fait, nous ne pouvons avoir une bonne idée du coût du projet

qu’en réalisant, d’abord, les autres composantes de la planification.

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

IV

ETAPE DE REALISATION

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

IV. ETAPE DE REALISATION DU PROJET

La réalisation est l’étape pratique du projet, celle qui s’effectue sur

le « terrain ». Elle fait aussi appel à l’ensemble des interventions.
L’étape de réalisation exige à la fois du responsable du projet des
capacités de conceptualisation et de direction. Alors que les étapes de
faisabilité et de planification du projet lui demandent des efforts
d’anticipation et d’imagination, la réalisation, elle, nécessite des
qualités de direction.
Mais cette étape commence d’abord par les premières rencontres.

A- LES PREMIERES RENCONTRES

Lors de la première réunion, le responsable expose les
objectifs et les contraintes et présente le plan d’exécution et autres
informations relatives au projet.
Cette première réunion doit lui permettre « d’inaugurer » le projet, de
mettre en place ses premiers piliers et de motiver les membres de
l’équipe. On qualifie cette première rencontre de « lancement » du
projet.
L’organisation matérielle de la réunion (salle, présentation,
tableau, etc.) devrait être impeccable de manière à donner le ton à la
gestion générale du projet. Le responsable veillera en outre à rappeler,
aux participants les lieu, date et endroit de la réunion, et cela à
différentes reprises, et leur fournir toute la documentation nécessaire.

B- LES FONCTIONS DE GESTION

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
Dans la réalisation d’un projet, le responsable est appelé à exercer
différentes fonctions qui sont aussi, très souvent, des qualités

personnelles. Outre sa facilité d’adaptation et sa grande autonomie, le

responsable de projet doit aussi assurer diverses fonctions comme :

 Exercer du pouvoir
 Faire preuve de leadership
 Diriger
 Déléguer
 Coordonner
 Motiver
 Contrôler
 Gérer les changements
 Régler des conflits
 Communiquer
Les fonctions précitées ne sont pas exclusives et le responsable
devra probablement en acquérir bien d’autres pour réussir la
réalisation du projet.

1. EXERCER DU POUVOIR
Le pouvoir est accordé au responsable de projet par le
propriétaire-client. S’il existe différents types de pouvoir, il découle
aujourd’hui, dans la grande majorité des organisations occidentales, de
l’autorité formelle, attribuée par la direction de l’organisation. Ce
pouvoir formel est souvent qualifié de « rationnel », car il fait appel à
l’usage de la raison, et de « légal », puisqu’il est octroyé par des

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
autorités légales et légitimes. Le pourvoir, même rationnel et légal,
peut prendre différentes formes. Il peut notamment être coercitif,
économique, expert ou charismatique. Si le responsable de projet a
réellement du pouvoir, il se peut aussi que ce pouvoir ne soit pas
reconnu par les membres de l’équipe, et cela pour différentes raisons.

Dans de telles conditions, le responsable de projet a également intérêt

à faire preuve de leadership.

2- FAIRE PREUVE DE LEADERSHIP

Nous considérons le leadership comme l’expression, chez le même
individu ,d’influence, d’expertise (reconnue par ses pairs) et de
charisme. Le responsable du projet qui ne dispose pas d’autorité
formelle peut exercer, en revanche, une certaine influence sur ses
collaborateurs. Ainsi, si le pouvoir est la capacité d’affecter d’autres
personnes le leadership pour sa part, se caractérise par la capacité
d’influencer les autres dans le sens d’une réalisation qui apparaît
volontaire.

Le leader a aussi, généralement, de grandes habiletés personnelles.

Il sait notamment capter l’attention des gens, communiquer aisément,
gagner la confiance d’autrui, etc. En sus des qualités précitées, le
leader fait preuve de vision. Il sait analyser, anticiper et agir. En outre,
le leader ne craint pas les risques et sait communiquer son
enthousiasme à ses collègues.

3- DIRIGER
Aujourd’hui, selon l’environnement de l’organisation, le responsable
de projet peut ainsi osciller entre deux différents types de direction :
autoritaire et participatif. Le responsable autoritaire donne des ordres
et prend des décisions. Au contraire le responsable participatif

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
privilégie la collaboration, le partage de l’information et l’implication de
ses collaborateurs.

4- DÉCIDER
En gestion de projet, la décision découle généralement de
considérations relatives aux objectifs et aux déterminants du projet. Il
est suggéré de réfléchir à ce que serait la « solution idéale » et de
dresser la liste des critères les plus significatifs. Ces critères seront
comparés aux options envisagées. L’option qui répond au plus grand
nombre de critères peut alors être retenue

D’autres cheminements décisionnels sont également proposés. La

prise de décision comporterait les étapes suivantes :

 L’analyse (description de la situation dans laquelle la décision

prend place)
 La conception d’option (élaboration de différentes solutions,
toutes probables, mais qui comportent, toutes, des inconvénients
et des avantages)
 Le choix (la somme des inconvénients et des avantages
détermine, en dernier lieu, le choix du décideur).
Enfin, il importe de noter que les gens adhèrent plus facilement à la
décision à laquelle ils ont participé.

5- DÉLÉGUER

En raison des caractéristiques propres au projet, c’est-à-dire la

complexité, la multidisciplinarité, l’unicité, etc… un responsable doit
être en mesure de déléguer. A défaut d’agir de la sorte, il sera
rapidement submergé.
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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
En outre en ne délégant aucune responsabilité ou autorité,le
responsable de projet semble mettre en doute les capacités et les
compétences de ces collaborateurs. Ce faisant il nuit au moral de
l’équipe et, partant au projet lui-même.

6- COORDONNER

La coordination consiste à s’assurer que les intervenants ont les

éléments nécessaires (information, matériel, etc.) pour s’acquitter de
leur tâche selon le plan d’exécution.

La coordination se fait, entre autres, par une communication

continue entre les différents intervenants.

Dans les réunions de coordination, le responsable du projet voudra

privilégier les décisions claires de manière à éviter les ambiguïtés.
Celles-ci peuvent en effet nuire au projet.

7- MOTIVER

Le responsable peut offrir une rémunération intéressante, des

primes de rendement exceptionnelles, des congés, etc. car une équipe
compétente et soudée est essentielle à la bonne marche d’un projet.

8- CONTRÔLER

Pour exercer son contrôle, le responsable se reporte au plan

d’exécution qui stipule les conditions de réalisation du projet. Si l’un
des déterminants de délais, de budget et de qualité n’est pas respecté,
il doit alors corriger la situation.

Le contrôle fait partie de la gestion de projet et le défi consiste à

l’exécuter avec rigueur et doigté, dans le respect de ses
collaborateurs. Il n’est pas toujours facile pour le responsable de projet

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
d’exercer des mesures de contrôle sur le travail de ses collaborateurs.
Les contrôles ont, dans l’esprit de plusieurs personnes, une
connotation négative et constituent des gestes injustifiés qui
restreignent la liberté des différents intervenants.

Pour prévenir et éviter les problèmes lors de la réalisation du

projet, le responsable s’assure, à l’étape de la planification
organisationnelle, de disposer de collaborateurs compétents. Dans sa
planification financière, il veille à imputer les budgets nécessaires et à
créer des marges de manœuvre respectables.

9- GERER LES CHANGEMENTS

Il est possible que le projet, quoique bien planifié, fasse l’objet

d’un ou de plusieurs changements.

Ces changements, malgré une planification rigoureuse, sont

légitimes et méritent l’attention du responsable.

D’autres contraintes (concurrence, grève, réorganisation, etc…)

peuvent également forcer le changement. Le respect des déterminants
de délais, de budget et de qualité peut également être une source de
changement et forcer le responsable ainsi que l’équipe de projet à
modifier le cours des évènements.

10- REGLER LES CONFLITS

Les conflits sont possibles et émergent souvent du travail en

équipe. Le responsable de projet a le défi de gérer ces conflits de
manière à éviter qu’ils ne dégénèrent et ne nuisent au projet. Il doit
s’assurer que la gestion de ces conflits favorise le changement, la
discussion, le développement personnel, la qualité des relations
interpersonnelles etc… Le responsable de projet peut également

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
trouver dans son équipe différents styles de comportements :
l’agressif, le vaniteux, le désabusé, le bouffon, etc. Dans sa gestion des
conflits, il peut choisir entre la confrontation, le compromis, la non
décision, l’imposition ou encore le retrait. Il doit cependant garder à
l’esprit que la réalisation du projet est la grande priorité et que son
attitude ne devrait jamais la mettre en péril.

11- COMMUNIQUER

Le responsable du projet doit s’assurer de l’existence de

mécanismes facilitant la communication descendante (du responsable
du projet aux collaborateurs) et ascendante (des collaborateurs au
responsable).

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

ETAPE DE SUIVI-EVALUATION

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

V- ETAPE DE SUIVI-EVALUATION DU PROJET

Le suivi-évaluation constitue une étape à part entière de la gestion

du cycle du projet. Le suivi est un processus continu pendant la mise
en œuvre du projet alors que l’évaluation est menée ponctuellement.
Cette dernière peut avoir lieu lorsque le projet est :

 dans sa phase de validation : c’est alors une évaluation ex-ante ;

 en cours : elle est appelée évaluation intermédiaire et peut se
situer à mi-parcours ou à la fin d’une phase donnée d’un projet ;
 réalisé : c’est alors une évaluation finale ;
 achevé depuis plusieurs années : c’est dans ce cas une évaluation
ex-post.
A- INTERET ET BUT DU SUIVI
Le suivi répond à la question « le projet est-il réalisé en
conformité avec les résultats et les objectifs visés ? ». Il doit permettre
à toutes les parties prenantes, à tous les niveaux, de s’assurer de la
bonne exécution des activités et de rectifier, le cas échéant, certaines
situations susceptibles de compromettre l’obtention des résultats
escomptés et l’achèvement des objectifs visés. Il est permanent et
porte sur les activités, les résultats et la gestion des ressources.

B- OBJECTIF DU SUIVI
Le suivi doit permettre aux décideurs et aux bénéficiaires de
projet de connaître l’état d’avancement du projet et de prendre les
mesures nécessaires pour continuer sa mise en œuvre vers la

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
réalisation des objectifs. Le suivi porte, d’une part, sur le processus du
projet et, d’autre part, sur l’impact de ce dernier.

 Le suivi du processus se concentre sur trois aspects :

les activités : en quoi les contributions physiques, les prestations
des structures et l’implication des bénéficiaires permettent-elles la
réalisation des activités ? Sont-elles adaptées ? Faut-il les réorienter ?

les résultats : en quoi les effets engendrés par l’emploi de ces

contributions correspondent-ils aux résultats escomptés ? Sont-ils
conformes ? Faut-il les réajuster ?

la gestion : en quoi les ressources financières, humaines et

techniques correspondent-elles aux besoins des activités et des
résultats du projet ? Sont-elles mobilisées en temps utile, suffisantes et
adaptées ? Faut-il les reconsidérer ?

 Le suivi de l’impact se concentre sur les progrès accomplis

concourant à la réalisation de son but global et sur les
changements intervenus, en particulier par rapport aux groupes
cibles.
 La liste de contrôle pour le suivi d’un projet
A ce stade du projet :

 les activités se déroulent-elles comme prévu ?

 les résultats obtenus sont-ils conformes à ceux escomptés ?
 comment les bénéficiaires réagissent-ils au projet ?
 est-ce que tous les bénéficiaires visés sont impliqués dans le
projet ?
 quelles sont les causes pouvant expliquer les écarts entre les
résultats visés et les résultats obtenus ?
 les résultats sont-ils réalistes ?

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
 des résultats inattendus se sont-ils produits ?
 faut-il procéder à une révision du cadre logique ?
 les hypothèses identifiées dans le cadre logique se sont-elles
confirmées ?
 des hypothèses fatales et imprévues se sont-elles présentées ?
 de nouveaux risques sont-ils apparus ?
 quel aboutissement peut-on envisager pour le projet ?
 faut-il proposer des actions rectificatives susceptibles d’améliorer
la mise en œuvre ?

C- INTERET ET BUT DE L’EVALUATION

L’évaluation adopte un point de vue plus large que le suivi car
elle met à l’épreuve les hypothèses initiales qui sous-tendent la
conception du projet et pose la question « les résultats et les
objectifs du projet ont-ils été atteints et étaient-ils pertinents ? ».

Les conclusions et recommandations de chaque type d’évaluation

présentent un intérêt particulier. Pour l’évaluation :

 ex-ante : elles conduisent ou non à la mise en œuvre d’un

projet ;
 intermédiaire (ou à mi-chemin ou à mi-parcours) : elles
permettent de poursuivre le projet avec ou sans réorientation des
objectifs et résultats visés ainsi que des activités ;
 finale : elles donnent des éléments pour initier ou non, la
poursuite du projet ou des projets similaires avec ou sans
modifications majeures de la conception du projet ;
 ex-post : elles estiment la durabilité des résultats du projet et
apprécient la possibilité ou non de réitérer le projet avec ou non
des changements dans les différentes étapes du cycle du projet.

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

D-OBJECTIFS DE L’EVALUATION

Une évaluation vise à :

 résoudre les problèmes et à tirer des leçons de l’expérience

pour améliorer la planification et la mise en œuvre d’activités
semblables : évaluation intermédiaire et finale ;
 dresser le bilan des résultats et à juger la performance :
évaluation finale ;
 mesurer l’impact et la durabilité des résultats : évaluation ex-
post et ex-ante.
De manière générale, une évaluation s’attache à examiner :

 la validité et la justification de la conception et des objectifs du

projet concerné ;
 l’efficacité et la pertinence de sa mise en œuvre, y compris
l’efficacité de la gestion ;
 les résultats obtenus, dont la durabilité et le rapport coût-
efficacité.
Elle étudie les effets et l’impact d’un projet par rapport aux
objectifs. Les effets correspondent à l’objectif immédiat et l’impact à
l’objectif de développement.

Il est fondamental que les parties prenantes du projet soient

associées à l’évaluation, permettant ainsi d’augmenter les chances
d’appropriation des conclusions et recommandations.

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
Une grille de questions, constituant une liste de contrôle, permet
d’articuler le raisonnement de l’évaluation.

 Liste de contrôle pour l’évaluation d’un projet

 Qu’est-ce que le projet visait à réaliser ? Le problème était-il
correctement identifié ?
 Les objectifs étaient-ils réalistes ?
 Quelles étaient les interactions prévues entre l’objectif du projet
et ses résultats ?
 Dans quelle mesure les objectifs du projet ont été atteints ?
 Que se serait-il produit en l’absence d’un tel projet ?
 Les objectifs du projet étaient-ils pertinents ?
 Ces objectifs auraient-ils pu être atteints d’une manière
différente ?
 Cette alternative aurait-elle été plus appropriée ? plus rentable ?
 Qui étaient les bénéficiaires visés par le projet ?
 De quelle manière devraient-ils en bénéficier ?
 Le projet a-t-il répondu aux besoins pratiques ou stratégiques de
chacun des bénéficiaires ?
 Les hypothèses identifiées dans le cadre logique se sont-elles
confirmées ?
 Une hypothèse fatale s’est-elle présentée ? De nouveaux risques
sont-ils apparus ?

 Quelles sont les leçons à tirer ?

E-MODALITES D’EVALUATION ET DE SUIVI

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
Le recueil, l’analyse, l’approfondissement, le traitement
comparatif des informations sur le projet, allant de sa préparation
jusqu’à son achèvement, en passant par les diverses activités
réalisées, sont à la base du suivi et de l’évaluation d’un projet.

Ces informations sont de deux types :

Les données dites secondaires : il s’agit d’informations qui ne

sont pas produites expressément pour l’action de suivi et
d’évaluation, mais qui ont un lien direct ou indirect avec le projet
et qui sont utiles pour comprendre et apprécier sa justification
(but, objectifs), ses investissements (apports), son déroulement
(activités), ses résultats (produits). Ces données sont contenues
dans les documents de source officielle, tels que le plan de
développement du pays ou le plan sectoriel, dans les recherches,
comme les études sociologiques et démographiques, les
documents de référence du projet, par exemple le document de
projet, les rapports d’activités, les analyses de situation, etc…
Les données dites primaires : il s’agit d’informations qui sont
recueillies pour le suivi et l’évaluation du projet auprès de personnes
concernées, directement ou indirectement, positivement ou non, par
le projet. Ces données sont obtenues par des outils tels que les
enquêtes, les entretiens, les réunions, etc.
Collecte et étude des données secondaires
Les informations rassemblées lors de l’identification et de la
conception du projet sont, pour la plupart, pertinentes pour un suivi
et une évaluation. Pour le suivi, on se réfère :

 aux activités et résultats du projet inscrits dans le cadre logique

en fonction des indicateurs objectivement vérifiables en

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 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
s’appuyant sur les moyens de vérification indiqués et en
examinant la confirmation ou non des hypothèses ;
 aux plans de travail pour juger le déroulement des activités,
notamment celles du chemin critique, leur durée, les interactions
entre les activités du projet et les prestations des intervenants ;
 au budget pour mesurer les dépenses et les revenus du projet ;
 aux parties prenantes pour apprécier leur participation et les
changements obtenus en fonction des modes de participation
attendus.
C’est par l’exercice de suivi, et ensuite de l’évaluation, que se
révèle toute l’importance des indicateurs objectivement vérifiables et
des moyens de vérification. Dans la mesure où les moyens de
vérification sont envisagés dès la conception du projet, il se peut qu’ils
aient besoin, au démarrage du projet, et de son suivi, d’être réajustés
dans leur forme ou complétés pour permettre d’obtenir les
informations nécessaires pour vérifier les indicateurs. Par exemple, la
forme des comptes rendus réguliers d’activités, des calendriers de
travail (formation, réunions, visites), des rapports financiers pourra
être affinée. Des fiches de suivi par activité, par groupe concerné ou
des tableaux de bord de travail pourront être ajoutées comme outils de
suivi.

Pour l’évaluation, l’attention porte sur les mêmes aspects que le suivi
avec un regard particulier sur :

 les objectifs du projet inscrits dans le cadre logique, dans la

même perspective que le suivi ;
 la validation sociale et économique pour examiner la convergence
des intérêts des parties prenantes avec le projet ;
 l’analyse des coûts et des bénéfices.

69
Université Polytechnique Internationale du Bénin (UPIB)
 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
Pour interpréter la progression du projet, autant pour le suivi que
pour l’évaluation, les données recueillies au début du projet sont
cruciales. Elles servent à :

 comparer les résultats obtenus aux résultats visés ;

 repérer des facteurs, qui auraient pu être négligés lors de la
conception du projet, expliquant le décalage entre les
évènements anticipés et les évènements survenus ;
 apprécier les informations collectées pendant la mise en œuvre
du projet ;
 identifier les possibilités d’amélioration et de rectification des
activités du projet.
Autant pour le suivi que pour l’évaluation, l’étude des informations
secondaires met en évidence les données manquantes et détermine le
type et les sources des données primaires à collecter.

Collecte et étude des données primaires

Alors que les données secondaires se caractérisent essentiellement

par les aspects quantitatifs, les données primaires se focalisent plus
sur la dimension qualitative illustrant les interactions entre les
résultats et les objectifs du projet.

La manière de recueillir des données primaires dépend de la nature

du projet, des lacunes repérées et des sources d’informations à
consulter. Le processus et les outils de collecte, surtout en terme
d’impact du projet, doivent faciliter la participation des parties
prenantes à tous les niveaux (guide d’application au niveau terrain).
On peut citer comme techniques de recueil d’informations : les
entretiens (directifs ou semi-directifs) avec des informations
spécifiques, des groupes de contrôle, les réunions, les discussions
informelles, les observations participatives, les mini-enquêtes, etc...
70
Université Polytechnique Internationale du Bénin (UPIB)
 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS
L’étude et la collecte des informations secondaires et primaires
reposent, autant pour le suivi que pour l’évaluation, sur les questions
suivantes :

 quelles étaient les visées initiales du projet ?

 quels progrès ont été accomplis à ce jour ?
 quels facteurs expliquent l’écart entre les objectifs visés et les
résultats obtenus ?
 quelles sont les actions correctives à recommander ?
Ces différentes questions se présentent sous la forme du tableau
suivant :

Planifi Réalisé Ecart Explication de Actions

é l’écart correctrices

 Résultats et recommandations
Les informations recueillies sur le terrain et les données secondaires
sont synthétisées et analysées. Le processus se clôt sur l’identification
des causes des écarts entre les objectifs escomptés et les résultats
obtenus et sur la formulation des recommandations permettant
d’améliorer, soit pour la poursuite du projet soit pour des projets
similaires, la conception et les résultats du projet. Pour l’exercice
d’évaluation, l’ensemble de ces travaux fait alors l’objet d’un rapport.

L’encadré suivant présente les différents éléments que contient un

rapport d’évaluation.

71
Université Polytechnique Internationale du Bénin (UPIB)
 INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

Eléments contenus dans un rapport d’évaluation

I. Résumé exécutif (principales conclusions et

recommandations)
II. Antécédents et contexte
III. Analyse du projet
A- Justification
B- Objectifs
C- Conception du projet
IV. Analyse de la mise en œuvre, efficience et gestion
A- Budget et dépenses
B- activités et produits
C- Appui des structures concernées (gouvernement, agence de
coopération, donateur, etc.)
D- Direction et gestion
E- Appui technique et opérationnel (agence d’exécution)
V. Evaluation des résultats et de l’efficacité
A- Effets et impact
B- Durabilité et impact des résultats
C- Résultats
D- Coût-efficacité
E- Facteurs principaux qui ont influé sur les résultats
VI. Conclusions et recommandations
A- Conclusions
B- Recommandations
VII. Leçons apprises
Annexes

1- Termes de références
2- Liste des sites et personnes rencontrées
72
3- Université
Liste desPolytechnique
documentsInternationale
et autres matériels consultés
du Bénin (UPIB)