Cours Gestion Stratégique des Ressources Humaines
Travaux Dirigés Chapitre2
Membres du Groupe
Ameth DIAGNE
Fatoumata NIASS
Fatou SAGNE
Exercice 2.1
1. Modèle de la planification stratégique des RH (Becker et Gerhart, 1996) Ce modèle est
considéré comme le courant dominant car il place la fonction RH au cœur de la stratégie
globale de l'entreprise. Il ne s'agit plus de simplement gérer le personnel de manière
administrative, mais d'aligner les politiques et pratiques RH sur les objectifs stratégiques de
l'organisation pour créer un avantage concurrentiel durable.
Développement :
· Alignement vertical : Les décisions en matière de recrutement, de formation, de
rémunération, d'évaluation sont directement dérivées de la stratégie business (ex: si
l'entreprise vise l'innovation, elle recrutera des profils créatifs, investira massivement en R&D
et aura un système de rémunération incitatif).
· Cohérence interne (alignement horizontal) : Les différentes pratiques RH doivent être
cohérentes et se renforcer mutuellement pour envoyer un message clair aux employés sur
les comportements valorisés (ex: une culture de performance doit être soutenue à la fois par
un recrutement exigeant, une formation adéquate, une rémunération variable et un système
d'évaluation robuste).
· Vision systémique : La performance de l'entreprise est vue comme le résultat du système
cohérent de pratiques RH, et non d'une pratique individuelle et isolée.
· Rôle du DRH : Le DRH devient un partenaire stratégique, participant à l'élaboration de la
stratégie au plus haut niveau.
2. Différences avec les autres modèles :
· Vs. Modèle de la comptabilité des RH :
· Planification Stratégique : Se concentre sur la création de valeur future grâce à
l'alignement stratégique.
· Comptabilité des RH : Se concentre sur la mesure et la quantification du coût et de la
valeur des ressources humaines a posteriori (coût du turnover, ROI de la formation). C'est
une approche plus financière et comptable, souvent rétrospective.
· Vs. Modèle de la compétitivité des RH :
· Planification Stratégique : L'avantage concurrentiel est créé en alignant les RH sur la
stratégie interne de l'entreprise.
· Compétitivité des RH : L'avantage concurrentiel est recherché en copiant ou en
débauchant les "meilleures pratiques" RH des entreprises leaders sur le marché
(benchmarking). L'accent est mis sur l'externe plutôt que sur l'alignement avec une stratégie
unique.
· Vs. Modèle de la compétence RH :
· Planification Stratégique : L'accent est mis sur l'alignement des pratiques RH (systèmes,
processus) avec la stratégie.
· Compétence RH : L'accent est mis sur le développement des compétences individuelles et
collectives (savoir, savoir-faire, savoir-être) des salariés comme source principale d'avantage
concurrentiel. Le cœur de la GSRH est la gestion des talents et des capacités.
EXERCICE 2.2
Selon Baron et Kreps (1999), les 3 types idéaux de stratégie RH sont :
1. La stratégie de l'usine ("Assembly"/"Factory") :
· Objectif : Efficacité, standardisation et contrôle des coûts.
· Caractéristiques RH : Tâches répétitives et simples, peu de qualification requise. Pratiques
RH très formalisées et contrôlées (rémunération au temps ou à la pièce, peu de formation,
supervision étroite). Faible investissement dans les employés, considérés comme un coût
variable.
2. La stratégie de l'équipe de stars ("Star"/"Commitment") :
· Objectif : Innovation, créativité et performance de haut niveau.
· Caractéristiques RH : Recrutement de "stars" (personnes très talentueuses et qualifiées).
Investissement massif dans le développement et la fidélisation (rémunération très élevée,
bonus importants, autonomie, projets stimulants). Les employés sont considérés comme un
investissement crucial et une source directe d'avantage concurrentiel.
3. La stratégie de la forteresse ("Fortress"/"Time-based") :
· Contexte : Entreprises dans des industries matures ou en difficulté, en situation de survie.
· Objectif : Réduction drastique des coûts, restructuration.
· Caractéristiques RH : Gel des embauches, licenciements, réduction des avantages sociaux,
recentrage sur les activités essentielles. L'ambiance est souvent à l'incertitude et la
défensive. La fonction RH gère principalement la downsizing et la gestion des
restructurations.
EXERCICE 2.3
1. Lecture du modèle Cascade par rapport à Delery et Doty :
· Modèle de Delery et Doty : Il identifie des "pratiques RH performantes" universelles (ex:
emploi sécurisé, équipes autonomes, formation importante) et postule que leur mise en
œuvre conduit toujours à de meilleures performances, quelle que soit la stratégie de
l'entreprise (approche universaliste).
· Modèle Cascade (ou "descendant") : C'est une application directe du modèle de la
planification stratégique. Il est contingent : les pratiques RH ne sont pas universelles mais
sont spécifiquement conçues pour traduire et mettre en œuvre la stratégie générale de
l'entreprise (qui "cascade" du sommet vers les opérations). Il est plus dynamique et aligné
que l'approche universaliste.
2. Pertinence du choix de pratiques issues de la littérature : C'est une bonne base de départ,
mais pas suffisante. La littérature offre un catalogue des "best practices". Le vrai défi pour le
DRH est de sélectionner, adapter et combiner ces pratiques pour qu'elles forment un
système cohérent (fit horizontal) qui serve spécifiquement la stratégie unique de son
entreprise (fit vertical). Le copier-coller pur est rarement pertinent.
3. Le DRH doit-il avoir pour seul but la performance de l'entreprise ? Non, absolument pas.
Un DRH moderne a une double mission, voire une mission équilibrée :
· Performance organisationnelle : Contribuer aux objectifs financiers et opérationnels de
l'entreprise.
· Performance sociale : Veiller au bien-être, à l'épanouissement, à l'équité et à la motivation
des salariés. Un personnel mal traité, stressé ou non-engagé finira par nuire à la performance
économique. Les deux aspects sont indissociables et interdépendants.
4. Intégration du personnel dans les discussions stratégiques : Oui, le DRH doit absolument
veiller à cela. Son rôle est d'être le porte-voix des salariés ("Employee Champion" dans le
modèle d'Ulrich) au sein de la direction. Intégrer les remontées du terrain (besoins, idées,
frustrations) dans les discussions stratégiques permet :
· De prendre de meilleures décisions, plus réalistes et mieux acceptées.
· D'augmenter l'engagement et l'adhésion des équipes ("on a été écoutés").
· De détecter plus tôt les risques sociaux et les problèmes opérationnels.
· De favoriser l'intelligence collective.
EXERCICE 2.4
Intégration de la notion de leader dans la matrice d'Ulrich
L'évolution de la matrice d'Ulrich (notamment dans sa version "HR Champion" ou "HR 2.0")
intègre profondément le rôle de leader, non seulement pour le DRH lui-même mais aussi
pour l'ensemble des managers.
Comment cela se traduit-il au centre des missions du DRH ?
Le DRH n'est plus seulement un expert administratif ou un partenaire stratégique. Il doit
désormais être un leader et développer le leadership à tous les niveaux de l'organisation.
1. Le DRH en tant que Leader (Role Leader) :
· Il doit incarner le changement, être un modèle en matière de comportement et de
valeurs.
· Il doit avoir une vision claire de la contribution des RH à la réussite de l'entreprise et
savoir la communiquer avec passion.
· Il doit être un coach et un mentor pour les autres managers de l'entreprise.
2. Le DRH en tant que Développeur de Leaders (Leadership Developer) :
· Mission centrale : Sa mission n'est plus seulement de gérer des processus, mais
d'identifier, développer et fidéliser les talents et les futurs leaders de l'organisation.
· Au cœur du modèle : Il s'assure que le pipeline de leadership est toujours plein et que les
managers possèdent les compétences nécessaires pour motiver leurs équipes, conduire le
changement et exécuter la stratégie.
· Nouveaux rôles : Cela se traduit par des missions comme :
· Architecte des talents : Concevoir des parcours de développement, des programmes de
mentoring et de succession planning.
· Défenseur de la culture : S'assurer que les leaders véhiculent et incarnent la culture et les
valeurs de l'entreprise.
· Catalyseur de changement : Donner aux leaders les outils pour conduire les
transformations.
