PLANIFICATION PERT A.

LADOUANI

POLYCOPIE:

GESTION DE PROJET
Planification des délais (PERT)
Elaboré par Dr. LADOUANI Abdelkrim, enseignant-chercheur au
Département d’Hydraulique, USTOMB.
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SOMMAIRE

1. Planification des délais 3

2. Exemple d’application 9

3- Structuration des taches 12

4. PERT probabilité 15

5- PERT cout 15

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1. PLANIFICATION DES DELAIS

1.1. Les différentes phases du processus gestion du délai

1.1.1. Définition des activités

La définition des activités implique d’identifier et de documenter les activités
spécifiques à exécuter pour produire les produits livrables et sous-livrables
identifiés dans l’organigramme des tâches (OT).
Dans ce processus, la nécessité de définir les activités du projet de telle manière
que les objectifs de celui-ci soient atteints est implicite.

1.1.2. Jalonnement des activités

Le jalonnement des activités consiste à identifier et à documenter les
interactions logiques entre les activités. L’ordre dans lequel les activités seront
réalisées doit être établi avec soin pour que l’on puisse par la suite préparer un
planning réaliste.
Le jalonnement peut être effectué à l’aide d’outils informatiques (par exemple, à
l’aide d’un logiciel en gestion de projet) ou manuellement.
Les méthodes manuelles sont souvent plus efficaces pour les petits projets et
dans les phases initiales des grands projets lorsque l’on ne dispose que de peu de
détails.
On peut aussi utiliser les deux méthodes conjointement.

1.1.3. Estimation de la durée des activités

L’estimation de la durée des activités est le processus menant à la définition des
durées à incorporer dans le planning à partir des informations sur le contenu du
projet et ses ressources.
Les données d’entrée de l’estimation de la durée des activités émanent
habituellement de la personne ou du groupe de l’équipe projet spécialiste du
type d’activité considéré. L’estimation est souvent élaborée progressivement et
le processus tient compte de la qualité et de la disponibilité des données
d’entrée.
La personne ou le groupe de l’équipe projet spécialiste du type d’activité
envisagé doit effectuer l’estimation, ou du moins l’approuver.

1.1.4. Élaboration du planning

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Élaborer le planning signifie fixer les dates de début et de fin des activités du
projet. Si ces dates ne sont pas réalistes, il est alors peu probable que le projet
sera terminé à la date prévue.
Le processus d’élaboration du planning doit être répété fréquemment (de même
que les processus dont découlent les données d’entrée, notamment pour les
processus d’estimation de la durée des activités et des coûts, avant d’établir le
planning du projet.

1.1.5. Contrôle du planning

Le contrôle du planning consiste à :
Influencer les facteurs entraînant des modifications au niveau du planning de
manière à s’assurer que les changements font l’objet d’un accord des parties
impliquées, constater que le planning a changé , gérer les modifications
effectives quand elles ont lieu. L’intégration du contrôle du planning avec les
autres processus de contrôle doit être faite minutieusement,

1.2. Travail, capacité, durée

Pour pouvoir planifier des taches d’un projet nous devons avoir des données de
chaque tache, la durée, la capacité et le travail.
Le travail T d’une tache (en heure de travail, jour…) d’une main d’œuvre ou
d’une machine est (le produit ou la division) entre la quantité des travaux Vp
établis par le métré suivant les plans et la norme de production Rp (repères de
production, rendement) établis par l’entreprise ou par des organismes spécialisés
dans la production des données ou normes.

T= Vp / Rp si Rp est unité/temps (1.1)

T= Vpx Rp si Rp est en temps/unité (1.2)

La capacité C est le nombre de la ressource affectée à la tâche de durée D

déterminée.
Aussi le travail T est le produit entre la durée D et la capacité C (Ressource).

T= D x C (1.3)

Capacité = Travail / Durée (1.4)

Durée = Travail /capacité (1.5)

1.3. Les liens entre les taches

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Les liens entre les taches sont déterminés par le mode opératoire et les
considérations techniques entre les taches, tel que la disponibilité de l’espace, de
la ressource, arrêts techniques, exigence du client…
Considérant sur la figure suivante deux tâches liées T et T+1 :
T T+1

Fig 1.1, Les liens prédécesseurs et successeurs

La tache T est prédécesseur de la tache T+1

La tache T+1 est le successeur de la tache T
Les liens possibles entre les taches sont : Début- Début DD, Fin – Début FD,
Début Fin DF, Fin - Fin, et Aucun lien.
Les valeurs des liens peuvent être positives ou négatives.

Début Fin
Durée de la tache T

Lien FF
Lien FD
Lien DD Durée de la tache T+1

Lien DF

Fig 1.2, Les liens entre les taches

Lien FD (T, T+1) = Lien DD (T, T+1) – Durée (T) (1.6)

Lien FF (T, T+1) = Lien DD (T, T+1) + Durée (T+1)- Durée (T) (1.7)

Lien DF (T, T+1) = Lien DD (T, T+1) + Durée (T+1) (1.8)

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1.4. Diagramme de GANTT

Toutes les méthodes de planification cherchent à représenter les taches à

exécuter et de leurs liaisons graphiquement et simplement pour faciliter la
lecture des décisions et leur suivi.

Fig 1.3, Affichage Gantt par MS Project

Le graphique de Gantt, (Henry Gantt 1917, assistant de Taylor) est la

représentation classique des taches par des barres sur un calendrier. La longueur
de la barre est proportionnelle à la durée de la tâche.
L’inconvénient de ce mode de représentation est la difficulté d’exprimer les
liaisons entre les taches de différentes lignes d’un planning et de calculer les
marges des taches.

1.5. Méthode « PERT »

Cette méthode (Program Evaluation and Review Technique) a été créée par la
« Marine Américaine » pour l’élaboration de ses missiles Polaris en 1956. La
présentation graphique considère la tache comme une flèche avec deux étapes
au bout, une étape de début et une étape de fin, l’ensemble des taches liées entre
forment un réseau PERT.

B D
A

Fig 1.4, Réseau PERT

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La flèche en pointillées est une tache fictive de durée nul, qui lie la fin de la
tache C et le début de la tache D.
Le chemin critique dans le réseau PERT est la suite des taches critiques (qui
n’ont pas de marge) qui détermine le délai, tout retard d’une tache critique
entraîne un retard dans la date de fin du projet. Cette présentation considère les
liens entre les taches de type fin- début égale à zéro.
Cette présentation à été amélioré par la suite pour exprimer les différents types
de lien possible pour devenir la méthode des potentiels.

1.6. Méthode des POTENTIELS

La méthode des potentiels PDM (Precedence Diagram Method) est une méthode
de planification qui se base sur la méthode de planification PERT, sur laquelle
on a introduit les types de lien et leurs valeurs, elle est utilisée par les outils
actuels de gestion de projet.

1.6.1. Présentation graphique

Si on exprime le réseau Pert classique ci-dessus, on obtient le réseau Potentiel
appelé organigramme des taches suivant :

A
D

Fig 1.5, Organigramme des taches

Pour pouvoir calculer les dates de début, de fin et les marges de chaque tache,
on utilise les cases suivantes :

Début tôt Début tard

dto dta
Nom de la tache Durée

Marge libre Marge totale

ML MT
Fig 1.6, Cases de calcul des taches

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1.6.2. Calcul des dates, des liens, des marges

1/ Cas de lien début-début (DD)

dto (T+1) = dto (T) + DD (1.9)

dta (T) = dta (T+1) – DD, (1.10)

Fin tôt fto (T) = dto (T) + durée (T) (1.11)

Fin tard fta (T) = dta (T) + durée (T) (1.12)

MT (T) = dta (T) – dto (T) (1.13)

ML (T) =dto (T+1) – DD – dto (T) (1.14)

2/ Cas de lien fin-début (FD)

dto (T+1) = dto (T) + durée (T) + FD (1.15)

dta (T) = dta (T+1) – Durée (T) – FD (1.16)

Fin tôt fto (T) = dto (T) + durée (T) (1.17)

Fin tard fta (T) = dta (T) + durée (T) (1.18)

MT (T) = dta (T) – dto (T) (1.19)

ML (T) = dto (T+1) – Durée (T) – FD – dto (T) (1.20)

3/ Cas de lien fin -fin (FF)

dto (T+1) = dto (T) + Durée (T) + FF – Durée(T+1) (1.21)

dta (T) = dta (T+1) + Durée(T+1) – FF– Durée (T) (1.22)

Fin tôt fto (T) = dto (T) + durée (T) (1.23)

Fin tard fta (T) = dta (T) + durée (T) (1.24)

MT (T) = dta (T) – dto (T) (1.25)

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ML (T) =dto (T+1) + Durée(T+1) – FF – Durée (T)– dto (T) (1.26)

4/ Cas de lien début-fin (DF)

dto (T+1) = dto (T) + DF – durée (T+1) (1.27)

dta (T) = dta (T+1) + Durée (T+1) –DF (1.28)

Fin tôt fto (T) = dto (T) + durée (T) (1.29)

Fin tard fta (T) = dta (T) + durée (T) (1.30)

MT (T) = dta (T) – dto (T) (1.31)

ML (T) = dto (T+1) + Durée (T+1) – DF – dto (T) (1.32)

La marge libre d’une tache est une possibilité de retard de celle-ci sans retarder
le début des taches postérieures.
La marge totale d’une tache est une possibilité de retard de celle-ci sans affecter
la fin tard du projet.
2. Exemple d’application
2. 1. Tableau d’entrée des données

N° Nom tache Durée j Prédécesseurs Successeurs

1 A 4 _ 2FD0j; 3DD+2j
2 B 3 1 FD 0j 4FF+3j

3 C 2 1 DD 2j 4DF+6j

4 D 5 2FF+3j; 3DF+6j

Table 2.1, Entrée des données

2.2. Détermination des rangs des taches

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A B C D
A * *
B *
Taches
antérieures C *
D
1 Rang 0
2 Rang 0 0
3 Rang 0
Table 2.2, Matrice des taches

On élimine les taches du rang antérieur pour trouver les taches du rang suivant.
On trace ensuite l’organigramme des taches suivant.

2.3. Graphe potentiel Taches

4 4
Chemin critique
B 3j

0j Tcritique 0j
0 0
min(0,2) 5 5
A 4 jours FD+0j FF+3j max(5,3)
D 5j
0j Tcritique 0j
0j MT=0j
DD+2j DF+6 j
T critique imposée
2 4

C 2j

2j 2j

Fig 2.1, Réseau des taches

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Fig 2.2, Réseau des taches par MS Project

2.4. Diagramme Gantt relative aux marges sur MS Project

Fig 2.3, Gantt relatif aux marges par MS Project

2.5. Résultat sur le MS Project, si on crée des taches jalons (début et fin) de
durée égales à zéro.

Fig 2.4, Gantt relatif aux marges par MS Project

2.6. Résultat de Gantt, si on crée une marge totale à la fin du projet égale
à 2 jours.

Fig 2.5, Gantt relatif aux marges par MS Project

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La marge totale de la tâche « C » est égale à 4 jours au lieu de 2 jours.

2. 7. Conflit entre les liens et les contraintes

Il est possible d’introduire des informations contradictoires concernant les

taches et les liens entre elles.
Prenons l’exemple suivant : La tâche « A » est liée avec la tâche « C » par un
lien Début- Début égale à 2 jours et elle possède une marge de 2 jours comme
indiqué sur la figure suivante :

Fig 2.6, Gantt relatif aux marges par MS Project

Si entre temps une contrainte est appliquée à la tâche « C » de type « début au

plus tard » le Mardi, c’est à dire un jours avant son début « dès que possible »,
un conflit se produit entre le lien et la contrainte, la décision alors revient au
planificateur de choisir entre les deux. Si on choisit la contrainte le lien sera
rompu et la tâche « C » devient critique avec une marge négative moins un jour,
comme c’est le cas sur la figure suivante :

Fig 2.7, Gantt relatif aux marges par MS Project

Les différentes contraintes possibles sont : Début tôt, fin tôt, début tard, fin tard,
doit commencer le, doit finir le, dès que possible, plus tard possible.

3. Structuration des projets

3.1. Organigramme de projet
Le processus de découpage ou de segmentation du projet doit assurer sept
fonctions fondamentales :
1. Il assure la cohérence coûts-délais-performances
2. Il permet d'avoir une définition exhaustive d'un projet

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3. Il va constituer le squelette logique du système d'information du projet

(dépenses, planning, gestion de configuration...)
4. Il permet de résumer et synthétiser des informations par niveau d'intérêt et de
délégation (support de la codification)
5. Il sert de base à l'organigramme fonctionnel pour l'allocation des lots de
travaux ainsi qu'à l'élaboration de la charte de responsabilité (il distribue donc
précisément les responsabilités)
6. Le choix du niveau de découpage est une question de bon sens. Il faut gérer
des paquets simples mais visibles, compréhensibles. L'unité élémentaire de
gestion et base de la délégation de responsabilité est le lot de travaux.
7. Il ne peut y avoir de " base de données ", donc de capitalisation de
l'expérience et du savoir-faire sans organigramme technique.
L’intérêt du découpage : Oblige le management du projet à étudier l’ensemble
du projet et imaginer tous les détails du projet. Aide à la mise en place du
système d’information du projet. Permet de définir exactement la nature de
chaque tache ou activité. Permet la récapitulation. Cela nécessite pour son
élaboration une bonne connaissance de projets similaires et d’associer toutes
personnes impliquées dans le projet.

3.2. Le code WBS (Work Breakdown Structure)

Découpage hiérarchisé et arborescent de l'œuvre en éléments plus faciles à
analyser et à maîtriser appelés Lots de travaux (LT) ou Tâches. Il doit répondre
aux questions : que doit-on faire et comment doit-on s'y prendre .Le WBS
permet de construire le Programme de réalisation, le Budget, le Plan Qualité,
etc.
3.3. Le code PBS (Product Breakdown Structure)
Le PBS est la déclinaison du projet en une arborescence de produits. Il s’agit de
décomposer le projet en produits cohérents du point de vue technologique
(techniques et métier), géographique (localisation) et temporel (dates de
réalisation).

3.4. Le code OBS (Organization Breakdown Structure)

C’est l’Organigramme représentant la structure des niveaux de responsabilité de
réalisation de l'ensemble des lots de travaux d'un même organigramme des
tâches (OT) ".
3.5. Le code RBS (Ressources Breakdown Structure)
C’est le recensement, selon les besoins, des ressources critiques nécessaires au
projet. C’est un ensemble d’échéanciers des besoins en ressources critiques.

3.6. Le code CBS (Costing Breakdown Structure)

C’est le processus d’affectation de coûts aux différentes tâches du WBS et qui
aboutit au budget prévisionnel du projet.

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PROJET X
Niveau 1

Sous- projetX1 Sous- projetX2 Sous- projetX3

Niveau 2

Niveau 3 Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3

Niveau 4 Tache X1-1-1 Tache X1-1-2 Tache X1-1-3

Fig 3.1, Présentation des niveaux hiérarchiques

Les taches récapitulatives sont utilisées lors de la structuration des projets.

Avant de structurer un projet en niveaux hiérarchiques, il faut identifier toutes
les taches d’exécutions. Ensuite les classer et créer les taches récapitulatives qui
représentent un ensemble de tache.
On crée une décomposition arborescente du projet comme représenté ci-dessus :
Les critères de décomposition ou le nombre de niveau hiérarchique dépendent
de la nature du projet. Le principe est qu’une maille trop grossière ne donne pas
la visibilité suffisante et ne permet pas le contrôle du déroulement. Une maille
trop fine est ingérable et noie le chef de projet dans les détails.
Après la décomposition, chaque tâche sera dotée d’un code WBS (Work
Breakdown Structure).

3.7. Présentation graphique de la structuration

Si on reprend notre exemple d’application, en introduisant une tache
récapitulative des quatre taches A, B, C, D le délai global s’affiche égale 10
jours.

Fig 3.2, Tache récapitulative par MS Project

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Fig 3.3, Présentation des niveaux hiérarchiques par MS Project

4. PERT- Probabilité

On détermine la probabilité de réalisation du délai d’un projet à partir du

tableau (ci-dessous) de la loi normal, en calculant le facteur de probabilité Z.
Pour calculer ce facteur, on établit le réseau PERT avec les durées calculées
suivant les valeurs optimistes, pessimistes, probable et on calcul les variances
des taches critiques.
Doptimiste  4.Dprobable  Dpéssimist e
Durée  (4.1)
6
 Dpés  Dopt 
2

Variance    (4.2)
 6 
FinTard  FinTot
FacteurDeprobabilité  (4.3)
VarianceDesTachesCritiques
A l’aide du tableau de la loi normal, on tire la valeur de la probabilité en
fonction du facteur d probabilité calculé par la formule (4.3).

5. PERT – Cout

Par définition le cout direct (main d’œuvre,

PERT-COUTmachine et fourniture),
(DELAI OPTIMAL) d’une tache
augmente lorsqu’on veut la réaliser rapidement. Chaque tâche est caractérisée
par son cout marginal présenté sur la figure et la formule ci-dessous.

Cout
accéléré

Cout
normal

Durée Durée
accélérée normale

Coutaccéléré  Coutnormal
d’une
Fig 5.1, relation cout-duréeCoutm arg inaltache

Duréenormale  Duréeaccélérée

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Coutaccéléré  Coutnormal
Coutm arg inal  (5.1)
Duréenormale  Duréeaccél érée

Par contre le cout indirect (frais de chantier et frais généraux) augmente avec le
temps.
Le cout global d’un projet est égal à la somme des couts directs et des couts
indirects de toutes les taches qui le compose. Ce constat permet de déterminer
un délai optimal qui correspond au cout global minimal, comme indiqué sur le
schéma ci-dessous.
PERT-COUT (DELAI OPTIMAL)
COUT

COUT TOTAL

COUT
OPTIMAL

COUT DIRECTE

COUT INDIRECTE

Délai DELAI OPTIMAL Délai

accéléré normal DELAI
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Fig 5.2, Présentation du délai optimal

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