Strategy Fundamentals
Strategic Analysis:
We define strategic analysis as the assessment of an organization's current
competitive position and the identification of valuable competitive positions in
the future and how to achieve them. l'évaluation de la position concurrentielle
actuelle d'une organisation et l'identification des positions concurrentielles
importantes pour l'avenir ainsi que la manière de les réaliser.
3 fundamentals questions for strategic
analysis
What are the values of the organization ?
What are the opportunities ? (Market demand, what does the market
demand ?)
What are the capabilities ? (what does the company do well, assets they can
leverage to answer opportunities)
The fundamental principle of business strategy
If everyone can do it, it is hard to create and capture value from it or in a
perfectly competitive market no firm realizes economic profit (rent)
Economic profit (rent) :
La définition est qu'un bénéfice ou une rente économique sont des retours qui
dépassent ce qu'un investisseur s'attend à gagner par des investissements
présentant un risque similaire.
How do we measure economic profit :
TOBIN’S Q : le Q de Tobin est, en substance, le ratio entre la valeur de marché
et la valeur comptable. Mais techniquement, ce que nous voulons vraiment
Strategy Fundamentals 1
examiner, c'est la valeur de remplacement des actifs. Autrement dit, l'évaluation
de la société sur le marché. Ce que le marché pense que vaut l'entreprise par
rapport à la valeur de remplacement des actifs en question
Cash flow actualisés : cours evaluation eco
Offre et demande :
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Coût moyen vs Coût marginal
1. Coût moyen (CM) :
Le coût moyen est le coût total divisé par le nombre d'unités produites. Il
représente le coût de production par unité. Il est calculé en utilisant la formule
suivante :
Coût total (CT)
Coût moyen (CM) =
Quantitˊ
e produite (Q)
Le coût moyen permet de comprendre combien coûte en moyenne la
production de chaque unité de bien ou de service. Il comprend à la fois les
coûts fixes et les coûts variables répartis sur l'ensemble des unités produites.
2. Coût marginal (Cm) :
Le coût marginal est le coût supplémentaire engendré par la production d'une
unité additionnelle. Il est calculé en observant l'augmentation du coût total
lorsque la production augmente d'une unité supplémentaire :
ΔCoût total (CT)
Coût marginal (Cm) =
= Dˊ
erivˊ
ee cost function
ΔQuantitˊ
e produite (Q)
Le coût marginal est crucial pour les décisions de production, car il indique si
produire une unité supplémentaire est rentable ou non. Si le coût marginal est
inférieur au prix de vente de l'unité supplémentaire, produire cette unité
supplémentaire augmentera les profits.
Relation entre coût moyen et coût marginal :
- Lorsque le coût marginal est inférieur au coût moyen, le coût moyen diminue.
-Lorsque le coût marginal est supérieur au coût moyen, le coût moyen
augmente.
-Lorsque le coût marginal est égal au coût moyen, le coût moyen est à son
minimum.
Ces relations sont souvent représentées graphiquement par des courbes où la
courbe du coût marginal intersecte la courbe du coût moyen à son point le plus
bas.
En résumé, le coût moyen permet de comprendre le coût global par unité,
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tandis que le coût marginal aide à prendre des décisions de production à court
terme en indiquant le coût d'une unité supplémentaire.
1- l'entreprise devrait définir la quantité qu'elle vend au point où le prix est égal
au coût marginal MC
2- en réglant les valeurs de Q1, de sorte que le prix soit égal aux coûts
marginaux, on augmente le carré de cette surface verte restant après
soustraction des coûts. (on maximise le gain)
Rentes de monopole :
Concept : Les rentes de monopole proviennent de barrières à l'entrée qui
empêchent la concurrence parfaite. Ces barrières peuvent être des licences
exclusives, des brevets, ou des contrôles réglementaires.
Exemple : Si une université accorde un nombre limité de licences pour
vendre des t-shirts, les entreprises avec ces licences peuvent réaliser des
profits supérieurs car la concurrence est limitée.
Importance de la structure industrielle : Comprendre et analyser la
structure de l'industrie est crucial pour identifier ces barrières et exploiter
les rentes de monopole.
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Rentes ricardiennes :
Concept : Nommées d'après David Ricardo, ces rentes existent même sans
barrières à l'entrée, grâce à des différences d'efficacité ou de
différenciation. Les entreprises peuvent avoir des coûts de production plus
bas ou offrir des produits plus attractifs.
Exemple de coût : Une entreprise peut produire à moindre coût grâce à une
meilleure technologie ou un secret de fabrication.
Exemple de différenciation : Une entreprise peut avoir un design de t-shirt
protégé par un droit d'auteur, rendant son produit unique et plus valorisé
par les consommateurs.
Barrières à l'imitation : La clé est la présence de barrières qui empêchent
les concurrents de copier ces avantages, qu'elles soient technologiques,
juridiques ou basées sur des compétences spécifiques.
Importance de la structure de l'entreprise : Au-delà de l'industrie,
comprendre la structure interne de l'entreprise est crucial pour identifier et
maintenir les sources de rentes ricardiennes.
Return on equity (ROE, Retour sur capitaux propres)
Le retour sur capitaux propres (ROE) mesure la rentabilité d'une entreprise par
rapport aux capitaux propres investis par les actionnaires; il se calcule par :
Bˊ
enˊ
efice net
ROE =
× 100
Capitaux propres
un ROE élevé indique une utilisation efficace des fonds pour générer des
bénéfices, ce qui est crucial pour les investisseurs.
Cout d’opportunité de capital (opportunity cost of
capital)
Définition :
C'est le rendement minimal attendu en investissant dans une entreprise au lieu
d'une alternative équivalente.
Exemple :
Si un investisseur choisit une entreprise avec un rendement attendu de 8% au
lieu d'une autre avec 6%, le coût d'opportunité est de 6%.
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Importance :
Aide à comparer les opportunités d'investissement et à évaluer la rentabilité des
projets. Si un projet n'offre pas un rendement supérieur au coût d'opportunité, il
n'est pas rentable.
Détermination :
Basé sur les taux d'intérêt sans risque, les rendements de marchés similaires et
les primes de risque.
Five Forces Analysis
Threat to entry :
Entry is less likely when :
- High sunk cost (cout irrecupérables) : R&D, formation, equipement
spécifiques …
- Incumbents have a competitive advantage : (Patents, pioneering brands,
Large economy of scale, Learning curve (we getting better at it by doing
more)..)
- Entrant faces retaliation : incumbent have excess capacity, use their
advantage of economy of scale or any cost advantage decrease the prices
until the other cannot survive, subsential exit costs
Economie d’échelle : we need to reach MES (minimum efficient scale) to be
cost competitive
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Threat to substitute :
Un produit ou service de substitution n'est pas un concurrent direct mais
peut remplacer un autre produit ou service dans certaines conditions. Par
exemple, le beurre et la margarine ou les ordinateurs portables et les
tablettes/smartphones.
Substitutes are
less of a threat if :
-
Cross price elasticity of demand is low : Si la demande pour le substitut
reste stable malgré une augmentation du prix du produit principal, la
menace de substitution est faible
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Switching cost (cout de transfert) are high : we mean by switching cost
all the additional cost from switching (ex. prix train augmente , switch
vers voiture cout de transfert permis)
Bargaining power of buyers :
Buyers have less power if :
-
less concentrated (no monopsony) : many potential buyers , each accounts
for a small portion of sales
- Buyers have less options if : products are
differentiated (low elasticity i.e. difficult to find a sub), high switching cost,
buyer cannot backward integrate (i.e. they cannot produce by themselves
the good)
- Buyers are segmented : price info is not widely available ⇒ possibility of
price discrimination (make the buyer pay what he can)
-
Bundling : Les entreprises peuvent augmenter les revenus en vendant des
produits ou services en bundle. Les clients peuvent être prêts à payer plus
pour un ensemble de produits qu'ils ne le feraient pour chaque produit
séparément.
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Bargaining power of suppliers :
Suppliers are less of a threat if :
- Sellers are not concentrated (no monopoly)
- Firms have many alternatives :
* Many substitutes for suppliers product
* Firms face low switching costs (ex. contrat )
* Suppliers cannot forward integrate (can’t take control of activities that
are closer to the end consumer)
- Sellers may not treat segments differently :
* Price information is widely available
* Price discrimination not available
Intensity of rivalry :
Factors Affecting Rivalry:
-
Number of Competitors
Few Competitors:
Lower rivalry, beneficial for profitability (e.g., Coke and Pepsi).
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Many Competitors: Higher rivalry, reduced profitability.
- Incentives to Fight
High Growth Potential:
Reduces the need for intense rivalry as there's room for all to grow.
Low Differentiation: Increases rivalry since companies compete on price.
Exit Barriers
High Exit Costs: Increase rivalry as companies fight to stay in the industry.
Low Exit Costs: Decrease rivalry as companies can easily leave the
industry.
Capacity and Demand Cycles
Low Overcapacity: Reduces rivalry as all players can operate efficiently.
Cyclic Demand: Increases rivalry during off-peak times (e.g., hotels in
university towns, automotive during recessions).
Industry Coordination
Tacit Coordination: Reduces rivalry (e.g., airlines hoping to avoid price
wars).
Explicit Coordination: Illegal (price fixing), but tacit agreements can help
maintain higher margins.
Analyzing capabilities :
Identifying the Value chain and specific ressources and capabilities :
The value chain describes all the steps necessary to bring a product to a
market
Capabilities is what you can achieve and the ressources that allow you to
have those capabilities
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Assessing the alignement of capabilities both internally and externally :
Internal alignement : - Are our process, people and systems align with each
other ?
- Do they reinforce each other to build capabilities
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-Consiste à vérifier si les employés, processus et systèmes sont cohérents
et renforcent mutuellement leurs forces.
-Exemple négatif : Une organisation prônant l'innovation mais qui ne
récompense pas la créativité ni n'accepte l'échec, ce qui désaligne ses
pratiques RH avec sa capacité d'innovation.
External alignement : refers to the degree which our capabilities are actually
aligned with the market demands , the value proposition we are trying to
create
One way to assess capabilities is
VRIN analysis : Variable Rare Inimitable and Non-Substituable
-
Se réfère à l'alignement des capacités de l'organisation avec les exigences
du marché et les besoins des clients.
-Exemple classique : Les fanfares des mines de charbon britanniques qui,
bien qu'impressionnantes, n'apportaient pas de valeur réelle à l'industrie
minière.
Exemple de réussite : Nucor Steel:
Nucor Steel est une mini-aciérie qui a prospéré en étant un fournisseur à
faible coût.
Sa proposition de valeur repose sur un faible coût par tonne d'acier, obtenu
grâce à :
Efficacité opérationnelle : Réduction des coûts de main-d'œuvre via des
incitations à la productivité.
Rentabilité des capitaux : Investissements continus dans de nouvelles
technologies et usines, permettant de maintenir une structure de coûts
faible.
Ces pratiques ont créé des boucles de rétroaction positives :
Faible coût par tonne => Utilisation élevée des usines => Adoption de
pratiques de gestion efficaces => Réduction des coûts.
Prix bas => Revenus excédentaires => Investissements en capital =>
Réduction des coûts par tonne.
Determining the degree to which any capability advantage is sustainable
over time
- Sustainability :
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Imitability : can others do what we do ? (R and I in VRIN)
* Barriers to imitation :
Legal barriers presence : (des licences, des brevets ou des droits d'auteur
peuvent protéger une capacité. Disney, par exemple, bénéficie de la
protection de ses personnages emblématiques.)
Control scarce supply : Le contrôle d'un bien immobilier ou d'une position
géographique privilégiée peut conférer un avantage concurrentiel.
Parcours historique unique : Des capacités développées au fil du temps,
comme chez Intel ou Southwest Airlines, sont difficiles à reproduire pour les
concurrents.
Complexité sociale : La culture d'entreprise et l'intégration complexe de
différents facteurs rendent une capacité difficile à imiter. Disney en est un
exemple avec son service clientèle exceptionnel
Combinaison étroite : La synergie entre différentes capacités, comme chez
Nucor, crée des avantages difficiles à attaquer.
Réseaux externes : La valeur d'un bien ou service augmente avec le
nombre d'utilisateurs, comme pour Facebook ou le téléphone.
* Engagement crédible :
- Une entreprise peut s'engager dans une ligne de conduite que les autres
ne peuvent ou ne veulent pas imiter. Par exemple, Airbus s'est engagé à
construire des gros porteurs, forçant Boeing à se concentrer sur des avions
plus petits et économes en énergie.
-
Engagements spécifiques : Des actions irréversibles, comme l'histoire de
Cortez brûlant ses navires, montrent un engagement total vers un objectif
unique, rendant l'imitation difficile.
Durability : can we maintain our capabilities over time (will they degrade or
become obsolete)
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*
Dégradation des Capacités:
Capital Humain : Les compétences peuvent se dégrader avec le temps. Par
exemple, Michael Jordan, bien qu'exceptionnel dans les années 1990, ne
peut plus offrir le même niveau de performance aujourd'hui. De même, la
perte de dirigeants clés comme Steve Jobs peut affecter la performance
d'une entreprise.
Actifs Physiques : Les machines et équipements se dégradent également
avec le temps, nécessitant maintenance et mise à niveau pour rester
compétitifs.
*
Rigidité Centrale:
Le succès passé peut engendrer une complaisance et une résistance au
changement. Par exemple, General Motors, en tant que leader historique, a
sous-estimé les menaces des fabricants japonais comme Toyota, ce qui a
contribué à ses difficultés financières.
*
Obsolescence:
Les compétences et technologies peuvent devenir obsolètes. Kodak,
autrefois leader dans les films photographiques, a souffert avec l’avènement
de la photographie numérique. De même, les horlogers suisses ont été
perturbés par l'arrivée des montres à quartz japonaises dans les années
1960.
*
Valeur des Actifs:
Certains actifs peuvent être plus précieux pour d'autres entités. Par
exemple, un joueur de football peut avoir plus de valeur pour une autre
équipe en fonction des besoins spécifiques de cette équipe. Il peut être plus
avantageux de le vendre ou de le louer à une autre équipe qui en aura
davantage besoin à court terme.
Building capabilities :
Alternative 1 : Acquired from others
Example :
- Ressources markets (labor, technology, patents …)
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- Mergers and acquisitions
- Alliances, associations , corporate venture capital
Limitations :
- Only works if there is factor markets (the presence of markets) and they
should be imperfect
- Firm must have either superior information or pre-exisiting complementary
capabilities (to get the asset for less than its value)
Alternative 2 : Developed internally over time
Example :
- New product development, internal R&D
- Knowledge management and training
- Superior leadership
Limitations :
- Superior information (know why)
- Superior capabilities (know how)
Determining Competitive Positioning :
Positions Concurrentielles Génériques de Michael Porter :
Michael Porter a développé un cadre pour comprendre les positions
concurrentielles génériques dans un secteur. Ces positions sont déterminées
en fonction de deux axes :
-
Axe Horizontal : Source de l’Avantage Concurrentiel : Basé sur le coût ou la
différenciation.
-
Axe Vertical : Portée Concurrentielle : Large ou étroite.
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Source de l’Avantage Concurrentiel
- Entreprise à Bas Coût : Une entreprise qui peut offrir des produits ou services
à un coût inférieur, permettant de réaliser plus de profits pour un prix de vente
identique. Par exemple, une entreprise moyenne offre un produit à 6 $ avec un
coût de production de 5 $, réalisant ainsi un bénéfice de 1 $. Une entreprise à
bas coût pourrait produire le même produit à un coût inférieur, disons 4 $,
réalisant un bénéfice de 2 $ pour le même prix de vente de 6 $.
Entreprise Différenciatrice : Une entreprise qui peut offrir un produit ou service
différencié pour lequel les consommateurs sont prêts à payer un prix plus élevé.
Par exemple, une entreprise différenciatrice pourrait vendre un produit à 8 $
avec un coût de production plus élevé, mais réalisant un bénéfice plus
important en raison du prix plus élevé.
Portée Concurrentielle
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Portée Large : Une entreprise qui cible plusieurs segments de marché ou offre
une large gamme de produits ou services.
Portée Étroit : Une entreprise qui cible un segment de marché spécifique ou
offre une gamme de produits ou services limitée.
Illustration des Positions Concurrentielles
Combiner ces deux axes permet de définir quatre positions concurrentielles
génériques :
Leader de Coût à Portée Large : Ex. Walmart.
Différenciation à Portée Large : Ex. Apple.
Leader de Coût à Portée Étroit : Ex. Southwest Airlines.
Différenciation à Portée Étroit : Ex. Rolex.
Generic competitive position :
1- Maîtrise des Coûts
Définition : Une position de leadership en matière de maîtrise des coûts se
caractérise par des efforts visant à maintenir les coûts à un niveau inférieur à
celui des concurrents, permettant ainsi de générer des bénéfices supérieurs.
Les entreprises occupant cette position proposent souvent des produits
standardisés avec des caractéristiques acceptables au prix le plus bas possible.
Exemples :
Henry Ford et le Modèle T : Ford a produit en masse la première automobile, le
modèle T, en ne proposant qu'une seule couleur (noir) pour réduire les coûts.
Walmart : Bien connu pour ses prix bas grâce à une gestion rigoureuse des
coûts.
McDonald's : Offre des menus standardisés à bas prix, se concentrant sur la
rapidité et l'efficacité.
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New Core Steel : Dans l'industrie sidérurgique, connue pour ses innovations
dans les processus de fabrication qui réduisent les coûts.
Dell Computer : Réduit les coûts des intrants via la délocalisation et se
concentre sur une structure de coûts efficace.
Stratégies :
Réduction agressive des coûts : Comme Walmart qui force ses fournisseurs à
réduire leurs coûts pour maintenir des prix bas.
Augmentation des parts de marché : Pour bénéficier d'économies d'échelle,
comme Anheuser-Busch dans le secteur de la bière.
Réduction des coûts des intrants : Via la délocalisation, exemple de Dell.
Réduction des frais généraux : En dépensant moins en R&D ou publicité,
exemple de Dell.
Améliorations continues : Investissement en R&D pour réduire les coûts,
exemple de New Core Steel.
2- Différenciation
Définition : Une stratégie de différenciation se concentre sur l'unicité des
produits ou services, permettant aux entreprises de générer des bénéfices
grâce à une disposition des clients à payer plus cher pour des caractéristiques
uniques ou de haute qualité.
Exemples :
Target : Positionnée légèrement au-dessus de Walmart avec une attention
portée au style et à l'expérience d'achat.
Apple : Connu pour ses produits différenciés et sa forte fidélisation de la
clientèle.
Intel : Dans le secteur des microprocesseurs, se concentre sur la performance
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et l'innovation.
BMW : Marque automobile perçue comme prestigieuse et différenciée.
Goldman Sachs : Services financiers de haute valeur ajoutée.
Stratégies :
Gestion de la marque : Publicité intensive et reconnaissance de marque,
exemple de Nike.
Développement de capacités innovantes : Investissement en R&D pour offrir
des produits plus différenciés, exemples de Apple et Intel.
Focus sur les ressources humaines : Embauche de talents pour offrir des
services différenciés, exemple de Goldman Sachs.
3- Stratégie Ciblée et Peu Coûteuse
Définition : Cette stratégie ressemble à la maîtrise des coûts mais se concentre
sur un segment de marché plus étroit. Les entreprises qui adoptent cette
approche maintiennent des coûts bas, mais se concentrent uniquement sur un
sous-ensemble spécifique du marché plutôt que sur le marché global.
Exemples :
Kia : Entrée dans le marché automobile avec une gamme limitée de
modèles, mais à des prix très compétitifs.
Fabricants de médicaments génériques : Lorsque les brevets expirent, ces
entreprises offrent des médicaments à bas prix en utilisant des structures
de coûts optimisées.
Stratégies :
1. Diminuer la rivalité en segmentant le marché : Se concentrer sur un
segment spécifique, comme les compagnies aériennes low-cost qui se
limitent à certaines destinations pour maintenir des coûts bas.
2. Économies d'échelle limitées : Réaliser des économies d'échelle dans un
produit ou un petit assortiment, comme les médicaments génériques.
4- Stratégie de Niche
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Définition : Cette stratégie se concentre sur un segment de marché étroit mais
se distingue par des caractéristiques uniques ou une haute qualité, plutôt que
par les coûts. Elle vise un segment premium, souvent avec une forte disposition
à payer.
Exemples :
Tiffany's : Bijoux de luxe visant un marché spécifique qui recherche des
produits haut de gamme.
Porsche : Constructeur automobile connu pour ses voitures de sport de
haute qualité, offrant une expérience premium.
Juniper Networks : Spécialiste des systèmes de réseau qui se concentre
sur une expertise étroite dans un domaine spécifique.
Stratégies :
1. Exploitation de l'expertise : Se concentrer sur un domaine spécifique pour
développer une expertise reconnue, comme Juniper Networks.
2. Fidélité à la marque : Créer une image de marque forte, comme Porsche,
pour attirer des clients prêts à payer plus pour un produit distinctif.
4-Stratégie Intégrée
Définition : Cette stratégie combine les aspects de différenciation et de maîtrise
des coûts. L'objectif est d'offrir des produits ou services à des prix compétitifs
tout en offrant une certaine forme de différenciation.
Exemples :
Toyota : Propose des voitures à des prix compétitifs tout en mettant
l'accent sur la qualité et la valeur de revente.
Southwest Airlines : Offre des prix bas tout en fournissant une expérience
de voyage distincte avec moins d'escales et des services différenciés.
Stratégies :
1. Gestion de la qualité totale et production flexible : Investir dans
l'innovation et la R&D tout en optimisant les coûts, comme Toyota.
2. Prudence pour éviter de rester coincé au milieu : Certaines entreprises,
comme General Motors dans les années récentes, ont essayé de combiner
différenciation et maîtrise des coûts sans réussir à atteindre les deux
objectifs simultanément.
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Mapping competitive position :
Carte Stratégique : Définition et Utilisation
Définition :
Une carte stratégique est un outil visuel qui permet de positionner les
entreprises sur un graphique en utilisant deux ou trois critères pour évaluer leur
position concurrentielle. Cela peut inclure des critères tels que les coûts, la
sportivité, le nombre de modèles, la qualité, etc.
Utilisation :
1. Sélection des critères : Choisissez les critères les plus pertinents pour le
secteur ou le segment que vous souhaitez analyser. Cela pourrait inclure le
coût moyen, le niveau de sportivité, la taille de la gamme de produits, la
qualité, les dépenses en R&D, ou d’autres facteurs.
2. Positionnement des entreprises : Placez les entreprises sur la carte en
fonction de ces critères. Par exemple, sur l’axe horizontal, vous pourriez
avoir le coût moyen des véhicules, et sur l’axe vertical, la sportivité des
véhicules. La taille des cercles pourrait représenter le nombre de modèles
proposés.
3. Analyse des positions : Examinez la disposition des entreprises sur la carte
pour identifier les stratégies concurrentielles. Cela peut aider à comprendre
comment les entreprises se différencient, où elles se positionnent par
rapport aux autres, et quels segments de marché elles ciblent.
Exemple de Carte Stratégique : Secteur Automobile des Années
2000
Prenons un exemple pratique basé sur le secteur automobile au début des
années 2000 :
1. Axes de la Carte :
Axe horizontal (X) : Coût moyen du véhicule
Axe vertical (Y) : Sportivité des véhicules
Taille des cercles : Nombre de modèles proposés
2. Positionnement des Entreprises :
Porsche :
Coût moyen : Élevé
Strategy Fundamentals 21
Sportivité : Très élevée
Taille du cercle : Petite (petite gamme de modèles)
Position : Niche, avec une forte différenciation basée sur la
sportivité et un coût élevé.
Kia :
Coût moyen : Bas
Sportivité : Faible
Taille du cercle : Petite (petite gamme de modèles)
Position : Leadership ciblé en matière de coûts, avec une gamme
limitée et des prix bas.
Mercedes-Benz :
Coût moyen : Élevé
Sportivité : Élevée
Taille du cercle : Grande (large gamme de modèles)
Position : Différenciation classique, avec une large gamme et un
accent sur la sportivité et le luxe.
Ford :
Coût moyen : Moyenne à basse
Sportivité : Faible
Taille du cercle : Grande (large gamme de modèles)
Position : Leadership en matière de coûts, avec une offre diversifiée
et des prix compétitifs.
Toyota :
Coût moyen : Moyenne
Sportivité : Moyenne
Taille du cercle : Grande (large gamme de modèles)
Position : Stratégie intégrée, cherchant à combiner maîtrise des
coûts et différenciation par la qualité et la fiabilité.
Conseils pour Utiliser une Carte Stratégique
Strategy Fundamentals 22
1. Flexibilité des Critères : Les critères utilisés pour la carte stratégique
peuvent varier. Vous pouvez ajuster les critères en fonction des objectifs de
l’analyse et du secteur étudié.
2. Essai et Ajustement : Il est souvent nécessaire de tester plusieurs
combinaisons de critères pour obtenir des informations significatives. Les
premières cartes peuvent ne pas révéler immédiatement des insights clairs,
alors n’hésitez pas à expérimenter.
3. Analyse Contextuelle : La carte stratégique doit être interprétée en tenant
compte du contexte du marché et des caractéristiques spécifiques des
entreprises. Les résultats peuvent offrir des aperçus précieux sur la position
stratégique des entreprises et leurs stratégies concurrentielles.
Which Position Is Best?
1. Définir la Mission et les Valeurs:
Mission : Quelle est la mission de l'entreprise et quels sont ses objectifs
fondamentaux ?
Valeurs : Que valorise-t-elle ? Comprendre ces éléments aide à orienter
la stratégie et à identifier des opportunités qui sont en accord avec les
valeurs de l'entreprise.
2. Identifier les Opportunités Stratégiques:
Analyse du Marché : Utilisez des outils comme l’analyse des Cinq
Forces pour comprendre la structure du secteur. Cela aide à identifier
les opportunités favorables et les positions plus attractives dans le
marché.
Stratégie Océan Bleu : Cherchez des marchés non convoitée où la
concurrence est faible ou inexistante.
3. Évaluer la Position Convoitée:
Convoitise du Marché : Existe-t-il une forte demande pour la position
que vous visez ? Est-il réaliste de défendre cette position contre des
concurrents bien établis ?
4. Déterminer les Capacités Nécessaires:
Analyse des Capacités : Évaluez si vous possédez les compétences,
ressources et processus nécessaires pour accéder à cette position
concurrentielle et la défendre efficacement.
Strategy Fundamentals 23
Création de Valeur : Pouvez-vous créer de la valeur de manière unique
qui vous distingue des concurrents ?
5. Défendre la Position Concurrentielle:
Durabilité : La position est-elle durable ? Peut-elle résister à l’imitation ?
Réponse des Concurrents : Comment les autres acteurs du marché
réagiront-ils à votre entrée ou à votre position ? Préparez-vous à
défendre votre position contre leurs réactions.
Outils et Cadres à Utiliser
1. Analyse des Cinq Forces :
Examine la compétitivité d'un secteur en analysant la menace des
nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des fournisseurs et des
clients, la menace des substituts et l'intensité de la rivalité
concurrentielle.
2. Analyse des Capacités :
Évaluez les processus, compétences et ressources de l'entreprise pour
comprendre ses avantages concurrentiels et sa capacité à maintenir ces
avantages.
Questions Clés à Se Poser
1. Opportunités Stratégiques :
Quelles sont les positions les plus avantageuses sur le marché ?
2. Convoitise de la Position :
La position visée est-elle accessible et défendable ?
3. Capacités pour Concurrencer :
Disposez-vous des capacités nécessaires pour concurrencer
efficacement ?
4. Défense de la Position :
La position est-elle durable contre les actions des concurrents ?
Strategy Fundamentals 24
