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Business Growth Strategy

MODULE 1 : Growth Strategy

How to grow (Strategically):

Intentional, proactive ( not just reacting to external pressure)

Consistent with company purpose ( Advancing the business’s mission)

Growth Strategies :
Growth through scaling

Growth via market entry

Growth through acquisition

Organic growth through innovation

Why grow ?
Pressure to grow (media , analysts, etc.) the market is going to punish you if
you dont

Pression des marchés financiers :

Analyses constantes sur la trajectoire de croissance des entreprises.

Les investisseurs veulent savoir si l’entreprise mérite leur confiance.

Growth = more profit ! (not always the case)

Exemples d’entreprises grandes mais non rentables ou en difficulté.

Conclusion : La taille seule ne garantit pas la rentabilité.

Growth = EOS/efficiency = profit

Économies d'échelle :

Business Growth Strategy 1

 Réduction des coûts fixes par unité produite lorsque le volume de
production augmente.

Exemple : Usine sous-utilisée qui devient plus efficace en

produisant plus.

Réalité : Cela fonctionne théoriquement, mais peut être difficile à

atteindre en pratique.

Risques d'inefficacité :

Une croissance trop rapide peut créer des redondances et rendre

l’entreprise moins agile.

Growth = more market share

Augmenter la part de marché :

Exemple : Coca-Cola pourrait baisser ses prix pour vendre plus de

canettes, mais avec une baisse des marges unitaires.

Stratégie possible : Accepter des marges faibles aujourd’hui pour

améliorer la position sur le marché à long terme.

Limitation : Part de marché ≠ Rentabilité garantie. Une stratégie doit

clarifier comment cette part se traduira en bénéfices futurs.

Leçon principale :
Croissance ≠ Rentabilité automatique.

Bonne stratégie : Se demander comment la croissance va :

Créer plus de valeur.

Générer des efficacités opérationnelles spécifiques et réalisables.

Éviter les pièges d’une croissance qui rendrait l’entreprise moins

efficace.

Strategy and growth :

Questions clés à poser avant toute décision de croissance
1. Cette opportunité permettra-t-elle de créer plus de valeur ?

2. Cette croissance améliorera-t-elle notre position concurrentielle ou en

créera-t-elle une nouvelle ?

Business Growth Strategy 2

 3. Le projet est-il aligné avec nos valeurs et nos capacités ?

4. Répond-il à une opportunité de marché réelle ou future ?

Growth alternatives
Growth is not always an imperative

Exemple : Certaines entreprises, comme Patagonia, privilégient une

croissance lente et méthodique plutôt qu’une expansion rapide.

Successful , slow growth firms

New ventures :

Croissance rapide = phase risquée

De nombreuses startups échouent à cause d'une croissance trop

rapide.

Stratégie alternative : Croître lentement et prudemment selon ses

capacités.

Niche markets firms : Exploitation d’un marché géographique limité ou

spécifique.

Exemple :
Dooner’s Restaurant (Ivy, Virginie)
: Réussit avec un seul emplacement sans chercher à devenir une
chaîne.
Ces entreprises se concentrent sur
satisfaire leur niche plutôt que de se développer massivement.

Growth risks :
Overstretching : Trop de Croissance / Surdéveloppement
Exemple : Borders Books & Music

Problème : Expansion excessive avec trop de magasins dans des

marchés saturés.

Résultat : Effondrement dû à une surabondance de l’offre sans

demande suffisante.

Business Growth Strategy 3

 Growing too fast (beyond capabilities)

Exemple : People Express (vs Southwest Airlines)

Problème : Croissance rapide dépassant les capacités internes.

Southwest Airlines : A adopté une croissance mesurée et a

maintenu une culture forte.

Growing too slow (give up position , lose standards battles)

Exemple : MySpace (vs Facebook)

Problème : Croissance insuffisante pour s'imposer sur le marché.

Conséquence : Facebook a rapidement pris le dessus en établissant

la norme sociale.

Growing top line not bottom line (ocalisation Excessive sur le Revenu)
Exemple : Krispy Kreme Doughnuts

Problème : Expansion des points de vente (stations-service,

supermarchés) ayant cannibalisé l’expérience unique en magasin.

Résultat : Augmentation des revenus mais perte de rentabilité et de

l’image de marque.

Growth in the wrong direction :

Exemple : Borders Books & Music

Problème : Investissement massif dans les CD au lieu du numérique (e-

books, mp3).

Résultat : Borders n’a pas su s’adapter aux nouvelles tendances.

Growth through SCALING

1. Identify a ‘high growth potential’ market segment :

- Competitor Analysis
- Environmental Analysis : Étudier les
tendances démographiques, sociales et économiques.
- Analysis of industry structure and competitive dynamics : porter’s five
force analysis
- Competitive life cycle analysis : Identifier si le marché est en
croissance rapide ou mature

Business Growth Strategy 4

 -
Analysis of competitive position

2. Formulate a plan that is robuste to different scenarios :

- Capabilities analysis :
* Vérifier si l’entreprise dispose des
ressources et capacités nécessaires à la croissance.
* Identifier les
investissements nécessaires en nouvelles compétences ou technologies.
- Stakeholder analysis : Identifier de nouvelles parties prenantes ou
changements dans leurs attentes.
- Internationalization Analysis : Comprendre les nouveaux marchés et
leurs spécificités and be ready.
- Diversification (portfolio planning) analysis :
*
Nouveaux produits, services ou segments de marché.
*
Développement de nouvelles capacités pour s’adapter aux changements.

Scenario planning :
un outil qui permet d’évaluer si la stratégie est robuste face à différentes
incertitudes (ex. : nouvelles dynamiques du marché).

It is a framework that helps formulating a strategy that is robust to different

future scenarios

It is an alternative to “single point forecast” of the future

it pushes the strategist to step outside one’s particular assuption about the
future and question them

Recognizes that some predictions are uncertain, avoid group thinking

When do we do a scenario planning :

Early : Stimule la créativité et identifie des options inhabituelles.

Later after formulating strategy : Permet de tester la robustesse de la

stratégie face à plusieurs futurs possibles.

Business Growth Strategy 5

 Concepts clés : Tendances vs. Incertitudes
Tendances (TRENDS) :

Relativement prévisibles (ex : augmentation de la connectivité mondiale,

croissance des réseaux sociaux).

Faciles à anticiper et à intégrer dans une planification stratégique.

Incertitudes :

Éléments qui peuvent influencer les résultats, mais dont l’évolution est
imprévisible.

Exemple : Changement technologique, évolution des préférences

consommateurs.

Utilisées pour générer plusieurs scénarios possibles.

STEP 1 : IDENTIFY KEY STRATEGIC ISSUE

1. Identifier une question stratégique clé :

Posez des questions essentielles :

Comment les consommateurs achèteront-ils nos produits à l’avenir

?

Comment la technologie impactera-t-elle notre production ?

Les lois environnementales futures affecteront-elles notre

entreprise ?

2. Définir l’horizon temporel approprié :

Choisir un futur ni trop proche (simple budget), ni trop lointain

(imprécis).

Horizon idéal : suffisamment éloigné pour être incertain, mais encore

pertinent pour la stratégie actuelle.

3. Solliciter des contributions variées :

Consulter experts internes et parties prenantes pour une vision plus

créative.

Prendre en compte contexte organisationnel et concurrentiel.

Exemple : Soufflerie Stratégique

Business Growth Strategy 6

 La planification de scénarios fonctionne comme un test de résistance.

Elle permet d’évaluer comment une stratégie réagit sous plusieurs

futurs hypothétiques.

Cela aide à concevoir une stratégie flexible capable de performer dans

des environnements différents.

Avantages de la Planification de Scénarios

Alternatif à la prévision unique : Offre une vision plus large que de
s'appuyer sur une seule prédiction.

Réduit le biais de groupe : Encourage à explorer plusieurs perspectives et à

éviter la pensée homogène.

Renforce la résilience : Prépare l’entreprise à des chocs imprévus.

STEP 2 : IDENTIFY KEY TRENDS AND UNCERTAINTIES

Tendances :

Événements prévisibles qui ont déjà commencé (ex : augmentation de

l’utilisation des réseaux sociaux).

Exclues des scénarios car elles sont presque certaines et s’appliquent

à toutes les options futures.

Comment les identifier :

Observer les changements sociaux ou du marché.

Utiliser un consensus d’experts.

Incertitudes :

Facteurs dont l’évolution est inconnue mais qui auront un impact

majeur.

Utilisés pour construire les scénarios.

Classement :

Prioriser les incertitudes selon leur impact et leur degré

d’incertitude.

STEP 3 : CONSTRUCT SCENARIOS

1. Sélectionner deux incertitudes majeures.

Business Growth Strategy 7

 Exemple :

Modèle de revenus (achat vs. licence/streaming).

Type d’appareil (usage unique vs. usage multiple).

2. Représentation graphique des incertitudes :

Placer chaque incertitude sur un axe :

Axe vertical : Usage unique vs. usage multiple.

Axe horizontal : Achat vs. licence/streaming.

Diagramme : 2x2 Scénarios

Licence/Streaming Achat

Scénario A : Appareil polyvalent, Scénario B : Appareil

Usage Multiple
modèle de licence. polyvalent, achat de jeux.

Scénario C : Appareil dédié avec Scénario D : Appareil dédié

Usage Unique
modèle de licence. avec achat de jeux.

Nommer chaque scénario de manière descriptive pour mieux les visualiser.

STEP 4 : WRITE THE SCENARIOS

STEP 5 : REFLECT ON STRATEGY

Business Growth Strategy 8

 RECAP

Growth through ENTRY :

Business Growth Strategy 9

 Offering new products and services to existing markets where you
competing (Automobile)

Offering new products and services into markets new tot he organizations

Entry and Rivalry

Business Growth Strategy 10

 PRE ENTRY POST ENTRY

Dissuasion des concurrents : Stratégies de lutte : Ex. Guerres

Efforts pour empêcher d'autres de prix pour décourager les
entreprises d'entrer. nouveaux entrants.

Accommodation : Coopérer ou Stratégies de coopération :

minimiser la concurrence avec Collaboration avec les entrants
les nouveaux entrants. pour minimiser la rivalité.

Restructuration du secteur :
Réorganisation des activités pour
rester compétitif

Identification des Rivaux Potentiels

Business Growth Strategy 11

 Analyser les concurrents extérieurs

Ex. Honda : Possède des capacités clés en moteurs et peut entrer sur le
marché des drones.

Surveillance de la chaîne de valeur

Une entreprise maîtrisant la logistique ou la production peut entrer dans

de nouveaux segments.

Ex. Walmart : Exploitation de ses capacités logistiques pour entrer dans

le secteur de l’épicerie.

Intégration verticale

Les fournisseurs ou partenaires peuvent s'intégrer sur le marché.

Ex. Sony : De fournisseur pour Nintendo à leader avec la PlayStation.

Signaux d'Entrée Stratégique

Participations minoritaires : Acquisition de parts dans un rival existant.

Expansion géographique : Entrée sur d’autres marchés nationaux.

Ex. Entrée des constructeurs japonais dans l'industrie automobile

américaine des années 60.

Business Growth Strategy 12

 Pre entry Strategies :

Deterrence strategie (dissuasion)

1. Barrières structurelles
Réglementation et licences : Ériger des barrières légales ou
administratives pour limiter l’entrée (ex. : médaillons et licences pour les
taxis afin de freiner Uber).

Cacher les coûts et la demande : Limiter les informations disponibles sur la

structure de coûts ou la demande réelle, ce qui rend difficile pour les
concurrents de prévoir leur rentabilité.

2. Stratégies de représailles
Menace de réactions agressives : L’entreprise montre qu’elle est prête à
adopter une concurrence féroce pour décourager l’entrée (ex. : guerre des
prix).

Historique de comportements agressifs : Une entreprise qui a prouvé par

le passé qu’elle est prête à se battre (ex. : stratégies de prix ou endettement

Business Growth Strategy 13

 agressif) peut dissuader les concurrents.

Coffre de guerre financier : Par exemple, Apple peut investir massivement

dans de nouveaux secteurs grâce à ses importantes réserves de trésorerie.

3. Réduction de l’incitation à entrer

Augmenter les coûts de production : Dans l’industrie de la bière, par
exemple, les grandes campagnes publicitaires deviennent une barrière
difficile à franchir pour les nouveaux entrants.

Prix limite : Maintenir des prix bas pour décourager les entrants potentiels.
Cependant, cette stratégie est efficace uniquement si l’entreprise dispose
d’un avantage en termes de coûts. Si les coûts sont trop élevés, cela peut
mener à des pertes (ex. : BSB n’a pas réussi à dissuader Sky TV).

4. Dissuasion par manque d’information

Brouillage des signaux : La dissimulation des informations sur la structure
de coûts rend difficile pour un concurrent d’évaluer sa rentabilité sur le
marché.

5. Horizon temporel long et endurance

Une entreprise peut décourager l’entrée en montrant qu’elle peut survivre à
ses concurrents grâce à des réserves de trésorerie ou une capacité
d’endettement importante.

Cependant, des comportements de prix prédateurs peuvent être illégaux

dans certains contextes (ex. : lois antitrust en UE et aux États-Unis). Ces
comportements sont plus risqués pour une entreprise dominante.

Accomodation strategie (accomodement)

1. Différenciation des produits
Segmenter le marché en fonction de la qualité (ex. : marché de niche vs
marché de masse) pour limiter la concurrence directe.

2. Engagement à limiter la concurrence agressive

Clauses de meilleurs prix : Garantir aux clients que l’entreprise s’alignera
toujours sur les meilleurs prix, ce qui décourage les concurrents de baisser
les prix.

Business Growth Strategy 14

 3. Facilitation de la coordination future
Associations professionnelles : Créer des alliances ou des associations au
sein du secteur pour encourager la coopération entre les acteurs et
minimiser la concurrence féroce.

Post entry strategies :

Fight :
Tactics that can in someway destroy value can be beneficial when they
raise market share rather than disspates them

Price cutting :

Efficace dans des cas spécifiques comme les externalités de réseau

(ex. : Facebook), où la priorité est d'établir une large base d'utilisateurs
avant la monétisation. Cette stratégie peut aussi fonctionner si vous
avez un avantage en termes de coûts ou d'économies d'échelle (ex. :
Sky TV).

Firm is a niche player relative to competitors (may not provoke

response)

Intensive advertising :

informative ads “prevents commoditizion”

Publicité intensive pour différencier le produit ou augmenter les coûts

des rivaux.

Coopoeration :
Structure the game such that firms have shared incentives

Establish long term relationships

Make commitement limiting ability to or incentives to compete

Impose costs on rivals for non-cooperative action

Establish a reputation for aggressive response

Penalize malfeasance

Business Growth Strategy 15

 Création de gains répétés : Structurer le marché pour réduire les incitations à
une compétition agressive, comme la stratégie "tit-for-tat", où les prix sont
alignés après une période de guerre tarifaire.
Maintien de la stabilité des prix : Éviter les guerres de prix qui détruisent de la
valeur tout en garantissant des bénéfices à long terme.

Restructure :
Consolidation : Par fusions et acquisitions pour augmenter le pouvoir de
marché.

Innovation : Lancement de nouveaux produits/services ou adoption de

technologies innovantes.

Diversification : Expansion dans d’autres secteurs pour renforcer la

position actuelle.

Stratégies non marchandes : Exploitation des institutions publiques ou des

lois pour réorganiser l’industrie en sa faveur (ex. : Uber dans l’industrie des
taxis).

Growth through ACQUISITION :

Merger : Intégration volontaire et relativement égale de deux entreprises.

Acquisition : Une entreprise achète une autre, souvent pour en faire une
filiale ou intégrer ses activités.

Types d’acquisitions :

Amicale : L'entreprise cible sollicite l'acquéreur.

Hostile : L'acquéreur cible une entreprise sans invitation ou

consentement préalable.

Importance des Fusions et Acquisitions

Croissance et diversification : Méthode privilégiée pour élargir les activités
ou consolider un secteur.

Réduction de la concurrence : En regroupant des acteurs d'un même

secteur, on diminue la rivalité.

Business Growth Strategy 16

 Caractéristiques et Défis
Investissement initial massif :

Besoin de ressources financières importantes.

Décision stratégique complexe et coûteuse.

Coûts de sortie élevés :

Impact financier et réputationnel en cas d'échec.

Complexité de l'intégration :

Processus équivalent à la création d’une nouvelle entreprise.

Sous-estimation fréquente de l’effort requis pour aligner les deux

entités.

Avantages
1. Surmonter les barrières à l'entrée :

Accès à des marchés géographiques ou de produits difficiles d'accès.

Acquisition d'entreprises déjà opérationnelles dans ces segments.

2. Accès rapide aux actifs et capacités :

Entrée accélérée sur de nouveaux marchés.

Possibilité d'acquérir des marques fortes, des clients fidèles, et d'autres

actifs immatériels.

3. Réduction des risques et délais :

Éviter les incertitudes liées au développement interne.

Obtenir rapidement des produits, services ou capacités prêts à l’emploi.

Inconvénients
1. Manque de synergies :

Difficulté à intégrer les entreprises post-acquisition.

Synergies prévues souvent inexistantes ou inefficaces.

2. Surendettement :

Risque financier élevé dû aux emprunts pour financer l'acquisition.

Business Growth Strategy 17

 Période de récupération souvent longue.

3. Surpayer l'acquisition :

Risque courant de payer un prix excessif pour l’entreprise acquise.

4. Taux d'échec élevé :

Plus de 50 % des acquisitions échouent selon Forbes, Harvard

Business Review, et d'autres sources.

Pertes de valeur fréquentes, particulièrement pour l’entreprise

acquéreuse.

Why do acquisition fail ?

WRONG TARGET : Business model incompatibility , non sensical , no
obvious synergies

DIFFICULTIES IN IMPLEMENTATION : Even if the merger looks good on

paper, the real challenge comes after the deal is closed. Integrating two
companies is complex and can cause significant difficulties. The failure
often lies in the execution and integration after the merger, not in the
conceptual idea itself.

Overpayment : Overpaying for an acquisition is a common problem in M&A,

and it can derail the entire deal.Even when an acquisition makes strategic
sense, paying too much can destroy value. Overpaying is one of the main
reasons acquisitions fail.

Reasons Why Companies Overpay or Make Bad

Acquisitions:
Moral Hazard:

Definition: The idea that certain parties involved in the acquisition

process, like investment banks, lawyers, and other transaction
intermediaries, may benefit from the deal regardless of its outcome for
the acquiring company.

Why it’s a problem:

These intermediaries earn substantial fees for facilitating the

transaction, regardless of whether the acquisition ultimately creates
value or destroys it.

Business Growth Strategy 18

 This incentivizes them to promote acquisitions that may not be in the
best interest of the acquiring company.

Key Insight: The intermediaries’ interests are not always aligned with
the long-term success of the acquiring company.
Agency Problem:

Definition: Company executives may pursue acquisitions not just for the
benefit of the company, but to increase their own personal rewards.

Possible personal gains:

Higher compensation (bonuses, stock options).

Increased power and influence in a larger company.

More recognition or legitimacy as the leader of a bigger

organization.

Why it’s a problem:

Executives may prioritize personal interests, like growing the company

to enhance their status, over making decisions that truly benefit the
business.

Key Insight: The personal motivations of executives can drive decisions

that aren’t in the best interest of the company or its shareholders.

Winner's Curse:

Definition: This refers to the phenomenon where in competitive bidding

situations (e.g., auctions), the winning bidder ends up overpaying for
the asset.

How it works:

In an auction-like scenario, multiple bidders make offers for the

target company.

The winning bidder often overestimates the value of the target

company, because they have competed aggressively to secure the
deal.

Why it’s a problem:

The winning bidder may end up paying more than the target is truly
worth, leading to a situation where they don’t get the expected
return on investment.

Business Growth Strategy 19

 Example: Ebay Auction—the highest bidder often overpays.

Key Insight: Bidding wars can distort the value of the target
company, leading to overpayment.
Escalation of Commitment:

Definition: Once a company begins pursuing an acquisition, the

executives may become increasingly committed to the deal, even when
it no longer makes sense.

This leads to:

Selective attention: The decision-makers only seek out

information that supports the merger, ignoring any negative data.

Cognitive bias: Executives may rationalize poor decisions

because they are personally attached to the deal.

Why it’s a problem:

Once momentum builds, executives are often unwilling to walk away,

fearing ego loss or failure.

Even if the merger doesn’t make sense anymore, they continue

pushing for it to avoid admitting failure.

Key Insight: Ego and bias can lead to executives doubling down on bad
decisions.

Alternative to acquisition :
Strategic Alliances:

Definition: A strategic alliance is a partnership where two independent

companies agree to collaborate and share resources for a common goal,
without merging or acquiring each other.

How it works:

The companies maintain their independence but work together on joint

projects, such as R&D, marketing, or distribution.

In some cases, alliances can be formalized through the creation of joint

ventures or new entities.

Why it’s an alternative:

Business Growth Strategy 20

 Strategic alliances offer synergies without the need to fully acquire
another company.

They can act as a precursor to a full merger or acquisition if the

partnership proves successful.

Key Insight: Alliances can help companies grow and gain new capabilities
with less risk and fewer resources than a full acquisition.

Advantages of Strategic Alliances Over Acquisitions:

1. Flexibility:

Strategic alliances can take many forms, from simple R&D partnerships
to more complex joint ventures.

Variety of options allows companies to tailor the collaboration to their

specific needs.

2. Lower Resource Investment:

Strategic alliances generally require fewer resources upfront compared

to an acquisition, which involves large capital outlays and significant
operational shifts.

Companies can test the partnership first, without committing to a full

acquisition.

3. Access to Complementary Capabilities:

Through alliances, companies can access complementary products,

services, or capabilities from a partner.

For example, a company might gain access to a partner’s distribution

channels or technology, allowing both parties to grow faster than they
could independently.

4. Leveraging Partner’s Strengths:

In an alliance, a company can benefit from the expertise, skills, and

knowledge of a strategic partner, reducing the need to develop these
capabilities internally.

This allows the company to save time and resources while still growing
its business.

Disadvantages of Strategic Alliances:

Business Growth Strategy 21

 1. Complexity:

While simpler than acquisitions, alliances are still more complex than
standard supplier agreements.

There’s a higher degree of coordination and negotiation involved in

setting up and maintaining an alliance.

2. Shared Revenue:

In an alliance, profits and revenue are typically shared between the

partners, unlike an acquisition where the acquiring company keeps all
the profits.

This can be a drawback if a company feels it can achieve the same

growth on its own without needing to share the gains.

3. Loss of Control:

Alliances often require companies to share decision-making and

control with the partner.

Over time, this can lead to conflicts of interest or misalignment of

objectives, as each company may have different priorities or ways of
executing strategies.

4. Potential for Strategic Misalignment:

Initially, the two companies may be aligned in their objectives, but over
time, goals may diverge, especially if the external environment
changes.

The risk is that misaligned goals could lead to tensions or the failure of
the alliance.

Acquisition Analysis :
Cost-Benefit Analysis:

An acquisition analysis is essentially a cost-benefit analysis. The goal

is to determine if the strategic advantages of acquiring a company
outweigh the costs involved.

Advantages of Acquisition:

Efficiency Gains: Cost reductions and improved structure.

Business Growth Strategy 22

 Complementary Gains: Acquiring products or capabilities that
complement your existing offerings (e.g., Disney acquiring Pixar).

Market Consolidation: Acquiring competitors to increase market

control (but this may face regulatory issues).

Risk Diversification: Expanding into new markets to reduce risk (e.g.,

Cemex expanding globally to offset local market downturns).

Costs to Consider:

Beyond the purchase price, consider integration costs, potential talent

loss, and the risk of not realizing expected synergies.

Evaluation:

Consider both best-case and worst-case scenarios. The benefits must

outweigh all costs for the acquisition to be a good decision.

Acquisition Analysis: Strategic Advantage and Target Value

1. Target Value:

The value of the target company should be at least equal to its

discounted cash flows (DCF). This is its independent value, or the
value it holds on its own, regardless of the acquisition.

2. Value Added by Acquisition:

Beyond its independent value, an acquisition should create additional

value when the two companies are combined. The total value should
exceed the sum of the individual companies.

3. Challenges and Risks:

Consider both the best-case and worst-case scenarios. Evaluate the

difficulty of integrating the companies and how long it will take, as
these factors can affect the value added.

4. Strategic Advantage:

The potential strategic advantage of an acquisition comes from not just

the value of the target but also the synergies and value creation that
result from combining the companies.

Acquisition Analysis: Focusing on Costs and Purchase Price

1. Cost Consideration:

Business Growth Strategy 23

 An acquisition analysis is a cost-benefit analysis. The strategic
advantage must outweigh the purchase price for the acquisition to
make sense. If the benefits don't exceed the price, the deal isn't worth
pursuing.

2. Challenges in Setting the Right Price:

One of the main challenges is determining the correct purchase price.

Often, acquisitions fail because the acquirer overpays for the target
company, and the benefits don’t cover the purchase price or integration
costs.

3. Integration Costs:

These are the costs necessary to successfully integrate the two

companies. The acquirer must factor in not just the purchase price but
also future integration costs, like merging operations and systems,
which will be their responsibility, not the target's.

4. Price Premiums:

Acquirers often have to offer a premium above the target's independent

valuation to make the deal attractive. However, paying too high a
premium can be risky, as the acquirer must also bear the additional
costs of integration.

5. Auction Dynamics:

If there are other interested buyers, a bidding war can drive up the
purchase price, leading the acquirer to overpay.

6. Accurate Cost Estimation:

It's crucial for the acquirer to have a realistic estimate of all future
costs involved in making the acquisition successful, and to ensure that
these costs are factored into the purchase price.

The Importance of Opportunity Cost:

The last element in acquisition analysis is opportunity cost, a key

concept in business strategy. It's important to ask if pursuing this
acquisition is the best use of our time, resources, energy, and money,
or if another strategy might be more effective.

Strategic Advantage and Purchase Price:

Business Growth Strategy 24

 We've already discussed strategic advantage and purchase price in
relation to costs. However, it's crucial to assess whether the net benefit
from this acquisition outweighs the potential net benefit from pursuing
an alternative strategy.

Alternative Strategies:

For instance, if the goal is diversification, we must consider if there are

better ways to diversify, such as through organic growth or building
internal capacity. If this alternative is more cost-effective and less risky
than the acquisition, it could be the better choice.

Broader Strategic Goals:

We should also think beyond the immediate goal of diversification. Is

there another strategic objective that might offer a more valuable
outcome than pursuing this acquisition? It’s about considering whether
the resources could be better spent elsewhere.

Assessing Alternatives Thoroughly:

Carefully weigh if the net benefit of the acquisition truly surpasses that
of other possible strategies, especially if they could bring greater
returns. This is where opportunity cost plays a crucial role in
determining whether an acquisition is the best move.

Acquisition Pitfalls:

Given that most acquisitions fail, it's important to recognize potential

pitfalls. Thoroughly evaluate both the independent value of the target
company and the synergies it would bring when integrated into your
business.

Friendly vs. Hostile Takeovers:

Being amicable in your approach is often more beneficial. Hostile

takeovers can provoke resistance, and it’s better to negotiate in a way
that ensures mutual benefit. Consider strategic alliances as a less
risky alternative to gauge compatibility before committing to an
acquisition.

Financial Prudence:

Be cautious with the purchase price and avoid over-leveraging. Ensure

that you do not take on excessive debt when funding an acquisition, as

Business Growth Strategy 25

 the chances of success are often low. Protect your financial position by
managing debt levels carefully.

Focusing on Core Competencies:

Stay focused on your core competencies and assess how the

acquisition will enhance your competitive position. Ensure that the
acquisition will add clear value and not dilute your existing strengths.

Integration Challenges:

Integration is often one of the most challenging parts of an acquisition.

Many acquisitions fail due to difficulties in merging operations and
aligning cultures. Planning and executing a smooth integration is crucial
to avoid failure.

Growth to innovation :
Innovation refers to the development of news ways to create and deliver
value

Why is it important :

Innovation drives much of economic growth

given the ever-unfolding process of creative destruction, no strategic

position is sustainable in the long run

Innovation is diffuclt :
R&D is a large capital investment

ROI is difficult to access :

NPV hard to calculate

MES for R&D tends to be moderate

Breakthrough products are rarely mandated

Innovative Breakthrough often arrives unannouced and far from aflied

Business Growth Strategy 26

 Innovation Strategies: Approaches and Examples

1. Generic Innovation Strategies

There are two main approaches to innovation:

Innovator Strategy (or First Mover Strategy): This strategy involves being
the first to introduce new products or services to the market. The goal is to
capture a dominant market position and use your capabilities to defend that
position against rivals. The innovator enjoys temporary profits before others
can imitate or surpass the innovation.

Fast Follower Strategy: This approach involves imitating the innovations of

the first movers, avoiding the risks and costs associated with the initial
innovation. Companies that follow can quickly incorporate existing ideas
into their products and services and improve them further. For example,
Microsoft and Apple often adopted this strategy by introducing products
similar to those of other companies but with notable improvements.

Choosing an Innovation Strategy

The best strategy depends on several factors:

Innovation Capability: Does the company need to create new products or

services, or can it improve existing ones?

Appropriation Capability: Can the company maintain the benefits of its

innovation, or is it vulnerable to quick imitation by rivals?

Innovation and Appropriating Gains

Innovation is not just about creating new ideas; it also involves
commercialization and the ability to capture profits from these ideas.
Appropriating the gains of innovation is crucial for a company to become a true
innovator. This requires protecting ideas and maintaining profit margins before
competitors can copy the innovation.

Business Growth Strategy 27

Business Growth Strategy 28
 External Partnerships and Open Innovation
In today’s world, innovation is no longer confined to a company’s internal
efforts. Open innovation involves working with external partners such as
suppliers, academic institutions, and even competitors to bring new ideas to
life. Companies may engage in activities like:

Corporate Venture Capital: Investing in startups to acquire new

innovations.

Strategic Alliances: Collaborating on R&D or new product development.

Mergers and Acquisitions: Acquiring businesses with valuable technology

or capabilities.

Technology Licensing: Gaining access to external innovations without

direct acquisition.

Absorptive Capacity

Business Growth Strategy 29

 An essential part of successful open innovation is the organization’s absorptive
capacity—the ability to assimilate external knowledge and incorporate it into
the company’s own processes. This requires investing in the underlying
science and technology to understand and leverage innovations from outside
the company. To use an analogy, it’s not enough to just “look” at external
developments; companies must develop the expertise to comprehend and
apply them within their own organization.

Business Growth Strategy 30