Résumé

Le football résonne en chacun de nous de façon

particulière, de la cour d’école de notre enfance à la
machine à café de nos vies professionnelles.

De manière inédite, Vincent Duluc et David Marmo jettent

une passerelle entre l’univers du football et le monde de
l’entreprise. PSG, Manchester, Bayern, Barça, OM…
Comment fonctionnent ces clubs légendaires ? Comment
ces organisations sont-elles dirigées ? Comment
parviennent-elles à traverser les époques ? Quels
enseignements peuvent en tirer les managers ?

Pour répondre à ces questions, les auteurs ont observé et

interrogé les plus grands décideurs du ballon rond. À la
lumière de cette enquête, ils apportent des éclairages
innovants et des pistes adaptables au management des
hommes au quotidien.

• Glissez-vous dans l’envers du

décor, la vie du vestiaire, les
petits secrets des grands du
foot ;
• Identifiez des idées, des bonnes
pratiques et des façons de faire
nouvelles ;
• Adoptez les grilles de travail
conçues par les auteurs et
faciles à mettre en oeuvre au
quotidien
Biographie auteur
David MARMO est Directeur Associé du cabinet de conseil OasYs
Mobilisation qu’il a cofondé en 2009. Il accompagne des dirigeants dans le
déploiement de stratégies claires et partagées ainsi que des managers dans
le développement de leurs compétences. Ses accompagnements prennent la
forme de séminaires, formations, démarches de mobilisation, avec un
dénominateur commun : la participation et l’implication des acteurs.

Vincent DULUC est leader de la rubrique football à L’Équipe depuis 1995.

Il collabore également à diverses émissions de télévision et de radio. Il a
écrit plusieurs ouvrages dont L’Affaire Jacquet aux Éditions Prolongations
et Le livre noir des Bleus chez Robert Laffont. Il suit l’équipe de France
depuis 1986, et a couvert sept Coupes du monde de football et plusieurs
Jeux olympiques.

www.editions-eyrolles.com
David Marmo Vincent Duluc

FOOTBALL
MANAGEMENT
Deschamps, Mourinho, Ancelo , Wenger…
comment les meilleurs dirigent leur équipe
 Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement
ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20,
rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55641-4
SOMMAIRE
Avant-propos
Introduction
Thème N° 1 — Devenir manager
Thème N° 2 — Des profils types ?
Thème N° 3 — Les premiers jours à la tête de son
équipe
Thème N° 4 — La déclinaison du projet d’entreprise
Thème N° 5 — La communication du projet à
l’équipe
Thème N° 6 — Survivre aux changements
Thème N° 7 — La délégation
Thème N° 8 — Le management de projet transverse
Thème N° 9 — Le développement des compétences
Thème N° 10 — Le management participatif
Thème N° 11 — La motivation individuelle
Thème N° 12 — La mobilisation de l’équipe
Thème N° 13 — L’influence du manager lors de
l’action
Thème N° 14 — La gestion des conflits
Thème N° 15 — L’équipe multiculturelle
Thème N° 16 — L’équipe intergénérationnelle
Thème N° 17 — Le recrutement
Conclusion
Pour aller plus loin
Remerciements
Index
Table des zooms
Notes
AVANT-PROPOS

Jean-Michel Aulas :
« UNE CONCEPTION COMMUNE
DES DEUX MONDES »
Plus de vingt-cinq ans après son arrivée à la tête de
l’Olympique Lyonnais, en mai 1987, Jean-Michel Aulas est un
trait d’union durable entre la vie de club et la vie de
l’entreprise, ayant développé en parallèle Cegid, sa société de
progiciels informatiques, et l’OL, sept fois champion de
France de 2002 à 2008.
Il est à la fois un manager dans l’entreprise, un manager dans
le football, et un manager de managers dans les deux cas,
concentrant la problématique qui est la base même de ce livre.
Il s’en explique, dans un entretien réalisé pour ce livre en juin
2013.
Dans votre management, faites-vous une
différence entre les salariés administratifs
et les salariés sportifs, entre les employés de
Cegid et les joueurs de l’OL ?
J’ai toujours managé différemment les salariés en CDI et les
sportifs qui sont, eux, en CDD, mais j’ai instauré depuis peu à
l’OL une DRH globale qui gère les deux, sous la direction de
Vincent Ponsot. En passant des uns aux autres, il faut faire
attention à l’expression, car la relation avec les sportifs est
constamment troublée par le contexte médiatique, alors que
personne ne me demande jamais de déclaration sur mes
collaborateurs en CDI. Mais au-delà de cet aspect, en termes
de management, je suis revenu à une conception assez
commune des deux mondes.

Le niveau des salaires du football complique-t-il le

rapport entre le manager et le salarié ?
En fait, on revient à des notions homogènes. Le fair-play
financier mis en place par l’UEFA va pousser les clubs à
ramener la masse salariale autour de 50 à 55 % du chiffre
d’affaires. Et dans le management des salariés de l’OL, encore
une fois, alors que nous avons 40 salariés sportifs environ, et
150 à 160 personnes en CDI, sans doute plus avec les filiales,
nous revenons à une approche globale, homogène, autour de
valeurs communes.

Dans un recrutement, recherchez-vous les mêmes

qualités chez un manager d’entreprise que chez un
entraîneur ?
Oui, de plus en plus. Cela n’existait pas avant. Aujourd’hui,
quand je choisis un entraîneur, j’accorde beaucoup
d’importance aux valeurs qu’il représente, et à sa capacité de
s’approprier les valeurs du club. On demande la même chose,
dans une entreprise, au manager d’une équipe commerciale.
Avant, les entraîneurs manageaient leur effectif comme une
chasse gardée, protégeaient systématiquement les joueurs.
J’apprécie beaucoup plus un entraîneur qui a les mêmes
approches que moi dans ce domaine, et qui défend d’abord les
valeurs du club. De plus en plus, dans le management des
clubs par les entraîneurs, il y aura cette différence entre ceux
qui vont travailler sur le court terme sur des valeurs qui leur
sont propres, et ceux qui vont travailler sur le long terme en
portant les valeurs de leur club. On a vu, à travers l’exemple
de José Mourinho au Real Madrid, que la distorsion n’était
pas viable sur le long terme.

Votre immersion dans le football depuis 1987 a-t-elle

fait évoluer votre management de l’entreprise, ou ce
que vous demandez à vos managers ?
Pas tant que cela, en vérité. D’abord parce qu’aujourd’hui, je
suis moins en prise avec Cegid, où j’ai un directeur général
(Patrick Bertrand), alors qu’à l’OL, je suis président-directeur
général. Mais il y a un point, quand même, où le football a
influé sur l’entreprise : le mode d’expression collective. À
l’OL, dans le management des équipes sportives, il est
fondamental de parler du collectif plutôt que des individus. À
Cegid, on avait un peu plus l’habitude de valoriser la réussite
de tel ou tel manager, de citer en exemple la performance
individuelle. L’OL m’a poussé à mettre en avant le collectif
dans l’entreprise. Mais le collectif, c’est aussi mettre en avant

les mêmes valeurs.

INTRODUCTION
Le football résonne en chacun de nous de manière particulière,
du jardin de nos enfances à la machine à café de nos vies
professionnelles. Il est difficile d’échapper à ce phénomène
médiatique mondial qui a rappelé qu’il pouvait à tout moment
replacer Paris au centre du monde : l’arrivée de Beckham au
PSG, en janvier 2013, a généré plus du double de
commentaires et d’articles de presse que l’annonce de
l’élection du nouveau pape François, troisième du podium du
buzz médiatique issu des deux premiers mois de 2013. Qui se
situait entre les deux ? Zlatan Ibrahimovic.
Les télés, les radios, les sites internet et les bars, c’est-à-dire à
peu près tous les médias modernes, rappellent
quotidiennement à quel point le football est une matière de
débat. Êtes-vous Platini ou Zidane, Pelé ou Maradona, Messi
ou Ronaldo, PSG ou OM ?
Ce livre ne répondra pas à ces questions. Il a choisi
d’expliquer ce qui précède le débat : la décision, le
management, la gestion des hommes. Qu’est-ce qu’un bon
entraîneur ? Quelles sont ses compétences ? Ce livre a choisi,
surtout, de jeter une passerelle entre le football et le monde de
l’entreprise. Quels enseignements pouvons-nous tirer de
l’observation du monde du football pour les managers
d’entreprise ? Il y a un lien, évident et sans cesse confirmé,
entre la manière dont on dirige huit commerciaux en costume
et onze footballeurs en short.
Sans prendre le management dans le football en référence
absolue, notre volonté a été d’observer les décideurs du ballon
rond sous le prisme des questions classiques issues du monde
de l’entreprise, puis d’apporter quelques éclairages pour
identifier, sur chaque thème, les éléments susceptibles d’être
retenus et adoptés dans le management des hommes au
quotidien.
Qu’allez-vous trouver dans ce livre ?
Si vous êtes fan de football, vous allez pouvoir vous glisser
dans l’envers du décor, la vie du vestiaire, les petits secrets des
grands entraîneurs et des grands joueurs.
Si vous êtes dirigeant ou manager, vous allez pouvoir
identifier des idées, des façons de faire nouvelles ou confirmer
certaines actions que vous menez déjà. Quelques regards
critiques ou recommandations viendront approfondir la
réflexion sur les différents thèmes.
Si vous êtes un futur manager ou un manager débutant, vous
allez pouvoir identifier des thèmes majeurs de développement
en management, les questions à se poser pour devenir manager
ou réaliser ses premiers pas.
Si vous êtes DRH, ce livre s’interroge sur les conditions d’un
bon environnement de travail en entreprise.
Si vous êtes non pas dans le monde de l’entreprise, mais plutôt
dans le sport, entraîneur de football ou dirigeant, vous pourrez
profiter des préconisations émises pour les managers
d’entreprise, tout en constatant les modèles issus des meilleurs
entraîneurs modernes.
Si vous êtes simplement curieux, profitez de cette exploration
que nous souhaitons restituer, en confrontant deux mondes qui
s’observent, s’interinfluencent parfois.
Pour écrire les pages suivantes, nous avons travaillé au
croisement de deux expertises : celle du journaliste spécialisé,
présent aux côtés des entraîneurs et des dirigeants du football
depuis plus de vingt ans, et celle du consultant en
management, observateur et accompagnateur des dirigeants et
managers de l’entreprise. Pour chaque chapitre, traitant d’un
thème majeur du management d’aujourd’hui, nous avons
d’abord souhaité observer en profondeur un exemple du
monde du football. Pour étoffer cette vision, nous sommes
allés voir dans d’autres clubs, chez d’autres managers, si la
problématique était traitée de la même façon ou non. Dans un
deuxième temps, le regard du consultant vient se poser en
regard critique, pour identifier ce qu’il faut retenir, reproduire
ou non. Enfin, la dernière partie du chapitre consiste en une
grille de travail pour mettre en œuvre les réflexions et
suggestions apportées par les observations menées.
THÈME N° 1
DEVENIR MANAGER

L
e joueur de football a une carrière déterminée (quinze à vingt
ans maximum). Sa fin de carrière, appelée « petite mort », est
souvent brutale. Le footballeur raccroche les crampons et la
vie qu’il a menée depuis ses plus jeunes rêves d’enfant s’achève. Il
doit alors se poser la question de son avenir, lui qui a tout misé sur
le football depuis toujours. Le poste de manager professionnel est
alors une issue.
Ce passage n’a pas le même impact dans l’entreprise. Le
collaborateur décroche son premier emploi autour de 20-22 ans en
moyenne et termine sa carrière à 65 ans dans la plupart des cas. Le
passage de collaborateur, membre d’équipe, à manager se fait plus
naturellement… ou ne se fait jamais. L’échéance est très marquée
dans le football, beaucoup plus floue dans l’entreprise. Il n’y a pas
d’âge pour devenir manager dans sa société, et les parcours pour y
parvenir sont bien plus variés. Certains ne franchissent d’ailleurs
jamais le pas. Pour des raisons personnelles parfois : parce que le
poste est confortable, parce qu’il faut se déplacer pour accéder à un
poste de manager, parce que l’expertise est notre principale
motivation. Beaucoup dans l’entreprise ne deviendront jamais
manager aussi pour des raisons exogènes : l’entreprise est trop
petite, ou l’opportunité ne se présente tout simplement pas.
Alors qu’est-ce qui pousse les footballeurs à embrasser un nouveau
rôle, si proche et si éloigné du métier de joueur ? Comment
imaginent-ils cette nouvelle carrière ?
1 — DEVENIR ENTRAÎNEUR DANS
LE MONDE DU FOOTBALL

La nomina on de Rémi Garde à la tête

de l’Olympique Lyonnais

C’est une nouvelle vie, une plongée dans l’excitation, le stress

et la responsabilité. Rémi Garde a connu ce basculement au
début de l’été 2011, après avoir longuement réfléchi.

Rémi GARDE
Français
Né le 3 avril 1966 à l’Arbresle
Entraîneur de L’Olympique Lyonnais
CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR
Olympique Lyonnais : Depuis 2011
CARRIÈRE DE JOUEUR
Olympique Lyonnais : 1984-1993
RC Strasbourg : 1993-1996
Arsenal : 1996-1999
6 sélections en équipe de France
PALMARÈS DE JOUEUR
Champion d’Angleterre : 1998 (Arsenal)
Coupe d’Angleterre : 1998 (Arsenal)
PALMARÈS D’ENTRAÎNEUR
Coupe de France : 2012 (Olympique Lyonnais)

I
l est né en 1965 à L’Arbresle, à quelques kilomètres de
Lyon, comme son président, Jean-Michel Aulas. Après
une longue carrière de joueur entamée à Lyon et
poursuivie à Strasbourg et à Arsenal, après quelques
sélections en équipe de France, il est devenu entraîneur de
l’Olympique Lyonnais à 46 ans, après avoir occupé
plusieurs postes au sein du club, entraîneur adjoint,
responsable de la cellule recrutement, directeur du centre
de formation. Il décrit pour ce livre la problématique de
l’entrée dans la fonction d’entraîneur.

Pourquoi avez-vous eu envie de devenir

entraîneur ?
Parce que je vis depuis toujours dans le football.
Parce que je voulais avoir la réponse à la question que l’on se
pose tous : « Et moi, si j’étais l’entraîneur, qu’est-ce que je
ferais ? » Je suis passionné par le foot et le jeu, mais j’ai aussi
conscience que beaucoup de choses interagissent en amont du
match. Il est passionnant d’essayer d’en avoir connaissance et
de les maîtriser. Enfin, en plus du jeu, vient se greffer de
l’humain, ce que j’aime beaucoup. Et ça, plus la compétition,
plus l’attachement à un club, plus les gens qui travaillent avec
moi, cela fait beaucoup d’ingrédients agréables.

À par r de quand vous êtes-vous posé la ques on ?

Devenir entraîneur n’a jamais été une fixation, mais je n’en ai
jamais écarté la possibilité. Vous ne trouverez nulle part trace
de propos comme : « Entraîneur ? Non, jamais, ce n’est pas
pour moi. » Le président de Lyon, Jean-Michel Aulas, me
l’avait déjà proposé une fois, j’avais dit non, toutes les
conditions n’étaient pas réunies à mes yeux. J’ai eu le temps
d’y penser.

Quels comportements aviez-vous quand vous é ez

joueur ?
J’ai été capitaine de nombreuses équipes. Je me suis impliqué,
j’ai parfois eu une relation privilégiée avec mes entraîneurs,
comme avec Raymond Domenech, à Lyon. J’ai toujours pris
du recul, mais je ne le conçois pas comme un mérite : c’était
mon tempérament, et ça l’est toujours. J’ai observé mes
entraîneurs, j’ai vu Arsène Wenger, à Arsenal, montrer sa
remarquable capacité à rapidement analyser les gens et les
situations, et à savoir redonner confiance à ses joueurs. Avec
peu de mots, ou juste par une posture, Arsène arrive à remettre
progressivement un joueur dans le sens de la marche.

Quelle forma on avez-vous suivie ?

J’ai passé quelques diplômes d’entraîneur, et je poursuis la
formation d’entraîneur professionnel de football. Mais elle
implique d’aller régulièrement à Clairefontaine, des semaines
entières, en pleine saison, et je ne peux pas abandonner aussi
souvent et aussi longtemps la gestion de mon équipe. Je suis
un jeune entraîneur qui a envie et besoin d’apprendre, mais
l’apprentissage est beaucoup plus rapide sur le banc de l’OL
que sur les bancs de la Direction technique nationale à
Clairefontaine. Je suis depuis très longtemps impliqué dans la
vie de ce club, à des postes certes moins exposés, mais
prenants.

Quelle a été la nature de vos échanges avec vos

dirigeants ? Qu’estce qui vous a convaincu d’accepter
ce premier poste ?
Je suis aussi devenu coach parce que j’ai une mission à
accomplir dans mon club. J’ai senti que je n’étais pas seul,
qu’on me soutenait, et qu’il y avait une volonté commune de
revenir à des valeurs qui me correspondent.

Quelles étaient vos appréhensions ?

Je me suis demandé si j’allais aimer cette vie, et si j’allais
pouvoir débrancher du football dans ce rôle, continuer à aller
au théâtre ou à passer une soirée en famille sans penser à
chaque seconde à mon travail d’entraîneur. Pour le reste,
j’avais imaginé, mais tant que l’on n’est pas réellement dans
la situation de gérer un effectif dans l’esprit de compétition,
on ne peut pas savoir ce que c’est.

Qu’est-ce qui a été le plus facile à me re en œuvre ?

Et le plus exigeant ?
Il n’y a rien de facile. Je suis arrivé avec des convictions, j’en
ai encore, mais je n’ai pas de certitudes absolues qui me font
dire : ce que je vois, je m’en fous, je me tiens à ce que j’avais
décidé. J’essaie de ne pas faire des trucs pour dire : « Voilà,
j’ai imposé quelque chose. »
Le plus difficile ? À l’OL, comme dans nombre de vestiaires
pros, on se heurte à la même problématique : l’individualisme
devient une valeur refuge. Ce n’est pas propre au monde du
foot, mais même si je subis, moi aussi, cette tendance, je ne
baisserai jamais les bras. C’est une dérive. Le foot, c’est
collectif, et le plaisir ne peut venir que du collectif. Ce sont
des valeurs assumées. Dans le jeu comme dans la vie.

Comment se sont passés vos premiers pas ?

J’ai senti de la part des joueurs, et notamment de ceux que je
connais depuis plus longtemps, un changement d’attitude et de
comportement envers moi. Ils sont passés du tutoiement au
vouvoiement. C’est une barrière naturelle que la fonction
impose. Je n’ai même pas eu besoin de garder mes distances,
ça s’est fait naturellement. Dès qu’on enfile le costume, on
sent que les regards deviennent différents. Du coup, les
rapports changent.
« Je me suis demandé si
j’allais aimer cette vie »
Mais le vrai changement est lié aux multiples décisions que
vous devez prendre au cours d’une journée. Des décisions qui
peuvent paraître anodines, mais qui, en réalité, ne le sont pas.
J’ai très vite constaté que tout ce que je faisais ou disais
pouvait avoir une incidence sur le bien-être des joueurs, de
l’équipe et du club.
Mais je n’ai pas perdu mes équilibres. C’est une de mes forces.
Je ne me laisse pas déborder facilement. J’ai d’emblée
souhaité m’entourer d’un staff expérimenté qui se charge des
détails de la vie du groupe. Cela me permet de rester fidèle à
la ligne que je me suis fixée : garder de la distance. Dans ce
contexte, c’est plus facile d’encaisser les coups. D’où qu’ils
viennent.

Manager, principal débouché pour les

footballeurs à la retraite ?

Le football dirige naturellement vers le métier d’entraîneur ses

capitaines et ses joueurs d’influence, ceux qui sont un relais
dans l’équipe. Les joueurs des années 1960 et 1970 devenaient
entraîneurs quand ils n’avaient pas assez d’argent pour ouvrir
un bar-tabac, ou pas assez d’entregent pour devenir
représentant pour Adidas. C’était une manière d’avoir un
métier dans le seul domaine que ces joueurs connaissaient.
Les hautes rémunérations de l’ère moderne ont modifié la
démarche. Laurent Blanc et Didier Deschamps ne deviennent
pas entraîneurs pour l’argent, même s’ils continuent d’en
demander beaucoup. Ils passent de l’autre côté parce
qu’aucune autre activité ne suscite la même adrénaline, parce
qu’ils aiment la compétition, et parce que c’est la meilleure
manière pour un joueur de passer de l’influence au pouvoir. Il
est probable, également, qu’une concurrence souterraine
s’exerce à l’intérieur de chaque génération, et que ce nouveau
métier la prolonge. Elle se manifeste parfois dans les relations
ambiguës entre un entraîneur et certains de ses coéquipiers
devenus consultants dans les médias.
Les plus grands joueurs mondiaux sont parfois réticents à
retomber dans la logique de la médiatisation, de la pression et
de l’absence. Après leur carrière, ils ont besoin d’un break, de
faire la paix avec leurs genoux meurtris, de ne plus partir au
vert avant un match, de ne plus être épié par la presse ou le
public, et découvrent d’un même élan incertain la vie de
famille et l’oisiveté.
Après la finale de la Coupe du monde 2006, Zinedine Zidane
s’est replié sur Madrid, et puis il est sorti de sa retraite pour
quêter une fonction au Real, honorifique d’abord, exécutive
ensuite. Comme Laurent Blanc avant lui, il s’est inscrit à la
formation de management du sport de Limoges, et on sait
désormais qu’il sera entraîneur ou sélectionneur un jour.
Michel Platini, Marco Van Basten, Franz Beckenbauer, Zico,
Diego Maradona sont tous devenus sélectionneurs, vérifiant
que le génie n’était pas transmissible, et l’histoire de leurs
réussites comme de leurs échecs a profondément marqué leurs
successeurs, qui n’ont pas forcément eu envie d’écorner leur
image.
Les anciens grands joueurs se partagent en deux types de
management : en club, qui implique une immersion
quotidienne, ou en sélection, qui laisse beaucoup plus de recul
et qui, en dehors des phases finales, occupe trois ou quatre
jours par mois seulement, en moyenne.

Franchir un pas vers l’inconnu

Leur CV, au départ, est d’abord celui d’un joueur. Tout le

reste, leur capacité au management et à la responsabilité, est
pressenti. Il arrive que les anciens joueurs professionnels qui
ont réussi laissent une fausse piste. En 1998, à la fin de sa
carrière de joueur à Lyon, l’ancien international du Paris SG
Daniel Bravo avait terminé en tête de l’examen d’entraîneur à
Clairefontaine, devant certains techniciens qui dirigeaient
pourtant des clubs de Division 1, l’ancienne Ligue 1. Son
profil inquiétait même son dernier entraîneur, Bernard
Lacombe, qui voyait en lui un possible successeur en cas de
difficultés, identifiant ainsi Daniel Bravo à une menace.
Sur le terrain, Bravo était déjà passé d’ancienne vedette
offensive, de petit prince de l’attaque, à un milieu défensif qui
réfléchissait et équilibrait son équipe. Tout le milieu du
football était donc persuadé que Bravo serait entraîneur, très
vite. Il a accordé plusieurs interviews dans lesquelles il
expliquait le choix qu’il s’apprêtait à faire. À Lyon, sa volonté
de devenir entraîneur alors qu’il était encore joueur, en 1997-
1998, avait même fini par créer des tensions entre lui et
l’entraîneur en place, Bernard Lacombe.
Étrangement, Daniel Bravo ne l’est jamais devenu, il n’a
même jamais essayé. Il est consultant pour différents médias,
aujourd’hui.
Mais être manager ou ne pas être manager peut être aussi un
choix de vie. Bixente Lizarazu explique2 : « Je voulais un
travail qui me permette de continuer à vivre au bord de la mer,
au Pays basque, et je n’avais pas envie d’entrer dans la logique
d’un autre plan de carrière, un club en France, puis un club à
l’étranger, tout ce que j’avais déjà connu en tant que joueur. Je
voulais une autre deuxième vie, avec plus de liberté. Mais pas
sans travail : consultant, au début, tu penses que ton
expérience de joueur te suffit, et puis tu te rends compte qu’il
faut bosser. C’est aussi une question d’opportunité. Les médias
ont été les premiers à m’approcher, et cela m’a plu. Mais ce
n’est pas facile, pour un joueur, de bien choisir sa deuxième
vie. »
Chez les joueurs qui ne choisissent pas le métier d’entraîneur,
il restera toujours une question en suspens : auraient-ils fait de
bons entraîneurs ? Lizarazu s’est posé la question, il l’avoue :
« On ne peut pas le savoir tant qu’on n’en a pas fait
l’expérience. Un joueur qui a un peu ouvert les yeux, pendant
sa carrière, et s’est intéressé à son métier, est capable de gérer
le physique et le tactique. Mais le seul domaine dans lequel la
question reste sans réponse est le management. Rien ni
personne ne forme à ça dans le football, sinon la manière dont
on a vécu notre carrière de joueur. Il ne faut pas dire jamais, et
peut-être que je regarderai les choses autrement dans cinq ans,
mais, pour l’instant, je ne me vois pas franchir le pas. Je ne dis
pas que je n’en serais pas capable, seulement que je ne peux
pas le savoir. »
C’est parfois, aussi, une question d’ego. Sans crainte du grand
saut dans le vide, Roberto Mancini a franchi le cap d’une
saison sur l’autre, sans intermède. L’ancien patron de
Manchester City souligne : « Les bons entraîneurs
commencent jeunes. Et après, si tu es bon, tu continues, et si tu
n’es pas bon, tu arrêtes. Moi, ça fait douze ans que je
continue3. »
Arsène Wenger, qui s’est pourtant toujours destiné au métier
d’entraîneur, s’occupant de l’équipe réserve de Strasbourg
alors qu’il en était encore le défenseur, se souvient de ces
interrogations : « Quand tu es jeune entraîneur, tu ne sais pas
si tu vas pouvoir affronter des situations de crise, gagner la
confiance de tes dirigeants, maîtriser les médias, passer auprès
des joueurs… Tu ne sais pas si tu ne vas pas péter
complètement les plombs si tu perds un match, ni comment tu
vas réagir devant les injustices. Dans ce métier-là, il n’y a pas
de juste mesure, et un entraîneur, c’est quelqu’un qui oscille
toujours entre le haut et le bas. Tu es tout le temps dans
l’euphorie ou dans la déprime ; et ça, c’est très déstabilisant4. »
Pep Guardiola a été un grand joueur de Barcelone et de
l’équipe d’Espagne, mais il a décidé de faire son apprentissage
dans un grand voyage en Amérique du Sud. Il a sillonné le
Mexique et l’Argentine, parlé des heures aux vieux comme
aux jeunes entraîneurs, avant de revenir en Europe avec les
idées claires. Mais, pour commencer, il a entraîné la réserve de
Barcelone. Deux mois après le début de sa première
expérience de management, il en disait : « Être entraîneur,
c’est fascinant. C’est pour ça que les coachs ont tant de mal à
arrêter. C’est une sensation d’excitation permanente,
l’impression que le cerveau tourne à cent à l’heure
continuellement. Avoir démarré en troisième division fera de
moi un meilleur coach si un jour je deviens entraîneur d’une
équipe professionnelle. Je ne m’étais jamais trouvé devant
vingt-cinq types qui te regardent en espérant que tu dises
quelque chose. Aujourd’hui, je peux me mettre devant eux en
me sentant parfaitement tranquille. Avant, je ne savais même
pas quoi leur dire à la mi-temps5. »
Se jeter à l’eau ou rester au sec n’est pas seulement une affaire
de courage, c’est aussi une affaire de vocation, ce que rappelle
Rafael Benitez, l’ancien entraîneur espagnol de Liverpool, de
l’Inter Milan, de Chelsea et aujourd’hui à Naples : « Je crois
surtout que ce métier doit d’abord vous plaire. Il faut vraiment
aimer ce travail d’analyse, l’apprentissage de ce métier. Je
crois même qu’il faut avoir une certaine forme de vocation
pour ça6. »
Vicente Del Bosque, le sélectionneur de l’équipe d’Espagne
championne du monde et championne d’Europe, ne dit pas
autre chose : « Très tôt je me suis intéressé à ce métier. À l’âge
de 26 ou 27 ans, je me suis rapproché de mes entraîneurs. Le
football est ma passion, je n’ai jamais pensé faire autre chose
dans la vie. Alors, même si j’ai continué à jouer jusqu’à 33
ans, j’ai commencé à me préparer mentalement à cette
deuxième vie7. »
2 — DEVENIR MANAGER DANS
LE MONDE DE L’ENTREPRISE

Tester pour explorer

Comme pour les footballeurs, le poste de manager

s’accompagne de son lot de remises en cause et d’incertitudes.
Le défi du passage au rôle de manager est considérable, peu
importe l’âge de sa première expérience. Si de nombreuses
questions peuvent freiner l’accès à des positions managériales,
Bixente Lizarazu nous rappelle qu’on ne peut pas savoir si
l’on est fait pour ce métier tant que l’on n’en a pas fait
l’expérience. Alors il faut prendre le risque de passer le pas, se
tester, se préparer de la meilleure des façons.
Avant d’accepter de devenir entraîneur principal à Lyon, Rémi
Garde a occupé différents postes au sein de l’OL, dont
certaines fonctions d’encadrement. Est-ce possible dans le
monde de l’entreprise ? Si certaines sociétés ont des
programmes de développement des hauts potentiels, la plupart
des nominations se font lorsque la nécessité se fait ressentir.
La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC) est censée couvrir ce risque pour l’entreprise, mais
malheureusement la politique observée bien trop souvent est
de s’attaquer au remplacement d’un manager… lorsque le
poste est vacant. Ainsi, il est très difficile pour un
collaborateur de se préparer à devenir manager : pas de date
butoir, pas de poste prévu à l’avance, possibilité de rester à son
poste toute sa carrière, possibilité de développer sa technique
et sa compétence sans passer par la voie managériale.

Comment se faire repérer ?

Si l’ancienneté dans une équipe ou dans une entreprise peut
encore être l’élément majeur pour une nomination au poste de
manager, cette situation devient de moins en moins privilégiée
par les experts des ressources humaines.
Il existe aujourd’hui plusieurs profils qui sont repérés pour
accéder à un poste de management.

Le candidat expert
La première voie consiste à gravir les échelons grâce à sa
technique et à sa connaissance des dossiers. On devient
d’abord le référent de son équipe sur un puis plusieurs sujets,
ensuite l’adjoint du manager jusqu’à ce qu’une place de
manager à temps plein se libère. Cette voie a longtemps été la
seule avec l’ancienneté, car le management était l’unique
possibilité d’évolution et de reconnaissance de l’expertise.
Pour gagner sa légitimité de manager, il faut développer sa
maîtrise de tous les éléments techniques. Il faut prouver sur le
terrain, faire ses armes, avoir les mains dans le cambouis.

Le candidat rassembleur
La deuxième approche est plus récente. Au-delà de la
technique et de la maîtrise des dossiers, c’est la capacité à
mener les hommes, à engager l’équipe, à faire preuve de
leadership qui mène les collaborateurs à la fonction de
manager. L’importance de la mise en relation et de la
motivation des personnes, le travail sur l’humain permettent à
ce type de manager d’organiser et d’animer une équipe.
Certaines sociétés recrutent des managers sans avoir en tête a
priori le poste auquel ils vont être affectés. En effet, dans les
grandes entreprises, les collaborateurs changent de poste tous
les trois-quatre ans, donc il n’est pas nécessaire de les recruter
pour la technique qu’ils possèdent sur un poste en question,
puisqu’ils seront amenés à évoluer régulièrement. Ils sont
recrutés pour leurs compétences humaines et leur capacité à
apprendre. Pour la technique, ils l’apprendront grâce à un
parcours spécifique.

Le candidat diplômé
Aujourd’hui, il n’est pas rare que de jeunes diplômés de
grandes écoles soient catapultés directement managers, sans
aucune expérience du terrain. Ce qui leur octroie leur
légitimité, c’est leur capacité d’analyse, de réflexion et leur
capacité à prendre des décisions dans un contexte complexe.
Ils ont également la capacité à apprendre et à utiliser les
nouveaux moyens de communication ainsi que les réseaux
sociaux. Ils apportent ainsi une expertise que l’entreprise ne
possédait pas, ou peu. Bien souvent, ils ont pu profiter d’une
formation spécifique pour appréhender le management et
compenser le manque d’expérience terrain.

GRILLE DE TRAVAIL N° 1

COMMENT DEVENIR
MANAGER ?
Le passage de collaborateur à manager est avant tout un
changement d’état d’esprit et de vision de sa
contribution : d’une vision individuelle de la performance
(mes objectifs, ma mission) à une vision collective (les
objectifs collectifs et individuels, notre mission commune
et les rôles de chacun). Vous n’êtes pas encore manager,
mais vous souhaitez le devenir, voici comment créer les
conditions pour que cela puisse se produire.
Posez-vous les bonnes questions :
Pourquoi est-ce important pour moi de devenir
manager ?
Suis-je prêt à me remettre en question ?
Suis-je prêt à abandonner une partie de mon métier ?
Est-ce que j’aime aller vers les autres ?
Quelle est ma capacité d’écoute réelle ?
Qu’est-ce que je peux apporter à une équipe ?
Est-ce que je sais faire la différence entre ma part de
responsabilité et la part des autres dans la réussite et
 dans la difficulté ?
Ai-je des difficultés à organiser mon activité ? Suis-je
prêt à accompagner l’organisation de l’activité des
autres ?
Suis-je prêt à être exemplaire tous les jours ?

Complétez vos compétences

Renseignez-vous sur les compétences attendues par votre
entreprise en termes de management. Vérifiez s’il existe
un référentiel de management, lisez des livres, échangez
avec votre manager sur le périmètre de son rôle, sollicitez
le département des ressources humaines pour identifier
les compétences recherchées chez les managers. À partir
de là, vous pourrez identifier vos zones de progrès et
compléter vos compétences.

Me ez-vous en ac on
Vous n’êtes pas encore manager mais il faut faciliter le
travail des personnes qui pourraient vous nommer. Sautez
dans le costume de manager, faites comme si vous en
étiez déjà un sur certains sujets : devenez référent sur des
thématiques, facilitez la vie de votre propre manager,
demandez-lui de vous déléguer certaines actions,
participez à des réflexions transverses.

Faites-le savoir
Bien faire son travail en étant irréprochable et en
attendant qu’un jour on vienne vous chercher n’est pas
forcément la meilleure stratégie à adopter. Continuez à
être performant dans votre métier actuel, bien sûr, mais
rendez-vous visible, faites part à votre propre manager de
votre envie d’évolution, au service RH, voire à d’autres
managers avec qui vous avez affaire. Assurez-vous
d’échanger sur le sujet lors des entretiens d’appréciation
annuels.
 Gue ez les bonnes opportunités
Tenez-vous au courant des processus de nomination dans
votre entreprise, des parcours de développement des
compétences, des parcours « futurs managers » ou « hauts
potentiels », développez vos relations et vos
connaissances des membres des équipes de ressources
humaines. Essayez d’entrer dans la liste cachée des
« postulants ». Les entreprises disposent en effet d’une
liste de prétendants, rarement communiquée, de talents
qui sont pressentis en cas de départ des managers en
place. Certaines sociétés organisent également des
« people review », des échanges entre managers avec les
ressources humaines pour partager leurs ressentis sur les
collaborateurs capables d’évoluer.

Restez posi f !
Le management étant de moins en moins un métier
technique et de plus en plus un métier relationnel,
assurez-vous de toujours rester positif. Un manager qui
ne cesse de critiquer ou de transmettre des messages
négatifs n’est pas forcément bien placé pour diriger et
mobiliser une équipe. Alors même si le poste tant attendu
tarde à se manifester, gardez le cap et restez positif !
Gardez en tête également que vos prédécesseurs ont eu
besoin d’un grand nombre d’années avant d’être nommés
et qu’aujourd’hui la tendance des organisations est
d’aplatir les échelles hiérarchiques.
THÈME N° 2
DES PROFILS TYPES ?

P
endant longtemps les entreprises ont réuni des conventions ou
des séminaires de cadres. Il n’existe pas de définition
juridique aujourd’hui dans le Code du travail pour cette
référence statutaire. Elle n’est présente que dans la jurisprudence
ou dans les annexes des conventions collectives : « Dans le cadre des
orientations générales déterminées par l’entreprise, le titulaire de
l’emploi est chargé de coordonner des activités différentes et
complémentaires ou d’assurer lui-même une activité fonctionnelle
ou opérationnelle mettant en œuvre une certaine autonomie et une
formation dans sa spécialité. Il assure ou coordonne les missions
qui lui sont confiées8. » On retrouverait donc, en suivant cette
définition, aussi bien des experts que des gestionnaires d’équipes,
avec au bout du compte peu ou pas de points communs au-delà du
statut.
De plus en plus, aujourd’hui, les entreprises identifient cette
communauté de personnes qui ont une vraie similitude : ils dirigent
des équipes au quotidien. Mais sont-ils pour autant tous similaires ?
Ont-ils des profils différents ?
La même question se pose pour les managers de football : ont-ils
tous les mêmes compétences ? Proviennent-ils tous du même
moule ? Qu’est-ce qui différencie un entraîneur de celui du club
voisin ?
1 — DES PROFILS TYPES
D’ENTRAÎNEURS ?

Deschamps, l’entraîneur avant l’heure

Il a toujours été évident que Deschamps deviendrait

entraîneur : dans les conférences de presse, joueur, 90 % des
questions qui lui étaient posées portaient sur l’équipe, et 10 %
sur lui-même. Pour les gros ego de l’attaque, la proportion
était inverse. Il acceptait l’ombre sur son travail pour défendre
l’idée de l’équipe et les intérêts collectifs.

Didier DESCHAMPS
Français
Né le 15 octobre 1968 à Bayonne
Entraîneur de l’équipe de France
CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR
AS Monaco : 2001-2005
Juventus de Turin : 2006-2007
Olympique de Marseille : 2009-2012
Équipe de France : depuis 2012
CARRIÈRE DE JOUEUR
FC Nantes : 1985-1989
Olympique de Marseille : 1989-1994
Girondins de Bordeaux : 1990-1991
Juventus de Turin : 1994-1999
Chelsea FC : 1999-2000
Valence CF : 2000-2001
103 sélections en équipe de France
PALMARÈS DE JOUEUR
Coupe du monde : 1998 (France)
Championnat d’Europe des Nations : 2000 (France)
Coupe Intercontinentale : 1996 (Juventus de Turin)
Supercoupe d’Europe : 1996 (Juventus de Turin)
Ligue des champions : 1993 (Olympique de Marseille) et 1996 (Juventus de Turin)
Champion de France : 1990 et 1992 (Olympique de Marseille)
Champion d’Italie : 1995, 1997 et 1998 (Juventus de Turin)
Coupe d’Angleterre : 2000 (Chelsea FC)
Coupe d’Italie : 1995 (Juventus de Turin)
PALMARÈS D’ENTRAÎNEUR
Champion de France : 2010 (Olympique de Marseille)
Trophée des champions : 2010 et 2011 (Olympique de Marseille)
Coupe de Ligue française : 2003 (AS Monaco) et 2010, 2011 et 2012
(Olympique de Marseille)

Paradoxalement, il lui aura fallu, au fil de sa carrière de joueur,

contester la rumeur de son influence sur ses entraîneurs et
sélectionneurs. Pour rester joueur aux yeux des autres et
maintenir l’idée collective, il devait affirmer son appartenance
au groupe et assurer que son influence se limitait à ses droits et
devoirs de capitaine. Il explique : « Très tôt, je me suis mis à
l’écoute des autres. J’ai pu les aider. Il y a du plaisir à prendre
des responsabilités, je m’en suis nourri. Pour moi, ce n’était
pas un poids, c’était mon oxygène. » Entraîneur avant l’heure,
c’est une vocation, et une attitude. « Joueur, j’avais une
attitude d’ouverture d’esprit, décrit le sélectionneur de
l’équipe de France. Je cherchais sans cesse à savoir pourquoi,
comment, je regardais ce qui se passait autour. Quand on est
dans des prédispositions pareilles, ça permet d’emmagasiner
énormément d’informations avant même d’entraîner. Sur le
fond, tu passes d’un métier où tu dois d’abord penser à toi, à
un autre où tu dois défendre l’idée d’un collectif prioritaire. Tu
dois aussi admettre le fait que si, quand tu es joueur, tu peux
changer les choses sur le terrain, quand tu es entraîneur, tu
n’as plus cette possibilité. Tu dépends des joueurs, ta réussite,
c’est d’abord celle de tes hommes9. »
Entraîner, aux yeux de Didier Deschamps, n’est pas séparable
de la volonté de connaître le plus haut niveau possible et de
gagner les plus grandes épreuves. C’est une vocation plus
égoïste que sociale : il n’est pas là pour rendre quelque chose
au football, mais pour continuer à gagner en continuant à
fédérer, et en devenant le manager officiel. « Quand j’ai arrêté
de jouer, avoue-t-il, je me suis interrogé pour savoir si j’allais
devenir technicien, et surtout, quel technicien. Transmettre aux
jeunes ? Après tout ce que j’ai connu et vécu, je ne pouvais
pas m’en contenter. Ce n’était pas possible, je n’aurais pas été
en adéquation avec moi-même10. »
Dans ses premiers jours d’entraîneur à Monaco, en 2001, son
discours est traversé par ses réflexes de joueur et par son
parcours. Il a le plus beau palmarès collectif du football
français, et il évoque seulement la victoire. Ce n’est pas le
chemin qui compte, c’est le but. Il sera un manager
pragmatique, pourvu qu’il gagne. Ses premiers mots
d’entraîneur en fixent clairement le cadre11 : « J’ai à
transmettre aux joueurs le beau message de la victoire. Je ne
viens pas à Monaco pour participer. Je viens pour gagner des
matchs, le plus de matchs possible. » Il a dit aussi : « Ce sont
eux, les joueurs, qui me feront devenir un grand entraîneur. Et
si ça se passe mal, ce sera ma faute. Un entraîneur est
responsable à 20 % des succès et à 80 % des échecs. » Sur
l’éventuelle recherche individuelle de la gloire par un
entraîneur, il balaie, alors : « Ma gloire, je l’ai eue en tant que
joueur. Ce sont les joueurs qui sont sur le terrain et obtiennent
les résultats. »
Il est un ancien joueur qui entraînait depuis longtemps, quand
certains entraîneurs ont du mal à se déshabiller de leurs
réflexes et de leur armure de joueur. Il avait pris de l’avance
dans son apprentissage, mais a eu l’humilité de passer ses
diplômes en 2003, à Clairefontaine, alors qu’il était déjà
entraîneur à Monaco, qu’il allait emmener en finale de la
Ligue des champions un an plus tard. « Il y a toujours des
choses à apprendre, expliquera-t-il. Sur les mises en place
tactiques, c’est bien de formuler, de qualifier l’exercice,
d’échanger des idées. Entraîner, ce n’est pas quelque chose de
rigide, car il n’y a pas une philosophie, une école de
pensée12. »
Les anciens grands joueurs n’ont pas eu besoin de suivre tout
le cursus pour obtenir leur DEPF, le diplôme d’entraîneur
professionnel de football. Ils ont eu la possibilité de prendre un
raccourci, pour que leur formation ne s’étale pas sur plusieurs
années. Certains ont considéré ce passage par l’école avec
arrogance. « Didier Deschamps n’était pas comme ça,
explique Raymond Domenech, qui dirigeait ces sessions de
formateur en tant qu’entraîneur national. Il allait vers les
autres, échangeait, et il ne se forçait pas, on voyait qu’il était
sincère13. »
Le passé de joueur est une arme des premiers mois. Elle ne
peut pas être éternelle. Elle peut se figer dès les premiers
mauvais résultats, dès les premières rumeurs. Édouard Cissé, à
Monaco, confirmait que Deschamps ne s’était jamais servi de
son palmarès comme d’une béquille : « Son passé de joueur, il
ne nous le ressort pas toutes les cinq minutes. On discute, il
nous dit ce qu’il pense, mais il nous répète aussi toujours que
c’est nous qui sommes sur le terrain, et que c’est à nous de
trouver les solutions14. »
Mais son passé reste un bagage, pas un fardeau : « Avant de
prendre une décision, avoue le sélectionneur de l’équipe de
France, je réfléchis et je m’appuie sur ce que j’ai connu. Je
pense que mon vécu m’a évité de faire des bêtises15. »
Au fil du temps, l’entraîneur Deschamps a changé, un peu.
Jean-Claude Suaudeau a ainsi expliqué, en souvenir d’une
première saison un peu difficile pour Deschamps à Monaco :
« Comme lorsqu’un jeune joueur intègre les pros, peut-être a-
t-il appréhendé cette première saison et mal évalué les
difficultés. Il s’est peut-être aussi occupé de trop de choses à
ses débuts. Enfin, la notion de groupe, telle qu’on l’entend
quand on est joueur, est parfois différente de celle qui existe
quand on devient entraîneur. Et puis, on n’est jamais le même
dans un groupe que l’on façonne par rapport à celui que l’on
intègre16. »
De lui-même, plus tard, Didier Deschamps est notamment
revenu sur sa volonté initiale de transparence, comme s’il ne
voulait plus être un entraîneur parfait, seulement un entraîneur
qui gagne : « J’ai fait des erreurs, qui n’ont pas toujours porté
à conséquence. Sans doute même ai-je été un peu trop franc.
J’ai trop dit qu’il m’était arrivé de me tromper. De plus, j’avais
tendance à trop communiquer au début. C’était usant et inutile.
On se rend compte que trop parler complique les choses17. »
Quand on passe de l’autre côté, rien n’est jamais exactement
comme on l’imagine.

Deux profils majoritaires chez les

entraîneurs

Pour schématiser, il y a deux profils : le joueur moyen qui

réfléchit depuis longtemps pour compenser ses déficits
techniques et athlétiques, et qui est prêt à franchir le pas ; le
grand joueur qui n’a jamais eu besoin d’une réflexion
profonde, mais qui compte sur son instinct et sur son aura de
joueur pour que le groupe le suive.
Les grands joueurs veulent seulement continuer à gagner.
Entraîner sans moyens, en Ligue 2, ne les intéresse pas, ce
dont convient Laurent Blanc : « Si j’avais voulu devenir
entraîneur plus tôt, je l’aurais été. Mais je désirais l’être avec
des moyens me permettant de côtoyer le très haut niveau18. »
Et puis, la manière d’exercer le métier d’entraîneur a fait
évoluer les profils. L’entraîneur des années 1980 et 1990
devait être omniscient et omniprésent. Celui des années 2000 a
une équipe autour de lui. Il n’a plus besoin d’organiser les
séances, d’apprendre la physiologie, de préparer des montages
vidéo. Ce management qui demande plus de recul et implique
moins de travail a parfaitement convenu à Laurent Blanc, à
Bordeaux comme en équipe de France : « Je ne dis pas que le
terrain ne m’intéresse pas, mais la partie coaching me plaît
plus. Il te suffit d’aller à la Fnac pour trouver des milliers de
séances de travail. L’exercice en lui-même, tu n’as pas besoin
de l’inventer. Et puis, un entraîneur n’est pas un magicien. Il y
a quinze ans, un entraîneur faisait tout. Il n’avait pas le temps
d’être bon dans ce domaine. Aujourd’hui, son staff est élargi.
Je suis presque prêt à penser que cet aspect pédagogique est
devenu la partie la plus importante du métier. Joueur, j’ai
toujours eu la curiosité de beaucoup échanger avec mes
entraîneurs ; peut-être inconsciemment dans l’idée d’en
devenir un, un jour19. »
Cette manière d’exercer par un ancien grand joueur était ainsi
étayée par Alain Boghossian, lui-même champion du monde
en 1998, et adjoint de Blanc en équipe de France après avoir
été major de sa promotion d’entraîneur, devant Antoine
Kombouaré : « Côtoyer le haut niveau, surtout à l’étranger,
nous a donné un acquis. Laurent se sert du mélange de ses
trois cultures (italienne à l’Inter, espagnole à Barcelone, et
anglaise à Manchester United) pour ressortir petit à petit des
idées. Comme Ferguson à Manchester, par exemple, il garde
un œil extérieur sur l’entraînement, qu’il laisse à un adjoint
choisi et qualifié. Il se charge du plus important dans le
management : faire passer ses messages20. »
Car pour devenir entraîneur, il faut souvent avoir croisé soi-
même un entraîneur marquant, un jour. Aimé Jacquet, le
sélectionneur de l’équipe de France championne du monde en
1998, a toujours dit qu’il était l’héritier d’Albert Batteux et de
Jean Snella, qui l’avaient entraîné à Saint-Étienne et
dirigeaient l’équipe de France de 1958, troisième de la Coupe
du monde en Suède.

Faut-il avoir été grand joueur pour

devenir grand entraîneur ?

Ferguson, Mourinho, Wenger, Benitez et Van Gaal n’ont

jamais été de grands joueurs. Van Basten remarque : « La
différence, c’est que le grand joueur ne rêve pas à une grande
carrière d’entraîneur. Il n’est pas prêt à mourir pour ça. Et
puis, l’entraîneur s’occupe des autres tout le temps, alors que
le joueur ne pense qu’à lui21. »
José Mourinho, autodésigné le plus grand entraîneur du monde
du moment, est un bon exemple d’un parcours dans l’ombre
d’une carrière de joueur ordinaire, voire médiocre. Il a joué en
D4 portugaise, parfois en D2 quand il manquait du monde.
Excuse officielle d’un ami de son père : « Pourquoi il n’a pas
percé ? À cause des livres. Il étudiait beaucoup, comme le
voulait sa maman. En fait, ses parents lui ont permis de
devenir entraîneur seulement une fois ses études terminées22. »
Réalité, confiée par lui-même : « Je suis une personne
intelligente. Je savais que je ne serais jamais allé plus haut. La
Deuxième Division était ma limite23. » À 24 ans, il cesse de
jouer. Dans tous les sens du terme.
Son ancien président à Porto, Pinto Da Costa, résumera :
« Beaucoup de gens peuvent se montrer compétents mais tout
le monde ne peut pas être un leader. Mourinho est né pour
diriger24. » Et pour apprendre, longtemps, notamment dans
l’ombre de l’Anglais Bobby Robson, au Sporting Portugal, à
Porto puis au FC Barcelone. « C’était un très bon étudiant,
disait Robson. Il se montrait très intelligent, ambitieux,
enthousiaste et curieux. Il a appris comment on peut apprécier
les qualités d’un joueur, la façon dont une équipe évolue et la
manière de s’opposer à l’adversaire. Il a aussi pris conscience
de l’importance de la discipline, de l’organisation, et de la
motivation. Il ne m’a jamais dit qu’il voudrait un jour devenir
entraîneur, mais je savais qu’un jour il parviendrait au
sommet25. »
La vocation se double parfois d’une nécessité, ainsi exprimée
par Jurgen Klopp, l’entraîneur de Dortmund, champion
d’Allemagne en 2011 et 2012 et finaliste de la Ligue des
champions en 2013 : « Je savais que je serais entraîneur mais
je ne savais pas quand je le deviendrais. Ça a failli ne jamais
arriver car, au début, je gagnais très mal ma vie. Mes collègues
qui doivent passer par la D4 pour y arriver me font de la peine.
Moi, à l’époque (2001), j’avais une famille à nourrir. Je ne
pouvais pas dire : “Allez, on essaie et on voit en D4.” Le
chemin qu’on m’a proposé, entraîner Mayence alors que
j’étais encore joueur, mais blessé, était le seul qui me
convenait26. »

Le passé de joueur suffit-il pour devenir

entraîneur ?

Un entraîneur est souvent un ancien joueur qui a commencé à

réfléchir. Cesare Prandelli, sélectionneur de l’Italie, raconte
son basculement : « Cela a commencé lors de ma dernière
saison à la Juve, puis à Bergame, lors de mes dernières années
de joueur. Je me suis rendu compte que j’avais arrêté de
regarder les matchs avec le petit œil du footballeur, ce
narcissisme de ceux qui croient réciter un spectacle personnel.
Pendant les mises au vert, les autres joueurs venaient frapper à
ma porte et me demandaient conseil. Je n’étais pas un
immense joueur, et j’ai essayé de me faire aimer pour quelque
chose d’autre. Sous mon maillot de footballeur, j’ai commencé
doucement à endosser un autre costume27. »
La réflexion peut s’accompagner de nouvelles études. Aveu de
Carlo Ancelotti, immense milieu de terrain du grand Milan
AC : « Pour devenir entraîneur, j’ai d’abord étudié. Je savais
que ma carrière de joueur ne me suffirait pas28. »
Après avoir stoppé sa carrière de joueur en 2003, Laurent
Blanc est d’abord retourné s’asseoir sur les bancs de l’école,
au Centre de droit et d’économie du sport de Limoges
(CDES), avec la volonté initiale de devenir manager général
de club. C’est après, seulement, qu’il s’est décidé à franchir le
pas, mais avec une distance, en déléguant énormément à ses
adjoints.

La nécessité de plonger dans le grand

bain

Même quand on se prépare, le passage n’est pas toujours

confortable. Aimé Jacquet a toujours rapporté ses premières
difficultés d’entraîneur de club. Ayant suivi son stage
d’entraîneur avec Roger Lemerre, son major de promotion,
devenu responsable de l’équipe réserve de Lyon, il succède,
presque à l’improviste, à Aimé Mignot à la tête de l’OL en
cours de saison, en février 1976. Il se voyait dans la peau d’un
formateur, il est propulsé dans le stress de la compétition
professionnelle. Il avouera dix ans plus tard : « Un jour, je me
suis dit : “Ça y est, je suis prêt pour être entraîneur.” En fait, je
n’étais pas prêt. Nul, j’étais nul. Mon Dieu, quelle
catastrophe29 ! » Mais, dès sa première demi-saison, il conduit
Lyon en finale de Coupe de France, perdue face à Marseille
(0-2). Il ne retournera pas à la formation. Mais il formera à sa
manière les joueurs qui seront passés sous son magistère.
Beaucoup parmi eux deviendront à leur tour entraîneurs. Dans
la même interview de 1985, Jacquet décrit drôlement la trace
qu’il ambitionne de laisser : « Je veux qu’à la fin de leur
carrière, les joueurs puissent au moins dire : “Jacquet, c’était
un con mais il m’a appris quelque chose.” »

La troisième voie royale : la forma on

La formation est un autre vivier d’entraîneurs. Francis Gillot,

l’entraîneur de Bordeaux vainqueur de la Coupe de France en
2013, a basculé de la responsabilité du centre de formation au
management de l’équipe professionnelle. Il décrit : « La
formation, c’est un laboratoire. Tu accompagnes les gosses, tu
te substitues à leurs parents. Tu participes à leur éducation en
leur donnant un cadre de vie. Toi, tu apprends à entraîner, à
faire des séances, à les fabriquer. Tes premiers principes de jeu
arrivent. Tu peux même te louper, les gosses ne le verront pas.
Les pros, eux, ils ne vont pas te rater. Entraîneur, tu te
retrouves face à 25, 30 mecs avec des ego. Un vestiaire, c’est
une poudrière. À la moindre boulette, il t’explose à la gueule.
Et la boulette peut te poursuivre toute une année. Même les
anciens internationaux dotés d’une aura n’y échappent pas. Ils
peuvent prendre une équipe pro tout de suite. Mais la boulette,
ils la feront quand même30. »

Des prédisposi ons repérables chez les

joueurs

On l’a vu avec Didier Deschamps, le lien entre capitaine et

entraîneur existe. Il y a l’idée d’une continuité. Mais la volonté
d’être leader, quand on est joueur, ne suffit pas toujours. Un
coéquipier de Mourinho raconte : « À 20 ans, José était un
milieu défensif plutôt faible, agité, sans talent. Il n’était pas
titulaire, mais il jouait. Il avait un caractère fort, une grande
détermination, de la personnalité. Il s’intéressait aux méthodes
d’entraînement. Il n’était pas facile de nouer des liens avec lui.
Il a eu des conflits avec ses partenaires parce qu’il voulait être
un leader mais n’était pas assez bon sur le terrain pour
prétendre commander31. »
La légitimité de joueur compte pour commander, pas
seulement la vocation d’entraîneur. Alex Ferguson, qui a
dirigé Manchester United de 1986 à 2013, affirme, lui, qu’il
était plus qu’un capitaine : « Je crois que je suis né avec des
dispositions pour ce boulot. Depuis gamin, j’ai toujours su
prendre les bonnes décisions. Je crois aussi que mes
antécédents de syndicaliste m’ont aidé. À 19 ans, j’étais
délégué syndical, et j’avais déjà ce penchant pour le contrôle
des situations. Même comme joueur, je sentais ce qu’il fallait
faire pour gagner32. »

Un profil en voie de dispari on dans le

football de haut niveau : l’entraîneur-
joueur

Il existe un leadership intermédiaire, plus rare, celui

d’entraîneur-joueur. Raymond Domenech a connu cela,
pendant six mois, en arrivant en D2 à Mulhouse en 1984. Il
décrit ainsi l’expérience : « J’ai commis une erreur, celle de
jouer à un poste stratégique. Au milieu, j’aurais pu continuer.
Mais libero, c’est autre chose. Je me souviens d’un match à
Valenciennes (0-2), où je suis coupable sur le premier but.
T’es mené 1-0, tu t’es fait jongler sur le but. Après, c’est dur,
dans le vestiaire, de parler au groupe, de dire aux gars que le
but ne compte pas, que c’est la deuxième mi-temps qui
compte33… » Il passe de joueur à entraîneur, de celui qui
discute l’autorité à celui qui l’incarne. « J’ai toujours été
entraîneur dans ma tête. C’est pour ça que j’étais chiant :
pourquoi on a fait ci, et pas ça ? Mais c’était pour comprendre,
pas pour contester34. » Les expériences avortées de Nicolas
Anelka à Shanghai et de Gennaro Gattuso à Sion attestent de
la difficulté de porter deux casquettes à la fois.
 Comment détecter les futurs
entraîneurs ?

Pour être entraîneur, il existe une constante : il vaut mieux

avoir réfléchi avant, donc.
Fondateur et responsable du Centre de droit et d’économie du
sport de Limoges, qui a vu Laurent Blanc et Zinedine Zidane
s’asseoir sur ses bancs, Jean-Pierre Karaquillo est confronté
depuis de longues années à la transition des anciens joueurs
vers le management. Il fait une différence « entre le
management sportif et le management général » et explique :
« Quand on est joueur, on ne s’intéresse absolument pas à ce
qui se passe dans les bureaux, comme dirait Laurent Blanc.
Ceux qui deviennent entraîneurs en prennent un peu plus
conscience et développent des notions de management, mais
sur un plan purement sportif. Comme dans l’entreprise, le
manager général, qui agit par délégation de pouvoir de ses
dirigeants, doit avoir en tête tous les secteurs qui font un club :
le sportif, l’économique, le marketing, la commercialisation, le
médical, le juridique. Chez nous, les anciens joueurs viennent
chercher ces outils. Dans une entreprise traditionnelle, les
cadres ont fait de longues études, ce sont des intellectuels. Ce
n’est pas le cas de ceux qui viennent du sport de haut niveau.
Notre but est de leur faire comprendre leurs ressources
intellectuelles, de les révéler. Et s’ils n’ont pas fait de longues
études, ils ont une connaissance très forte du terrain35. »
Jean-Pierre Karaquillo a des critères de recrutement : « On
veut des gens loyaux, intègres, humbles et solidaires. Des
champions du monde 1998 n’ont pas été pris. J’ai vu d’anciens
joueurs qui avaient été capitaines et que l’on n’a pas gardés
parce qu’ils étaient égoïstes et ne correspondaient pas à notre
idée du management. Mais la promotion de Zinedine Zidane,
par exemple, est la plus unie que l’on ait eue. Il veut participer
à tout et suscite une adhésion incroyable : par rapport à
l’homme qu’il est, avec son intelligence extraordinaire, son
humilité, les dix-sept autres élèves sont admiratifs. Zinedine a
la bonne démarche. Il se dit : “Mais comment a fait l’autre
dans telle situation ?” Ce sont des gens qui ont arrêté leurs
études en classe de cinquième ou de quatrième, et qui ont
envie de se prouver quelque chose. »
2 — DES PROFILS TYPES DE
MANAGERS D’ENTREPRISE ?

Des caractéris ques communes à tous

les bons managers

En reprenant les déclarations des entraîneurs de football qui

parlent de leur métier, on retrouve notamment les notions
suivantes :
importance de l’écoute ;
penser intérêt collectif ;
prendre ses responsabilités ;
s’appuyer sur la réussite de ses hommes ;
se centrer sur la victoire ;
curiosité, humilité, volonté d’apprendre ;
aider les collaborateurs à trouver les solutions ;
analyser des erreurs et des réussites ;
faire avec les moyens alloués ;
aspect pédagogique : savoir expliquer à ses collaborateurs ;
communiquer avec ses équipes ;
faire preuve de leadership.
S’il est difficile de réunir toutes ces compétences en une seule
personne, elles peuvent constituer un repère pour la
progression de chacun.

S’appuyer sur son expérience

Lorsqu’un collaborateur passe manager, il est en recherche de
légitimité. Il n’a pas d’expérience en tant que manager, certes,
ou alors sur des sujets précis, sans la pleine responsabilité du
poste. Mais il possède quand même un grand nombre d’atouts.
Son expérience doit lui être utile, car il a été « managé ». En
analysant sa relation avec son propre manager, il peut
identifier les actions qu’il doit ou ne doit pas reproduire. Il a
été à la place des personnes qu’il va maintenant diriger, il est
donc le mieux placé pour comprendre quelles sont leurs
attentes et leurs besoins. Cette expérience doit bien sûr être
complétée par l’expérience de management, ainsi que par la
théorie sur le sujet, mais elle doit toujours être gardée comme
un précieux atout dans son jeu.
Par ailleurs, tout le monde, dans son expérience personnelle, a
eu un manager qui l’a fait progresser plus que les autres, qu’il
admirait, qu’il aurait suivi sur tous les sujets, en se disant : « Si
un jour je deviens manager, j’espère être comme lui. » Alors
posez-vous la question : qu’est-ce que je peux reprendre à mon
compte ?

Le meilleur vendeur devient-il forcément

le meilleur manager ?

Dans un grand nombre d’entreprises, le meilleur vendeur, le

meilleur technicien, le référent est nommé manager pour
pouvoir expliquer, apprendre aux autres. Ce type de manager
est encore extrêmement présent dans nos entreprises
françaises : le manager de proximité. Il tient sa légitimité de sa
technique ou de ses résultats passés. L’énorme avantage est
qu’il peut faire progresser son équipe sur la partie technique.
En revanche, qu’en est-il de la partie humaine ? de la
communication ? du pilotage de l’activité ? À la différence du
footballeur, qui raccroche les crampons, le manager de
proximité a encore bien souvent la responsabilité de l’activité :
il gère les clients les plus importants, résout les problèmes
techniques complexes, et bien souvent, pour aller plus vite, il
fait à la place des collaborateurs… Et quand il lui reste un peu
de temps, il s’occupe de son équipe. Alors qu’il a été habitué à
travailler seul, à se battre pour atteindre ses chiffres, le rôle qui
lui est demandé aujourd’hui est tout autre et, comme vu
précédemment, la liste des compétences à acquérir est bien
longue.

Du contrôle à l’anima on

La manager d’entreprise et l’entraîneur de football ont

progressé conjointement sur un point précis : le périmètre de
leurs responsabilités.
Comme dans le football, en fonction de la position dans la
hiérarchie, les compétences du manager deviennent moins
techniques, mais plus humaines et politiques. Le manager de
proximité doit maîtriser la technique pour l’apprendre à ses
collaborateurs, comme les formateurs et éducateurs qui
arpentent les terrains de football les mercredis aprèsmidi. Plus
on progresse dans la hiérarchie, moins le rôle du manager est
de savoir et d’expliquer, mais plus d’orienter, accompagner et
animer l’équipe. Le rôle du manager sera de moins en moins
un rôle de contrôle mais plus un rôle de facilitation : il doit
aider ses collaborateurs à atteindre leurs résultats
collectivement. Il doit créer les conditions pour que chacun se
motive et réussisse.

GRILLE DE TRAVAIL N° 2

IDENTIFIER ET
DÉVELOPPER SON
PROFIL DE MANAGER
C’est un rappel du sélectionneur de l’équipe de France,
Didier Deschamps, joueur le plus titré de tout le football
français : « Entraîner, ce n’est pas quelque chose de
rigide, car il n’y a pas une philosophie, une école de
pensée. » Il n’existe pas un seul profil de manager. Pour
vous aider à vous positionner et à identifier le style que
vous souhaitez développer, nous avons identifié six
représentants pour illustrer chacun d’entre eux. Ces styles
ne font pas référence à des compétences, mais à des
préférences. Chaque manager, en fonction de la situation
et des joueurs dont il dispose, pourra évoluer et sortir de
son style préférentiel.

Le Visionnaire : Alex FERGUSON

Ce qui intéressait sir Alex Ferguson, c’était le projet de
construire le plus grand club du monde et d’être
constamment dans le contrôle. Il donnait ses directives,
rappelait toujours la place du club dans l’histoire et
entretenait l’exigence de résultat. Il déléguait l’animation
des entraînements, mais aussi une partie de la gestion de
l’équipe à ses adjoints, à qui il faisait entièrement
confiance. Souvent, quand les joueurs devenaient plus
importants que l’équilibre de l’équipe, il n’hésitait pas à
les transférer pour que chacun reste concentré sur les
objectifs du club.

Le Technicien : Rafa BENITEZ

Dans une interview à la Gazzetta dello Sport, lors de sa
prise de fonctions à l’Inter, il rappelait que, déjà, à l’âge
de 13 ans, il notait sur un carnet les caractéristiques de
ses adversaires et des équipes qu’il allait rencontrer. Il
dirige tous les entraînements, s’assure de tout maîtriser
sur le domaine technique, notamment avec l’aide des
statistiques et de l’informatique. Il connaît tout sur le
football et diffuse sa connaissance aux membres de son
équipe.

Le Camarade : Carlo ANCELOTTI

Ce n’est pas un hasard si Carlo Ancelotti réussit aussi
bien dans les grands clubs : il sait être proche de tous ses
joueurs, il les invite avec leurs épouses dîner à la maison,
a besoin de cette relation de proximité. Cela lui permet de
gérer au mieux les ego des vestiaires et les susceptibilités
des remplaçants. L’harmonie du vestiaire est un élément
majeur pour la réussite de son projet.

Le Mobilisateur : José MOURINHO

À mi-chemin entre le Visionnaire et le Camarade, José
Mourinho est reconnu pour sa capacité à créer un groupe
solide tourné vers un objectif commun : la gagne. S’il lui
arrive de déléguer une grande partie de l’entraînement ou
la communication avec les médias, surtout lorsqu’il est
fâché avec eux, il est toujours présent pour défendre son
équipe et lui rappeler à quel point la victoire est
primordiale. Tous les joueurs qui l’ont croisé rappellent
volontiers à quel point ils étaient prêts à tout donner pour
la victoire. Et pour leur entraîneur.

Le Formateur : Arsène WENGER

À mi-chemin entre le Camarade et le Technicien, le
Formateur se donne pour mission de faire grandir
« footballistiquement » et humainement les joueurs qui
composent son effectif, quitte quelquefois à ne pas
atteindre les objectifs du projet. Faire confiance, faire
grandir, apprendre, voilà son quotidien.

Le Développeur : Didier DESCHAMPS

Il pousse, par son travail au quotidien, ses équipes à
grandir et à atteindre de nouveaux horizons. Palmarès
incontesté en tant que joueur, Didier Deschamps a réussi
également en tant qu’entraîneur à développer les
structures par lesquelles il est passé : il a mené Monaco
en finale de la Ligue des champions, fait remonter la
Juventus en Série A et rapporté à l’OM un nouveau titre
de champion après une longue attente, tout en apportant
de la structure et de la culture aussi bien sur le plan
technique que tactique.
Josep GUARDIOLA est volontairement absent de cet
ensemble, car pour nous il représente l’entraîneur qui a
réussi à équilibrer les différents rôles du manager et à
porter le FC Barcelone sur le toit de l’Europe en tenant
compte de ses valeurs, de son histoire, en intégrant des
générations différentes avec un jeu copié mais jamais
égalé.
Et vous ? Posez-vous les questions suivantes :
de quel style de manager suis-je le plus proche
aujourd’hui ?
à quel style de manager est-ce que je souhaite
ressembler ?
pourquoi est-ce important pour moi ?
quelles sont les actions que je dois mettre en œuvre
pour développer ce style ?
quels sont les risques de ce style ?
THÈME N° 3
LES PREMIERS JOURS À LA
TÊTE DE SON ÉQUIPE

L
’histoire est toujours la même, que l’on soit à l’école, dans le
football ou dans l’entreprise : comme tout changement qui a
de l’impact, il s’accompagne de la résistance naturelle et des
questionnements qui vont avec l’arrivée du nouveau chef. Pour se
rassurer, on cherche à glaner des informations, à savoir à qui on va
avoir à faire. Avant même ses premiers mots, sa première
déclaration, c’est toute sa réputation avec les rumeurs et les
croyances qui arrivent avant lui : « Il est comme ci », « Il paraît
qu’il fait comme ça », « Il vient de là, donc il va agir ainsi » ou
encore « On n’a jamais entendu parler de lui, sera-t-il à la
hauteur ? ». Le manager n’est pas encore en fonction qu’il a déjà
un ou plusieurs portraits effectués par l’équipe en place. Et
Internet ne va pas ralentir la tendance, tellement les réflexes de
« googler » les nouveaux venus dans son entourage se développent.
Avant de s’intéresser à la prise de poste d’un manager dans
l’entreprise, nous allons notamment observer les premiers pas de
Carlo Ancelotti à la tête du Paris Saint-Germain, après sa
nomination en décembre 2011. Comment créer les bonnes
conditions pour bâtir une relation saine et constructive avec ses
nouveaux coéquipiers ?
1 — LES PREMIERS JOURS DANS
SON NOUVEAU CLUB

Les premiers pas de Carlo Ancelo au

PSG

Le premier jour d’un entraîneur à la tête de sa nouvelle équipe

est observé selon sa notoriété. Quand il débarque à la tête du
Paris SG, dans les dernières heures de l’année 2011, Carlo
Ancelotti est escorté à la fois par sa notoriété de joueur, sous
les couleurs du grand Milan AC de Sacchi, dans les années
1980, et par sa notoriété d’entraîneur, acquise à la Juventus, à
Chelsea, mais surtout à Milan, où il a remporté deux fois la
Ligue des champions.

Carlo ANCELOTTI
Italien
Né le 10 juin 1959 à Reggiolo
Entraîneur du Real Madrid
CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR
Reggiana : 1995-1996
Parma AC : 1996-1998
Juventus de Turin : 1998-2001
AC Milan : 2001-2009
Chelsea FC : 2009-2011
Paris Saint-Germain : 2011-2013
Real Madrid : Depuis 2013
CARRIÈRE DE JOUEUR
Parma AC : 1976-1979
AS Roma : 1979-1987
AC Milan : 1987-1992
26 sélections en équipe d’Italie
PALMARÈS DE JOUEUR
Coupe du monde : 1982 (Italie)
Ligue des champions : 1989 et 1990 (Milan AC)
Coupe du monde des clubs 1990 et 1991 (Milan AC)
Supercoupe d’Europe : 1989 et 1990 (Milan AC)
Champion d’Italie : 1983 (AS Roma), 1988 et 1992 (Milan AC)
Supercoupe d’Italie : 1988 (Milan AC)
Coupe d’Italie : 1980, 1981, 1984 et 1986 (AS Roma)
PALMARÈS D’ENTRAÎNEUR
Ligue des champions : 2003 et 2007 (Milan AC)
Mondial des Clubs : 2007 (Milan AC)
Supercoupe d’Europe : 2003 et 2007 (Milan AC)
Champion d’Italie : 2004 (Milan AC)
Champion d’Angleterre : 2010 (Chelsea FC)
Champion de France : 2013 (PSG)
Coupe d’Italie : 2003 (Milan AC)
Coupe d’Angleterre : 2010 (Chelsea)
Supercoupe d’Italie 2004 : (Milan AC)

Ses premiers jours d’entraîneur n’ont pas tous été les mêmes,
dans sa longue carrière. Marqués par ses années de Milaniste,
les supporters de la Juventus de Turin l’avaient accueilli, en
février 1999, lors de sa première séance d’entraînement, par
cette banderole : « Un cochon ne peut entraîner la Juve ».
Le premier jour au PSG, il arrive avec la réputation due à ses
résultats, mais aussi due à son management. Au sujet de leur
nouvel entraîneur, les joueurs posent la même question qu’un
lycéen sur son nouveau professeur le jour de la rentrée des
classes : « Et lui, il est comment ? Il est sévère ? » Dès son
premier jour, face à la presse, Carlo Ancelotti doit donc
répondre de sa proximité avérée avec ses joueurs. « Moi, trop
gentil avec mes joueurs ? C’est un faux débat : je peux me
fâcher comme une bête avec l’un d’eux ! Sauf que je ne vais
pas ensuite le répéter à tous les journalistes36 ! »
Dans les premières conférences de presse, la langue de bois est
indispensable. Car Ancelotti est guetté à la fois par l’intérieur,
son vestiaire, qui ne le manquera pas à la moindre parole
maladroite, et par l’extérieur, cet environnement médiatique et
populaire qui s’étonne, quand même, que l’on puisse
remplacer un entraîneur en tête de la Ligue 1. Il faut naviguer
dans l’expression entre l’élégance, quand il évoque son
prédécesseur, Antoine Kombouaré, et une forme indispensable
de confiance, quand il est question de la suite de la saison et
des objectifs à tenir.
Comme tout se sait, tout le monde a su qu’Ancelotti a hésité
parce qu’il aurait préféré trouver un club à Londres. Il lui faut
donc, tout de suite, faire passer l’idée de son adhésion à un
projet à long terme, et assurer que le délai de réflexion n’était
pas lié aux conditions financières : « L’argent, c’est important
dans la vie et on doit en parler pour trouver un accord,
souligne l’Italien. Mais ce n’est pas la seule chose, il y a aussi
la passion, l’envie, le projet. Je suis ravi d’être ici pour mettre
à profit mon expérience. Tous les ingrédients sont réunis pour
réussir à faire du PSG un grand club d’Europe. Cette saison,
on vise le titre de champion avant d’envisager de bonnes
performances lors de la prochaine Ligue des champions. Nous
voulons que le club grandisse37. »
Les premiers jours, Ancelotti doit lutter avec son directeur
sportif, Leonardo, pour avoir la main sur la constitution de son
staff, il doit également faire passer le message de son idée du
jeu, et commencer, déjà, à séduire. Pour son staff, tout se passe
dans la coulisse. Pour la séduction, c’est en conférence de
presse : dès sa première apparition, l’Italien fait l’effort de
parler en français, qu’il maîtrise mal. Mais ses erreurs
deviennent une politesse et une élégance qui charment
l’auditoire, comme cette réponse à une question mal
comprise : « Je demande, au début, de parler doucement et toi,
tu parles très vite38 ! »
Sur le jeu, c’est aussi vague qu’une promesse électorale, mais
après tout, c’est le moment : « Une équipe bien organisée, qui
défend bien et qui attaque bien. Un jeu offensif, dynamique,
plaisant et efficace39. »
Avec les joueurs, sur le terrain d’entraînement, le premier
message est ferme, mais exprimé d’une voix douce : « Sur le
terrain, on travaille, on ne parle pas. Je veux que vous soyez
concentrés, même pendant les étirements. Je ne veux pas vous
entendre rigoler ou plaisanter40. » Il parle en français quand il
connaît les mots, ajoute un peu d’italien, ou bien se sert d’un
tableau quand il veut être plus clair encore. Mamadou Sakho,
le jeune capitaine (21 ans), explique alors que son nouvel
entraîneur l’a pris à part : « Il m’a demandé d’être un relais
auprès du groupe. Il m’a fait passer des messages sur les
horaires d’entraînement, sur les habitudes qu’on avait prises et
sur sa nouvelle méthode41. »
Avec un entraîneur aussi connu, la perception de la nouveauté
par les joueurs est considérablement influencée par ce qu’ils
entendent à l’extérieur. Pour les joueurs du PSG, cela a été
plus rapide et plus symbolique : ils ont disputé leur premier
match amical, avec Ancelotti, à Dubaï, face au Milan AC. Et
ils ont vu leur nouvel entraîneur tomber dans les bras de ses
anciens joueurs. Ils ont entendu Gennaro Gattuso, le Milanais
emblématique, déclarer : « Carletto est l’ami parfait. Il est
impossible de ne pas lui vouloir du bien42. »
Ancelotti, à l’évidence, a fait le choix d’une prise en main qui
lui ressemble. Il n’a pas voulu basculer dans la caricature du
manager obsédé par la nécessité de délimiter son nouveau
territoire. Et plutôt que de s’exposer sur la nécessité ou non
pour le PSG d’avoir limogé Kombouaré, il a renversé la
problématique en évoquant ce qu’il risquait, tout en le niant,
éternelle contorsion médiatique : « Je ne prends pas un risque
particulier en acceptant d’entraîner une équipe leader de son
championnat. D’autant que les joueurs ont la qualité pour
gagner le titre en L143. »
Enfin, la pression des Qataris lui fait à peine lever un sourcil,
en songeant à ce qu’il a vécu, à Milan, face aux critiques
publiques de Silvio Berlusconi. « Le Cavaliere veut
systématiquement gagner en jouant bien, ce qui n’est pas
toujours possible. Ses critiques ne m’ont jamais gêné, car il a
cette qualité : il les fait quand les choses vont bien ; dans les
périodes de difficulté, Berlusconi a toujours été proche de son
équipe44. » C’était aussi un message à sa nouvelle direction.
Mais avec le recul, il est permis de s’interroger. Carlo
Ancelotti a-t-il suffisamment utilisé ses cent premiers jours de
manager ? Sa révolution trop douce, trop bonhomme, a
paradoxalement poussé l’environnement du club, ce qui est
accessoire, et les joueurs eux-mêmes, ce qui est essentiel, à
considérer qu’il n’avait pas changé grand-chose, puisque les
résultats ne se sont pas améliorés pendant ses premiers mois à
la tête du PSG. Comme si Ancelotti se fondait dans un décor,
quel qu’il soit, ce qui est une attitude adaptée à un grand club
déjà bâti, mais ce qui suggère qu’il n’est pas capable de
construire quelque chose lui-même.
Il a apporté de nouvelles méthodes, avec une armée d’adjoints,
des systèmes de GPS pour étudier les déplacements des
joueurs sur le terrain, des exercices hérités de ses passages
italiens et anglais, mais les résultats du PSG n’ont pas décollé.
Le football peut être assez simple, voire simpliste : si un
entraîneur qui gagne peut faire croire qu’il a une stratégie, un
entraîneur qui perd fait croire qu’il n’en a pas. Aucun nouveau
management ne peut être efficace si les résultats ne
l’accompagnent pas. Même quand une certaine bienveillance
médiatique permet au message du nouvel entraîneur de passer
le plus longtemps possible.

Toutes les expériences sont différentes

Tous les grands managers du football moderne n’ont pas

connu la même première expérience. Alex Ferguson, le patron
incontesté de Manchester United pendant près de trente ans, se
souvient de son premier match d’entraîneur, à East Stirling, en
1974 : « Je n’avais que treize joueurs. Quand j’y repense,
c’était plutôt facile, rien à voir avec la complexité de
maintenant45. »
Quand José Mourinho débarque au Real Madrid en 2010,
auréolé d’une victoire en Ligue des champions avec l’Inter
Milan quelques mois plus tôt et Porto en 2004, sans oublier ses
riches années à Chelsea, il annonce le changement sans
vouloir heurter : « Le Real Madrid doit prendre conscience
qu’il lui faut acquérir une vraie philosophie de jeu. Son jeu
reste à définir. Le club est passé de Capello à Pellegrini, en
passant par Schuster ou Juande Ramos, ça ne peut pas
continuer comme ça. Un entraîneur ne peut pas imposer le
style qu’il affectionne s’il va à l’encontre de la tradition du
pays et du club où il exerce. Dans chacun des clubs et des pays
où j’ai travaillé, c’est moi qui ai dû m’adapter à la philosophie
locale et non l’inverse. Tu ne peux pas aller entraîner en Italie
et vouloir imposer un jeu à la Barça, car tu vas te casser la
gueule. Et l’inverse est tout aussi vrai46. »
Mais vis-à-vis de son vestiaire, José Mourinho ne met pas de
patins quand il découvre un nouveau monde. Sa devise est
inscrite en conclusion de la lettre d’accueil qu’il transmet à
chaque nouveau joueur : « motivation + ambition + esprit
d’équipe = succès ». Il y a quelques années, il lui arrivait
même de signer ainsi ses missives : « José Mourinho, le
meilleur entraîneur du monde. »
Tous les entraîneurs ne sont pas ainsi escortés par les
trompettes et les grands ors. Quand Arsène Wenger est arrivé à
Arsenal, en 1995, s’étalaient ces titres dans les journaux
anglais : « Arsène who ? » Personne ne le connaissait. Il avait
entraîné Nancy, Monaco, un club japonais, et pour
l’Angleterre, c’est un peu comme s’il débarquait de la lune :
« J’arrivais dans un pays où il n’y avait pas eu beaucoup
d’entraîneurs étrangers, et où aucun n’avait connu de succès.
J’avais huit joueurs de plus de 30 ans, et un vestiaire avec
autant de joueurs âgés, c’est quand même une bombe, c’est à
manier avec des pincettes. Il va falloir dire à l’un, puis à
l’autre, qu’il est un peu trop vieux pour continuer. J’avais 46
ans à l’époque. Mon expérience d’entraîneur m’a permis de
me faire accepter en douceur. J’ai laissé flotter le bateau en
apportant de petites retouches. Et au bout d’un an, je suis
intervenu, par le recrutement47. »

Quelles sont les premières ac ons mises

en œuvre ?

Les premières prises de position sont décisives. Explication de

Didier Deschamps, passé sur les bancs de Monaco, la Juventus
et Marseille avant de prendre en charge l’équipe de France :
« Dans un club, 60 % du boulot de l’entraîneur doit être réalisé
lors de l’avant-saison. Tu as un effectif et tu ne peux pas
changer tout le monde. Il faut donc que tu t’informes vite et
que tu saches comment et de quoi est fait le groupe. Qui sont
les joueurs que tu récupères, quels sont ceux dont tu as
besoin48. »
Quand Fabio Capello, l’ancien entraîneur de Milan, de la Juve
et du Real prend en main une équipe, il édicte trois règles
intangibles. Ce ne sont pas toujours les mêmes. Ce n’est pas le
fond de la règle qui compte, c’est la manifestation de
l’autorité. Quand il est devenu sélectionneur de l’équipe
d’Angleterre, en décembre 2007, il a interdit le service
d’étage, les tongs, imposé la tenue officielle en toutes
circonstances, a interdit l’usage du téléphone portable à
l’extérieur des chambres, et a banni la présence des femmes,
familles et agents dans les couloirs de l’hôtel. En club, il lui
est arrivé d’interdire l’usage de l’ascenseur si l’équipe était
logée au premier ou au deuxième étage.
Jean-Pierre Papin avait gardé ce souvenir du Milan AC des
années 1990 : « En début de saison, Fabio Capello avait réuni
les joueurs et avait prévenu qu’il n’accepterait jamais que
quiconque discute ses choix devant l’équipe. Si vous aviez
quelque chose à lui dire, il fallait le faire en privé, et seulement
de 9 h 30 à 11 h 3049. »
Parfois, la première action est de l’ordre du symbole, et la
résistance au nouveau management se concentre sur un détail.
Récit d’Arsène Wenger, après son premier match d’entraîneur
d’Arsenal, à Blackburn : « Les joueurs scandaient dans le bus :
“On veut notre chocolat, on veut notre chocolat !” 50… » Il
avait interdit l’alcool et les barres de chocolat.
Les vieux joueurs anglais d’Arsenal se sont braqués. Puis
l’équipe a commencé à gagner, et ils ont compris qu’avec
Wenger et sa diététique, leur carrière allait durer trois ou
quatre années de plus. Comme toujours dans le foot, la
confiance dans le nouveau management a été la conséquence
des résultats autant qu’elle en a été la cause.
De même, en arrivant à Manchester City, Roberto Mancini a
provoqué un séisme dans le vestiaire en supprimant les œufs
au plat. Navigation entre le respect d’une culture,
l’établissement d’une nouvelle autorité et quelques principes
sincères. « On a enlevé tous les aliments trop gras. Une équipe
a besoin d’une bonne alimentation. J’ai fait venir un cuisinier
italien, et nous préparons maintenant les pâtes avec moins de
beurre. Mais on n’a pas tout changé non plus, parce qu’on ne
peut pas bouleverser le mode de vie d’une équipe quand on
vient d’ailleurs. Avant, à City, les joueurs avaient deux jours
de repos par semaine. J’en ai enlevé un, et j’ai mis en place
deux entraînements par jour, au lieu d’un seul. Les joueurs
étaient un peu furax au départ, mais quand l’équipe a
commencé à s’améliorer, ils ont compris51. »
Ils ont compris deux choses. Un, éventuellement, comme le
laisse entendre Mancini, que les nouvelles dispositions
pouvaient favoriser leur performance. Deux, et c’est
probablement le plus important, que les bons résultats
signifiaient que l’entraîneur allait rester, et qu’il ne leur restait
guère d’autre choix que de se rallier. Ce sont toujours les
résultats qui valident les ères nouvelles. Sans résultat, c’est
l’entraîneur qui change. Et le suivant aura même le droit de
rétablir les œufs au plat.
2 — LES PREMIERS PAS DANS
L’ENTREPRISE

Prendre en compte son passé et les

rumeurs qui l’accompagnent

N’existe que ce qui est perçu. Il est donc difficile pour un

nouvel arrivant de vouloir imposer la vérité, sa vérité. Tout
l’entourage est à l’écoute, dans un moment fortement émotif,
et la première intervention ne peut pas porter sur de la
justification ou de la négociation par rapport aux rumeurs
passées. Plutôt que de répondre, il faut chercher à savoir ce qui
a mené les autres à le percevoir de cette façon. Cela lui
permettra de corriger ou de faire évoluer cette image en
douceur, sans créer de cristallisation autour de ce sujet.

Faites le lien avec le passé de l’équipe : énergie vs

résultats
Le manager qui arrive dans sa nouvelle équipe dispose en
général d’une feuille de route fixée par ses dirigeants lors de la
négociation ou de la nomination. Dans une équipe déjà en
place, il est possible de classer la mission confiée au nouveau
manager en quatre archétypes, en fonction de l’énergie de
l’équipe et des résultats qu’elle a obtenus par le passé. Ces
quatre catégories sont représentées dans la matrice suivante.

Énergie forte et bons résultats : entretenir

L’équipe est sur une dynamique positive, elle obtient des
résultats dans un climat de travail serein. Le rôle du manager
sera donc de maintenir, d’entretenir cet état des lieux. Il doit
donc rapidement valoriser le travail effectué et donner des
signes de continuité.
 Énergie forte et mauvais résultats : concré ser
Bien que le climat soit serein, que l’énergie soit positive, les
résultats ne sont pas au rendez-vous. Il faut donc encourager
les équipes à maintenir cette énergie et rassurer sur l’obtention
des résultats. L’expérience du manager peut lui servir pour
démontrer qu’il a obtenu des résultats ailleurs. Il est plus
attendu sur la technique.

Énergie faible et bon résultats : dynamiser

Les résultats sont là, mais pour combien de temps, et à quel
prix ? La situation est viable à court terme. Le manager doit
s’appuyer sur les bons résultats pour valoriser l’équipe, et
échanger individuellement pour comprendre les raisons qui ont
mené à l’énergie et au climat actuels. Le manager doit faire
preuve d’une grande capacité d’écoute et d’analyse pour
déceler les enjeux humains de la situation.

Énergie faible et mauvais résultats : reconstruire

C’est souvent le cas dans le football : le changement
d’entraîneur est voulu pour créer un déclic qui permettra de
redresser les résultats. Le rôle du manager est donc de
reconstruire en redonnant confiance à l’équipe. Le changement
est en général le bienvenu, et des annonces rapides et
concrètes sont attendues par tous, ou en tout cas par la plupart.
Attention : si le risque premier est de faire un mauvais constat
de la situation de départ, le second risque, presque aussi
important, est de surinvestir sur l’un des deux aspects au
détriment de l’autre. L’énergie et les résultats sont les deux
faces d’une même pièce. Les deux sont indispensables pour
réussir dans la durée.

Créer la rela on avant de faire passer

vos messages

Bon nombre de décisions justes et mesurées ont été tuées dans

l’œuf du fait d’un timing inapproprié. Lors de sa prise de
poste, le manager a un grand nombre de messages à faire
passer. Il prépare alors son discours, choisit soigneusement les
mots qu’il va utiliser, prépare son message. Pendant cette
préparation, bien souvent, il s’interroge sur ce qu’il veut dire,
sur ce qu’il a à faire passer.
Or, le message n’est que la première composante de la
communication.
La seconde composante de la communication est l’outil
utilisé : quel est le moyen le plus utile à ce moment, pour faire
passer ce message : un discours, un échange, une lettre, un
mail, un message vidéo ?
Enfin, la troisième composante de la communication est la
relation avec vos interlocuteurs. La perception du message est
fortement influencée par la relation que vous avez avec eux.
Exemple : deux consultants sont face à un comité de direction.
L’un des consultants a une trentaine d’années et rencontre pour
la première fois cette équipe. Avec lui, son collègue. Il a une
trentaine d’années également, même look, même cursus et les
a déjà accompagnés sur plusieurs projets. Les deux consultants
peuvent utiliser les mêmes messages, les mêmes mots,
accompagnés par les mêmes diapositives, le consultant qui est
déjà en relation aura toujours une plus grande crédibilité que
son collègue. Ce n’est pas une histoire de compétences ou d’a
priori, c’est simplement le fait que la relation est déjà établie,
la confiance est construite pour le second. Le premier doit
initialement construire sa relation pour gagner en crédibilité et
ainsi faire passer des messages plus importants, plus
conséquents par la suite.
Les bonnes questions à se poser avant de passer un message
important sont les suivantes :

Quels sont les trois messages clés que je veux qu’ils

re ennent ?
Pourquoi est-ce important pour moi ?
Quel est le niveau de ma relation avec eux ?
Est-ce qu’ils sont prêts à entendre ces messages ?
Quels peuvent être les impacts sur eux ?
Qu’est-ce que j’ai envie de savoir sur eux ?
En conclusion, il faut penser à « parler à » aux personnes qui
sont en face de soi, plutôt que « parler de », d’être trop centré
sur le sujet et les mots utilisés.

Changements de surface, changements

en profondeur

En fonction de l’état de situation brossé par vos dirigeants et

grâce à l’analyse que vous avez réalisée, vous allez pouvoir
identifier les changements que vous allez apporter. Comme vu
précédemment, il faut distinguer les changements de surface
des changements en profondeur, indispensables à l’équipe,
mais qui nécessitent de devoir créer une bonne relation avec
son équipe pour être partagés et acceptés. Bien sûr, il est
toujours possible d’imposer ses choix, d’annoncer clairement
de grosses décisions sans avoir au préalable construit une
relation de confiance. Mais le temps nécessaire ensuite à faire
comprendre, à convaincre, dans une dynamique moins
positive, sera du temps perdu. Mieux vaut donc débuter par
des changements de surface, qui vont certes dans le sens des
changements en profondeur que vous souhaitez imposer, mais
qui ont un impact moins important au départ.
Cela comporte trois avantages de commencer par quelques
petits changements de surface avant de s’attaquer aux
changements en profondeur : par l’annonce de changements, le
manager montre son autorité. Si l’équipe voit physiquement
que le manager a changé, elle doit le ressentir également au
quotidien par des illustrations concrètes.
La résistance est une réaction naturelle à tout changement. Si
le manager annonce une nouvelle d’envergure, la phase de
réaction sera plus longue et plus forte. S’il s’agit d’un
changement de surface, il sera moins difficile à faire accepter.
Un grand nombre de décisions prises dans les premiers jours
de la prise de poste sont remises en cause après un certain
temps. Si les premières annonces sont sur des changements de
surface, le retour en arrière et l’impact d’une mauvaise
décision seront moins importants.

Faire part de ses incontournables

S’il est déconseillé d’annoncer de gros changements dès sa

prise de poste, il faut annoncer à son groupe les
incontournables, les valeurs, les croyances fortes sur lesquels
vous allez vous appuyer. Il y a peu de possibilités qu’ils
changent avec le temps, et si ce sont des incontournables,
autant que l’équipe le sache dès le départ. La tentation à ce
stade est d’en rajouter, de ne pas être naturel, d’en dire trop.
Le risque évident est que le manager soit pris en défaut. Le
naturel ayant toujours tendance à revenir, le manager risque de
se décrédibiliser rapidement, car les premiers jours des
managers sont scrutés et enregistrés par tous les membres de
l’équipe.
 Écouter, ques onner, noter

Une fois les toutes premières bases posées, le manager doit

passer à une phase d’écoute. Si en général un état des lieux a
été effectué avant son arrivée (par son n + 2, par les ressources
humaines, par les journalistes parfois dans le football), le
manager doit se faire sa propre idée de la situation. Comme le
rappelait Didier Deschamps, le management n’est pas un art
rigide. Si le manager doit adapter son style, ses façons de faire,
il doit tenir compte de ses préférences, mais aussi de la
situation de l’équipe et des membres de celle-ci. Dans les
premières semaines, le manager doit rencontrer
individuellement chaque membre de son équipe et les écouter
activement. Pour cela, l’art du questionnement est un outil
indispensable : quoi, pourquoi, qui, comment, combien ?

GRILLE D’ATELIER N° 3

PRÉPARER SA PRISE DE
POSTE : LES 100
PREMIERS JOURS DU
MANAGER
Cent jours pour un entraîneur, c’est une éternité. Cent
jours pour un manager d’entreprise, c’est le temps qu’il
faut pour faire un état des lieux de la situation, ce qui lui
permettra de construire les bases d’une collaboration
fructueuse avec son équipe.
Voici donc les étapes incontournables de la prise de poste.

Premier jour : réunissez votre équipe

On n’a qu’une seule occasion de faire une bonne
première impression. La première journée doit être la
journée des présentations. Rencontrez votre équipe,
présentez-vous et donnez l’occasion à votre équipe de se
présenter.
Votre rencontre de présentation doit comprendre les
éléments suivants :
votre mission au sein de l’équipe ;
vos attentes ;
vos croyances et vos valeurs ;
votre feuille de route pour les cent prochains jours.
Vous pouvez créer une séquence participative lors de la
rencontre, mais ne vous attendez pas à avoir une
participation franche, sincère et débridée. Les
collaborateurs sont en attente de savoir à qui ils ont
affaire. Il sera difficile pour eux de vous livrer des
informations majeures en collectif ce jour-là. Le
questionnement pourra porter sur votre expérience, sur
les réussites de l’équipe, sur les challenges à venir.

Première semaine : rencontrez

individuellement les membres de votre équipe
La première semaine doit être dédiée à la rencontre des
membres de votre équipe. Tous vos collaborateurs directs
doivent avoir l’occasion d’échanger individuellement
avec vous.
Le questionnement doit porter sur les éléments suivants :
le rôle du collaborateur : sa mission, ses réalisations,
ses difficultés, son rôle dans le fonctionnement
collectif ;
le fonctionnement de l’équipe : sa vision du
fonctionnement de l’équipe, les zones de force, les
zones de progrès ;
l’activité de l’équipe : ses résultats, ses zones de
progrès ;
ses attentes envers vous : ce qu’il attend de son
manager.
 Premier mois : prenez vos marques
Le reste du premier mois doit consister à prendre vos
marques dans l’activité de l’équipe : comprendre ses
résultats, son fonctionnement, les interactions entre les
membres de l’équipe. Vous devez commencer à préparer
votre rapport d’étonnement (ce qui vous rassure, ce qui
vous inquiète, ce qui vous étonne, ce qui vous
questionne) et compléter votre tour d’horizon des parties
prenantes. Échangez avec vos clients, avec les managers
des équipes qui travaillent avec la vôtre, avec votre
propre manager.
Le premier mois doit également être l’occasion d’entrer
dans sa mission personnelle, de mieux comprendre les
contours de son activité, de son rôle, des attentes des
collaborateurs et de son propre manager.
Enfin, n’hésitez pas à accompagner les collaborateurs
dans l’action, afin de mieux comprendre ce qu’ils font,
comment ils le font, et pourquoi ils le font de telle ou telle
façon. L’idée n’est pas de les influencer sur leur façon de
faire, mais de questionner pour analyser.

Second mois : iden fiez vos priorités

Le premier mois a été utile pour analyser les ressources à
votre disposition. Le second mois doit consister à bâtir le
fonctionnement futur de votre équipe.
À partir de vos premiers éléments de rapport
d’étonnement, vous pouvez commencer à identifier les
premières actions correctrices que vous souhaitez
apporter. Vous trouverez ici vos premières réussites
rapides tant recherchées.
Vous pouvez également à ce stade identifier les personnes
sur qui vous allez vous appuyer plus directement : vos
relais. Les relais sont des collaborateurs avec qui vous
aurez une relation un peu plus privilégiée sur des sujets
spécifiques. Ils sont soit les plus performants, soit les plus
dynamiques, soit les plus influents au sein de l’équipe.
Vous pourrez vous appuyer sur eux pour prendre des
décisions importantes.
Enfin, bâtissez les contours de votre projet d’équipe, ou
ajustez votre projet d’origine. Si, dans les années à venir,
vous pourrez vous appuyer plus fortement sur vos
équipes pour bâtir un projet plus collectif, les orientations
que vous présentez pour votre prise de poste doivent être
plus personnelles. Bien évidemment, vous pouvez, vous
devez vous appuyer sur des éléments concrets glanés lors
de vos périodes d’échange avec les collaborateurs, mais
le projet présenté doit clairement porter votre sceau.

Troisième mois : me ez-vous en mouvement

Après avoir bien analysé, écouté, identifié les ressources
clés, vous pouvez vous mettre en action. Présentez votre
plan, les priorités pour l’équipe et les ajustements en
termes de personnel (si vous le pouvez) et d’organisation.
Faites en sorte qu’à la fin de ce troisième mois, l’équipe
soit en mouvement dans le cadre que vous avez défini.
Assurez-vous de responsabiliser vos collaborateurs par
rapport aux changements apportés. Si vous en êtes
l’initiateur à travers votre projet et vos priorités d’actions,
ce sont vos collaborateurs qui devront les mettre en
œuvre. Assurez-vous de leur compréhension, de leur
adhésion et de leur mise en mouvement.
Ces trois premiers mois sont semés d’embûches, et les
erreurs commises dès le départ peuvent peser lourd dans
la suite de votre activité. Voici les 5 erreurs les plus
fréquentes commises lors d’une prise de poste
managériale :
1. ne pas préparer sa première journée. La première
rencontre avec son équipe est une journée fortement
émotive où tous les mots sont entendus et analysés par
chaque collaborateur. Se présenter impréparé à cette
rencontre peut être lourd de conséquences ;
2. ne pas écouter réellement. Lors d’enquêtes sociales
réalisées sur le thème du management, la compétence
 n° 1 que se reconnaissent tous les managers est sans
conteste l’écoute… c’est également l’attente principale
de progrès exprimée par la plupart des collaborateurs.
Écouter sans analyser et sans tenir compte de l’avis de
ses équipiers s’avérera très contre-productif ;
3. créer le cadre par la contrainte. Fixer des règles, des
contraintes, des restrictions sans véritable utilité ni
contrepartie peut fermer la relation avec le manager.
Beaucoup de jeunes managers en quête de légitimité et
d’autorité instaurent des règles contraignantes comme
le vouvoiement, par exemple. Au lieu de bâtir une
relation de confiance, ils créent une barrière qu’il
faudra un jour détruire ;
4. prendre des décisions trop vite. Comme nous l’avons
déjà vu, prendre des décisions sans avoir analysé au
préalable peut s’avérer lourd de conséquences : soit les
décisions ne sont pas bonnes, soit les collaborateurs ne
sont pas prêts à les entendre et à les mettre en œuvre ;
5. ne pas prendre les décisions qui s’imposent. La non-
prise de décision est une plus grande cause de
dysfonctionnement que la prise de décision erronée. Si
vous ne prenez pas les décisions difficiles dès le départ
(écarter une personne, refondre l’organisation,
dénoncer certains contrats avec des clients), il pourra
vous être reproché par la suite de ne pas l’avoir fait
assez tôt, d’avoir accepté cette situation. Votre arrivée
est une opportunité de changement, où un grand
nombre de choses peuvent être remises en cause. C’est
le moment de prendre des décisions importantes,
fondées sur votre analyse de la situation, à la fin de vos
100 jours.
THÈME N° 4
LA DÉCLINAISON DU PROJET
D’ENTREPRISE

L
a quête de sens est devenue centrale dans la tête de n’importe
quel collaborateur. Si autrefois la route à suivre par chacun
était simple, il est impossible de nier qu’aujourd’hui
l’horizon est devenu plus flou. Le manager, rouage essentiel de la
bonne marche de l’entreprise, est pris entre des orientations
devenues plus complexes et moins compréhensibles par tout un
chacun, et des attentes de la part des collaborateurs de plus en plus
personnalisées. Pour exercer leur métier en perpétuelle évolution,
tous ont besoin de connaître les grands objectifs de leur entreprise.
Pour cela, elles mettent en œuvre un plan moyen terme, un projet
d’entreprise : une clarification de la stratégie et des orientations à
un, trois ou cinq ans.
Qu’en est-il dans le football ? La finalité d’un club est, certes, de
gagner le plus de matchs, de remplir la vitrine de trophées. Alors
tous les clubs ont-ils le même projet ?
1 — LE PROJET D’UN CLUB DE
FOOTBALL

FC Barcelone : « Mès que un club ! »

« Plus qu’un Club ! »

Une soirée au Camp Nou, le stade du FC Barcelone, c’est

déambuler à la nuit tombante jusqu’à cette arène magnifique,
entendre 100 000 personnes entonner l’hymne du Barça, et
ressentir tout à la fois l’identité catalane et technique d’un club
dont la devise, « Més que un club », (« Plus qu’un club »),
résume l’histoire et la vocation.

Futbol Club Barcelona

Espagne
Créé le 23 novembre 1899
Stade : Camp Nou (99 354 places)
Entraîneur : Tito VILLANOVA (Espagne)
PALMARÈS DU CLUB
Ligue des champions (4) : 1992, 2006, 2009 et 2011
Mondial des clubs (2) : 2009 et 2011
Supercoupe d’Europe (4) : 1992, 1997, 2009 et 2011
Coupe des Coupes (4) : 1979, 1982, 1989 et 1997
Coupe de l’UEFA/Europa Ligue (3) : 1958, 1960 et 1966
Coupe latine (2) : 1949 et 1952
Champion d’Espagne (22) : 1929, 1945, 1948, 1949, 1952, 1953, 1959, 1960, 1974,
1985, 1991, 1992, 1993, 1994, 1998, 1999, 2005, 2006, 2009, 2010, 2011 et 2013
Supercoupe d’Espagne (14) : 1945, 1948, 1952, 1953, 1983, 1991, 1992, 1994,
1996, 2005, 2006, 2009, 2010 et 2011
Coupe d’Espagne (26) : 1910, 1912, 1913, 1920, 1922, 1925, 1926, 1928, 1942,
1951, 1952, 1953, 1957, 1959, 1963, 1968, 1971, 1978, 1981, 1983, 1988, 1990,
1997, 1998, 2009 et 2012
Coupe de la ligue espagnole (2) : 1983 et 1986
Créé en 1899, le FC Barcelone est également plus qu’une
équipe de football : selon les vœux de son fondateur, Hans
Gamper, c’est un club omnisport qui comprend quatre autres
sections professionnelles, le basket, le handball, le hockey sur
patins à roulettes et le futsal, et qui a été 34 fois champion
d’Europe. C’est un club, surtout, qui n’a pas le statut de
société anonyme, puisqu’il continue d’appartenir à ses 180 000
« socios », ses abonnés, qui élisent le président.
Appartenant au peuple, il entretient avec lui un lien à la fois
par la qualité de son jeu et par le maintien d’une identité
catalane. En 2009, sept des joueurs du Barça vainqueurs de la
Ligue des champions étaient issus de son centre de formation,
la Masia, qui est le véritable secret de sa domination moderne.
Mais en conservant tout au long de leur carrière les joueurs
catalans qui le symbolisent, comme Andres Iniesta ou Xavi, le
club barcelonais respecte le contrat social et moral qui le lie à
ses supporters.
Le moyen en est donc la « Masia », la ferme, un bâtiment qui a
accueilli son centre de formation en 1979. Seuls les joueurs
dont les parents habitent trop loin y dorment : Xavi et Messi
n’ont jamais habité à la Masia, contrairement à Puyol, Valdés,
Iniesta ou Pedro. En 2011, la Masia a tourné le dos à son passé
d’ancienne ferme, en s’installant dans un immeuble high-tech
de 11 millions d’euros, de cinq étages et de 6 000 m2, construit
spécialement sur le camp d’entraînement de l’équipe première,
la Ciutat Esportiva de Sant Joan Despi.
L’idée de la transmission est permanente. Pep Guardiola,
l’entraîneur vainqueur de la Ligue des champions 2009 et
2011 à la tête du Barça, était un ancien pensionnaire de la
Masia et avait remporté la première Ligue des champions du
club, en 1991.
Mais ce n’est pas seulement une idée catalane : c’est le modèle
de l’Ajax Amsterdam, le plus grand club formateur européen
des années 1970, 1980 et 1990, qui s’est imposé au fil des
passages en Catalogne de Johan Cruyff et de Louis Van Gaal.
Explication d’Albert Benaiges, le coordinateur des équipes de
jeunes du Barça : « Pour nous, il est très important de former
des personnes, et pas seulement des footballeurs. C’est
important parce que nous savons que seuls quelques-uns des
jeunes qui nous sont confiés parviendront en équipe première
et épouseront une carrière de footballeur. Les autres, la grande
majorité, devront s’orienter vers d’autres métiers. Nous devons
aussi les y préparer52. »
Cette formation débouche à la fois sur une conscience
politique et technique. C’est ce qu’a touché du doigt le
Français Emmanuel Petit, lors de son passage au club53 :
« Pour réussir au Barça, il faut être imprégné politiquement,
culturellement, par son histoire. Celui qui n’arrive pas à s’y
identifier ne peut pas jouer là-bas. Tu sens cela à tous les
étages. Lorsque je suis arrivé à Barcelone, on m’a conseillé de
parler catalan. Au centre de formation, il y a une énorme
bibliothèque pour que les jeunes s’imprègnent de l’histoire du
Barça. C’est comme une propagande transmise de génération
en génération. L’ossature du Barça forme une unité parce que
tous les joueurs formés au club se sentent investis d’une
mission. »
Cette mission se ressent au niveau du choix de jeu. Tito
Villanova, l’actuel entraîneur de Barcelone, ancien adjoint de
Guardiola, définit : « À la base, ici, nous recherchons des
joueurs avec un type de talent bien précis. Des joueurs aimant
manier la balle. La vitesse mentale, la passe rapide et la vitesse
du ballon. Il y a deux façons d’être rapide. Grâce à la vitesse
pure de Carl Lewis ou d’Usain Bolt. Ou grâce à la vitesse
mentale et la rapidité de penser. C’est très difficile à obtenir.
Mais c’est là que se situe notre grande différence. Et une partie
de notre coaching consiste à exiger des joueurs qu’ils prennent
des risques54. »
Le capitaine actuel, Xavi, évoque cette identité comme un
étendard et une fierté, mais dessine également la difficulté
pour un produit extérieur de l’assimiler : « Notre grande
différence, c’est que nous avons tous appris à comprendre le
jeu. Parfois, en sélection, nous sommes obligés d’expliquer
certaines choses à d’autres joueurs, des phases de jeu,
pourquoi telle position du corps plutôt que telle autre. Dans
nos entraînements en équipe de jeunes, on a plein d’exercices
pour comprendre ça, et aussi des cours théoriques. Le Barça a
révolutionné le football parce qu’il forme ses joueurs comme
s’ils devaient être des entraîneurs. Comprendre le jeu, c’est
comme découvrir un monde nouveau. J’ai eu la chance de
faire cette découverte à dix ans. Carles Puyol, notre capitaine,
est venu au club à 17 ans. Posez-lui la question, il vous dira
qu’il ne connaissait absolument rien au football55. »
Bien sûr, il ne faut pas idéaliser la méthode sur tous les plans :
le FC Barcelone est à la fois le club européen de ce niveau qui
aligne le plus grand nombre de joueurs formés au club, et le
plus endetté, puisqu’il continue de recruter en parallèle et qu’il
assume une politique de hauts salaires afin de conserver ses
meilleurs joueurs.
Certains grands joueurs ont été rejetés par le Barça parce
qu’ils ne s’étaient pas pliés à la culture du club. C’est
notamment le jugement porté par Marco Van Basten,
l’ancienne étoile du Milan AC et des Pays-Bas, au sujet de
Zlatan Ibrahimovic, viré au bout d’un an par Guardiola :
« Zlatan a eu du mal parce qu’il n’a pas été éduqué à
Barcelone. Quand il perdait le ballon, il s’arrêtait, quelques
secondes peut-être, mais quelques secondes quand même. Or,
le Barça est une mécanique en mouvement. Tout le monde doit
bouger en même temps56. »
Tel est l’héritage d’un club largement centenaire et de Johan
Cruyff, l’ancien grand joueur d’Ajax et des Pays-Bas,
inspirateur de cette révolution qui s’est imposée à ses héritiers.
Xavi, encore : « Cruyff a changé l’histoire du club. Il est le
principal créateur de la culture footballistique du Barça. Il a
créé une base solide, a décrété : “Nous allons désormais jouer
ainsi et ça ne sera plus jamais négociable.” Il a allié cette
philosophie de jeu à une compétitivité qui a conduit à la
victoire, et puis à la culture de la victoire. Il a donné une
identité au Barça, à tous les niveaux57. »
Le Hollandais s’est reconnu dans les années Guardiola, et au
moment de l’adoubement, a rappelé ce qu’était non seulement
le Barça, mais l’idée du Barça : « Même si son football est
différent, Guardiola l’a bâti avec les mêmes valeurs. Il a
perpétué l’éthique. Sans le respect des autres, rien n’est
possible. Et il a mis la culture de l’effort, les heures de travail,
le sacrifice au-dessus du talent individuel. Le Barça, c’est une
véritable proposition sociale, un art de vivre58. »

Saint-É enne, un projet toujours vert ?

Le projet du club peut être une identité permanente, ou une

simple nostalgie. Une force, donc, ou une faiblesse. À
Barcelone, on l’a vu, c’est une invitation perpétuelle à
l’excellence. À Saint-Étienne, c’est un fardeau. La gloire des
années 1970 s’est posée comme une ombre sur toutes les
générations qui ont suivi, et qui ne sont jamais parvenues à
régler le problème de l’héritage. Fallait-il couper le cordon ou
maintenir le lien ? Le « ni avec les anciens Verts, ni avec eux »
a plongé l’AS Saint-Étienne entre deux eaux, le préservant à la
fois des victoires et des tréfonds.
Mais l’identité d’un club n’existe pas seulement à travers les
résultats. Saint-Étienne n’a plus été champion de France
depuis 1981, il a attendu 2013 et la Coupe de la Ligue pour
disputer et remporter enfin une finale nationale au Stade de
France, face à Rennes (1-0), mais cette longue attente n’a
jamais altéré le lien entre le club et les supporters, qui reste
l’un des plus forts en France. À Barcelone, l’identité est liée à
l’histoire, à la Catalogne et au jeu. À Saint-Étienne le public
est le même que dans l’après-guerre, à une époque où il était
composé en majorité de mineurs. Lors du premier match
européen de l’AS Saint-Étienne, en 1957, les usines avaient
fermé l’après-midi pour que les supporters puissent se rendre
au stade Geoffroy-Guichard en milieu de semaine, parce que le
stade n’était pas encore équipé d’éclairage. Il n’y a plus de
classe ouvrière, mais le public de Saint-Étienne, comme celui
de Lens, a le même rapport avec son équipe et apprécie
beaucoup plus les efforts visibles de joueurs limités que le
talent intermittent de surdoués indolents. C’est son héritage.
Quand un joueur stéphanois ne donne pas assez pour son
équipe, l’invitation est la même qu’avant (« Je t’enverrais tout
ça à la mine… »), alors que les mines n’existent plus et que
ceux qui se rendent au stade n’en ont connu que le musée.
La domination permanente fondée sur la possession du ballon
et la patience ne correspond pas aux attentes du public
stéphanois, qui préfère les chevauchées soudaines, les efforts
désordonnés mais empreints de panache.
Le stade, aussi, participe au projet du club. À Barcelone, il est
à ciel ouvert, le bruit se perd, et les supporters ne chantent pas
après le coup d’envoi, ils sont des spectateurs de La Scala. À
Saint-Étienne, l’architecture est rectangulaire et couverte, les
encouragements résonnent, et ces rugissements s’accordent au
jeu d’une équipe qui pousserait par vagues. Signer à Saint-
Étienne, c’est s’engager à perpétuer la culture de l’effort et
accepter le poids du passé, de ces années 1970 lointaines qui
ont maintenu une popularité particulière jusqu’au xxie siècle.

Le projet : traduc on de la promesse à

ses « clients »

Les supporters sont les juges de la fidélité de l’équipe du

moment au projet social et technique de leur club. Ils peuvent
même juger infidèle un entraîneur qui gagne : c’est ainsi que
Fabio Capello, l’entraîneur italien, a été évincé du Real
Madrid en 2007 alors qu’il venait de remporter le titre de
champion d’Espagne. Les « socios » l’avaient jugé trop
défensif, ils s’étaient ennuyés au stade, et ils n’avaient pas
supporté qu’il écarte provisoirement le Brésilien Ronaldo et le
Britannique David Beckham en cours de saison. Capello
mettait l’équipe au-dessus de tout, mais avait oublié que le
club était plus fort que l’équipe.

L’importance de l’histoire

En Angleterre, le cadre est encore différent. Le projet du club

reste avant tout une fidélité inconditionnelle, comme à
Liverpool, depuis les années 1960 où le manager de l’époque,
Bill Shankly, avait su créer un lien particulier, fondé sur la
fierté plus encore que sur la victoire. Phil Thompson, plusieurs
fois champion d’Europe avec Liverpool dans les années 1980,
disait de son enfance à Anfield, le stade des Reds : « À
l’époque, on allait à Anfield comme le dimanche à la messe,
avec la même ferveur, la même croyance, pour communier
avec l’équipe et lui rendre hommage. Le football était devenu
une religion, et Shankly le Messie59. » Le projet du club peut
être lié à l’atmosphère de la ville : Liverpool a partagé les
Beatles, le football, le chômage et les drames, et tout cela a
créé un lien avec le club. Le principe de jeu essentiel de
Shankly n’était pas seulement technique : « Passez la balle au
maillot rouge le plus proche de vous » était un cri de
ralliement.

La traduc on du projet jusque sur le

terrain

En fait, en Angleterre, le projet de club peut être également un

projet de jeu quand l’encadrement est stable. À Manchester
United, la permanence d’Alex Ferguson pendant si longtemps
à la tête de l’équipe a donné au club un équilibre entre la
formation et le recrutement, ce qui a permis le maintien de
l’identification : « Aujourd’hui, les grands joueurs passent de
club en club, bougent sans arrêt. C’est donc avec les jeunes
qu’on construit l’état d’esprit d’une équipe, l’âme d’un club.
Je dois être présent à ce niveau-là. Il faut créer un lien
personnel pour qu’ils vous écoutent, pour que vos paroles
aient un impact sur eux. Si vous le faites avec passion, que
vous leur montrez, alors ce lien dure. Dans la formation, la
plupart des clubs font les mêmes choses que nous. Mais nous
avons la chance d’avoir une histoire, un socle. Nous avons le
stade et les supporters. Leur niveau d’exigence est compris par
tous depuis longtemps. Il y a le désir aussi60. »

Une résonance interne et externe

L’identité, enfin, peut être régionale et politique. Si personne
ne peut encore imaginer ce que serait le destin du FC
Barcelone en championnat d’Espagne dans l’hypothèse de
l’indépendance de la Catalogne, il est possible de savoir à quoi
ressemble un club qui fait passer son identité régionale avant
son intérêt sportif : à l’Athletic Bilbao.
Sa politique historique était de n’aligner que des joueurs
basques formés au club, le recrutement des jeunes s’effectuant
selon la règle dite des grands-parents : un grand-père ou une
grand-mère basque suffisait pour intégrer la « cantera »,
l’école de football du club. À partir des années 1990, afin de
maintenir sa compétitivité, l’Athletic Bilbao s’est autorisé à
recruter d’autres joueurs basques qu’il n’aurait pas formés lui-
même. C’est ainsi que Bixente Lizarazu a évolué à Bilbao
pendant une saison, à un moment compliqué de sa vie de
Basque, puisque l’ETA lui réclamait un impôt avec une
certaine pression. En décembre 1975, quelques jours après la
mort de Franco, les capitaines de Bilbao et de la Real Sociedad
avaient déployé le drapeau basque sur le terrain. Certains clubs
français essaient d’attirer leurs supporters en flattant un
régionalisme qui ne se retrouve pas dans leur politique
sportive : Rennes diffuse un hymne breton avant les matchs et
Nice se décline en provençal. Mais c’est de l’ordre de la
communication externe, un opportunisme récent plus qu’une
culture profonde.
2 — LA DÉCLINAISON D’UN
PROJET D’ENTREPRISE

Le Barça : exemple ul me d’alignement

stratégique

Aujourd’hui, le FC Barcelone est une référence, aussi bien

pour les résultats footballistiques que pour la cohérence de sa
gestion sportive. Ce qui nous intéresse dans le domaine
managérial n’est pas l’aspect purement financier, mais bien le
management des hommes et des femmes d’une organisation et
comment tous ces acteurs interagissent.
Le projet du FC Barcelone est clair, communiqué à tous, et sa
synthèse est inscrite partout : « Mes qué un Club. » Nous
retrouvons ainsi cette inscription sur les maillots des joueurs,
sur le site internet en première page, sur les gradins du stade et
sur tous les éléments de communication du club. Bien que
cette phrase ne soit pas l’intégralité du projet, elle est
néanmoins présente partout afin de rappeler à tous que ce
projet existe.
Au-delà de cette communication orchestrée, toutes les
décisions importantes veillant à mettre en œuvre ce projet
convergent : le recrutement, la formation, les autres entités du
club, les dirigeants ou formateurs qui sont pour la plupart
d’anciens joueurs, les lieux d’entraînement et de match (le
stade du FC Barcelone est le plus grand d’Europe avec ses 99
354 sièges). Même le choix des sponsors maillot (Unicef,
Qatar Foundation) est en cohérence avec le projet.

Bâ r un projet d’entreprise cohérent

Alors est-il possible de construire dans l’entreprise un projet
aussi fort que celui du FC Barcelone, un objectif commun, un
élément de rassemblement de toutes les forces vives, toujours
visible à l’interne comme à l’externe ?
Dans un projet d’entreprise complet, nous retrouvons un
certain nombre d’ingrédients. Afin d’éviter le sempiternel
débat sur les différentes terminologies (mission, vision,
valeurs, ambitions, orientations, croyances), nous allons
l’illustrer par les questions les plus simples possibles :
D’où venons-nous ?
Que voulons-nous être ?
À quoi servons-nous ?
Que voulons-nous avoir accompli dans les prochaines
années ?
Quelles sont les règles du jeu entre nous ?
Ces éléments représentent le chapeau qui va inspirer les
différentes actions des directions et individus de l’entreprise.

D’où venons-nous ?
Saint-Étienne possédait lors de la saison 2011-2012 la
quatrième meilleure affluence du championnat de France, avec
409 129 spectateurs. Et pourtant, pas un titre, pas un podium
pendant plus de trente ans, avant la Coupe de la Ligue en
2013. Alors qu’est-ce qui attire autant les spectateurs, les
clients ? Le rêve et le souvenir !
Il est important de faire le lien avec le passé de l’entreprise car
il représente des bases fortes sur lesquelles s’appuyer en cas de
difficultés. C’est une reconnaissance forte du travail effectué
par les plus anciens. Cette plongée dans le passé permettra
également d’identifier de bonnes recettes et d’éviter de
reproduire les erreurs anciennes.
Ce qu’il est important de rappeler à ce stade :
la fondation : qui sont les créateurs, comment se sont-ils
associés, quelle a été l’idée fondatrice, et quel a été
l’élément déclencheur de cette histoire ?
 les premiers succès : qu’est-ce qui a permis à l’entreprise de
décoller ?
les grosses difficultés : rappeler les grandes difficultés que
l’entreprise a su surmonter et quels ont été les ingrédients de
la réussite ? Ce qu’elle a retiré de cette expérience difficile ?
les dates marquantes : quelles ont été les grandes étapes
marquantes de l’histoire, les produits phares, les périodes
clés ?
les dirigeants marquants et ce qu’ils ont apporté : quels
héritages ont laissé les grands dirigeants ? Les hommes
clés ?
Ce travail sur les dates clés de l’entreprise peut également être
un moyen de travailler sur le legs des anciens : comment ils
ont vu l’entreprise évoluer, se modifier, ce qu’elle a réussi à
préserver à travers les années pour ainsi favoriser la
transmission vers les plus jeunes générations.

Que voulons-nous être ?

Cette question revient à se demander quelle est notre cible
majeure, quel est l’horizon suivi par tous les membres de
l’équipe. Elle doit dépasser toutes les problématiques de court
terme, fixer un cap et être suffisamment large pour que chacun
dans l’entreprise s’y reconnaisse.
« Tous les joueurs formés au club se sentent investis d’une
mission61. » Cette phrase, rappelée par Emmanuel Petit,
montre à quel point cette question est importante pour une
entreprise. Exercer son métier de la meilleure des façons est
important, mais le faire en ayant conscience de contribuer à
quelque chose de plus grand est primordial. C’est un rappel de
l’histoire du tailleur de pierre, à qui l’on demande ce qu’il fait
et qui répond : « Je participe à la construction d’une
cathédrale. »
Dans cette partie, on doit retrouver :
sa raison d’être : pourquoi sommes-nous là ? Quel est notre
objectif ultime ?
son ADN : ce qu’elle fait différemment des autres.
Pour répondre à cette question, il faut généralement
commencer par « nous sommes… » et y inclure ce que
l’entreprise réalise et souhaite réaliser dans le futur. Veillez à
ce que chacun, chaque grand métier de la société se retrouve
dans cette phrase unique.

À quoi servons-nous ?
Cette partie vient compléter naturellement la question
précédente : l’expression des grandes activités de l’entreprise.
Cela traduit en quelque sorte les promesses de l’entreprise à
ses parties prenantes.
Si tous les clubs ont pour objectif de gagner des matchs, les
« utilités » des clubs de football sont plus variées :
donner une bonne image du territoire local, voire représenter
le pays dans les compétitions internationales ;
former de jeunes joueurs pour les revendre à d’autres clubs ;
vendre des maillots à travers le monde.
La lecture des réponses doit pouvoir donner le sens de votre
activité à un prospect, un nouvel embauché, à toute personne
découvrant votre entreprise… et bien entendu à tous ceux qui
ont déjà un lien avec vous.
Généralement, les réponses sont exprimées de la façon
suivante : « Nous voulons, nous souhaitons, nous mettons en
œuvre… »

Que voulons-nous avoir accompli dans les

prochaines années ?
La traduction chiffrée du projet : quelles sont les grandes
cibles à atteindre ? Quels sont les grands indicateurs clés qui
nous permettront de dire que notre projet est atteint ? Ces
éléments doivent refléter la situation souhaitée au terme du
projet. Les réponses doivent être générales et intégrer toutes
les directions de l’entreprise. Elles seront ensuite déclinées par
entités et constitueront les plans d’action spécifiques des
différentes équipes. Elles permettent ainsi de donner du sens
en ancrant dans le concret les éléments de vision et de
missions.
Si la volonté du PSG et de Monaco est clairement de gagner le
championnat de France et de terminer régulièrement parmi les
cinq ou six meilleurs clubs en Europe, certaines ambitions
d’autres clubs de premier plan français, comme les deux
Olympiques notamment, sont plutôt financières : réduire la
masse salariale sous un certain seuil.

Quelles sont les règles du jeu entre nous ?

Nous n’utiliserons volontairement pas le terme « valeurs », qui
est bien malheureusement trop souvent galvaudé dans le
monde de l’entreprise. Comme il fait référence à des
croyances et à des aspects très personnels, voire intimes,
l’utiliser dans l’entreprise peut s’accompagner de quelques
freins.
Néanmoins, la clarification des règles du jeu est un point
majeur. Déclinées, elles permettent de régir les relations entre
les personnes, et surtout de fixer un cadre, nécessaire à tout
recadrage (cela va de soi…). Ainsi, au FC Barcelone, ils
forment des personnes et non seulement des footballeurs. C’est
le cas également pour certaines entreprises, qui lors des
formations ou des recrutements, mettent l’accent sur les
valeurs, les comportements, les attitudes et la capacité à
évoluer dans un collectif. Les référentiels de management ou
les chartes des bonnes pratiques sont autant d’exemples de
déclinaison de ces règles du jeu au quotidien.
Enfin, des règles du jeu connues et partagées permettent
également de maintenir une culture d’entreprise forte, avec des
règles de fonctionnement incarnées par tous les individus.

Les risques de ne pas avoir de projet fort

et visible

Si les risques de ne pas avoir de projet fort et visible ne se font

pas forcément ressentir dans la vie de tous les jours et dans les
périodes d’euphorie, c’est bien dans les moments difficiles, les
moments de doute, qu’il est primordial de partager ces
éléments. Un objectif commun et partagé de tous permettra de
garder du sens à l’action de chacun et une cohésion de groupe.
En dehors d’un projet d’équipe fort, chacun jouera alors son
projet individuel. L’exemple du FC Barcelone montre bien que
se séparer de très bons joueurs, parfois les meilleurs à leur
poste, n’est pas forcément préjudiciable si le projet collectif
est solide. Ainsi, on peut se séparer d’Ibrahimovic, de
Ronaldinho, d’Eto’o ou encore de Deco, qui, d’après leur
entraîneur de l’époque, ne rentraient pas suffisamment dans
une logique collective, et continuer à gagner.
L’exemple de la différence entre le Montpellier 2011-2012 et
son homologue 2012-2013 est flagrant. Si l’entraîneur et les
joueurs majeurs sont restés au club (à l’exception de Giroud),
la différence est qu’en 2011-2012 ils couraient tous après le
même projet, le même objectif commun : devenir champions
de France. Ce projet était à leur portée et tous se sont rangés
derrière le collectif. Lors de la saison suivante, le projet ayant
été atteint, chaque joueur a remis en avant son projet
personnel, n’ayant plus de projet fédérateur suffisamment
mobilisateur, avec les piètres résultats qui s’en sont suivis.

Quelle durée pour un projet

d’entreprise ?

Si les plans quinquennaux étaient légion par le passé, force est

de constater qu’un horizon à trois ans est plus approprié
aujourd’hui.
Beaucoup d’entreprises travaillent aujourd’hui avec trois
horizons de temps bien distincts :
un projet à long terme : notre vision à dix-quinze ans ;
un projet à moyen terme : notre vision à trois ans qui
s’inscrit dans la droite ligne du projet long terme ;
une déclinaison annuelle plus opérationnelle, une feuille de
route.
 Faire vivre le projet dans l’entreprise

Bien sûr, bâtir un plan stratégique n’est pas donné à tout le

monde, mais en suivant quelques règles et en s’appuyant sur
quelques personnes clés, il n’est pas si difficile de bâtir un
projet cohérent et facilement compréhensible pour la totalité
de ses équipes.
En revanche, la difficulté majeure pour un dirigeant est de
faire en sorte que chacun dans l’entreprise s’y retrouve, s’y
reconnaisse et ait envie de contribuer.
La meilleure façon de faire en sorte que chacun se l’approprie
est encore que chacun y contribue.

GRILLE D’ATELIER N° 4

BÂTIR UN PROJET
D’ENTREPRISE PARTAGÉ
Suffit-il donc pour un club de foot de copier le projet
barcelonais pour s’assurer le succès ? Bien sûr que non.
Chaque projet est spécifique et souvent marqué par le
dirigeant ou l’équipe dirigeante qui l’a bâti.
Alors comment construire « son » projet stratégique, ou
plus précisément le projet stratégique de son entreprise ?
Il existe un grand nombre de méthodes pour construire un
projet stratégique, mais trois méthodologies majeures
ressortent :

Description Avantages Inconvénients

Le dirigeant seul ou Le temps de création Le risque que le projet ne
avec son équipe de et la cohérence entre soit pas approprié, qu’il
direction établit aussi tous les aspects du reste « le projet de
bien le projet que les projet. l’équipe dirigeante », le
moyens à mettre en La sensation de temps de déclinaison, le
œuvre pour atteindre garder la main sur manque de créativité.
les ambitions affichées. tous les aspects.
Le dirigeant seul ou Le temps de création Le temps d’appropriation
avec son équipe de est plus court encore par les équipes, le risque
direction établit le et l’appropriation se d’incohérence lorsque les
projet puis les fait sur les déclinaisons sont faites
opérationnels déclinaisons à mettre équipe par équipe.
identifient les moyens en œuvre.
pour atteindre les L’appropriation est
ambitions affichées. ainsi plus forte et plus
rapide.
Le dirigeant fixe le Mise en mouvement Le temps de création est
cadre, les de tout ou partie de plus long car participatif,
incontournables du l’entreprise, partage la nécessité d’avoir des
projet et crée des et appropriation des ressources impliquées
chantiers de réflexion problématiques et des dans l’entreprise, la
au niveau de ses enjeux de l’entreprise capacité du dirigeant à
managers, qui en amont, gain de « lâcher prise » afin de
identifient ainsi une temps dans la laisser les managers
grande partie des déclinaison. s’impliquer.
composantes du projet.

Voici donc les 10 étapes clés pour bâtir un projet

d’entreprise partagé :
1. élargir sa vision. échanger et partager avec son comité
de direction sur les évolutions possibles de son secteur
d’activité. Identifier également ce que les meilleurs des
autres domaines font et voir ce qui pourrait être
intégré ;
2. fixer le cadre de la réflexion. Identifier les éléments
incontournables du projet, ce qui demeure de votre
responsabilité et ce que vous soumettez à la réflexion
de vos équipes ;
3. identifier les contributions de chacun. Déterminer les
rôles de chacun dans l’élaboration et la mise en œuvre
du projet. Répartir les rôles à chaque strate
hiérarchique ;
4. demander au moins deux scénarios pour chaque
réflexion. Fixer comme contrainte de produire deux
propositions pour chaque sujet, incluant une hypothèse
de base et une hypothèse haute. Cette hypothèse haute
permettra de libérer la créativité de chacun et
d’identifier des pistes d’action nouvelles ;
5. écouter et orienter. Après une première réflexion des
équipes sur les différents thèmes, écouter et orienter les
 réflexions. Certains thèmes peuvent se croiser,
certaines hypothèses peuvent être irréalistes ou non
prioritaires : vous assurer de ne pas faire travailler vos
équipes trop longtemps pour rien ;
6. consolider et valider. Après une deuxième phase de
réflexion, consolider les travaux et valider le plan
général. Inclure les sujets que vous avez gardés à votre
main ;
7. mettre en forme. Des images valent mieux que de
longs discours. Ne pas hésiter à valoriser le travail de
vos équipes par une présentation soignée et faire
remonter les messages clés à la surface ;
8. communiquer en mettant en avant les contributeurs. Ce
n’est pas votre projet, mais bien le projet de tous. Faire
passer le message !
9. faire identifier une ou deux actions concrètes
prioritaires dans chacune des équipes : pour mettre en
mouvement rapidement les équipes dans le nouveau
projet et faciliter l’appropriation à tous les étages, créer
une démarche pour que chaque équipe, avec son
manager, identifie une ou deux actions prioritaires à
mettre en œuvre à leur niveau qui vont dans le sens du
projet ;
10. suivre les actions : le risque principal, à ce stade, est
que le projet s’essouffle. Valoriser les victoires rapides
et entretenir l’action de tous à travers les actions de
chacune des équipes. Continuer à communiquer.

Zoom
Pourquoi demander deux scénarios
pour chaque réflexion ?
Parce qu’un dirigeant doit être celui qui décide,
pas celui qui dit « non ». Si vos équipes repartent
de la première rencontre avec un « non », cela
risque de les démo ver, et le résultat obtenu sera
l’inverse de celui escompté. Avec la possibilité de
choisir entre plusieurs hypothèses, votre rôle
devient bien plus posi f : celui qui oriente et
décide.
THÈME N° 5
LA COMMUNICATION DU
PROJET À L’ÉQUIPE

L
es principaux échecs dans les entreprises sont rarement dus à
une mauvaise stratégie ou à une mauvaise définition
d’objectifs, mais le plus souvent à la difficulté de mise en
œuvre. Comme nous l’avons vu dans le thème précédent, un patron
seul, ou avec son comité de direction, peut se réunir pendant
quelques heures, quelques jours, et bâtir une stratégie viable et
cohérente. Toute la difficulté réside ensuite dans la mise en œuvre
sur le terrain de cette stratégie. Qu’est-ce que chacun va retenir ?
Comprendre ? Qu’est-ce que cela va changer pour chacun ?
Comment cela va-t-il se traduire concrètement sur le terrain ?
La question pour un entraîneur est à peu près la même. Une fois
définis le style de jeu et la tactique (les fameux 4-4-2, 4-2-3-1, 4-3-3
et autres compositions de chiffres), comment faire en sorte que les
joueurs exécutent collectivement les consignes sur le terrain ?
1 — LA COMMUNICATION DU
PROJET DU CLUB

Antonio Conte : la concré sa on du

projet de la Juventus de Turin

Paradoxalement, il est parfois plus facile d’effectuer un

basculement de culture avec un manager qui est imprégné de
l’histoire du club. C’est ce qui est arrivé à la Juventus de
Turin : elle sortait de deux saisons terminées à la septième
place du championnat d’Italie, lorsque son ancien milieu de
terrain, Antonio Conte, en est devenu l’entraîneur, au début de
l’été 2011. Et en mai 2012, la Juve est redevenue championne
d’Italie, après n’avoir perdu aucun match.

Antonio CONTE
Italien
Né le 31 juillet 1969 à Lecce
Entraîneur de la Juventus de Turin
CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR
Arezzo : 2006-2007
Bari : 2007-2009
Atalanta : 2009-2010
Sienne : 2010-2011
Juventus de Turin : Depuis 2011
CARRIÈRE DE JOUEUR
Lecce : 1985-1992
Juventus de Turin : 1992-2004
20 sélections en équipe d’Italie
PALMARÈS DE JOUEUR
Ligue des champions : 1996 (Juventus de Turin)
Coupe intercontinentale : 1996 (Juventus de Turin)
Supercoupe d’Europe : 1996 (Juventus de Turin)
Coupe de l’UEFA : 1993 (Juventus de Turin)
Champion d’Italie : 1995, 1997, 1998, 2002 et 2003 (Juventus de Turin)
Supercoupe d’Italie : 1995, 1997, 2002 et 2003 (Juventus de Turin)
Coupe d’Italie : 1995 (Juventus de Turin)
PALMARÈS D’ENTRAÎNEUR
Champion d’Italie : 2012 et 2013 (Juventus de Turin)
Supercoupe d’Italie : 2012 (Juventus de Turin)

Les histoires de victoires sont souvent les mêmes. Celle-ci est

différente, parce qu’elle s’est accompagnée d’un changement
d’identité, dicté par un entraîneur profondément enraciné dans
le club et son histoire. Ancien coéquipier de Zidane et de
Deschamps dans la Juve des années 1990, Antonio Conte a su,
d’entrée, donner tout à la fois des gages de fidélité et des
promesses de changement. « Je suis rentré à la maison » ont
été ses premières paroles, quand il a franchi la grille de
Vinovo, le nouveau centre d’entraînement de la Juve, qu’il ne
connaissait pas. C’était un rappel implicite à ses treize années
de joueurs passées sous le maillot bianconero.
Il a su s’appuyer sur l’histoire, mais aussi sur l’instabilité
récente, puisqu’il était le septième entraîneur en cinq ans. Il est
difficile de porter le projet d’une Juve moderne sans évoquer
le scandale de la corruption qui l’a envoyée en série B en
2006, pour avoir notamment entretenu des liens trop étroits
avec certains arbitres qui lui accordaient facilement des
pénaltys imaginaires. Mais Conte a délaissé ce terrain glissant,
par calcul ou par amnésie, pour concentrer son message sur le
jeu. Lui-même suspendu six mois pour sa non-dénonciation
d’un match arrangé quand il était entraîneur de Sienne, incarne
parfaitement les zones d’ombre du grand club italien. Mais
l’Italie est volontiers amnésique et la signature de Conte s’est
imprimée sur le jeu, en premier lieu.
L’identité du football italien était défensive ? Antonio Conte a
décidé que la nouvelle Juve serait offensive. Le projet du
nouveau jeu a été porté, également, par l’entrée dans le
nouveau stade, en septembre 2011. Le capitaine de la Juve et
de l’équipe d’Italie, le gardien Gianluigi Buffon, a expliqué
l’effet porteur de cette concordance : « J’ai d’abord cru au
projet quand j’ai vu travailler notre entraîneur, quand j’ai vu
que les joueurs, avec lui, avaient envie de se remettre en
question, de le suivre à fond dans chacune de ses consignes.
Et, ensuite, en septembre, après la présentation du nouveau
stade, j’ai eu comme un flash. Je me suis senti fier. Peut-être
que ça nous a rappelé à tous ce qu’était la Juventus, et ce que
ça voulait dire de jouer ici. Ce jour-là, j’ai retrouvé le rêve. Et
quand un joueur comme moi se remet à rêver, c’est difficile
pour les autres de l’arrêter62. » Sur l’apport d’Antonio Conte,
Buffon synthétise : « Il nous a transmis une détermination, une
culture de la souffrance, une culture du travail incroyable. Et il
nous a aussi appris à jouer au foot dans un style plus offensif.
Il veut une équipe qui joue, qui a le ballon, qui donne du
rythme. Il a aussi montré qu’il était intelligent, parce que tout
le monde disait qu’il était attaché à un seul schéma tactique.
Au contraire, il a vite su s’adapter. »
Dans ses premières saisons d’entraîneur, avant d’arriver à la
Juve, Antonio Conte organisait ses équipes en 4-2-4 : deux
milieux de terrain défensifs, deux milieux attaquants
excentrés, deux attaquants de pointe. Mais à Turin, il a insufflé
la souplesse et la flexibilité plutôt que le dogme, même si ce 4-
2-4 qui rappelait le football des années 1970 est demeuré une
base de sa réflexion.
En fait, son projet consistait à être flexible dans l’organisation,
mais ferme sur quelques principes : « Garder le ballon,
imposer l’initiative des opérations et tenter le plus possible
d’évoluer à une touche de balle. Ce sont les bases de ma vision
du jeu. Les schémas peuvent évoluer. C’est ce que j’ai toujours
cherché à faire. Il serait stupide de rester cantonné à ses
propres convictions. Si je regarde un match à la télé et que je
vois quelque chose qui me plaît, je peux tenter de m’en
inspirer, en le modulant par rapport à mon équipe. L’évolution
tactique est donc permanente. Les meilleurs techniciens sont
ceux qui ont l’humilité de ne pas s’arrêter à leurs propres
idées, mais qui évoluent à travers l’étude, l’expérience et le
dialogue avec leurs joueurs63. »
Pendant les séances d’entraînement, il insiste tellement
qu’Alessandro Del Piero, l’idole de Turin qui a quitté la Juve
pendant l’été 2012, à 37 ans, l’avait surnommé « le Marteau »,
pour l’outil, pas pour la folie. Aveu de Conte : « Oui, je
martèle mes propres idées et mes méthodes. Je martèle à
longueur de séances que l’équipe doit se comporter d’une
certaine façon et avoir une identité précise64. »
Nouveau stade, nouveaux titres, nouveau jeu, la Juventus a
bien changé, même si elle est restée fidèle au principe jadis
édicté par Giampiero Boniperti, son président de 1971 à 1990 :
« À la Juve, gagner n’est pas important. C’est la seule chose
qui compte. »

Expliquer le nouveau projet aux joueurs

Dans la communication du projet à l’équipe, le message

compte dès les premiers mots. Pour Fabio Capello, cela passe
d’abord par l’affirmation de l’autorité : « Avec des joueurs de
classe mondiale, il faut que le respect ne se discute pas. Il faut
savoir que l’entraîneur commande et que les joueurs obéissent.
Le plus important est de ne jamais se mettre en position de
faiblesse. Car avec les joueurs d’aujourd’hui, on ne peut plus
revenir en arrière une fois que les hostilités sont ouvertes.
Quand vous faites l’anguille, les joueurs ont vite fait de
comprendre votre fonctionnement65. »
Pour un entraîneur, le message est quotidien, à l’entraînement.
Pour un sélectionneur, la communication du projet à l’équipe
est aussi indirecte que directe. Tout compte. Deux ans avant la
finale de la Coupe du monde 2006, Raymond Domenech, le
sélectionneur de l’équipe de France, avait martelé : « Le
rendez-vous est le 9 juillet 2006, le jour de la finale de la
Coupe du monde. » Pendant deux ans, il lui a fallu en
entretenir l’idée chez ses joueurs, tout en continuant à gagner
des matchs. Il décrit sa démarche dans cet entretien, réalisé
pour ce livre.

Raymond Domenech, comment entretenir le

projet à distance ?
On ne le fait pas tout seul. Dès le départ, on a fait un gros
travail avec un DRH, Jean-Pierre Doly, qui intervenait au
niveau du staff pour faire passer le message. Je voyais Jean-
Pierre avant, je lui disais l’idée que je souhaitais faire passer
pour le stage à venir, pour que le staff ensuite transmette aux
joueurs en permanence, pour que mon discours ne soit pas le
seul. Pour qu’autour de moi tous ceux qui seraient en contact
avec les joueurs aient le même discours, le même angle
d’attaque du match. Il fallait que persiste l’idée essentielle de
l’objectif : gagner, aller au bout, se qualifier. Cela représentait
vingt personnes autour, de celui qui nettoie les chaussettes au
médecin. Ils avaient tous un rôle par rapport à ce message.

Est-ce que toutes vos interviews dans la presse

étaient seulement une manière de faire passer votre
message aux joueurs ?
C’était important. C’était la deuxième lame du message. Mais
quand on a des matchs amicaux et qu’on a seulement les
joueurs sur trois jours, il n’est pas facile de faire passer un
message. Sur huit ou dix jours, oui, on a le temps de faire
passer le message.

Quand vous é ez avec les joueurs, quel était

l’essen el de votre travail ?
Psychologique. Il s’agissait de reprendre le message qu’ils
avaient entendu. En général, je l’avais amorcé à la fin du
match précédent, dans le vestiaire, pour être sûr qu’il n’y ait
pas d’interférence dans les déclarations des joueurs à la
presse, ensuite, et que tout le monde ait le même langage. Je
préparais, c’est vrai, le message collectif, en ciblant deux ou
trois idées fortes. Je n’obligeais personne, mais quand
j’annonçais aux joueurs : « Écoutez, voilà ce que je vais dire,
moi », le joueur qui déclare le contraire, ensuite, se pose
comme un dissident. Alors, soit il l’assume, jusqu’au débat ou
au conflit, soit il se tait et reprend mon discours. Et sur ce
plan-là, les joueurs sont plutôt grégaires, par sentiment
collectif ou par confort. J’ai rarement entendu à la fin d’un
match des discours qui sortaient totalement du cadre de cette
base : ce que l’on a fait dans le match, ce qu’il faut retenir, et
comment cela s’insère dans notre objectif. En général, ils
retraduisaient ça parfaitement, je n’avais plus besoin de
parler moi-même. Mais c’est important, très important. Et
celui qui veut prendre le contre-pied se met en difficulté.
« Ils avaient tous un rôle par
rapport à ce message »

Comme Yoann Gourcuff lors de l’émission « Téléfoot »

pendant la Coupe du monde 2010 à Knysna, avec
André-Pierre Gignac, après France-Uruguay (0-0) ?
Je les avais briefés avant cette émission, je les avais prévenus
qu’ils allaient avoir des questions sur notre efficacité
offensive, et je leur avais donné des réponses possibles : on est
bien, le collectif se met en place, oui le premier match était un
peu compliqué, mais on va continuer à se structurer. Et
Gourcuff commence à parler, et à expliquer que « le bloc
défensif ne remonte pas assez vite ». Je voyais déjà tous mes
défenseurs avoir envie de l’étrangler pour ce reproche public.

Il n’avait pas compris.

La plus grande difficulté : faire adhérer

Le message de l’entraîneur porte aussi bien sur l’objectif, le

résultat, que sur le moyen, le système de jeu. Dans les deux
cas, il s’agit de convaincre. Lorsque l’on demande à Carlo
Ancelotti, entraîneur notamment du PSG, s’il est plus facile
d’élaborer une tactique ou de la faire comprendre aux joueurs,
il n’hésite pas : « Sans aucun doute la faire comprendre aux
joueurs. Élaborer une tactique n’est pas très compliqué. Le
plus difficile est de transmettre. Tu dois être clair, simple66. »
Rafel Benitez, l’entraîneur de Naples, ne dit pas autre chose :
« Les entraîneurs ont tous une idée sur la façon de faire jouer
une équipe, mais savoir transmettre cette idée, c’est ce qui fera
la différence. C’est la manière dont sera reçu le message qui
déterminera si les joueurs adhèrent à votre management. La
différence entre le bon et le moins bon entraîneur se fait à ce
niveau67. »
Il y a donc le discours au sens général, pour entretenir le projet
de l’équipe à moyen et long terme, et il y a la causerie, ce rite
d’avant-match, dans le salon d’un hôtel impersonnel, où
l’entraîneur rappelle les principes de jeu et les applique à son
adversaire du jour. Description d’une causerie par Rafael
Benitez : « J’explique ce que l’équipe doit faire, quel type de
jeu elle doit développer, comment elle doit attaquer, défendre,
la position des joueurs, les phases de jeu qui peuvent gêner
l’adversaire68. » L’importance des matchs se juge à la qualité
d’écoute des joueurs plus qu’à la qualité de la causerie.
« L’écoute est très importante, souligne Didier Deschamps.
Mais si je dis une phrase, sur vingt-cinq joueurs, il y en a dix
qui vont retenir un mot, dix qui vont en retenir un autre.
L’important à mes yeux, c’est aussi de répéter en faisant
attention à utiliser certains mots-clés qui, eux, doivent rester
constants69. » Et c’est comme cela que le projet de l’équipe est
entretenu, match après match, jour après jour.
2 — LA COMMUNICATION DU
CHANGEMENT EN ENTREPRISE

Pour chaque changement annoncé : cinq

étapes incontournables

Tous les entraîneurs sont d’accord : il est bien plus facile

d’établir une tactique sur un tableau noir que de la faire
appliquer de façon uniforme par tous les membres de l’équipe.
À chaque annonce d’un changement, qu’il soit positif ou
négatif, subi ou contraint, tous les individus passeront par cinq
phases incontournables, illustrées par cette courbe.

Cette courbe a été adaptée pour le monde de l’entreprise à

partir des travaux du docteur Elisabeth Kübler-Ross,
psychiatre et professeur de médecine du comportement née en
1926 et décédée en 2004.
En résumé, chaque individu ne peut pas passer d’une situation
actuelle, confortable, à une situation future, plus confortable,
sans passer par cinq phases successives et par une période
d’inconfort.
Pour illustrer cette courbe, nous allons prendre l’exemple d’un
manager qui annonce à son équipe qu’il va mettre en place un
nouveau système informatique qui remplacera l’ancien.

Étape 1 : le déni, l’inac on

À l’annonce d’un changement, la plupart des collaborateurs
n’entendent pas, ne comprennent pas, ne font pas le lien entre
leur quotidien et ce changement qui va les modifier en
profondeur. Soit on ne croit pas au changement, soit on le
minimise.
Exemples de réaction des collaborateurs : « On verra bien s’ils
l’installent un jour » ou encore « Ce n’est pas cela qui va
changer notre vie ».

Étape 2 : la résistance
La deuxième étape, la plus redoutée par tous les managers, est
la phase de résistance. Cette résistance est naturelle, bénéfique
même. Si rien ne se produit lors de l’annonce d’un
changement, c’est que la phase 1 n’est pas encore passée. La
résistance ne se traduit pas toujours par des éléments
rationnels. Au contraire, les réactions sont plutôt
émotionnelles : les personnes s’interrogent à ce stade sur leur
propre capacité à changer, sur leurs peurs, sur l’abandon de
leur confort présent. Comme ces craintes ne peuvent pas être
exprimées directement, c’est le projet qui est attaqué.
Exemples de réaction des collaborateurs : « Mais pourquoi
changer maintenant, notre système va bien ? », « Pourquoi ce
système-là ? » ou encore « Et combien cela va-t-il coûter alors
qu’il y a d’autres priorités ! »

Étape 3 : le point d’inflexion

Le point d’inflexion est le moment de bascule, quand le
collaborateur cesse de résister et se met en action. Ce moment
est également appelé « deuil » ou « déclic ».
Exemples de réaction des collaborateurs : « Bon, on va
l’essayer quand même ce nouveau système » ou, moins
encourageant : « De toute façon, on n’a pas le choix… »

Étape 4 : l’expérimenta on
La phase test… On expérimente, on essaie, on gagne en
confiance avec la nouvelle situation pour gagner en confort et
en stabilité. Plus la phase de résistance a été longue, plus la
phase d’expérimentation sera longue.
Exemples de réaction des collaborateurs : « Je vais m’inscrire
à la formation pour le nouveau système » ou bien « J’ai
découvert de nouvelles fonctionnalités que l’ancien système
n’avait pas. »

Étape 5 : l’intégra on
Souvent oubliée dans l’entreprise, la phase d’intégration doit
permettre à chacun d’ancrer définitivement le changement.
Les nouveaux comportements doivent devenir des réflexes.
Exemples de réaction de collaborateurs : « J’ai désinstallé
l’ancien système » ou bien « Je vais aider mon collègue qui a
encore des difficultés afin qu’il se l’approprie ».
Cette courbe est individuelle et liée à chaque changement que
nous vivons. Ainsi, lorsque le manager annonce un
changement, autant de courbes se créent qu’il y a de
collaborateurs.

Changer, c’est changer deux fois

Changer durablement, c’est changer deux fois. Le premier

changement est mental. C’est le sens. C’est la conviction forte
que la nouvelle situation, le nouveau projet est la solution la
mieux adaptée dans les conditions actuelles. Chaque
collaborateur calcule rapidement les plus et les moins de la
nouvelle situation, et lorsque les plus sont plus nombreux à ses
yeux, il adhère au changement. Le second changement est plus
concret. Ce sont les procédures, les actions, les éléments
concrets qui permettent de visualiser le changement.
Exemple rapide : pour un collaborateur systématiquement en
retard, s’il ne comprend pas pourquoi c’est important d’arriver
à l’heure pour lui, pour ses clients, pour le reste de son équipe,
vous pouvez lui offrir la plus belle montre, un GPS et une
voiture plus puissante, il partira dix minutes plus tard car il a
une montre, un GPS et une voiture plus puissante…
Il faut donc s’assurer que les collaborateurs aient passé à la
fois les étapes 3 et 4 de la courbe du changement afin de
s’assurer qu’ils aient changé durablement.

Inves r son temps sur les bonnes

personnes

Le temps est une ressource rare pour le manager. Aussi,

choisir comment investir son temps est une des compétences
clés pour réussir à ce poste. Par réflexe, par croyance, lorsque
nous tentons d’implémenter de nouveaux changements, notre
attention, notre énergie est souvent concentrée sur ce qui attire
et ce qui fait peur : les personnes opposées au changement.
Cela requiert beaucoup d’énergie et de patience et n’amène
pas toujours les résultats escomptés.
Face à un projet, le manager peut observer quatre types de
comportement distincts :
les militants. Ce sont les premiers à se mettre en action. Ils
adhèrent, ont un intérêt certain dans le projet et innovent,
testent, « essuient les plâtres ». Les « quick wins », ces
résultats et victoires rapides que tous les managers
recherchent, proviennent de leurs actions. Ils défendent
votre projet à vos côtés. Leur phrase : « On y va ! » ;
les sympathisants. Ils adhèrent au changement mais
n’agissent pas pour autant. Ils observent, attendent de voir
les premiers résultats. Si, au bout d’un certain temps, ils ne
sont pas convaincus, ils passent dans la troisième catégorie.
Leur phrase : « On verra ! » ;
les sceptiques. Comme leur nom l’indique, ils ne sont pas
pour le changement. Ils préféraient l’ancien système,
l’ancien projet ; ils ne croient pas forcément en vos idées.
L’inconvénient, ou plutôt l’avantage, est qu’ils n’agissent
pas. Leur phrase : « Je n’y crois pas ! » ;
les saboteurs. Les saboteurs ont un double inconvénient : ils
ne sont pas d’accord, ils n’adhèrent pas à votre projet et, en
plus, ils se mettent en action pour faire en sorte que le projet
échoue. Et ce n’est pas toujours pour les raisons mêmes du
 projet : il se peut que le projet ne soit qu’une excuse pour
déclencher leurs actions. Leur phrase : « On va tout faire
pour que ça n’arrive pas. »

Par qui commencer ? Où inves r son

temps ?

Nos réflexes nous poussent à investir notre temps vers ce qui

dérange, ce qui fait du bruit. Or, le risque est de dépenser
beaucoup d’énergie pour un résultat contre-productif. En effet,
en management, les collaborateurs miment les actions de leur
manager. Ainsi, si le manager s’intéresse de plus près aux
saboteurs qu’aux militants, les collaborateurs en recherche de
reconnaissance et d’attention vont s’approcher des saboteurs et
copier leurs comportements.
Dans un premier temps, il faut donc s’approcher des militants.
Ils sont déjà en action, ils vont obtenir des résultats rapides qui
vont rendre concret le projet ou le changement souhaité. Il faut
rendre leur situation enviable et surtout faire en sorte qu’ils ne
se découragent pas. Le réflexe naturel est de se dire qu’ils sont
déjà en action, que ce n’est pas la peine d’investir du temps
auprès d’eux. Mais le risque est qu’ils se découragent, qu’ils
ne se sentent pas soutenus. Et si vous les perdez, votre projet
s’arrête automatiquement.
Dans un second temps, il faut mettre en action les
sympathisants. Ils auront observé que vous avez passé du
temps avec les militants. Ils auront envie d’être reconnus
également. Il faut donc les amener à se mettre en mouvement.
Pour le manager, le but est d’identifier les leviers qui vont leur
permettre d’avancer, de lever les freins qui les avaient
empêchés d’agir auparavant.
Une fois que vous avez encouragé et soutenu les acteurs
positifs, vous pouvez aller à la rencontre des saboteurs. Les
saboteurs ont une capacité de nuisance que les opposants n’ont
pas. Il faut donc réduire cette capacité de nuisance. L’écoute
de leurs revendications est bien sûr incontournable, mais vous
pouvez également vous appuyer sur les militants pour
contrecarrer les plans des saboteurs. Ils utiliseront d’autres
arguments, auront d’autres stratégies et surtout, ils ne sont pas
managers, ils sont au même niveau que les saboteurs. Leurs
arguments auront plus de poids.
Enfin, la dernière population est celle des sceptiques, qui aura
diminué car beaucoup d’entre eux, en observant les
comportements du manager et des collègues, seront passés
dans la case des sympathisants. Quelques actions bien ciblées
et quelques freins levés vous permettront de les embarquer
dans votre projet.

GRILLE D’ATELIER N° 5

ACCOMPAGNER LES
CHANGEMENTS
La grille de travail suivante doit permettre à chaque
manager de piloter au mieux un nouveau projet, un
nouveau changement, en agissant au plus juste à chaque
phase de la courbe du changement.
Les comportements des managers dans le
changement

Phase 1 – Face au déni, à l’inac on :

communiquez
Dans la toute première phase, en tant que manager, vous
devez vous assurer de bien faire passer votre message, de
bien faire comprendre le projet à tous les interlocuteurs.
Pour vous assurer de toucher tous les profils de votre
équipe, vous devez y faire figurer :
le quoi : à quoi cela va-t-il servir ? Quels sont les
bénéfices attendus ? Quel est le cœur du sujet ?
le pourquoi : pourquoi est-ce important, quels sont les
enjeux ? Quels sont les risques si on ne le fait pas ?
le qui : qui est impliqué ? Qu’est-ce que cela va
changer pour chacun d’entre vous ? Quelles sont les
actions que l’on attend de chacun ?
le comment : quelle est la mécanique ? Quels sont les
délais ? Comment cela va-t-il se passer ?
Le rôle du manager est donc de donner du sens,
d’expliquer, de faire comprendre.

Phase 2 – La phase de résistance : écoutez

Une fois qu’ont été expliqués les contours et données
toutes les informations relatives au changement, arrive
l’étape la plus difficile pour les managers : l’écoute. Face
à la résistance des interlocuteurs, la tentation est immense
d’essayer de répondre à chaque objection apportée, de
convaincre par des arguments rationnels. Mais cela
constitue une erreur à plusieurs égards.
La première raison est que les réactions ne sont pas
rationnelles mais émotionnelles. Les mots prononcés par
les interlocuteurs lors de cette phase ne sont pas
forcément les raisons mêmes de cette résistance. C’est
d’ailleurs rarement le cas. Cela donnerait des réactions du
type « je ne veux pas mettre en œuvre ce nouveau
système informatique car je n’ai jamais rien compris à
l’informatique et que cela me rappelle que je suis
incompétent sur ces sujets », ou encore « oh non, j’avais
trouvé les failles de l’ancien système et cela me
permettait d’avoir des avantages personnels ».
La seconde raison est que vous n’aurez pas suffisamment
d’arguments pour répondre à toutes les objections, qui se
renouvelleront d’ailleurs.
La troisième est qu’en faisant cela vous vous remettez en
cause et risquez de tomber dans la justification, ce qui
dévaloriserait le projet et vos idées. Enfin, il peut y avoir
de réelles et sincères objections qui doivent être
entendues pour être prises en compte pour la bonne
marche du projet.
Donc plutôt que de tenter de répondre du tac au tac,
écoutez, notez, entendez sincèrement tous les
commentaires et objections qui sont apportées. Ajustez
votre projet si besoins, mais, surtout, laissez vos
interlocuteurs s’exprimer. D’ailleurs, il vaut mieux qu’ils
vous livrent leurs réticences plutôt qu’ils l’expriment
dans un cadre que vous ne contrôlez pas.

Phase 3 – Le point d’inflexion : agissez

Une fois que tous les avis ont été recueillis, vous devez
commencer à agir : utilisez le nouveau logiciel, mettez en
œuvre le nouveau projet, avancez. Le souci, c’est
qu’aucun livre de management ne pourra vous certifier du
délai exact qui doit s’écouler entre l’annonce du
changement et le point d’inflexion. Mais vous disposez
de deux indicateurs majeurs : les arguments qui vous
reviennent se répètent, et vos militants sont déjà à
l’action. Agir trop tôt donnera le signe que l’avis de vos
interlocuteurs ne compte pas. Agir trop tard risque de
vous priver de vos alliés et de vos meilleurs éléments.

Phase 4 – La phase d’expérimenta on :

soutenez
Dans la phase d’expérimentation, le rôle du manager est
de soutenir les efforts de chacun. Il est fortement probable
que les premières tentatives de vos interlocuteurs ne
soient pas couronnées de succès. Ce n’est absolument pas
grave, bien au contraire. Ils se sont mis en action, il faut
donc reconnaître et valoriser cette mise en mouvement.
Ils ont fait des erreurs ? Tant mieux, car progresser c’est
changer d’erreur. Ce sont des erreurs nouvelles, et
l’apprentissage permettra de les éviter à l’avenir. Utilisez
chaque échec comme une opportunité d’apprentissage. Il
faut également s’appuyer sur toutes les petites victoires,
les fameux « quick wins » qui permettent de concrétiser le
changement. Laisser le droit à l’erreur, encourager,
reconnaître les efforts et les premières réussites, aussi
petites soient-elles, voilà le rôle du manager pendant cette
phase, jusqu’à ce que tout le monde repasse à nouveau
dans une zone de confort.

Phase 5 – La phase d’intégra on : reconnaissez

les progrès
Eh non, ce n’est pas terminé ! Bien au contraire. Les
pratiques sont nouvelles et ne sont pas encore de l’ordre
des réflexes. Il faut donc s’assurer qu’elles perdurent et
ne pas considérer que le changement est acquis trop
rapidement. Reconnaissez le succès, les efforts fournis.
Analysez avec vos interlocuteurs les éléments qui vous
ont permis de gravir cette montagne, et partagez-les avec
le plus grand nombre pour valoriser les équipes.
Bien jouer votre rôle à chaque étape du changement vous
permettra :
de l’accélérer ;
de responsabiliser et mobiliser vos équipes ;
de préparer les changements à suivre : plus vos équipes
dédramatiseront le changement, plus elles l’accepteront
facilement.
Attention, assurez-vous de connaître votre propre
positionnement sur la courbe du changement par rapport
à l’annonce que vous allez réaliser. Si l’on vous demande
de relayer un projet, et que vous êtes encore en phase de
résistance ou non convaincu par le contenu ou les
finalités du projet, ne vous lancez pas dans la
communication de celui-ci, car vous risquez d’être peu
convaincant lors de la première étape ou rapidement à
court d’arguments. Assurez-vous de franchir le point
d’inflexion en cherchant de l’information, en échangeant
avec votre supérieur ou des collègues, pour vous bâtir
votre propre opinion.
THÈME N° 6
SURVIVRE AUX
CHANGEMENTS

R
éagir et accompagner les changements est une activité
quotidienne pour le manager. Pour durer, il doit développer
son agilité et sans cesse se remettre en cause pour
appréhender au mieux les nouvelles situations auxquelles il fait
face. Mais pas seulement, il doit aussi comprendre pour
accompagner les membres de son équipe.
Il est indéniable que la pression des résultats à court terme,
accentuée par l’omniprésence des médias dans les temps forts (les
jours de matchs) ainsi que dans les temps faibles (le reste du
temps), rend la survie de l’entraîneur à son poste bien plus
complexe que celle du manager dans son entreprise. Mais si des
personnages comme Alex Ferguson ou Arsène Wenger ont réussi à
passer plus de vingt ans à la tête de deux des clubs les plus
médiatiques au monde, nous pouvons tenter de retirer quelques
enseignements de ces carrières exemplaires.
1 — DURER À SON POSTE
D’ENTRAÎNEUR

Alex Ferguson, quasiment trois

décennies au plus haut niveau mondial

Alex Ferguson a pris sa retraite de manager de Manchester

United, en mai 2013, à l’âge de 71 ans. Il dirigeait le club
depuis 1986, aura attendu huit ans avant de gagner son premier
trophée, a été anobli en 1999, devenu sir Alex après la victoire
en Ligue des champions cette année-là.

Alex FERGUSON
Écossais
Né le 31 décembre 1941 à Glasgow
Retraité depuis juin 2013
CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR
East Stirlingshire : 1974
Saint Mirren : 1974-1978
Aberdeen : 1978-1986
Sélectionneur de l’Écosse : 1985-1985
Manchester United : De 1986 à 2013
CARRIÈRE DE JOUEUR
Queen’s Park : 1957-1960
Saint Johnstone : 1960-1964
Dumfermline Athletics : 1964-1967
Glasgow Rangers : 1967-1969
Falkirk : 1969-1973
Ayr United : 1973-1974
PALMARÈS DE JOUEUR
Champion de D2 d’Écosse : 1963 (Saint Johnstone) et 1970 (Falkirke)
Palmarès d’entraîneur
Ligue des champions : 1999 et 2008 (Manchester United)
Coupe intercontinentale : 1999 (Manchester United)
Mondial des clubs : 2008 (Manchester United)
Supercoupe d’Europe : 1983 (Aberdeen) et 1991 (Manchester United)
Coupe d’Europe des vainqueurs de Coupe 1983 (Aberdeen) et 1991 (Manchester
United)
Champion d’Angleterre : 1993, 1994, 1996, 1997, 1999, 2000, 2001, 2003, 2007,
2008, 2009, 2011 et 2013 (Manchester United)
Coupe d’Angleterre : 1990, 1994, 1996, 1999 et 2004 (Manchester United)
Coupe de la Ligue anglaise : 1992, 2006, 2009 et 2010 (Manchester United)
Community Shield : 1990, 1993, 1994, 1996, 1997, 2003, 2007, 2008, 2010 et 2011
(Manchester United)
Champion d’Écosse : 1980, 1984 et 1985 (Aberdeen)
Coupe d’Écosse : 1982, 1983, 1984 et 1986 (Aberdeen)
Coupe de la Ligue écossaise : 1986 (Aberdeen)
Champion d’Écosse de D2 : 1977 (Saint Mirren)

Sir Alex a annoncé, un jour, qu’il s’arrêterait en 2002, à l’âge

de 60 ans. Cela a duré quelques mois, puis il est revenu sur sa
décision. « J’ai fait une erreur en annonçant ma retraite, mais
je l’avais fait parce que j’estimais que c’était une juste attitude
vis-à-vis du club, a-t-il souvent raconté. C’était assez bête de
penser que j’allais pouvoir m’arrêter du jour au lendemain, et
c’était encore plus bête de penser que je n’aurais pas assez
d’énergie pour continuer. C’est ma femme qui m’a remis dans
le droit chemin en me disant qu’elle ne voulait pas me voir à la
maison, que je serais insupportable. Désormais, je
n’annoncerai plus rien, ne planifierai plus rien70. »
Il a presque tenu cette promesse. Deux semaines avant la fin
du championnat d’Angleterre 2012-2013, sir Alex a annoncé
sa retraite d’un communiqué circonstancié, presque un peu
froid, qui semblait un acte de management posthume : montrer
aux joueurs que les sentiments n’ont pas toujours de lien avec
la victoire et que le club serait toujours plus grand que chacun
d’entre eux, puisque lui-même, Alex Ferguson, s’effaçait et
s’apprêtait à être sinon remplaçable, du moins remplacé.
Ce qui aura porté Ferguson, c’est sa vitalité et son obsession
de la victoire, dans une organisation qui a changé au fil du
temps : « Quand je suis arrivé à Manchester, le club n’avait
pas la dimension qu’il a prise à présent, souligne-t-il. J’ai donc
pu intégrer beaucoup de choses au fil des ans et, aujourd’hui,
je peux gérer tout ça le plus normalement du monde. Si j’ai
survécu aussi longtemps, c’est aussi parce que j’arrive à faire
le vide, par moments, et à ne pas me laisser submerger par les
événements. Et puis, si je continue à vouloir tout contrôler au
club, plus les années passent, plus j’ai compris qu’il fallait
aussi savoir déléguer. Je ne peux plus courir à droite et à
gauche et tout faire tout seul71. »
Il a survécu aux changements par son formidable instinct, par
son immersion perpétuelle dans les nouvelles générations, et
par une adaptation de son rôle. Par goût, il n’entraînait pas
tous les jours : on se souvient l’avoir vu dans un avion
Manchester-Londres le lendemain d’un match européen de
MU, alors qu’il y avait entraînement. Il nous a demandé le
numéro de France Football que l’on avait à la main, puis il
nous a raconté que, ce jour-là, il allait voir ses chevaux sur les
champs de courses.
Il a délégué pour n’avoir pas à tout faire tout seul, pour
pouvoir s’échapper du quotidien à l’occasion, mais également
pour résoudre plus facilement certaines équations du football
moderne. S’il a duré, c’est aussi parce que certains de ses
adjoints, et notamment le Portugais Carlos Queiroz, sur lequel
il s’appuyait beaucoup, ont complété sa culture tactique par
leur influence continentale.
Pour survivre aux changements, il faut d’abord changer soi-
même. Pour remporter une deuxième Ligue des champions, en
2008, Ferguson a renoncé aux flamboyances de 1999 après
avoir compris qu’une approche plus défensive, encouragée par
Queiroz, serait plus efficace.
Durer, c’est bien sûr ne pas passer son temps à se retourner,
fuir la nostalgie et la satisfaction de soi. Mode d’emploi, par le
manager de Manchester United lui-même : « Je préfère
regarder ce que j’ai à réussir plutôt que ce que j’ai fait. Cela
m’a permis de ne pas me surestimer. Et puis, tous les honneurs
agacent ma femme, ce qui m’aide à rester les pieds sur terre.
Quand on a appelé à la maison pour m’annoncer
l’anoblissement, elle a répondu : “Vous ne pensez pas qu’il en
a assez ?” À la maison, vous ne trouverez rien qui se rapporte
à ma carrière. Si je ramène un bouquin sur le foot, elle me dit :
“Qu’est-ce que tu fous avec ça ?”72 »
Dans le livre Secrets de coache, Ferguson évoque ainsi non
seulement son adaptation aux changements, mais également sa
recherche permanente d’une évolution : « Je crois que les
changements sont bons pour l’équipe. Il faut que nous soyons
constamment aux aguets. Mon rôle est d’orchestrer tout ça. Le
plus dur dans le football est de manager le changement.
Manager le changement, c’est beaucoup plus dur que de
choisir une équipe. Mais il faut changer, parce que le football
change. Parce que ça va de plus en plus vite. Pour rester
devant, il faut changer, même dans le succès. C’est pour ça
que je fais confiance à mes yeux. L’observation. Quand le
niveau de performance n’est plus le même, il faut savoir le
constater. Mais il faut surtout comprendre pourquoi. Est-ce
que le joueur est fini ? Est-il trop vieux ? A-t-il perdu son
enthousiasme, sa détermination ? Il faut rester objectif et
lucide73. »
Puisqu’un groupe a parfois besoin d’un nouvel entraîneur pour
entendre un autre discours, et qu’il a conservé le pouvoir
pendant vingt-sept saisons, Alex Ferguson aura plutôt changé
ceux qui l’écoutent, les joueurs : « Nous gagnons des titres et
nous cherchons toujours à assurer le renouvellement de
l’équipe. Les joueurs aiment qu’un nouveau visage arrive dans
le vestiaire. C’est excitant pour tout le monde. C’est la preuve
que le club continue d’avancer. Peut-être avions-nous fait des
erreurs dans les années 1990 en ne nous montrant pas assez
ambitieux sur le marché des transferts74. » Mais c’était une
moins grande erreur, sans doute, que de songer à la retraite à
60 ans.

Arsène et Arsenal, inséparables depuis

le siècle dernier

Arsène Wenger est à Arsenal depuis 1996. Il a connu le

bonheur tranquille de celui qui construit, la joie des triomphes,
de la reconnaissance et des accomplissements, puis
l’impatience ou même l’ingratitude des amnésiques, après de
longues années sans trophée. Il a connu un football quasi
anglais, puis il lui est arrivé d’aligner une équipe d’Arsenal
sans le moindre joueur britannique, ce qu’il ne fait plus. Il a
été très lié à son directeur général, David Dein, pendant
plusieurs années, puis son ami a vendu ses actions et il a
désormais des comptes à rendre à des actionnaires américains.
Il n’a jamais annoncé qu’il serait là pour dix ans et il est là
depuis plus de seize ans. Il n’a pas tout à fait fonctionné
comme Ferguson face à l’éventuelle usure du temps. Lorsqu’il
a quitté MU, sir Alex est parti à la retraite. Wenger, lui, a été
en contact avec la plupart des grands clubs européens,
notamment le Real Madrid et le PSG qatari, et la question de
son départ est revenue régulièrement sur le tapis. C’est comme
si l’idée de partir à tout moment avait été suffisante pour
renouveler sans cesse son envie de rester. Il navigue entre la
fidélité absolue, qui repose certes sur un contrat qui lui apporte
plus de huit millions d’euros annuels, et une certaine lucidité
sur la fin de l’histoire un jour : « Un manager peut croire qu’il
a une histoire d’amour à vie avec un club. Il ne doit pas non
plus être naïf. Ça peut s’arrêter du jour au lendemain75. » Il est,
surtout, assez lucide pour savoir qu’il risque d’avoir du mal à
choisir le jour de son départ : « Sait-on quand on n’est plus
assez bon ? C’est très difficile à dire. Je ne crois pas en la
retraite sauf si vous y êtes contraint. » Il y a, enfin, cet aveu,
effectué lors d’une conférence des managers, en Angleterre :
« Il n’y a pas eu de jour où je me suis dit : je peux vivre
sans76. »
Lorsque les résultats sont bons et qu’il se sent plein d’énergie,
il déclare : « Je n’ai jamais pensé à partir et je vais continuer
encore vingt ans si je peux. Je comprends mieux Ferguson. Je
m’étais dit que j’arrêterais à 50 ans, mais je n’arrive pas à
concevoir la vie sans le football, sauf si je devais être obligé de
m’arrêter bien sûr. Cela arrivera un jour, mais je n’y pense pas
actuellement77. » Et quand les résultats le fragilisent, il s’en
tient à l’horizon de son contrat, dont l’actuel court jusqu’en
2014 : « À mon âge [Wenger est né en 1949], je dois
considérer les choses année après année78. »
 La remise en cause permanente

Par-delà sa capacité naturelle de résistance à la pression et son

envie permanente de gagner, Wenger a duré, aussi, parce que
le management à l’anglaise a élargi son horizon, et parce qu’il
a fait la synthèse d’autres cultures, tirant un grand profit,
notamment, de son passage au Japon entre ses huit années à
Monaco et son installation à Londres : « Le Japon, cela a été
un tournant dans ma vie. Qu’on le veuille ou non, la culture
européenne est un peu unidimensionnelle. Quand on passe
d’un pays à l’autre, en Europe, on n’a pas vraiment
l’impression de changer. Au Japon, j’ai dû m’adapter à une
autre culture, à d’autres valeurs, et c’était ce dont j’avais
besoin à ce moment-là79. »

L’énergie et la volonté de réussir

Durer, cela dépend du cadre, donc, mais surtout de sa propre

attitude mentale. Guy Roux, plus de quarante ans à la tête de
l’AJ Auxerre, sait exactement ce qui l’a rendu si longtemps
performant, et ce qui a officialisé son crépuscule, bien après
l’âge officiel de la retraite en France. Aveu : « Il faut une
grosse agressivité. Sans ça, tu es mort, tu es un prof. Après,
cette agressivité décline avec l’âge, tu as l’impression de
perdre ta libido. Je l’ai pourtant gardée longtemps, très
longtemps. En même temps, il faut aussi voir que l’autorité à
la schlague, ça ne marche pas, il faut être capable de dompter
son agressivité80. »
Arsène Wenger analyse sa propre longévité sous le même
angle : « C’est un simple problème de testostérone, de force
physique. Guy Roux l’a bien résumé quand il dit s’être
retrouvé devant un mur, ne parvenant plus à renverser la
vapeur. Pour être entraîneur de haut niveau, il faut de la force
physique, de la force animale. C’est un métier de combat. Je
n’en suis pas encore là, mais je suis à l’écoute du temps. J’y
repenserai dans quelques années. Mais je crois avoir de la
lucidité à ce niveau-là, il y a un petit papillon en moi qui me
dit sans cesse où j’en suis de ma faim, de mon esprit de
sacrifice. Je me poserai la question, un jour, de savoir si je dois
sacrifier le reste de ma vie pour gagner des matchs que j’ai
déjà gagnés81. »
Ceux qui durent, comme toujours, ne sont pas ceux qui
managent en dilettante. Tous les vieux entraîneurs ont en
commun une obsession profonde. « Le secret, dit Guy Roux,
c’est la persévérance mentale. Il ne faut jamais cesser d’être
combatif et de vouloir y consacrer toute sa vie82. » Lors d’une
rencontre entre Guy Roux et Gérard Houllier, organisée par
L’Équipe, Houllier avait dressé ce portrait de l’entraîneur
auxerrois : « Tu es obstiné. J’aime bien ceux qui ont une
vision, une ligne de conduite et qui s’y tiennent, peu importe
ce qu’en pensent les gens. Mais tu es obstiné sans être têtu. Tu
l’as montré, par exemple, en changeant de système de jeu, qui
convenait mieux à ta nouvelle génération. Et tu es un peu
comme moi : tu es obsessionnel. On rend les gens malheureux
autour de nous, mais je crois que dans le foot on réussit en ne
pensant qu’à ça83. »

Être en phase avec son environnement

La définition habituelle du bon entraîneur dessine la difficulté

de résister aux changements : un bon entraîneur, c’est celui qui
est là au bon endroit, au bon moment. Le bon endroit n’est pas
le même pour tout le monde. C’est une question de culture ou
de niveau. Le jeu défensif d’un entraîneur italien ne peut pas
convenir au football espagnol. Le cadre tactique très laxiste
d’un entraîneur britannique ne serait pas accepté en Italie. De
même, il y a des entraîneurs spécialistes de la Ligue 2, qui
connaissent tout de cet environnement particulier sur les plans
médiatique, sportif et populaire, qui savent exactement
comment s’adresser à des joueurs de ce niveau-là, mais qui
perdent leurs repères et leur efficacité au niveau supérieur, en
Ligue 1. Un environnement nouveau demande un mélange
d’autorité à affirmer et d’adaptation nécessaire : à Lyon,
Claude Puel a manqué la seconde partie du programme.
Le bon moment, pour entraîner, peut correspondre à la valeur
de l’effectif, à la stabilité politique et sportive du club. Pendant
deux ou trois ans, un entraîneur peut avoir de la chance. Mais
le bon moment peut difficilement durer dix ans. Après, ce
n’est plus de la chance.
Et bien sûr, la théorie du bon endroit et du bon moment ne
tient pas pour les entraîneurs extraordinaires qui réussissent
partout. José Mourinho, évidemment, champion au Portugal,
en Italie, en Angleterre et en Espagne. Fabio Capello, en Italie
et en Espagne. Un entraîneur comme le Néerlandais Louis Van
Gaal a certes échoué à l’Inter Milan, mais il avait fait de
l’Ajax Amsterdam le champion d’Europe 1995, et il a réussi
au FC Barcelone, malgré des conflits considérables, ainsi
qu’au Bayern Munich, en dépit d’un limogeage spectaculaire.
Pour juger de la trace d’un entraîneur, il ne faut pas s’attarder
sur la fin de l’histoire.

Zoom
Les chaises musicales, le grand jeu de
2013
Les grands managers du football européen sont
iden fiés depuis longtemps. Certains ne survivent
pas aux modes, d’autres traversent les époques.
Et comme toujours, il suffit d’un ou deux
mouvements pour créer le tourbillon. L’été 2013
restera l’un des plus agités de l’histoire moderne,
en la ma ère : Manchester United, Manchester
City, le Real Madrid, Chelsea, le Bayern Munich,
notamment, ont changé d’entraîneur. Mais les
noms, eux, ne changent guère. Mourinho est
revenu à Chelsea, Pellegrini, qui venait de Malaga
mais a entraîné le Real, est par à Manchester
City, Guardiola est sor de son année sabba que
pour succéder à Jupp Heynckes au Bayern
Munich, pendant que Carlo Ancelo n’a
longtemps pas su s’il allait entraîner le PSG ou le
Real Madrid.
2 — S’ADAPTER AUX
CHANGEMENTS DANS
L’ENTREPRISE

L’importance de l’envie aussi dans

l’entreprise

De nombreux facteurs externes peuvent influer sur la survie

d’un manager à son poste, mais le facteur interne est de loin le
plus déterminant. Nous pouvons résister à des clients
exigeants, des collègues difficiles, des consignes floues, mais
lorsque l’étincelle n’est plus là et qu’il est difficile de se lever
tous les matins, alors la survie au poste est sérieusement
menacée.
Bien évidemment, l’adrénaline procurée par le monde du sport
est un carburant unique, mais chacun de nous peut identifier,
entretenir, développer les aspects positifs de notre activité
quotidienne.
Pour entretenir cette énergie liée à l’envie, il est essentiel pour
chacun de savoir décrocher également. Si sir Alex cultive sa
passion des chevaux, d’autres se ressourcent dans des activités
intellectuelles (lectures, voyages), physiques (sports extrêmes,
loisirs) ou encore familiales.
Il peut paraître anodin, anecdotique même de s’attarder à
l’importance de l’envie et de maintenir cette énergie pour
durer. Il est donc judicieux de rappeler à ce stade les deux
principales causes de burn out, ce moment difficile où le corps
dit « stop » :
le surmenage, l’impossibilité de faire redescendre la
pression ;
 le manque d’activité, le manque de sens, la perte d’utilité
ressentie.
Dans le football, même les plus grands ressentent le besoin de
déconnecter complètement. Nous pouvons ainsi citer deux
entraîneurs champions du monde, Lippi et Jacquet, qui ont
ressenti le besoin de déconnecter après leur succès, et l’un des
meilleurs entraîneurs contemporains, Josep Guardiola,
« lessivé » après quatre ans à la tête de la meilleure équipe de
football de tous les temps.
Même lorsque l’activité principale est un sport (le football),
les principaux acteurs ressentent le besoin de couper. Il en est
de même pour tous.

Le changement… contrainte ou
nécessité ?

Trois idées reçues ne sont malheureusement pas près de

disparaître de la tête des Français, et notamment des
managers :
« Pour changer, la crise est nécessaire » ;
« Pourquoi on changerait, on a toujours fait comme ça ? » ;
« Si l’on change, c’est parce qu’on n’a pas bien fait les
choses avant ».
« Est-il préférable de prévenir ou de subir les changements ? »,
c’est la question que chacun devrait se poser.
Bien trop souvent, nous attendons une excuse, un besoin, une
crise pour changer les choses. Parce que le changement fait
mal, parce qu’il nous sort de notre confort et nous engage dans
la voie de l’incertitude. Alors on repousse l’échéance, on
trouve des excuses, on remet à demain, jusqu’à ce qu’on n’ait
plus le choix. Malheureusement, lorsque l’échéance arrive,
nous devons quand même gérer ce changement, de façon
contrainte, et dans des conditions dégradées.
Un exemple vécu mille fois par les managers : vous êtes à
l’extérieur du bureau et une demande urgente arrive. Vous ne
pouvez pas rentrer pour gérer vous-même, ni gérer à
distance… Alors vous déléguez, et ce dans les pires
conditions.
Et le problème est bien là… un changement subi est toujours
plus difficile à piloter qu’un changement voulu.
Il faut donc apprendre à changer régulièrement (la remise en
cause) pour mieux se préparer à mener les changements
indépendants de notre volonté. Cela montrera à tous que la
crise n’est pas toujours nécessaire pour déclencher un
changement. Cela rappellera également qu’un changement
n’est pas une remise en cause du travail effectué auparavant.

Faut-il changer une équipe qui gagne ?

Et la réponse est… oui. Mais attention à ce que vous changez !

Nous l’avons vu précédemment, il vaut mieux prévenir que
guérir. Il faut donc s’interroger aux ingrédients de la victoire :
Qu’est-ce qui a permis de gagner ?
Qu’est-ce qui a permis de durer ?
Comment avons-nous géré les moments difficiles ?
Ces éléments, profonds, doivent rester stables. Ils doivent être
connus, partagés, renforcés.
D’autres pistes, plus en surface, peuvent être creusées :
Qu’est-ce que nous pouvons améliorer pour nos clients ?
Quelles nouvelles pistes, nouveaux produits, services,
méthodes pouvons-nous mettre en œuvre ?
Mais attention, de nombreuses erreurs ont été commises par
les managers qui avaient besoin de changement :
retirer un ou plusieurs leaders d’ambiance ;
retirer des privilèges visibles ;
retirer un bon élément sans le remplacer ou réduire le
nombre de collaborateurs de façon déséquilibrée ;
 tomber dans l’autogestion (souvenez-vous de l’équipe de
France en 2002, et des résultats qui s’en sont suivis), retirer
toutes les contraintes ;
ne pas se fixer de nouveaux challenges, de nouveaux
sommets à atteindre. Et le sport a un grand avantage dans ce
domaine sur le monde de l’entreprise : les records !

Savoir s’entourer pour compléter ses

compétences

Il existe un réflexe managérial qui consiste à s’entourer des

gens qui nous ressemblent pour de bonnes raisons évidentes :
cela rassure, cela facilite la compréhension et le travail à court
terme et cela renforce même nos convictions. En revanche,
cela comporte deux dérives majeures. La première est que
nous avons plus de difficultés à prendre du recul sur notre
activité : ce que nous ne voyons pas arriver, notre clone ne le
verra pas forcément non plus… La seconde est que l’on se
prive d’une source de créativité et de remise en cause
immense. Certes, nous perdons un peu de temps en
négociations ou en explications, mais cela nous amène à
envisager d’autres situations, d’autres façons de faire ou de
voir une situation. Cela nous permet de rester en vigilance.
Bien s’entourer, c’est une première étape. Il faut ensuite
accepter de lâcher prise et de laisser une part de responsabilité
à ses équipes. Quand Alex Ferguson gagne la Ligue des
champions en 2008, c’est grâce à la confiance qu’il a
construite avec son adjoint. Cette confiance, bâtie dans les
victoires mais aussi les défaites, a permis de confronter les
visions de chacun et de compléter chacun la leur. Ferguson est
devenu meilleur au fil des ans parce qu’il a su s’entourer,
écouter, tirer le meilleur des personnes qui l’ont accompagné,
même s’ils étaient hiérarchiquement inférieurs. Posez-vous la
question : qu’est-ce que je peux apprendre des personnes qui
travaillent avec moi ? Comment leur donner plus de
responsabilités au quotidien pour que leur talent s’exprime ?
 Tirer les leçons des défaites… mais
surtout des victoires !

« On apprend toujours plus dans les défaites que dans les

victoires. » Cet adage, répandu dans le monde du football et
bien au-delà, est malheureusement incomplet. La réalité est
plutôt la suivante : « Nous avons toujours mieux appris à tirer
les leçons des défaites, mais pas des victoires. » Certes, la
nuance est subtile, mais de taille.
Nous avons l’habitude de la remise en cause à la suite d’une
défaite, d’un échec. L’effort est naturel, puisqu’il renvoie à des
choses désagréables, que nous ne voulons plus revivre. Ainsi,
à la suite d’ un dysfonctionnement ou d’un échec, nous créons
toute une batterie de commissions, de groupes de travail, de
réflexion pour résoudre ces problématiques. Normal ?
Souhaitable ? Indispensable ? Pour répondre à ces questions, il
faut se recentrer sur les impacts de ces réflexions sur l’échec :
nous entretenons la dynamique d’échec ;
nous mettons en lumière des difficultés, des choses
négatives, que chacun veut oublier ;
nous cherchons les coupables et les auteurs de la faute ;
Nous vous proposons une autre voie, bien plus positive, bien
plus vertueuse : faire l’inverse !
Plutôt que de s’attarder sur ce qui n’a pas fonctionné, il faut
tirer les leçons des réussites, valoriser ceux qui ont réussi,
rendre ce sentiment de réussite agréable, positif, une flamme
qu’il faut entretenir. Quels sont les impacts :
nous valorisons ceux qui ont réussi ;
nous mettons en avant les recettes qui marchent, des
éléments positifs, que chacun veut communiquer ;
nous cherchons les moteurs, les collaborateurs actifs, qui
réussissent ;
nous entretenons ainsi une dynamique vertueuse, positive.
Une des sociétés les plus connues pour sa capacité
d’innovation et d’adaptation est sans aucun conteste la société
3M (l’inventeur des Post-it notamment). À chaque fois qu’une
innovation est trouvée, testée, validée, elle est ensuite
présentée à chacune des autres entités de l’entreprise, pour
savoir si elle peut être adoptée, adaptée, mise en œuvre, voire
bonifiée par la nouvelle équipe. Et pas seulement pour les
innovations produits, mais également les innovations de
process, managériales, etc.
Une dernière question à vous poser à ce sujet : en ce moment,
les acteurs du football regardent-ils plutôt les clubs de bas de
tableau ou bien l’inverse ?
Ils se tournent vers le Bayern Munich, le FC Barcelone,
Manchester United ou encore la Juventus, pour comprendre ce
qui les a menés à la victoire. Alors apprenons à tirer les
leçons… de nos victoires !

GRILLE D’ATELIER N° 6

LA CAPACITÉ DE REMISE
EN CAUSE DE MON
ÉQUIPE
Un manager qui dure, c’est avant tout un manager qui a
des résultats. Et ces résultats, ils sont produits par ses
équipes. Afin de vous assurer d’une remise en cause
régulière de votre équipe, pour toujours garder une équipe
qui gagne, nous vous proposons un échange avec eux à
partir de l’outil suivant.
Consignes de l’exercice :
distribuez cette grille à chaque membre de votre
équipe. Demandezleur de réfléchir individuellement et
de se positionner virtuellement sur chacun des 10
continuums ;
au bout de cinq minutes, créez un échange sur chacun
des points de la liste. Réalisez une moyenne des notes
 pour l’équipe ;
faites de même pour les 10 points ;
additionnez les points obtenus.

La capacité de remise en cause de notre

équipe
Le changement nous effraie 123456789 Le changement nous
10 motive
Pas la peine de le provoquer, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Il est préférable de
le changement arrivera bien 10 provoquer le
un jour changement que de le
subir
Nous sommes très attachés à 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nous faisons ce qui est
notre fiche de poste 10 utile pour l’équipe et les
clients
Chacun ne fait que ce qui lui 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Chacun met ses
plaît dans l’équipe 10 compétences au profit
des besoins de l’équipe
et du client
C’est aux autres à s’adapter 123456789 C’est à nous de nous
10 adapter aux évolutions
de l’environnement
Chacun est expert sur son 123456789 Chacun a la possibilité
sujet : personne n’intervient 10 d’interagir avec les
sur son domaine autres membres de
l’équipe sur le fond des
sujets
Les idées nouvelles doivent 123456789 Tout le monde peut et
venir du chef 10 doit apporter des idées
La règle doit être suivie à 123456789 L’esprit de la règle doit
tout prix 10 être suivi à tout prix
Nous devons garder pour 123456789 Nous devons partager
nous nos secrets et bonnes 10 nos secrets et bonnes
recettes recettes
L’erreur est inacceptable 123456789 L’erreur est nécessaire
dans notre équipe 10 pour progresser

L’important n’est pas le score obtenu. Ce score vous

indiquera simplement l’étendue et l’intensité des travaux
à effectuer avec votre équipe.
Avec vos collaborateurs, identifiez les points les plus
extrêmes et travaillez avec eux sur les éléments suivants :
Quelles sont les forces de notre équipe ? Comment les
maintenir ?
Quelles sont les zones de progrès de notre équipe ?
Quelles actions mettre en œuvre ?
THÈME N° 7
LA DÉLÉGATION

N
ous l’avons vu tout au long du livre, le pouvoir de
l’entraîneur s’est déplacé : de moins en moins technique, de
plus en plus relationnel et politique. L’entraîneur
« moderne » passe la plupart de son temps en dehors du terrain
d’entraînement, ces actions étant aujourd’hui majoritairement
déléguées à ses adjoints, tous des spécialistes dans leur domaine. Le
rôle de manager, y compris celui de manager de proximité, a
entamé la même évolution : on lui demande de maîtriser un plus
grand nombre de paramètres, de donner du sens, de piloter
l’activité et de développer les personnes. S’il veut remplir
correctement tous ses rôles, il doit lâcher prise sur certaines actions
à la portée de ses adjoints (quand il en a) ou de ses collaborateurs.
Mais est-il facile, aisé de déléguer ? Comment faire confiance à ses
collaborateurs et adjoints ? Comment s’assurer de mettre en œuvre
toutes les attentes de ses dirigeants ?
1 — LA DÉLÉGATION DANS LE
FOOTBALL

La déléga on du pouvoir au manager

La majorité du football européen vit en régime présidentiel. La

proximité entre le président et l’entraîneur induit une pression
quotidienne. L’histoire est pleine d’exemples d’ingérences
présidentielles, assumées ou non, pour maintenir la valeur
marchande d’un joueur acheté à prix d’or, ou pour plaire aux
supporters.

Arsène WENGER
Français
Né le 22 octobre 1949 à Duttlenheim
Entraineur d’Arsenal
CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR
Nancy : 1984-1987
Monaco : 1987-1994
Nagoya : 1994-1996
Arsenal : Depuis 1996
CARRIÈRE DE JOUEUR :
Mulhouse : 1973-1975
Strasbourg : 1978-1981
PALMARÈS DE JOUEUR
Champion de France : 1979 (Strasbourg)
PALMARÈS D’ENTRAÎNEUR
Champion d’Angleterre : 1998, 2002 et 2004 (Arsenal)
Coupe d’Angleterre : 1998, 2002, 2003 et 2005 (Arsenal)
Community Shield : 1998, 1999, 2002 et 2004 (Arsenal)
Champion de France : 1988 (AS Monaco)
Coupe de France : 1991 (AS Monaco)
Coupe de l’empereur du Japon : 1995 (Nagoya)
Supercoupe du Japon : 1996 (Nagoya)

Les entraîneurs sont de mieux en mieux armés, ne serait-ce

que contractuellement, pour résister. Mais ils savent que trop
de résistance affaiblira leur position en cas de mauvais
résultats. Par-dessus le marché, si l’on ose dire, bon nombre
d’entraîneurs européens n’ont pas euxmêmes le pouvoir de
recruter : cela peut être le domaine d’un directeur sportif, voire
d’un président qui peut choisir ses nouveaux joueurs en
fonction de leur agent et de ses intérêts propres.
En Angleterre, le monde est un peu plus simple. Le régime est
celui des managers. Personne, ou presque, ne connaît les
présidents. Ils ne parlent jamais dans les journaux, ou alors
une fois par an, la télévision ne les montre jamais en gros plan
dans les tribunes, et ils ne font jamais une remarque tactique.
Ils donnent une enveloppe au manager qu’ils ont choisi et lui
laissent une entière liberté.
Cette liberté n’est pas seulement sportive. Le manager à
l’anglaise dirige toute la politique du club. À Arsenal, Arsène
Wenger a supervisé luimême les plans du centre
d’entraînement à Colney et du nouveau stade. Il analyse ainsi
cette différence fondamentale : « C’est une charge et un stress
supplémentaires, bien sûr, mais aussi une chance
supplémentaire, parce que je sais que si je ne réussis pas, je le
dois à mes mauvaises décisions. Un entraîneur, c’est avant tout
quelqu’un qui doit prendre les bonnes décisions.
Malheureusement, dans beaucoup de clubs, il y a énormément
de décisions qui échappent aux entraîneurs. En France, on peut
reconnaître vos compétences d’entraîneur sur un domaine,
mais on hésite souvent à vous donner des responsabilités en
dehors du terrain. Ou alors, si on le fait, c’est toujours avec
une réticence. C’est un réflexe très latin, au fond. En
Angleterre et dans la mentalité anglo-saxonne, c’est tout le
contraire. On te donne la responsabilité et le pouvoir, on te
laisse faire et on te regarde faire. Si c’est bien, on te laisse
continuer. Sinon, on met quelqu’un d’autre84. »
Le manager français d’Arsenal se souvient de la première
partie de sa carrière, une époque où il n’avait pas les mains
aussi libres dans l’orientation de la vie sportive du club : « Au
début de ma carrière d’entraîneur, je n’étais pas décideur. À
Monaco, le président Campora aimait bien les secrets et j’étais
exclu des discussions financières. Au Japon, à Nagoya, j’ai
franchi une étape transitoire : c’est moi, notamment, qui
m’occupais du recrutement des joueurs étrangers. À Arsenal,
je ne décide pas du budget, mais je décide de la manière
d’utiliser les moyens que l’on met à ma disposition85. »
Plus de pouvoir implique forcément plus de délégation : le
manager à l’anglaise a le droit de s’occuper de tout, mais ses
journées ne font toujours que vingt-quatre heures. Description
par Arsène Wenger, dans le détail : « Nous avons une fois par
mois des réunions techniques avec le staff médical, les
responsables du matériel et ceux du centre d’entraînement,
pour voir ce qui ne va pas, améliorer ce qui peut l’être, s’il y a
des problèmes de discipline, de suivi médical. Ma garde
rapprochée, c’est le staff technique, mes adjoints : ils sont avec
moi tous les jours pour des discussions actives. On fait le point
sur ce que l’on va faire à l’entraînement, sur le match à venir,
et parfois sur un match que l’on a vu à la télé la veille ! On
passe beaucoup de temps ensemble, quand on joue tous les
trois jours, avec les mises au vert86. »
L’Angleterre est le pays pour durer, parce que l’atmosphère
autour du football est porteuse d’une énergie formidable, et
parce que la liberté du manager s’accorde à un pouvoir qui lui
permet le contrôle, du moins tant que les résultats sont
conformes aux attentes des actionnaires. Gérard Houllier
raconte que, dans des discussions sur le métier d’entraîneur en
Angleterre avec Arsène Wenger et Alex Ferguson, le contrôle
était au centre de tout : « Garder le contrôle est primordial.
L’équipe ne peut fonctionner que si le leader, et pas seulement
parce qu’il gueule, en contrôle tous les paramètres87. »
Lors de l’annonce d’une de ses nombreuses prolongations de
contrat, au milieu des années 2000, Arsène Wenger avait
insisté sur cette alliance de liberté et de responsabilité, pour
expliquer son envie de continuer : « En Angleterre, on peut
faire son travail avec une liberté totale. Le plus important, où
que l’on soit dans le monde, c’est de se lever le matin en étant
heureux d’aller travailler. La responsabilité est énorme mais,
qu’on gagne ou qu’on perde, le résultat est la conséquence de
ses propres décisions et de la qualité de la prestation de ses
joueurs. Et de rien d’autre… Dans le football, c’est devenu
rare88. »

Dépasser la simple ges on de son

équipe

Pour un manager à l’anglaise comme pour tout un chacun, il

n’y a pas de liberté sans contrainte. La vie quotidienne
d’Arsène Wenger tourne autour de sa maison, dans le nord de
Londres, du centre d’entraînement de Colney et du stade de
l’Emirates. Il ne sort jamais, ne se rend jamais dans le centre
de Londres.
Gérard Houllier a eu la même liberté, les mêmes contraintes,
et la même influence à Liverpool de 1998 à 2004. Lui aussi a
dessiné les plans du centre d’entraînement ultramoderne des
Reds, à Melwood. Résumé de sa mission, par lui-même : « Le
manager est responsable de tout le secteur sportif, note
Houllier, de sa gestion au quotidien de toutes les équipes. Il
doit laisser un héritage. Ensuite, il doit s’occuper des
installations, influencer le travail du club. Le vice-président
m’a dit : “Tu as mis le club au xxie siècle.” Enfin, un manager
doit faire progresser les joueurs89. »
C’est une autre différence fondamentale. Un entraîneur de
passage va gérer son effectif à court terme : il n’avancera pas
dans la saison en réfléchissant à ce que sera le club dans cinq
ans. Un manager à l’anglaise supervise également le centre de
formation et doit avoir deux ou trois coups d’avance dans la
construction de son équipe, introduire de jeunes joueurs pour
maintenir un équilibre entre la politique de recrutement et la
politique de formation ; en préparant l’avenir de son club et
celui de ses jeunes joueurs, il prépare également son propre
avenir.
Jacques Crevoisier, aujourd’hui consultant sur Canal+, a
travaillé à Liverpool avec Gérard Houllier et rappelle ce mode
de fonctionnement différent : « En Angleterre, le manager
décide de tout. Il a une entière liberté, tactique, financière,
dans la limite de son budget, bien sûr, mais il prend ses
responsabilités. S’il échoue, il saute et n’a aucune excuse.
C’est lui le boss. L’adjoint fait l’entraînement et le manager
supervise. Il arrive souvent que le manager n’assiste pas à la
séance90. »

Guy Roux, l’hyper-responsable

En France, Guy Roux était un manager à l’anglaise, mais il a

dirigé toutes les séances. C’était une modernité paradoxale
pour un Bourguignon aussi ancré dans son terroir, mais il est le
seul entraîneur de club en France à avoir possédé un pouvoir
aussi étendu, quoiqu’il s’en fût défendu. Son pouvoir dans le
club avait consisté longtemps, déjà, à réclamer un franc de
plus, puis un euro de plus, que le plus haut salaire de son
effectif. Manager à l’anglaise, à Auxerre, cela consistait à
passer à L’Yonne républicaine en rentrant de déplacement,
dans les années où Auxerre jouait en championnat amateur,
pour donner le compte rendu du match. Ou alors à superviser
la nomination du nouveau colonel qui allait s’occuper des
jeunes joueurs appelés à faire leur service militaire dans le
coin. Ou encore à se lever la nuit avec des copains pour aller
scier un arbre centenaire qui gênait la construction d’une
nouvelle tribune. Sans oublier la visite impromptue, dans la
soirée, chez un joueur qui organisait un repas, direction la
cuisine pour regarder ce qui cuisait au four, demi-tour, pas un
mot.
Hommage de Gérard Houllier au Bourguignon : « Pour moi,
Guy était un manager à l’anglaise avant les autres. Il
connaissait le nom des gamins de 13 ans, il s’occupait des
terrains, il avait la mainmise sur tout… On ne réussit qu’ainsi,
uniquement si l’on s’investit à 100 % dans tous les domaines.
J’ai beaucoup appris de lui. Guy, c’est celui qui a compris très
vite que les personnages les plus importants dans le club, ce
sont les joueurs. Il faut tout régler pour qu’ils se sentent bien.
Au niveau matériel, des entraînements, des soins, de la
récupération ou de la machine à laver de la bonne femme qui
peut tomber en panne… Ça, quelque part, je l’ai récupéré,
même à Liverpool91. »

Quelle organisa on lorsque l’on a

autant de responsabilités ?

Ce contrôle permanent implique à la fois une organisation et

une délégation, donc. Alex Ferguson, ainsi, raconte qu’à
Manchester United il commençait toujours ses journées par les
réunions qui ne portent pas sur le football lui-même. Une fois
qu’il avait évacué ces problèmes, il se plongeait dans le foot,
seulement le foot, confirmant que le haut niveau ne peut se
gérer que s’il reste une obsession : « Les équipes de jeunes, la
réserve, l’équipe première, je contrôle absolument tout. Au fil
des années, j’ai toutefois compris qu’il fallait aussi savoir
déléguer. C’est devenu capital pour moi de bien déléguer parce
qu’aujourd’hui et à mon âge, je ne peux pas courir partout et
tout faire tout seul92. »

Fixer le cadre de la déléga on

Dans ce système de manager à l’anglaise, la distance à laquelle

le président est maintenu est à la fois naturelle et culturelle. En
France, le lâcher prise des présidents est moins naturel. Réputé
à juste titre pour son management de la crise sportive, Jean-
Michel Aulas, le président de Lyon, peut être silencieux
pendant des mois, puis occuper la scène médiatique pendant
plusieurs semaines. En mars 2012, après l’élimination de son
équipe à Nicosie, c’est lui qui a suscité la réaction de ses
joueurs en leur envoyant une lettre. L’entraîneur lyonnais
Rémi Garde n’a pas senti son domaine d’intervention envahi
par cette initiative, dont Jean-Michel Aulas est coutumier :
« Cela ne m’a absolument pas gêné. Ce n’est pas la première
fois qu’il agit ainsi, même dans les bonnes périodes. J’avais
fait part à mes dirigeants de la nécessité d’agir auprès du
groupe et que je n’en prendrais pas ombrage. La manière dont
a été construite cette lettre, la manière dont elle leur a été
distribuée n’était pas innocente. L’impact se voulait
maximum93. »
Lorsqu’il a fait signer Claude Puel en 2008, Jean-Michel
Aulas lui a offert un contrat de manager général, aux pouvoirs
étendus, et les deux hommes avaient un accord qui rendait le
président au silence, les soirs de match. Le lâcher-prise n’a pas
été un triomphe, et le président lyonnais a juré qu’il ne
recommencerait pas.

L’organisa on du staff autour de

l’entraîneur

L’organisation des staffs a changé dans le football

professionnel moderne. Jusqu’à la fin des années 1990,
l’entraîneur était souvent un homme seul. C’était un peu de sa
faute : sa volonté de contrôle, sa paranoïa et son ego
l’inclinaient à ne faire confiance à personne. Il n’en était pas
rendu à entraîner lui-même les gardiens dans des séances
spécifiques, comme dans les années 1980, mais il estimait
pouvoir tout faire, préparer les séances, les animer, s’entretenir
avec les joueurs, régler même leurs problèmes domestiques. Et
puisqu’il était paranoïaque, il était en danger : éternel cercle
vicieux. Et lorsqu’il était remplacé, son président, par ironie
ou par facilité, nommait son adjoint à sa place.
Pour se protéger de cette facilité présidentielle et chasser la
paranoïa au profit d’une véritable loyauté, les entraîneurs se
sont organisés autrement. Ce n’est plus un entraîneur que les
présidents de club engagent, c’est un staff. L’entraîneur n’a
plus à craindre un coup de poignard de son adjoint, et
concrètement, ce travail d’équipe répond mieux au
management nécessaire d’une équipe de haut niveau au xxie
siècle.
Fabio Capello, en club ou en équipe d’Angleterre, était entouré
du même staff. Il souligne : « Tous mes assistants sont
primordiaux parce qu’ils ont chacun un rôle fondamental et ce
que j’aime beaucoup, c’est qu’ils soient indépendants. Je les
responsabilise énormément par rapport à leur fonction. On fait
beaucoup de réunions, on prend les décisions ensemble. Le
dernier mot me revient, mais ils sont très responsabilisés, très
concentrés dans leur travail et je dirais que l’une de mes
grandes chances, c’est d’avoir toujours eu un staff de top
niveau94. »
La limite est claire : la collégialité dans le travail n’implique
pas exactement une collégialité dans la prise de décision.
L’entraîneur, en semaine comme en match, souhaite que son
staff ait une fonction d’alerte, tout en restant à sa place. « En
match, décrit Capello95, tu dois avoir la capacité de
comprendre ce qui se passe sur le terrain et la capacité de
réagir selon les événements. Cette capacité de réaction, soit tu
l’as, soit tu ne l’as pas ! C’est pourquoi il est important d’avoir
quelqu’un à tes côtés pour te suggérer quelque chose ou te
conforter dans ton idée. C’est le travail de tes collaborateurs.
Mais c’est toujours toi qui prends la décision finale. »

L’adjoint, l’homme de confiance du

manager

En équipe de France, Didier Deschamps n’a pas pu choisir

intégralement le staff qui l’accompagnait à Marseille, mais il a
tenu à la présence de son adjoint, Guy Stephan, qui connaît la
fonction de numéro un (Lyon, Bordeaux, équipe du Sénégal),
mais qui a fait l’essentiel de sa carrière comme adjoint, de
Roger Lemerre en équipe de France, puis de Jean Tigana. Sur
toutes les images, pendant les séances d’entraînement comme
en match, on voit Didier Deschamps parler sans cesse avec
Guy Stephan. Il justifie : « L’entraîneur aura toujours le
dernier mot pour la décision, mais avant, dans le processus, il
peut s’appuyer sur des spécialistes, pour le physique, pour les
différents postes comme celui de gardien de but. Avant de
décider, je veux avoir un maximum d’informations et je
compte beaucoup sur mon staff pour m’en fournir. On se
concerte, on réfléchit ensemble, mais au final, c’est moi qui
décide et c’est moi qui supporte le risque de la décision. Le
final cut, c’est moi96. »
Cette responsabilité suprême peut aboutir, parfois, à une
différence d’exigence, si l’on en croit ce souvenir d’Arrigo
Sacchi : « En 1990, après notre victoire en Coupe
intercontinentale avec Milan, j’ai voulu rassembler le staff
pour clarifier des aspects du match qui m’avaient déplu. Eux
souhaitaient se reposer 24 heures. L’un a dit : “Nous sommes
les meilleurs au monde.” J’ai répondu : “Jusqu’à ce soir
minuit…” L’écrivain Cesare Pavese a écrit : “L’obsession est
un art97.” »
À Barcelone, où il est devenu entraîneur numéro un après le
renoncement de Pep Guardiola dont il était l’adjoint, Tito
Villanova décrivait ainsi son poste de numéro deux : « La
particularité de Pep c’est qu’avec lui, chacun des 25 membres
du staff se sent important. Du responsable du matériel au
deuxième entraîneur… le moindre maillon de la chaîne
compte à ses yeux. C’est lui qui tranche les décisions finales.
Mais il échange avec chacun d’entre nous et laisse une grande
liberté à nos initiatives. Lui et moi, nous parlons beaucoup lors
de la préparation des matchs ou au moment des changements.
C’est l’une des grandes forces de Pep. Il fait en sorte que tous
les joueurs et tous les membres du staff se sentent importants.
Hors terrain, c’est moi qui réponds aux interviews et lui aux
conférences de presse. Il n’a pas le temps de faire les deux98. »
Et Guardiola ne s’occupait que de l’équipe première du FC
Barcelone. Commentaire de Didier Deschamps : « Guardiola
est un entraîneur, pas un manager comme Ferguson. Il ne
s’occupe pas de l’administratif, ni du jardinier. Il est
technicien99. »

La limite des responsabilités des uns et

des autres

La loyauté est indispensable, mais l’étanchéité également. Le

staff doit savoir quelles informations il doit faire remonter à
l’entraîneur, et quelles sont celles qu’il doit taire. Car à
l’entraînement, dans la vie de tous les jours, l’entraîneur et les
joueurs se croisent essentiellement sur le terrain. Francis
Gillot, l’entraîneur de Bordeaux, dresse l’enjeu de ces rapports
entre entraîneur et staff, tout en confirmant la distance dans le
vestiaire entre l’autorité et les joueurs : « L’important, c’est de
savoir s’entourer d’un staff compétent et intègre qui sait
prendre la température et vite désamorcer la moindre bombe
dans un vestiaire où moi, je vais peu100. »
La tactique « good cop, bad cop » existe, bien sûr, vieille
comme le monde. Fabio Capello, ainsi, travaille toujours avec
Italo Galbiati, son adjoint, qui explique : « On fonctionne sur
un mode “père sévère” et “grand-père”. Lui joue le rôle du
père sévère, moi celui du grand-père. Quand il parle durement
à un joueur, je passe derrière pour expliquer les choses avec
diplomatie101. »

Des niveaux de déléga on différents

Dans le PSG de Carlo Ancelotti, la répartition des rôles aura

été claire : l’Anglais Paul Clement, le principal adjoint, pour
gérer les séances, l’ancien international français Claude
Makelele pour faire le lien entre le staff et les joueurs, et
l’Italien Angelo Castellazzi pour l’observation des adversaires.
Au-delà du contexte parisien, Paul Clement souligne
notamment la nécessité d’une parole unie et forte devant le
vestiaire, même si les adjoints ont des points de vue
différents : « Quand vous vous retrouvez face aux joueurs, il
est indispensable que le staff montre qu’il travaille dans la
même direction. Au sein du staff, les petits désaccords doivent
rester dans nos discussions privées. Une fois ces échanges
finis, on fixe une position commune et on dit : “Maintenant,
vis-à-vis du groupe, c’est ça, notre ligne de travail102.” »
Le staff technique doit d’autant plus avancer en rang serré
derrière l’entraîneur en chef que l’engagement des autres
composantes du club peut être un peu plus aléatoire. Le rôle
du directeur sportif est ambigu, à l’occasion. Son domaine
d’intervention, la politique sportive en général et son statut
particulier, un CDI qui lui offre durée et sécurité, en font un
partenaire dont l’entraîneur se méfie toujours en période de
crise. Dans un club comme Lyon, le pouvoir est exercé par le
président, Jean-Michel Aulas, mais sur un domaine aussi
essentiel et symbolique que le recrutement, l’affaire se règle
toujours à deux voix contre une, parmi les trois votants : le
président, le directeur sportif et l’entraîneur.
D’une manière générale, puisque le directeur sportif est une
courroie de transmission entre le domaine technique et le
président, ladite transmission peut être orientée et la plupart
des entraîneurs qui perdent leur travail reprochent aux
directeurs sportifs leur duplicité. Mais il y a autant de clubs
que de modèles. À Rennes, jusqu’à l’été 2013, le président
nommé par la famille Pinault n’était pas le patron exécutif du
club au quotidien : celui qui prenait les décisions au jour le
jour était le directeur sportif, Pierre Dréossi. À Rennes,
l’entraîneur n’avait donc aucune chance de faire passer une
décision à deux voix contre une.
Le football vit avec l’idée, en général, que l’entraîneur mène
des missions ponctuelles, pendant que les directeurs sportifs et
administratifs symbolisent la continuité et la stabilité dont le
club a besoin pour se construire. Il y a deux calendriers
parallèles : celui des contrats à temps, pour l’entraîneur, son
staff et les joueurs, et celui des CDI, pour les directeurs et le
personnel administratif. Les joueurs sortent de la relation
directe avec l’entraîneur quand ils ont un problème avec ce
dernier : s’ils veulent le résoudre de manière pacifique, ils
passent par le directeur sportif ; sinon, ils font appel à
l’arbitrage présidentiel. Les clubs qui se maintiennent au plus
haut niveau sur la durée sont ceux où tout le monde parle
d’une seule voix.
2 — LA DÉLÉGATION DANS LE
MONDE DE L’ENTREPRISE

Manager son propre manager

En Angleterre et dans les cultures plus anglo-saxonnes, les

managers reçoivent une lettre de mission et le pouvoir de
décision qui va avec. Dans notre culture plus latine, le pouvoir
est plus partagé, et la réussite dépend de la bonne entente de la
ligne managériale. Un manager seul ne pourra faire avancer
les choses s’il n’a pas le soutien de sa hiérarchie et le pouvoir
dans sa zone de responsabilité.
Chaque manager doit donc savoir développer sa confiance
avec son supérieur hiérarchique pour créer les conditions de la
réussite dans sa propre zone de responsabilité. Il n’est pas rare
de penser ainsi : « Mon manager, moins je le vois, mieux je
me porte. » Une relation de ce type ne peut pas permettre un
soutien inconditionnel et la résolution de problématiques
complexes. Il faut donc que chaque manager s’emploie à
développer la relation d’entraide avec son n + 1 : comment est-
ce que je peux t’aider, comment ferais-tu pour résoudre ce
problème, que penses-tu de telle personne ? Ces exemples de
questions, synonymes de relations fortes avec son supérieur,
permettront d’obtenir plus que les retours à ces interrogations :
soutien, délégation de tâches à valeur ajoutée, positionnement
sur des projets à forte visibilité.
La problématique du manager est donc de recevoir le bon
niveau de délégation pour mettre en œuvre ses idées et ses
actions et ensuite de déléguer une partie de son activité pour se
concentrer sur les tâches à plus haute valeur ajoutée.

Est-ce naturel de déléguer ?

Exemple vécu : le manager part en séminaire pour deux jours.
À la fin de la première journée, son collaborateur en panique
lui laisse plusieurs messages sur son téléphone et quelques
mails : un client important souhaite une modification profonde
de la proposition commerciale qui lui a été envoyée. C’est
urgent, il en a besoin le lendemain pour la présenter à son
patron. Le manager n’a pas apporté son ordinateur, l’outil et
l’historique des propositions étant sur ce dernier, il n’a pas la
possibilité de le faire lui-même. Habituellement, il est le seul à
produire les propositions dans l’équipe et n’a qu’une heure
devant lui avant que le grand conférencier invité pour le
séminaire ne prenne la parole. Alors il va piloter la délégation
dans l’urgence, dans de mauvaises conditions. Le client aura
bien sa proposition le lendemain, au prix d’un stress pour le
manager et le collaborateur (qui d’ailleurs a dû passer une
partie de sa soirée à intégrer les commentaires de son chef
avant la validation du lendemain matin à l’aube).
Cet exemple est représentatif de la manière dont sont traités
une grande partie des actes de délégation dans les entreprises
aujourd’hui : le manager délègue quand il n’a plus le temps ou
quand il n’a plus le choix. Cet acte, qui nécessite
accompagnement, suivi, réajustement, est donc voué à l’échec
lorsqu’il est piloté de cette manière. Et pourtant, on finit par
réaliser que le résultat final n’est pas si mauvais, que le
collaborateur s’en est bien sorti, qu’il est en fait capable
d’exécuter certaines tâches complexes. La seule question qui
demeure : pourquoi ne pas l’avoir fait plus tôt et dans de
meilleures conditions ?

Qu’est-ce qui freine la déléga on ?

Lorsque le thème de la délégation est abordé lors des

formations ou des suivis de managers, il s’accompagne
systématiquement de la réponse phare des résistants : « Oui,
mais… » Dans la liste présentée ci-dessous, les freins
s’apparentent tantôt à des excuses, tantôt à des peurs. Tenter
de les résoudre rationnellement ne fera pas avancer la
délégation, car ce sont souvent des craintes émotionnelles. Il
faut donc accepter que le risque existe, de le prendre en
compte, et l’expérience de quelques délégations réussies et
d’heures gagnées permettront d’en venir à bout.
Voici donc un florilège des freins à la délégation exprimés par
les managers :
– « Cela va me prendre plus de temps que si je le fais moi-
même » ;
– « Je passe plus de temps à refaire le travail que si je l’avais
fait au départ » ;
– « Ce ne sera pas aussi bien fait que si c’est moi qui le fais » ;
– « Je lui ai déjà délégué quelque chose et ce qu’il m’a rendu
n’était pas au niveau » ;
– « Je pense qu’il ne saura pas faire » ;
– « Je vais perdre la main sur le sujet si c’est un autre qui le
traite » ou « Je n’aime pas ne pas avoir le contrôle » ;
– « Ça va, j’ai le temps en ce moment » ;
– « J’aime vraiment bien faire ça » ;
– « C’est trop important pour que je le délègue » ;
– « Je suis manager, c’est à moi de faire » ;
– « J’ai peur que mon collaborateur ne refuse » ;
– « J’aime bien garder pour moi les actions critiques, j’ai le
sentiment d’être important ».
Il se peut que la lecture de cette liste de freins conforte le
manager dans l’idée que la délégation n’est pas utile, qu’elle
est plus une contrainte qu’une vraie valeur ajoutée. Pour éviter
cela, nous allons reprendre chacun des points pour tenter
d’expliquer et surmonter les différentes peurs.

« Cela va me prendre plus de temps que si je le fais

moi-même »
Il y a de fortes chances que cette affirmation soit exacte si l’on
regarde une délégation seule. Mais le temps investi pour une
fois peut être gagné lors des délégations suivantes. Il est clair
qu’à court terme la délégation s’apparente plus à un
investissement. Pour le rendre rentable, il faut regarder à
moyen/long terme et renouveler l’exercice.

« Je passe plus de temps à refaire le travail que si je

l’avais fait au départ »
Premièrement, cette croyance est fausse car lorsque l’on refait
le travail à partir de la base d’un collaborateur, on passe
généralement moins de temps que si le travail est fait à partir
de zéro. Évidemment, cela exclut un « hors sujet » complet du
collaborateur. Mais cela nous amène à la deuxième partie de la
réponse : si le travail rendu est mal fait, inadapté, non
conforme aux attentes, c’est peut-être parce que la consigne
donnée au départ n’était pas suffisamment claire, détaillée,
compréhensible ou adaptée au collaborateur.

« Ce ne sera pas aussi bien fait que si c’est moi qui

le fais »
Cette affirmation nous amène à nous interroger sur
l’autonomie réelle du collaborateur : si l’autonomie est faible,
la délégation portera sur le processus ET sur le résultat
attendu. Si l’autonomie du collaborateur est forte, alors le
cadrage de la délégation portera uniquement sur le résultat
attendu. Pour arriver au résultat, le collaborateur passera
peutêtre par un chemin différent. Et alors ? L’important est le
résultat, qui sera peut-être meilleur… mais cela nous amène
directement à d’autres freins traités plus loin.

« Je lui ai déjà délégué quelque chose et ce qu’il

m’a rendu n’était pas au niveau »
Pour rassurer tous ceux ont vécu cette situation, nous devons
leur dire que c’est une situation tout à fait normale. Il est
fortement improbable, sauf à avoir investi beaucoup de temps
dans le cadrage de la délégation, que le premier résultat soit
satisfaisant en tous points. Cela ramène à la courbe
d’apprentissage de chacun. La première fois que nous avons
fait du vélo, nous ne sommes pas tous partis tout droit au
premier coup de pédale. Il a fallu des échecs, des essais
successifs, quelquefois des roulettes pour donner confiance et
apprendre, avant d’avancer seul.

« Je pense qu’il ne saura pas faire »

Cette affirmation est unilatérale, et qui plus est passive. Pour
la surmonter, le manager peut réaliser deux actions : demander
à son collaborateur s’il se sent capable d’effectuer l’action et
de tester en conditions réelles en investissant du temps dans le
cadrage. Penser quelque chose d’hypothétique ne permettra
pas de changer la situation.

« Je vais perdre la main sur le sujet si c’est un autre

qui le traite » ou « Je n’aime pas ne pas avoir le
contrôle »
La délégation consiste à faire faire à un collaborateur une
tâche qui revient au manager. S’il délègue en effet l’action de
faire, il garde en revanche le suivi et la validation, ainsi que la
responsabilité de la tâche. Ainsi, par ces actions, il garde
l’historique et le contrôle sur le sujet. Cela nécessite
néanmoins de bien cadrer le suivi et l’accompagnement du
collaborateur.

« Ça va, j’ai le temps en ce moment »

Raison de plus pour investir du temps sur la délégation. Ce
temps investi sera alors récupéré plus tard, lorsque l’activité
sera soutenue. Avoir du temps permet de créer les bonnes
conditions pour une bonne délégation : donner du sens à
l’action, bien s’entendre sur les livrables, échanger sur les
actions à mettre en œuvre.

« J’aime vraiment bien faire ça »

C’est peut-être le frein le plus récalcitrant, avec le manque de
confiance en soi. Pour l’illustrer, nous prendrons le sujet dans
l’autre sens : si le collaborateur ne reçoit en délégation que des
sujets sans valeur ajoutée, rébarbatifs, ennuyeux, il risque de
se décourager et de se soulever contre cette situation. Il faut
donc s’assurer de déléguer un panaché d’actions pour
entretenir sa motivation… et la sienne propre.

« C’est trop important pour que je le délègue »

Un grand nombre d’actions sont éligibles à la délégation. Plus
l’importance est grande, plus le suivi doit être organisé et
fréquent. De plus, une tâche importante peut être déléguée en
plusieurs parties dans un premier temps, puis complétée
lorsque les compétences relatives à la première partie sont
acquises.

« Je suis manager, c’est à moi de faire »

Cela renvoie à une image ancienne du manager : celui qui sait
plus que les autres et qui contrôle tout au sein de son équipe.
Heureusement pour les collaborateurs et les managers, ce
temps est révolu. Un manager est avant tout un organisateur
qui s’assure que les choses sont faites… et bien faites. Ensuite,
que ce soit lui ou un membre de l’équipe qui réalise l’action,
ce n’est qu’une question d’organisation des tâches. Bien sûr, il
existe un certain nombre d’actions que le manager ne peut pas
déléguer. Mais elles sont moins nombreuses que cette
croyance ne le laisse à penser.

« J’ai peur que mon collaborateur ne refuse »

Cette peur est intéressante car elle ne traite pas directement du
thème de la délégation, mais plus de l’autorité du manager
face à son équipe. Dans ce cas, la problématique à traiter pour
le manager n’est pas « comment déléguer une action à un
collaborateur », mais bien « comment je gagne ma légitimité
de manager auprès de mes équipes ».

« J’aime bien garder pour moi les ac ons cri ques,

j’ai le sen ment d’être important »
Une autre peur est liée à celle-ci : que le collaborateur ne
devienne meilleur que le manager. Et pourtant, cela devrait
être une mission pour chacun d’entre eux : donner les clés
pour faire grandir les individus, et cela passe parfois par laisser
la main sur les actions critiques. Les entreprises aujourd’hui
valorisent de plus en plus les managers développeurs, au
détriment des managers qui empêchent leurs collaborateurs de
donner le meilleur d’eux-mêmes.

Confiance en l’autre ou confiance en

soi ?

Le thème de la confiance est central dans l’acte de délégation.

L’un des freins majeurs est justement ce manque de confiance.
Bien souvent, ce manque envers un collaborateur est aussi la
traduction du peu de confiance envers soi-même, envers sa
capacité à rattraper une situation ou le simple fait de devoir
dire à un collaborateur que ce qu’il a fait ne répond pas aux
attentes. Si c’est le cas, si le manager manque de confiance en
lui, il doit alors bien choisir le collaborateur à qui il va
déléguer ses premières missions : quelqu’un d’autonome, de
positif, prêt à entendre des critiques constructives. Une fois
rassuré par les premiers retours positifs, il pourra poursuivre
l’exercice avec d’autres collaborateurs, le risque étant de
toujours déléguer à la même personne.
En résumé : un gain de temps, un gain en relation, une
opportunité de faire grandir ses collaborateurs… et de
faire évoluer son management ! Mais au lieu d’essayer de
se convaincre par des idées et des croyances, il vaut
mieux s’essayer une ou deux fois en conditions réelles.

GRILLE D’ATELIER N° 7

METTRE EN ŒUVRE ET
PILOTER UNE
DÉLÉGATION
Pour mettre en place une délégation, vous devez suivre
des étapes bien précises. Mais avant tout, vous devez
identifier le bon niveau d’autonomie de votre
collaborateur.
Pour cela, vous devez vous interroger sur deux
dimensions : le niveau d’engagement et le niveau de
compétences. À partir des résultats obtenus, vous pourrez
mettre en place le bon niveau de délégation.
Engagement fort/compétences élevées : votre
collaborateur n’attend qu’une chose, prendre des
responsabilités et progresser. Il a les compétences pour
venir à bout de n’importe quelle tâche qui lui sera
confiée. Et s’il ne possède pas encore la réponse à toutes
les questions qui se poseront, il n’hésitera pas à venir
vous voir pour vous questionner. Vous pourrez donc lui
confier des tâches à haute valeur ajoutée avec un
minimum de suivi. N’insistez pas trop sur le comment : il
pourra certainement innover et trouver des façons de faire
nouvelles. Vous n’avez qu’à vous rendre disponible
quand il aura besoin de vous.
Engagement fort/compétences peu élevées : votre
collaborateur a l’envie mais pas forcément les
compétences. La délégation lui permettra d’en acquérir
avec votre soutien. Au-delà de la cible à atteindre, vous
devrez également lui expliquer comment atteindre les
résultats : quels moyens, quels outils utiliser. Cette
délégation vous prendra concrètement plus de temps,
mais fera largement grandir les compétences de votre
collaborateur.
Engagement faible/compétences élevées : votre
collaborateur possède les compétences mais pas
forcément l’envie. La délégation doit vous permettre de
vous décharger d’une partie de votre travail, mais peut
également valoriser ou relancer ce type de collaborateur.
Assurez-vous d’identifier les actions qu’il apprécie pour
les lui déléguer et cadrez fortement la démarche, pour
vous assurer de l’exécution des différentes tâches.
Engagement faible/compétences peu élevées : dans un
premier temps, il faut vous assurer que votre
collaborateur exécute les tâches qui lui sont confiées dans
le cadre de sa propre activité. Lui rajouter de nouvelles
actions risque de le détourner de sa propre production.
Une délégation lui permettra néanmoins de développer
ses compétences sur de nouvelles actions, de trouver des
points d’accroche pour accroître sa motivation et surtout
vous décharger d’un certain nombre de tâches. Assurez-
vous de lui donner la cible attendue, les actions pour
l’atteindre, le processus de suivi et l’importance de la
réussite de cette action. Bien que les tâches soient
déléguées, un temps de suivi considérable devra être
investi les premières fois.

Me re en œuvre une déléga on

Une bonne délégation se décompose généralement en
quatre temps :
avant la délégation ;
l’entretien de délégation ;
le suivi de la délégation ;
l’entretien de clôture.

Avant la déléga on
Définissez la tâche que vous souhaitez déléguer. Plus la
description du résultat final est complète, plus le résultat
obtenu sera proche de vos attentes.
Donnez du sens : pourquoi cette délégation est-elle
importante ? Pour vous ? Pour le collaborateur ? Pour le
client ?
Identifiez le bon collaborateur à partir de votre tableau
d’activité ainsi qu’en identifiant le niveau de
compétences et d’engagement nécessaire pour cette
délégation.
Identifiez les repères de temps : quand doit être terminé le
travail ? Quelles sont les étapes de suivi ?

L’entre en de déléga on
Temps 1. Expliquez au collaborateur en quoi la
délégation est différente d’une répartition de tâches
classique.
Temps 2. Présentez-lui le contenu de la délégation : le
résultat à atteindre.
Temps 3. Donnez-lui le sens de cette délégation :
pourquoi est-ce important ? Ce que vous espérez de cette
délégation pour lui ? Pourquoi il a été choisi ?
Temps 4. Imposez ou suggérez les outils et actions à
mettre en œuvre en fonction de son niveau d’autonomie.
Temps 5. Fixez le cadre de la délégation : suivi, points de
passage, date de remise.
Temps 6. Répondez à toutes ses questions afin de clarifier
les zones d’ombre restantes.
Temps 7 : Fixez la prochaine échéance.
À la fin de l’entretien, le collaborateur doit être en mesure
de se mettre en action après avoir pu exprimer ses besoins
et ses questionnements.

Le suivi de la déléga on
Pendant la délégation, veillez à vous tenir au courant de
l’avancée de l’action. Plus le niveau d’autonomie du
collaborateur est faible, plus votre suivi doit être fréquent.
En tout état de cause, vous devez vous rendre disponible
si le collaborateur a besoin de vous. Pour éviter toute
mauvaise surprise sur le rendu des travaux de votre
collaborateur, assurez-vous d’avoir un temps de
validation et de corrections si le résultat différait des
attentes.

L’entre en de clôture
L’entretien de clôture doit permettre deux choses :
féliciter le collaborateur, le remercier pour son action
extraordinaire et lui faire un retour sur le contenu de sa
production :
ce qu’il a appris ou ce qu’il maîtrise grâce à la
délégation ;
les zones sur lesquelles il pourra s’améliorer la
prochaine fois.
Vous pouvez également rappeler au collaborateur ce que
la délégation vous a permis de réaliser personnellement.
Si le résultat n’est pas au niveau, assurez-vous
d’identifier :
ce qui a manqué au collaborateur pour y parvenir ;
ce qu’il faut mettre en œuvre pour s’assurer du résultat
la prochaine fois.
Et contrairement aux croyances, si le collaborateur a
échoué sur une première délégation, il ne faut pas hésiter
à lui redonner une autre chance rapidement, en s’assurant
de cadrer au mieux son action et de répondre à ses
besoins pour le mener à la réussite.
THÈME N° 8
LE MANAGEMENT DE PROJET
TRANSVERSE

À
certaines occasions dans la vie de l’entreprise, telles qu’un
nouveau projet stratégique, une démarche transverse sur un
sujet d’actualité ou encore une recherche d’optimisation de
processus, des managers se voient nommés chefs de projet
transverse. D’autres sont tout au long de l’année investis d’une
mission transverse. Ils dirigent un projet et doivent mettre en lien
des acteurs sur lesquels ils n’ont aucun lien hiérarchique. Comme
le sélectionneur, ils doivent sélectionner les meilleures compétences,
qui vont devoir travailler ensemble dans un temps limité, pour
atteindre un objectif commun. Les difficultés et spécificités du poste
qu’ils vivent et ressentent sont très proches. La différence majeure
reste néanmoins la question du temps : comme le poste
d’entraîneur-joueur qui tend à disparaître, la double fonction
entraîneur de club-sélectionneur est rare, tandis que le manager
d’entreprise, lorsqu’il se voit confié sa mission spéciale, continue de
manager son équipe au quotidien.
1 — LA SÉLECTION NATIONALE :
PROJET TRANSVERSE
FOOTBALLISTIQUE

Équipe de France de Football

Fondation : 1919
Stade : Stade de France à Saint-Denis (81 338 places)
Sélectionneur : Didier Deschamps (Français)
PALMARÈS DE L’ÉQUIPE DE FRANCE
Coupe du monde (1) : 1998
Championnat d’Europe des Nations (2) : 1984 et 2000
Coupe des Confédérations (2) : 2001 et 2003
Médaille d’or aux JO (1) : 1984
LONGÉVITÉ DES SÉLECTIONNEURS DE L’ÉQUIPE DE FRANCE
Raymond DOMENECH (2004-2010) : 79 matchs
Michel HIDALGO (1976-1984) : 75 matchs
Aimé JACQUET (1994-1998) et Roger LEMERRE (1998-2002) : 53 matchs
Henri MICHEL (1984-1988) : 36 matchs
Georges BOULOGNE (1969-1973) : 31 matchs
Michel PLATINI (1988-1992) : 29 matchs
Jacques SANTINI (2002-2004) : 28 matchs
Laurent BLANC (2010-2012) : 27 matchs
Henri GUERIN (1964-1966) : 15 matchs
Stefan KOVACS (1973-1975) : 15 matchs
Gérard HOULLIER (1992-1993) : 12 matchs
Louis DUGAUGUEZ (1967-1968) : 9 matchs
Jean SNELLA et José ARRIBAS (1966) : 4 matchs
Just FONTAINE (1967) : 2 matchs
Série en cours : Didier Deschamps, nommé en juillet 2012.
 Le rôle de sélec onneur de l’équipe de
France : Domenech, le recordman

Depuis l’avènement du sélectionneur unique, en 1964 (avant,

l’entraîneur de l’équipe de France devait subir les choix du
comité de sélection), Raymond Domenech est l’entraîneur qui
a dirigé le plus souvent les Bleus. Il est aussi celui qui a
obtenu le meilleur résultat dans une Coupe du monde disputée
à l’étranger, avec la finale 2006. Il avait été, auparavant,
entraîneur de club, dirigeant Mulhouse pendant quatre ans,
puis Lyon pendant cinq ans.

L
’histoire ne se termine pas toujours bien, mais il
est décidément un homme de records : aucun
entraîneur de l’OL de l’ère Jean-Michel Aulas n’est
resté aussi longtemps que lui à la tête de l’équipe
lyonnaise. Raymond Domenech nous a accordé une
longue interview pour ce livre, afin d’explorer les
différences dans le management qu’impliquent les
rôles respec fs de sélec onneur ou d’entraîneur.

Quelle est la différence fondamentale entre

le rôle d’entraîneur et celui de
sélec onneur ?
Le temps, déjà. Même si le manager de sélection, comme j’ai
fonctionné moi, avait une grosse ressemblance avec le
manager d’un club. Dans le bureau au quotidien, j’ai tout
géré, comme dans un club. Quand vous êtes sélectionneur,
vous n’êtes pas entraîneur au jour le jour, mais puisque vous
gérez tout le reste, directement ou à distance, vous êtes
manager en permanence. Entraîneur, vous l’êtes pour deux
jours ou une semaine, dans la saison, selon la durée des
rendez-vous internationaux. Ce sont deux temps différents,
mais dans la préparation de l’action, le rôle est le même.
Votre rôle est d’assembler les compétences ?
De faire en sorte qu’ils aient envie de partager avec les autres,
ce qui n’est pas toujours le cas. Comme dans les groupes, il y
a des rivalités, financières, sportives, féminines, qui diminuent
parfois leur envie d’être ensemble. S’ils n’ont pas
l’intelligence nécessaire pour dépasser leurs querelles,
l’équipe est morte.

Pour un sélec onneur, la phase finale est un temps

complètement différent dans le management ?
C’est un temps qui est préparé pendant de longs mois. Ensuite,
pendant un mois, un peu plus quand ça marche bien, un peu
moins quand c’est difficile, vous devenez vraiment entraîneur
au quotidien.

Il faut gérer différemment les remplaçants ?

La vraie question est là : comment faire pour les maintenir, les
garder en phase avec l’objectif, faire en sorte qu’ils restent
sous pression et performants si l’on doit faire appel à eux ? Ils
n’ont qu’une envie, c’est de jouer ; ils n’ont que les mauvais
côtés d’une phase finale (l’attente, voire l’ennui, mais pas les
matchs). Pendant que les autres jouent et gagnent, comme en
2006, ils doivent s’entraîner plus, le lendemain, pour
compenser leur manque de temps de jeu.

Vikash Dhorasoo dit que vous avez bien roulé vos

remplaçants, en 2006, en leur faisant croire qu’ils
étaient importants…
Je n’ai pas réussi à leur faire croire, ils l’étaient vraiment ! La
preuve, c’est qu’en 2004, deux ans plus tôt, le groupe avait été
bouffé par les remplaçants qui pensaient être plus forts qu’une
équipe vieillissante. Alors que la réalité est toujours la même
en phase finale : il y a onze titulaires, et douze remplaçants. Il
faut arriver à ancrer l’idée chez les remplaçants qu’ils sont
importants : pas parce qu’ils sont plus faciles à gérer s’ils le
croient, mais parce que c’est vrai, et que c’est la seule manière
qu’ils soient performants en cas de blessure, de suspension ou
de méforme d’un titulaire.

Mais un sélec onneur, dans le management, fait une

vraie différence entre un joueur majeur, avec lequel il
entre ent un rapport privilégié et régulier, et les
remplaçants…
Vous êtes obligés. Avec les remplaçants, c’est une gestion
ponctuelle. Avec les joueurs majeurs, c’est une relation qui
s’entretient tout au long de l’année. Il faut un suivi avec les
vrais leaders. Avec les autres, c’est parfois du rattrapage, et
dans ce cas-là, vous ne faites pas du management, mais de la
psychiatrie (sourires). Les vrais leaders, il faut les asseoir
dans ce rôle, dans leur responsabilité. Les remplaçants, il faut
les entretenir pour qu’ils se maintiennent à leur niveau, pour
qu’ils soient chacun le meilleur remplaçant possible. Quand
vous avez la chance d’avoir des remplaçants qui ont compris
qu’ils ne joueront que si un autre joueur meurt, vous avez tout
gagné. Mais ce n’est pas facile. C’est clair pour certains,
moins pour d’autres, et c’est là qu’intervient la psychiatrie…

La fonc on de sélec onneur, même s’il faut rendre

des comptes au pays tout en er, semble
s’accompagner d’un rapport à l’autorité plus faible
que dans un club, où l’entraîneur est vraiment
l’employé du président ?
En club, c’est vrai, le lien entre l’entraîneur et le président est
direct. En équipe de France, vous rendez des comptes à tout le
monde, mais l’autorité du président de la Fédération, du
moins à mon époque, n’était pas vraiment présente. Je n’avais
pas vraiment d’autorité au-dessus de moi. Elle est revenue
aujourd’hui, c’est assez sensible, parce que Noël Le Graët est
issu du monde professionnel, mais les anciens présidents de la
Fédération n’étaient pas du tout préparés à la gestion
médiatique et psychologique de l’équipe de France, ils étaient
plutôt des accompagnateurs d’équipe.
 « En équipe de France, vous
rendez des comptes à tout le
monde »

Vis-à-vis des joueurs, l’autorité d’un sélec onneur est-

elle plus grande que celle d’un entraîneur de club ?
Oui, parce que la sanction est immédiate. D’un jour sur
l’autre, un joueur n’est plus retenu et ne joue plus en équipe
de France, voilà. Un joueur qui n’est pas content de son sort
en club peut demander à être transféré. En sélection, on ne
peut pas changer de pays, et tant qu’un sélectionneur est en
place, la seule manière d’être international est de se soumettre
sinon à son autorité, du moins à ses décisions. Le joueur peut
répondre par une campagne de presse, ce qui est déjà arrivé,
rien n’y changera. Sur ce plan-là, oui, un sélectionneur a plus
de pouvoir immédiat sur le joueur qu’un entraîneur. Mais c’est
un pouvoir relatif : par exemple, je n’aurais jamais pu virer
Zidane…

Deux managers pour le prix d’un

Les joueurs de très haut niveau vivent avec deux managers :

leur entraîneur de club et leur sélectionneur. Ils ne parlent pas
toujours d’une seule voix. Paradoxalement, leurs intérêts sont
surtout convergents quand tout va mal. Quand il s’agit de
relancer un joueur qui doute, l’appel en sélection a souvent des
prolongements positifs en club. Mais quand il s’agit d’utiliser
en sélection un joueur qui accumule les matchs et les buts, le
club est réticent et craint la blessure. Les clubs se battent
contre ce principe éternel qu’ils vivent comme un
anachronisme : les joueurs qu’ils paient des fortunes se
blessent parfois en jouant pour rien, ou presque, avec leur
pays. Mais puisque la sélection donne de la valeur
commerciale aux joueurs, qui valent toujours plus cher après
une Coupe du monde réussie, un équilibre précaire s’installe.
La collaboration entre un sélectionneur et un entraîneur de
club est un aspect essentiel de la vie du joueur. Quand elle est
bonne, le joueur se sent l’objet d’un double intérêt qui le
valorise et le rassure ; quand elle est orageuse, il se sent pris en
otage entre les intérêts divergents de deux hommes, mais aussi
entre son club et son pays. Même quand elles sont trop
importantes aux yeux des supporters, les primes
internationales ne représentent pas grand-chose en regard du
revenu annuel des joueurs de l’équipe de France : ils en
portent le maillot par fierté, contrairement à ce que l’on peut
dire, parce qu’il s’agit d’un aspect essentiel de la
reconnaissance qu’ils quêtent dans leur carrière, et parce que
la Coupe du monde, le rêve absolu de tout joueur, se joue avec
une sélection.
Ce paysage est régulièrement agité de soubresauts. Arsène
Wenger, par exemple, a eu des relations orageuses avec la
plupart des sélectionneurs français depuis quinze ans, dont il
était un fournisseur d’internationaux régulier. Mais dans le
même temps, la présence de ses joueurs en sélection
crédibilise son recrutement, et tout ce beau monde parvient à

se ranger à peu près derrière un intérêt commun.

2 — LE MANAGEMENT DE
PROJET TRANSVERSE EN
ENTREPRISE

Sor r les meilleurs talents de leur

environnement naturel

Fier de sa nomination (il fait partie des quelques happy few à

qui l’on donne des responsabilités supplémentaires et une
occasion de démontrer sa valeur à la direction générale), le
manager de projet transverse doit s’atteler à deux priorités :
comprendre, valider, bonifier sa lettre de mission ;
constituer (s’il en a la possibilité) ou découvrir sa liste de
contributeurs.

Des compétences différentes du

manager tradi onnel

Le rôle de manager de projet nécessite des compétences

relationnelles et techniques. S’il doit bien évidemment
maîtriser un minimum les tenants et les aboutissants du projet,
il doit surtout s’assurer que « la mayonnaise prenne » entre
tous les membres hétéroclites de l’équipe, dans un temps
court, avec un objectif commun. Les compétences recherchées
pour un chef de projet sont les suivantes :
gestion de projet et ses outils ;
animation d’atelier et de rencontres participatives ;
connaissances suffisantes du sujet (mais pas forcément une
expertise poussée) ;
 communication écrite ;
capacité de synthèse ;
aisance relationnelle.
Les cinq premières compétences sont aisément
compréhensibles, et elles sont incontournables lors des
rencontres de travail. La sixième compétence est primordiale
dans les moments inter-travaux. L’aisance relationnelle
permettra au chef de projet de convaincre les participants
cibles à rejoindre le groupe, à arbitrer entre deux ou plusieurs
priorités, à négocier avec le n + 1 du participant pour le faire
venir à son chantier, pour défendre telle ou telle idée auprès
des dirigeants à l’issue des travaux.

Quelle équipe bâ r ?

Pour les chefs de projet transverses qui ont la possibilité de

construire leur propre équipe de contributeurs, il convient de
sélectionner les meilleures compétences, non pas sur le sujet,
mais pour faire avancer le projet. Ainsi, il convient de bâtir
une équipe variée avec des experts, bien sûr, mais également
des utilisateurs, des participants de métiers différents, voire
des novices. Bien souvent, le regard neuf est oublié, et la
rencontre se transforme en querelles d’experts sur des détails
où le sens global est parfois mis de côté.
Ainsi, pour bâtir une équipe projet équilibrée, assurez-vous
d’avoir dans votre équipe :
des personnes axées sur l’objectif à atteindre : ils
connaissent le sujet, travaillent régulièrement dessus. Ils ont
en tête la cible à atteindre et oublient parfois de se poser les
questions essentielles que des non-experts se poseront ;
des créatifs : ils posent sans arrêt des questions de
compréhension. Leurs deux favorites : « Et pourquoi fait-on
comme ça ? » et « Et si on faisait comme ça ? » Ils peuvent
remettre en cause les idées déjà avancées, mais permettent
surtout de trouver de nouvelles pistes ;
 des participants axés sur les personnes. Si les premiers sont
obnubilés par l’objectif à atteindre, les seconds par les
nouvelles idées, ces contributeurs vont s’assurer que chacun
va y trouver sa place, que personne d’important ne sera
oublié ;
des adeptes du « comment ». Le quatrième type de
participant doit pouvoir s’assurer de l’intégration de
l’objectif, des idées nouvelles, des profils de chacun dans
une mécanique qui fonctionne. Il s’assurera du principe de
réalité du projet et des prochaines étapes de son
déroulement.
Une bonne équipe est donc une équipe équilibrée avec des
profils complémentaires.

Valider sa feuille de mission

Il n’est malheureusement pas rare qu’un chantier accouche

d’une souris. La plupart du temps, cela est dû à un mauvais
cadrage de départ. Nombre de chefs de chantier se sont
retrouvés avec pour seule consigne le nom vague du thème
qu’ils devaient traiter : « Le CRM », ou bien « Développer la
communication transverse ».
Or, pour partir du bon pied, le manager de projet transverse
doit disposer d’une feuille de route bien précise.
Il doit d’abord identifier si l’objectif de son chantier est :
d’informer et de sensibiliser sur un thème ?
de recueillir des avis sur un sujet ?
de suggérer des idées nouvelles ?
de résoudre une problématique ?
de mettre en œuvre une solution ?
La question qui suit est de savoir si le groupe a réel un pouvoir
de décision ou non.
Enfin, la lettre de mission, reçue ou à clarifier par le chef de
projet, doit comporter les éléments suivants :
 le contexte et les enjeux du projet en question ;
l’objectif principal ;
les résultats attendus ;
le format des livrables attendus ;
les acteurs clés du projet (pilote, sponsor, rapporteur) ;
la composition de l’équipe projet (suggérée, imposée ou à
construire) ;
les éléments à disposition des membres de l’équipe projet
(les travaux déjà réalisés sur le sujet, les réflexions
connexes) ;
les moyens mis à disposition (ou la procédure pour
demander des moyens si besoin) ;
l’échéancier de travail (ou tout du moins la date de remise
des premiers travaux).
Une fois clarifiée, la lettre de mission devient la feuille de
route du chef de projet pour mener à bien sa démarche.

Garder le fil de l’histoire

La problématique majeure du chef de projet ne réside pas

toujours dans le temps fort du projet (les rencontres de
réflexion où tous les acteurs sont présents), mais dans tous les
temps faibles pour que tous les participants gardent en tête le
projet, malgré leur quotidien bien chargé. Rien de pire que la
rencontre de travail où le premier quart sert à reprendre tout ce
qui a déjà été fait avant de pouvoir poursuivre les travaux de
réflexion. Ainsi, pour garder à l’esprit de ses contributeurs le
chantier en cours, le manager de projet peut :
envoyer ou mettre à disposition des participants le compte
rendu de la rencontre passée ;
informer les supérieurs hiérarchiques des participants sur la
contribution du groupe de travail ;
 publier des travaux intermédiaires (enquêtes, études, chiffres
clés) ;
créer des points individuels avec les membres du projet ;
envoyer les convocations avec du contenu lié au projet
(précédents travaux, documents à connaître pour la suite).
Comme le sélectionneur qui utilise les médias entre les
fenêtres internationales, le manager de projet doit garder un
lien régulier avec ses contributeurs pour que le projet garde
une actualité.
Attention à l’écueil récurrent : l’expert chef de projet qui
cherche à faire valider ses propres idées. En une phrase est
résumé l’écueil principal des travaux en mode « chantier » :
utiliser les participants du chantier pour faire passer ses
propres idées. Le but des chantiers est bien de profiter de
l’expérience et de l’expertise des collaborateurs invités, et non
de mettre en avant les chefs de projet.

GRILLE DE TRAVAIL N° 8

MÉTHODES DE
CRÉATIVITÉ POUR
GROUPES DE TRAVAIL
Il existe une multitude de techniques et de méthodes de
créativité pour animer un chantier transverse. Nous
développerons deux méthodes simples à utiliser pour
mener à bien une réflexion sur des sujets transverses :
la méthode des scénarios ;
le chemin du client.

La méthode des scénarios

Cette méthode permet de se projeter dans le futur et
d’imaginer les pistes d’action qui mènent à la réussite…
ou au désastre. Cette méthode permettra aux membres du
groupe de travail d’imaginer à la fois le résultat final (la
cible à atteindre) et les actions à mettre en œuvre pour y
arriver.
Deux variantes sont utilisées dans les entreprises.

Scénario rose/scénario gris

Séparez l’équipe en deux sous-groupes. Le premier
traitera le scénario rêvé. Exemple : « Nous sommes en
2020, toute l’entreprise est reconnue pour l’engagement
de nos équipes, pour la qualité de nos prestations ainsi
que pour le rôle actif de nos managers. Qu’avons-nous
fait pour y arriver ? » Le second sous-groupe traitera le
scénario catastrophe :
« Nous sommes en 2020, toute l’entreprise est dénigrée
pour le piètre engagement de nos équipes. La qualité de
nos prestations est décriée et nos managers ont
démissionné moralement. L’ambiance de travail est en
berne. Qu’avons-nous fait, qu’avons-nous oublié de faire
pour arriver à cette situation ? » Après un certain temps
d’échange, chaque équipe présente à l’autre les pistes
d’action à mettre en œuvre ou les écueils à éviter,
complétant ainsi votre feuille de route.

Scénario de base/Scénario de rupture

La seconde variante est idéale pour identifier des actions
nouvelles ou pour aller plus loin dans les actions à mener.
Proposez à votre équipe d’identifier deux scénarios pour
cadrer votre projet :
Le scénario de base : il concentre les idées
traditionnelles imaginées par les participants. Cela
représente la méthodologie classique menée par la
plupart des chefs de projet ;
Le scénario de rupture : comme son nom l’indique, il
doit comporter des propositions en rupture par rapport
au scénario de base. Exemples : si le scénario de base
comporte une proposition d’atteindre 100 000 clients
de plus dans trois ans, le scénario de rupture pourra
 imaginer atteindre 120 000 clients de plus dans trois
ans, ou alors 100 000 clients de plus en deux ans
seulement. Cette méthode permet d’imaginer des pistes
plus audacieuses, plus innovantes, que par la simple
réflexion traditionnelle. Cela permettra également aux
décideurs de choisir entre plusieurs hypothèses, plutôt
que de n’avoir qu’une proposition à laquelle ils
pourront répondre par la négative. Ainsi, plus d’idées,
plus d’audace, et l’assurance d’avoir une réponse
positive apportée par les décideurs.

Le chemin du client
Cet atelier permet de réunir les acteurs d’un process pour
l’améliorer en prenant en compte les attentes et les
besoins des clients plutôt que les contingences des
différents acteurs. En effet, traditionnellement, dans un
process, chaque acteur se questionne sur l’exécution de la
partie qui le concerne. Or, il se peut que chacun effectue
réellement une bonne action sur son périmètre, mais que
la somme collective ne réponde pas à la demande du
client final. Cette description est aisément transposable
dans le monde du football : les 11 meilleurs joueurs du
pays ne forment pas toujours la meilleure équipe sur le
terrain. L’important, c’est de jouer avec un objectif
commun.
Ainsi, le chemin du client permet de concentrer tous les
acteurs d’un process autour de la satisfaction client.
Pour illustrer cet outil de travail, nous allons décliner un
exemple : le process crédit dans un établissement
bancaire.
L’activité « chemin du client » se déroule en deux phases
distinctes :
la première consiste à identifier toutes les étapes d’un
processus, vues par les yeux du client ;
la seconde consiste à améliorer chacune des étapes de
ce processus pour la satisfaction du client.
Phase 1 : iden fier les étapes
Identifiez toutes les étapes par lesquelles le client passe,
tous les moments de vérité qui contribuent à la
satisfaction du client. Volontairement, il faut décrire ces
étapes en commençant ses phrases par : « Le client fait
ceci, se demande cela… » Il faut donc éviter de reprendre
le découpage traditionnel du process du point de vue de
l’entreprise.
Afin de permettre une réflexion utile et approfondie de
chacune des étapes clés, il faut en identifier entre 6 et 10
environ.
Exemple : un particulier souhaite faire financer son prêt
par sa banque.
Étape 1 : le client fait un tour d’horizon des différentes
offres des banques (sites internet, courtiers, visites de
vitrines d’agences).
Étape 2 : le client rentre en contact avec notre banque
(par Internet, par téléphone, en agence, via un
courtier).
Étape 3 : il est convié à un premier entretien.
Étape 4 : il négocie ses conditions, fournit les pièces
justificatives et reçoit un accord de principe.
Étape 5 : le client finalise le dépôt de son dossier et
reçoit un accord définitif.
Étape 6 : il reçoit l’offre et signe.
Étape 7 : le client reçoit les fonds et les utilise.
Étape 8 : le client reprend contact pour un suivi de son
crédit ou pour une autre demande (assurance, produits
financiers, autre).

Phase 2 : analyser les différentes étapes

Nous choisirons l’étape 3 pour poursuivre la
démonstration par l’exemple.
Pour chacune des étapes, posez-vous les questions
suivantes :
Étape n° 3 : le client est convié à un premier entretien (exemple)
Quelles sont les attentes du client à Quels sont les risques de ratage ?
cette étape ?
Que le collaborateur soit informé du Que le collaborateur soit en retard
projet du client avant l’entretien, qu’il au RDV.
ne soit pas obligé de tout répéter.
-…
-…

Quel est l’état des lieux actuel ? Ce Quel est l’état des lieux actuel ?
que nous faisons bien aujourd’hui ? Ce que nous faisons moins bien
aujourd’hui ?
Nous remettons au client un pack Le collaborateur ne vérifie pas
comprenant nos offres et les systématiquement si le
conditions générales. client/prospect a déjà un compte
chez nous.
-…
-…

Que font les autres dans ce domaine (concurrents ou autres métiers) ?

Les clients sont accueillis avec un café et des chocolats.
-…

Les actions que nous devons mettre Les acteurs impliqués ?

en œuvre (actions existantes ou à
créer) ?
Remettre au client le pack et s’assurer Le service marketing pour
de parcourir avec lui la liste des produire les packs.
besoins pour constituer son dossier.
-…
-…

En fonction du temps dont vous disposez, vous pouvez

identifier les étapes préalablement aux travaux en ateliers.
Une fois les différents acteurs réunis, répartissez-les dans
des équipes mixtes, avec des collaborateurs de chaque
service, pour contribuer aux différentes étapes. Vous
pouvez noter les questions sur des feuilles de paper board
et demander aux participants de passer d’une étape à une
autre pour compléter les réponses aux questions posées.
Cela donnera une dynamique positive à toute l’équipe.
À la fin de la rencontre, rappelez la suite des travaux et
engagez-vous à faire un retour précis à tous les membres
du groupe de travail.
THÈME N° 9
LE DÉVELOPPEMENT DES
COMPÉTENCES

R
endre ses collaborateurs meilleurs est une obsession pour les
entraîneurs de football, et cela devrait être une priorité pour
tous les managers d’entreprise. Les évolutions de
l’environnement sont de plus en plus complexes, la concurrence
plus aguerrie, la différence se fait le plus souvent grâce aux talents
des hommes et des femmes qui composent les équipes.
Si une grande partie de la responsabilité du développement des
compétences incombe aux collaborateurs eux-mêmes, quelle est la
part de l’organisation… et des managers ? Quelles sont les actions
à mettre en œuvre pour aider chacun à grandir ?
Le football nous démontre année après année qu’une addition de
compétences n’est pas toujours utile si les individus n’ont pas
décidé de jouer ensemble, collectivement. Alors comment
développer la dynamique collective pour maximiser les apports
individuels ?
1 — LE DÉVELOPPEMENT DES
COMPÉTENCES DES
FOOTBALLEURS

MilanLab : le « Development Center »

du Milan AC

Milan Associazione Calcio

Italie
Créé le 16 décembre 1899
Stade : Giuseppe Meazza (80 018 places)
Entraîneur : Massimilano ALLEGRI (Italie)
PALMARÈS DU CLUB
Ligue des champions (7) : 1963, 1969, 1989, 1990, 1994, 2003 et 2007
Mondial des clubs (1) : 2007
Coupe intercontinentale (3) : 1969, 1989 et 1990
Supercoupe d’Europe (5) : 1989, 1990, 1994, 2003 et 2007
Coupe des Coupes (2) : 1968 et 1973
Champion d’Italie (18) : 1901, 1906, 1907, 1951, 1955, 1957, 1959, 1962, 1968,
1979, 1988, 1992, 1993, 1994, 1996, 1999, 2004 et 2011
Supercoupe d’Italie (6) : 1988, 1992, 1993, 1994, 2004 et 2011
Coupe d’Italie (5) : 1967, 1972, 1973, 1977 et 2003

A
ncien joueur interna onal formé au Havre,
avant d’évoluer à Lyon, Bordeaux et au Paris
Saint-Germain, Vikash Dhorasoo a passé une
saison à l’AC Milan, en 2004-2005, à un moment de
son histoire où le grand club milanais était encore
capable de dominer l’Europe. Il raconte, pour ce livre,
la manière dont l’AC Milan prépare ses joueurs à la
performance.

Vikash, quelles étaient vos condi ons

d’entraînement ?
Tout est concentré au centre de Milanello. Il y a un restaurant
diététique, et les joueurs ont une chambre à l’année, où ils
peuvent se reposer à tout moment, avant ou après
l’entraînement. Les stages de début de saison ont toujours lieu
à Milanello, puisque tout est là. On ne quitte Milan que pour
des tournées lointaines. Il y a une grande salle de
musculation, un gymnase où l’on passe des tests physiques et
un terrain de sable qui sert dans la préparation pour le travail
de puissance, mais aussi pour la rééducation des blessés. Il y a
aussi une petite forêt pour le travail d’endurance. Avec
l’équipe professionnelle, en plus des adjoints de l’entraîneur, il
y a sept préparateurs physiques, dont Angelo Mauri, que
Carlo Ancelotti, notre entraîneur de l’époque, a emmené avec
lui au PSG. La préparation est individualisée, ou alors
groupée par profils athlétiques. Il y a des kinés, un
chiropracteur, un acupuncteur, et les joueurs sont équipés de
GPS à l’entraînement pour mesurer leurs efforts. Impossible
de tricher (sourires)…

Quel est le rôle du MilanLab ?

Le MilanLab, une annexe scientifique à l’intérieur de
Milanello, dirige en permanence cinq tests. Le premier est un
test psychotechnique, sous forme de soixante questions
personnelles auxquelles on doit répondre tous les quinze jours.
C’est une feuille que l’on doit remettre aux deux psychologues.
Il s’agit de savoir si l’on est heureux ou triste depuis 48
heures, si l’on a vu du monde, où l’on en est dans notre vie.
Les autres tests sont des tests de force, sous forme de sauts, de
concentration, notamment en fixant un point de stabilité, et il y
a enfin la séance de la photo : on est nu, et notre position
debout est examinée. Les résultats des notes permettent de
savoir, sur une échelle de 1 à 10, si l’on est apte à la
compétition. Mais cela dépend des joueurs : moi, il me fallait
9 pour jouer, alors que 5 suffisait à Seedorf (sourires)…

Comment se déroule l’entraînement lui-même ?

Le travail est très ciblé. On m’a beaucoup fait travailler les
allers-retours parce que mon rôle au milieu était de faire le
lien entre les lignes. Il y a beaucoup de tactique à
l’entraînement. Les exercices ont toujours un sens, même une
passe à dix ; il y a toujours une notion de placement, et de
poste. En revanche, on ne fait pas de gammes techniques : on
ne perd pas de temps avec ça, le Milan considère que ses
joueurs savent le faire. Mais il y a tous les jours des gammes
athlétiques, avant l’entraînement.
« Les exercices ont toujours
un sens, même une passe à
dix »

Sous quelle forme s’effectue le débriefing des

matchs ?
Avant le premier entraînement de la semaine, de façon très
cool, pendant une minute. La veille des matchs, il y a une
séance vidéo, et elle peut être participative : Ancelotti nous
demandait nos souhaits sur certaines phases de jeu. Dans le
dernier entraînement, à sa manière de composer les équipes,
on savait qui allait jouer le lendemain.

Dans la causerie d’avant-match, l’accent était mis sur

la tac que ou la mo va on ?
Ancelotti donnait l’équipe, quelques consignes sur les coups
de pied arrêtés, trois informations sur l’adversaire et c’est
tout. Mais l’équipe avait une grande confiance et beaucoup
d’expérience. Et puis, juste avant le match, il y avait le « Daï-
daï ! ». Toutes les personnes présentes dans le vestiaire se
réunissent et poussent le cri de guerre. Au début, tu penses que
tu as du recul, que tu ne le feras pas, et tu es pris, tu cries
comme les autres. J’ai même vu Silvio Berlusconi le faire.

L’analyse de l’ac on

Le football recherche de plus en plus du côté de la vidéo, de la

science et de la statistique, pour le développement individuel
des joueurs, ou l’amélioration collective de l’équipe. Les
grands clubs, ou les grandes sélections, filment même les
séances d’entraînement, désormais. La vidéo est une trace qui
sert à la fois de preuve, au moment de convaincre le joueur
d’une erreur ou d’une évolution nécessaire, et une manière de
faire passer un message visuel à des individus qui ont besoin
de voir pour comprendre, parfois, faute d’avoir suivi un
apprentissage scolaire classique. Fabio Capello avoue : « C’est
en regardant les images qu’un joueur va comprendre qu’il était
mal placé sur telle ou telle action. La vidéo peut confirmer
certaines choses ou débloquer certaines situations104. »
L’usage des statistiques est généralisé. Les grands clubs,
désormais, remettent des DVD à leurs joueurs après chaque
match : ils trouvent le plus souvent un montage de leurs
actions individuelles, avec des statistiques personnelles. Le
Français Damien Comolli, ancien directeur sportif de Saint-
Étienne, de Tottenham et ancien directeur du football de
Liverpool, a un jour longuement expliqué au journaliste de
France Football Thierry Marchand sa foi dans les statistiques.
Il dit que tout est parti de Wenger : « Un jour, quand j’étais à
Arsenal, il m’a fait remarquer que Manchester United était
l’équipe qui avait le meilleur pourcentage de réussite au
niveau des passes dans la moitié de terrain adverse. Il a
ajouté : “Tu comprends pourquoi ils sont toujours premiers ?”
De ce jour, je me suis intéressé aux stats. Mais la révélation,
ç’a été la lecture du livre de Michael Lewis, Moneyball105. Là,
tout s’est mis en place. Grâce à une relation, je suis devenu
ami avec Billy Beane, le héros du livre. Et depuis 2005 je
travaille énormément là-dessus106. »
Billy Beane, incarné par Brad Pitt dans le film issu du livre,
est le coach d’un sport de chiffres. Jusque-là, le football ne
l’était pas. Ou moins. Mais tous les managers, au fond, ont la
même quête d’une évaluation fiable. Explications de Comolli :
« Le modèle sur les gardiens de but est très fiable, parce que
ce sont des joueurs fixes. Celui sur les joueurs offensifs l’est
également. Il y a plus d’interrogations sur les joueurs
défensifs, dont les tâches sont plus compliquées à mesurer.
Certaines boîtes spécialisées font carrément du “tracking”
[système logiciel qui permet de suivre les déplacements].
C’est-à-dire qu’on sait en permanence où le joueur se trouve
sur le terrain. On peut, grâce à ces outils, mesurer l’élément
physique et athlétique d’un match. Si l’on prend tout ce qui se
passe dans un match de foot à l’heure actuelle, on est au-delà
du million d’événements107. »
Les stats servent également pour le recrutement. « Pour la
venue à Liverpool de Luis Suarez, j’ai regardé les stats sur les
trois dernières années, notamment le nombre de matchs joués,
qui est un facteur très important. On s’oriente énormément
vers des joueurs qui ne se blessent pas108 », poursuit Comolli.
Mais cette évaluation est aussi une question de culture. Tous
les clubs ne sont pas prêts à cet investissement. « Aux États-
Unis ou en Angleterre, on considère que cela fait partie du
secteur “recherche et développement”, souligne Comolli. Les
clubs anglais ont une avance technologique phénoménale. En
France, où il est déjà difficile d’avoir des recruteurs, si en plus
vous demandez d’investir dans des stats… Mais cela a
révolutionné le sport aux États-Unis, et je ne vois pas pourquoi
ça ne révolutionnerait pas le plus grand sport en Europe. La
difficulté, c’est d’être rationnel dans un univers où vous êtes
en permanence sous pression109. »

S’inspirer de ce qui se fait ailleurs

Le football ne s’inspire pas que des statistiques des autres

grands sports professionnels. L’ancien sélectionneur de
l’Allemagne Jurgen Klinsmann, sélectionneur des États-Unis,
avoue avoir regardé du côté du basket : « En NBA, il y a 82
matchs de saison régulière, plus les play-offs. Ils voyagent
beaucoup, et jouent parfois des matchs deux jours de suite. Il y
a donc des choses à apprendre dans le domaine de la
récupération, dans l’approche mentale du rythme et dans
l’enchaînement des performances. Au baseball, c’est 162
matchs de saison régulière. Comment font-ils ? Comment un
coach comme Mike Krzyzewski (entraîneur de l’équipe
universitaire de Duke et de l’équipe olympique des USA) crée-
t-il un environnement de succès permanent malgré les
nombreux changements qu’il enregistre forcément chaque
année, puisque ses joueurs sont étudiants ? Comment fait-il
pour faire progresser et développer techniquement des
basketteurs, mais aussi leurs personnalités ? En football, on ne
peut plus ignorer ce genre de travail110. »
Fabio Capello, lui, a souvent avoué avoir appris d’autres
disciplines. Exemples : « Dans le volley, il n’y aucun contact
physique, sinon avec la balle, alors les joueurs ressentent le
besoin de se toucher après chaque point. Cela m’a fait réfléchir
sur la notion de groupe. En regardant le hockey, un sport où
les cages sont tellement étroites qu’il faut être devant le but
pour marquer, j’ai réalisé que les buts se marquent justement
là, devant les cages, et qu’il faut donc être en nombre dans la
surface pour marquer. Même le base-ball est intéressant. Parce
que tu es là, tu peux jouer, jouer, jouer, et ne jamais recevoir la
balle. Tu attends, tu attends, et soudain tu dois courir. C’est le
sport de la tension, de l’attente, donc de la concentration111. »

Le rôle de la forma on

Au plus haut niveau, tout se joue sur des détails, disent les
entraîneurs. Il faut parfois chercher ses détails au-delà du
football.
La préparation de la victoire passe évidemment par la qualité
de la formation. Explication d’Arsène Wenger : « On ne peut
être un bon entraîneur que si l’on reste toujours un bon
éducateur. Il y a des entraîneurs qui n’ont pas de résultats
parce qu’ils n’ont pas une bonne équipe, mais qui parviennent
à développer deux ou trois joueurs. Ils ont un rôle essentiel
dans le football, et dans la carrière de ces joueurs. J’ai toujours
intégré des jeunes à mes équipes. C’est difficile, parce que les
joueurs les plus expérimentés s’inquiètent du niveau de
l’équipe, mais il n’y a pas de plus grand plaisir qu’une équipe
jeune qui décolle, et c’est la meilleure manière de perpétuer la
culture d’un club112. »

L’importance du développement collec f

Un entraîneur doit à la fois gérer le développement individuel

de ses joueurs et le développement collectif de son équipe. Ce
deuxième aspect est le plus urgent, bien sûr, et paradoxalement
celui dont les progrès sont les plus rapides et les plus
spectaculaires : d’une semaine sur l’autre, un entraîneur peut
régler les problèmes d’équilibre de son équipe et lui donner un
visage complètement différent. Un détail ou le retour d’un
joueur blessé peut lui permettre de fortifier sa défense et
d’établir une nouvelle confiance collective dans un domaine
où était affichée une faiblesse passagère, comme les coups de
pied arrêtés.
Le développement du joueur s’étale sur une période plus
longue. Il faut toujours quelques mois pour constater qu’un
avant-centre, par exemple, a profité de l’influence de son
entraîneur pour étendre son registre. Parfois, l’entraîneur doit
convaincre un joueur repu de trophées et millionnaire qu’il a
des progrès à faire ; mais, souvent, les grands joueurs ont cet
instinct qui les pousse à toujours chercher une manière de
conserver leur avance sur leurs contemporains.
Les entraîneurs ne se comportent pas avec tous de la même
manière. Gérard Houllier, l’ancien entraîneur de Liverpool et
de Lyon, a toujours dit qu’il fallait choyer les grands joueurs,
ceux qui font gagner une équipe, et ne pas parler à Steven
Gerrard ou à Juninho de la même manière qu’à un jeune.
Ce que l’époque modifie, dans le lien entraîneur-entraîné, c’est
la tentation de l’individualisation de la préparation. Pas au sein
même du club, mais à l’extérieur : de nombreux joueurs font
appel à un kiné personnel, à un préparateur physique
personnel, à un psychologue personnel. Dans le meilleur des
cas, cette démarche conforte celle de l’entraîneur.
2 — LE DÉVELOPPEMENT DES
COMPÉTENCES DES
COLLABORATEURS

Progresser dans l’ac on

Dans le football, les statistiques et l’entraînement ne

remplaceront jamais l’expérience acquise en plein match. Le
joueur va certes progresser par les exercices techniques et
tactiques proposés par l’entraîneur, mais il ne validera ses
progrès que par le temps passé sur le terrain face à des
adversaires réels.
Dans l’entreprise, le développement des compétences est bien
trop souvent associé au terme « formation », comme si l’action
et le progrès étaient dissociés. Bien au contraire, les plus gros
progrès sont effectués au quotidien, par la multiplication des
actions et des situations rencontrées, la formation servant bien
souvent à prendre du recul et formaliser ce que l’on exécute au
quotidien. Il n’est pas rare d’entendre parmi les participants le
fameux : « Mais ça, je le savais déjà » ou encore « Je n’ai rien
appris. »
Les formations sont-elles donc inutiles ? Évidemment non,
elles permettent d’acquérir des compétences spécifiques dans
un temps restreint, et sont souvent classées parmi les éléments
de reconnaissance et d’investissement par les collaborateurs. Il
faut néanmoins distinguer quatre types de formation :
les formations techniques : elles sont indispensables pour
développer rapidement des compétences techniques ou
relationnelles des collaborateurs. Elles sont souvent
effectuées en présentiel, avec un groupe de 10-12 personnes,
et animées par un expert du sujet qui a un certain nombre de
compétences à transférer aux participants ;
 les formations e-learning : ces formations sont adressées à
distance, à l’aide d’un programme spécifique. L’acquisition
de compétences techniques se fait alors en individuel, dans
des temps plus réduits, qui peuvent également être
fractionnés. Elles peuvent parfois compléter un programme
de formation en présentiel ;
les formations sociales : à mi-chemin entre le séminaire et la
formation, ces rencontres permettent à une communauté de
partager des connaissances mais également d’échanger et de
partager des problématiques et des bonnes pratiques. De
plus en plus pratiquées par les entreprises, ces formations
réunissent en général un plus grand nombre de participants
(de 20 à 50) et sont animées par des consultants-facilitateurs
plutôt que par de purs formateurs ;
les formations en équipe naturelle : c’est le format qui
ressemble le plus à ce qui est pratiqué dans le football. La
formation en équipe naturelle, c’est apprendre à faire ou à
être ensemble. Dans les formations traditionnelles, le
collaborateur (ou le manager) est sorti de son
environnement naturel (son équipe) et progresse
individuellement. Quand il retourne dans son équipe, il a
certes appris ou acquis de nouvelles compétences, mais il
est difficile de les mettre en œuvre car les autres, avec qui il
est en interaction, n’ont pas fait le même cheminement
intellectuel. Lorsque l’équipe progresse ensemble, les
réflexes sont collectifs et les différents membres de l’équipe
se soutiennent mutuellement. Ce type de formation est très
adapté pour l’acquisition de compétences relationnelles ou
pour la résolution de problématiques collectives.

Les autres formats pour développer les

compétences de ses collaborateurs

Nous l’avons vu, la formation est un moyen important pour

faire progresser les collaborateurs, mais c’est loin d’être le
seul. Toujours en lien avec la formation, le partage des acquis
et des concepts découverts en formation peut être partagé avec
le reste de l’équipe pour faire progresser les autres collègues.
D’autres « dispositifs » peuvent permettre aux collaborateurs
de « grandir ».

L’exemple
L’exemple est la première méthode qui permet d’enseigner à
son propre collaborateur : le manager montre, le collaborateur
reproduit. L’exemple est l’outil principal du manager de
proximité, qui avec son expérience et son expertise fait
progresser les collaborateurs de son équipe. Attention,
toutefois, à bien laisser le collaborateur reproduire les gestes
ou les actions seuls. Bien souvent, l’exemple se transforme en
action du manager qui fait à la place du collaborateur, sans
forcément lui expliquer ou lui demander ce qu’il retient.

La déléga on
Déjà développée dans le chapitre précédent, la délégation est
un double investissement : pour le manager qui se déleste
d’une partie de sa charge de travail tout en permettant à un
collaborateur de progresser.

Le tutorat
Le tutorat est une forme de suivi par un collègue plus expert.
À la différence de l’exemple, le tutorat est effectué par une
autre personne que le manager. Le tuteur va accompagner le
collaborateur dans l’acquisition de connaissances et de
techniques liées à son métier : en reproduisant les gestes et en
appliquant les conseils personnalisés de l’expert, le
collaborateur va progresser rapidement. Ce dispositif est
souvent utilisé pour permettre la rencontre des générations.
Nous reviendrons sur ce thème plus tard dans ce livre.

Le mentorat
Le mentorat est une variante du tutorat qui porte plus sur
l’acquisition de compétences relationnelles que sur les
compétences techniques. Le mentor est une personne en
dehors de la chaîne hiérarchique du collaborateur qui l’oriente
sur ses choix professionnels, répond à ses questions, lui donne
des conseils sur sa carrière et ses relations professionnelles.
Très souvent utilisé dans le monde du conseil, le mentorat
tarde à se développer dans les autres entreprises, si ce n’est par
des moyens informels. Il n’est pas rare qu’un manager
expérimenté prenne sous son aile un jeune collaborateur en qui
il se reconnaît et lui prodigue de précieux conseils que l’on ne
trouve évidemment jamais dans les livres de management.

La responsabilisa on
Loin d’être une technique, la responsabilisation est une façon
d’être plus qu’une façon de faire. Plutôt que de résoudre les
problèmes de ses collaborateurs en les reprenant à son compte,
le manager peut choisir de les accompagner dans la réflexion.
Par cette réflexion, il aide le collaborateur à chercher les
causes du problème et crée ainsi les conditions pour qu’il
puisse le résoudre seul plus tard. En reprenant à son compte
toutes les problématiques apportées par ses collaborateurs, le
manager fait face à un dilemme : certes il gagne bien souvent
du temps dans l’urgence de l’activité, mais il n’aide pas son
collaborateur à progresser, et ne crée pas les conditions pour
gagner du temps plus tard. Il est ainsi condamné à reproduire
le même schéma. Pour éviter cela, le manager doit demander à
ses collaborateurs de leur apporter des propositions de solution
plutôt que des problèmes. Et idéalement deux ou trois pistes
différentes, plutôt qu’une seule. Ainsi, le collaborateur aura
réfléchi sur la situation pour proposer des solutions et le
manager sera celui qui oriente plutôt que celui qui fait ou celui
qui dit « non » à la seule solution proposée.

Le coaching
Le terme « coaching » a été à la mode dans les dernières
années. Tout le monde était coach, et sous ce terme se
retrouvaient un grand nombre d’actions et de comportements,
quelquefois bien discutables. Le coaching est
l’accompagnement par un spécialiste (externe) d’un
collaborateur en situation professionnelle. Le coach, par l’art
du questionnement, va favoriser la réflexion de son client, sans
jamais l’influencer directement dans ses choix ou le conseiller.
Le coach est un miroir qui aide à réfléchir et à choisir ses
actions.

Le rôle de référent
Afin de développer l’expertise et/ou les compétences
managériales d’un collaborateur, le manager peut nommer un
membre de son équipe référent sur un sujet. De par ce rôle, le
référent devra approfondir ses connaissances sur le sujet et
aider les autres à progresser sur ce thème. Ce rôle est très
valorisant pour le collaborateur, car il lui donne une
responsabilité et une reconnaissance technique sur le sujet en
question.

La représenta on
Toujours pour faire progresser un collaborateur sur de
l’expertise et sur les compétences relationnelles, il est possible
de donner un pouvoir de représentation à un membre de
l’équipe. À travers ce rôle, il devra représenter les travaux de
son équipe lors d’une rencontre transverse ou devant des
dirigeants. Il devra ainsi maîtriser son sujet et se préparer à
répondre aux interrogations et questionnements. Comme le
rôle de référent, la représentation est un acte valorisant pour le
collaborateur, à l’interne et à l’externe de son équipe. C’est
aussi un signal fort envoyé à votre équipe pour montrer que
vous leur faites confiance.

La veille
« Tu ne dois pas copier, tu dois apprendre par toi-même ! »
Nous avons tous entendu cela lors de notre éducation : copier
était de la triche. Or, dans l’entreprise, tout ce qui ne comporte
pas de brevet peut être copié, ou peut au moins inspirer ses
propres réflexions. Pour faire progresser un collaborateur et
par rebonds toute une équipe, il est très simple d’organiser lors
des rencontres collectives un temps de partage sur une bonne
pratique. Le manager peut donc demander à un de ses
collaborateurs d’étudier des pratiques des concurrents, des
bonnes pratiques managériales, des techniques de vente et d’en
faire une synthèse au reste de l’équipe. Le collaborateur
progressera sur ses connaissances, et en fera profiter le reste de
l’équipe. Et ainsi, à chaque rencontre collective, un nouveau
collaborateur présente un nouveau sujet. Au-delà de faire
progresser les connaissances de l’équipe, le manager fait
progresser la capacité d’innovation et la curiosité de ses
collaborateurs.

Le partage de bonnes pra ques

Le partage de bonnes pratiques est une source inépuisable de
progrès pour les entreprises, aussi bien pour les « donneurs »
que pour les « receveurs ». Comme pour la veille, les
avantages pour les receveurs de bonnes pratiques sont
évidents. L’avantage pour les donneurs est que ce partage de
bonnes pratiques permet de prendre du recul sur l’activité et de
formaliser les raisons d’un succès. Cela permet également de
valoriser le travail effectué et de le faire savoir à l’externe.

L’immersion
L’immersion est souvent appelée « vis ma vie » dans
l’entreprise, en référence à l’ancienne émission de TF1. Cela
consiste à envoyer un collaborateur un jour, une semaine dans
la peau d’un collaborateur d’une autre équipe. Ces expériences
sont très bénéfiques pour des activités qui ne sont pas
naturellement amenées à coopérer au quotidien, ou alors pour
faire prendre conscience de l’importance de l’activité des uns
et des autres.
Dans certaines entreprises, cette immersion fait partie
intégrante du parcours d’intégration des cadres, à qui l’on
demande, indépendamment du niveau hiérarchique et des
responsabilités, de passer une semaine dans les centres de
production et deux semaines dans les équipes commerciales
afin de comprendre le cœur de métier de l’entreprise.

Les points opéra onnels de performance

Les points opérationnels de performance sont des points
réguliers organisés entre le manager et son collaborateur pour
partager un état des lieux des travaux de ce dernier. Lors de
ces rencontres régulières, le collaborateur peut trouver des
réponses sur les difficultés vécues, des conseils, des
orientations de la part de son manager. L’avantage de ces
points fixes est qu’ils permettent de créer une relation forte et
de prévenir les difficultés que pourraient rencontrer les
membres de l’équipe.

Le codéveloppement
Le codéveloppement est une méthode récente de partage de
pratiques entre collaborateurs ou managers. À l’aide d’une
méthode spécifique et cadrée, 7 à 10 collègues se réunissent
pour résoudre la problématique de l’un d’entre eux, à l’aide de
questions de clarification et de propositions de pistes de
solution. Le grand avantage de cette méthode est que les
réponses viennent de leurs pairs, et qu’elles sont donc
immédiatement applicables par le collaborateur ou le manager
qui en bénéficie. Ces groupes d’échange de pratiques sont de
plus en plus demandés dans les entreprises aujourd’hui.

Les binômes
La nomination de binômes au sein d’une équipe ou d’une
entreprise offre plusieurs avantages. Le premier est qu’un
binôme se soutient mutuellement, s’encourage, s’émule. Le
second est qu’ils profitent chacun de l’expérience et de
l’expertise de l’autre. Enfin, si l’un d’eux vient à s’absenter, le
binôme pourra prendre le relais sur les différents dossiers. La
nomination de binôme doit être une action prioritaire pour
chaque manager. Cela évite également l’isolement de certains
membres dans l’équipe.

Garder en tête la courbe

d’appren ssage

Utiliser une ou plusieurs méthodes citées ci-dessus ne garantit

pas immédiatement le succès ou le progrès d’un collaborateur
ou d’une équipe. Il faut bien garder en tête la courbe
d’apprentissage de chacun. Le rôle du manager, une fois la
mise en place d’un ou plusieurs dispositifs, est de continuer à
soutenir et accompagner ses collaborateurs. Sans retour de son
manager, le collaborateur perdra peu à peu son enthousiasme.
Il faut également laisser une grande place au droit à l’erreur.
Progresser, c’est changer d’erreur. Il faut donc accepter que
tout ne soit pas parfait la première fois et s’assurer que le
collaborateur ne refasse pas les mêmes erreurs que par le
passé.

Zoom
Faut-il passer plus de temps avec les
meilleurs ou avec les moins bons ?
C’est une ques on que nous avons posée aux
managers que nous avons rencontrés, et la
réponse est mul ple. Notre opinion se
décompose en deux par es : en terme de temps,
il est probable que le manager ait plus de temps à
passer avec les moins bons pour leur faire
ra raper leur retard. Mais en termes de priorité,
le manager doit d’abord s’assurer que les
meilleurs ont ce qu’il faut pour bien faire leur
travail. Une fois qu’ils sont mis sur les bons rails, il
est alors possible de s’intéresser aux autres
membres de l’équipe, et d’u liser les disposi fs
proposés pour les faire progresser. Il faut
également ajouter que plus l’état d’esprit est sain
dans l’équipe, plus les bons aideront les autres
une fois leur mission accomplie. La réussite
collec ve passe donc bien par la créa on d’un
état d’esprit autant que par le développement des
compétences des membres de son équipe.

GRILLE D’ATELIER N° 9

DÉVELOPPER LES
COMPÉTENCES DE SON
ÉQUIPE
Dans le football, il est très facile de se rendre compte que
l’équipe a une identité propre et qu’additionner onze
joueurs très compétents n’est pas forcément gage de
victoire, si les membres de l’équipe n’ont pas décidé de
jouer ensemble et trouvé des automatismes. Trois actions
complémentaires permettent de développer la dynamique
et la cohésion de votre équipe afin que tous les membres
« jouent » ensemble.

Partager les OBLIC de chacun

Comme nous l’avons vu précédemment, l’équipe a une

personnalité propre, qui doit produire au-delà de la
somme des productions individuelles. Dans son livre
Constituer une équipe efficace113, Laurent Combalbert,
ancien officier négociateur au sein du RAID, explique
que pour réussir une équipe doit certes partager un
objectif et des règles de vie commune, mais que chaque
membre doit partager ses OBLIC avec les autres
membres de l’équipe :
Objectifs : quels sont mes propres objectifs ?
Besoins : quels sont mes besoins pour réussir mes
objectifs ?
Limites : quelles sont mes limites, ce que je n’accepte
pas de faire ?
 Contraintes : quelles sont mes contraintes, ce que je ne
peux pas faire ?
Nous pouvons également traduire le I par Informations :
Quelles sont les informations dont je dispose qui peuvent
aider mes coéquipiers ?
Il est possible d’organiser lors d’un séminaire un partage
des OBLIC de chaque membre de l’équipe afin de
renforcer la cohésion de groupe.

Développer une matrice des

compétences de l’équipe

La seconde action du manager consiste à identifier tous

les process clés de l’équipe afin de savoir qui est expert,
en maîtrise, en apprentissage ou en découverte du
process. À partir du positionnement de chacun des
membres de votre équipe, vous serez en capacité de
savoir, et de montrer à l’équipe, quels sont les besoins en
développement et qui peut aider qui sur les différents
sujets.
Exemple de matrice des compétences de l’équipe

Grâce à ce tableau, vous découvrirez vos besoins et les

zones non couvertes en cas d’absence prolongée ou de
départ. Cela permet également de valoriser les expertises
de chacun et de créer de l’entraide.
 Passer du temps ensemble à
s’entraider

Comme les footballeurs qui répètent les dispositions

tactiques sur le terrain, invitez vos collaborateurs à
échanger régulièrement sur leurs réussites, leurs
difficultés, et créez les conditions afin qu’ils s’entraident
pour résoudre leurs problématiques. Vous serez surpris de
voir le niveau d’entraide se développer et la capacité de
l’équipe à gérer ellemême ses dysfonctionnements. Si la
mayonnaise ne prend pas dès la première rencontre, c’est
normal. Il faut laisser la confiance se bâtir, petit à petit. Il
se peut que la première rencontre s’apparente plus à une
série de récriminations, mais la seconde et les suivantes
seront à coup sûr plus productives, une fois que les
insatisfactions des uns et des autres seront exprimées.
Sans temps investi pour son propre développement, vous
n’arriverez pas à créer l’esprit d’équipe nécessaire aux
grandes réussites.
THÈME N° 10
LE MANAGEMENT
PARTICIPATIF

L
e terme « participatif » comporte tout un tas de définitions,
de fantasmes, de compréhensions différentes dans le monde
de l’entreprise.
Chacun de nous dans sa vie personnelle recherche à tout instant à
apposer sa touche personnelle sur ce qui l’entoure : on commente,
critique, on influence, on réagit. Il suffit de voir le développement
de la relation à la presse où chacun peut interagir avec l’auteur en
temps réel. Les commentaires sont quasiment autant lus que
l’article du spécialiste. Et dans le commerce en ligne, les
commentaires des internautes font et défont les arguments des
vendeurs.
Aussi, à l’heure où il est possible de personnaliser à outrance la
nouvelle voiture que l’on achète, pourquoi est-il si difficile de
donner son avis à son propre manager ?
1 — LE MANAGEMENT
PARTICIPATIF DANS LE FOOTBALL

Le joueur, relais de l’autorité

L’entraîneur, ou le sélectionneur, incarne une autorité sur

l’équipe. Elle ne peut pas être isolée : si elle l’est, l’entraîneur
le sera également. Pour que l’équipe fonctionne, il doit activer
des relais, faire confiance et faire participer.

Raymond DOMENECH
Français
Né le 24 janvier 1952 à Lyon
CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR
FC Mulhouse : 1984-1988
Olympique Lyonnais : 1988-1993
Équipe de France Espoirs : 1993-2004
Équipe de France : 2004-2010
CARRIÈRE DE JOUEUR
Olympique Lyonnais : 1970-1977
RC Strasbourg : 1977-1981
Paris Saint-Germain : 1981-1982
Girondins de Bordeaux : 1982-1984
FC Mulhouse : 1984-1986
8 sélections en équipe de France
PALMARÈS DE JOUEUR
Champion de France : 1979 (RC Strasbourg) et 1984 (Girondins de Bordeaux)
Coupe de France : 1973 (Olympique Lyonnais)
PALMARÈS D’ENTRAÎNEUR
Championnat de France de D2 : 1989 (Olympique Lyonnais)
ans une interview réalisée pour ce livre, Raymond
Domenech explique ce qui a bien fonc onné

D dans ce domaine, à l’approche de la Coupe du

monde 2006 et pendant l’épreuve, et dessine
en creux ce qui a moins bien fonc onné, en
2008 et 2010.

Quelles sont les responsabilités que vous

donnez à vos leaders ?
La responsabilité d’être le meilleur possible, d’être toujours
bon. C’est leur vraie responsabilité, avec celle, essentielle, de
gérer les possibles dérives des autres. Mais pour être un vrai
leader, en avoir la légitimité, il faut être bon sur le terrain. On
ne peut pas être un leader et être mauvais, ce n’est pas
possible, les joueurs sont trop sensibles à l’adéquation entre le
leadership et la performance. Le leader a l’aval du
sélectionneur, les autres joueurs le savent, et cela déplace le
lien direct d’autorité. C’est comme ça qu’une grande sélection
doit fonctionner.
« Si vous n’avez pas de relais,
vous n’avez rien »

Est-ce une perte d’autorité ?

Non, et la manière dont Michel Hidalgo et Michel Platini
fonctionnaient ensemble en est la preuve. Désigner Platini
comme le relais, ou éventuellement l’instigateur de certaines
décisions, c’était un geste d’autorité en regard du reste du
groupe. Le bon management, c’est de laisser au leader une
place qui correspond à son rayonnement collectif et à ses
performances individuelles. Mon erreur, en 2008 et 2010, est
d’avoir voulu continuer à m’appuyer sur des leaders comme je
l’avais fait en 2006, en croyant que mes nouveaux leaders
étaient aussi intelligents, alors que les joueurs avaient changé.
Dans l’entreprise, on tend vers plus de par cipa f.
Est-ce possible dans le football ?
Moi, je m’arrangeais pour que les joueurs participent à mes
idées (rires). Le plus important, c’est que quelqu’un ait une
idée précise de la direction à prendre. Le participatif, je l’ai
vécu comme joueur, à Lyon, dans les années 1970, avec Aimé
Mignot comme entraîneur. Un jour, à Strasbourg, avec le
libero Louba Mihajlovic et les autres, on a discuté le jour du
match, à partir de 17 h 00, de la manière dont on allait jouer.
En zone, en individuelle ? À 19 h 30, on parlait encore, et à la
fin, au moment de se lever pour l’échauffement, les gars
disent : « Bon, allez, on fait comme ça ! » Je suis intervenu
pour demander : « Je n’ai pas bien compris, on fait
comment ? » Deux heures et demie pour rien. Si le manager
n’a pas une idée de base forte, le participatif ne mène à rien.
En revanche, l’idée de base peut être amendée, un peu, au
moins discutée, mais il faut que le groupe s’imprègne de cette
idée en amont. D’où la nécessité de s’appuyer sur les leaders
pour faire passer cette idée dans les jours précédents.

Quand vous dirigiez l’équipe de France Espoirs, vous

avez fait du par cipa f, parfois en ne faisant pas de
causerie, en disant aux joueurs de se débrouiller…
Je l’ai fait, oui, et c’était super, vraiment, pour leur faire
prendre conscience de ce qu’ils devaient faire. Je sais ce que
c’est que d’être joueur pendant qu’un entraîneur répète
toujours les mêmes mots ; parfois, vous faites une barre à
chaque fois que le même mot revient. À la fin, les joueurs
n’écoutent plus, ou plus vraiment, ce qui revient au même.
Donc, on invitait les joueurs à venir au tableau. On leur
disait : « Allez-y, faites la causerie. Cela fait quatre jours que
l’on s’entraîne et que vous avez deviné l’équipe que je vais
aligner, allez-y… » Ils étaient gênés, parce qu’il fallait
assumer le fait d’être sûr de jouer alors que rien n’était
officiellement annoncé. C’était ma conception de la
participation : ils devaient montrer qu’ils avaient compris le
message que l’on avait fait passer dans la semaine. Au
tableau, je leur demandais, au fond, de répéter ce que je leur
avais expliqué pendant toute la semaine.

Sur la résolu on des problèmes, sur la meilleure

manière de contrer Cris ano Ronaldo, par exemple,
est-ce que la par cipa on existe ?
Cela peut se faire, mais pas en impliquant tous les joueurs.
Pour prendre l’exemple de Ronaldo, que l’on a affronté en
demi-finale de la Coupe du monde 2006 lors de France-
Portugal (1-0), j’ai juste travaillé avec le défenseur latéral.
On avait discuté avec Zidane, au préalable, sur la meilleure
manière de le prendre. Je savais déjà ce que je voulais : que le
milieu défensif situé de son côté se resserre vers lui et que le
défenseur latéral, Willy Sagnol, l’emmène le plus loin possible
en courant avec lui, sans jamais se jeter. « Il veut te faire le
crochet, laisse-le toujours un peu devant toi pour qu’il
coure. » J’ai discuté de ça avec Willy, mais pas en lui
demandant comment il voulait faire. Cela sert à quoi d’être
manager si l’on n’a pas d’idées et si l’on ne fait pas de choix ?
La participation, oui, mais jusqu’à une certaine limite.

Que fait-on quand on n’a pas de joueur majeur sur

lequel s’appuyer, quand on n’a pas de leader naturel ?
Rien. Vous pouvez rêver, avoir des illusions pendant quelque
temps, mais la réalité finira toujours par vous rattraper. Si
vous n’avez pas de relais, vous n’avez rien. Tous les joueurs
seront dans leur coin, personne ne les fédérera. Quand tout ira
bien, ils iront bien, mais au premier accroc, ce sera fini.

Est-ce que l’on crée des leaders ?

Quand on est obligé de chercher qui va être le capitaine, c’est
qu’il n’y en a pas. Dans l’équipe de France, Rio Mavuba peut
l’être, parce qu’il est plus âgé, parce qu’il occupe un poste clé,
et parce que cela lui correspond. Mais on ne peut pas le
décréter, ou organiser une élection. Voter, on l’a fait une fois,
en équipe de France, parce que Gallas voulait être capitaine.
Et les joueurs en ont élu un autre. À chaque fois que j’ai vu
une élection de capitaine, cela a été la mort de l’équipe.

Est-ce que la notoriété remplace parfois, dans le choix

du capitaine, la capacité à être leader ?
Oui. Pourquoi croyez-vous que Thierry Henry était capitaine ?
Après, le choix du capitanat peut aussi aider un leader à
émerger. C’est un signe de reconnaissance du sélectionneur
qui vient en amont de sa légitimité vis-à-vis des autres.

Le par cipa f existe-t-il dans le

football ?

Le thème du participatif, dans le football, recouvre un vieux

fantasme partagé par les joueurs et les journalistes : dans
quelle mesure les joueurs majeurs n’imposent-ils pas leurs
vues à l’entraîneur ? Dans la recherche d’un relais pour leur
message, quelle limite l’entraîneur impose-t-il, et s’impose-t-
il ? Les internationaux restés à la porte de la Coupe du monde
1998 estimaient que Didier Deschamps avait joué un rôle dans
leur non-sélection, ce que le capitaine des Bleus a toujours nié.
Ils s’appuyaient sur la relation privilégiée du sélectionneur de
l’époque, Aimé Jacquet, et de son capitaine. Pendant l’Euro
84, que la France allait remporter, un attaquant des Bleus avait
répondu à un journaliste venu lui demander s’il pensait jouer
la finale : « Demande à Platini… » Michel Hidalgo, alors
sélectionneur, n’avait jamais caché consulter son numéro 10
pour les grandes orientations. Ce n’était pas forcément un
abandon de pouvoir : c’était seulement, peut-être, la meilleure
manière de tirer le meilleur de Platini et de cette équipe.
Alex Ferguson, qui était pourtant un ancien joueur de D1
écossaise, reconnaît la nécessité d’adapter son management au
génie, et pas seulement à cause de l’ego surdimensionné des
joueurs géniaux : « Certains joueurs peuvent élever le jeu à un
autre niveau, un niveau que moi-même je ne peux pas
concevoir, parce que je ne possède pas leur vision, parce qu’ils
voient des choses que moi, leur entraîneur, je ne peux pas
voir114. »

L’instaura on de cadres dans l’équipe

Et il y a, bien sûr, le statut. Quand Raymond Domenech

déclare qu’il ne pouvait pas virer Zidane, on comprend très
bien la nature du rapport de forces entre un entraîneur et la star
de l’équipe. C’est un jeu subtil pour les deux parties. Vis-à-vis
de ses partenaires, Zidane doit à la fois montrer qu’il a de
l’influence sur le sélectionneur, pour renforcer sa légitimité de
leader, et ne pas faire penser qu’il décide du nom des titulaires,
pour rester fédérateur et n’être pas lui-même celui qui choisit,
donc qui exclut.
Mais il faut faire la différence, sur ce plan-là, entre
sélectionneur et joueur. Historiquement, le destin d’un
sélectionneur qui réussit est toujours lié au talent d’un joueur
majeur. En club, ce type de relation se conçoit plus
difficilement, ne serait-ce que parce qu’un joueur peut être
transféré à tout moment, ce qui n’est pas le cas en sélection.
En club, alors, la relation entraîneur-entraîné passe
régulièrement par l’intermédiaire du staff. Fabio Capello a
ainsi expliqué son point de vue sur le sujet : « Nous avons la
chance de travailler peu d’heures par jour. Donc, le peu que
l’on travaille, il faut le faire bien. C’est tout. Et après le travail,
on est libre de s’amuser et de faire ce que l’on veut. Moi, je ne
téléphone jamais à mes joueurs, jamais. Par exemple, si un
joueur est blessé, je ne l’appelle pas lui ; je m’informe auprès
du médecin. L’entraîneur n’est pas un grand frère, j’ai autre
chose à faire que de mettre le nez dans les affaires de mes
joueurs. L’entraîneur, c’est quelqu’un qui est seul contre vingt-
cinq footballeurs115. »
Chacun chez soi, donc, sauf le reste du staff, qui est en garde
alternée, tantôt confident du vestiaire, tantôt rempart de
l’entraîneur. Le participatif, à l’échelle du club, repose donc
essentiellement sur le staff, selon le domaine d’intervention
qui lui est concédé ou qu’il conquiert, et selon la confiance
que lui accorde l’entraîneur. Et si l’entraîneur ou le
sélectionneur décide de consulter les joueurs, par principe, par
calcul ou par nécessité, il doit l’organiser. Didier Deschamps
avouait : « J’aime bien fonctionner avec un leadership à trois
personnes. Ce sont mes relais. Pourquoi trois ? Parce qu’à
quatre, ils ne peuvent pas se mettre d’accord et deux, c’est
pareil. À trois, il y a une majorité. Et cinq, c’est trop. Je
considère qu’il y a un leadership dans différents domaines. S’il
y a un leader qui possède toutes les qualités, c’est mieux, mais
c’est difficile à trouver par les temps qui courent. Donc je
m’efforce de déterminer un leader mental et physique, un
leader technique et un leader d’ambiance116. » Mais il n’a pas
dit qu’il recherchait un leader d’opinion.
2 — LE MANAGEMENT
PARTICIPATIF EN ENTREPRISE

Par cipa f = démocra e ?

Nous l’avons vu précédemment, le participatif est le meilleur

moyen de communiquer, en tout temps, pour s’assurer de la
meilleure compréhension du message de son interlocuteur.
Nous avons vu également que faire du participatif ne
correspond pas à faire modifier son message, mais bien à le
renforcer. Et il en est de même dans la gestion de son équipe
au quotidien.
La première réaction lorsque l’on parle de participatif au
manager est rarement positive : « Ici, c’est moi qui décide ! »
Cela nous amène à nous interroger sur ce qui est généralement
perçu derrière le terme « participatif ».
Expérience vécue : un manager nous appelle pour lui venir en
aide. Il a décidé de céder à la mode du participatif pour sa
convention annuelle, alors il a donné carte blanche à ses
équipes pour organiser le prochain séminaire. Il s’attendait à
créer de la mobilisation, responsabiliser ses équipes, créer une
dynamique positive. Au bout du compte, il a créé stress,
démotivation, et a dû faire appel à un spécialiste… comme les
précédentes années.
Si cet exemple peut prêter à sourire, il démontre néanmoins
une grande confusion dans la tête des managers : participatif et
démocratie. Faire du participatif ne revient pas à laisser ses
collaborateurs décider de tout. Le manager, comme dans le
cadre d’une délégation, d’ailleurs, doit bien conserver deux
éléments : le cadre qu’il fixe et la décision finale sur chaque
point important. Pour le reste, il peut laisser ses équipes
échanger, proposer, construire. Mais la validation et le respect
des règles doivent lui revenir.
 Une difficulté de plus pour le manager
de football : choisir les 11 qui jouent

Si le participatif n’a pas le vent en poupe dans le football, c’est

peut-être dû au fait que le manager, chaque semaine, doit
choisir les 11 qui vont effectivement exercer leur métier… et
les autres qui vont les observer au mieux du banc, au pire des
tribunes.
L’entraîneur doit donc bien montrer à son équipe que c’est lui
qui prend les décisions, aussi bien sur le choix des hommes
que sur les autres éléments. Toute ambiguïté serait
préjudiciable pour lui, laisserait penser que ce sont d’autres
joueurs qui décident de la composition de l’équipe, que les
jeux sont faits d’avance.
Dans l’entreprise, cette difficulté n’existe pas. L’équipe du
manager joue toujours au complet, et son équipe doit être
mobilisée avec tous les moyens à disposition. Le rôle du
manager n’est donc pas d’exclure, mais de faire en sorte que
chacun trouve sa place dans le collectif.

L’importance des relais dans l’équipe

Pour créer une dynamique collective et s’assurer de la

mobilisation de l’ensemble de son équipe, le manager peut
s’appuyer sur des relais au sein de son groupe. Si Didier
Deschamps nomme trois relais dans son équipe, ce n’est pas
pour abandonner une partie de son pouvoir auprès des trois
joueurs nommés, mais bien au contraire pour s’assurer d’un
soutien majeur de ces trois joueurs-là et donc de tout son
groupe en rebond.
Dans l’entreprise, nommer des relais est une chose courante,
mais pas encore assez développée. Il n’est pas rare de trouver
des référents sur tel ou tel sujet, des adjoints, des spécialistes
ou des garants. Mais ces rôles de relais ne sont pas toujours
officialisés au sein de l’équipe. Il n’est pas rare que ces rôles
de relais soient informels, pour ne pas créer de déséquilibres
dans l’équipe. Or, cela permet réellement de responsabiliser
des collaborateurs, de développer leurs compétences sur des
sujets plus précis et de reconnaître leur engagement. Au
quotidien.

Le management à distance

La nomination de relais prend toute son ampleur dans le

management à distance. Pour manager à distance, il faut
prendre en compte cinq règles majeures :
s’appuyer sur une nouvelle vision du management. On ne
peut pas manager de la même façon à distance que lorsque
l’on a son équipe à disposition. Il faut donc faire le deuil de
ce type de management et identifier la façon de créer un
type de management adapté à son équipe à distance ;
s’appuyer sur les résultats, moins sur la méthode. Lorsque
vous managez à distance, il faut vous assurer d’être
extrêmement clair sur les résultats attendus. Il faut passer du
temps sur l’atteinte de ces résultats. En effet, comme le
manager à distance ne peut pas contrôler la méthode, il doit
s’assurer d’obtenir le résultat attendu ;
s’appuyer sur des relais. Si les relais sont efficaces dans le
management traditionnel, ils sont primordiaux dans le
management à distance. Assurez-vous de nommer plusieurs
relais sur des thématiques différentes, afin que chacun soit
responsabilisé ;
s’appuyer sur des rituels fixes. Des rencontres régulières et
immuables doivent être organisées et respectées. Même si
sur le fond des sujets, la réunion ne se justifie pas, il est
important de garder ces rencontres pour développer la
relation avec le collaborateur éloigné ;
s’appuyer sur des temps faibles. Si vous en avez la
possibilité, rencontrez vos collaborateurs régulièrement et
assurez-vous de garder du temps pour des moments
informels. Vous en apprendrez bien plus lors de ces
échanges informels que lors des réunions traditionnelles. De
 plus, ce qui différencie le collaborateur éloigné du
collaborateur impliqué dans une équipe, c’est l’éloignement
de la culture de l’entreprise. Ainsi, lors de ces moments
informels, vous pourrez développer l’appartenance de vos
collaborateurs éloignés à cette culture.
En conclusion : du vrai et du faux participatif ? Plutôt de
l’expérientiel !
Deux phrases de Raymond Domenech illustrent cette idée
qu’il existe du faux participatif : « Deux heures et demie pour
rien » et « Le participatif, oui, mais jusqu’à une certaine
limite. »
Alors comment faire participer les membres de son équipe tout
en gardant son pouvoir de manager ? Quelle expérience
souhaitez-vous qu’ils vivent ?

GRILLE D’ATELIER N° 10

LES 5 NIVEAUX DE
PARTICIPATIF
Situation vécue par les collaborateurs : ils sont invités à
« participer » lors d’une réunion. Ils sont assis
individuellement, un par un, dans le noir. Les intervenants
sont sous la lumière, avec une quinzaine de messages à
faire passer. L’intervenant commence à prendre la parole
et lit ses slides une à une, sur un ton monocorde. Au bout
de dix minutes, les premiers commencent à décrocher. Ils
sortent leur téléphone portable, s’envoient des mails et
SMS ou alors jouent au casse-briques. Les autres suivent
quelques minutes plus tard et, comme le rappelle
Raymond Domenech, cochent le nombre de fois où
l’intervenant cite tel ou tel mot. Au bout de quarante-cinq
bonnes minutes, la lumière se rallume et l’intervenant
lance la question habituelle : « Avez-vous des
questions ? » Pris sur le vif, certains croisent les doigts
pour qu’on ne découvre pas qu’ils ont décroché pendant
la présentation, d’autres saisissent l’opportunité pour faire
passer un message personnel : une question est posée,
mais est trop technique ou ne concerne qu’une ou deux
personnes dans la salle. Après deux autres tentatives
infructueuses, l’intervenant remercie alors tous les
participants de leur brillante participation et la session se
termine par un « ouf » collectif. Une semaine après, si
l’on demande à tous ces participants ce qu’ils ont retenu
de cette intervention…
Il existe 5 niveaux d’outils pour développer l’expérience
et impliquer son équipe, avec un niveau de responsabilité
grandissant pour les collaborateurs.
Pour illustrer cela, nous allons prendre un exemple et le
décliner : vous devez présenter à votre équipe les
orientations de l’année à venir.

Niveau 1 : ques ons quiz

Les questions quiz sont uniquement destinées à créer des
temps faibles, à casser le rythme de la présentation. Des
études montrent que l’attention des interlocuteurs est
fluctuante et dure au maximum sept minutes d’affilée. Il
faut donc créer des ruptures dans la présentation, changer
de média, de voix, de support de présentation.
Ces questions peuvent être en lien avec le sujet ou
complètement en dehors. Elles peuvent être ouvertes,
mais sont bien plus dynamiques lorsqu’elles sont à choix
multiples. Vous pouvez d’ailleurs intégrer des choix de
réponses humoristiques.
Exemple : Combien de diapositives comptait la
présentation des orientations l’an dernier ?
Pas assez
Juste ce qu’il fallait
Un peu trop
Je ne sais pas, je me suis endormi avant la fin…
L’important n’est évidemment pas la question ou le
résultat, mais plutôt le fait d’interpeller vos
interlocuteurs.

Niveau 2 : ques on zoom

La question zoom est très utile pour mettre l’emphase sur
un point précis, un chiffre clé, un élément majeur de votre
présentation. La question à choix multiples se prête
parfaitement à cet exercice.
Exemple : Quel est le pourcentage de la masse salariale
dédiée cette année à la formation ?
2%
3%
4%
5%
Question complémentaire – ce pourcentage est :
plus élevé que l’an dernier
le même que l’an dernier
moins élevé que l’an dernier
En procédant ainsi, vous insistez sur un point important
pour vous. Vous développez vos chances pour qu’ils
retiennent ce point précis.

Niveau 3 : ques on d’ouverture

La question d’ouverture fonctionne sur les mêmes
mécanismes que les paris. Lorsque vous pariez sur un
match, vous le suivez, en général, avec un supplément
d’attention. Vous attendez de voir si le résultat est
conforme à votre intuition. De la même façon, lorsque
vous posez une question d’ouverture sur le sujet que vous
allez aborder, vous créez de l’écoute pour la suite de la
présentation.
Exemple de question d’ouverture : Quel est d’après vous
le bilan de l’année écoulée ?
Cette question peut être ouverte ou fermée, en fonction
du temps que vous avez à disposition. Si la question est
ouverte, vous pouvez identifier les points majeurs qui
ressortent des propositions des participants pour mettre en
lumière votre présentation. Si la question est fermée, il
faudra en conclusion infirmer ou confirmer leur intuition.

Niveau 4 : ques on de compréhension

Pour vous assurer de la compréhension de vos messages,
vous pouvez – devez – avoir recours aux questions de
compréhension. Les questions de compréhension sont
généralement utilisées en milieu de présentation pour
faire le point sur les éléments déjà présentés et pour
insister sur les points importants, en alternative à la
sempiternelle conclusion des présentations
traditionnelles : « Est-ce que vous avez des questions ? »
Les questions de compréhension, au nombre de deux ou
trois, sont collectives. Vous pouvez créer des groupes de
3-4 personnes qui doivent s’entendre sur des réponses
aux questions suivantes :
Ce que vous retenez de la présentation ?
Les questions que vous vous posez ?
Ce qui vous inquiète ?
Ce qui vous motive ?
Ce qui vous étonne ?
D’autres questions de ce type peuvent être imaginées.
La seconde partie de votre intervention permettra ainsi
d’apporter des compléments en insistant sur les points
évoqués ou oubliés par vos interlocuteurs.
L’avantage de ce type de présentation et de
questionnement est triple :
elle donne du rythme à votre présentation en créant de
l’interactivité au cœur de votre présentation, et permet
de créer une écoute plus qualitative pour la seconde
partie ;
 elle permet d’insister sur des points en particulier et de
vous assurer de la rétention des messages clés ;
elle permet de faire rapidement travailler les
collaborateurs en collectif pour avoir des retours de
meilleure qualité, en évitant les questions trop
personnelles.
Ces quatre premiers niveaux de questionnement
permettent de démontrer qu’il est possible de développer
du participatif sans que les participants ne déforment
votre message.

Niveau 5 : ques on de choix

Enfin, le dernier type de question, qui implique un
positionnement de la part des interlocuteurs, est la
question de choix, ou de vote. Il est demandé aux
participants de décider, de se positionner, sur les
différentes possibilités proposées.
Exemple : Parmi les 3 outils suivants, quel est le plus
utile pour votre activité ?
En fonction du temps à votre disposition, vous pouvez
créer une question fermée, comme mentionné dans
l’exemple, ou une question ouverte qui permettra
d’identifier les besoins et suggestions des participants.
Il peut être judicieux de mixer les différents types de
question dans votre présentation, mais assurez-vous de
toujours rendre clair le but de la question : est-ce une
question d’animation ou une question de
positionnement ?
Enfin, n’oubliez pas : votre interlocuteur ne retiendra que
trois ou quatre messages clés, plutôt liés à l’expérience
vécue qu’au contenu de votre présentation en tant que tel.
Avant de préparer votre intervention, posez-vous la
question : « Qu’est-ce que je veux que les participants
retiennent absolument ? » En répondant à cette question,
vous choisirez plus aisément les éléments d’interaction à
créer.
THÈME N° 11
LA MOTIVATION
INDIVIDUELLE

L
a motivation peut être décrite comme le moteur de l’action.
Certes, il n’est pas nécessaire d’être motivé pour exécuter
une tâche, mais le faire avec motivation apporte un
supplément : envie, bien-être, énergie. Cette motivation est bien sûr
bénéfique pour le collaborateur, mais elle a également un impact
sur la tâche elle-même et tout l’entourage du collaborateur.
Le monde de l’entreprise s’inspire régulièrement du monde du
sport en ce qui concerne la motivation des individus. En effet, il est
assez aisé de reconnaître sur un terrain celui qui joue avec envie et
celui qui n’est pas motivé. Alors, comment développer cette
motivation pour tirer le meilleur de chacun ? Comment la garder
sur le long terme ? Quelle est la part individuelle et la part du
manager dans la motivation de chacun ?
1 — LE DÉVELOPPEMENT DE LA
MOTIVATION D’UN JOUEUR

Le déclic de Karim Benzema

Avant l’arrivée de José Mourinho au Real Madrid, pendant

l’été 2010, Karim Benzema était en situation d’échec. Il sortait
d’une première saison madrilène traversée par le doute et les
blessures, et il n’avait pas été retenu en équipe de France pour
participer à la Coupe du monde 2010. Une situation
inimaginable un an plus tôt, au moment de son transfert de
Lyon à Madrid pour plus de 35 millions d’euros.

Karim BENZEMA
Français
Né le 19 décembre 1987 à Lyon
Attaquant du Real Madrid
CARRIÈRE DE JOUEUR
Olympique Lyonnais : 2004-2009
Real Madrid : Depuis 2009
57 sélections en équipe de France (au 30 juin 2013)
PALMARÈS DE JOUEUR
Champion de France : 2005, 2006, 2007 et 2008 (Olympique Lyonnais)
Coupe de France : 2008 (Olympique Lyonnais)
Trophée des Champions : 2006 et 2007 (Olympique Lyonnais)
Meilleur buteur du Championnat de France : 2008 (Olympique Lyonnais) : 20 buts
Champion d’Espagne : 2012 (Real Madrid)
Supercoupe d’Espagne : 2012 (Real Madrid)

Il présentait sept kilos de trop, conséquence d’un changement

de vie et de pays à l’âge de 21 ans, ainsi que d’une certaine
indolence à l’entraînement, sans doute. Et José Mourinho est
arrivé. Il n’était pas le seul responsable de l’évolution du jeu et
de l’investissement de Karim Benzema : la confiance
immédiate de Laurent Blanc, le nouveau sélectionneur, lui
avait fait un bien énorme.
Mais dès la rentrée 2010, José Mourinho a décidé de faire
passer des messages publics, pour le piquer. C’était une
alternance de vexations et de caresses. Comme cette phrase :
« Si pour aller à la chasse tu n’as pas de chien mais un chat,
alors tu y vas avec ton chat117… » Il a également moqué son
état d’éveil au début de l’entraînement matinal, pour
finalement expliquer, en septembre 2010 : « Je veux qu’il
revienne au niveau qu’il avait à Lyon, voire davantage. Je sais
qu’il a les qualités pour y parvenir, et c’est pour ça que je ne
veux pas le lâcher. Il faut que Karim comprenne que, pour
progresser, il doit nécessairement se donner à fond à
l’entraînement, jour après jour. Il est capable d’exploiter à
merveille les occasions de but qui se présentent à lui, mais je
ne veux pas qu’il se contente de ça. Je veux qu’il sache aussi
créer des occasions de but. Je suis très exigeant avec lui parce
que je veux qu’il réussisse118. »
Face à ces messages-là, le joueur français n’a pas vraiment eu
le choix. La relation entraîneur-entraîné, du moins avec un
technicien qui a un tel ego et une telle aura, présuppose la
soumission médiatique. Le joueur doit donc reprendre le
message à son compte, même s’il n’en accepte qu’une partie,
et s’arranger seulement pour ne pas perdre la face. Ce que
Karim Benzema a résumé avec maturité, quelques mois plus
tard, en évoquant longuement sa relation avec Mourinho : « À
un moment, c’est vrai, il était à fond sur mon dos. Il ne me
lâchait pas, et d’ailleurs je l’en remercie, parce que je n’ai pas
lâché non plus. Je voulais jouer, j’ai été patient, je savais que
mon heure allait arriver. Si l’entraîneur avait voulu que je
parte, il me l’aurait dit. Mourinho dit les choses en face. Donc,
s’il ne me met pas dehors, je reste et je me bats. J’ai compris
que Mourinho n’attendait pas que je change mon jeu, mais il
voulait plus de rage, me voir entrer comme un guerrier sur le
terrain, avoir faim de la première à la dernière minute119. »
Mourinho, dans cette seconde phase, a joué tous les ballons,
lançant même une flèche souterraine contre l’entourage du
joueur et contre son propre président, Fiorentino Perez, à
l’origine du transfert de Benzema et qui ne comprenait pas
qu’il ne joue pas plus : « Autour de lui, on lui répétait qu’il
devait jouer, même s’il n’était pas très bon, parce qu’on ne
peut pas bloquer la progression d’un joueur qui a coûté aussi
cher. Je pensais exactement le contraire : tu vas y arriver, mais
seulement grâce à tes efforts, à ta persévérance, à ta
conviction. Je ne vais rien te donner. Si tu ne gagnes pas, tu te
noies. Mais si tu gagnes, tu sortiras beaucoup plus fort de tout
ça120. »
Bien sûr, ce discours de motivation est beaucoup trop beau
pour être honnête. Politiquement, Mourinho était dans une
stratégie gagnant-gagnant en se montrant dur avec Benzema :
si le Français coulait, c’est qu’il n’était pas si fort et que
Mourinho avait eu raison de ne pas le faire jouer, et si le
Français redevenait performant, c’était grâce à lui, José
Mourinho.
La troisième phase du match Mourinho-Benzema a été
constituée par la sortie de crise, en quelque sorte, et par la
volonté réciproque de ne pas accorder à l’autre la seule
paternité du retour en forme du joueur et de son
épanouissement. En mars 2011, José Mourinho lance : « Tout
le monde voit que c’est un meilleur joueur. Il a progressé parce
que son entraîneur est exigeant, qu’il lui a demandé un
comportement différent, à l’entraînement et sur le terrain. Et il
a progressé parce qu’il s’est lui-même convaincu que c’était
important pour lui. Si vous lui demandez aujourd’hui s’il a fait
des sacrifices pour atteindre son niveau actuel, je pense qu’il
vous répondra qu’il n’en a pas fait. Il vous répondra
qu’aujourd’hui, il se sent bien dans son jeu121. »
Derrière le compliment, l’exigence ne s’éloigne jamais
beaucoup : « C’est son droit de rater des occasions, il l’a gagné
en marquant souvent. Mais il n’a pas gagné le droit de perdre
cette agressivité, cette concentration, cette participation
croissante au jeu, le mouvement en profondeur qu’il ne faisait
pas beaucoup auparavant, sa réaction à la perte du ballon122. »
Le symbole de la sortie de crise aura été la confrontation
finale, provoquée par Karim Benzema lui-même, un soir, à
l’hôtel où le Real était rassemblé. En général, ces entrevues ne
font l’objet d’aucune publicité, d’aucun commentaire. Mais
cette fois, c’est comme si les deux parties voulaient
absolument sous-titrer de manière personnelle l’image de la
réussite revenue. Mourinho assurera : « J’aime beaucoup
communiquer avec mes joueurs et j’aime encore plus quand le
joueur prend l’initiative d’exposer ses doutes, ses dilemmes,
comme Karim l’a fait ce soir-là123. »
En fait, Benzema a pris l’initiative pour lui lancer :
« Titularisez-moi, et je vais vous montrer qui je suis. »
Mourinho raconte : « Il m’a dit : “Dites-moi point par point
quel type de comportement vous voulez que j’adopte sur le
terrain. Et je vais aller exactement dans la direction que vous
désirez. Je ne veux pas laisser passer ma chance à Madrid, je
veux réussir, je veux gagner.” À partir de ce moment-là, tout le
monde a pu constater la transformation124. »
Karim Benzema a résumé cette relation avec son entraîneur :
« J’ai vu dès notre première rencontre qu’il allait être derrière
moi. C’était au centre d’entraînement, il s’était approché et
m’avait dit en français, avec un grand sourire : “Ça va ?”,
avant d’ajouter : “J’espère que tu as laissé le Benzema de
l’année dernière derrière toi.” J’ai senti qu’il avait de
l’affection pour moi, malgré tout ce qu’il a pu dire après. (Il
sourit.) En fait, quand j’ai repris avec lui au Real, j’avais des
problèmes de dos, j’avais pris du poids, j’étais déçu de ne pas
avoir fait la Coupe du monde. Il disait que je devais faire plus
d’efforts à l’entraînement. Il ne m’a jamais lâché. Même
quand il ne me faisait pas jouer, qu’il me faisait m’entraîner
dur ou quand, en conférence de presse, il me cartonnait.
Mourinho m’a piqué pour que je me réveille. Et finalement, ce
travail a payé125. »
En septembre 2011, vu d’Amérique, Jurgen Klinsmann,
l’ancien attaquant et sélectionneur de l’Allemagne, a jugé de
loin ce rapport de force entre l’entraîneur et l’entraîné, cette
recherche de la motivation : « Je crois qu’un entraîneur doit
jouer les méchants et confronter le joueur en permanence à un
challenge pour le faire progresser. Physiquement, d’abord.
prenez Benzema. Tout le monde a toujours dit qu’il avait du
talent, mais c’est parce qu’il a perdu sept kilos et qu’il est au
top qu’il est en train d’exploser. Mentalement aussi. Mais ça,
c’est le joueur qui décide. Vous pouvez avoir le joueur le plus
fort au monde, s’il n’a pas la capacité mentale à aller audelà
d’un certain niveau, son talent ne sert à rien126. »
Mais en même temps, tout se tient : le fait qu’il ait perdu sept
kilos a plus pesé dans son retour que le discours de Mourinho,
mais le discours de Mourinho a aussi pu le pousser à perdre
sept kilos. Et dans le discours, les mots ne sont pas seuls. Il y a
le charisme, la manière de le dire. En général, Mourinho sait
s’arranger pour être entendu. Et compris. Jusqu’à ce qu’un
conflit de trop érode la force de son discours, certes, ainsi que
l’a montré la fin de son expérience madrilène, au printemps
2013, avant son départ à Chelsea.

La mo va on : une ressource
individuelle mise à disposi on du
collec f

Il n’est pas suffisant d’être doué et de s’être entraîné durement,

il faut donc croire en soi. L’entraîneur, aujourd’hui, n’est pas
seul à actionner ces leviers : la personnalisation de la
démarche du joueur, l’individualisation de l’approche d’un
sport collectif le poussent à consulter, parfois, un préparateur
mental. Mais l’entraîneur continue d’incarner l’autorité, et sa
légitimité vient aussi de sa vision globale.
Il poursuit l’intérêt du club, et si c’est une vision antagoniste,
parfois, de l’intérêt du joueur, celui-ci reconnaît l’autorité de
son entraîneur sur cette base. La difficulté de la motivation
directe d’un joueur par son entraîneur vient évidemment des
discours parasites. Un entraîneur a parfois l’impression
qu’avec certains de ses joueurs, le dernier qui a parlé a
toujours raison ; il n’a donc jamais raison très longtemps. Le
manager, l’épouse, les frères, les amis viennent sans cesse
brouiller le message.
À Lyon, Rémi Garde constate l’évolution des comportements
individualistes et la difficulté de confronter les joueurs aux
problèmes qu’ils suscitent ou à leurs limites du moment :
« Entre le mercato d’été et le mercato d’hiver, il n’y a jamais
de période vierge d’arrière-pensées de transfert. Les
règlements font que les joueurs peuvent privilégier leur
trajectoire personnelle à celle du collectif. Sans jouer aux
anciens combattants, jusqu’à l’arrêt Bosman, si tu ne
réussissais pas dans un club majeur comme Lyon, tu risquais
de ne réussir nulle part. Quand tu avais un problème, tu le
réglais plutôt que de le contourner. Aujourd’hui, il y a tout un
tas de gens qui gravitent autour des joueurs et au lieu de leur
expliquer, de les aider à résoudre leur souci, eh bien, ils leur
disent : “Dans trois mois, le problème est oublié on va voir
ailleurs.” Or, moi, mon staff, l’institution, on a un mal fou à
lutter face à ce type de discours127. »

Mo ver à long terme ?

La motivation à long terme se conçoit donc essentiellement

pour les joueurs qui ont signé un contrat de longue durée, et
encore. Pour les autres, les entraîneurs ont une vision plus
courte de l’avenir. Selon leur profil d’éducateur, ils peuvent
être sensibles, ou non, à la progression individuelle de leur
joueur à moyen terme, mais ils sont d’abord là pour préparer
les conditions de la performance lors du week-end suivant.
Dans la motivation du joueur, il faut bien sûr faire la
différence entre le titulaire et le remplaçant, tout en faisant
croire au remplaçant que le traitement est le même.
Description de Roberto Mancini, l’ancien manager italien de
Manchester City : « Les joueurs de classe mondiale sont ceux
qui vous font gagner des matchs, qui font quelque chose de
plus que les autres à l’entraînement, qui rendent une équipe
plus forte. Mais ils pensent parfois qu’ils sont intouchables.
Donc, mon boulot, c’est de faire en sorte que le joueur de
classe mondiale se sente partie prenante de l’équipe. Qu’il soit
un exemple pour tous ses coéquipiers. Il peut être en colère s’il
ne joue pas, mais il doit être positif pour le groupe128. »

Les mêmes ressorts de mo va on ?

En arrivant à Lyon en 2005, Gérard Houllier, qui venait de
gérer avec succès Steven Gerrard et Michael Owen à
Liverpool, avait immédiatement décidé qu’il fallait entourer le
Brésilien Juninho d’attentions particulières. Mais c’est le
risque : pour entretenir la motivation et l’ego du joueur le plus
décisif, le club lyonnais a froissé ses coéquipiers. Déclarations
de Govou, au printemps 2006 : « Proclamer Juninho “star de
l’équipe” a posé de gros problèmes à de nombreux joueurs
importants de l’équipe. On a fini par comprendre qu’il y avait
lui et les autres. Ce qui a fini par porter atteinte à ce qui faisait
la force de Lyon depuis plusieurs années : la cohésion du
groupe. Il y a eu davantage de comportements égoïstes.
Juninho a changé d’attitude sur le terrain. Pendant les matchs,
il voulait être le sauveur, il était plus nerveux et il a commencé
à nous engueuler sur le terrain. Les autres joueurs ne
l’écoutaient plus129. »
Mais pour faire d’Éric Cantona un grand joueur de club, il a
bien fallu qu’Alex Ferguson, à Manchester United, en fasse un
cas particulier. Cantona ne s’était épanoui nulle part en France,
ni à Auxerre, ni à Marseille, où il s’opposait aux méthodes de
Bernard Tapie, ni à Montpellier ou Nîmes. Il avait explosé en
six mois à Leeds, champion d’Angleterre en 1992, mais c’est
sa relation avec Ferguson qui l’a transformé. Même en équipe
de France, il continuerait jusqu’au bout à se battre contre des
moulins et des fantômes, privé de l’Euro 96 et de la Coupe du
monde 1998 parce qu’Aimé Jacquet pensait que sa
personnalité inhibait les autres. Donner confiance à un grand
joueur, respecter son unicité, en faire un modèle pour les
jeunes (Beckham a toujours dit que la fréquentation de
Cantona l’avait élevé) : la recette de Ferguson était la bonne,
avec Cantona.
Le discours motivateur de l’entraîneur est toujours entendu
partiellement par l’entraîné. Le joueur entend bien ces
déclarations d’amour qui visent à le valoriser et à l’impliquer,
mais il préfère les preuves d’amour : il doit jouer pour croire
vraiment ce que l’entraîneur lui dit. Et quand il ne joue pas, il
a souvent envie de confronter l’entraîneur à son discours de
motivation. C’est une question centrale dans le management
des joueurs : faut-il se justifier auprès du joueur qui reste sur le
banc, et si oui, faut-il lui dire la vérité ? Pour Roberto Mancini,
il n’y a pas de règle : « Ça dépend des situations. Parfois je
l’explique à un joueur avant un match, parfois après. Je dois
penser à l’équipe dans son ensemble et pas seulement à un
joueur130. »
L’autre difficulté de la motivation par l’entraîneur est qu’elle
intervient dans un contexte de confort extrême pour les
joueurs, voire de trop-plein. Alex Ferguson souligne : « Un
entraîneur, aujourd’hui, est un manager d’hommes qui gère
des ego, des personnalités différentes et qui doit motiver des
joueurs qui ont tout131. » Dans la plupart des clubs modernes,
le boulot du manager est de motiver un joueur qui gagne
beaucoup plus d’argent que lui, et dont l’avenir, contrairement
au sien, ne dépend pas du match suivant.
2 — LE DÉVELOPPEMENT DE LA
MOTIVATION D’UN
COLLABORATEUR
La relation entre Mourinho et Benzema illustre bien la notion
principale de la motivation : elle appartient à l’individu lui-
même. Le manager peut insister, pousser un individu, tenter de
lui donner envie… si le collaborateur n’a pas envie de se
mettre en action, il ne se passera rien. Alors comment le
manager peut-il agir sur la motivation des membres de son
équipe ? Quels sont les outils à utiliser pour créer les
conditions de la motivation ?
L’expérience nous amène souvent à observer les mêmes
erreurs.

Créer les condi ons… les bonnes

condi ons

L’erreur principale des managers est d’analyser la situation des

membres de son équipe à travers son propre prisme. En
caricaturant un peu, cela donne à peu près cette réflexion :
« Moi, ce qui me motive, c’est quand j’ai des objectifs
importants que je dois atteindre seul, sans l’aide des autres…
Alors je vais fixer à mon collaborateur des objectifs personnels
très élevés pour le motiver… » Or, comme la motivation est un
élément intime, personnel, il n’est pas sûr que ce qui
fonctionne pour soi-même fonctionne de la même façon pour
ses collaborateurs. Et ce qui fonctionne pour l’un ne
fonctionnera pas forcément pour l’autre.
Le premier élément de la motivation revient donc à bien
écouter chacun de ses collaborateurs. Si l’on ne connaît pas les
leviers de motivation de chacun d’entre eux, difficile
d’identifier les conditions à créer pour que la motivation se
manifeste. C’est ainsi que Roberto Mancini le rappelle : « Il
n’y a pas de règle, cela dépend des situations. »

Mo va on ou sa sfac on ?

La deuxième erreur la plus répandue chez les managers est de

confondre motivation et satisfaction.
Les éléments de satisfaction sont les éléments qui permettent
d’exercer son travail de façon convenable : connaître son rôle,
avoir les outils à disposition, avoir des réponses à ses
questions, etc. C’est ce dont chacun a besoin au quotidien.
Les éléments de motivation sont les éléments qui permettent
d’avoir un supplément d’action, une envie plus grande, un
climat plus positif. C’est ce qui donne envie aux collaborateurs
de donner plus, de s’engager, de se surpasser.
La différence majeure entre ces deux types de facteurs est la
réaction qu’ils provoquent chez l’individu lors de leur
obtention.
Exemple : lorsque l’on change votre ordinateur vétuste pour
un ordinateur plus récent, la réaction est plutôt « ouf ! » ou
« enfin ! ». En revanche, lorsque l’on vous confie le dossier
sur lequel toute l’équipe souhaite travailler, la réaction est
plutôt « wow ! ».
Il est extrêmement difficile de jouer sur la motivation, de
tenter de la développer si la satisfaction n’est pas comblée.
Expérience vécue : un manager vient nous voir en nous
disant : « Je ne sais plus quoi faire pour motiver mon équipe.
Ils sont démobilisés. Je les ai invités à jouer au bowling pour
les motiver, mais ça n’a rien changé. » Cet exemple illustre
parfaitement l’erreur souvent commise par les managers : au
lieu de se préoccuper des éléments de satisfaction non comblés
au sein de leur équipe, ils tentent d’influer sur leur motivation.
Au lieu d’organiser des moments uniquement conviviaux, les
managers peuvent organiser des rencontres où chaque
collaborateur peut donner son avis sur l’activité, faire part de
ses tracas, de ses irritants au quotidien. Les exprimer permettra
de réduire fortement l’insatisfaction et créera les bases d’une
future motivation.

Développer la sa sfac on quand on n’a

pas la main…

La première phase est la phase d’écoute : comment mieux

connaître chacun de ses collaborateurs et notamment ce qui le
motive, ce qui l’empêche de bien réaliser son travail
aujourd’hui. Cette phase d’écoute est primordiale pour créer
les conditions de la motivation. Elle peut également avoir un
effet de catharsis : lorsque les collaborateurs ont eu l’occasion
d’exprimer leurs difficultés et leurs attentes, une grande partie
de l’insatisfaction peut être comblée.
Une fois identifiés les éléments de satisfaction et de
motivation de chaque individu, comment agir ?
Si vous avez la main sur les problématiques évoquées par vos
collaborateurs, parfait ! Vous pouvez agir, montrer que vous
êtes derrière eux et faire avancer les choses.
Si vous n’avez pas la main, montrez à votre collaborateur que
vous faites avancer les choses. Identifiez avec lui les pistes
pour faire évoluer la situation. Aidez-le à contacter les bonnes
personnes, mettez-le en contact avec des personnes en capacité
de résoudre ses problématiques. Enfin, troisième possibilité :
vous faites face à des demandes irréalistes de la part de votre
collaborateur (augmentation de salaire démesurée, demande de
moyens irréalistes, etc.). Vous devez affronter la situation et
montrer à votre collaborateur que sa demande est injustifiée
et/ou démesurée. L’erreur serait de l’entretenir dans une
croyance que la situation va évoluer. Il vaut mieux dire les
choses à ce moment-là plutôt que de laisser croire que cela
peut changer, et donc l’entretenir dans sa situation de
résistance et de démotivation.
 Faut-il, comme dans le football,
impliquer d’autres personnes ?

Dans l’exemple décliné plus haut, José Mourinho n’hésite pas

à faire des déclarations publiques pour piquer au vif la fierté
de Karim Benzema. Est-ce une bonne idée dans le monde de
l’entreprise ? Faut-il piquer au vif un collaborateur
publiquement ? Disons que c’est une bonne idée… quand c’est
la dernière possibilité qu’il vous reste. C’est une arme à double
tranchant. Soit cela réussit, vous avez découvert le levier de
motivation qui le caractérise et vous disposez alors d’un
équipier motivé qui avait besoin d’une remise en cause
personnelle.
Soit cela échoue et les conséquences peuvent être lourdes :
pour lui, car il peut se sentir vexé, humilié, et décider de lâcher
prise complètement, pour les autres membres de l’équipe, qui
peuvent craindre de subir le même sort. Pour vous enfin, parce
que vous avez perdu un joker important et qui s’est révélé
inefficace.

‘Que penser de la mo va on par la

peur, par la contrainte ?

« Si tu ne marques pas à ce match, tu ne seras pas titulaire la

prochaine fois ! » La motivation par la peur, par la contrainte,
est également souvent utilisée par les entraîneurs. Cela crée
une tension chez le footballeur qui va se surpasser pour éviter
de sortir de l’équipe lors de la prochaine rencontre. Si ce levier
est efficace dans le football, notamment parce que le manager
doit choisir 11 joueurs pour chaque match, qu’en est-il pour le
manager d’entreprise ?
Dans le contexte professionnel, il est fortement déconseillé de
chercher à faire en sorte que le collaborateur se surpasse en
utilisant la menace, la peur, la contrainte. Cela mène
généralement à :
 une motivation éphémère, qui doit être renouvelée
régulièrement par de nouvelles contraintes ou menaces.
Cela n’est pas viable à long terme ;
une détérioration de la relation avec son collaborateur.
L’engagement sera dicté par la contrainte et non par l’envie.
Cela entraîne la relation avec son collaborateur sur une
tendance négative ;
un risque de stress et de déprime chez le collaborateur, qui
peut craquer sous toute cette tension négative et
oppressante.

GRILLE D’ATELIER N° 11

CRÉER LES CONDITIONS

DE LA MOTIVATION
Gallup132 est une société leader dans le domaine de la
mesure et de l’analyse des comportements humains. Son
activité principale est donc notamment d’interroger
managers et collaborateurs, d’analyser leurs réponses et
d’en tirer des enseignements. Afin d’identifier et de
mesurer les caractéristiques d’un environnement de
travail propice à la motivation de chacun, les consultants
de Gallup se sont lancés dans la réalisation d’une étude
d’envergure, dont ils livrent leurs conclusions dans leur
excellent ouvrage Manager contre vents et marées.
Développer les talents dans l’entreprise133. La conclusion
de cette étude repose sur une liste de 12 questions, les 12
questions que se posent les meilleurs salariés (les plus
motivés, les plus productifs, les plus utiles à leur société).
Ces 12 questions sont les suivantes :
1. Suis-je au courant de ce que l’on attend de moi au
travail ?
2. Ai-je le matériel et les outils de travail dont j’ai besoin
pour faire correctement mon travail ?
3. Au travail, ai-je l’occasion de faire quotidiennement ce
que je sais faire le mieux ?
4. Au cours de la dernière semaine, ai-je reçu des
marques de reconnaissance ou des félicitations pour
avoir bien effectué mon travail ?
5. Ai-je l’impression que mon supérieur ou une autre
personne de ma société s’intéresse à moi en tant
qu’individu ?
6. Au travail, quelqu’un encourage-t-il mon
développement personnel et professionnel ?
7. Mes opinions semblent-elles avoir du poids au sein de
l’entreprise ?
8. La mission/les objectifs de ma société me donnent-
elles le sentiment que mon travail est important ?
9. Mes collaborateurs s’engagent-ils à fournir un travail
de grande qualité ?
10. Ai-je un(e) très bon(ne) ami(e) là où je travaille ?
11. Au cours des six derniers mois, quelqu’un au travail
m’a-t-il fait part de mes progrès ?
12. Dans mon entreprise, ai-je eu l’occasion d’apprendre
et d’évoluer ?
Ces 12 questions sont exigeantes, mais elles peuvent
constituer une véritable feuille de route pour tout
manager souhaitant créer les conditions de la motivation
de chacun dans son équipe.
Ces questions sont classées dans un ordre spécifique. Les
premières agissent plutôt sur la satisfaction. La réponse à
ces questions comble la satisfaction. Les suivantes
deviennent de plus en plus exigeantes et influent plus
fortement sur la motivation de chacun.
Le salaire n’est pas mentionné dans ces questions, car à
moins d’être réellement sous-payé par rapport à un
environnement donné, le salaire constitue un élément de
satisfaction (une hausse de salaire n’a une influence
positive que de quelques jours) plutôt qu’un élément de
motivation. A contrario, les primes, qui conduisent
chacun à se dépasser, influent réellement sur la
motivation.
THÈME N° 12
LA MOBILISATION DE
L’ÉQUIPE

C
omme rappelé dans la première partie, la différence entre un
bon et un excellent manager se fait non pas sur la technique,
mais bien sur la capacité de mobilisation de ses équipes. Si le
monde du football est pris en exemple à juste titre, le monde de
l’entreprise comporte également de nombreux managers
mobilisateurs. Dans un monde plus individuel, comment faire
passer l’idée d’un objectif collectif, comment faire en sorte que tout
le monde soit mobilisé derrière une mission, des objectifs communs.
Faire adhérer est une chose, mais mettre en mouvement tout un
collectif en est une autre.
La plupart des entraîneurs que nous avons rencontrés nous ont
parlé des qualités de mobilisateur de José Mourinho. Alors, quels
sont ses secrets ?
1 — LA MOBILISATION D’UNE
ÉQUIPE DE FOOTBALL

José Mourinho : le mobilisateur par

excellence

Il est à peu près admis que le contenu des entraînements ne fait

pas la différence entre les entraîneurs. Et qu’au niveau
tactique, c’est-à-dire l’organisation de l’équipe en match,
personne n’invente plus rien, puisque tout a été essayé.

José MOURINHO
Portugais
Né le 26 janvier 1963 à Setubal
Entraîneur de Chelsea
CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR
Benfica : 2000
UD Leiria : 2001-2002
FC Porto : 2002-2004
Chelsea : 2004-2007
Inter Milan : 2008-2010
Real Madrid : 2010-2013
Chelsea : Depuis 2013
CARRIÈRE DE JOUEUR
Rio Ave : 1980-1982
Belenenses : 1982-1983
Sesimbra : 1983-1985
PALMARÈS D’ENTRAÎNEUR
Ligue des champions : 2004 (FC Porto) et 2010 (Inter Milan)
Coupe de l’UEFA : 2003 (FC Porto)
Champion d’Espagne : 2012 (Real Madrid)
Champion d’Italie : 2009 et 2010 (Inter Milan)
Champion d’Angleterre : 2005 et 2006 (Chelsea)
Champion du Portugal : 2003 et 2004 (FC Porto)
Supercoupe d’Espagne : 2012 (Real Madrid)
Supercoupe d’Italie : 2008 (Inter Milan)
Community Shield : 2005 (Chelsea)
Supercoupe du Portugal : 2003 (FC Porto)
Coupe d’Espagne : 2011 (Real Madrid)
Coupe d’Angleterre : 2007 (Chelsea)
Coupe d’Italie : 2010 (Inter Milan)
Coupe du Portugal : 2003 (FC Porto)
Coupe de la Ligue anglaise : 2005 et 2007 (Chelsea)

Tactiquement, les entraîneurs peuvent vraiment surprendre une

ou deux fois par an, et il importe de choisir le bon jour pour
cela. Alors, la véritable signature des entraîneurs est leur
management de l’équipe, et principalement de sa motivation.
C’est dans ce domaine que le coefficient personnel est le plus
important. C’est dans ce domaine que José Mourinho fait la
plus grande différence, si l’on en croit ses joueurs, passés et
actuels.
Karim Benzema décrit ainsi le poids des paroles et l’aura de
son entraîneur d’alors au Real Madrid : « Il gagne partout, et
c’est énorme, déjà. Ensuite, il est proche des joueurs, il est tout
le temps avec nous. Il transmet toute la gagne qu’il a en lui à
tous les joueurs, pour qu’on entre sur le terrain morts de faim.
Il fait des coups, il tente, il provoque la réussite. Et il gagne
partout où il passe. Tout le monde le respecte et tout le monde
fait ce qu’il dit134. »
La clé du bon fonctionnement du groupe est que même les
joueurs qui sont remplaçants l’apprécient. Tiago, l’ancien
joueur de Lyon, qui l’a connu à Chelsea où il ne jouait pas tout
le temps, résume : « C’est simple, c’est comme s’il était l’un
d’entre nous. Avec lui, tout le monde a sa chance et tous ceux
qu’il a choisis ont leur utilité135. »
Un de ses anciens joueurs de Porto, club avec lequel il a
remporté la Ligue des champions en 2004, a révélé la lettre de
motivation que José Mourinho envoyait à chacun de ses
joueurs avant le début de la saison. Elle commençait par
« Cher » suivi du prénom du joueur, et se poursuivait ainsi136 :
« Bienvenue au FC Porto. J’espère que les vacances t’ont
laissé “présentable” et que tu as bien rechargé tes batteries
question motivation et ambition.
Être champions, c’est toujours notre objectif. Un objectif
quotidien, une motivation constante et permanente, une
lumière qui nous guide à partir d’aujourd’hui. Chaque
entraînement, chaque jeu, chaque minute de notre vie
professionnelle et sociale est centrée sur cet objectif qui, je le
répète, est LE NÔTRE. Quand je suis arrivé au club, j’ai
promis de la franchise, de la communication, de la qualité de
travail et, évidemment, je dois maintenant renouveler ces
promesses. Elles vont se développer et notre équipe va
continuer d’évoluer. Nous partons dès à présent sur une base
solide, qu’on doit encore faire progresser. Moi-même et le club
croyons en toi. C’est précisément pour ça que tu es ici.
L’équipe est équilibrée, chacun de ses postes est doublé.
Parfois triplé. Être titulaire ne sera jamais le mot adéquat tant
la qualité technique de l’ensemble que nous formons est
grande. Mais j’ai besoin de tous parce que la route est longue
et difficile. Chacun sera une option, chacun sera un apport
pour l’équipe. Vous tous avez besoin les uns des autres. Mon
collaborateur, Antonio André, a cette phrase que je trouve
fantastique : “Seule l’équipe compte. Quand un joueur qui
n’est pas convoqué voit le match des tribunes, il ne doit pas
accepter que quelqu’un critique ses collègues.” J’ajoute :
motivation + ambition + esprit d’équipe = SUCCÈS.
Amitiés et beaucoup de bonheur pour nous tous. »
Signé : José Mourinho
Pour entretenir la motivation de ses équipes, José Mourinho
utilise deux armes. Le rapport direct, la conviction par l’aura
et les mots, choisissant le moment pour la proximité ou la
distance. Son autre arme est médiatique : il s’en sert pour
défendre son équipe, mais aussi pour lui faire passer un
message, pour la motiver, quitte à être de mauvaise foi, quitte
à en faire des tonnes, quitte à se mettre le reste du monde à
dos. C’est même parfois le but du jeu, un message subliminal
adressé à ses joueurs : ils sont seuls contre le reste du monde,
et ne peuvent donc compter que sur eux. Et sur leur entraîneur,
bien sûr.
Alex Ferguson, qui a ferraillé contre lui en Angleterre, se
souvient : « Le challenge Mourinho, c’était le challenge de
l’intelligence, de la confiance en soi. Il m’a fallu relever ce
défi. Ce type est intelligent. À chaque fois qu’il s’exprime
dans les médias, il galvanise son équipe. Il a un effet terrible
sur ses joueurs137. »
Le sélectionneur italien, Cesare Prandelli, observe :
« Aujourd’hui, il n’existe plus que deux types d’entraîneur.
Ceux qui savent faire grandir les jeunes, comme Arsène
Wenger et Pep Guardiola, et ceux qui savent gérer les stars,
comme Mourinho. Lui, il a le talent pour imposer ses vues à
ses joueurs. Il les contraint à jouer à d’autres postes que les
leurs, et malgré cela, tout le monde l’aime et le craint comme
s’il était Alexandre le Grand ou Napoléon138. »
Un journaliste anglais, Patrick Barclay, a écrit une biographie
intitulée Mourinho, l’anatomie d’un vainqueur139 et a
expliqué : « S’il faut utiliser les médias pour mettre la pression
sur l’adversaire, un entraîneur ou un arbitre, cela ne le dérange
pas. Il est même très fort à ce jeu-là, quitte à devenir
paranoïaque par moments. Mais seul le match suivant
l’intéresse. Ses joueurs l’adorent, il considère qu’ils sont les
meilleurs du monde et les voit comme des dieux. Sauf quand
ils sont blessés : avec lui, quand vous êtes blessé, vous
n’existez pas140. »
Comme si l’obsession de la compétition le poussait seulement
à se tourner vers ceux qui sont compétitifs.

Mobiliser à long terme

Il faut faire la différence entre l’entretien de la motivation de

l’équipe sur le long terme, en regard d’objectifs à atteindre, et
l’impact de la motivation à court terme, dans le cadre de la
causerie d’avant-match.
Le long terme commence au premier entraînement de la
préparation, généralement au cœur du mois de juillet, loin, très
loin des trophées du mois de mai suivant. Aveu d’Alex
Ferguson : « Quand nous nous retrouvons après les vacances,
j’observe toujours longuement les joueurs, leurs attitudes,
leurs humeurs. Est-ce qu’ils ont l’air de se satisfaire de leurs
réussites passées, ou est-ce que, comme moi, ils sont toujours
affamés d’autres succès141 ? »
L’envie de gagner est un entretien quotidien, puisque
l’entraîneur ne peut pas se permettre qu’il s’agisse d’une
disposition naturelle inégalement partagée dans son effectif.
Pour l’entretenir, tous les moyens sont bons. Le sélectionneur
américain Jurgen Klinsmann a raconté un jour que, comme le
célèbre entraîneur de basket NBA Phil Jackson, qui dirigeait
Michael Jordan à Chicago puis Kobe Bryant aux Los Angeles
Lakers, il essayait de faire lire un livre de philosophie à ses
joueurs, à l’occasion. Comment ? « En leur disant que c’est
bon pour eux. Mais il faut toujours veiller à ce que cela
n’interfère pas dans leur vie privée, parce qu’ils ont aussi
besoin de récupérer. En tant que sélectionneur, vous pouvez
toujours vous demander si le temps dont vous disposez avec
les joueurs est suffisant pour avoir une influence sur eux. À
tous les niveaux142. »

Fixer un cadre pour emmener l’équipe

en ère

L’entretien de la motivation et celui de la discipline sont deux

quêtes voisines, ainsi décrites par Guy Roux : « Il faut toujours
que les joueurs adhèrent à votre projet, ce qui veut dire avoir
assez d’autorité naturelle pour les convaincre qu’il faut bien
manger, bien se soigner, bien dormir. Les joueurs, ils ont envie
de faire les pitres, c’est normal. Mais si tu les punis, ne te
punis pas toi-même. Si mon meilleur joueur a fait l’idiot
pendant la semaine, que je le sors de l’équipe et que je perds le
match, j’ai l’air de quoi ? Donc, il faut trouver autre chose.
Moi, je n’ai jamais pratiqué les amendes, parce que le salaire,
c’est sacré. La punition, c’était plutôt un entraînement
supplémentaire dans la colline143. »
Les jours de match, c’est autre chose. Le rituel, c’est la
causerie, deux ou trois heures avant le coup d’envoi, au
moment de la collation, dans le salon impersonnel d’un hôtel,
avec un écran ou un paper board pour rappeler les bases
tactiques du match à venir. Et le discours. Il est souvent
imprégné d’analogies guerrières. Guardiola, avec Barcelone,
avait diffusé des images du film Gladiator avant un match
important. Il n’est pas le seul. À Lille, Rudi Garcia l’a fait
également et a expliqué : « Une somme d’individualités dans
une arène qui doivent s’organiser pour sauver leur peau, ça
nous parle forcément. D’autres fois, comme avant la finale de
la Coupe de France 2011, je leur ai plutôt diffusé des images
de joie collective, de buts, et même de leurs enfants144. »
Le manager, à l’approche du match, doit forcément s’adapter
aux différences culturelles. Arsène Wenger remarque : « Un
entraîneur, en France, demande le silence et la concentration.
En Angleterre, dans le vestiaire, avant le match, c’est la joie.
Quand je suis arrivé à Arsenal, j’ai découvert un bordel pas
possible dans le vestiaire. Je ne suis pas intervenu, j’ai observé
un peu, et je me suis rendu compte que ça ne les empêchait pas
de jouer et qu’il était plus agréable d’écouter de la musique
avant un match que de faire la gueule. Ce sont les joueurs qui
choisissent la musique. Dans les pays latins, ce sont les signes
de croix, le silence, et en Angleterre, la musique145. »
Diego Maradona, l’ancien génie déjanté de l’Argentine, a vécu
son premier match de sélectionneur argentin en Écosse en
novembre 2008, débutant par une victoire (1-0). Mais son
management était parcellaire. Il avait un seul langage, tout
venait des tripes, pas assez du cerveau. La motivation d’une
équipe s’entretient par des registres différents et
complémentaires. Le journal Nación, au soir de sa première
victoire, l’avait prévenu : « Jusqu’ici, tout a été adrénaline de
la nouveauté, exagérée par le phénomène Maradona. Mais
aujourd’hui commence son vrai travail, là où continuité et
persévérance seront primordiales. » Ce jour-là, à Glasgow,
Maradona s’est adressé à ses joueurs un à un, à l’hôtel, pour
les motiver, et faire passer son message, toujours le même.
Avant le match, dans le vestiaire, il leur a lancé : « Je ferais
n’importe quoi pour jouer cette rencontre, je serais même prêt
à jouer gardien. Vous ne savez pas à quel point je vous envie,
bande de fils de p… »
Ce discours a fonctionné pendant quelques matchs. Ensuite,
les joueurs auraient eu besoin d’un autre discours, plus
structuré. En tirant sans cesse le même fil, en raison de son
absence de formation au métier et de ses limites naturelles,
Maradona l’a usé, jusqu’à ce qu’il se brise.
Les causeries de Gérard Houllier étaient réputées à Lyon.
Surtout depuis qu’un joueur qui était allé aux toilettes juste
avant la causerie l’avait surpris à répéter son discours devant
la glace. On disait qu’il gardait ses causeries, année après
année, pour s’en resservir selon la nécessité. Il décrit ainsi sa
démarche : « La causerie, j’y pense parfois deux ou trois jours
avant le match, je note quelques petits trucs que je vais dire,
mais le plus gros se fait le jour même. La veille au soir, je fais
souvent le plan et j’essaie de varier. Dans les causeries, il ne
faut pas toujours dire la même chose. Il faut savoir toucher des
fibres différentes à chaque fois146. »
On retrouve la même recherche de variété, forcément, chez les
managers qui durent, comme Alex Ferguson : « Je fais
attention à tous mes discours de vestiaire et j’essaie toujours
d’introduire dans la tête des joueurs une idée valorisante.
D’une manière générale, il faut toujours susciter chez les
joueurs cette soif de connaissance, cet appétit d’apprendre et
plus important encore, cette volonté de prendre des
responsabilités. Le problème, pour moi, c’est le nombre de
speechs que j’ai pu donner au fur et à mesure des années et
que les mêmes joueurs ont entendu match après match.
J’essaie de me renouveler, d’avoir des idées inédites, des
vecteurs de motivation différents que les joueurs puissent
trouver intéressants. Cela tourne souvent autour de la nature
humaine147. »
La nécessité de surprendre pousse aussi, parfois, à ne pas
actionner les leviers attendus le jour du match le plus
important d’une carrière. Le taciturne sélectionneur de
l’Espagne, Vicente Del Bosque, le jour de la finale de la
Coupe du monde 2010, n’a pas cherché à faire grimper ses
joueurs aux rideaux, confiant : « Je ne suis pas amusant, ni
spécialement enjoué, mais je suis un passionné du football. Et
je ne crois pas être si sérieux. Le jour de la finale, j’ai dit aux
joueurs : “Nous sommes des romantiques du football. Nous
aimons le football et aujourd’hui nous allons jouer cette
finale.” Nous n’avons pas parlé des problèmes tactiques, tout
le monde savait ce qu’il avait à faire. J’ai dit aux joueurs :
“N’attendez pas de moi un discours patriotique ou défensif
comme si nous étions des soldats venus défendre je ne sais
quoi. On va aborder cette finale comme ce que nous sommes.
On va jouer le meilleur match qu’un footballeur puisse
disputer dans une carrière : la finale de la Coupe du monde.
Voilà.” Je n’ai pas dit que nos familles et toute l’Espagne nous
regardaient, des choses comme ça148. » La meilleure causerie
sera toujours de ne rien dire le jour où il n’est pas nécessaire
de parler.
2 — LA MOBILISATION D’UNE
ÉQUIPE DANS L’ENTREPRISE

Une défini on de la mobilisa on

Mobiliser, c’est développer l’énergie pour mettre en

mouvement vos équipes en vue de réaliser une performance.
La mobilisation de l’équipe, qui est en quelque sorte la
motivation collective, repose sur trois éléments : l’adhésion,
l’exécution et la cohésion. Si l’un des trois éléments vient à
manquer, on ne peut pas parler de mobilisation.

L’adhésion
L’adhésion est la première étape de la mobilisation. Pour vous
assurer de mettre en mouvement vos équipes, vous devez dans
un premier temps communiquer et vous assurer que vos
collaborateurs comprennent ce que vous exprimez, mais aussi
qu’ils sont d’accord. Vos outils pour vous assurer de
l’adhésion de votre équipe sont la communication et l’écoute
des réactions.

L’exécu on
Une équipe qui est d’accord sur le papier mais qui n’avance
pas n’est pas une équipe mobilisée. Une fois votre discours
entendu et accepté, il faut que votre équipe se mette en action.
Pour cela, assurez-vous qu’elle ait les moyens pour le faire.

La cohésion
Enfin, une équipe mobilisée sera d’accord avec l’objectif
commun, se mettra en action, dans une logique collective. Si
chacun réalise les actions comme il le désire, le mouvement ne
durera qu’un temps. Assurez-vous de prendre du recul pour
observer la dynamique collective de votre équipe : partagent-
ils leurs actions, avancent-ils en cohérence ?

La posture du manager mobilisateur

La plupart des entraîneurs que nous avons rencontrés pour

l’écriture de ce livre nous ont parlé des capacités de
mobilisation de José Mourinho.
Il communique individuellement avec ses joueurs. Chacun au
début de la saison reçoit sa lettre personnalisée.
Il rappelle l’objectif commun. Dans sa lettre, il le mentionne à
chacun des collaborateurs. Il est ainsi connu de tous.
Il place l’individu au cœur des objectifs de l’équipe : comment
chacun va contribuer à la réalisation commune, quelle est son
utilité au groupe.
Les attentes spécifiques : chacun sait particulièrement ce qui
va lui être demandé tout au long de l’année.
Il défend son équipe en toute occasion : à l’extérieur, et
notamment à travers les médias.
Il est toujours positif : il transfère la confiance forte qu’il a
dans la réalisation de l’objectif commun.
Il rappelle les valeurs de l’équipe. Dans sa lettre, il conclut par
ce qu’il veut voir se développer au sein de l’équipe.
Il n’élude pas les sujets tabous : il parle du terme « titulaire »
ou « remplaçant » en rappelant que tous vont jouer des rôles
différents, mais que c’est le propre de la compétition.
Que pouvons-nous importer dans l’entreprise ?

Partager visuellement les objec fs

collec fs
La représentation visuelle de l’objectif majeur dans le football
est simple : elle est caractérisée par le classement au
championnat. Dans tous les vestiaires de France et de Navarre,
vous trouverez un panneau reprenant le classement du
championnat en cours. Dans l’entreprise, certaines équipes
utilisent un tableau de bord simplifié qui comporte quelques
indicateurs clés permettant de savoir en un coup d’œil l’état de
réalisation des objectifs spécifiques qui contribuent à l’objectif
majeur.
Pour bâtir le tableau de bord de votre équipe, vous devez
identifier les éléments de mesure indiquant que l’objectif
majeur est atteint. Ces indicateurs peuvent être classés en
quatre catégories, selon l’outil Balanced Scorecard développé
par Robert Kaplan et David Norton de la Harvard Business
School :

Processus internes
Nous retrouvons dans cette première catégorie d’indicateurs
les éléments relatifs à la production et à la productivité : quels
sont les processus clés de notre équipe ? Comment
fonctionnent-ils ? Atteint-on la productivité attendue ? Atteint-
on les résultats sur les éléments majeurs de notre équipe ?

Sa sfac on client
Le second axe de mesure concerne la qualité produite et
perçue par les clients. Les indicateurs peuvent être un taux de
satisfaction mesuré, des taux de réclamation, des taux de
retour, des enquêtes clients.

Développement humain
Tout ce qui concerne le développement humain se retrouve
dans cette catégorie. On peut retrouver des éléments comme le
taux de présence, les formations dispensées, des éléments
relatifs au climat de travail.

Finances/Budget
Enfin, pour les managers qui doivent tenir compte d’un
budget, il est possible de partager les indicateurs suivants : état
des finances, nombre d’heures produites, coût de réalisation de
projets, coût de production.
Il est possible, à partir de ces quelques indicateurs, de créer
une matrice simple qui permettra à toute l’équipe de connaître
l’état d’avancement et de réalisation de l’équipe.

Surprendre et se renouveler

Enfin, pour maintenir une motivation forte, il faut prendre

exemple sur les footballeurs, maîtres dans l’art de créer les
conditions de la mobilisation. Comment pouvez-vous vous
renouveler, surprendre votre équipe, jouer sur des ressorts de
motivation et de mobilisation différents ? Comment maintenir
l’objectif commun au-dessus de tous les objectifs individuels ?
Comment responsabiliser les collaborateurs, faire qu’ils se
sentent à la fois uniques mais fortement contributeurs au projet
collectif ? Pour cela, il ne faut pas hésiter à briser le confort
afin de créer un déséquilibre qui permettra cette remise en
cause.

GRILLE D’ATELIER N° 12

BÂTIR UNE RENCONTRE

MOBILISATRICE
La mobilisation de l’équipe passe très souvent par un
moment fédérateur, un moment de rassemblement qui
permet non seulement de se rappeler l’objectif commun,
mais aussi de développer la cohésion et la dynamique de
l’équipe.
Voici quelques suggestions pour créer et animer une
rencontre fortement mobilisatrice.

Temps 1 : créez l’ouverture

Si vous souhaitez que les gens participent à votre
rencontre, il faut créer l’ouverture et donner le ton
rapidement : donnez-leur la parole. Dans ce premier
temps, au-delà de la présentation des objectifs et du plan
de la rencontre, faites le point sur le climat de l’équipe :
ce qui nous rassemble ;
nos fiertés et nos réussites.

Temps 2 : bilan de l’ac on

Une fois l’ouverture créée, rappelez le bilan de l’action,
ou créez un échange avec votre équipe sur les éléments
suivants :
ce que nous avons particulièrement bien réussi ;
ce qui n’a pas bien fonctionné.
Insistez sur les réussites, profitez-en pour présenter les
travaux des différentes équipes.

Temps 3 : évolu ons de l’environnement

(op onnel)
En fonction du temps à votre disposition, vous pouvez
créer un temps d’échange, ou alors une présentation
directive, sur les évolutions de l’environnement. Cela
vous permettra de mettre en perspective les nouveaux
objectifs présentés par la suite. Cela permettra également
de légitimer certains choix.

Temps 4 : nouveaux objec fs

Présentez les nouveaux objectifs communs, les
indicateurs collectifs. Assurez-vous que chacun puisse
identifier sa contribution à l’atteinte des objectifs
communs.

Temps 5 : la mise en œuvre des nouveaux

objec fs
Après avoir présenté les objectifs, vous pouvez créer un
moment d’échange et de partage sur la réalisation des
objectifs communs :
pourquoi ces objectifs sont-ils importants ? (pour nous,
pour l’entreprise, pour nos clients ?) ;
quelles sont les pistes d’action qui vont nous permettre
d’atteindre les objectifs ?
sur quels leviers pouvons-nous nous appuyer ?

Temps 6 : notre dynamique

Une fois que les réponses au « pourquoi ? », au « quoi ? »
et au « comment » ont été apportées, il vous reste à traiter
le « qui ? ». C’est à ce moment-là que vous traitez de la
dynamique d’équipe. Il existe alors plusieurs façons de
procéder. Étant donné que l’heure de la journée est
avancée, l’énergie disponible est moindre. Il peut être
bien plus judicieux de traiter le sujet de façon
émotionnelle plutôt que rationnelle. Pour cela, vous
pouvez faire appel à un intervenant externe qui va parler
de la relation, de la dynamique d’équipe, etc. Vous
pouvez également procéder à une sorte de speed dating
où chaque membre de l’équipe va présenter ses OBLIC à
un autre, et ce pendant sept minutes.
L’important de cette partie n’est pas tant le résultat
obtenu, mais bien la mise en relation des individus.

Temps 7 : la célébra on
En fin de journée, prévoyez un moment totalement
relationnel qui permet aux collaborateurs de passer un
moment sympathique en dehors du cadre de travail.
THÈME N° 13
L’INFLUENCE DU MANAGER
LORS DE L’ACTION

U
ne grande différence entre le monde du football et le monde
de l’entreprise est la différence entre le temps de la
préparation et le temps de l’action. Dans le football, ces
temps-là sont distincts. La semaine sert à préparer les quatre-vingt-
dix minutes de match du week-end. Une fois le match lancé, le
manager est en dehors du terrain et son influence devient plus
limitée. Dans le monde de l’entreprise, ces temps sont fusionnés, et
la proportion est inversée. Prendre du recul pour préparer l’action
n’est pas vraiment une priorité : la priorité du quotidien et de
l’action prend presque toujours le dessus.
Alors comment se garder du temps pour analyser l’action, d’autant
plus que le manager est lui aussi dans l’action ? Que pouvons-nous
garder de l’expérience des entraîneurs de football ?
1 — LE RÔLE DE L’ENTRAÎNEUR
PENDANT LE MATCH

Milan-Liverpool où l’un des plus grands

retournements de l’histoire du football

À partir du moment où l’entraîneur a fini sa causerie, à deux

heures du coup d’envoi, il est rendu à l’impuissance, ou
presque. Jusqu’à la mi-temps, il est un spectateur. Privilégié,
debout devant son banc, mais spectateur. Même s’il gesticule,
même s’il crie, il n’a souvent que l’illusion de l’action : la
vérité, connue de tous les acteurs, est que les joueurs ne
l’écoutent pas vraiment, quand ils l’entendent. La seule
solution efficace est de faire venir un joueur relais sur le bord
de la touche à l’occasion d’un arrêt de jeu pour rectifier un
placement, voire une organisation.

Rafael BENITEZ
Espagnol
Né le 16 avril 1960 à Madrid
Entraîneur de Naples
CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR
Real Madrid Castilla : 1993-1995
Real Valladolid : 1995-1996
Osasuna : 1996-1997
Extremadura : 1997-1999
Tenerife : 2000-2001
Valence CF : 2001-2004
Liverpool : 2004-2010
Inter Milan : 2010
Chelsea : 2012-2013
Naples : Depuis 2013
CARRIÈRE DE JOUEUR
Real Madrid Castilla : 1974-1981
AD Parla : 1981-1985
Linares CF : 1985-1986
PALMARÈS D’ENTRAÎNEUR
Ligue des champions : 2005 (Liverpool)
Coupe de l’UEFA, Ligue Europa : 2004 (FC Valence) et 2013 (Chelsea)
Championnat du monde des Clubs : 2010 (Inter Milan)
Supercoupe d’Europe : 2005 (Liverpool)
Champion d’Espagne : 2002 et 2004 (FC Valence)
Coupe d’Angleterre : 2006 (Liverpool)
Supercoupe d’Italie : 2010 (Inter Milan)
Community Shield : 2006 (Liverpool)

D’une manière générale, les entraîneurs attendent la mi-temps

pour intervenir. Avec trois changements de joueur autorisés, ils
pourraient procéder à un remplacement avant la mi-temps,
pour redonner de l’élan à une équipe bancale, mais, sauf
blessure, ils répugnent à le faire : puisque ce n’est pas dans les
habitudes du football, le joueur sorti le vivrait comme une
humiliation, qui sera relayée par son entourage et la presse, et
la relation entraîneur-entraîné en serait altérée durablement.
Donc, la mi-temps est le meilleur moment pour modifier un
détail, ou pour tout changer. Le plus grand renversement de
ces dernières années, l’un des plus grands renversements de
l’histoire du football, est intervenu à la mi-temps de la finale
de la Ligue des champions 2005 entre Liverpool et Milan, en
2005, à Istanbul. À la mi-temps, Milan menait 3-0. Mais, en
seconde période, Liverpool a inscrit trois buts en sept minutes
pour égaliser, avant de s’imposer dans la séance de tirs au but.
Impossible d’oublier ce renversement, ni l’atmosphère du
stade d’Istanbul à la mi-temps, où les fans de Liverpool
avaient chanté leur hymne « You’ll Never Walk Alone »
pendant quinze minutes, avec un honneur et une foi immenses.
Pendant ce temps-là, dans le vestiaire, l’entraîneur espagnol de
Liverpool, Rafael Benitez, préparaît le renversement. Il
racontera : « Beaucoup de gens ont dit que ce sont les chants
des fans qui nous ont remotivés mais, en fait, dans le vestiaire,
on n’entendait rien. Moi, j’ai juste essayé de transmettre aux
joueurs l’idée qu’un retournement de situation était possible.
Je leur ai expliqué qu’avec le parcours qu’on avait eu et au
point où l’on en était, on n’avait plus grand-chose à
perdre149. » Il n’a pas fait que ça, bien sûr. Il a changé son
organisation, parce qu’un changement concret envoie à
l’équipe le message d’une réaction encore possible, et parce
qu’il fallait s’adapter à la domination de Milan :
« Tactiquement, on a fait entrer en jeu Hamann pour contrôler
les espaces qu’on avait derrière et que Kaka utilisait, on a
repris le milieu de terrain et on a eu la chance de marquer. Je
savais que si l’on marquait un but, on pouvait revenir dans le
match150. »
Il n’a pas cherché à en tirer une fierté personnelle singulière,
décrivant son management comme une démarche naturelle
dans ces moments-là : « Lorsque vous êtes mené d’une
manière aussi nette à la mi-temps au cours d’une finale, il n’y
a pas beaucoup d’autres solutions à adopter. Je voyais bien
qu’il fallait changer des trucs. J’ai seulement eu de la chance
que tout se déroule par la suite comme prévu. En seconde mi-
temps, nous avons vraiment joué de manière fantastique. À tel
point que j’avais parfois du mal à réaliser. C’était tellement
incroyable151… »
Mais il a transmis à ses joueurs l’idée que le renversement
était possible. Même si son capitaine, Steven Gerrard, qui
mènera la révolte en seconde période par son caractère de
compétiteur exceptionnel, racontera qu’il avait eu du mal à
entendre tout ce que Benitez disait : « Quand nous sommes
revenus dans le vestiaire, à la mi-temps, je me suis pris la tête
entre les mains, je me sentais bizarre, et je n’arrivais pas à
rester concentré sur ce que le manager était en train de nous
dire. Il avait beau nous calmer, modifier deux ou trois choses
et nous expliquer que, si l’on marquait rapidement, tout
pouvait encore changer, pour moi, c’était fini, et le rêve était
passé. À 3-0, je trouve même qu’on s’en sortait plutôt bien,
tellement Milan avait bien fait circuler le ballon jusque-là,
tellement il jouait vite et intelligemment. Jamais, alors, je
n’aurais cru possible de gagner ce match-là et de retourner la
situation comme nous l’avons fait ensuite152… »
Mais il est probable que, dans son inconscient, les mots de
Benitez aient contrebalancé ses idées négatives. Le défenseur
central finlandais de Liverpool, Sami Hyppia, souligne aussi
que le discours de la mi-temps d’Istanbul avait d’autant plus
de sens, dans cette situation désespérée, que le manager avait
acquis une légitimité considérable aux yeux du groupe, au fil
de la saison : « À chaque match, notre manager a fait la bonne
analyse de l’adversaire, choisi la bonne organisation, le bon
plan de jeu et décidé des bons changements. Et à chaque
match nous lui avons donné raison ensuite en faisant notre
boulot sur le terrain153. »
Le discours de recadrage est d’autant plus efficace que tout a
été bien cadré auparavant.

La mi-temps : les 15’ de recadrage

De manière étonnante, il y a beaucoup plus de briefing que de

débriefing dans le football. Les entraîneurs qui préparent leur
causerie ne prononcent parfois pas un mot, après ils proposent
une analyse succincte que les joueurs pourront reprendre dans
leurs déclarations à la presse (cf. thème n° 5 : « La
communication du projet à l’équipe »). Le débriefing
intervient essentiellement en période de crise, et il prend la
forme d’un avant-match. Ou alors d’une réunion dans le
vestiaire, voire deux ou trois minutes sur le terrain, juste avant
le début de l’entraînement.
L’essentiel du recadrage, souvent, interviendra dans la causerie
qui précédera le match suivant. Puisqu’à la fin du match
l’action est éteinte, les entraîneurs considèrent qu’ils ne
peuvent plus influer et ils attendent l’action suivante.
Le recadrage actif intervient donc à la mi-temps, selon une
gestion du temps assez traditionnelle : les entraîneurs laissent
d’abord retomber la tension et prennent la parole pour deux,
trois ou quatre minutes juste avant que le jeu ne reprenne.
Certains d’entre eux prennent des notes en première période
pour structurer leur intervention, et c’est notamment ce que
fait Fabio Capello : « Le fait de prendre des notes peut t’aider,
à la mi-temps, à recadrer certaines choses bien précises. Si tu
écris, ça veut dire qu’il y a des choses qui ne t’ont pas plu en
première mi-temps. Si tout s’est bien passé, tu n’as pas besoin
d’écrire154. »
Pour les entraîneurs, la mi-temps est un moment essentiel. José
Mourinho explique : « C’est fondamental, pour moi,
d’interagir sur le match. Parfois, je reste assis pendant presque
tout le match, sans beaucoup communiquer, et d’autres fois je
suis debout de la première à la dernière minute et très actif.
Cela dépend de la situation. Aujourd’hui, je pense avoir atteint
un bon équilibre entre l’action et la concentration extrême,
celui qui permet d’aider l’équipe155. »

Que faire passer pendant les moments

de recadrage ?

Du haut de ses trente années d’expérience d’entraîneur, Arsène

Wenger décrit ce que doit être le comportement d’un manager
au milieu de l’action : « Si vous donnez l’impression de
paniquer à une équipe qui est à la dérive ou en plein désarroi,
vous pouvez être sûr que vos joueurs ne vont plus savoir où
aller. Il faut toujours maîtriser ce qui arrive et essayer
d’identifier de façon très succincte, mais aussi très claire, ce
qui ne va pas. De temps en temps, on a l’impression qu’il faut
vraiment gueuler et même, à la limite, dire n’importe quoi,
mais gueuler, il faut le faire. Mais si vous êtes obligé d’agir
comme ça toutes les semaines, c’est quand même qu’il y a un
problème156… »
Alors que Didier Deschamps confirme la nécessité de ne pas
montrer la moindre faille à son équipe (« Si j’ai des doutes, le
but est qu’ils ne le sentent pas157 »), Fabio Capello souligne
l’importance du staff, qui a une fonction de conseil et d’alarme
absolument essentielle : « Le match, tu l’as préparé pendant
toute la semaine en évaluant tout ce qui pouvait se passer. On
connaît parfaitement les adversaires ainsi que toutes leurs
caractéristiques. Pendant le match, tu dois avoir la capacité de
comprendre ce qui se passe sur le terrain et la capacité de
réagir selon les événements parce que parfois, si tu attends
trop… c’est trop tard ! Cette capacité de réaction, soit tu l’as,
soit tu ne l’as pas ! C’est pourquoi il est important d’avoir
quelqu’un à tes côtés pour te suggérer quelque chose ou te
conforter dans ton idée. C’est le travail de tes collaborateurs.
Mais c’est toujours toi qui prends la décision finale158. »

La nécessaire responsabilisa on des

joueurs

Dans l’histoire récente du football français, le basculement le

plus spectaculaire est intervenu en novembre 2011 lors de
Dynamo Zagreb-Lyon (1-7) en Ligue des champions. Pour se
qualifier pour les huitièmes de finale, Lyon devait gagner par
cinq buts d’écart, tout en ayant besoin d’une victoire du Real
Madrid à l’Ajax Amsterdam. Pendant quarante minutes, les
Lyonnais sont au plus mal, menés 0-1. Et puis tout bascule :
Zagreb a été réduit à dix, l’OL a égalisé juste avant la mi-
temps, et en rentrant au vestiaire, les joueurs apprennent que le
Real mène 2-0 à Amsterdam. Mais vu le match terriblement
médiocre des siens, l’entraîneur lyonnais Rémi Garde hurle sa
colère, si fort qu’il avouera plus tard, dans la soirée, en garder
une raideur dans la nuque. Il rectifie quelques points tactiques,
sait que ce n’est pas essentiel et lance à ses joueurs : « Vous
n’avez pas le droit, à présent que le Real mène à Amsterdam,
de ne pas vous donner une chance159 ! » Le management à
Lyon peut être bicéphale mais cette fois Jean-Michel Aulas, le
président, ne descend pas dans le vestiaire : « Je n’y croyais
plus. Je ne suis pas allé aux vestiaires parce que j’avais
l’impression qu’on n’allait pas y arriver160. » Et tout bascule,
parce qu’il y a une différence de talent, parce que les joueurs
de Zagreb sont en vacances depuis douze jours et se
désintéressent du match une fois qu’ils n’ont plus aucune
chance de gagner, et parce que, surtout, les Lyonnais ont
soudain réalisé, en quelques minutes, que ce qui semblait
impossible redevenait possible.
 Zoom
Pourquoi les acteurs du football sont-ils
supers eux ?
Il n’est pas rare de constater aux abords des
terrains des comportements surprenants : il peut
s’agir de jouer avec ses sous-vêtements à l’envers
(Adrian Mutu), se garer toujours à la même place
dans le stade (John Terry), jeter du sel dans le but
(Luis Fernandez) ou de l’eau bénite sur la pelouse
(Giovanni Trapa oni) et bien d’autres trouvailles
encore. Certains poussent même jusqu’à calquer
des faits et gestes au détail près pour revivre des
événements victorieux : pour la finale de la Ligue
des champions en 2009, le FC Barcelone a repris le
même vol CRL-812 de la même compagnie
aérienne dans le même avion et a envoyé le
même duo en conférence de presse (Carlès Puyol
et Victor Valdès) que lors de la finale de Ligue des
champions 2006 remportée par le club.

Ce qui explique toutes ces supers ons ? La

ges on du stress. Le stress est une réac on
naturelle du corps humain lorsqu’il fait face à une
situa on qu’il n’est pas sûr de maîtriser. Chez
certains, cela amène à l’ac on : c’est le bon stress
qui fait agir. Chez d’autres, cela amène à des
symptômes moins posi fs (transpira on,
rougissements, blocages, irrita on). Pour gérer ce
stress, les footballeurs, mais aussi les ar stes, les
joueurs de poker et l’homme en général, réalisent
donc certaines ac ons qui les rassurent et leur
donnent le sen ment de reprendre du pouvoir sur
une situa on qu’ils ne maîtrisent pas. Cela leur
redonne confiance et agit posi vement sur leur
stress.
2 — LE RECADRAGE DANS LE
MONDE DE L’ENTREPRISE

Le temps de l’ac on et le temps de la

prépara on

Le monde du football a un premier énorme avantage sur le

monde de l’entreprise : les temps de préparation et d’exécution
sont bien distincts – le match dure quatre-vingt-dix minutes, et
le reste du temps, vous n’êtes pas dans l’action, mais bien dans
la préparation.
Dans l’entreprise, il est bien plus difficile de prendre du recul
lors des phases de préparation. L’action est continue, sans
période de pause. La capacité d’analyse de l’action est alors
réduite, les changements doivent se faire dans l’action, et leur
portée est bien moindre. Les meilleurs managers sont ceux qui
arrivent à créer des moments de débriefing avec leur équipe
pour recadrer l’action.

Le rôle du manager : prendre du recul

Le second énorme avantage du monde du football est que le

manager n’est pas joueur. À quelques rares exceptions près, le
manager ne met jamais les pieds sur le terrain en même temps
que ses joueurs. Donc, comme il ne joue pas, il n’est pas dans
l’action, il a cette prise de recul naturelle qui fait qu’il peut
voir des choses que les joueurs sur le terrain ne perçoivent pas.
Et c’est bien cette prise de recul qui est primordiale pour
développer l’action. Lorsqu’un collaborateur est dans l’action,
il n’a pas toujours la capacité d’analyser en même temps ses
actions et d’imaginer seul des pistes de développement. C’est
tout le rôle du manager, d’observer ses collaborateurs pendants
l’action pour leur permettre d’identifier leurs points de
développement pendant les phases de briefing/débriefing.

Quel est le bon moment pour un

débriefing ?

Dans le football, la mi-temps est prévue, incontournable, le jeu

s’arrête automatiquement. Dans l’entreprise, s’il existe des
rituels « officiels » (cadrage de mission, entretiens annuels
d’évaluation, entretiens de miannée par exemple, points
hebdomadaires, mensuels, heure du jeudi, etc.), d’autres
moments sont opportuns pour organiser un recadrage :
lancement d’un nouveau projet ;
perte d’un client important ;
résultats visiblement en baisse ;
motivation fluctuante d’un collaborateur ;
période chargée en termes de production.
Toutes ces périodes sont propices à créer un dialogue de
cadrage/recadrage. Dès que l’on repère un décalage important
entre un résultat attendu et la réalité, il faut provoquer ce
moment de partage. Et comme le rappelle Fabio Capello :
« Pendant le match, tu dois avoir la capacité de comprendre ce
qui se passe sur le terrain et la capacité de réagir selon les
événements parce que parfois, si tu attends trop… c’est trop
tard161 ! »

Recueillir des éléments factuels

Lors du suivi de l’action de ses collaborateurs, le manager doit

avoir la possibilité de prendre en note des éléments factuels
afin de les utiliser pour appuyer ses arguments lors du
débriefing. L’idée n’est pas forcément de constituer un
« dossier » pour rappeler les différents dysfonctionnements,
mais bien de s’appuyer sur des éléments concrets,
indiscutables, pour construire l’échange avec ses
collaborateurs, plutôt que de rester sur des impressions ou des
idées floues. Ces notes doivent comporter des éléments
positifs également : votre objectif est de développer la
motivation et la mobilisation de votre collaborateur !

Garder la main sur les événements

Un recadrage, un débriefing ne doit jamais être réalisé sous le

coup de la colère, de la surprise ou de la déception. Il doit être
constructif et permettre à l’équipe ou à l’individu de sortir de
cette rencontre galvanisé, conscient du chemin qu’il reste à
parcourir.
Comme le rappelle le défenseur de Liverpool, la crédibilité du
manager est remise en cause à chaque moment de vérité. La
capacité à prendre du recul sur les événements et à faire
progresser ses collaborateurs est reconnue et sert également
par la suite à donner de la force et de la conviction à ses
prochaines interventions.

S’appuyer sur des relais dans l’ac on

Le dernier parallèle que nous pouvons apporter sur le

briefing/débriefing avec l’équipe concerne le rôle de vos relais
dans l’équipe. Si, dans le football, les conditions font que le
manager s’appuie uniquement sur quelques relais pour faire
passer un message au reste de l’équipe, le monde de
l’entreprise est quelque peu différent. En fonction de la
pression subie par vos équipes, il peut être préférable
d’adapter sa méthode de communication :
intervenir auprès de chacun : cela peut permettre de montrer
à votre collaborateur que vous le suivez et que vous êtes
présent s’il a besoin de vous. Cela peut également permettre
de provoquer la discussion. En effet, certains collaborateurs
hésitent à aller voir leur manager pour leur parler de
difficultés. Alors soyez présent…
 intervenir auprès de relais : cela peut permettre de
responsabiliser certains collaborateurs. Ils jouent alors le
rôle d’adjoint, de relais. Ils peuvent utiliser d’autres mots et
d’autres leviers pour faire passer votre message ;
intervenir en dehors de l’action : provoquer une rencontre
pour passer un message plus posé, plus travaillé, moins en
lien avec une action, mais plus sur une dynamique observée.

GRILLE DE TRAVAIL N° 13

ANIMER UNE
RENCONTRE DE
RECADRAGE
Pour animer une rencontre de recadrage avec un
collaborateur (ou avec une équipe), il faut suivre les cinq
étapes suivantes.
1. Exposer les faits. À l’aide des notes prises pendant
l’action, vous rappelez les éléments factuels qui
nécessitent un recadrage, sans insister, sans en rajouter.
2. Rappeler les conséquences. Une fois les faits présentés,
rappelez les conséquences sur l’équipe, sur les clients,
sur la production. Si les conséquences ne sont pas
identifiées, il n’est peut-être pas utile d’organiser un
recadrage.
3. Écouter la version des collaborateurs. Une fois votre
vision des choses et les conséquences rappelées, vous
devez compléter cette analyse par la vision de vos
collaborateurs. Ils ont peut-être une excellente raison
pour avoir fait les choses différemment de ce que vous
leur avez conseillé. La difficulté dans ce moment-là est
de leur faire prendre la parole. Le risque est de
reprendre trop vite la main et de ne pas les laisser
s’exprimer.
4. Identifier des solutions. Une rencontre de débriefing ne
se termine jamais sans la proposition de pistes de
 solution. Idéalement, elles viennent de votre
collaborateur. Ainsi, elles ont plus de poids et les
chances de réussite et de mise en œuvre sont plus
grandes. Si vous êtes face à des collaborateurs novices
dans le domaine, alors vous pouvez proposer des
solutions.
5. Engagements réciproques. À la fin de l’entretien,
assurez-vous d’avoir un engagement de la part de votre
collaborateur ou votre équipe quant à la réalisation des
actions identifiées (délai, livrable, etc.). De votre côté,
engagez-vous à suivre ces actions et à venir en aide à
votre collaborateur en cas de besoin.
THÈME N° 14
LA GESTION DES CONFLITS

P
arfois, le manager a beau créer toutes les conditions
nécessaires au bon fonctionnement de son équipe, il se peut
que quelques grains de sable viennent enrayer toute la
machine de l’intérieur. Avant de s’interroger sur la gestion des
conflits dans le monde de l’entreprise, nous allons nous demander
comment ces conflits sont gérés dans un monde rempli de
testostérone, de compétition, d’oppositions. Que faire pour prévenir
les conflits ? Comment faire pour les résoudre une fois déclenchés ?
Quel est le rôle du manager dans la résolution de ces
problématiques ?
1 — LA GESTION DES CONFLITS
DANS LE FOOTBALL

Real-Barça, tous pour l’Espagne

Quatre à cinq fois par an, selon le hasard du calendrier, le

conflit résonne dans le monde entier : le Real Madrid joue
contre le FC Barcelone. La maison blanche, jadis soutenue par
le pouvoir franquiste, affronte le club de la Catalogne,
symbole d’une identité qui a toujours résisté au pouvoir.
L’électricité est partout, les coups pleuvent, les insultes aussi.
Une semaine plus tard, parfois, la plupart des héros de cette
guerre médiatique et sportive se retrouvent sous le même
maillot, celui de la sélection espagnole. Et son sélectionneur,
Vicente Del Bosque, doit instantanément recréer une unité sur
les cendres du clivage le plus médiatisé du football mondial.

Vicente DEL BOSQUE

Espagnol
Né le 23 décembre 1950 à Salamanque
Sélectionneur de l’Espagne
CARRIÈRE D’ENTRAÎNEUR
Real Madrid Castilla : 1985-1990
Real Madrid : 1994
Real Madrid : 1996
Real Madrid : 1999-2003
Besiktas : 2004-2005
Sélectionneur de l’Espagne : Depuis 2008
CARRIÈRE DE JOUEUR
Real Madrid Castilla : 1969-1970
CD Castellon : 1970-1971
Cordoba CF : 1971-1972
CD Castellon : 1972-1973
Real Madrid : 1973-1984
18 sélections en équipe nationale
PALMARÈS DE JOUEUR
Champion d’Espagne : 1975, 1976, 1978, 1979 et 1980 (Real Madrid)
Coupe d’Espagne : 1974, 1975, 1980 et 1982 (Real Madrid)
PALMARÈS D’ENTRAÎNEUR
Coupe du monde : 2010 (Espagne)
Championnat d’Europe des Nations : 2012 (Espagne)
Ligue des champions : 2000 et 2002 (Real Madrid)
Coupe intercontinentale : 2002 (Real Madrid)
Supercoupe d’Europe : 2002 (Real Madrid)
Champion d’Espagne : 2001 et 2003 (Real Madrid)
Supercoupe d’Espagne : 2001 (Real Madrid)

Après un Clasico particulièrement brûlant et antagoniste, le

sélectionneur des champions du monde et champions d’Europe
se souvient s’être inquiété. Il l’a expliqué : « À chaud, on sait
tous que tous les mots peuvent dépasser la pensée. Voir ce que
j’ai vu sur le terrain, ça ne m’a pas plu, mais ça m’inquiétait
modérément. En revanche, une fois que vous êtes douché,
parfumé, si vous continuez à parler, à entretenir un litige, alors
là, ça me préoccupe beaucoup plus ! Et c’est ce qui s’est passé.
Oui, j’ai eu peur que ça ne dérape. J’ai entendu des choses qui
ne m’ont pas plu du tout, des choses très moches. Voir Xabi
Alonso et Iniesta se parler comme ils se sont parlé, c’est
absolument dingue ! Je les connais, j’ai vécu avec eux ! On
parle de deux types qui s’adorent. J’en revenais pas, j’en
croyais pas mes yeux. Et c’est pareil en ce qui concerne Xavi
et Casillas ! Ce n’est pas possible qu’ils en arrivent à ça ! J’ai
dû réagir assez vite, m’entretenir avec eux, leur parler.
Heureusement que ce sont des types très bien, bien éduqués.
J’ai essayé de respecter l’avis de chacun, de ne pas donner
raison à l’un contre l’autre, il a fallu que je sois neutre, que
j’écoute surtout. J’espère qu’il n’y aura aucune rancœur. Je
veux croire que le temps effacera tout ça162. »
Le temps a effacé tout cela, et les conquêtes communes ont
aidé à la construction d’un esprit de sélection cloisonné,
imperméable à la ligne partisane des clubs. Mais Del Bosque a
dû régler le problème sur le plan social pour pouvoir tirer
profit de la dualité Barça-Real sur le plan sportif. Il n’aurait eu
aucune chance d’être compétitif en choisissant l’un plutôt que
l’autre : un seul des onze titulaires de la finale de l’Euro 2012,
le joueur de Manchester City David Silva, n’évolue pas à
Barcelone ou au Real cette saison.
Ce n’est même pas une alliance artificielle, fondée sur des
couples de club alignés les uns à côté des autres. Car les
couples essentiels de la sélection espagnole sont formés d’un
joueur du Barça et d’un joueur du Real. En défense centrale, le
Catalan Gerard Piqué fait la paire avec le Madrilène Sergio
Ramos, et reconnaît, avant l’Euro 2012, avoir évacué les sujets
qui fâchent. Même association au milieu entre le Madrilène
Xabi Alonso et le Catalan Busquets.
Mais Del Bosque, bien sûr, a dû déployer des trésors de
diplomatie pour que son vestiaire ne soit pas gangrené, à
l’Euro 2012, par quatorze mois de chamailleries médiatiques
incessantes qui doivent beaucoup à l’entrée de José Mourinho
dans la danse. Pour désamorcer la tension entre les deux
camps, Del Bosque a choisi un relais dans chaque équipe, le
gardien Iker Casillas à Madrid et le milieu de terrain Xavi à
Barcelone. À la fin de la saison 2010-2011, il a profité d’un
moment creux du conflit, par définition, pour faire passer le
message de l’unité : dans le cadre d’une tournée quasi amicale
aux États-Unis et au Venezuela, il a projeté à l’ensemble du
groupe un film retraçant tous les grands moments passés
ensemble, les grandes joies collectives.
Et il a poursuivi son action souterraine auprès de ses joueurs
relais, ajoutant le Catalan Carles Puyol, son troisième
capitaine, au nombre de ses interlocuteurs majeurs. Et au cœur
de l’été 2011, après un nouveau match de Supercoupe
d’Espagne marqué par la tension et les invectives, les joueurs
ont pris eux-mêmes en charge le problème, Casillas appelant
Xavi et Puyol pour faire la paix.
Même si elle est feinte, car la douceur n’est pas envisageable
dans ce milieu, à ce niveau, la bonhomie de Vicente Del
Bosque a considérablement participé à désamorcer le conflit
entre les joueurs du Real et du Barça. Son message a toujours
été d’atténuer l’impact de l’environnement sur son équipe. À
propos du conflit Real-Barça comme au matin d’une finale de
Coupe du monde, il a toujours tenu le même discours à ses
joueurs : « N’oubliez pas que nous ne sommes que des
footballeurs, rien de plus. »

Des conflits qui peuvent également

toucher l’entraîneur

Le conflit entraîneur-entraîné peut être nécessaire à

l’affirmation de l’autorité, mais il ne peut pas être une base de
fonctionnement, même pour José Mourinho. De manière
étonnante, ou non, la plupart des conflits qui ont opposé
l’entraîneur portugais à ses joueurs madrilènes ont eu un cadre
extrêmement ibérique. Leur décor est l’opposition Real-Barça,
et les phases de réconciliation orchestrées par Del Bosque,
telles qu’elles ont été exposées plus haut.
Ainsi, en janvier 2012, tout a commencé dans le vestiaire,
alors que Mourinho débriefait un Clasico. Il a reproché au
groupe le non-respect des consignes, mais exclu Ronaldo du
champ des reproches. Et la tension est montée quand il a lancé
au groupe, en regardant fixement Sergio Ramos, le défenseur :
« Vous m’avez tué en zone mixte163. » L’entraîneur portugais a
mis Casillas dans le même sac et a reproché aux deux joueurs
de se préoccuper davantage de sauver les apparences avec les
internationaux du Barça que de défendre le maillot du Real.
Réponse immédiate de Ramos, devant tous ses coéquipiers :
« L’an passé, vous vous êtes fâché contre Iker Casillas parce
qu’il s’était excusé auprès de Xavi. Mais qu’a fait Pepe sur la
chaîne du club ? Il s’est excusé, lui aussi. Quelle est la
différence164 ? »
Les joueurs du Real ne parviennent pas à être schizophrènes,
en fait. Il n’est pas facile d’entendre un sélectionneur leur
demander d’être réconciliés avec les joueurs du Barça, et un
entraîneur leur demander de les haïr comme on hait la défaite.
Pepe, le défenseur du Real, est portugais, comme Ronaldo.
Comme Mourinho. Et les trois hommes ont le même agent.
Ces reproches et ce conflit ne désarçonnent pas Mourinho. À
la même époque, il n’a pas hésité à reprocher à ses joueurs
d’avoir « profité des vacances pour manger, boire et
voyager », les menaçant de donner des noms à la presse. Un
manager comme lui ne peut pas être dépassé par ses mots dans
le vestiaire, surtout à froid, en semaine.

Beckham contre Ferguson… dernière

Il faut faire la différence entre le conflit à long terme et la

colère, mais il arrive régulièrement que la colère crée le
conflit, comme à la mi-temps de France-Mexique (0-2)
pendant la Coupe du monde 2010, avec l’insulte d’Anelka à
Domenech en 2010. Ryan Giggs, plus de vingt ans dans le
vestiaire de Manchester United, raconte la colère la plus
célèbre d’Alex Ferguson, après un match de Cup perdu face à
Arsenal : « Le coach s’en est pris à plusieurs joueurs. Mais
quand il s’est adressé à David Beckham, “Becks” s’est mis
debout et lui a répondu. Et là, c’est devenu chaud. De colère,
le Boss a donné un coup de pied dans une paire de chaussures
à crampons qui traînait. J’étais assis à droite de David, et j’ai
cru que j’allais la prendre en pleine tête. Mais tout à coup, j’ai
vu le sang couler sur le visage de Beckham. Tout le monde
était pétrifié. Le coach aussi. Puis Beckham a crié : “Putain, je
saigne” et il s’est précipité sur le coach. Je l’ai agrippé, mais je
ne suis pas parvenu à le retenir tellement il était furieux. Van
Nistelrooy et Neville sont heureusement venus à ma rescousse.
C’était la première fois que ça allait aussi loin165. » C’est allé
assez loin pour que Beckham, un peu plus tard, soit transféré
au Real. Ferguson lui reprochait surtout de suivre un peu trop
son épouse Spice Girl sur ses concerts dans toute l’Europe,
mais l’affaire de la chaussure a compté.
Il n’est pas certain qu’elle ait beaucoup dérangé Ferguson : un
manager peut aussi régner par la peur qu’il inspire. Autre
souvenir de Giggs sur Ferguson : « Une fois, à la mi-temps
d’un match européen face à la Juve, de rage, j’ai envoyé
valdinguer une bouteille de jus de fruit. Le coach n’était pas
content de mon match et je lui ai répondu… Il n’a pas aimé,
d’autant que le jus de fruit avait tâché son pantalon et ses
chaussures. Il m’a sorti et infligé une amende166. »

Créer un déséquilibre temporaire

Le lendemain d’une victoire en Coupe du roi, Guardiola a mis

ses joueurs du Barça à l’amende pour deux minutes de retard.
C’est presque un conflit recherché. L’avis de Johan Cruyff sur
cet épisode : « Même après une telle victoire, on ne doit pas
perdre de vue que le respect des autres passe avant son confort
personnel. Celui qui déborde, fait attendre le groupe, le
pénalise. De quel droit ? Ce n’est pas qu’une question de
discipline, c’est du respect. Il a raison de ne pas transiger167. »
Guy Roux, à Auxerre, a été à un moment ou à un autre en
conflit avec la plupart de ses joueurs. Il reconnaît : « Je ne sais
pas combien de fois je me suis fait insulter par mes joueurs. Le
lendemain, je me mettais à côté de lui pendant l’entraînement,
et à la fin, je disais : “Dans dix minutes dans mon bureau.” Les
autres regardaient le type comme un condamné qui sort de sa
cellule. Et puis on discutait. Et si l’on se tapait dans la main à
la sortie de mon bureau, c’était oublié168. »

Le nécessaire sou en de la ligne

hiérarchique

Mais la gestion du conflit peut aussi dépendre de la structure

du club. En France, la relation directe entre le joueur et le
président, surtout un joueur majeur, peut affaiblir l’autorité de
l’entraîneur dans la résolution du problème. À l’étranger,
l’autorité est moins parasitée. Comparaison de Didier
Deschamps, entre la Juventus de Turin et l’Olympique de
Marseille : « L’entraîneur n’est pas là pour être le policier. Ce
n’est pas au coach de définir le cadre. En Italie, quand un
joueur franchissait la ligne, il perdait la moitié de son salaire
mensuel, venait s’excuser devant le groupe le lendemain, et se
remettait au boulot. Ici, il faut une réunion avec le capitaine et
on va discuter de la part qu’il faut enlever169… »
Dans la gestion du conflit, le poids de l’extérieur est
considérable. Autre aveu de Deschamps, dans ce
fonctionnement : « Les médias, je gère. En revanche,
l’entourage des joueurs, c’est plus dur. Aujourd’hui, un
entraîneur doit affronter l’agent, le frère, le cousin, l’oncle, qui
disent au joueur que son entraîneur raconte des conneries et
sape ainsi son boulot et son autorité. C’est devenu une gestion
humaine extrêmement complexe170. »
Avec Carlo Ancelotti, le PSG a recruté un entraîneur qui
n’aime pas le conflit. C’est sa signature et sa réputation. Il
n’aime tellement pas le conflit qu’il assume sa volonté d’être
proche de ses joueurs, n’hésitant pas à en inviter quelques-uns
chez lui pour dîner, avec leur épouse. Mais ce n’est pas un
comportement empirique, un refus profond du conflit : Bruno
DeMichelis, un proche d’Ancelotti, ancien psychologue de
Milan et de Chelsea, souligne que l’entraîneur des champions
de France 2013 a beaucoup travaillé sur la gestion du stress
chez les joueurs. Moins de conflit, moins de stress ?
Cesare Prandelli, le sélectionneur italien, proposerait presque
une autre équation : moins de proximité, moins de conflit. Il ne
parle jamais à l’équipe le dimanche, quand elle a joué le
samedi. Il attend le mardi. Il ne dîne jamais avec ses joueurs,
non plus : « Je suis prêt à écouter leurs problèmes, comme un
parent le ferait avec des enfants adultes. Mais il y a des
moments où ils doivent s’en sortir seuls et aller de l’avant. Ils
ne peuvent pas fuir, ils ne peuvent pas me regarder pour
chercher une réponse à chaque problème171. »

Gérer les conflits en amont pour éviter

la perte de confiance

La perte de la confiance dans le management est une source de

conflit et le début de la fin. C’est l’un des ressorts essentiels de
la catastrophe de Knysna, en 2010, pour l’équipe de France.
L’autorité, du sélectionneur et de la Fédération française, était
devenue insuffisante et contestée. Le conflit s’est enlisé parce
que personne, aux yeux des joueurs, n’avait suffisamment
d’aura ou d’autorité pour les convaincre d’y mettre un terme.
Et parce que, c’est vrai, ils ont mis autant d’ego dans leur
attitude de syndicaliste du dimanche que dans leur carrière de
joueur, ce qui rendait impossible la sortie de crise. Ils n’ont
pas reconnu l’autorité de la Fédération qui avait sanctionné
Anelka. Si le gouffre s’est ouvert, c’est parce que la brèche
existait.
C’est une différence considérable avec la vie de l’entreprise :
le football est une activité où un cadre peut mettre son patron
en difficulté à tout moment en actionnant les leviers
médiatiques dus à la célébrité. À l’heure du conflit, les clubs et
leur président vivent avec cette menace en termes d’image. À
l’heure du conflit, ils doivent surtout prendre des décisions
rapides, puisque le match qui aura lieu trois jours plus tard
peut influer sur l’avenir du club, son rayonnement sportif
comme son équilibre économique. En football, en cas de fortes
tensions, jouer la montre coûte beaucoup trop cher.
2 — LA GESTION DES CONFLITS
DANS L’ENTREPRISE

Le football : pas le meilleur exemple…

Il est clair que le football n’est pas le meilleur exemple de la

façon de résoudre les conflits. Cinq raisons majeures nous
permettent d’affirmer cela.
La pression médiatique. Les joueurs de football sont
aujourd’hui devenus des icônes suivies par tous. Il n’est pas
rare qu’un événement footballistique fasse les gros titres du
20 Heures, voire qu’il occupe tout l’espace médiatique.
Cette omniprésence des médias dans le football a tendance à
sublimer, à développer les conflits et amène parfois les
acteurs à prendre des sanctions plus lourdes qu’initialement
prévu, du fait de la pression médiatique. La suspension de
toute sélection nationale pour dix-neuf mois du jeune joueur
rennais Yann M’Vila, à la suite d’une sortie nocturne entre
deux matchs de l’équipe de France Espoirs, soldés par une
élimination, illustre bien cette notion. La sanction aurait-elle
été si lourde si l’équipe de France Espoirs s’était qualifiée
pour la compétition à venir ?
Punir le joueur sans punir l’équipe. Comme le rappelle Guy
Roux, il est difficile de punir un joueur pour un écart majeur
sans punir l’équipe au complet. Plus le joueur est
performant, plus il est difficile de le sanctionner, car le
priver de ce qui lui est le plus cher, c’est-à-dire sa place sur
le terrain, revient à priver l’équipe d’un de ses meilleurs
éléments… Et le sanctionner financièrement, au vu des
sommes engrangées par ces derniers, n’est pas forcément
très dissuasif.
Le joueur est un actif du club. Les sommes en jeu sont
considérables et punir un joueur, le priver de match ou
 d’entraînement, le mettre à l’écart du groupe pour une
période importante revient à dévaluer sa valeur marchande.
Or, les joueurs font partie de l’actif du club, et punir un
joueur peut revenir à priver le club de plusieurs millions
d’euros lors d’un futur transfert. Le licenciement n’est
même pas envisageable, sauf cas extrême.
Le joueur est extrêmement influencé par son entourage.
Aujourd’hui, le joueur est encadré par un agent, un avocat,
sa famille a minima, tous convaincus et convaincants
lorsqu’il s’agit de dédouaner leur protégé et lui trouver des
circonstances atténuantes.
La fuite au prochain mercato. Enfin, un grand nombre de
conflits ne se règlent pas vraiment, les deux parties
patientent jusqu’au prochain mercato afin que le joueur soit
transféré, ou bien que les résultats se détériorent au point
que le manager soit remplacé. Il n’est pas rare que des
joueurs soit envoyés en équipe de réserve pour patienter
jusqu’à la prochaine fenêtre de transfert.
Bien sûr, quelques expériences viennent démontrer le
contraire, et nous pouvons nous appuyer sur quelques règles
partagées par les managers cités.

Traiter le problème

« Le temps arrangera les choses… » Quelquefois cela peut

arriver, mais, en général, il vaut mieux traiter les conflits dès
qu’ils se produisent… mais pas à chaud. Gérer un conflit alors
que l’émotion est encore présente est une difficulté à
surmonter. Lorsque le conflit vient de se produire, les
protagonistes sont encore dans l’émotion du moment, et
souhaitent en découdre. Les arguments sont plus violents,
moins pesés. La raison disparaît. Pour bien régler un conflit, il
faut dans un premier temps le marquer : « Ce qui s’est passé
est inacceptable ! » et prendre rendez-vous avec les
protagonistes. Revenir une semaine après sur un conflit n’a
plus de sens. Il faut marquer la désapprobation dès que
possible.
 Écouter en étant le plus objec f possible
avant de prendre des mesures

Le talent de Vicente Del Bosque doit être apprécié à sa juste

valeur : réussir à remporter le troisième titre majeur de rang de
l’Espagne (le titre de champion d’Europe des Nations en 2012)
est une prouesse remarquable. Il a réussi, avec ces
compétiteurs à l’ego aussi immense que leur talent, à faire
table rase des conflits passés pour atteindre l’objectif commun
de l’équipe, même en ayant gagné tout ce qu’il était possible
de gagner les années précédentes. Pour gérer ces conflits, il
s’est appuyé sur son écoute, neutre, sur son questionnement en
tant que tierce partie. Il a écouté, analysé, apaisé les tensions
sans prendre parti. Bien trop souvent, le manager prend des
mesures avec sa seule vision de la situation. Sans l’écoute des
autres parties, il prend souvent une décision qui aurait pu être
bien meilleure avec l’écoute des différents protagonistes.

Sor r par le haut

Pour s’assurer de sortir d’un conflit durablement, il faut

trouver une issue qui permette de réunir les trois facteurs
suivants :
les deux parties sortent par le haut. Si la « sentence » est
trop déséquilibrée, le risque de rancœur est réel. Il faut
s’assurer que la sortie soit la plus équitable possible et
essayer de faire en sorte que les protagonistes identifient les
éléments positifs qu’ils retiennent de cette situation ;
les deux parties s’engagent à faire en sorte que ce conflit ne
se reproduise plus. L’engagement des deux parties est
essentiel pour limiter les risques futurs. Car, au-delà du
risque de recréer une situation similaire, ils prennent un
risque supplémentaire de trahir leur engagement ;
les deux parties proposent des actions pour créer les
conditions d’une bonne entente future. Si les actions
proviennent des acteurs, elles ont plus de chances de tenir la
 durée que si elles sont proposées de façon péremptoire par
le manager.

Faire preuve d’asser vité

Lorsque le manager est confronté à un conflit ou une situation

qui suscite son désaccord, il doit y faire face, se faire respecter,
faire passer son message et traiter les personnes avec la plus
grande fermeté tout en témoignant le plus grand respect à ses
interlocuteurs.
Prenons un exemple : un collaborateur arrive
systématiquement en retard et cela a un impact sur les clients,
qui appellent au téléphone sans trouver de réponse, et sur les
collègues, qui eux sont ponctuels. Le manager peut avoir
quatre attitudes bien distinctes, résumées dans le graphique
suivant :

Dur sur le fond, dur sur la forme : l’agression

On traite le sujet mais de manière agressive, dans une forme
excessive. Dans le cas de notre exemple, la réaction du
manager pourrait être la suivante : « C’est vraiment
insupportable, il faut être nul pour ne pas comprendre
qu’arriver à l’heure est primordial dans notre métier. Si tu
veux te faire virer, continue comme ça ! »
 Doux sur le fond, dur sur la forme : le dénigrement
On n’ose pas traiter le fond du sujet, mais on essaie de faire
comprendre au collaborateur que quelque chose ne convient
pas. Exemple de réaction : « Ton travail n’est vraiment pas à la
hauteur, je ne peux vraiment pas te faire confiance. Il n’y a
rien qui va chez toi en ce moment ! »

Doux aussi bien sur le fond que sur la forme : la

fuite
On n’attaque pas le problème du retard, mais on essaie de
l’aborder de façon détournée, sans être dur sur la forme. Le
plus souvent, cela prend la forme de l’humour, de la
taquinerie, pour essayer de faire comprendre sans vraiment le
dire directement. Dans notre exemple : « Le métro avait
encore un problème ce matin ? » ou encore « Tu as besoin que
l’on t’offre un réveil à Noël ? »

Dur sur le fond et doux sur la forme : l’asser vité

Traiter le problème, directement, sans détour, sans émotion
négative, tout en restant ferme. Le manager de notre exemple
pourrait tenir le propos suivant : « J’ai observé que tu es arrivé
trois fois en retard ces deux dernières semaines, et cela a un
impact sur l’activité de l’équipe, les clients, et tes collègues
qui font l’effort d’arriver à l’heure. »
La manière assertive est la seule issue pour s’assurer de traiter
durablement les conflits. Il est difficile de dire certaines choses
à ses collaborateurs mais, sur le long terme, cette pratique
renforce la crédibilité du manager et la confiance qu’il suscite.

Et si vous êtes par e prenante du conflit

Lorsque le manager est lui-même partie prenante d’un conflit,

il doit faire preuve d’une exemplarité sans faille. D’abord,
vous devez analyser la situation à froid, identifier ce qui est
imputable à l’autre et ce qui est de votre propre responsabilité.
En fonction des résultats, vous pouvez :
traiter directement le conflit : excuses, reconstruction, pistes
d’action pour éviter les récidives ;
vous tourner vers une tierce partie (votre manager, le service
des ressources humaines) pour traiter la problématique et
identifier une sortie par le haut pour les deux.

GRILLE DE TRAVAIL N° 14

PRÉVENIR LES CONFLITS

Gérer les conflits fait partie de la vie des managers, une
situation toujours désagréable et qui constitue la
résolution d’une situation d’échec. Le manager a donc
tout intérêt à prévenir au mieux les conflits.
Voici une feuille de route pour vous préserver au mieux
des conflits.

Fixez les règles de l’équipe et tenez bon

Comme Cesare Prandelli, qui a bâti une charte de
comportements dès sa prise de fonction avec l’équipe
d’Italie, bâtissez avec votre équipe une charte, une liste
de règles du jeu comportementales qui vont régir la vie de
votre équipe.
Cette charte doit être bâtie en situation de fonctionnement
normal, quand tout se passe bien. Si elle est bâtie juste
après un conflit ou un dysfonctionnement dans l’équipe,
elle risque de comporter plus de règles « négatives » ou
contraignantes.
Cette charte doit être bâtie en collaboration avec votre
équipe, afin de les responsabiliser. Faites l’exercice seul
avant de le soumettre à votre équipe afin d’identifier pour
vous les règles du jeu incontournables. Faites ensuite
faire l’exercice à votre équipe et complétez. Il est
important d’ajouter une ou deux règles pour montrer
votre autorité sur le sujet.
 Traitez sans a endre tous les sujets qui
peuvent prêter à conflit
Lorsque vous identifiez des sujets susceptibles de créer
des désaccords dans l’équipe, assurez-vous de les traiter
ouvertement avec eux. Laissez-les s’exprimer sur le sujet,
écoutez les positions de chacun et les arguments pour et
contre. Passer sous silence ces sujets ne ferait que créer
des échanges dans d’autres contextes qui échappent à
votre contrôle. Vous perdrez également la connaissance
des arguments et positions de chacun pour tenter de
résoudre le conflit.
Il est toujours difficile d’aborder ce sujet sans qu’il y ait
une raison pour le faire. Voici quelques opportunités pour
créer un échange avec vos collaborateurs sur la fixation
de règles du jeu, de règles de fonctionnement communes :
conflit récent ;
arrivée d’un nouveau collaborateur ;
arrivée du manager dans sa nouvelle équipe ;
début d’année ;
nouveau projet d’entreprise ;
nouveau projet d’équipe ;
perte ou gain d’un projet, contrat, client important.
N’oubliez pas : « C’est par beau temps que l’on change
les tuiles d’un toit ! »
THÈME N° 15
L’ÉQUIPE MULTICULTURELLE

L
e thème de la diversité est un enjeu majeur des entreprises
aujourd’hui, avec deux étapes d’une même feuille de route :
se mettre en accord avec la loi (critères, quotas, non-
discrimination) et tirer le meilleur de la complémentarité des
profils.
Sur le site internet de la Charte de la diversité172 sont recensés les
critères de discrimination prohibés par la loi : l’origine ; le sexe ;
les mœurs ; l’orientation sexuelle ; l’appartenance ou la non-
appartenance, vraie ou supposée à une ethnie, une nation ou une
race ; les opinions politiques ; les activités syndicales ou
mutualistes ; les convictions religieuses ; l’apparence physique ; le
patronyme ; l’état de santé ; le handicap ; l’état de grossesse ;
l’âge ; la situation de famille ; les caractéristiques génétiques.
Bien évidemment, tous ne s’appliquent pas au monde du football,
mais un ensemble de critères est néanmoins déterminant dans la
gestion d’un groupe : l’origine culturelle. Ainsi, nous traiterons de
la diversité dans le monde du football en nous intéressant de près
aux équipes multiculturelles, aux vestiaires où se côtoient une
dizaine de nationalités couvrant plusieurs continents. Comment
coexistent les différentes cultures ? Comment communiquent-ils
entre eux, avec leur entourage ? Qu’est-ce que les clubs mettent en
œuvre pour faciliter l’intégration des différents individus ? Le
critère « âge » sera quant à lui traité dans le chapitre suivant.
1 — UN CLUB DE FOOTBALL :
UNE ÉQUIPE MULTICULTURELLE

L’ouverture à la diversité : l’arrêt

Bosman

Longtemps, l’Angleterre a été une île. La construction du

tunnel et l’arrêt Bosman, autorisant librement les footballeurs
européens à circuler à partir de 1996, ont soustrait les
inventeurs du football à leur isolement. Les premiers
entraîneurs étrangers sont arrivés et, cette fois, ils n’étaient pas
écossais, gallois ou irlandais. Les joueurs de toutes nationalités
ont déferlé sur l’île, à leur tour. Puis ont débarqué de nouveaux
actionnaires. Russes, thaïlandais, saoudiens, américains. Et le
championnat d’Angleterre est devenu une tour de Babel.

Chelsea Football Club

Angleterre
Créé le 10 mars 1905
Stade : Stamford Bridge (41798 places)
Entraîneur : José MOURINHO (Portugal)
PALMARÈS DU CLUB
Ligue des champions (1) : 2012
Ligue Europa (1) : 2013
Coupe des vainqueurs de coupe (2) : 1971 et 1998
Supercoupe d’Europe (1) 1998
Champion d’Angleterre (4) : 1955, 2005, 2006 et 2010
Coupe d’Angleterre (7) : 1970, 1997, 2000, 2007, 2009, 2010 et 2012
Coupe de la Ligue anglaise (4) : 1965, 1998, 2005 et 2007
Community Shield (4) : 1955, 2000, 2005 et 2009

Un jour, Chelsea a joué sans un seul joueur britannique.

C’était à l’occasion du Boxing Day 1999, le 26 décembre, à
Southampton. Frank Lebœuf et Didier Deschamps faisaient
partie de cette équipe qui comprenait également un
Néerlandais (de Goey), un Espagnol (Ferrer), un Nigérian
(Babayaro), deux Norvégiens (Thome et Flo), un Roumain
(Petrescu), un Uruguayen (Poyet) et deux Italiens (di Matteo et
Ambrosetti). Leur entraîneur était l’Italien Gianluca Vialli.
Depuis, d’autres clubs, et notamment Arsenal, ont imité
Chelsea. Dans un pays où la mixité sociale est beaucoup plus
visible à l’écran qu’en France, par exemple, l’invasion a été
globalement bien acceptée, même si certains supporters sont
allés vivre leur sentiment de dépossession dans des divisions
inférieures un peu plus anglaises. Cette tendance n’a pas sonné
la fin des joueurs anglais : à Chelsea, par exemple, ils sont
revenus. Le club des bords de la Tamise a remporté la Ligue
des champions en 2012 et la Ligue Europa en 2013 avec ses
Anglais de (presque) toujours, John Terry, Frank Lampard et
Ashley Cole.
L’Angleterre a quêté avec curiosité certains faits isolés de
résistance : Aston Villa a joué avec onze joueurs anglais, et
Middlesbrough a disputé un match de championnat, en 2006,
avec onze joueurs britanniques. Mais ce n’est pas le sens de
l’histoire. À Chelsea, saison après saison, près de quinze
nationalités sont réunies dans l’effectif professionnel d’une
trentaine de joueurs. La libre circulation des travailleurs a créé
un nouveau marché, le propriétaire russe de Chelsea, l’ancien
oligarque Roman Abramovich, a cherché à réunir les meilleurs
joueurs du monde à son arrivée, en 2003, et ses entraîneurs ont
dû réfléchir à la meilleure manière de les faire vivre et jouer
ensemble.
En 2004, juste avant José Mourinho, l’Italien Claudio Ranieri
dirigeait ce que l’on appelait déjà le « Chelski » pour résumer
l’influence russe. Un entraîneur italien dans un club anglais
dirigé par un russe, avec des joueurs de toutes nationalités : tel
était son pari, et son décor.
Dans une longue interview, Ranieri avait décrit exactement la
nature de son travail et de son expérience, dans ce contexte
multiculturel : « Toute l’équipe a besoin de se façonner une
histoire, de développer une vie commune entre les joueurs. À
l’été 2003, j’ai dû faire l’amalgame entre une douzaine
d’anciens et les onze nouveaux joueurs débarqués à
l’intersaison173. » Il a cherché, en même temps, à préserver un
peu d’âme anglaise dans l’équipe : « Lorsque je bâtis une
équipe, je crois toujours beaucoup en l’esprit et la culture des
joueurs locaux. C’est, selon moi, essentiel si l’on veut
construire quelque chose de positif, de durable. Lorsque je
parle d’esprit local – la tradition, la mentalité, le style de vie,
la combativité –, j’étends cela aux joueurs britanniques en
général. Si l’on n’est pas soudé par quelque chose, on ne va
pas loin. »
Ranieri expliquait, dans cet entretien, la nécessité de
convaincre son nouvel environnement du basculement
moderne et inévitable du football de clubs : « Quand la presse
me pose une question sur l’absence d’un joueur, c’est presque
toujours d’un joueur anglais qu’il s’agit. Ce peuple est encore
très attaché aux traditions, très conservateur174. »
Aujourd’hui, Claudio Ranieri n’est pas dépaysé : il est
l’entraîneur d’un Monaco dont le propriétaire est russe, et qui
n’a jamais été aussi multiculturel. Cela doit lui rappeler
quelque chose.
À Chelsea, lors de son premier passage, José Mourinho a senti
les réticences de l’environnement anglais, notamment des
journalistes. Avec son pouvoir de séduction et sa capacité à
jongler avec cinq ou six langues, il a mis tout le monde dans sa
poche, mais lâchait, après la victoire de Chelsea en Coupe de
la Ligue 2005 face à Liverpool (3-2) : « Pour eux [les
journalistes anglais], l’Angleterre appartient au premier monde
et le Portugal au tiers-monde. Mais je ne vais pas me taire au
prétexte que Chelsea a eu besoin d’un manager du tiers-monde
pour gagner son premier trophée en cinq ans et, j’espère très
bientôt, son premier titre de champion d’Angleterre depuis
cinquante ans175. »
En débarquant à Londres en 2004, Didier Drogba a été
confronté aux difficultés d’un changement de pays, de langue
et de culture. Mais dans une aussi grande ville, où les habitants
savent conserver une distance avec les stars du jeu, il a vite
ressenti des rapports collectifs qui transcendaient les
nationalités et les différences : « J’ai été très agréablement
surpris. Les joueurs sont très solidaires et il y a un signe qui ne
trompe pas : ils parlent avec tendresse et regret de ceux qui
viennent de partir. À Chelsea, il y a plus que de l’argent, il y a
une âme dans l’équipe. Cela me rassure. Les rapports humains
sont pour moi essentiels176. » Et tout le monde finit par parler
anglais, une politesse indispensable dans un nouveau cadre de
vie.

Le ves aire : un bouillon de cultures

Le football produit un rapport de force entraîneur-entraîné,

parfois, qui implique une soumission de l’entraîné aux
méthodes de l’entraîneur. S’il a six ou sept nationalités dans
son équipe, l’entraîneur doit juste s’assurer que tous ses
joueurs le comprennent. Il n’a pas à s’adapter beaucoup plus
que cela, et teste plutôt la capacité de ses joueurs déracinés à
s’intégrer. Le langage est une barrière à renverser. Mais le
Français Philippe Troussier a pu diriger l’équipe du Japon, lors
de la Coupe du monde 2002 que les Japonais disputaient à
domicile, avec la présence permanente d’un interprète à ses
côtés. Parfois Troussier donnait une consigne de dix secondes,
et la traduction de Florent Dabadie, le fils du scénariste et
auteur Jean-Loup Dabadie, pouvait durer une minute. Pendant
un match, quand Troussier se levait, Dabadie était dans son
ombre, un mètre derrière lui, prêt à traduire.
Lorsque la barrière de la langue a été levée, les influences
différentes nourrissent une équipe. La grande équipe de Lyon
du milieu des années 2000 était placée sous l’influence de trois
courants majeurs : un courant français, un courant brésilien, et
un courant africain. Le mélange donnait de la force et de la
joie au vestiaire de Lyon.

Dans la réalité : plusieurs cultures

s’implantent
Dans le détail, ces courants différents s’organisent. Dans une
interview, le milieu de terrain ivoirien Yaya Touré a raconté le
fonctionnement du vestiaire de Manchester City : « On a
évidemment tous plus ou moins d’affinités avec les autres.
Moi, je suis tout le temps avec Samir [Nasri] et Mario
[Balotelli]. On déjeune tout le temps ensemble. Je m’entends
bien aussi avec mon frère [Kolo Touré] et les francophones en
général. Mais ça se passe bien aussi avec les Anglais qui ont
également leurs amis. Ça ne veut pas dire qu’il n’y a pas des
moments de tension, mais c’est rare. Ça arrive parfois en pré-
saison quand on passe un mois tous ensemble, loin de nos
familles177. »
La difficulté est toujours plus grande de réunir des ego que des
nationalités différentes : « On passe plus de temps avec nos
coéquipiers qu’avec notre famille, explique encore Yaya
Touré. Pour que cela se passe bien, il faut beaucoup parler, être
complémentaire, ne pas laisser les ego prendre le dessus. »
Lorsque le milieu de terrain de l’équipe de France Patrick
Vieira a signé à Arsenal, en 1996, quelques semaines avant
l’arrivée d’Arsène Wenger, les Anglais ne l’ont même pas
regardé. Il venait du Milan AC, il n’allait pas tarder à rejoindre
les Bleus, mais l’entraîneur britannique d’Arsenal, Stewart
Houston, l’a envoyé s’entraîner avec l’équipe réserve, en
compagnie de Rémi Garde. Il fallait que Wenger l’appelle du
Japon, où il terminait son contrat, pour l’exhorter à la
patience : « Ne t’inquiète pas, j’arrive, tout va changer. »

L’importance de l’ouverture aux autres

Wenger a toujours répété que son passage à Nagoya, entre

Monaco et Arsenal, lui avait permis de mieux négocier le
grand virage du championnat d’Angleterre, en le préparant de
manière drastique à un changement de culture.
Sidney Govou, l’international français, a passé une saison en
Grèce en guise d’expérience internationale, mais ses années
passées en équipe de France à parler de la vie à l’étranger pour
un footballeur l’avaient poussé à la réflexion suivante : « Pour
un joueur, ou un entraîneur, le football permet de s’intégrer à
la vie d’un pays mieux qu’aucun autre métier au monde.
Toutes les portes s’ouvrent, et il faut trois mois pour
s’imprégner de la culture d’un pays, quand un travailleur
traditionnel mettrait cinq ans178. »
Les joueurs sont parfois sensibilisés à la nécessité d’un
apprentissage rapide de la langue, ou pas. Sans être jamais
allés à l’école, ou presque, certains joueurs parlent
couramment quatre ou cinq langues. C’est un test à la fois
d’intelligence et d’adaptation : les joueurs qui n’accordent
toujours pas d’interview dans la langue de leur pays d’accueil,
après trois ans, présentent rarement un bilan sportif positif.
Parfois, la bonne volonté est mal récompensée : avant de
débarquer en Suisse depuis son Brésil natal, l’ancien attaquant
Sonny Anderson avait fait l’effort d’apprendre l’allemand.
Personne ne lui avait dit que l’on parlait français à Genève, où
jouait le Servette, son nouveau club.
Lorsqu’il jouait à Chelsea, l’Italien Gianfranco Zola avait
décidé d’accélérer son apprentissage de l’anglais en lisant un
roman policier en version originale. Il venait tous les jours à
l’entraînement avec son livre, en lisait quelques pages avant
ou après, et essayait de retenir de nouveaux mots. À la fin du
livre, il avait fait de gros progrès, assez pour se rendre compte
qu’il manquait quelque chose : son coéquipier Dennis Wise
avait déchiré les cinq dernières pages, pour l’empêcher de
connaître le nom du coupable. Dans un groupe, le langage des
blagues potaches est universel.
Le manager anglais Harry Redknapp a vécu de l’intérieur le
bouleversement de la Premier League anglaise subitement
ouverte sur le continent. Il a raconté : « Quand j’ai commencé,
il n’y avait pas de joueurs étrangers. À mes débuts, tout le
monde venait de Grande-Bretagne. Les anciens étaient même
tous originaires de Londres, nulle part ailleurs. Nous venions
tous du même milieu, des familles de la classe ouvrière. Nous
étions tous amis. Et on n’avait pas d’agent. Quand les joueurs
étrangers sont arrivés, on a regardé et on a tous appris, oui. Les
joueurs aussi. Je me souviens de Luther Blissett que j’ai dirigé
à Bournemouth. Il avait joué à l’AC Milan une saison (1983-
1984) avant de nous rejoindre. Et il nous disait ce qu’il fallait
manger avant les matchs, c’était incroyable. J’étais le
manager, mais c’était lui qui savait, parce qu’il avait joué en
Italie, il connaissait les régime179. »
2 — LA DIVERSITÉ EN
ENTREPRISE

Une grande marge de progrès dans les

entreprises aujourd’hui

La diversité dans l’entreprise avance à marche forcée. À part

quelques organisations menées par des personnes
charismatiques sensibilisées à la thématique, une grande
majorité se contente d’être en conformité avec la loi, qui
insiste beaucoup sur la non-discrimination. Pour le reste, la
culture d’entreprise imprègne le groupe et laisse plus ou moins
de place aux différences, quelles qu’elles soient.
Pour se rendre compte de la place laissée aux différentes
formes de diversité dans les entreprises, il suffit de compter le
nombre de femmes dans les instances dirigeantes, d’étrangers
à des postes clés (autres que des techniciens recrutés
spécifiquement pour une compétence rare) ou de personnes en
situation de handicap. Et pourtant, cette diversité est bénéfique
pour tous, car dans une époque où tout va plus vite, où tout est
plus complexe, l’innovation et la remise en cause permanente
sont des compétences indispensables pour surmonter la
période de mutation que nous vivons. Les organisations les
plus agiles sont celles qui réussiront à conjuguer les talents des
uns et des autres pour trouver des solutions nouvelles à des
problématiques nouvelles.

Une mul tude de sources de diversité

Au-delà des diversités citées par la loi qui ont déjà été
énoncées, il existe d’autres formes qui peuvent être utiles à
l’entreprise : diversité d’études, de parcours professionnels, de
profils personnels, de secteur d’activité de provenance, de
loisirs, de dynamique personnelle, et bien d’autres.
Ces diversités peuvent être utiles à l’entreprise, et surtout au
manager qui les a à disposition, pour mieux répartir l’activité
selon les aptitudes et les préférences des uns et des autres :
plus le manager réussira à différencier sa relation en tenant
compte des préférences et des aptitudes de chacun, meilleur
sera le parti qu’il tirera de chacun d’entre eux. En effet, les
collaborateurs se sentiront uniques et auront à cœur de
développer ce qui fait leur spécificité. Cette démarche doit
bien entendu être partagée entre le manager et le collaborateur
dans une volonté commune de valoriser les aptitudes de
chacun.

Se comprendre avant de
s’interinfluencer

Il existe trois phases dans le traitement de la diversité.

Phase 1 : non-discrimina on
Dans la Charte de la diversité promue par les autorités, la
définition de la discrimination est la suivante : « C’est une
inégalité de traitement fondée sur un critère prohibé par la loi,
dans un domaine visé par la loi. » Plus concrètement, cela
signifie que toute décision fondée sur un de ces critères plutôt
que sur les compétences réelles et directes d’un collaborateur
est une faute. La discrimination naît des croyances et des
préjugés, qui amène à penser qu’une personne est moins apte à
exercer telle ou telle tâche du fait d’un des critères cités.
Exemple : le manager ne donne pas le dossier important à sa
collaboratrice car elle a 30 ans et risque de tomber enceinte
dans les prochains mois ou années.
Il faut donc informer, sensibiliser, mettre en lumière cette
problématique pour éviter les dérives et garantir l’égalité de
traitement et l’égalité des chances.
 Phase 2 : rapprochement
La deuxième phase consiste à créer une valorisation de la
diversité en permettant à chacun de mettre en avant ses
compétences et ses spécificités. Exemple dans une banque : les
membres de l’équipe peuvent présenter les différences entre le
système bancaire français et celui de son pays et présenter des
pratiques en vigueur dans son pays, différenciantes par rapport
aux françaises.
Cette phase consiste aussi à dédramatiser les différences entre
les uns et les autres et à créer un lien entre les personnes, afin
de prévenir les discriminations mais aussi de préparer la phase
d’enrichissement.

Phase 3 : enrichissement
Cette troisième et dernière phase consiste à organiser et à
valoriser l’échange et l’utilisation des spécificités de chacun
dans l’équipe. Cela suppose, dans un premier temps, une forte
relation entre les différents membres de l’équipe. Cela
implique également que tous les membres de l’équipe soient
ouverts à une démarche de la sorte. Les membres de l’équipe
doivent décider par eux-mêmes de mettre en avant leur
diversité.

GRILLE DE TRAVAIL N° 15

CRÉER L’OPPORTUNITÉ
DE RENCONTRE
Vous avez décidé de promouvoir la diversité dans votre
équipe, voici pour chacune des phases deux actions que
vous pouvez mettre en œuvre.

Phase 1 : non-discrimina on

Ac on n° 1 : sensibilisa on
Première action à réaliser lorsque l’on désire faire
progresser la diversité dans son équipe, la sensibilisation
sur le sujet peut prendre plusieurs formes :
invitation d’un témoin : faire intervenir un témoin pour
parler de la diversité, des difficultés au quotidien, des
actions à mettre en œuvre. L’avantage de l’intervention
d’un témoin est de rendre les problématiques
concrètes ;
intervention d’un membre des ressources humaines :
les équipes des ressources humaines ont chacune une
feuille de route pour faire avancer le thème de la
diversité. Cette intervention permettra également de
présenter les outils et les actions mises en œuvre par la
société ;
participation à une conférence ou une formation sur le
sujet : inscrire son équipe à une conférence sur le
thème de la diversité ou à une formation de
sensibilisation est l’action la plus engageante car elle
sort les collaborateurs de leur contexte habituel pour
échanger avec d’autres sur le thème de la diversité. Un
grand nombre de sociétés de conseil proposent des
formations ou des conférences sur le thème avec des
actions à mettre en œuvre à chacun des niveaux.

Ac on n° 2 : clarifica on des règles dans l’équipe

La seconde action de sensibilisation est la création d’une
réunion de travail pour identifier et instaurer des règles de
fonctionnement dans l’équipe. Au-delà des règles
traditionnelles (respect des horaires, soutien mutuel),
vous pouvez instaurer des règles spécifiques liées à la
diversité (écoute, prise en compte de l’avis des autres,
travail en équipe). Cette clarification des règles possède
donc un double avantage et permet d’agir à long terme.

Phase 2 : rapprochement

Ac on n° 1: rencontre de partage
Dans la deuxième phase, la promotion de la diversité doit
permettre non plus de parler du sujet, mais bien d’agir
auprès des personnes. Vous pouvez donc réunir votre
équipe pour échanger sur les compétences des uns et des
autres et les apports qu’ils proposent au reste de l’équipe.
Cette rencontre de rapprochement permettra de créer du
lien entre les membres de l’équipe et mettre en avant les
différences de chacun et les particularités que chacun peut
apporter.

Ac on n° 2: résolu on de probléma ques

La deuxième action est proche de l’action n° 1, mais elle
est plutôt centrée sur un sujet, une problématique, que sur
le thème de la diversité et des différences de personnes.
Identifiez en amont les problématiques vécues par
l’équipe (dans son fonctionnement, sur un sujet
particulier) et créez un atelier de résolution de
problématique avec tous les membres de votre équipe.
Ainsi, par l’exemple, vous pourrez démontrer que chacun
a à apprendre de l’autre.

Phase 3 : enrichissement

Ac on n° 1 : tutorat/créa on de binômes
La troisième phase consiste à développer la diversité, à
l’encourager, à la faire vivre au quotidien et à en tirer les
bénéfices. La première action d’enrichissement consiste
donc à mettre ensemble deux personnes diverses et à faire
en sorte que l’une et l’autre s’inter-influencent. Cela peut
consister à un rassemblement périodique, sur un thème
précis ou à plus long terme en créant des binômes avec
des moments de rencontres fréquents.

Ac on n° 2 : recrutement
L’action la plus emblématique pour faire avancer la
diversité dans son équipe consiste à intégrer un
collaborateur issu de la diversité dans son équipe. Cette
action forte permettra à la fois à ce collaborateur de
disposer d’un poste dans une équipe préparée à
l’accueillir, mais également au reste de l’équipe de
profiter d’un regard neuf. Dans les pages suivantes, nous
vous proposerons les questions à se poser avant d’initier
un recrutement.
THÈME N° 16
L’ÉQUIPE
INTERGÉNÉRATIONNELLE

A
vant que la crise de 2008 ne survienne et que le thème RH
majeur ne devienne la gestion des risques psychosociaux
aujourd’hui, le sujet « à la mode » était celui du mix
générationnel. De nombreux experts arpentaient alors les centres
de formation et les salles de conférence pour mettre en avant les
différences entre un vétéran, un baby-boomer, un X, et la nouvelle
génération montante dans l’entreprise : les Y. Les réactions étaient
alors sensiblement les mêmes, à savoir une crispation des uns et des
autres face aux spécificités supposées des différentes générations.
Les discours du type « Les jeunes sont impatients et ne respectent
plus rien » ou « Les anciens n’ont plus de motivation » ont été
remplacés depuis par des réflexions plus profondes. Mais des
questions demeurent : existe-t-il réellement une problématique de
générations dans les entreprises (et dans les clubs de football) ?
Cette problématique est-elle nouvelle ou bien a-t-elle toujours
existé ? Comment gère-t-on les différentes générations dans un club
de football ?
1 — LES DIFFÉRENCES
GÉNÉRATIONNELLES DANS LE
MONDE DU FOOTBALL

L’Olympique Lyonnais, pourvoyeur de

champions en herbe

Former des jeunes, pour un club de haut niveau, est à la fois

une nécessité sportive et économique. Régulièrement désigné
meilleur club français de jeunes, l’Olympique Lyonnais
investit dix millions d’euros par an dans son centre de
formation. Quand il était très riche, entre 2008 et 2010, il lui
est arrivé d’oublier de puiser dans son vivier. L’OL a toujours
préparé l’avenir, mais pas forcément le sien : au fil des années,
par exemple, le club lyonnais a vendu toute sa génération 1987
(Benzema, Ben Arfa, Rémy, Mounier, Riou, Karaboué…) pour
financer un recrutement dispendieux et contestable.

Olympique Lyonnais
France
Créé le 3 août 1950
Stade : Stade de Gerland (41 044 places)
Entraîneur : Rémi GARDE (France)
PALMARÈS DU CLUB
Champion de France (7) : 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 et 2008
Trophée des Champions (7) : 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 et 2012
Challenge des Champions (1) : 1973
Coupe de France (5) : 1964, 1967, 1973, 2008 et 2012
Coupe de la Ligue (1) : 2001
Coupe Intertoto (1) : 1997
Champion de D2 (3) : 1951, 1954 et 1989
Mais, dans l’idéal, les jeunes sont là à la fois pour compléter
l’équipe sur certains postes, et pour booster les anciens guettés
par le confort de leurs titularisations régulières. Comme bien
d’autres clubs, l’OL envisage la formation comme une double
éducation, sportive et personnelle. Mais l’intégration des
jeunes joueurs les plus doués dépend aussi de leur
environnement. Robert Valette, l’ancien responsable du centre
de formation, a ainsi décrit : « Karim Benzema a reçu une
éducation qui lui a permis de rester dans les clous, et on n’a
jamais eu de problème. Alors que la famille d’Hatem [Ben
Arfa], tout jeune, lui a dit, pour plagier Rudyard Kipling : “Tu
seras footballeur, mon fils !” Et tout le reste a été oublié. Il lui
manque toute une partie de son enfance. » Autre formateur
lyonnais essentiel, Armand Garrido souligne en écho : « On ne
peut pas comparer avec Benzema. L’environnement n’était pas
le même. Hatem avait été programmé. Et quand on a 15 ans,
c’est très difficile à assumer. Surtout quand on n’y est pas
préparé180. »
Valette raconte cette anecdote : « Dans un match, je lui
demande de suivre un défenseur. “Prends-le !” Pas de réponse.
Une deuxième fois : “Prends-le !” Il est alors venu vers moi
pour me dire : “Oh ! On ne me parle pas comme ça, à moi !”
Je l’ai ramené au vestiaire pour le recadrer. C’est un garçon
qui venait de changer de statut181. »
L’intégration se fait par la qualité sportive, mais aussi la
qualité humaine. Il y a souvent des rituels pour marquer le
passage d’un monde à l’autre. Un discours, souvent. Quand
Benzema était arrivé avec les pros à Lyon, ceux-ci lui avaient
demandé un discours, et commençaient à moquer gentiment sa
timidité quand le jeune avant-centre leur avait rétorqué, dans
un petit sourire : « Vous pouvez rigoler. Je suis là pour prendre
votre place. »
L’entraîneur est là pour réguler la relation entre les anciens et
les jeunes. À Lyon, toujours, les jeunes ne rejoignent pas
immédiatement le vestiaire des professionnels, au centre
d’entraînement Tola-Vologe. Avoir son casier entre Lisandro et
Gourcuff se mérite. Dans ce vestiaire, l’entraîneur lyonnais
Rémi Garde avoue surveiller l’équilibre des générations : « Je
ne veux pas que ce soit un vestiaire de CFA. Le respect doit
fonctionner dans les deux sens, même si, à mon âge, j’ai un
penchant pour le respect des jeunes pour les anciens : avant de
revendiquer, il faut prouver182. »
Parfois, le management générationnel s’effectue en laissant
faire, notamment quand le vestiaire est fort et capable
d’imposer ses propres règles.
C’est également arrivé à Lyon avec Ben Arfa, un jour de
dispute à l’entraînement avec Sébastien Squillaci, qui évoluait
en équipe de France, à l’époque. Pendant la séance, Ben Arfa
avait insulté l’aîné, qui lui avait retourné une gifle. À la fin de
l’entraînement, dans le vestiaire, Ben Arfa avait recommencé.
Cette fois, Squillaci avait entrepris de lui casser la figure. Des
joueurs s’étaient levés pour séparer les deux hommes, mais
Cris était intervenu : « Non, laisse-les faire, il faut qu’Hatem
apprenne… »
Le désir des anciens de faciliter l’intégration des jeunes et des
nouveaux se heurte, bien sûr, à l’idée de concurrence. À Lyon,
Cris a été un leader jusqu’à ce qu’il soit menacé par les
joueurs mêmes qu’il avait pour rôle d’épauler.

Arsenal : la confiance aux jeunes

À Arsenal, le mélange des générations est culturel. Il repose

sur un postulat de principe : le manager, Arsène Wenger, fait
confiance aux jeunes joueurs, qui sont non seulement l’avenir
du club, mais aussi son présent. Ce management par la
confiance se mêle à l’âge de l’insouciance pour imprimer à
l’équipe un état d’esprit particulier. Explications de
l’entraîneur d’Arsenal : « Une fois que tu prends une décision,
tu ne dois plus montrer de doutes. Si ça ne marche pas, c’est
que je me suis trompé, que le jugement que j’ai porté, sur le
joueur, sa qualité psychologique, n’était pas le bon. J’ai
toujours pensé que ce métier d’entraîneur était plus un métier
de confiance dans les autres qu’un métier de compétence
technique. Finalement, notre boulot c’est de dire aux joueurs :
“Notre destin est entre vos mains. Allez-y ! Je crois en vous.”
J’ai souvent constaté que des gens bien plus intelligents que
moi vivent ça très mal parce qu’ils ont l’impression de ne pas
être maîtres de leur destin. Pour moi, tout le fond du problème
psychologique de l’entraîneur est là. Dans le risque de devenir
négatif, de vivre mal l’impression de ne pas voir, parfois,
payée en retour la confiance que tu accordes183. »
Mais la philosophie d’Arsenal n’empêche pas les
incompréhensions. L’une des plus spectaculaires a opposé
deux joueurs de l’équipe de France, William Gallas et Samir
Nasri, à l’époque où ils portaient tous deux le maillot du club
londonien. Leur opposition était purement générationnelle, et
subsiste, puisqu’ils ne se serrent plus la main. Tout était parti
d’un incident célèbre : Nasri avait pris la place de Thierry
Henry au fond du bus de l’équipe de France, pendant l’Euro
2008, et avait refusé de la quitter. Gallas s’était payé Nasri
dans son autobiographie184, expliquant : « Ce livre n’avait
qu’un objectif : éduquer la nouvelle génération. Je parle de
cette affaire de bus, mais je n’ai jamais évoqué le nom de
Nasri dans ce livre, à aucun moment. Au départ, j’ai parlé de
ce bouquin avec lui, et il n’a fait aucune objection. Mais après,
pendant un match de Ligue des champions à Rome, avec
Arsenal, il avait perdu un ballon, et j’avais montré ma
déception, sans plus. C’est alors qu’il m’avait insulté, traité de
tous les noms sur le terrain, comme “fils de p…”. On a eu une
sévère explication dans le vestiaire, à la fin du match. Je l’ai
recadré et je lui ai dit qu’il n’était pas à Marseille185 ! »

Des repères qui ont changé

Le respect n’est pas naturel, ou alors les codes ont changé. À

l’approche de l’Euro 2004, Zinedine Zidane avait refusé de
prendre le brassard de capitaine de l’équipe de France à un
moment où Marcel Desailly hésitait sur la suite à donner à sa
carrière internationale, parce qu’il voulait attendre la décision
du capitaine en titre. D’autres n’auraient pas eu ce respect dû
aux aînés. Jacques Santini, le sélectionneur de l’époque, nous
a ainsi raconté, un jour : « Quand j’ai rencontré Zizou, qui
m’avait reçu chez lui, ce qui était une marque de
reconnaissance, je lui avais demandé d’être le capitaine. Il
m’avait répondu : “Vous avez vu Marcel ?” Je lui ai confirmé
qu’il réfléchissait. Zizou m’avait dit : “Si Marcel ne repart pas,
je prends le brassard. Mais s’il repart, il reste capitaine.” J’ai
compris que cette relation entre anciens était forte et qu’il
fallait en tenir compte186. »
Un club comme l’Ajax Amsterdam a grandi, dans les années
1970 comme dans les années 1990, avec un système
parfaitement pyramidal. Tous les jeunes du club étaient
éduqués selon les mêmes principes techniques, et jouaient le
week-end dans la même organisation, afin de pouvoir intégrer
à tout moment l’équipe professionnelle, avec des repères. La
rémunération suivait cet itinéraire, et faisait même partie de la
progression : il fallait avoir vingt ans pour vraiment gagner sa
vie. L’Ajax ne s’est pas remis de l’arrêt Bosman, qui a obligé
les clubs professionnels à protéger les contrats de leurs très
jeunes joueurs par des salaires qui dissuadaient les acheteurs.
Alors que les petits contrats faisaient partie de l’apprentissage,
sous l’angle de la valeur de l’effort et de la reconnaissance, le
grand club d’Amsterdam a dû payer ses jeunes joueurs dès
l’âge de 15 ans pour pouvoir les garder. Et le moule s’est
cassé. Les jeunes joueurs n’ont plus progressé de la même
manière. Au lieu de booster les professionnels en place et de
les régénérer, ils sont arrivés dans ce nouveau monde avec les
mêmes mauvaises habitudes, et le sentiment qu’ils avaient fait
le plus dur.

Zoom
La révolu on de l’arrêt Bosman
Tout est par d’un conflit banal : en 1990, un
joueur du FC Liège, Jean-Marc Bosman, qui touche
l’équivalent de 3 000 euros mensuels, refuse de
prolonger son contrat et veut rejoindre
Dunkerque, en France. Son club demande une
indemnité de transfert, ce qui est autorisé en
Belgique, alors, même pour les joueurs en fin de
contrat. Alors que le nombre de joueurs étrangers
par club est limité à trois, dans la plupart des
pays, Bosman saisit la Commission européenne, à
Bruxelles, pour réclamer la libre circula on des
footballeurs. Le 15 décembre 1995, la Commission
fait exploser les règles anciennes de transfert et
de protec onnisme dans le football, en décidant
de la libre circula on des footballeurs dans
l’Espace économique européen. Aujourd’hui, il
faut ajouter à tous ces pays la Suisse, la Russie et
79 pays bénéficiaires des accords de Cotonou.

Dès l’été 1996, les plus grands clubs ont pu

concentrer un nombre illimité de joueurs
étrangers (mais le nombre
d’extracommunautaires est limité à six), le Real
Madrid illustrant ce e tendance avec sa première
généra on « galac que », de même que Chelsea,
premier club à avoir joué sans Anglais en
championnat d’Angleterre.
2 — L’INTERGÉNÉRATIONNEL
DANS L’ENTREPRISE

Quarante-cinq ans de carrière dans le

monde de l’entreprise

L’écart entre un jeune et un ancien, dans une équipe de

football, dépasse rarement les 20 printemps : le jeune espoir
qui intègre l’équipe première a 18 ans et le vétéran solide,
maximum 38, à quelques exceptions près. Pourtant, la distance
qui existe entre les différentes générations de footballeur est
accentuée par la compétition interne que se livrent les acteurs
du jeu. L’avancée dans l’âge, qui induit la baisse des
compétences purement physiques, de récupération et parfois
d’envie, mène inéluctablement au remplacement des anciens
par les nouveaux. Dans l’entreprise, les plus jeunes rentrent à
18-20 ans pour quitter, au mieux aujourd’hui, autour de 60
ans. Quarante/quarante-cinq ans peuvent séparer les nouveaux
recrutés des proches retraités. En quarantecinq ans, le monde a
changé plusieurs fois, les méthodes de travail ont
considérablement évolué, et la relation à l’entreprise s’est
modifiée en profondeur. Alors, comment concilier des visions
du monde différentes pour aller dans le même sens ?

Des responsabilités différentes pour

chaque catégorie d’âge

Dans les grandes entreprises, les paliers sont souvent les

suivants :
20 à 30 ans : on apprend le métier, le domaine d’activité, on
se teste sur un ou plusieurs postes. On accumule de
 l’expérience. Les erreurs sont fréquentes, mais elles forgent
l’apprentissage. L’horizon de temps est la semaine :
comment s’organise l’activité. Quelles sont les urgences à
régler ?
30 à 40 ans : la technique accumulée pendant les dix
premières années permet aux meilleurs d’accéder à un poste
de manager de proximité, dont le rôle est souvent double.
La première partie du poste consiste à diriger une petite
équipe, à tester les convictions acquises sur le terrain et dans
les livres pour les mettre en œuvre dans le difficile exercice
de la gestion d’une équipe au quotidien. La seconde partie
du poste repose sur l’expertise : en tant que manager, il
devra développer les compétences des autres membres de
l’équipe grâce à son expérience de terrain, montrer les
gestes, répondre aux problématiques techniques. L’horizon
de temps devient le mois : comment s’organiser pour
répondre à toutes les problématiques ? Comment anticiper
les absences et les congés des uns et des autres ?
40 à 50 ans : la décennie suivante, si le parcours se poursuit
linéairement, ne consiste plus à encadrer directement des
personnes mais à faire faire, à faire apprendre. On devient
manager de manager et les aspects techniques sont petit à
petit remplacés par les aspects relationnels et politique.
L’activité consiste plus à être le premier relai de la stratégie
fournie par les dirigeants et sa traduction opérationnelle
pour les managers et leurs équipes. L’horizon de temps
naturel devient l’année : comment faire pour atteindre
l’objectif global ? Comment le préparer ? Comment
accompagner les managers ? Comment leur faire lever le
nez du guidon ?
après 50 ans, la sagesse et le recul acquis pendant sa longue
carrière permettent d’accéder à un poste de dirigeant : bâtir
la stratégie, prévoir, concevoir l’avenir et les orientations
qui vont permettre d’atteindre les objectifs à moyen/long
terme. L’horizon de temps est alors de deux à cinq ans, en
fonction des domaines d’activité.
Cette progression est évidemment caricaturale et ne tient pas
compte des carrières purement techniques, importantes dans
notre pays d’ingénieurs, ni des nouveaux modèles d’entreprise
type « start up ». Mais elle permet de mettre en avant les
attentes des uns envers les autres en fonction de l’ancienneté
accumulée. Ces attentes ne sont que trop rarement partagées
dans l’entreprise et peuvent mener à de réelles
incompréhensions.

La compé on directe dans le football,

mais pas dans l’entreprise

Les générations dans l’entreprise ne se livrent pas une

compétition telle que pourraient se la livrer deux concurrents
au même poste dans un club de football. En effet, les
générations qui se succèdent, qui sont proches, sont celles qui
devraient être le plus en concurrence, puisque l’écart
d’expérience, d’âge, de maturité, ne crée pas de différences
significatives pour l’obtention d’un nouveau poste ou d’un
dossier important. Or, les conflits générationnels que l’on
observe dans les entreprises n’interviennent pas comme dans
le football entre des personnes qui sont en concurrence, mais
au contraire entre des personnes qui ont de vraies différences,
et qui ont tout à gagner à se rapprocher l’une de l’autre.
Deux différences fondamentales permettent d’expliquer cette
situation.

Une première différence fondamentale :

l’arrivée d’Internet

La raison pour laquelle le sujet générationnel a trouvé un écho

si important dans le monde est qu’il repose sur un événement
majeur pour l’ensemble de l’humanité : l’arrivée d’Internet.
Dans le début des années 1990, la diffusion d’Internet a
changé énormément de choses, aussi bien dans la sphère
personnelle que professionnelle. Cette arrivée, incontournable,
n’a pas été accueillie et surtout intégrée de la même façon par
tous.
Certains sont passés à côté, car l’outil est arrivé pour eux à un
âge où l’apprentissage et la remise en cause ne sont plus
naturels. Ils ont résisté longtemps, ou résistent toujours, à
l’utilisation de l’ordinateur, du téléphone mobile et autres
outils technologiques. D’autres ont appris à l’utiliser par
paliers successifs, au fur et à mesure que la bande passante
augmentait et que les temps de chargement diminuaient. Pour
beaucoup, ils ont aujourd’hui un téléphone intelligent, mais
peuvent comparer avec une époque différente. Ils sont parfois
nostalgiques d’un temps où tout ne passait pas par un écran
allumé. On les appelle, dans la littérature anglo-saxonne, les
« digital immigrants », qui ont migré vers cette nouvelle
technologie. Enfin, la troisième population a adopté Internet
dès le départ. On les appelle les « digital natives ». La
question de l’utilité et de la valeur ajoutée d’Internet ne s’est
jamais posée. Dès leur plus jeune âge, ils ont été connectés à
tous leurs amis via MSN, travaillé en groupe, eu à disposition
des milliers de pages de contenus sur le même sujet via les
sites spécialisés, blogs et autres Wikipédia.
La première différence fondamentale est là : Internet,
synonyme d’instantanéité, de personnalisation à outrance, de
connaissance au bout du clic, à toute heure, en tout lieu.
Les impacts de l’arrivée d’Internet sur les citoyens sont
énormes. Voici quelques répercussions à prendre en compte
dans les entreprises.

Une nouvelle façon de communiquer

L’information circule aujourd’hui plus rapidement que jamais.
Nous avons toutes et tous à disposition en tout temps plus de
connaissance que tous les experts du siècle dernier. Dans les
quelques 100 grammes de notre téléphone mobile sont
incluses les plus incroyables connaissances de notre époque et
des époques antérieures. Et le tout en instantané. Alors qu’il y
a peu de temps encore il fallait être accroché à un fil pour
parler à une personne distante ou attendre un jour ou deux
pour recevoir un courrier, nous avons aujourd’hui la possibilité
de contacter dans l’instant n’importe quelle personne à
n’importe quel endroit de la Terre (ou presque). Petit test : au
bout de combien de temps attendez-vous la réponse à un mail
intitulé : « Urgent » ?

Une nouvelle façon d’apprendre

Il n’y a pas si longtemps, lorsque les trente étudiants d’une
classe devaient réaliser un exposé sur un thème précis, le plus
vif avait un avantage considérable sur les autres. Il courait à la
bibliothèque récupérer le seul exemplaire du livre sur le sujet.
Les autres devaient attendre deux semaines avant de pouvoir le
récupérer. Aujourd’hui, la difficulté n’est pas de récupérer
l’information, mais de l’utiliser à bon escient : savoir la trier,
l’intégrer, la bonifier, faire des liens entre les différentes
sources. Apprendre ne signifie plus savoir répéter, mais savoir
intégrer.

Une nouvelle façon de travailler

La valeur travail s’est également modifiée. Les 35 heures, les
RTT, le travail à distance, les mails, les téléphones et
ordinateurs portables, la connexion à Internet ont rendu les
frontières entre la vie professionnelle et la vie personnelle plus
poreuses. On ramène du travail le soir à la maison et on
imprime le récapitulatif des vacances sur l’imprimante du
bureau. Mais ce n’est pas tout, le travail à vie dans l’entreprise
n’existe plus, ou si peu. Les nouvelles générations, qui ont un
mal fou à décrocher leur premier CDI, savent dès le départ
qu’ils croiseront le chemin de plusieurs employeurs dans leur
carrière. La relation au travail et à l’entreprise évolue donc
forcément. Elle se noue dans une contractualisation plus forte
de l’apport des uns et des autres : du travail contre un salaire,
certes, mais également de la motivation contre des missions
intéressantes, de la fidélité contre un développement continu.
Le travail n’est plus le centre de l’existence, mais une
composante parmi d’autres.

Une nouvelle façon de consommer

Internet a également modifié en profondeur notre façon de
consommer. Le commerce à distance croît de manière
exponentielle chaque année. De plus en plus de biens sont
dématérialisés (musique, films, livres maintenant) et le
passage en boutique n’est pas incontournable. Par ailleurs, la
relation au vendeur a également évolué vers plus d’attentes,
plus de valeur ajoutée. Pourquoi aller en magasin si le vendeur
n’est pas sympathique et ne me donne pas plus de
renseignements que ce que j’ai déjà lu sur un ou plusieurs sites
internet ? Le vendeur doit donc être un expert sympathique, et
faire de ce moment d’achat une expérience agréable qui donne
envie de sortir de derrière son écran. Enfin, la consommation
est devenue l’avènement du comportement individualiste : la
personnalisation à outrance et le discours centré sur l’individu
incitent chacun à assouvir des besoins de plus en plus
personnels.

Un nouveau rythme de vie

En conclusion, le facteur temps n’est plus le même. Internet
nous habitue à ce que tout soit disponible tout de suite, tout le
temps. L’avènement des smartphones et des réseaux 3G
aujourd’hui, 4G demain, nous permet d’avoir l’information en
instantané, des réponses à nos questions en quelques secondes.
Tout va plus vite. Il arrive souvent que deux collègues
partagent la même vision : « C’est incroyable comme tout va
de plus en plus vite. Je ne vois pas comment cela pourra
encore s’accélérer dans notre métier. » Certes, cela va plus
vite, mais pour ceux qui arrivent sur le marché du travail
aujourd’hui, le rythme n’est ni trop élevé ni trop faible, il est
juste naturel puisque c’est nouveau, et qu’ils ont appris avec
les nouveaux outils qu’ils maîtrisent déjà sur le bout des
doigts.

Une évolu on de toute notre société

En parallèle de l’essor d’Internet, nous assistons à une

évolution profonde de nos sociétés vers plus d’individualisme
et la revendication de droits sans forcément avoir en tête les
devoirs liés. Aucune sphère de la société civile n’échappe à
cette tendance de fond.
 La famille
Les sociologues s’entendent pour dire que le noyau familial se
modifie en profondeur. Le modèle Père-Mère-Enfant est remis
en cause par l’accroissement des familles monoparentales et
les discussions, manifestations pour ou contre le « mariage
pour tous » en 2013 ne font qu’illustrer les questionnements
autour de cette institution. En parallèle, les relations entre
l’autorité parentale et les enfants évoluent également. Les
parents cherchent à être plus « cools », à codécider avec les
enfants. Dire non, interdire devient plus difficile car cela
risque de détériorer le lien. En résumé, les parents cherchent
un peu moins à être respectés et suivis, un peu plus à être
aimés et proches.

L’école
L’autorité du professeur d’école est également mise à mal. De
plus en plus de dépêches dans les journaux font part d’actes de
violence envers le corps enseignant. Il n’est pas rare également
que les parents, convoqués par le professeur ou le directeur
d’établissement, décrédibilisent cette autorité et défendent
coûte que coûte leur progéniture. L’enseignement a de plus en
plus de difficultés à faire respecter son autorité.

La poli que
Les représentants politiques apportent également leur tribut à
cette individualisation croissante. Bien qu’ils soient élus pour
représenter le peuple, les illustrations qu’ils donnent d’eux
dans les médias font ressortir une tendance bien plus sinistre.
Un exemple entendu de la bouche d’un élu : « Moi, mon
ennemi, c’est l’autre camp ! » Non ! L’ennemi d’un politique
doit être le chômage, le mal-logement, l’inflation, l’insécurité,
mais pas l’opposant politique. Leur but n’est pas de gagner
contre l’autre, mais bien de faire progresser leur pays, peu
importe si l’idée vient de l’autre camp. À ce propos, le jeu
médiatique des politiques qui consiste à dénigrer
systématiquement les actions et les propos de leurs confrères
mène inexorablement vers le sentiment général : tous
incompétents. La grande majorité des propos relayés par les
médias sont les petites phrases qui dénigrent les faits et gestes
des autres partis. Quelle place pour la réflexion de fond à long
terme ?

La télévision
En droite ligne avec le précédent point, la place de la
télévision dans la sinistrose ambiante n’est plus à démontrer.
Bien qu’il y ait un nouvel essor avec des programmes qui
mettent en avant l’effort et le travail, de nombreuses émissions
d’« infotainment », le divertissement fondé sur l’actualité, ont
tendance à dévaloriser l’esprit d’initiative et à décrédibiliser
plus encore les politiques, les artistes, les entrepreneurs. En
quelques minutes, certains chroniqueurs, habitués aux plateaux
de télévision, peuvent démonter le travail de plusieurs mois, de
plusieurs années, à l’aide de quelques phrases critiques sur
quelques points de détail. Certes, ces chroniqueurs ne sont que
le dernier maillon de la chaîne, mais ils contribuent à
démontrer que la critique est beaucoup plus facile que la
création, beaucoup plus rarement mise en avant.

Le sport
Revenons-en au football, sujet majeur de ce livre. L’opium du
peuple contribue à créer des idoles que nos enfants affichent
en poster dans leur chambre. Ces idoles, que l’on prend
facilement en exemple, n’ont malheureusement pas toujours
un comportement aussi exemplaire que l’on souhaiterait.
Simplement, en France, nous pouvons citer l’exemple du coup
de boule de Zidane, du bus de Knysna, des dérapages verbaux
d’Anelka ou de Nasri, mais nous pouvons également citer
ceux de certains entraîneurs, comme René Girard et son doigt
pointé vers l’entraîneur de Schalke 04. Les autres sports,
comme le handball et son affaire présumée de paris truqués ou
le rugby et sa bataille de présidents de club, n’échappent pas à
cette évolution. Bien sûr, ils n’ont pas demandé à jouer ce rôle
de modèle mais, de fait, ils le sont. Leurs comportements sont
étudiés, observés, reproduits à l’identique dans les cours de
récré ou sur le terrain du village.
 Le travail
Comme nous l’avons vu, l’entreprise à vie n’existe plus. Les
plans sociaux qui se sont multipliés à la fin des années 2000
ont démontré à tous les salariés qu’ils n’étaient pas à l’abri de
perdre leur emploi sur des critères tels que l’ancienneté, l’âge,
leur poste, plus que pour des questions de compétences. Par
ailleurs, si certains de ces réajustements organisationnels sont
dictés par des raisons économiques d’urgence, d’autres sont la
résultante d’une réflexion plus financière destinée à accroître
le dividende des actionnaires. D’autre part, il est de moins en
moins rare que des employés changent d’entreprise pour
profiter d’autres avantages, d’un autre cadre de vie,
d’aspirations plus personnelles. La relation à l’entreprise est
moins figée dans le marbre que par le passé. Enfin, la réflexion
sur le système de retraite actuel pousse chaque individu à
réfléchir dès le plus jeune âge à la façon dont il se mettra
personnellement à l’abri du besoin, sachant pertinemment que
le système ne lui octroiera pas les mêmes revenus
qu’aujourd’hui à la fin de son parcours professionnel.

Une incompréhension plus qu’une réelle

fracture

Les deux évolutions en profondeur que nous avons décrites ne

touchent évidemment pas que les jeunes générations, Y ou Z,
mais bien l’ensemble de notre société. La différence, c’est que
les plus jeunes n’ont pas la capacité de comparer ces tendances
lourdes avec d’autres époques, d’autres mœurs. Ils prennent
ainsi comme acquis ces nouveaux comportements qu’ils
reproduisent de façon totalement décomplexée, créant ainsi un
décalage avec les autres générations qui ont connu d’autres
façons de faire et d’être, et qui s’attendent à d’autres égards de
la part des plus jeunes.
Il est difficile d’en vouloir à l’une ou l’autre des générations,
et ce n’est pas le but. Mais comme pour toute
incompréhension, le dialogue, l’échange, la clarification des
irritants est un excellent remède.
 Hauts poten els : football et entreprise,
même combat

Pour terminer la réflexion sur les différences générationnelles

et leur impact dans l’entreprise, il est nécessaire de faire un
zoom sur ceux que les entreprises appellent les « hauts
potentiels », les « jeunes prodiges » dans le monde du football.
Donc son livre Tout Seul187, Raymond Domenech rappelle les
difficultés qu’il a rencontrées avec certains représentants de la
nouvelle génération. Il décrit ainsi, en deux phrases, le fond du
problème : « Les clubs se retrouvent encombrés d’une
génération de footballeurs qui gagnent beaucoup d’argent sans
avoir prouvé grand-chose » et : « Je l’ai perçu à partir de 2006,
avec la nouvelle génération : les repères que constituent les
anciens, leur importance comme modèle, les valeurs qu’ils
pouvaient incarner aux yeux des jeunes, tout cela a
brutalement volé en éclats. » Ces deux phrases rappellent toute
la difficulté à la fois de garder les meilleurs talents pour un
club ou une entreprise, et en même temps de leur inculquer la
valeur travail. Maintenir des efforts importants lorsque l’on
sait que l’on fait partie des « élus », que le chemin est tout
tracé, est beaucoup plus exigeant. Le football n’y arrive pas
toujours. L’argent, la renommée arrivent instantanément. Il
n’est pas rare d’en voir certains rester d’éternelles promesses.
Dans l’entreprise, les parcours pour les hauts potentiels se sont
longtemps cherchés : doit-on le dire ou pas aux personnes
concernées ? La liste doit-elle être connue de tous ? Faut-il un
parcours spécifique ou alors faut-il les observer à distance ?
Il n’existe pas de modèle précis, chaque entreprise, avec sa
culture, doit bâtir son propre modèle. Néanmoins, deux
ingrédients intangibles doivent être intégrés :
la carotte pour faire avancer : il faut que l’intégration au
programme haut potentiel constitue non pas une fin mais un
début. Les efforts attendus doivent être communiqués et
l’entreprise doit clarifier un point important : il ne s’agit pas
d’un acquis. À tout moment, le salarié doit savoir qu’il peut
sortir du programme s’il ne remplit pas les exigences
 nécessaires. En résumé, il ne doit pas sentir que c’est une
récompense, une promesse pour l’avenir, mais qu’il s’agit
d’un parcours qui peut le mener plus haut plus vite s’il
accepte les contreparties ;
le contact avec les dirigeants exemplaires : le deuxième
incontournable consiste à mettre ces futurs leaders en
contact avec ceux qu’ils doivent remplacer plus tard.
L’exemplarité doit jouer à fond : ils doivent avoir envie de
se comporter comme eux, d’être comme eux. Si les
dirigeants actuels ne leur donnent pas envie, les jeunes
salariés n’auront pas le désir suffisant de faire les efforts
nécessaires.
Pour reprendre l’exemple du football, avoir un joueur du
calibre de Messi, Beckham, Scholes ou Giggs dans son effectif
constitue une assurance pour le développement des plus
jeunes, qui voient que le talent ne suffit pas et que le travail est
un incontournable pour franchir les étapes les plus élevées.
Avoir des talents dans son organisation constitue donc une
double exigence : pour le jeune lui-même, qui doit poursuivre
voire redoubler d’efforts pour faire partie de l’élite, et pour
l’organisation qui doit mettre en place un environnement
exigeant et apprenant pour accompagner le développement de
ses pépites.

GRILLE DE TRAVAIL N° 16

CRÉER UN LIEN ENTRE

LES GÉNÉRATIONS
Pour favoriser le développement de l’esprit d’équipe et
doper les performances, il faut créer la rencontre entre les
différentes générations. Pour cela, le manager doit créer
des moments de dialogue entre des personnes qui n’ont
pas forcément l’occasion ou l’envie d’aller les uns vers
les autres.
La grille de travail suivante vous permettra de créer
l’opportunité de cette rencontre.
 Collaborateur A Collaborateur B
Compétences reconnues de son collègue

Comportements ou actions irritantes de son collègue

Attentes envers son collègue

Temps 1 : prenez le temps d’expliquer la démarche et

les objectifs de cette rencontre. En fonction de la
relation entre les collaborateurs, vous pouvez soit les
laisser seuls pour échanger, soit animer le dialogue en
tant que facilitateur.
Temps 2 : commencez l’échange par les points positifs,
les compétences reconnues de son collègue. Chaque
collaborateur exprime les compétences qu’il reconnaît
de l’autre.
Temps 3 : poursuivez l’échange avec les irritants.
Évitez que l’un ou l’autre n’émette des jugements ou
ne donne des impressions personnelles : insistez sur les
faits. Évitez aussi que chacun ne soit sur la défensive et
n’essaie de défendre chacun des points apportés par
l’autre. Assurez-vous que le collaborateur soit
réellement à l’écoute et entende les faits. Évitez
également de prendre parti.
Temps 4 : faites identifier par chaque collaborateur les
attentes envers son collègue. En fonction du niveau
d’échange, vous pouvez également suggérer des pistes
de travail communes sur des sujets spécifiques par
exemple. Mais souvenez-vous : plus les propositions
viennent de la part des collaborateurs, plus il y a de
chances qu’elles se réalisent concrètement.
Temps 5 : concluez l’échange par des engagements
réciproques, ce que chacun s’engage à faire (ou à ne
pas faire) à l’avenir.
En fonction de la taille de votre équipe, vous pouvez
également organiser cet échange avec des groupes de
collaborateurs.
THÈME N° 17
LE RECRUTEMENT

I
ntégrer du sang neuf dans son équipe, remplacer un départ,
accompagner le développement de son activité, combler un
déficit de compétences : les raisons qui mènent à un
recrutement sont nombreuses. Les façons de le gérer aussi. De
nombreuses questions se posent au moment de définir le profil rare,
mais bien d’autres mériteraient également d’être posées en temps
et en heure. Il existe quelques différences entre un recrutement
dans l’entreprise et l’acquisition des droits sportifs d’un joueur de
football. La première différence est bien entendue la question des
chiffres. La seconde est le rôle des agents, qui représentent les
intérêts à la fois des footballeurs et des clubs. Ces derniers ont une
influence considérable aussi bien dans le choix de carrière des
joueurs que dans les choix de recrutement des clubs. Est-ce le
hasard ou bien l’influence de Jorge Mendes si Cristiano Ronaldo,
Fabio Coentrao, Pepe, Angel Di Maria, Ricardo Carvalho, José
Mourinho et d’autres exerçaient leur talent dans le même club ?
Ou si Joao Moutinho, James Rodriguez, Falcao et le même Ricardo
Carvalho ont tous signé à Monaco à l’été 2013 ? Cet intermédiaire
n’existe pas (à de très rares exceptions près) dans le monde de
l’entreprise. Pour le reste, nous allons voir que les problématiques
et les questionnements demeurent proches.
1 — LE RECRUTEMENT DE
NOUVEAUX JOUEURS

FC Porto : sérial recruteur

Pour avoir une vision exacte de ce domaine, il convient de

renverser la perspective : paradoxalement, le club qui recrute
le mieux est celui qui vend le mieux. Celui qui recrute le plus
grand nombre de grands joueurs est d’abord celui qui achète le
plus cher. Porto n’achète pas cher et revend à prix d’or : en
Europe, le club portugais est un expert.

Futebol Clube do Porto

Portugal
Créé le 28 septembre 1893
Stade : Estadio do Dragao (50 399 places)
Entraîneur : Paulo FONSECA (Portugal)
PALMARÈS DU CLUB
Ligue des champions (2) : 1987 et 2004
Coupe intercontinentale (2) : 1987 et 2004
Supercoupe d’Europe (1) : 1987
Coupe UEFA/Ligue Europa (2) : 2003 et 2011
Champion du Portugal (27) : 1935, 1939, 1940, 1956, 1959, 1978, 1979, 1985,
1986, 1988, 1990, 1992, 1993, 1995, 1996, 1997, 1998, 1999, 2003, 2004, 2006,
2007, 2008, 2009, 2011, 2012 et 2013
Supercoupe du Portugal (19) : 1981, 1983, 1984, 1986, 1990, 1991, 1993, 1994,
1996, 1998, 1999, 2001, 2003, 2004, 2006, 2009, 2010, 2011 et 2012
Coupe du Portugal (16) : 1956, 1958, 1968, 1977, 1984, 1988, 1991, 1994, 1998,
2000, 2001, 2003, 2006, 2009, 2010 et 2011

En moins de dix ans, le FC Porto a vendu des joueurs pour

plus de 500 millions d’euros, dont Falcao, Hulk, Lucho,
Lisandro, Cissokho, Deco, Maniche et tant d’autres. Ce talent
repose sur une double particularité. Au Portugal, le nombre de
joueurs brésiliens n’est pas limité, alors que les autres clubs
européens n’ont pas le droit d’aller au-delà de cinq joueurs
extracommunautaires dans leur effectif. Porto a donc pu
recruter autant de Brésiliens qu’il le souhaitait. Et la logique
du nombre a fonctionné. Le nombre de contrats n’étant pas
limité, Porto peut prêter de très nombreux joueurs dans les
autres clubs portugais, récupérer ceux qui brillent, et les
exposer dans sa propre vitrine, en Ligue des champions, avant
de les vendre. Au 30 juin 2012, Porto avait 41 joueurs sous
contrat.

Zoom
Le système de propriété des droits
spor fs spécifique du Portugal
Le système de recrutement de Porto perdure au
prix d’une certaine souplesse dans les opéra ons
financières. Le système de mul propriété des
joueurs d’Amérique du Sud a abou à ce que, sur
le transfert de Falcao à Atle co Madrid, en 2011,
pour 40 millions d’euros, le club portugais ait
seulement touché 20 millions d’euros, le solde net
de l’opéra on Falcao s’élevant à peine à 15
millions d’euros. En fait, lorsqu’il s’aperçoit que
des joueurs recrutés ont un fort poten el de
revente, le FC Porto rachète une par e des droits
sur ces joueurs, comme il l’a fait pour Hulk, en
2011, dont il a racheté 40 % des droits pour 13
millions d’euros, trois ans après avoir payé son
transfert 5 millions d’euros. En France, l’achat
d’une par e d’un joueur n’est pas possible, le club
doit posséder 100 % des droits spor fs des
joueurs qu’il a sous contrat. En revanche, quand le
joueur qu’il a vendu fait l’objet d’un transfert avec
 une plus-value, deux ou trois ans plus tard, le
premier club vendeur a souvent droit à un
pourcentage, négocié en amont.

Alors que les cellules de recrutement des clubs français sont

encore relativement empiriques, parfois, Porto possède un staff
de 250 scouts ou correspondants, qui tissent une toile
mondiale. Le responsable du recrutement, Antero Henrique :
« Le recrutement s’articule autour du scouting, le
développement par le biais de la formation, et la productivité
repose sur le rendement des joueurs en équipe première. La
plupart de nos joueurs arrivent très jeunes chez nous et suivent
donc une formation permanente. Si, au niveau de la détection,
nous privilégions le talent individuel, c’est le collectif qui est
mis en avant ensuite. Dans notre groupe, nous avons deux
genres de joueurs : les titulaires et les émergents, généralement
plus jeunes, qui doivent être en condition de remplacer les
titulaires à n’importe quel moment. C’est un risque, mais un
risque assumé, qui nous permet d’être dans le coup face aux
gros budgets. Au niveau du recrutement, nous travaillons avec
250 scouts, à l’intérieur comme à l’extérieur du club. Il existe
plusieurs niveaux d’observation, ce qui nous assure que
chaque joueur est supervisé par plusieurs personnes
différentes. Cette organisation nous garantit une régénération
permanente de l’équipe première, où derrière chaque titulaire
il y a son futur remplaçant, lequel prendra sa place une fois le
premier transféré188. »
Henrique explique encore : « On prend en général la
précaution de donner du temps à nos jeunes joueurs afin qu’ils
s’adaptent sans pression. On leur laisse le temps de
comprendre ce qu’est le FC Porto, de s’imprégner de notre
identité, de nos méthodes d’entraînement, de notre culture de
la compétition189. »
Dans la structure de recrutement est imaginée en permanence
une « équipe fantôme », composée de onze joueurs
susceptibles de remplacer à tout moment les titulaires qui
seraient vendus. Évidemment, il existe également une équipe
fantôme bis. Entraîneur de Porto en 2012, Vitor Pereira
souligne ainsi : « Le club suivait notre attaquant colombien
Jackson Martinez depuis trois ans. Nous rivalisons
sportivement avec n’importe quel club, mais pas
financièrement. Nous devons donc nous orienter vers les
marchés différents. Sur tous les postes, si d’aventure nous
échouons à recruter le joueur A, nous avons une solution B et
une solution C. Nous sommes préparés à faire en sorte que les
départs n’aient pas d’incidence sur la qualité de l’équipe. Ici,
un joueur ne part que quand nous avons un remplaçant du
même niveau ou quand un club paie la clause de résiliation,
souvent élevée. Et n’arrivent jusqu’à moi que les joueurs déjà
sélectionnés. Je ne dois superviser que les meilleurs des
joueurs que nous observons190. »

Deux rôles dis ncts dans le recrutement

La plupart des clubs séparent le travail de recrutement de la

décision de recruter. Les recruteurs, en fait, ne sont pas les
décideurs. Ou alors rarement. Les recruteurs sillonnent le
monde non pas à la recherche de la perle rare, parce que tout le
monde connaît tout le monde au XXIe siècle, mais à la
recherche d’un potentiel méconnu qui correspondrait à un
besoin. La plupart des joueurs d’un championnat du monde ou
d’Europe des 16 ans sont connus des grands clubs européens,
qui ont des fiches et des vidéos sur chacun d’entre eux. Le
travail des recruteurs est d’observer, de déceler et de proposer.
Mais pas de décider, donc.
Gilles Grimandi, recruteur d’Arsenal dont il fut joueur, résume
ainsi la vie d’un recruteur : « Ce boulot consiste, le lundi
matin, à se dire : “Et si j’allais vérifier ce soir, à Angers, un
détail sur un joueur que j’ai déjà vu seize fois191 ?” » Les
cellules de recrutement défrichent et soumettent leurs
propositions au staff technique. Celui-ci, à son tour, cherchera
l’approbation sportive et financière des autres composantes du
club, c’est-à-dire du directeur sportif, quand il y en a un, et du
président.
Les clubs ne laissent pas la seule responsabilité du recrutement
à leurs entraîneurs, sauf en Angleterre. En France, les
présidents rechignent à accorder à un entraîneur la liberté de
faire signer un contrat de quatre ans à un nouveau joueur, alors
que ledit entraîneur peut très bien être limogé dans six mois.
Comme on l’a vu avec l’exemple de Porto, le travail de
prospection est complémentaire de l’analyse des forces
émergentes du centre de formation. Il est rare que tout le
monde soit d’accord. Sur une intersaison, chacun fait des
concessions, cède sur un point pour l’emporter sur un autre.
L’entraîneur, souvent, peut lâcher une petite phrase à la presse
pour mettre la pression sur son président.

Comment prendre les meilleurs quand

on n’a pas d’argent ?

En les recrutant avant que tout le monde n’ait constaté,

justement, qu’ils étaient les meilleurs. Comment les garder
quand on n’a pas d’argent ? Dans le football moderne, c’est
pratiquement impossible. Les clubs ont plus de chance de
garder des joueurs dont ils ne veulent plus que des joueurs
dont tout le monde veut. C’est la loi du marché.
Mais le recrutement n’obéit pas, évidemment, qu’à la logique
du marché. La logique d’une philosophie de jeu, par exemple,
guide les transferts opérés par le FC Barcelone. Il faut une
certaine valeur technique, un talent naturel pour le jeu de
passe, une intelligence, une vitesse, qui correspondent au style
du Barça.
Arsène Wenger explique ainsi le profil qu’il a recherché,
pendant toutes ces années, à Arsenal : « Notre jeu est fondé
avant tout sur la mobilité, le mouvement, la justesse technique
et l’intelligence de jeu. Désormais, il y a de moins en moins
d’espaces, de plus en plus d’équipes qui se replacent très vite
et de plus en plus de joueurs, aussi, qui possèdent une
technique efficace dans le jeu très court. Avec le temps, toutes
les équipes finissent par trouver la solution à un problème
posé, et la solution est presque toujours technique parce que, à
un espace moindre ou à une vitesse de replacement plus
grande de l’adversaire, tu peux toujours répondre soit par une
intelligence d’anticipation, soit par une solution technique
adaptée à la situation nouvelle. Et la seule façon de pouvoir
répondre aujourd’hui, c’est d’être confortable sous la pression.
Ça demande nécessairement d’avoir des joueurs techniques à
tous les postes de l’équipe et de pousser le raisonnement très,
très loin. En tout cas, c’est l’option qu’on a choisie à
Arsenal192. »

Organiser le recrutement… et
l’intégra on du joueur

Dans le recrutement, puisque le profil technique, moral et

athlétique doit être dressé, le réseau est un atout indispensable.
Directeur sportif de Rennes jusqu’en 2013, dont il assumait le
recrutement plus encore que son entraîneur, Pierre Dréossi
résume le fonctionnement d’alors : « Les recruteurs voyagent
beaucoup et suivent attentivement les joueurs. Il n’y a pas de
recettes à la réussite, mais le tout est de bien cerner les profils
et leur utilisation. On fait l’impasse sur certains et on essaie de
bien travailler en amont. Après, les échecs arrivent malgré
tout, mais ce n’est pas toujours lié au recrutement. Dès qu’on a
fait signer le joueur, deux personnes du club s’occupent de son
installation avec sa famille, de tous les problèmes
d’administration et surtout du cours de langue. Après, c’est
indéniable, certains sont plus volontaires que d’autres : le
Suédois Kim Källström avait appris le français très rapidement
et il se débrouillait au bout de deux mois193 ! »
2 — LE RECRUTEMENT DE
NOUVEAUX COLLABORATEURS

Une décision avec un impact long terme

traitée comme une probléma que court
terme

Les lois qui régissent le droit du travail et les usages ont fait
que le recrutement d’un collaborateur en entreprise est une
décision avec un impact à très long terme. En effet, dans nos
sociétés traditionnelles, à part crise majeure (faute grave,
difficultés économiques), se séparer d’un collaborateur est
difficile, long et coûteux. Pourtant, le processus de
recrutement est bien trop souvent géré comme un projet court
terme destiné la plupart du temps à gérer une urgence : le poste
vacant. Dans le football, le fait de devoir sélectionner 11
acteurs seulement et de laisser les autres sur le banc permet
d’utiliser le recrutement pour préparer le départ ou la
défaillance d’un des joueurs. Dans l’entreprise, tous les acteurs
jouent, il n’y a pas de remplaçant. Et lorsque l’un d’entre eux
manque à l’appel, il faut le remplacer. Bien entendu, le délai
de préavis de licenciement ou de démission permet en théorie
de laisser le temps à l’entreprise de recruter un nouveau
collaborateur. Dans les faits, il est extrêmement rare que le
remplaçant soit identifié avant le départ du collaborateur. La
passation des dossiers, du savoir accumulé se fait donc
rarement en direct avec son successeur. L’entreprise doit
trouver rapidement quelqu’un pour faire face aux nombreuses
demandes des clients internes et externes. La vague de
rationalisation dans laquelle les entreprises se sont lancées
depuis la crise de 2008 fait qu’il est extrêmement rare que des
plans B ou C soient identifiés en amont.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
sorte de programme RH destiné à préparer et à anticiper les
besoins de l’entreprise à moyen et long terme, est censé
combler cette lacune. Pour les dirigeants et les postes clés de
grandes entreprises, les scénarios alternatifs sont étudiés,
comme au FC Porto, il existe un ou plusieurs organigrammes
fantômes en cas de surprise. Mais pour les échelons inférieurs
ou dans les sociétés plus modestes, la modélisation de
l’évolution des compétences et des carrières est plus rare. Cela
positionne donc le recrutement comme un outil majeur de la
vie de l’entreprise.

Peu de connaissance du profil recruté

À l’inverse du monde du football, où les joueurs sont observés

en action sous toutes les coutures dès le plus jeune âge, il est
rare que les entreprises connaissent bien le profil et les
compétences en action du candidat qu’ils convoitent.
L’enchaînement d’entretiens avec des personnes différentes de
l’entreprise permet de se faire une idée, mais l’exercice de
l’entretien individuel requiert des compétences parfois bien
différentes des attendus du poste en question. Il est donc
difficile de se faire une idée des compétences réelles du
candidat à l’embauche. Pour contrer cela, il existe au moins
trois méthodes, mais qui comportent également d’autres biais.
La première méthode consiste à faire appel à des experts du
recrutement. Par leur expérience, ils décèleront bien plus
facilement le réel potentiel du candidat ou ses faiblesses. De
plus, ils ont la possibilité de mettre en œuvre des parcours
d’« assessment » qui permettent de tester en conditions
proches du réel les aptitudes requises.
La seconde méthode consiste à recruter son collaborateur chez
un concurrent. Il est déjà formé, dispose des compétences
adéquates et apportera une connaissance des méthodes et
outils de votre concurrent. Enfin, la troisième méthode
s’appuie sur les meilleurs éléments de son équipe. Ils peuvent
recommander des amis, collègues, connaissances qui pourront
intégrer facilement le collectif. Cela renforcera également le
sentiment d’appartenance de ces meilleurs éléments. Ils auront
tout intérêt à ne conseiller que de très bons profils. Cette
méthode n’est pas nouvelle : elle a eu un impact immense sur
la configuration de la population de nombreuses régions
françaises. Deux exemples simples : la communauté
portugaise qui peuple la ville de Clermont-Ferrand, où
Michelin a pratiqué la cooptation lors des grandes périodes
d’industrialisation il y a quelques décennies. Le même constat
peut se faire en Haute-Savoie, où des quartiers entiers
reforment des communautés venues du même village d’Italie
du Sud ou du Maghreb.

Besoins locaux/enjeux globaux

Le football et l’entreprise font face à une autre problématique

commune en ce qui concerne le recrutement : les divergences
d’intérêt entre le local et le global. Le football fourmille
d’exemples de joueurs fortement voulus par l’entraîneur et qui,
une fois l’entraîneur parti, deviennent indésirables au club.
L’autre réalité existe aussi : le joueur acheté par la cellule de
recrutement ou par le président du club, et qui se morfond au
bout du banc car « il ne fait pas partie des plans de
l’entraîneur ». Si le phénomène n’est pas aussi extrême dans
l’entreprise, la divergence d’intérêts existe également. Entre
une cellule Recrutement qui doit faire attention à l’équilibre
des compétences, à l’évolution du collaborateur à moyen
terme et qui dispose d’un peu de recul, et le manager qui a un
besoin urgent de quelqu’un pour faire face à la charge de
travail, les discussions sont souvent difficiles. Cela est
totalement naturel, car la situation revient à tenter de concilier
plusieurs paradoxes :
court terme vs long terme ;
compétences acquises vs potentiel de développement ;
capacités à faire vs valeurs et façon d’être ;
besoin unique vs équilibre d’entreprise (notamment sur la
question du salaire : faire un effort spécifique pour un profil
fortement souhaité par un manager face à l’équilibre de la
 grille des salaires et les revendications des autres collègues
en poste).
Le dialogue, l’échange et la prise en compte des intérêts de
l’autre sont un prérequis à une bonne gestion des recrutements.

Le rôle du manager dans l’intégra on

du nouveau

Enfin, le recrutement est souvent pris comme un acte isolé :

l’embauche d’une personne pour un poste. Or, si l’on se place
du point de vue du « client », le processus de recrutement
commence bien avant et se termine bien après la signature du
contrat de travail :
le candidat découvre l’intérêt de l’entreprise pour un profil
comme le sien (par une annonce, par le bouche-à-oreille, par
hasard, par un appel d’un recruteur) ;
il s’intéresse à l’entreprise et se renseigne ;
il contacte l’entreprise (envoi de CV, appel téléphonique) ;
il passe une série d’entretiens ;
il reçoit une proposition ou non de contrat ;
il intègre l’entreprise ;
il fait ses preuves sur le terrain.
Comme nous pouvons le voir ici, ces 7 étapes sont parties
prenantes du processus de recrutement. Pourtant, il n’est pas
rare qu’elles ne soient pas reliées entre elles, voire oubliées. Il
est aisé de s’en rendre compte dans le football : il est
impossible de dire si un recrutement est réussi au mois d’août.
D’ailleurs, tous les experts utilisent cette expression : « C’est
un bon recrutement… sur le papier. » Or, la seule vérité est
celle du terrain. Dans l’entreprise également, le recrutement ne
sera un succès que si le collaborateur s’est parfaitement intégré
et qu’il obtient les résultats attendus.
Le rôle du manager est primordial dans cette intégration. Il
doit créer les conditions pour que le collaborateur s’intègre
dans son nouveau poste… et dans sa nouvelle équipe. Il doit
être présent ou organiser cette intégration par les autres
membres de l’équipe. Ce temps investi sera rapidement
récupéré les mois suivants.
Enfin, de nombreuses sociétés disposent de parcours
d’intégration qui permettent au collaborateur de se familiariser
avec son nouvel environnement. Nombreux sont ceux qui se
fondent sur la présentation de l’entreprise, les rôles de chacun,
les différents métiers et autres informations essentielles. Très
peu d’entre eux comportent une partie d’écoute et d’analyse
des remontées des nouveaux arrivants : pourquoi ont-ils voulu
intégrer l’entreprise ? Comment l’entreprise est-elle perçue à
l’extérieur ? Quels sont les étonnements après quelques mois
de vécu ? Quelles sont les réponses nouvelles que l’on peut
apporter aux problématiques de toujours ?

GRILLE DE TRAVAIL N° 17

LES 10 QUESTIONS À SE
POSER AVANT
D’EFFECTUER UNE
DÉMARCHE DE
RECRUTEMENT
Quel est mon besoin ? À un mois, à six mois, à
deux ans ?
C’est bien entendu la première question à laquelle vous
pensez lorsque vous cherchez à recruter. Quel est le profil
du candidat recherché ? Toute la difficulté est d’identifier
les besoins à moyen terme : qu’est-ce que vous attendez
du collaborateur lorsqu’il aura maîtrisé les contours de
son poste ? Quelles évolutions ? Est-ce qu’il vous faut un
profil évolutif (qui a envie d’apprendre et de progresser)
ou un profil stable (qui sera content d’être au même poste
dans cinq ans) ?

Quel est le besoin de l’équipe ?

Le besoin du manager est une chose, le besoin du poste
en est une autre. Si vous dirigez une équipe, il y a un
troisième besoin à prendre en compte : quelles sont les
attentes de l’équipe ? Ont-ils besoin du même profil que
l’occupant du poste précédent ? Ont-ils besoin qu’un
autre profil apporte quelque chose d’autre ?
L’interrogation des membres de votre équipe peut vous
apporter quelques éclairages sur la définition du profil
idéal. Cela facilitera également l’intégration du candidat
retenu si les membres de votre équipe ont contribué au
processus de recrutement.

Quelles sont les orienta ons de l’entreprise ?

Afin de vous assurer d’être en ligne avec l’entreprise et
de recruter un profil qui pourra durer dans le temps,
reparcourez le plan stratégique et les grandes orientations
de votre organisation. Cela vous éclairera sur les
compétences recherchées et mises en avant et vous
assurera un échange facilité avec les recruteurs des
ressources humaines.

D’où proviennent les meilleurs profils de mes

équipes ? Est-ce que les collaborateurs de mon
équipe répondraient à l’annonce qui est faite ?
Afin d’identifier le meilleur process de recrutement pour
le futur talent qui intégrera votre équipe, allez à la
rencontre des meilleurs collaborateurs pour leur
demander comment ils ont intégré l’entreprise. Vous
identifierez ainsi les pistes pour dénicher des profils
similaires. Une fois votre annonce de recrutement
rédigée, faites-la relire par ces mêmes collaborateurs. Ils
vous diront si ce texte les auraient menés jusqu’à vous.
 Quelles sont les opportunités de
développement après ce poste ?
Se poser la question avant même de recruter le
collaborateur concerné peut sembler surprenant, mais cela
possède deux avantages : premièrement, vous identifierez
des arguments pour convaincre les meilleurs de vous
rejoindre ; ensuite, vous pourrez ajuster les compétences
recherchées au-delà même du poste à pourvoir. Cela vous
aidera à recruter des éléments plus polyvalents.

Comment m’assurer que le candidat dispose

des compétences adéquates ?
Au-delà des trois méthodes que nous avons présentées
précédemment dans le livre (appel à des spécialistes du
recrutement, recrutement d’un concurrent, cooptation),
imaginez les questions et/ou activités que vous pouvez
proposer lors du process de recrutement. Certes, il existe
une période d’essai qui permet de corriger si les
compétences ne sont pas au rendez-vous, mais cela vous
fera perdre beaucoup de temps et d’argent. Assurez-vous
de recruter juste du premier coup.

Quels sont les ou ls mis à ma disposi on par le

service RH de ma société ?
Le service des ressources humaines n’est pas assez perçu
comme un outil d’aide et d’accompagnement des
managers dans les organisations aujourd’hui. Or, il
dispose d’une expérience et de bonnes pratiques qui
peuvent vous faciliter grandement la démarche de
recrutement et éviter des erreurs coûteuses.

Quel bilan des derniers recrutements ?

Avant de se lancer dans une démarche de recrutement, il
peut être utile de s’interroger sur les derniers
recrutements effectués : est-ce qu’ils ont été
satisfaisants ? Est-ce que les nouveaux embauchés
donnent entière satisfaction ? Qu’est-ce qui peut être
amélioré ?

A-t-on les compétences en interne ?

Recrutement est souvent synonyme d’apport externe.
Mais il se peut que l’entreprise dispose déjà en interne
des compétences nécessaires. Avant de vous lancer dans
une recherche vers l’externe, faites le tour de vos
collègues, des profils internes qui seraient disponibles
pour une mutation. Vous aurez ainsi plus de visibilité sur
les compétences des candidats potentiels.

Faut-il passer par un intermédiaire ?

Pour un poste à enjeux, ou dans des délais courts, vous
avez peut-être intérêt à passer par un recruteur externe,
rompu à l’exercice, qui aura des méthodes de recherche
professionnelles et qui fera une partie du travail à votre
place. Il vous présentera les deux ou trois profils les plus
adaptés à votre besoin. Certes, cela comporte un coût,
mais peut vous faire gagner beaucoup de temps et réduire
les zones d’incertitudes.
CONCLUSION
La première question à laquelle nous avons tenté de répondre
tout au long de cet ouvrage peut être résumée ainsi : doit-on
s’inspirer du monde du football pour gérer son équipe dans
son entreprise ?
Notre réponse est forcément complexe, car de réelles
différences séparent les deux mondes.
Le football est un jeu à la base, les enfants du monde entier
jouent d’abord au football par plaisir, avant qu’un tout petit
nombre d’entre eux ne l’exercent en tant que professionnel.
Les acteurs de ce métier sont soumis à une pression
médiatique sans commune mesure avec les métiers
traditionnels de l’entreprise. Aucun patron, aucun expert n’est
soumis à un traitement similaire.
Ils sont également des actifs du club, inscrits dans les bilans
financiers des sociétés sportives. Leur poids est donc
prépondérant et doit être pris en compte dans les relations au
quotidien. Le Paris Saint-Germain ne gère pas de la même
façon Ibrahimovic et Chantôme, qui sont tous deux
internationaux, pourtant, mais ne pèsent pas du même poids
dans le bilan de gestion du club.
Enfin, le manager a la dure responsabilité de choisir les onze
titulaires qui joueront, pendant qu’une quinzaine de joueurs de
l’effectif vont regarder du banc ou de la tribune leurs collègues
exercer leur métier sur le terrain. Dans l’entreprise, s’il y a des
collaborateurs meilleurs que d’autres, tous sont sur le terrain.
Si les sommes en jeu sont considérables, mettant ainsi tous les
acteurs professionnels du football à l’abri du besoin pour une
ou plusieurs générations, les problématiques de la relation à
l’argent, de la comparaison avec ses pairs ou ses collègues, le
besoin d’être augmenté pour prouver la reconnaissance du
progrès, ou la prime vue comme déclencheur de la motivation
à atteindre des objectifs, restent les mêmes à gérer.
D’autres éléments rapprochent ces deux mondes : la place de
la compétition, la remise en cause personnelle et collective, la
nécessité de s’entraîner et de se former pour progresser,
l’impact de la motivation sur les résultats.
L’idée n’est donc pas de calquer le monde du football sur le
monde de l’entreprise, mais d’identifier les tendances qui
peuvent être adaptées et adoptées dans le quotidien de tous. Le
grand avantage du football est sa dimension universelle : tout
le monde connaît les grands joueurs, les grands entraîneurs, la
forme du moment des équipes majeures. Les médias relaient
en boucle des messages qui, s’ils ne sont pas toujours écoutés,
sont bien souvent entendus et intégrés. Les exemples venus du
football peuvent donc interpeller, créer de l’ouverture et de
l’écoute au moment de traiter un thème majeur pour votre
équipe, dans l’entreprise.
Cela constitue le principal avantage de l’allégorie : prendre un
détour pour se recentrer ensuite sur son propre sujet, avec une
nouvelle vision ou de nouvelles idées. C’est le sens de cette
confidence de Raymond Domenech en conclusion de
l’entretien qu’il nous a accordé pour ce livre : « Le monde de
l’entreprise peut s’inspirer du monde du football, mais c’est
surtout le monde du football qui doit importer les méthodes de
l’entreprise. »
Une deuxième question a occupé nos réflexions et nos
échanges avec nos interlocuteurs : qu’est-ce qu’un bon
entraîneur ? Avec, en arrièrepensée, la question miroir : qu’est-
ce qu’un bon manager en entreprise ?
Tous les entraîneurs et observateurs que nous avons
rencontrés, comme ceux dont nous avons rapporté et étudié les
déclarations, répondent unanimement : « C’est avant tout un
entraîneur qui gagne ! » Certains rajoutent « partout », d’autre
rajoutent « longtemps ». Mais l’idée principale reste la notion
de résultat. Comme dans l’entreprise, un manager est avant
tout jugé sur ses résultats et les résultats de son équipe. Si dans
le football le palmarès est l’instrument de mesure, dans
l’entreprise ce sont le chiffre d’affaires, les indicateurs de
production, ou toute autre batterie d’indicateurs chiffrés. Se
pose alors naturellement la question du « comment ? ».
Il existe deux façons de répondre. La première, à tendance
plus anglosaxonne, consiste à lister un ensemble de
comportements clés que tous les meilleurs managers doivent
envisager quel que soit le contexte : une feuille de route, un
référentiel. Dans le football, et dans le monde de l’entreprise
de surcroît, on observe régulièrement que les bonnes recettes
du passé ont parfois dépassé la date limite d’utilisation, et que
certains comportements qui ont fait leurs preuves dans un
contexte donné ne sont pas forcément adaptés à toutes les
situations.
Alors, il est plus utile de s’interroger sur les tendances de fond
des meilleurs managers, ingrédients incontournables de la
réussite.
En numéro 1 : l’écoute. Mais qu’est-ce que l’écoute ? Lorsque
l’on interroge les managers dans les entreprises, ils mettent en
avant leur qualité d’écoute. Et lorsque l’on interroge leurs
propres collaborateurs, leur plus grande attente est l’écoute,
précisément. Qu’est-ce qui se cache derrière ce terme ? Bien
souvent, quand on affirme son besoin d’être écouté, on
souhaite d’abord que son point de vue soit pris en compte et
mis en œuvre. Le manager craint l’écoute de ses
collaborateurs, car il se sent obligé de mettre en œuvre leurs
suggestions, même s’il n’est pas d’accord. L’écoute réelle
nécessite un retour au collaborateur. Il est possible de ne pas
prendre en compte l’avis d’un collaborateur, mais il est
nécessaire de lui dire qu’il a été entendu. L’écoute est une
qualité essentielle d’un bon manager, car c’est ce qui lui
permettra de mieux comprendre son environnement, la
dynamique de l’équipe, et créera du lien avec chacun d’entre
eux.
La seconde qualité qui en découle est la capacité d’adaptation.
Après avoir analysé les situations en prenant des avis de son
entourage, le manager idéal a la capacité de s’adapter à toutes
les situations. Certes, ses comportements peuvent être le fruit
de croyances fortes, de principes d’action, mais ils doivent
pouvoir être influencés si la situation l’exige. L’analyse de
l’effectif pour un entraîneur est primordiale, et comme
Antonio Conte, qui a changé de système de jeu à la Juventus
pour s’adapter au mieux aux caractéristiques de ses joueurs, le
manager d’entreprise doit pouvoir faire de même avec son
équipe, même si cela doit l’amener à revoir certains choix
antérieurs.
La troisième qualité indispensable est la capacité à mobiliser
les énergies de toutes les parties prenantes. Si la connaissance
de la technique est nécessaire pour interagir avec ses
interlocuteurs, elle ne doit pas occulter la capacité
relationnelle. Un bon manager doit avoir la volonté de donner
du sens, donner envie, et faire en sorte que chacun se sente
acteur du projet de l’équipe. Pour cela, il doit responsabiliser
chaque membre, et connaître les leviers de motivation des
différents individus, avant de les actionner aux moments
opportuns pour le bien du collectif. Tous en sortiront grandis :
le manager dans son leadership, les acteurs dans leur action au
quotidien, et l’équipe dans l’énergie qu’elle génère.
Enfin, la confiance est la quatrième aptitude incontournable
pour devenir un bon manager. Le mythe du self-made man est
incompatible avec la réussite collective. Un bon manager est
quelqu’un qui sait s’entourer, n’a pas peur du talent des autres,
le met en valeur pour que l’entreprise collective réussisse. Il
fait confiance aux autres, donc, et cela nécessite en priorité de
se faire confiance soi-même, c’est-à-dire se connaître,
connaître ses atouts et ses points de progrès, pour mieux
interagir avec les autres. Tous les collaborateurs qui
réussissent parlent souvent de la confiance qui leur a été
accordée.
Il convient à chacun de traduire ces qualités, attitudes et
aptitudes en actes réels et concrets, après avoir identifié ses
propres comportements en fonction de son profil, de son
expérience, de son environnement et des membres de son
effectif.
POUR ALLER PLUS LOIN
Pour ceux d’entre vous qui ont parcouru l’ensemble du livre et
qui ressentent l’envie d’aller plus loin, nous vous proposons de
nous retrouver sur notre site internet
www.footballmanagement.fr. Vous y trouverez des éléments
pour poursuivre cette exploration du monde du football et du
management avec la possibilité de la faire partager à d’autres.
Notre blog. Dans la droite ligne de ce livre, nous animons un
blog de réflexion qui poursuit l’analogie entre le football et le
management. Ce blog se veut un endroit de rassemblement de
tous les amateurs de football qui veulent échanger et débattre
sur l’aspect managérial du football et les leçons à en tirer pour
son management au quotidien. Vous pourrez poster vos
commentaires sur ce livre et suggérer des articles sur différents
thèmes en lien avec ces deux passions.
Des conférences. Vous souhaitez partager une expérience
unique et mettre en valeur un ou plusieurs thèmes de
management avec un regard novateur et mobilisateur, nous
avons conçu des conférences qui reprennent les principes du
livre. Entre anecdotes footballistiques, analyses et parallèles
avec le monde de l’entreprise, les participants vivront une
expérience riche grâce aux regards croisés du journaliste
sportif et du consultant en management.
Des formations au management. Que vous soyez manager
d’entreprise ou entraîneur de football, nous proposons des
formations au management sur les thèmes traités dans le livre.
Si vous souhaitez approfondir un ou plusieurs chapitres, à
l’aide d’expériences tirées des deux mondes, vous pourrez
bénéficier d’un à deux jours de formations riches et rythmées,
nourries de cas spécialement conçus à partir d’expériences
réelles. Mettez-vous dans la peau de Jean-Michel Aulas,
Didier Deschamps ou encore Josep Guardiola !
Un accompagnement professionnel. Vous avez lu le livre et
avez apprécié les regards et principes préconisés, vous avez un
projet de changement ou de transformation dans lequel la
mobilisation des équipes est un ingrédient de réussite majeur ?
Nous pouvons vous accompagner dans votre projet. Le
football pourra alors servir de source d’inspiration… ou pas.
David MARMO
Directeur associé DasYs Mobilisation
REMERCIEMENTS
Mes premiers remerciements pour ce livre vont d’abord aux
trois personnes qui m’ont tant appris dans ce métier de
consultant, Martin, Jacques et David, et tous nos clients qui
nous ont fait confiance.
Je tiens également à remercier Claude-Marie, Thomas, Sabrina
et Jean-Pierre, la famille et les amis proches, mes tout
premiers lecteurs, critiques constructifs toujours bienveillants.
Évidemment, je remercie tout spécialement Audrey qui a
supporté les longues périodes d’écriture, d’enthousiasme et de
difficultés qui ont jonché la construction de cet ouvrage.
Enfin, je remercie Vincent et Élodie, qui m’ont fait confiance
alors que ce livre n’était qu’au stade de l’idée.
David MARMO
Un grand merci à tous ceux qui nous ont accordé un peu ou
beaucoup de leur temps pour enrichir ce livre de leur
témoignage et de leurs expériences.
Un grand merci, aussi, à L’Équipe, qui me permet de continuer
de vivre immergé dans ce monde fascinant.
Vincent DULUC
INDEX
A
AJ Auxerre 122
Ajax Amsterdam 76, 124, 262, 311
Alonso Xabi 274, 275
Ancelotti Carlo 38, 47, 51, 53, 54, 55, 56, 57, 101, 124, 144,
180, 181, 279
Anelka Nicolas 41, 277, 280, 320
Arfa Ben 307, 308, 309
Arsenal 15, 16, 17, 58, 59, 60, 120, 136, 137, 182, 244, 277,
292, 295, 309, 310, 332, 333
Athletic Bilbao 82
Aulas Jean-Michel 16, 140, 141, 145, 163, 262, 349

B
Batteux Albert 36
Bayern Munich 124, 130
Beckenbauer Franz 19
Beckham David 11, 80, 227, 277, 278, 323
Benaiges Albert 76
Benitez Rafael 22, 36, 47, 101, 258, 259, 260
Benzema Karim 221, 222, 223, 224, 225, 229, 232, 240, 307,
308
Blanc Laurent 19, 35, 36, 38, 41, 222
Boniperti Giampiero 98
Bravo Daniel 20
Buffon Gianluigi 97

C
Capello Fabio 58, 59, 80, 98, 124, 142, 144, 182, 184, 206,
261, 266
Carvalho Ricardo 327
Castellazzi Angelo 144
Chantôme Clément 345
Chelsea 22, 31, 32, 53, 54, 57, 124, 225, 239, 240, 257, 258,
279, 291, 292, 293, 294, 296, 312
Cissé Edouard 34
Clement Paul 144
Comolli Damien 182, 183
Conte Antonio 95, 96, 97, 98, 348
Cruyff Johan 76, 78, 278

D
Da Costa Pinto 37
Dein David 121
Del Bosque Vincente 22, 246, 273, 275, 276, 283
Del Piero Alessandro 98
Desailly Marcel 310
Deschamps Didier 19, 31, 33, 34, 40, 46, 48, 59, 66, 96, 101,
142, 143, 161, 205, 207, 210, 261, 279, 292, 349
Dhorasoo 164, 180
Di Maria Angel 327
Doly Jean-Pierre 99
Domenech Raymond 17, 34, 40, 99, 162, 163, 202, 206, 212,
213, 277, 322, 346, 360
Dréossi Pierre 145, 334
Drogba Didier 293

F
Falcao 327, 330
FC Barcelone 37, 48, 58, 75, 76, 77, 78, 79, 82, 83, 84, 87, 88,
124, 130, 143, 263, 273, 275, 276, 277, 278, 333
FC Porto 37, 57, 239, 240, 241, 329, 330, 331, 332, 333, 336
Ferguson Alex 36, 40, 47, 57, 81, 115, 117, 118, 119, 120,
121, 125, 128, 137, 140, 143, 205, 227, 228, 242, 243,
245, 277, 278
Fernandez Luis 263

G
Galbiati Italo 144
Gallas William 204, 310, 360
Gamper Hans 76
Garde Rémi 15, 23, 141, 226, 262, 295, 308
Gattuso Gennaro 41, 56
Gerrard Steven 186, 227, 259
Giggs Ryan 277, 278, 323
Gillot Francis 39, 144
Girard René 320
Gourcuff Yoann 100, 308
Grimandi Gilles 332
Guardiola Pep 22, 48, 76, 77, 78, 124, 126, 143, 242, 244, 278,
349

H
Henrique 331
Henry Thierry 205, 310
Hidalgo Michel 202, 205
Houllier Gérard 123, 137, 138, 139, 186, 227, 245
Hyppia Sami 260

I
Ibrahimovic Zlatan 11, 78, 88, 345
Iniesta Andres 76, 274
Inter Milan 22, 57, 124, 239, 240, 257, 258

J
Jacquet Aimé 36, 38, 39, 126, 205, 227
Juninho 186, 227
Juventus 31, 32, 48, 53, 54, 59, 95, 96, 97, 98, 130, 279, 348

K
Källström Kim 334
Karaquillo Jean-Pierre 41, 42
Klinsmann Jurgen 184, 224, 243
Klopp Jurgen 37
Kombouaré Antoine 36, 55, 56
Krzyzewski Mike 184

L
Lacombe Bernard 20
Le Graët Noël 165
Lemerre Roger 38, 142
Lippi Marcello 126
Liverpool 22, 81, 138, 139, 140, 182, 183, 186, 227, 257, 258,
260, 267, 293
Lizarazu Bixente 20, 21, 23, 82

M
Makelele Claude 144
Manchester City 21, 60, 124, 226, 275, 295
Manchester United 36, 40, 57, 81, 117, 118, 119, 124, 130,
140, 182, 227, 277
Mancini Roberto 21, 60, 226, 228, 230
Maradona Diego 11, 19, 245
Mauri Angelo 180
Mavuba Rio 204
Mendes Jorge 327
Messi Lionel 11, 76, 323
Mignot Aimé 38, 203
Mihajlovic Louba 203
Milan AC 38, 53, 54, 56, 59, 78, 179, 295
Monaco 31, 32, 33, 34, 48, 58, 59, 87, 122, 137, 293, 295, 327
Mourinho José 36, 37, 40, 47, 57, 58, 124, 221, 222, 223, 224,
225, 229, 232, 237, 239, 240, 241, 242, 248, 261, 275,
276, 277, 292, 293, 327, 360
Moutinho Joao 327
Mutu Adrian 263
M’Vila Yann 281

N
Nasri Samir 295, 310, 320

O
Olympique de Marseille 31, 279
Olympique lyonnais 16, 17, 18, 20, 23, 38, 39, 123, 140, 142,
145, 162, 163, 180, 186, 201, 203, 221, 222, 226, 227,
240, 245, 262, 294, 307, 308, 309, 359

P
Papin Jean-Pierre 59
Pelé 11
Petit Emmanuel 77, 85, 317
Piqué Gerard 275
Platini Michel 11, 19, 202, 205
Prandelli Cesare 38, 242, 279, 287
PSG 11, 53, 54, 55, 56, 57, 87, 101, 121, 124, 144, 180, 279
Puel Claude 123, 141
Puyol Carles 76, 78, 263, 275, 276

Q
Queiroz Carlos 119

R
Ramos Sergio 58, 275, 276
Real Madrid 53, 57, 80, 121, 124, 221, 224, 239, 240, 257,
258, 262, 273, 274, 312
Redknapp Harry 296
Robson Bobby 37
Rodriguez James 327
Ronaldo Cristiano 11, 80, 204, 276, 277, 327
Roux Guy 122, 123, 139, 244, 278, 281

S
Sacchi Arrigo 53, 143
Sagnol Willy 204
Saint-Étienne 36, 79, 80, 84, 182
Sakho Mamadou 56
Santini Jacques 311
Shankly Bill 81
Silva David 275
Snella Jean 36
Squillaci Sébastien 309
Stephan Guy 142
Suaudeau Jean-Claude 34

T
Terry John 263, 292
Tigana Jean 142
Trapattoni Giovanni 263
Troussier Philippe 294

V
Valdés Victor 76
Van Basten Marco 19, 36, 78
Van Gaal Louis 36, 76, 124
Vieira Patrick 295
Villanova Tito 75

W
Wenger Arsène 17, 21, 36, 48, 58, 59, 60, 115, 120, 121, 122,
136, 137, 138, 166, 182, 185, 242, 244, 261, 295, 309,
333

X
Xavi 76, 77, 78, 274, 275, 276, 277

Z
Zidane Zinedine 11, 19, 41, 42, 96, 165, 204, 206, 310, 320
Zola Gianfranco 296
TABLE DES ZOOMS
Pourquoi demander deux scénarios pour chaque
réflexion ?

Les chaises musicales, le grand jeu de 2013

Faut-il passer plus de temps avec les meilleurs ou

avec les moins bons ?

Pourquoi les acteurs du football sont-ils

superstitieux ?

La révolution de l’arrêt Bosman

Le système de propriété des droits sportifs spécifique

du Portugal
NOTES
1 Entretien avec l’auteur, juin 2013.
2 Entretien avec l’auteur.
3 L’Équipe.
4 L’Équipe.
5 So Foot.
6 Daniel Riolo et Christophe Paillet, Secrets de coachs, Hugo & Cie, 2011.
7 Idem.
8 Convention collective nationale des pompes funèbres du 1er mars 1974 -
Annexe II relative à la méthode de classification – Accord du 25 avril 1996
sur la classification du personnel ouvrier, employé, technicien, agent de
maîtrise et cadre.
9 France Football.
10 L’Équipe.
11 L’Équipe.
12 L’Équipe.
13 Entretien avec l’auteur.
14 L’Équipe.
15 L’Équipe.
16 France Football.
17 L’Équipe.
18 L’Équipe.
19 L’Équipe.
20 L’Équipe.
21 France Football.
22 L’Équipe.
23 L’Équipe.
24 L’Équipe.
25 L’Équipe.
26 L’Équipe.
27 L’Équipe.
28 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
29 France Football.
30 L’Équipe.

É
31 L’Équipe.
32 L’Équipe Magazine.
33 Entretien avec l’auteur.
34 Entretien avec l’auteur.
35 Idem.
36 L’Équipe.
37 Conférence de presse.
38 Conférence de presse.
39 Conférence de presse.
40 L’Équipe.
41 Conférence de presse.
42 L’Équipe.
43 Conférence de presse.
44 Conférence de presse.
45 L’Équipe Magazine.
46 L’Équipe.
47 France Football.
48 L’Équipe.
49 L’Équipe.
50 L’Équipe.
51 L’Équipe.
52 France Football.
53 L’Équipe Magazine.
54 L’Équipe Magazine.
55 L’Équipe.
56 France Football.
57 L’Équipe.
58 France Football.
59 France Football.
60 L’Équipe Magazine.
61 L’Équipe Magazine.
62 L’Équipe.
63 L’Équipe.
64 L’Équipe.
65 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
66 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
67 Idem.
68 Idem.
É
69 L’Équipe.
70 L’Équipe Magazine.
71 L’Équipe Magazine.
72 L’Équipe Magazine.
73 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
74 Idem.
75 L’Équipe.
76 Conférence de presse.
77 L’Équipe.
78 L’Équipe.
79 France Football.
80 So Foot.
81 France Football.
82 L’Équipe.
83 L’Équipe.
84 L’Équipe.
85 France Football.
86 France Football.
87 L’Équipe.
88 L’Équipe.
89 L’Équipe.
90 L’Équipe.
91 L’Équipe.
92 L’Équipe Magazine.
93 Conférence de presse.
94 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
95 Idem.
96 France Football.
97 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
98 L’Équipe Magazine.
99 L’Équipe.
100 L’Équipe.
101 France Football.
102 L’Équipe.
103 Entretien avec l’auteur.
104 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
105 Michael Lewis, Moneyball : The Art of Winning an Unfair Game, W.W.
Norton & Company Inc, 2003.
106 France Football.
107 France Football.
108 France Football.
109 France Football.
110 France Football.
111 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
112 L’Équipe.
113 Laurent Combalbert et Éric Delbecque, Constituer une équipe efficace : Pour
s’adapter à un environnement complexe, ESF Editeur, 2011.
114 L’Équipe Magazine.
115 France Football.
116 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
117 Conférence de presse.
118 L’Équipe.
119 So Foot.
120 L’Équipe.
121 L’Équipe.
122 L’Équipe.
123 L’Équipe.
124 L’Équipe.
125 L’Équipe.
126 France Football.
127 Entretien avec l’auteur.
128 L’Équipe.
129 Lyon Mag.
130 L’Équipe.
131 L’Équipe Magazine.
132 www.gallup.com.
133 Marcus Buckingham et Curt Coffman, Manager contre vents et marées,
Développer les talents dans l’entreprise, Village mondial, 2001.
134 L’Équipe.
135 L’Équipe.
136 L’Équipe.
137 L’Équipe.
138 L’Équipe.
139 Patrick Barclay, Mourinho, Anatomy of a Winner, Orion, 2005.
140 France Football.
141 L’Équipe Magazine.
142 France Football.
143 L’Équipe.
144 So Foot.
145 L’Équipe.
146 L’Équipe.
147 L’Équipe Magazine.
148 L’Équipe.
149 Conférence de presse d’après-match.
150 Conférence de presse d’après-match.
151 Conférence de presse d’après-match.
152 En zone d’interview après le match.
153 En zone d’interview après le match.
154 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
155 L’Équipe.
156 L’Équipe.
157 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
158 Idem.
159 En zone d’interview après le match.
160 En zone d’interview après le match.
161 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
162 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
163 As
164 As
165 L’Équipe Magazine.
166 France Football.
167 France Football.
168 L’Équipe.
169 Daniel Riolo et Christophe Paillet, op. cit.
170 L’Équipe.
171 L’Équipe.
172 www.charte-diversite.com
173 France Football.
174 France Football.
175 En conférence de presse d’après-match.
176 L’Équipe.
177 L’Équipe.
178 Entretien avec l’auteur.
179 L’Équipe.
180 France Football.
181 France Football.
182 L’Équipe.
183 L’Équipe.
184 William Gallas, La parole est à la défense, Éditions du Moment, 2008.
185 France Football.
186 Entretien avec l’auteur.
187 Raymond Domenech, Tout seul, Flammarion, 2012.
188 France Football.
189 France Football.
190 L’Équipe.
191 Entretien avec l’auteur.
192 L’Équipe.
193 L’Équipe.
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