Implementing Digital Project 2

introduction à la stratégie
M. EL ALAOUI
[email protected]
 Définition de la stratégie

« Ensemble des décisions qui visent à orienter

pour le long terme les activités et structures de
l’organisation, afin de répondre aux attentes des
parties prenantes, l’obtention d’un avantage
concurrentiel et la création de valeur pour les
clients »

La stratégie est un compromis entre ce que

l’entreprise veut faire, ce qu’elle peut faire et ce Valeurs, mission, objectifs
des dirigeants …
qu’elle est autorisée à faire…

Compétences,
Opportunités et
ressources, Stratégie menaces
forces, faiblesses
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 Composantes de la stratégie

Diagnostic stratégique

• comprendre l’impact stratégique de l’environnement

externe, de la capacité stratégique de l’organisation
(ses ressources et compétences) et des attentes et
influence des parties prenantes

Choix stratégique

• Incluent la sélection des stratégies futures, ainsi que

l’identification des orientations et des modalités de
développement

Déploiement stratégique

• mettre la stratégie en pratique … une stratégie

n’existe qu’à partir du moment où elle est
effectivement mise en œuvre et traduite en actions
opérationnelles.

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 Analyse externe

Macro environnement

•Il s’agit des facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement
toutes les organisations

Industrie

•ensemble d’organisations proposant la même offre de biens ou de

services. Ex: l’automobile, la banque, les télécoms, le conseil …

Groupes stratégiques et marchés

•Concurrents directs. Ensemble d’entreprises pratiquants des stratégies

similaires les distinguant des autres
•Établir les similarités et les différences entre des groupes de clients.

Organisation

•Menaces et opportunités

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 Macro environnement
• Stabilité • Cycles économiques • Démographie
gouvernementale • Évolution PIB PNB • Distribution des revenus
• Politique fiscale • Taux d’intérêts • Mobilité sociale
• Commerce extérieur • Politique monétaire • Changements de modes
• Protection sociale • Inflation de vie
• Chaumage • Relation loisir travail
• Niveau d’éducation

NB:
Politique Économique Socioculturel
La liste n’est pas exhaustive.

Certains facteurs peuvent

• Dépenses en R&D • Lois sur la protection de • Lois sur les monopoles faire partie de plusieurs
• Vitesse de transfert de l’environnement • Droit du travail
technologies • Traitement des déchets • Législation sur la santé catégories
• Taux d’obsolescence • Consommation d’énergie • Normes de sécurité

Technologique Écologique Légal

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 industrie

1ère définition : « ensemble des entreprises qui fabriquent des

produits étroitement substituables »

2ème définition : « ensemble d’entreprises pratiquant des métiers

suffisamment proches pour donner lieu à des affrontements

concurrentiels »

NB: Les limites d’un industrie évoluent dans le temps

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 Porter : 5+1
Smart phone pour console, montre, appareil photo …

Produits de Concentrés
Concentrés substitution Dispersion des clients
Sources d’approvisionnement de substitution Réputation du fournisseur
Cout de transfert faible Cout de transfert élevé
Menace d’intégration vers l’amont Menace d’intégration vers l’aval
Pouvoir de Pouvoir de
Intensité
négociation négociation des
concurrentielle
des clients fournisseurs
Investissements initiaux
Temps nécessaire pour les rentabiliser
Brevets existants
Normes et standards techniques, Menace des
Pouvoir de régulation,
Mesures protectionnistes, nouveaux
Protectionnisme
Image des marques déjà établies, entrants Marchés publics
Barrières culturelles
…
Économie d’échelle
Cout de transfert (vers un nouveau)
Accès au circuits de distribution
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 Groupes stratégiques

Bien que la Ferrari et la Logan appartiennent à la même industrie, l’automobile, sont elles en
concurrence ?
On peut distinguer les concurrents selon leur taille, la largeur de leur gamme de produits, leur
couverture géographique, leur niveau de qualité ou de service, ou leur dépenses de marketing.

Groupes stratégiques dans les programmes

MBA aux Pays-Bas en 2004

Minimiser l’hétérogénéité intragroupe Analyser la concurrence intragroupe et intergroupe,

Maximiser l’hétérogénéité intergroupe ainsi que les barrières à la mobilité entre groupes
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 Menaces et opportunités

Les espaces stratégiques permettent Forces de la Éléments permettant

d’identifier les opportunités …. concurrence de la contrecarrer
Menaces des substituts Amélioration du
Un espace stratégique est une rapport Q/P
opportunité de marché insuffisamment
exploitée par les concurrents Menace des entrants Fixation d’un niveau de
potentiels prix non rentable par
les managers ont souvent tendance à se les entrants
focaliser sur les menaces et à ne pas Pouvoir de négociation Multiplication des
repérer les opportunités des acheteurs réseaux de distribution
Pouvoir de négociation Multiplication des
Déceler les opportunités et les menaces des fournisseurs sources
pour identifier les Facteurs Clés de d’approvisionnement
Succès (FCS)
Rôle des pouvoirs Capacité de lobbying
Les FCS correspondent aux facteurs publics
permettant de contre carrer les (5+1) Intensité Capacité d’innovation
concurrentielle

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 Diagnostic interne, chaine de valeur

Le diagnostic stratégique interne évalue: la capacité de l'entreprise à développer un

avantage concurrentiel et à s'adapter aux menaces et opportunités de l’environnement.

Le diagnostic interne analyse la chaine de valeur afin:

• D'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et
qui sont sources d'avantages concurrentiels pour l'entreprise
• De comparer la valeur créée par chaque
activité à son coût
• De comparer la chaîne de valeur de
l'entreprise à celles de ses concurrents
• De décider quelles sont les activités à
internaliser au sein de l'entreprise et
celles qu'elle peut externaliser

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 Diagnostic interne, filière

Les décisions stratégiques seront prises après étude de la filière, qui regroupe
l'ensemble des chaînes de valeur des fournisseurs, des distributeurs et des clients.

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 Quelques éléments de l’analyse interne
physiques
•les équipements (usines, magasins, outils de production…), leurs caractéristiques (âge,
localisation, évolution technique, flexibilité….)
financières
•les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau d’endettement, ses sources de financement
possibles à court et à long terme, sa capacité à mobiliser de nouvelles ressources financières
humaines
•l’effectif salarié et sa pyramide des âges, les niveaux de qualification et les compétences des
salariés
technologiques
•brevets, licences, dépenses en R&D…

organisationnelles
•savoir-faire, structure de l'entreprise, flexibilité…

mercatiques
•la notoriété et l'image de marque des entreprises

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 SWOT
L’analyse interne comprend entre autre les forces et faiblesses de l’entreprise qui, par
opposition aux opportunités et menaces amèneront au choix des actions à mener

les forces de l'entreprise

peuvent être sa renommée,
ses compétences techniques
ou technologiques, son ou ses
produits, le style de
management…

Ces faiblesses seront par

exemple une main d'œuvre
vieillissante ou mal formée,
des problèmes de qualité de
la production

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 Choix stratégiques

Stratégie au niveau Stratégie par Orientations et

de l’entreprise domaine d’activité modalité de
développement
• Rôle du siège • Segmentation • Développement de
• Logique du groupe stratégique produits
• Gestion des • Stratégies • Développement de
portefeuilles génériques marchés
• Périmètre de • Pérennité de • Diversification
diversification l’avantage • Croissance
• Management des concurrentiel • Fusions et
filiales • Compétition et acquisitions
coopération • Alliances et
partenariats

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 DAS ou SBU
Domaine d’activité Stratégique DAS ou strategic business unit (SBU) est une sous-
partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de
manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs
clés de succès.
La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’organisation en DAS.
Même DAS DAS différents
FCS Même combinaison Combinaisons différents
Critères externes
• Clientèle Mêmes clients Clients différents
• Marché Même marché Marchés différents
• Distribution Même réseau Réseaux différents
• Concurrence Mêmes concurrents Concurrents différents
Critères internes
• Technologies Identiques Différentes
• Compétences Identiques Différentes
• Synergies Fortes Faibles
• Structure des coûts En majorité partagés En majorité spécifiques
Chaine de valeur Une seule chaine Plusieurs chaines

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 DAS vs segmentation marketing

Segmentation Domaine Moyen Objectif Horizon

Stratégique L’ensemble Divise les Choix du Long terme
des activités activités portefeuille
(métiers) en d’activités
groupes
Marketing Un secteur Divise les Choix du mix Moyen à court
d’activité clients en pour chaque terme
segments groupe de
homogènes clients

La segmentation en DAS n’englobe pas la segmentation marketing, elle repose sur des
critères différents

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 Stratégies génériques

Appelées également stratégies concurrentielles: permettent d’établir un avantage

concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique

Avantage concurrentiel
Cout moindre Différenciation

Cible Domination
large Différenciation
par les coûts
Champ
concurrentiel Concentration
Cible Concentration
sur la
étroite sur les coûts
différenciation

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L’horloge stratégique

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 domination par les coûts

Atteindre, à qualité égale, des coûts inférieurs à ceux de la concurrence. utilisée pour
les produits peu différenciés et où le critère prix prédomine.

Avantages:

• Accroître le chiffre d’affaires, augmenter les parts de marché et d'améliorer la

rentabilité
• Éliminer ou affaiblir les concurrents qui ne peuvent pas pratiquer les mêmes prix
• Les coûts faibles constitue une barrière à l'entrée pour de nouvelles entreprises

Inconvénients:

• peut conduire à la guerre des prix qui peut s’avérer dommageable pour toutes les
entreprises du secteur
• nécessite des investissements importants dans le domaine de la production ce qui
réduit la capacité d’innovation

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 Stratégie de différenciation

offrir un produit ou un service qui soit perçu comme différent de ceux des concurrents.
La différenciation peut porter sur plusieurs aspects:

• caractéristiques du produit fiabilité, qualité, sécurité, technologie et innovation…

• services liés au produit conseils personnalisés, service après-vente…
• mode de distribution
• conditionnement des produits

Avantages:

• Éviter une concurrence directe avec les entreprises qui mènent une stratégie de
domination par les coûts
• De créer des barrières à l'entrée(avec des brevets ou une marque)

Inconvénients:

• La différenciation doit être nettement perceptible pour les clients

• L’entreprise doit pouvoir préserver sa position unique en rendant ses facteurs de
différenciation difficiles à imiter
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 Stratégie de focalisation

La focalisation sur un produit (niche) ou un segment de marché (créneau). Du fait des

moindres coûts et risques de cette stratégie, la focalisation intéresse généralement les
PME ou les nouveaux entrants. Se justifie par :

• Détention d'avantages comparatifs (coûts ou différenciation)

• Désintérêt des concurrents (investissements et/ou rentabilité)
• Incapacité de l'entreprise à soutenir une guerre des prix avec ses concurrents

Avantages:

• Éviter d'entrer en concurrence avec de grandes entreprises

• Mieux connaître ses clients

Inconvénients:

• Dépendance d'un segment trop étroit et volatile

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 Stratégie d’entreprise

La stratégie globale (ou corporate)

concerne toute l'entreprise. On
distingue:
La spécialisation (faire une seule activité)

La diversification (faire plusieurs activités

liées ou non liées)

L'intégration (faire tout, tout seul)

L'externalisation (faire-faire)

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 Stratégie d’entreprise : spécialisation
Faire une seule activité. Se concentrer sur un seul métier, prends trois formes:

• Pénétration de marché: se centrer sur le couple produits/marchés existants

• Extension du marché: identifier et exploiter de nouveaux marchés pour les produits
existants
• Développement de produits : développer de nouveaux produits pour les marchés
existants

Avantages:

• Avantage concurrentiel fort, en concentrant ses ressources et compétences dans un

métier
• Économies d'échelle liées à l’expérience acquise
• Développer une image positive de spécialiste dans son domaine

Inconvénients:

• saturation de la demande, apparition de produits de substitution, maturité technologique

• La forte spécialisation des équipements et des hommes engendre des rigidités
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 Stratégie d’entreprise : diversification
Se développer dans plusieurs métiers différents, elle est:

• concentrique quand les nouvelles activités de l'entreprise ont un lien avec son métier
d'origine
• conglomérale quand il n’y a pas un lien entre les différents métiers de l'entreprise,
purement financière (placer des excédents sur un marché porteur)

Avantages:

• Obtenir des synergies entre ses différentes activités

• Investir dans des domaines porteurs et améliorer sa rentabilité
• Limiter les différents risques et les répartir entre plusieurs activités

Inconvénients:

• Nécessite des investissements pour chacune des activités

• Dispersion des ressources entre plusieurs activités
• La gestion diversifiée peut devenir complexe et lourde

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 Stratégie d’entreprise : intégration
internaliser des activités complémentaires, elle est:

• verticale amont lorsque l'entreprise intègre des activités des fournisseurs. Ex: Michelin
rachète des plantations d'hévéas, caoutchouc des pneus

• verticale aval lorsque l'entreprise intègre des activités liées à la distribution de ses
produits. Ex: Rolex ouvre des boutiques pour vendre lui-même ses montres de luxe

• horizontale lorsque l'entreprise prend le contrôle des activités concurrentes ou

complémentaires, par rachat des concurrents ou alliances. Ex : Rachat d’Instagram et de
WhatsApp par Facebook, alliance PSA

• globale lorsque l’entreprise réalise l'ensemble des activités de la filière. Cette stratégie
peut être efficace dans une branche industrielle en forte croissance

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 Stratégie d’entreprise : intégration
Avantages:

• Sécuriser les approvisionnements et/ou débouchés

• S'approprier la valeur ajoutée des clients et des fournisseurs
• Mieux coordonner les activités amont et/ou aval avec les activités actuelles pour en
rationnaliser l'organisation et en diminuer les coûts
• Atteindre la taille critique lors des opérations de rachat de concurrents

Inconvénients :

• Nécessite la maîtrise de différents métiers

• Coûteuse et risquée
• Tout problème dans une activité se répercute sur l'ensemble de la firme

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 Stratégie d’entreprise : externalisation
confier certaines de ses activités à d’autres entreprises:

• sous-traitance: confier une partie de sa production à une autre entreprise afin de

bénéficier d'une compétence spécialisée (sous-traitance de spécialité) ou de remédier à
des insuffisances de capacité de production (sous-traitance de capacité)

• franchise : contrat par lequel une entreprise concède à une autre le droit de se présenter
sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits et services. Le franchiseur
transmet son savoir faire au franchisé contre le versement de royalties. Exp : Mac
Donald, Starbucks, Century 21, Domino's Pizza…

• externalisation des fonctions de soutien: confier à d’autres firmes des activités qui ne
sont pas créatrices de valeur pour l’entreprise (comptabilité, finance, paie…)

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 Stratégie d’entreprise : externalisation
Avantages:

• réduction des coûts et d'améliorer la qualité (sous-traitance de spécialité)

• flexibilité face aux évolutions de l’environnement

Inconvénients :

• Risque de dépendance vis-à-vis des prestataires extérieurs

• Conflits sociaux liés aux suppressions d’emplois et/ou au transfert des contrats de travail
au prestataire extérieur

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 Développement stratégique
L’entreprise change de dimensions via la croissance
(augmentation de l'effectif, augmentation des parts de
marché, …). La grande dimension procure à l’entreprise la
réalisation d'économies d'échelle et un pouvoir accru de
négociation avec ses parties prenantes.

Croissance interne
Croissance externe
Croissance conjointe
Internationalisation
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 Croissance interne
Développer ses capacités et ses compétences, en interne, grâce à l'acquisition de nouveaux
actifs : machines, ateliers, laboratoires, brevets… adaptée aux PME.

Avantages:

• Permet d’augmenter les parts de marché et de faire jouer l'effet d'expérience

• Permet l’adaptation en douceur des structures et évite les réorganisations brutales
• Signe de bonne santé de l'entreprise, favorisant un bon climat social

Inconvénients :

• Lenteur du processus
• Peut accentuer le risque lorsqu’elle est associée à la spécialisation
• Peut tenir une entreprise à l'écart du développement de nouveaux produits réalisés par
ses concurrents

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 Croissance externe
Développer ses capacités et ses compétences en s’associant à d’autres entreprises, peut se
réaliser par:

• Prise de participation : la société A achète une partie de la société B

• Fusion création: deux sociétés A et B fusionnent afin de créer une nouvelle société C
• Fusion absorption: une société A rachète une autre société B qui disparaît juridiquement

Avantages:

• Développement rapide de l’entreprise

• Synergie due à la complémentarité des entreprises qui se regroupent
• Moyen de réduire la concurrence et/ou de devenir leader sur un marché
• Permet l’implantation rapide sur un nouveau marché

Inconvénients :

• Coûteuse pour l’entreprise qui rachète

• Les effets de synergie peuvent ne pas se réaliser
• Risque de problèmes sociaux liés aux restructurations
• Risque de mésentente, chocs culturels 31
 Croissance conjointe

La croissance conjointe consiste pour l'entreprise à coopérer avec une ou plusieurs autres
entreprises, tout en restant juridiquement indépendante.

Chacune des entreprises engage une partie de ses ressources pour réaliser un projet
commun.

Cette collaboration peut se faire entre entreprises concurrentes (alliance) ou non

concurrentes (partenariat).

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 Internationalisation

Rechercher l'implantation sur de nouveaux marchés étrangers, peut se réaliser par:

• Exportation: vendre directement ses produits dans un pays étranger en passant par un
distributeur local. (peu d'investissements: coûts du transport, droits de douane…)

• Partenariat avec une entreprise locale: limite les risques liés à la méconnaissance de
l’autre pays. Nécessaire sans certains cas, si les investissements directs ne sont pas
possibles

• Investissement direct à l'étranger : créer une filiale ou racheter une entreprise à

l’étranger. Nécessite d’évaluer précisément le « risque pays » (politique, économique,
climatique…)

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 Internationalisation

Avantages:

• Accéder à de nouveaux marchés

• Assurer un meilleur contrôle des sources d'approvisionnement, des circuits de
distribution
• Profiter des conditions avantageuses du pays d'implantation (fiscalité, réglementation …)
• Diminuer les coûts (main-d’œuvre), ou augmenter la rentabilité par des économies
d’échelle

Inconvénients :

• Augmentation des risques

• Eloignement géographique et culturel du pays d’origine
• Difficultés d'adaptation des produits aux différents marchés
• Difficultés de gestion et complexité organisationnelle

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