Mettre en œuvre un système de GPEC pas à pas :

Guide pratique
Par Mouffouk Badreddine, Expert en RH | Publié le 9 septembre 2025

Table des matières

Introduction : La GPEC, un levier stratégique pour anticiper l'avenir de votre entreprise

Phase 1 : Le Diagnostic Stratégique – Cartographier vos forces et vos besoins futurs

1. Aligner la GPEC sur la stratégie d'entreprise

2. Les outils du diagnostic : Du référentiel à la cartographie des compétences

3. Analyser les écarts : Mesurer le fossé entre l'existant et la cible

Phase 2 : L'Élaboration des Plans d'Action – Traduire la stratégie en actions concrètes

1. Le triptyque de l'action GPEC : Formation, Mobilité, Recrutement

2. Construire un plan de développement des compétences (Formation)

3. Dynamiser les parcours (Mobilité interne)

4. Optimiser l'acquisition de talents (Recrutement)

Phase 3 : Le Pilotage et l'Évaluation – Mesurer l'efficacité et ajuster le cap

1. Définir les bons indicateurs de performance (KPIs)

2. Créer un tableau de bord GPEC

3. Instaurer une boucle d'amélioration continue

Mise en Pratique : Études de Cas Simplifiées

Cas n°1 : L'entreprise "TechEvolve" face à la transformation digitale

Cas n°2 : L'entreprise "ManuFuture" et la gestion des âges

 Plan d'Action Final : Votre feuille de route pour une GPEC réussie

Introduction : La GPEC, un levier stratégique pour anticiper

l'avenir de votre entreprise

Dans un monde professionnel où 80% des métiers de 2030 n'existent pas encore, selon
certaines études prospectives , l';agilité n'est plus une option, mais une condition de survie.
Les entreprises font face à une triple révolution : digitale, avec l'avènement de l'intelligence
artificielle ; écologique, qui redéfinit les modèles de production ; et humaine, avec une
"guerre des talents" où la fidélisation devient aussi cruciale que l'acquisition. Dans ce
contexte, comment une organisation peut-elle naviguer avec succès ? La réponse réside en
grande partie dans son capital le plus précieux : ses collaborateurs.

C'est ici qu'intervient la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
Loin d'être une simple contrainte administrative ou un jargon RH, la GPEC est un outil de
pilotage stratégique de premier ordre. Selon la définition du Ministère du Travail français,
elle est une méthode pour adapter, à court et moyen termes, les emplois, les effectifs et les
compétences aux exigences issues de la stratégie de l'entreprise et des modifications de son
environnement. Plus simplement, elle répond à une question fondamentale que tout
dirigeant se pose : "Comment m'assurer d'avoir les bonnes compétences, au bon
endroit et au bon moment pour déployer ma stratégie ?" .

Récemment, le concept a évolué vers la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours
Professionnels), qui met davantage l'accent sur le développement continu et le parcours
individuel du salarié, renforçant ainsi son employabilité . Cette évolution sémantique traduit
une réalité profonde : l'entreprise doit devenir co-architecte de la carrière de ses employés
pour assurer sa propre pérennité.

La GPEC n'est pas une boule de cristal, mais une boussole. Elle ne prédit pas l'avenir avec
certitude, mais elle donne la direction et les moyens de s'y préparer collectivement.
Les bénéfices d'une telle démarche sont tangibles et s'adressent à tous les niveaux de
l'organisation :

Pour les dirigeants : C'est un levier de compétitivité qui permet d'anticiper les mutations, de
réduire les coûts liés aux recrutements urgents ou aux plans sociaux, et de fidéliser les talents
en leur offrant des perspectives claires .

Pour les étudiants et futurs professionnels RH : C'est la colonne vertébrale de la fonction

RH moderne. Maîtriser la GPEC, c'est passer d'une gestion administrative du personnel à un
rôle de partenaire stratégique, capable de traduire les ambitions business en politique
humaine.

Ce guide se veut résolument pratique. Il vous accompagnera à travers les trois phases clés
de la mise en œuvre d'une GPEC efficace : le Diagnostic pour comprendre où vous en êtes,
l'élaboration des Plans d'Action pour savoir où aller, et le Pilotage pour mesurer le chemin
parcouru. Chaque étape sera illustrée par des outils concrets et des exemples pour
transformer la théorie en réalité opérationnelle.

Phase 1 : Le Diagnostic Stratégique – Cartographier vos forces

et vos besoins futurs

La phase de diagnostic est la pierre angulaire de toute démarche GPEC. La négliger, c'est
comme construire une maison sans fondations : l'effondrement est inévitable. Il ne s'agit pas
d'un simple inventaire des ressources humaines, mais d'une analyse profonde et systémique
qui connecte les compétences de l'entreprise à ses ambitions stratégiques et à son
environnement. C'est à cette étape que l'on passe d'une vision réactive ("nous manquons
de...") à une vision proactive ("nous aurons besoin de...").

1. Aligner la GPEC sur la stratégie d'entreprise

Le point de départ absolu de la GPEC n'est pas le département RH, mais la direction
générale. Une démarche GPEC menée en vase clos, sans une compréhension fine des
objectifs business, est vouée à l'échec. Elle produira des plans d'action déconnectés de la
réalité et ne recevra jamais le soutien nécessaire. L'objectif est de traduire la vision
stratégique en capital humain.

Actions concrètes à mener :

Traduire les objectifs business en besoins de compétences : Cette étape consiste à

décomposer chaque objectif stratégique en compétences nécessaires pour l'atteindre.
Exemple 1 : L'objectif est de "lancer une nouvelle gamme de produits éco-responsables
d'ici 24 mois". Les besoins en compétences qui en découlent sont : expertise en éco-
conception, connaissance des matériaux durables, marketing vert, analyse du cycle de vie
des produits.

Exemple 2 : L'objectif est de "digitaliser 20% de nos services clients". Les besoins en
compétences sont : spécialistes de l'expérience client (UX/UI), gestion de chatbots,
analyse de données clients, community management.

Analyser l'environnement externe (veille stratégique) : Une entreprise n'est pas une île.
Elle est influencée par des forces externes qui redéfinissent constamment les métiers et les
compétences requises.
Évolutions technologiques : L'IA générative va-t-elle automatiser certaines tâches ?
Quels nouveaux outils nos concurrents adoptent-ils ?

Évolutions réglementaires : De nouvelles normes environnementales (RSE) ou de

protection des données (RGPD) vont-elles exiger de nouvelles expertises juridiques ou
techniques ?

Évolutions concurrentielles et de marché : De nouveaux acteurs disruptent-ils notre

secteur ? Les attentes des clients évoluent-elles vers plus de personnalisation ou de
services instantanés ?

Cette première étape permet de définir le "cap". Sans ce cap, les outils qui suivent ne seront
que des instruments de mesure sans finalité.

2. Les outils du diagnostic : Du référentiel à la cartographie des

compétences
Une fois le cap stratégique défini, il faut cartographier la situation actuelle. C'est un travail
méthodique qui s'appuie sur un ensemble d'outils complémentaires pour obtenir une vision à
360° des ressources humaines de l'entreprise .

Le référentiel des emplois et des compétences

C'est le "dictionnaire" des savoirs de votre entreprise. Ce document structuré liste et définit
l'ensemble des métiers et des compétences nécessaires à leur exercice. Il est la base de tous
les autres outils. Un bon référentiel doit inclure :

Les familles de métiers : Regroupement logique des postes (ex: Marketing, Production,
R&D, Fonctions Support).

Les fiches de poste : Pour chaque poste, une description claire des missions, responsabilités
et activités principales.

Les compétences techniques (Hard Skills) : Savoir-faire spécifiques à un métier (ex:

maîtriser un langage de programmation, utiliser un logiciel de CAO, réaliser une analyse
financière).

Les compétences comportementales (Soft Skills) : Qualités transversales (ex:

communication, travail d'équipe, résolution de problèmes, adaptabilité).

Construire ce référentiel est un travail collaboratif impliquant les RH, les managers et les
collaborateurs eux-mêmes pour garantir sa pertinence et son adéquation au terrain.

La cartographie des compétences

Si le référentiel est le dictionnaire, la cartographie est la ";photographie" à un instant T des

compétences réellement détenues par les salariés. Elle permet de visualiser les forces et les
faiblesses collectives. Pour la réaliser, plusieurs méthodes peuvent être combinées :

Auto-évaluation : Le salarié évalue son propre niveau de maîtrise sur les compétences de son
poste.

Évaluation par le manager : Le manager évalue les compétences de ses collaborateurs,

souvent lors des entretiens annuels ou professionnels.
 Évaluation à 360° (feedback) : Implique les pairs, les subordonnés et parfois les clients pour
une vision plus complète.

La cartographie est un outil dynamique qui doit être mis à jour régulièrement pour refléter
l'évolution des compétences .

La matrice de compétences (Skills Matrix)

C'est un outil visuel et opérationnel, particulièrement utile au niveau d'une équipe ou d'un
département. Elle se présente sous la forme d'un tableau simple qui permet d'identifier
rapidement qui sait faire quoi, et à quel niveau. C'est un excellent support pour la
planification de projets et l'identification des besoins de formation ciblés .

Exemple de matrice de compétences pour une équipe Marketing :

Gestion de Analyse de
Compétence / Marketing de
SEO campagnes données (Google
Employé contenu
(Google Ads) Analytics)

Alice Martin 4 - Expert 2 - Intermédiaire 4 - Expert 3 - Avancé

2-
Bruno Petit 4 - Expert 3 - Avancé 2 - Intermédiaire
Intermédiaire

2-
Chloé Dubois 1 - Débutant 1 - Débutant 1 - Débutant
Intermédiaire

Échelle : 1=Débutant, 2=Intermédiaire, 3=Avancé, 4=Expert.

D'un seul coup d'œil, le manager voit qu'Alice est le référent SEO et contenu, que Bruno est
l'expert des campagnes payantes, et que Chloé a un besoin de formation global pour devenir
polyvalente.

Autres outils de diagnostic

 La pyramide des âges : Essentielle pour anticiper les départs à la retraite et le risque de perte
de compétences critiques.

Les entretiens annuels et professionnels : Mines d'or d'informations sur les performances,
les compétences et les aspirations d'évolution des salariés.

L'organigramme : Permet de visualiser la structure, les liens hiérarchiques et les flux de

communication.

Analyser les écarts : Mesurer le fossé entre l'existant et la cible

C'est le moment de vérité du diagnostic. En superposant la vision cible (issue de la stratégie)

et la photographie de l'existant (issue de la cartographie), on fait apparaître les écarts. Cette
analyse doit être à la fois quantitative et qualitative pour être pleinement exploitable .

Les écarts quantitatifs

Ils concernent les effectifs. On cherche à répondre aux questions : aurons-nous assez de
monde ? Trop de monde ?

Sous-effectif prévisionnel : Le besoin futur en personnel sur un métier donné est supérieur
aux ressources actuelles et prévisibles (ex: "Nous aurons besoin de 5 data scientists d'ici 2 ans
et nous n'en avons que 2, avec un départ à la retraite prévu").

Sureffectif prévisionnel : Les ressources sur un métier sont supérieures aux besoins futurs,
souvent en raison de l'automatisation ou d'un changement de technologie (ex:
"L'automatisation de la comptabilité fournisseur va rendre 3 postes redondants dans les 3
ans").

Les écarts qualitatifs

Ils concernent la nature même des compétences. C'est souvent là que se situent les enjeux
les plus complexes.

Compétences à acquérir : Compétences nouvelles, non présentes dans l'entreprise, mais qui
deviendront nécessaires (ex: "Nos chefs de projet doivent acquérir des compétences en
gestion de projet Agile").
 Compétences à faire évoluer : Compétences existantes mais qui doivent monter en niveau ou
se transformer (ex: "Nos commerciaux maîtrisent la vente terrain mais doivent développer
leur maîtrise des outils de social selling").

Compétences obsolètes : Compétences qui perdront de leur valeur et pour lesquelles il faut
prévoir une reconversion.

Ce graphique illustre visuellement les écarts qualitatifs. L'écart le plus important concerne le Marketing Digital et
la Cybersécurité, indiquant des priorités d'action claires.

Points Clés de la Phase de Diagnostic

Commencer par la stratégie : Toute démarche GPEC doit découler des objectifs de
l'entreprise.

Utiliser des outils complémentaires : Combiner référentiels, cartographies et matrices

pour une vision complète.

Mesurer les écarts : L'analyse des écarts (quantitatifs et qualitatifs) est le résultat
tangible du diagnostic et la base du plan d'action.
 Impliquer les acteurs : Le diagnostic est un projet d'entreprise qui nécessite la
collaboration de la direction, des RH, des managers et des salariés.

Phase 2 : L'Élaboration des Plans d'Action – Traduire la

stratégie en actions concrètes

Une fois le diagnostic posé et les écarts clairement identifiés, l'entreprise sait où elle doit
aller. La phase 2 consiste à définir comment y aller. C'est le cœur opérationnel de la GPEC,
où l'analyse se transforme en une feuille de route pragmatique. Un plan d'action efficace
n'est pas une solution unique, mais une combinaison intelligente de plusieurs leviers RH,
orchestrés pour répondre de manière ciblée aux différents types d'écarts constatés.

1. Le triptyque de l'action GPEC : Formation, Mobilité, Recrutement

Pour combler les écarts entre les compétences actuelles et les besoins futurs, les
responsables RH disposent de trois grands leviers d';ajustement. La clé du succès réside
dans leur articulation stratégique : on ne répond pas à un besoin de montée en compétences
de 50 personnes de la même manière qu'à un besoin d'une expertise rare et nouvelle.

La Formation : Le levier principal pour développer le capital humain interne et adapter les
compétences existantes.

La Mobilité Interne : Le levier pour optimiser l'allocation des talents, fidéliser les
collaborateurs et offrir des perspectives de carrière.

Le Recrutement : Le levier pour acquérir les compétences critiques qui n'existent pas en
interne ou qui ne peuvent être développées à temps.

Le choix et la pondération de chaque levier dépendent de la nature de l'écart, de l'urgence,

du budget et de la culture de l'entreprise. Une stratégie GPEC mature combine ces trois
dimensions de façon dynamique.
2. Construire un plan de développement des compétences
(Formation)

Le plan de développement des compétences (anciennement plan de formation) est la

réponse directe aux écarts qualitatifs. Il vise à faire monter en compétences les
collaborateurs pour qu'ils puissent répondre aux exigences de demain. Un plan efficace va
au-delà d'un simple catalogue de stages ; il est ciblé, multimodal et mesurable .

Actions à détailler :

Cibler les besoins de formation : La première étape est de prioriser. Toutes les formations
n'ont pas le même impact stratégique. En se basant sur l'analyse des écarts, on identifie les
actions prioritaires :
Formations pour combler les "écarts critiques" (compétences essentielles au business).

Formations d'adaptation pour les métiers en transformation.

Formations de reconversion pour les salariés sur des postes menacés d'obsolescence.

Choisir les modalités pédagogiques : L';époque de la formation uniquement en présentiel est

révolue. Il faut panacher les approches pour maximiser l'efficacité et optimiser les coûts.
Formation externe : Pour acquérir des expertises pointues auprès d'organismes
spécialisés.

Formation interne : Animée par des experts internes, idéale pour transmettre la culture et
les savoir-faire spécifiques à l'entreprise.

E-learning / MOOCs : Pour une grande flexibilité et la formation d'un grand nombre de
personnes à leur rythme.

Mentorat / Tutorat : Très efficace pour la transmission de compétences complexes et de

savoir-être, notamment dans le cadre de la gestion des âges.

Coaching : Accompagnement individualisé pour développer le potentiel, souvent destiné

aux managers ou hauts potentiels.

Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) : Permet à un salarié d'obtenir une

certification officielle basée sur son expérience professionnelle.
 Exemple concret : L'entreprise "ServiPlus" a identifié un écart en "gestion de la relation
client digitale". Son plan d'action combine :

1. Un parcours e-learning obligatoire pour tous les conseillers sur les fondamentaux de la
communication par chat et email.

2. Des ateliers en formation interne animés par les meilleurs éléments pour partager les
bonnes pratiques.

3. Un programme de mentorat où les conseillers seniors accompagnent les juniors sur la

gestion des cas complexes.

3. Dynamiser les parcours (Mobilité interne)

La mobilité interne est un levier puissant, souvent sous-utilisé. Elle permet non seulement
de pourvoir des postes plus rapidement et à moindre coût, mais aussi de fidéliser les talents
en leur montrant qu'il existe des chemins d'évolution au sein de l'entreprise. Une politique
de mobilité interne dynamique est un signal fort envoyé aux collaborateurs : "nous
investissons en vous et croyons en votre potentiel" .

Les différents types et avantages de la mobilité interne, un levier clé de la GPEC

Actions à détailler :

Créer des "passerelles métiers" : L'analyse des compétences via la cartographie permet
d'identifier des proximités entre différents métiers. Une passerelle métier est un parcours
 logique et accompagné qui permet à un salarié de passer d'un poste A à un poste B en
capitalisant sur ses compétences existantes et en acquérant les compétences manquantes via
une formation ciblée.

Mettre en place des processus clairs et transparents : Pour que la mobilité fonctionne, elle
doit être visible et accessible.
Bourse à l'emploi interne : Un espace où toutes les offres de postes sont publiées en
priorité en interne.

Entretiens de carrière : Moments dédiés (distincts de l'entretien annuel) pour discuter

des aspirations d'évolution du salarié à moyen et long terme.

Programmes "Vis ma vie" : Permettent à un salarié de passer une journée ou deux dans
un autre service pour découvrir un métier et valider un projet de mobilité.

Exemple concret : Dans l'entreprise industrielle "ManuFuture", un opérateur de

production (métier en légère décroissance) montre de fortes aptitudes pour la pédagogie et
la rigueur. La GPEC identifie une passerelle vers le métier de "contrôleur qualité".
L'entreprise lui propose un bilan de compétences, suivi d'une formation certifiante en
contrôle qualité, avant de le positionner sur son nouveau poste. C'est une stratégie
gagnant-gagnant.

4. Optimiser l'acquisition de talents (Recrutement)

Le recrutement est le troisième levier, à activer lorsque les compétences nécessaires

n'existent pas en interne ou ne peuvent être développées dans les délais impartis par la
stratégie. La GPEC transforme le recrutement d'une fonction réactive (répondre à un départ)
à une fonction proactive et stratégique .

Actions à détailler :

Définir les profils de demain : Grâce au diagnostic, les RH ne recrutent plus seulement pour
le poste d'aujourd'hui, mais pour les besoins de demain. Les fiches de poste intègrent les
compétences futures identifiées dans la GPEC. On ne cherche plus seulement un "comptable",
mais un "comptable capable d'analyser des données et de piloter des outils d'automatisation".
 Planifier les recrutements : L';analyse des écarts quantitatifs et des départs prévisionnels
(retraites) permet de lisser les campagnes de recrutement sur plusieurs mois ou années. Cela
évite les recrutements "pompier", souvent plus coûteux et moins efficaces, et donne le temps
de trouver les meilleurs profils sur le marché.

Exemple concret : L'entreprise "TechEvolve" sait, grâce à son plan GPEC, qu'elle devra
intégrer 3 experts en cybersécurité dans les 18 prochains mois pour accompagner le
lancement de sa nouvelle plateforme SaaS. Le service RH commence dès aujourd'hui une
démarche de sourcing et de "talent nurturing" (entretenir une relation avec des candidats
potentiels) pour être prêt le moment venu, au lieu d'attendre que le besoin soit critique.

Phase 3 : Le Pilotage et l'Évaluation – Mesurer l'efficacité et

ajuster le cap

Mettre en place un plan d'action GPEC est une étape majeure, mais le travail ne s'arrête pas
là. Sans un système de suivi et d'évaluation rigoureux, la démarche risque de s';essouffler et
de perdre sa pertinence stratégique. Cette troisième phase transforme la GPEC d'un projet
ponctuel en un processus vivant, intégré au pilotage de l'entreprise. Elle repose sur le
principe simple mais puissant : "ce qui ne se mesure pas ne s'améliore pas". L'objectif est de
mesurer le retour sur investissement des actions menées et d'instaurer une boucle
d'amélioration continue.

1. Définir les bons indicateurs de performance (KPIs)

Pour piloter efficacement la GPEC, il est indispensable de se doter d'indicateurs de

performance (Key Performance Indicators). Ces KPIs doivent être pertinents, mesurables, et
directement liés aux objectifs stratégiques définis en phase 1. Il est crucial de ne pas se
noyer sous une avalanche de données, mais de sélectionner un nombre restreint d'indicateurs
clés (Place de la Formation recommande de ne pas dépasser 10 indicateurs essentiels).

Ces indicateurs peuvent être regroupés par grand levier d'action :

KPIs de Formation et Développement des Compétences

 Taux de salariés formés : Pourcentage de l'effectif ayant suivi au moins une action de
formation sur l'année.

Budget formation par salarié : Investissement moyen pour le développement des

compétences.

Taux d'acquisition des compétences post-formation : Évaluation (par le manager ou via un

test) du niveau de maîtrise réel après la formation. C'est un indicateur qualitatif crucial.

Nombre de formations obligatoires réalisées : Suivi de la conformité réglementaire.

KPIs de Mobilité Interne

Taux de postes pourvus en interne : Pourcentage des postes ouverts qui ont été pourvus par
des candidats internes. C'est un excellent indicateur de la vitalité des parcours de carrière.

Taux de rétention des talents clés : Pourcentage de collaborateurs identifiés comme "clés"
qui sont toujours dans l'entreprise après 1, 2 ou 3 ans.

Délai moyen de pourvoi d'un poste en interne vs externe : Mesure de l'efficacité du

processus de mobilité.

KPIs de Recrutement

Délai de recrutement pour les postes critiques : Temps nécessaire pour recruter sur les
postes identifiés comme stratégiques par la GPEC.

Taux de réussite des nouvelles recrues : Pourcentage de nouveaux embauchés qui passent
avec succès leur période d'essai et sont jugés performants après un an.

Coût moyen d'un recrutement : Permet de valoriser financièrement les bénéfices de la

mobilité interne.

KPIs Stratégiques et Organisationnels

Taux de couverture des compétences critiques : Pourcentage des compétences jugées

essentielles pour l'avenir qui sont maîtrisées en interne au niveau requis. C'est l'indicateur
GPEC par excellence.

Évolution de la satisfaction des collaborateurs : Mesurée via des enquêtes, notamment sur
les questions de développement professionnel et de perspectives de carrière.
 Pyramide des âges : Suivi de son évolution pour s'assurer que les actions de transmission et
de recrutement portent leurs fruits.

2. Créer un tableau de bord GPEC

Les indicateurs, une fois définis, doivent être centralisés et visualisés dans un tableau de
bord. Cet outil de reporting est destiné à la fois à la direction des ressources humaines pour
le suivi opérationnel, et à la direction générale pour le pilotage stratégique. Un bon tableau
de bord doit être synthétique, visuel et facile à interpréter .

Conseils pour un tableau de bord efficace :

Visuel avant tout : Privilégiez les graphiques (courbes pour les évolutions, jauges pour
l'atteinte d'objectifs, barres pour les comparaisons) aux longs tableaux de chiffres.

Focus sur l'essentiel : Comme mentionné, une dizaine d'indicateurs clés suffisent. Le reste
peut faire l'objet d'analyses plus détaillées si besoin.

Mise à jour régulière : Le tableau de bord doit vivre. Une mise à jour trimestrielle est un bon
rythme pour suivre les tendances sans être dans la réaction immédiate.
Exemple de tableau de bord radar, comparant la performance actuelle aux objectifs fixés sur 5 KPIs stratégiques.

3. Instaurer une boucle d'amélioration continue

La GPEC n'est pas un projet avec un début et une fin, mais un cycle permanent.
L'environnement de l';entreprise et sa stratégie évoluent, les compétences se transforment, le
marché du travail fluctue. La démarche GPEC doit donc être agile et s'adapter en continu.
Pour cela, il est essentiel d'instaurer une boucle d'amélioration continue, souvent appelée
"roue de Deming" (Plan-Do-Check-Act).

Le processus à instaurer :

1. PLAN (Planifier) : C'est la phase de diagnostic et d'élaboration des plans d'action (Phases 1
et 2 de notre guide).

2. DO (Faire) : C'est le déploiement concret des actions : lancement des formations, publication
des offres de mobilité, etc.

3. CHECK (Vérifier) : C'est le suivi des KPIs via le tableau de bord. On analyse les résultats :
les actions ont-elles eu l'effet escompté ? Les objectifs sont-ils atteints ?

4. ACT (Agir) : En fonction des résultats de la vérification, on ajuste le tir. Si une formation
n'est pas efficace, on change de modalité. Si la mobilité interne ne décolle pas, on améliore la
communication. C'est cette phase qui prépare la planification de l'année suivante.

Il est recommandé de planifier une revue stratégique annuelle de la GPEC. Ce rendez-

vous, qui réunit direction et RH, est l'occasion de réévaluer la pertinence des objectifs,
d'actualiser la cartographie des compétences et d'ajuster les grands axes du plan d'action
pour l'année à venir. C'est ce qui garantit que la GPEC reste un outil de pilotage dynamique
et aligné sur la réalité de l'entreprise .

Mise en Pratique : Études de Cas Simplifiées

Pour rendre les concepts de la GPEC plus tangibles, rien ne vaut des exemples concrets. Les
deux études de cas suivantes, bien que simplifiées, illustrent comment la méthodologie peut
être appliquée à des problématiques d'entreprise courantes : la transformation digitale et la
gestion des âges.

Cas n°1 : L'entreprise "TechEvolve" face à la transformation digitale

Contexte

TechEvolve est une PME de 200 salariés spécialisée dans les services B2B traditionnels
(conseil, assistance). Son modèle économique est bousculé par l'arrivée de concurrents
"pure players" digitaux et par une demande croissante de ses clients pour des services en
ligne, plus rapides et personnalisés. La direction décide de lancer un plan stratégique
"Digital First 2028" visant à digitaliser une partie de son offre et à utiliser la data pour
mieux servir ses clients.

Diagnostic (Phase 1)

Alignement stratégique : Le besoin est clair : développer une culture et des compétences
digitales à tous les niveaux.

Cartographie et analyse des écarts :

Écart qualitatif majeur : Manque criant de compétences en analyse de données (data
analyse), marketing digital (SEO, social selling), et cybersécurité. Les équipes
commerciales et marketing ont des compétences solides en vente traditionnelle mais sont
peu à l'aise avec les outils digitaux.

Écart quantitatif : Besoin identifié de 2 Data Analysts et d'1 spécialiste en cybersécurité

d'ici 2 ans, postes inexistants aujourd'hui.

Compétences sensibles : Les postes administratifs liés à la saisie manuelle de données

sont identifiés comme à risque d'obsolescence à moyen terme.

Plan d'action (Phase 2)

TechEvolve décide de combiner les trois leviers :

Formation (70% de l'effort) : Lancement d'un plan de formation ambitieux baptisé "Digital
Skills Up".
 Parcours d'e-learning sur les fondamentaux du digital pour 80% des salariés.

Formation certifiante en marketing digital et social selling pour toutes les équipes
commerciales et marketing.

Mobilité interne (10% de l'effort) : Création d'une passerelle métier. Après une formation
complémentaire, 3 salariés occupant des postes administratifs sont repositionnés sur de
nouvelles fonctions de "support client digital", gérant les demandes via chat et ticket.

Recrutement (20% de l'effort) : Le plan prévoit le recrutement ciblé d'un Data Scientist
senior dès la première année pour structurer l'activité, et d'un expert en cybersécurité l'année
suivante.

Pilotage et KPIs (Phase 3)

Les indicateurs clés de succès pour TechEvolve sont :

KPI principal : Augmentation du chiffre d'affaires généré par les canaux digitaux (objectif :
+30% en 2 ans).

KPIs de suivi : Taux de certification des équipes marketing, nombre de projets menés avec
succès par le Data Scientist, taux de satisfaction client sur les canaux digitaux.

Cas n°2 : L'entreprise "ManuFuture" et la gestion des âges

Contexte

ManuFuture est une entreprise industrielle de 500 salariés, reconnue pour son savoir-faire
technique. Cependant, sa pyramide des âges est très déséquilibrée : 30% de ses opérateurs et
techniciens les plus qualifiés (détenteurs de compétences critiques et peu formalisées)
doivent partir à la retraite dans les 5 prochaines années.

Diagnostic (Phase 1)

Alignement stratégique : L'objectif est de sécuriser la production et de préserver le savoir-

faire unique de l'entreprise.

Cartographie et analyse des écarts :

Écart quantitatif majeur : Un déficit prévisionnel de 40 techniciens qualifiés sur 5 ans.
 Écart qualitatif critique : Risque de perte de compétences rares et non documentées (le
"tour de main", la connaissance fine des machines).

Pyramide des âges : Le graphique confirme une forte proportion de salariés de plus de 55
ans et un creux dans la tranche 30-40 ans.

La pyramide des âges de ManuFuture montre clairement le "papy-boom" et le besoin urgent d'anticiper les
départs.

Plan d'action (Phase 2)

Le plan est centré sur la transmission et la planification de la relève.

Formation / Transmission (60% de l'effort) :

Mise en place d'un programme de mentorat et de tutorat : les salariés expérimentés (à 2-
3 ans de la retraite) sont formés pour devenir tuteurs et consacrent 20% de leur temps à
former les plus jeunes.

Lancement d'un projet de formalisation des savoirs : des groupes de travail, animés par
les RH, documentent les processus et gestes techniques critiques (vidéos, fiches
techniques).
 Mobilité / Gestion de carrière (20% de l'effort) :
Proposition d'aménagements de fin de carrière pour les seniors (temps partiel, postes de
consultants internes) pour faciliter une transition douce.

Recrutement (20% de l'effort) :

Mise en place d'un plan de recrutement pluriannuel d'apprentis et de jeunes diplômés
pour assurer la relève et rééquilibrer la pyramide des âges.

Pilotage et KPIs (Phase 3)

KPI principal : Nombre de compétences critiques transférées avec succès (évalué par les
managers).

KPIs de suivi : Taux de rétention des jeunes après leur apprentissage, évolution de la
pyramide des âges, nombre de seniors engagés dans le programme de tutorat.

Plan d'Action Final : Votre feuille de route pour une GPEC

réussie

Vous êtes convaincu de la nécessité stratégique de la GPEC et prêt à vous lancer ? La

complexité apparente de la démarche peut sembler intimidante. C'est pourquoi nous avons
condensé ce guide en une feuille de route actionnable. Suivez ces étapes pour transformer
cette ambition en une réalité opérationnelle et créer un avantage concurrentiel durable pour
votre entreprise.

La GPEC est un voyage continu, pas une destination. En suivant cette feuille de route,
vous dotez votre entreprise d'un capital humain agile, compétent et prêt pour les défis de
demain.

Étape 1 : Diagnostic et Analyse Stratégique (Le "Où sommes-nous ?")

Définir la vision : Traduire les objectifs stratégiques de l'entreprise (croissance,

innovation, digitalisation...) en grands enjeux de compétences.
 Cartographier l'existant : Construire ou mettre à jour vos outils (référentiels
métiers/compétences, fiches de poste) pour réaliser un état des lieux précis des emplois et
des compétences actuelles.

Analyser les écarts : Comparer la vision et l'existant pour identifier les manques
(qualitatifs : compétences obsolètes/nouvelles ; et quantitatifs : sur/sous-effectifs) et les
prioriser.

Étape 2 : Conception des Plans d'Action (Le "Comment y aller ?")

Élaborer le plan de développement des compétences : Cibler les formations

prioritaires (techniques, comportementales) et choisir les modalités les plus adaptées (e-
learning, mentorat, etc.) pour combler les écarts.

Structurer la mobilité interne : Définir des passerelles métiers claires et mettre en

place des processus (bourse à l'emploi, entretiens carrière) pour valoriser et fidéliser les
talents internes.

Planifier les recrutements : Anticiper les embauches stratégiques pour les

compétences critiques non disponibles en interne, en se basant sur les besoins futurs
identifiés.

Étape 3 : Déploiement et Pilotage (Le "Comment suivre le chemin ?")

Mettre en place les outils de suivi : Choisir un nombre limité de KPIs pertinents (taux
de mobilité, couverture des compétences clés, efficacité des formations...).

Construire le tableau de bord : Créer un outil de reporting visuel et synthétique pour

partager les résultats avec la direction et les managers.

Évaluer et ajuster : Instaurer une revue annuelle de la GPEC pour garantir qu'elle
reste alignée sur les évolutions de la stratégie et de l'environnement, et ajuster les plans
d'action en conséquence.
En engageant ce processus, vous ne gérez pas seulement des ressources, vous cultivez le
potentiel et construisez l'avenir de votre organisation.

Documentation de référence

[1] Les meilleures pratiques d'une démarche GPEC réussie

[Link]

[2] La gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences ...

[Link]

[3] Les clés pour mettre en place une GEPP, anciennement GPEC
[Link]

[4] GPEC : 4 conseils pour construire efficacement un plan d'action

[Link]

[5] Matrice de compétences : guide pour créer cet outil

[Link]

[6] Les étapes de création de référentiels de compétences

[Link]

[7] Cartographie des compétences : guide pratique et outils

[Link]

[8] Matrice de compétences ✔ Exemple et outil (2025) - iSpring

[Link]

[9] 4 exemples de plan d'action GEPP - Blog TestUnMetier

[Link]

[10] Quels outils privillégier pour une démarche GPEC réussie ?

[Link]

[11] Le plan de formation : l'outil stratégique de la GPEC en ...

[Link]
entreprise

[12] GPEC - Guide complet pour une stratégie RH gagnante - Jobpass

[Link]
gie-rh-gagnante/

[13] GPEC exemple : méthodologie et cas d'usages en entreprise

[Link]
nces-gpec

[14] Comment réussir la mise en place de la GPEC en 4 étapes ...

[Link]

[15] Outils GPEC : les solutions pour la gestion des compétences

 [Link]
ces

[16] Quels sont les indicateurs GPEC ?

[Link]

[17] GPEC : définition, étapes et avantages en 2025 - Culture RH

[Link]

[18] Écarts de compétences : quelle mesure et quelle analyse ?

[Link]

[19] Ces indicateurs essentiels pour piloter votre GPEC

[Link]

[20] 5 étapes pour instaurer une GPEC performante

[Link]