LEADERSHIP

CONCEPT

Le leadership ne doit pas être confondu avec la direction ni avec la gestion. Un bon
Un administrateur doit nécessairement être un bon leader. D'autre part, ce n'est pas toujours un
le leader est administrateur. Les leaders doivent être présents aux niveaux institutionnels,
intermédiaire et opérationnel des organisations.

Toutes les organisations ont besoin de leaders à tous leurs niveaux et dans tous leurs domaines
d'acte.

Le leadership est un phénomène social qui se produit exclusivement dans les groupes sociaux.
et dans les organisations. Nous pouvons définir le leadership comme une influence interpersonnelle
exercée dans une situation donnée et dirigée à travers le processus de communication
humaine pour l'atteinte d'un ou plusieurs objectifs spécifiques. Les éléments qui
Les caractéristiques du leadership sont, en conséquence, quatre : influence, situation, processus.
de communication et d'objectifs à atteindre.

FLEISHMAN souligne que le leadership est la tentative - dans le domaine de la sphère

interpersonnel, dirigé par un processus de communication - d'obtenir quelque chose ou
certaines objectifs. Cette définition indique que le leadership inclut l'utilisation de l'influence et
que toutes les réactions interpersonnelles peuvent impliquer du leadership. Toutes les
Les relations d'une organisation impliquent des leaders et des dirigés : les commissions, les groupes
de travail, les relations entre ligne et conseil, superviseurs et subordonnés, etc.
Un autre élément important dans le concept de leadership est la communication. La clarté
et l'exactitude de la communication affectent le comportement et la performance des
dirigés. La difficulté à communiquer est une insuffisance qui nuit au leadership.
Le troisième élément est la réalisation d'objectifs. Le leader efficace devra traiter
individus, groupes et objectifs. L'efficacité du leader est généralement considérée dans
termes du degré de réalisation d'un objectif ou d'une combinaison d'objectifs. Mais, d'autre part
côté, les individus considèrent que le leader est efficace ou inefficace en termes de
satisfaction issue de l'expérience totale du travail. En effet, l'acceptation des
les directives et ordres d'un leader dépendent beaucoup de ce que ses dirigés attendent que
ses réponses favorables les conduisent à de bons résultats. Dans ce cas, le leader
sert au groupe comme un instrument pour aider à atteindre des objectifs.

THÉORIES DU LEADERSHIP :

Il existe trois approches théoriques différentes concernant le leadership : la théorie des traits de
personnalité, la théorie des styles de leadership et les théories situationnelles de
leadership.

Théories des traits de personnalité :

Les théories les plus anciennes sur le leadership ont identifié les traits de personnalité
caractéristiques des leaders. On supposait qu'on pourrait trouver un nombre fini de
caractéristiques personnelles, intellectuelles, émotionnelles et physiques qui identifieraient les
leaders de succès :

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 Habilité à interpréter des objectifs et des missions
Capacité à établir des priorités
Capacité à planifier et à programmer les activités de l'équipe

Théories des traits de Quelles caractéristiques de

personnalité quelle personnalité possède le leader

Théories sur les styles Quelle manière et styles de

de leadership comportement adopté par le leader

Comment ajuster le comportement du leader à

Théories situationnelles
les circonstances de la situation
de leadership

Les trois approches différentes du leadership.

Facilité à résoudre des problèmes et des conflits

Facilité à superviser et à orienter les personnes
Capacité à déléguer des responsabilités aux autres

Les critiques de la théorie des traits de personnalité reposent sur deux aspects
principales : que les caractéristiques de personnalité sont généralement mesurées de manière
peu précise et que cette théorie ne prend pas en compte la situation dans laquelle elle est exercée
leadership, c'est-à-dire, les éléments de l'environnement importants pour déterminer qui sera
Leader efficace. Certains traits de personnalité sont essentiels dans certaines situations,
mais pas dans d'autres. Le leader d'une entreprise peut être le dernier à parler à la maison.
Souvent, c'est la situation qui définit le leader. Quand la situation change, le
le leadership passe à d'autres mains.

Certains traits de personnalité attendus chez le leader.

Intelligence Optimisme
Chaleur humaine Comunicabilité
Esprit ouvert Esprit d'entreprise
Habilités humaines Empathie
Acceptation des risques Créativité
Tolérance Impulsion pour l'action
Enthousiasme Disposition à écouter
Vision de l'avenir Flexibilité
Responsabilité Confiance
Maturité Curiosité
Perspicacité Intuition

3
Théories sur les styles de leadership :

Les théories des styles de leadership prescrivent un style particulier de conduite du leader.
qui provoque des résultats finaux du type haute production et satisfaction des personnes.
Les styles ou approches les plus répandus en matière de leadership sont les trois styles de
leadership, task-oriented leadership or people-oriented leadership and the managerial grid.

1. Les trois styles de White et Lippitt

L'étude pionnière célèbre sur le leadership de White et Lippitt visait à vérifier la

influence exercée par trois styles de leadership différents sur les résultats de
performance et le comportement des personnes. Les auteurs se sont concentrés sur trois
styles de leadership de base : autocratique, libéral et démocratique.

Leadership autocratique : le leader centralise totalement l'autorité et les décisions.

Les subordonnés n'ont aucune liberté de choix. Le leader autocratique est
dominante, donne des ordres et attend une obéissance totale et aveugle des
subordonnés. Les groupes soumis au leadership autocratique ont présenté le plus grand
volume de travail produit, et des signes évidents de frustration et d'agressivité. Le
Le leader autocratique est craint par le groupe, qui ne travaille que lorsque celui-ci est présent.
présent. Le leadership autocratique met uniquement l'accent sur le leader.
Leadership libéral : le leader permet une liberté totale pour la prise de décisions
individuels ou collectifs, participant uniquement lorsque le groupe le demande. Le
Le comportement du leader est évasif et sans fermeté. Les groupes soumis à
le leadership libéral ne s'acquitte pas bien en ce qui concerne la quantité ni en ce qui concerne la
qualité du travail, et présentent de fortes signaux d'individualisme, d'insatisfaction,
agressivité et peu de respect envers le leader. Le leadership libéral met l'accent uniquement sur le
groupe.
Leadership démocratique : le leader est extrêmement communicatif, il stimule la
participation des personnes et se préoccupe également du travail et de
groupe. Agis en tant que facilitateur pour orienter le groupe, en l'aidant dans la définition de
les problèmes et les solutions, en coordonnant des activités et en suggérant des idées. Les
Les groupes soumis à un leadership démocratique ont présenté une bonne quantité de travail
et qualité surprenante meilleure, accompagnée d'un climat de satisfaction, d'intégration
groupe, responsabilité et engagement des personnes.

2. Leadership orienté vers les tâches ou vers les personnes

Selon cette approche, il existe deux types de leadership :

Leadership axé sur la tâche : un style de leadership strictement préoccupé par

l'exécution de la tâche et par ses résultats immédiats. Il est typique de
organisations ou unités qui ont l'habitude de rassembler des personnes en postes
isolés et individuels, avec des procédures routinières et standardisées, suivant
normes règlements.
Leadership centré sur les personnes : un style de leadership soucieux des
aspects humains des subordonnés ; cherche à maintenir une équipe de travail
actuante qui a le plus d'incidence sur les décisions. Met davantage l'accent sur les
personnes qui au travail en soi ; s'efforcent de comprendre et d'aider les subordonnés,

4
 et il se soucie plus des buts et des objectifs que des méthodes, bien que sans
négliger le niveau de performance attendu.

3. Malla gerencial

La maille managériale repose sur l'hypothèse que, dans l'esprit de la plupart des
leaders, there is a false dichotomy between the concern for production and the
préoccupation pour les personnes. Selon les auteurs Blake et Mouton, les leaders doivent
unir ces deux préoccupations pour obtenir des résultats efficaces chez les personnes.

La structure de gestion est composée de deux axes : l'axe horizontal se réfère à

préoccupation pour la production, c'est-à-dire pour le travail qu'il faut réaliser, tandis que
que l'axe vertical se réfère à la préoccupation pour les personnes, c'est-à-dire pour leur
motivation, leadership, satisfaction, communication, etc. Chaque axe est subdivisé en 9
degrés. Le degré minimum est 1, ce qui signifie peu de préoccupation de l'administrateur ; le
le degré maximum est 9, ce qui indique la plus grande préoccupation possible.

L'administrateur doit évaluer son style de leadership et découvrir où il se situe.

la maille managériale. L'objectif est de se déplacer progressivement jusqu'à atteindre le style
9.9, ce qui constitue le style de l'excellence managériale : l'accent sur la production et sur
les résultats, simultanément avec l'accent sur les personnes et sur les attitudes et
comportements.

Haute
1.9 9,9
9

7
Préoccupation
Pour les 6
Personnes
5.5
4

1
9.1
Baja

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baja Haute

Préoccupation pour la production

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Théories situationnelles du leadership :

Les théories situationnelles du leadership incluent le leadership dans le contexte environnemental en

que se passe-t-il, en tenant compte du leader, des dirigés, de la tâche, de la situation, des
objectifs, etc. Ces théories constituent une avancée par rapport aux théories basées
exclusivement dans le style de leadership. Les principales théories situationnelles sont la
élection des modèles de leadership, le modèle contingentiel et la théorie du chemin
méta.

1. Choix des modèles de leadership

Tannenbaum et Schmidt considèrent que le leader doit choisir les styles de leadership
plus adaptés à la situation dans laquelle on se trouve. Selon les auteurs, le leadership est
un phénomène situationnel basé sur trois aspects :

Forces du gestionnaire : motivation interne du leader et autres forces qui agissent sur
él.
Forces des subordonnés : motivation externe fournie par le leader et autres
forces qui agissent sur les subordonnés.
Force de la situation : conditions dans lesquelles le leadership s'exerce.

Face à ces trois forces, le leader peut choisir un modèle de leadership approprié pour
chaque situation, afin d'ajuster ses forces personnelles aux forces des
subordonnés et à la situation. Il s'agit de trouver l'harmonie entre ces trois
forces interactives.

2. Modèle de contingence de Fiedler

Fiedler a développé un modèle de leadership efficace en fonction des contingences, à partir de l'idée de
qu'il n'existe pas de style unique et meilleur de leadership, valable dans n'importe quelle situation, mais
que, au contraire, les styles de leadership efficaces sont des situations : chaque situation
requiert un style de leadership différent. Le modèle contingent repose sur trois
facteurs situationnels :

Pouvoir de position du leader : influence inhérente à la position occupée par le leader,

c'est-à-dire, volume d'autorité formelle attribuée au leader, indépendamment de son
pouvoir personnel.
Structure de la tâche : degré de structuration des tâches, c'est-à-dire degré en
que le travail des subordonnés est routinier et programmé ou est imprécis.
Relation entre le leader et les membres du groupe : relation qui existe entre le leader
et les membres du groupe. La relation interpersonnelle peut inclure des sentiments de
acceptation mutuelle, confiance et loyauté que les membres déposent dans le leader ou
sentiments de méfiance, de désapprobation, de manque de loyauté et d'amitié entre les
parties.

3. Théorie du chemin-objectif ou théorie orientée vers les objectifs

Théorie contingente qui s'inquiète d'étudier l'influence du leader sur la

perception des objectifs de travail des subordonnés, leurs objectifs d'autodéveloppement
et les chemins pour les atteindre. La théorie du chemin-objectif affirme que le
la responsabilité du leader est d'augmenter la motivation des subordonnés pour atteindre

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objectifs individuels et organisationnels. Son fondement repose sur la théorie de la
attente : les attitudes, la satisfaction, le comportement et l'effort d'un
L'individu au travail peut être prévu à partir des aspects suivants :

Degré auquel la personne perçoit que le travail ou le comportement sont des chemins
qui conduisent à des résultats (attentes).
Préférences des personnes pour ces résultats (valences).

LE LEADERSHIP COMME FONCTION À l'INTÉRIEUR DE L'ORGANISATION

Conforme se consolide la théorie de la gestion et des organisations, a

la force a été renforcée l'étude du leadership comme une fonction au sein des
organisations. Cette perspective met l'accent sur "les circonstances sur lesquelles des groupes
de personnes intègrent et organisent leurs activités vers des objectifs.

Selon cette perspective, le leader est le résultat des besoins d'un groupe. Un groupe
tend à agir ou parler à travers l'un de ses membres. Quand tous essaient de
le faire simultanément le résultat est généralement confus ou ambigu.

La nécessité d'un leader est évidente et réelle, et elle augmente à mesure que les objectifs du
groupe sont plus complexes et vastes. C'est pourquoi, pour s'organiser et agir comme un
unité, les membres d'un groupe choisissent un leader. Cet individu est un instrument
du groupe pour atteindre ses objectifs et, ses compétences personnelles sont valorisées dans la
dans la mesure où ils sont utiles au groupe.

TIPES DE DIRIGEANTS :

Il existe quatre types de leaders. Chacun d'eux est généralement très efficace dans le
moment approprié de la trajectoire de l'entreprise.

1) Leaders audacieux

Ce sont généralement les fondateurs ou créateurs de l'institution ou de la société. Ils possèdent la

passion et le génie pour réaliser les rêves que d'autres croient inaccessibles. Ils sont
personnes qui ont beaucoup de presse.

On ne peut nier l'importance des leaders audacieux, mais ils ne sont que
efficaces dans des situations spécifiques et à une certaine phase du cycle de vie de l'institution.
S'ils sont invités à jouer le rôle de leader lorsque l'entreprise nécessite de la stabilité et
Des manœuvres prudentes, c'est un désastre. Toutes les personnes audacieuses ne sont pas des leaders.
Certains sont simplement des "joueurs" qui agissent sans mesurer les conséquences et
ils manquent de vision, de cap ou de stratégie.

2) Leaders prudents

Ils sont intéressés et engagés à faire en sorte que l'entreprise ou l'institution passe d'une
étape initiale de croissance vers une saine maturité. Son point de vue est évolutif dans
lieu de révolutionnaire.

Ses attributs de leadership sont la stabilité et un sens clair de la direction pour la

organisation. Sa fonction est de faciliter l'évolution de l'entreprise pour garantir sa
croissance à long terme. Ils ne sont pas mentionnés dans les gros titres des journaux ni

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recevez la publicité spectaculaire des leaders audacieux. Normalement, leur
le reconnaissance se produit à travers des témoignages plus silencieux, après qu'ils ont
battu longtemps pour consolider la signature et en faire un succès.

3) Chirurgiens

Ils sélectionnent les meilleures parties de l'institution et la main-d'œuvre pour garantir leur
survie. Ils éliminent les unités qui ne sont pas nécessaires ou dont l'existence
menace à toute l'organisation.

Ces leaders sauvent fréquemment des entreprises qui se trouvent au bord de

effondrement.

4) Funéraires

Votre tâche est de récolter les fruits de l'entreprise, de la fermer ou de la fusionner avec une autre. On fait
le fardeau des survivants et d'autres qui ont été affectés par le décès
de l'institution.

Ils prennent des décisions à un moment où ceux qui sont trop

près d'une situation ou trop impliqués personnellement dans une histoire, ils sont
incapables de penser clairement par eux-mêmes. Le leader funéraire doit prendre la
décision appropriée concernant l'existence des divisions ou des produits d'une
entreprise en difficulté ou même sur la même compagnie.

CARACTÉRISTIQUES D'UN LEADER

Dans la direction des organisations se trouvent les élites formées par des leaders et
par des techniciens.
Les leaders se situent toujours dans les élites partageant le pouvoir avec les techniciens.
(individus super-spécialisés).
Bien que toutes les élites ne possèdent pas de techniciens. Nous comprenons le leader par les suivantes
caractéristiques.

Le leader doit avoir le caractère d'un membre, c'est-à-dire qu'il doit appartenir au groupe
qui dirige, partageant avec les autres membres les modèles culturels et
significations qui existent là.
La première signification du leader ne résulte pas de ses traits individuels uniques,
universels (grandeur haute ou basse, apparence, voix, etc.).
Sino que chaque groupe considère comme leader celui qui se distingue dans quelque chose qui l'intéresse, ou
plus brillant, ou meilleur organisateur, celui qui possède plus de tact, celui qui est plus
agressif, plus saint ou plus bienveillant.
Chaque groupe élabore son prototype idéal et par conséquent, il ne peut y avoir d'idéal.
unique pour tous les groupes.
En quatrième lieu. Le leader doit organiser, surveiller, diriger ou simplement motiver le
groupe à certaines actions ou inactions selon les besoins qui se
tenez.
Ces quatre qualités du leader sont également appelées charisme.
Enfin, une autre exigence qui est présentée au leader est d'avoir l'opportunité de
occupez ce rôle dans le groupe, si cette possibilité ne se présente pas, il ne pourra jamais
démontrer sa capacité de leader.

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 MOTIVATION
CONCEPT

La motivation est constituée par tous les facteurs capables de provoquer, maintenir et
diriger le comportement vers un objectif.

Aujourd'hui, c'est un élément important dans la gestion du personnel, c'est pourquoi on...
nécessite de le connaître, et plus que cela, de le maîtriser, seulement ainsi l'entreprise sera en
conditions pour former une culture organisationnelle solide et fiable.

Dans l'exemple de la faim, nous avons évidemment une motivation, puisque cela
provoque le comportement qui consiste à aller chercher de la nourriture et, de plus, le maintient; c'est
dire, plus nous avons faim, plus nous nous dirigerons directement vers le facteur
adéquat. Si nous avons faim, nous allons vers la nourriture ; c'est-à-dire que la motivation nous dirige.
pour satisfaire le besoin.

La motivation est également considérée comme l'impulsion qui pousse une personne à
choisir et réaliser une action parmi les alternatives qui se présentent dans une
situation déterminée. En effet, la motivation est liée à l'impulsion,
car cela apporte de l'efficacité à l'effort collectif orienté vers l'atteinte des objectifs
de l'entreprise, par exemple, et pousse l'individu à la recherche continue de meilleurs
situations afin de se réaliser professionnellement et personnellement, l'intégrant ainsi dans la
communauté où son action prend sens.

L'impulsion la plus intense est la survie dans son état pur lorsqu'on se bat pour la
la vie, suivie par les motivations qui découlent de la satisfaction des besoins
primaires et secondaires (faim, soif, vêtement, sexe, sécurité, protection, etc.)

MOTIVATION ET COMPORTEMENT

Pour expliquer la relation motivation-comportement, il est important de commencer par

certaines positions théoriques qui présupposent l'existence de certaines lois ou principes
basés sur l'accumulation d'observations empiriques.

Selon Chiavenato, il existe trois prémisses qui expliquent la nature du comportement.

humain. Ce sont :

a) Le comportement est causé : c'est-à-dire qu'il existe une cause interne ou externe qui
origina le comportement humain, produit de l'influence de l'hérédité et de
environnement
b) Le comportement est motivé : les impulsions, désirs, besoins ou tendances,
ce sont les raisons du comportement.
c) Le comportement est orienté vers des objectifs : il y a une finalité dans tout.
comportement humain, étant donné qu'il existe une cause qui le génère. La conduite
elle est toujours dirigée vers un objectif.

LE CYCLE MOTIVATIONNEL

Si nous considérons la motivation comme un processus pour satisfaire des besoins, il en ressort que
ce qui est appelé le cycle motivationnel, dont les étapes sont les suivantes :

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a) Homéostasie. C'est-à-dire qu'à un certain moment, l'organisme humain reste dans
état d'équilibre.
b) Stimulation. C'est quand un stimulus apparaît et génère un besoin.
c) Besoin. Ce besoin (encore insatisfait) provoque un état de tension.
d) État de tension. La tension produit une impulsion qui donne lieu à un
comportement ou action.
e) Comportement. Le comportement, lorsqu'il est activé, vise à satisfaire cela.
nécessité. Atteint l'objectif de manière satisfaisante.
f) Satisfaction. Si le besoin est satisfait, l'organisme revient à son état de
équilibre, jusqu'à ce qu'un autre stimulus se présente. Toute satisfaction est fondamentalement
une libération de tension qui permet le retour à l'équilibre homéostatique antérieur.

Cependant, pour résumer le concept de base, il convient de noter que lorsque une
le besoin n'est pas satisfait dans un délai raisonnable, cela peut mener à certaines
réactions telles que les suivantes :

a) Désorganisation du comportement (comportement illogique et sans explication apparente).

b) Agressivité (physique, verbale, etc.)
c) Réactions émotionnelles (anxiété, affliction, nervosité et autres manifestations)
comme l'insomnie, des problèmes circulatoires et digestifs, etc.)
d) Alignement, apathie et désintéressement

Ce que l'on trouve le plus souvent dans l'industrie, c'est que, lorsque les itinéraires que
mènent à l'objectif des travailleurs sont bloqués, ils normalement « se
rendent”. La morale décroît, ils se réunissent avec leurs amis pour se plaindre et, dans certains cas,
prendre sa revanche en lançant l'outil (parfois délibérément) contre la
machinerie, ou optent pour des comportements inappropriés, comme moyen de réagir face à la
frustration.

APPRENTISSAGE DE LA MOTIVATION

Certaines comportements sont totalement appris ; précisément, la société va

moldant en partie la personnalité. Nous naissons avec un bagage instinctif, avec une équipe
organique ; mais, la culture façonne notre comportement et crée nos
besoins. Les normes morales, les lois, les coutumes, les idéologies et la
la religion, influencent également le comportement humain et ces influences restent
exprimées de différentes manières. Dans l'un ou l'autre de ces cas, ces influences
les interactions sociales externes se combinent avec les capacités internes de la personne et
contribuent à intégrer la personnalité de l'individu bien que, dans certains cas et
Dans des conditions spéciales, cela peut également provoquer la désintégration.

Il se trouve que ce qu'une personne considère comme une récompense importante, une autre
une personne pourrait le considérer comme inutile. Par exemple, un verre d'eau
probablement ce serait plus motivant pour une personne qui a passé de nombreuses heures
marchant dans un désert avec beaucoup de chaleur, ce qui pour quelqu'un qui a pris trois boissons
fria dans le même désert. Et même avoir une récompense qui soit importante pour
les individus ne garantissent pas qu'ils vont être motivés. La raison est que la
la récompense en elle-même ne motivera pas la personne à moins qu'elle ne sente que l'effort
déployé vous mènera à obtenir cette récompense. Les personnes diffèrent dans la façon dont
qu'ils profitent de leurs opportunités pour réussir dans différents emplois. C'est pourquoi ils

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vous pourrez voir qu'une tâche qu'une personne pourrait considérer comme lui étant bénéfique
les récompenses, peut-être vues par d'autres comme impossibles.

Le mécanisme par lequel la société façonne les individus à se comporter de manière à

d'une certaine manière, cela se donne de la manière suivante :

a) Le stimulus s'active.
b) La personne répond à l stimulus.
c) La société, par l'intermédiaire d'un membre de rang supérieur (parent, chef,
sacerdote, etc.), essaie d'enseigner, juge le comportement et décide si celui-ci est
approprié ou non.
d) La récompense (incitatif ou prix) est accordée si elle est positive. Si elle est jugée
inadéquat, fournit une sanction (punition).
e) La récompense augmente la probabilité que dans le futur, face à des stimuli
semblables, la réponse prédéfinie se répète. Chaque fois que cela se produit, il se passe un
renforcement et, par conséquent, augmentent les probabilités de l'occurrence du comportement
décidée. Une fois ce comportement instauré, on dit qu'il y a eu apprentissage.
f) La punition est moins efficace ; elle diminue la probabilité que cela se reproduise.
comportement face à des stimuli similaires.
g) L'apprentissage consiste à acquérir de nouveaux types actuels ou potentiels de
conduite. Ce schéma n'est pas seulement valable pour enseigner les normes sociales mais,
de plus, tout type de matière. Une fois que quelque chose a été appris, cela passe à
faire partie de notre répertoire comportemental

La motivation est un facteur qui doit intéresser tout administrateur qui devra être
consciente de la nécessité d'établir des systèmes en fonction de la réalité de son pays
En faisant cela, vous devez prendre en compte que la motivation est un facteur déterminant.
dans l'établissement de ces systèmes Pour comprendre les motivations dans
Dans tous ces cas, il est important de développer une recherche dans le domaine motivationnel.

Les entreprises sont généralement déterminées à produire plus et mieux dans un monde
compétitif et mondialisé, la haute direction des organisations doit recourir à
tous les moyens disponibles pour atteindre ses objectifs. Ces moyens sont
référés à : planification stratégique, augmentation de capital, technologie de pointe
logistique appropriée, politiques de personnel, utilisation adéquate des ressources, etc.

Évidemment, les stratégies sur la direction et le développement du personnel se constituent

comme le facteur le plus important qui permettra de contribuer à la réalisation des objectifs
entrepreneuriales et au développement personnel des travailleurs.

Dans ce domaine, il existe des processus complexes qui interviennent, tels que :

Formation
Rémunérations
Conditions de travail
Motivation
Relations humaines
Politiques de recrutement
Sécurité
Leadership

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 Systèmes de récompense, etc.

Dans ce contexte, la motivation du personnel constitue un moyen important.

pour soutenir le développement personnel des travailleurs et, par conséquent, améliorer la
productivité dans l'entreprise.

ÉLÉMENTS DE LA MOTIVATION :

1. Depuis l'intérieur, l'existence d'un désir ou d'un besoin.

2. De l'extérieur, l'existence d'une fin, d'un but ou d'un objectif, également appelé
incitatif, dans la mesure où il est perçu ou perçu comme un instrument de
satisfaction du désir ou du besoin.
3. Choix d'une stratégie d'action conditionnée par l'évaluation de diverses
options qui agira en orientant et limitant le comportement tendant à rechercher le
incentif requis pour sa satisfaction.

TIPES DE MOTIVATION :

La motivation par la réussite - c'est une impulsion à surmonter des défis, à avancer et à grandir. Les gens
orientée vers les réalisations personnelles cherche le triomphe. Elle n'éprouve pas une "soif de
de l'argent" particulièrement fort, bien qu'il puisse acquérir des richesses dans son effort pour
atteindre la victoire. Il travaille grâce à son désir de surmonter les obstacles, d'atteindre des objectifs et
être utiles aux autres.

1. Motivation par compétence - c'est un désir d'accomplir un travail de grande

qualité. Les employés qui suivent cette motivation s'efforcent d'obtenir un
grand domaine de son travail et croissance professionnelle.
2. Motivation par affiliation - c'est un impulsion qui pousse à se relier aux
personnes. Les personnes qui ont des motivations d'affiliation travaillent mieux
lorsqu'ils reçoivent des félicitations pour leurs attitudes favorables et leur collaboration.
3. Motivation par autoréalisation - c'est un besoin de réalisation
personnel, c'est la tendance de l'homme à être ce qu'il peut être, à utiliser et à tirer parti
pleinement sa capacité et son potentiel." Cette nécessité se manifeste à travers
de la découverte du Moi réel et est satisfait par son expression et
développement.
4. Motivation par le pouvoir - c'est une impulsion à influencer les personnes et les situations.
Les personnes motivées par le pouvoir ont tendance à se montrer plus disposées que
d'autres à accepter des risques. Parfois, ils exercent le pouvoir de manière destructive, mais
ils le font aussi de manière constructive pour collaborer au développement de
organisations réussies.

THÉORIES DU CONTENU DE LA MOTIVATION :

Il existe deux théories du contenu qui, bien qu'elles soient remises en question en termes de
validez, constituent la meilleure façon d'expliquer la motivation des personnes. Une est
la hiérarchie des besoins humains et l'autre, la théorie de la motivation-hygiène. Les deux
sont le fondement des théories contemporaines.

Théorie de la hiérarchie des besoins :

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La théorie de la hiérarchie des besoins proposée par Maslow est la plus connue
de toutes les théories sur la motivation humaine. Son hypothèse de base affirme qu'au
Chaque personne existe une hiérarchie de cinq besoins :

Besoins physiologiques : incluent la faim, la soif, le sommeil, le sexe et d'autres besoins

corporelles.
Ce sont les besoins de base de la survie biologique.
Besoins de sécurité : incluent la sécurité, la protection contre les menaces ou
danger physique ou émotionnel. Ils cherchent à garantir la stabilité des personnes.
Besoins sociaux : incluent l'affection, l'appartenance ou l'origine, l'acceptation sociale et
amitié.
Impliquent un besoin d'amour, d'intégration et de relations humaines.
Nécessité d'estime : inclut des facteurs internes d'estime, tels que le respect de soi.
même, autonomie, sens de la compétence, et facteurs internes d'estime, comme
statut, reconnaissances, prestige, attention et considération.
Nécessité d'autoréalisation : besoin le plus élevé de l'être humain. Cela constitue
l'impulsion d'être ce qui est capable d'être et de maximiser les aptitudes et
capacités potentielles.

Théorie des deux facteurs :

La théorie des deux facteurs proposée par Federick Herzberg traite de la motivation
pour le travail ; on l'appelle aussi théorie des facteurs d'hygiène et de motivation
la théorie de l'hygiène-motivation.

Facteurs hygiéniques ou d'insatisfaction : ils sont associés au contexte de travail, c'est

dire, à ces aspects liés à l'environnement de travail. Insatisfaction
est liée plus à l'environnement dans lequel la personne travaille qu'à la nature
du travail en soi. Les facteurs hygiéniques comprennent le salaire, la politique et les directives de
l'organisation, le style de supervision, les conditions environnementales de travail,
sécurité de l'emploi et relations avec le superviseur, les collègues et les
subordonnés.
Facteurs de motivation ou de satisfaction : ils sont liés au contenu de
travail. Ils incluent le travail lui-même, la responsabilité, la croissance et le progrès et
réalisation personnelle. Ils sont liés aux sources de satisfaction au travail.

Insatisfaction Facteurs Hygiéniques Aucune insatisfaction

- +
De mécontentement

Pas de satisfaction Facteurs de Motivation Satisfaction

- +
(De satisfaction)

La théorie des facteurs est critiquée pour se baser sur la recherche d'un petit
montre et généraliser à partir de cela.

Le modèle de Herzberg est orienté vers le comportement au travail, et le

l'administrateur peut l'utiliser facilement. Son effet sur la pratique administrative ne

13
ne doit pas être sous-estimée, car beaucoup de ses applications sont utiles pour le
administrateur. Indépendamment de la validité scientifique.

Les théories de Maslow et d'Herzberg sur la motivation fournissent un arsenal qui

permet au gestionnaire l'application pratique dans son environnement quotidien. Comme les deux
manquent de confirmation scientifique, d'autres théories contemporaines ont émergé avec quelque chose
en commun : un certain degré de validité scientifique. Cela ne signifie pas qu'elles soient
parfaitement correctes, mais elles constituent l'état actuel des connaissances
concernant la motivation des personnes.

Théorie ERC :

Alderfer cherche à modifier et à simplifier la théorie de Maslow pour la soumettre à

recherche empirique. Sa théorie ERC diffère de la théorie de Maslow en trois
aspects :

Tout d'abord, la théorie ERC réduit les cinq besoins de base de Maslow à trois.
besoins essentiels : existence, relations et croissance.

Nécessité d'existence. Nécessité de bien-être physique : existence, conservation et

survie. Inclut les besoins physiologiques et de sécurité de Maslow. Ici
sont inclus les salaires, les avantages sociaux, les conditions environnementales de
travail et la politique organisationnelle concernant la sécurité au travail.
Nécessité de relations. Besoins de relations interpersonnelles. Ils se réfèrent
au désir d'interaction sociale avec d'autres personnes, c'est-à-dire à la sociabilité et à les
relations sociales.
Besoins de croissance. Besoins de développement du potentiel humain et
désir de croissance et de compétition personnelle.

En second lieu, tandis que la théorie de Maslow soutient que le progrès d'une
la personne dans la hiérarchie est le résultat de la satisfaction des besoins fondamentaux,
la théorie ERC adopte le principe de frustration et de régression, selon lequel une
les besoins inférieurs peuvent être activés lorsque des besoins plus élevés ne peuvent pas l'être.
satisfaire.

En troisième lieu, alors que la théorie de Maslow souligne que la personne se concentre uniquement sur une
nécessité de plus en plus, la théorie ERC suppose qu'il est possible d'activer plus d'une
besoin en même temps.

Théorie des besoins appris :

La théorie de McClelland est liée aux concepts d'apprentissage. Selon lui, les
les besoins humains s'apprennent et s'acquièrent au cours de la vie des personnes. De la
de la même manière que Maslow et Alderfer, McClelland se concentre sur trois besoins fondamentaux :
accomplissement, pouvoir et affiliation.

Besoin d'accomplissement. C'est le désir d'être excellent, d'être meilleur ou plus efficace.
résoudre des problèmes ou maîtriser des tâches complexes.
Nécessité de pouvoir. Cela reflète le besoin d'autorité et de pouvoir. C'est le désir de
contrôler les autres, être responsables des autres ou influencer leur comportement.

14
 Besoin d'affiliation. Il reflète le désir d'interaction sociale. C'est le désir de
établir et maintenir des amitiés et des relations interpersonnelles avec les autres.

THÉORIES DU PROCESSUS DE LA MOTIVATION :

Théories des attentes :

Georgopoulos, Mahoney et Jones (1957) ont formulé des hypothèses liées à la voie
vers les objectifs. Pour eux, le comportement d'un sujet est en fonction des
les besoins, les attentes et les contraintes de la situation et cela
le comportement se voit comme une fonction de la perception du chemin-objectif, du niveau
de nécessité et du niveau de liberté. L'hypothèse centrale est que si un travailleur voit la
la productivité comme le chemin qui vous conduit à atteindre un ou plusieurs de vos objectifs
personnelles, tendra à être un grand producteur. S'il voit la faible productivité comme un
Le chemin vers l'atteinte de ses objectifs tendra à être un mauvais producteur. Certains aspects
sont centrales pour déterminer le niveau de productivité ou de performance :

L'existence de besoins pour le sujet,

La perception selon laquelle ces besoins peuvent être principalement satisfaits, à travers
des comportements productifs qui deviennent des instruments d'atteinte
des objectifs.

Vroom (1964) a réalisé la 1ère formulation des valences et des attentes de manière large et complexe
dans le domaine de la motivation au travail. Un modèle qui tente de prédire les choix face à
Les tâches ou les niveaux d'effort dépendent de 2 variables :

La valence ou valeur perçue des résultats de l'action,

L'attente ou la croyance que cet effort permettra l'atteinte de cela
résultats.

La force sur une personne pour exercer une certaine quantité d'effort dans le
la réalisation de son travail est une fonction incrémentale de la somme algébrique des
produits des valences des différents niveaux d'exécution et leurs attentes de
que cette quantité d'effort sera suivie de sa réalisation. Le niveau d'effort
choisi par cette personne sera celui dans lequel la force résultante sera maximale.

Théorie de l'établissement des objectifs ou des buts :

Locke (1968) reconnaît un rôle motivationnel central aux intentions des sujets au
réaliser une tâche. Ce sont les objectifs ou buts que les sujets poursuivent avec la
réalisation de la tâche ceux qui détermineront le niveau d'effort qu'ils déploieront dans leur
exécution. Le modèle s'efforce d'expliquer les effets de ces objectifs sur le
rendement.

Les objectifs sont ceux qui déterminent la direction du comportement du sujet et

contribuent à la fonction de l'effort. Les changements dans les valeurs des incitations
peuvent seulement affecter leur comportement dans la mesure où ils sont associés aux
changement d'objectifs. La satisfaction des individus à l'égard de leur performance sera dans
fonction du degré d'atteinte des objectifs permis par cette performance.

15
La théorie de l'établissement des buts ou objectifs suppose que les intentions de
travailler pour atteindre un objectif déterminé est la première force motivante du
effort de travail et détermine l'effort investi dans la réalisation des tâches. Le
L'investigation basée sur le modèle a permis de formuler des conclusions pertinentes pour la
motivation du comportement dans le contexte organisationnel.

L'établissement formel d'objectifs augmente le niveau d'exécution par rapport

avec des situations où des objectifs clairs ne sont pas offerts, autant plus
spécifiques sont ces objectifs plus efficaces pour motiver le
le comportement. Les objectifs de type général sont peu appropriés.
Un autre facteur qui contribue à l'efficacité et aux performances est la participation des
travailleurs, qui doivent effectuer les tâches, dans l'établissement des objectifs
qui doivent être atteints. Une participation qui augmente la qualité et la quantité de
performance.

Théorie de l'équité :

Théorie qui soutient que la motivation est essentiellement un processus de comparaison

social dans lequel l'effort et les résultats ou récompenses sont pris en compte
reçus par lui et se compare aux résultats et aux efforts réalisés par d'autres.
Adams (1965) a proposé une formulation plus élaborée dans un contexte de travail et
organisationnel. Indiquez 4 points pertinents dans sa formulation théorique.

Points clés :

a) Les individus en situations de travail distinguent entre les contributions qu'ils

apportant et compensations obtenues en échange et établissent une raison entre les
entrées ou contributions et les compensations reçues.
b) Un processus de comparaison sociale se produit. Le sujet compare le rapport de ses
attributions-compensations avec lesquelles il perçoit chez d'autres personnes. De cela
le processus résulte en une perception d'équité si l'individu considère que les 2
les raisons sont égales ou d'un manque d'équité si les 2 raisons sont perçues comme
clairement différents.
c) Les conséquences du manque d'équité sont une tension induite qui pousse à
la personne à essayer de réduire cette inégalité, de manière semblable à comment le
que feriez-vous dans une situation de dissonance cognitive.
d) Supposons que cette tension sera plus grande plus l'inégalité perçue est importante.

Théorie du renforcement :

La modification du comportement, basée sur le conditionnement opérant, a été

appliquée au contexte industriel et organisationnel. Théorie qui diffère de celles présentées
parce qu'il défend que la majeure partie du comportement est déterminée par l'environnement
et non en fonction des processus cognitifs et motivationnels intérieurs à l'organisme. Le
Le facteur central pour le contrôle du comportement est le renforcement. Un renforcement est
toute conséquence qui, lorsqu'elle suit immédiatement une réponse, augmente
la probabilité que cette réponse se répète par la suite.

Peu d'études ont examiné systématiquement les thèses du conditionnement.

opérant dans ce contexte. Les études se sont dirigées dans 2 directions :

16
 Certains introduisent une sorte de procédure décrite comme renforcement et comparent
la conduite des sujets dans des conditions de renforcement avec celle d'autres qui ne le sont pas
dans ces conditions. Des études comme celles d'Adams (1975) et de Komaki et al. (1977)
ils signalent que le renforcement augmente le rendement.
D'autres études tentent de déterminer l'efficacité différentielle des différents
programmes de renforcement. On étudie les renforts à ratio fixe, ceux à ratio
variable y ceux de caractère continu. Les résultats de ces études sont
contradictoires et il semble qu'il existe peu de différence dans l'emploi de l'un ou de l'autre.

APPLICATIONS PRATIQUES DES THÉORIES DE LA MOTIVATION :

Récompenses monétaires :

Les récompenses salariales et monétaires sont une application de la théorie de Maslow.

sur les besoins de niveau le plus bas, des facteurs hygiéniques de Herzberg, de
les résultats de deuxième niveau de Vroom et de la comparaison des contributions et
résultat avec une personne de référence.

Lawler a prouvé que l'argent est un excellent motivateur des personnes, pour trois
raisons :

L'argent peut être un renforcement conditionnel car il est associé aux

besoins alimentaires, d'hébergement, d'habillement et de loisirs. Comme renforcement
conditionneur, le salaire est un résultat de premier niveau qui permet de satisfaire
autres résultats de deuxième niveau.
L'argent peut être considéré comme un incitatif ou un objectif capable de réduire les manques.
o besoins. L'argent fonctionne comme un incitatif avant l'action de la
persona, ou postérieurement, comme récompense après l'action.
L'argent peut servir de réducteur d'anxiété. Une caractéristique commune des
les personnes s'inquiètent des problèmes financiers. L'argent peut
réduire l'anxiété, en consolidant la confiance en soi et l'autoévaluation
des personnes.

L'argent motive la performance si deux conditions sont réunies : la croyance de la personne

en que l'argent satisfera ses besoins et la croyance que l'obtention de l'argent
exige un certain rendement ou effort de sa part.

Enrichissement des tâches :

C'est une manière de construire des motivateurs intrinsèques au propre travail. Le concept de
l'enrichissement des tâches a été popularisé par Herzberg. Il s'agit d'une approche
motivational qui vise à augmenter la performance et la satisfaction au travail. Pour
que la tâche ait un effet motivant, il est nécessaire de l'ajuster continuellement aux progrès
de l'employé ; en d'autres termes, enrichir la tâche en fonction du développement de la
personne qui l'exécute. L'enrichissement peut être vertical ou horizontal. Le
L'enrichissement vertical signifie attribuer des activités de plus en plus complexes ou
importantes et annuler des activités plus simples ou moins importantes. Le
l'enrichissement horizontal signifie un déplacement latéral vers des tâches différentes,
bien qu'avec la même complexité, difficulté ou importance.

17
Herzberg souligne certains aspects pour enrichir les tâches et stimuler les facteurs de
motivation

Nouvelles compétences : chaque personne doit avoir l'opportunité d'apprendre de nouvelles choses.
compétences et tâches, et grandir psychologiquement.
Retour d'information direct : la tâche doit fournir à la personne des informations
directe de retours sur sa performance.
Programmation : les personnes doivent programmer leur propre travail.
Contrôle des ressources : les personnes doivent avoir le contrôle sur ce qu'elles font et ce
que leur faut-il pour le faire.
Responsabilité personnelle : les personnes doivent avoir l'opportunité de répondre de
ce qu'ils font et par les résultats qu'ils parviennent à atteindre.
Singularité : tout travail doit avoir des qualités ou des caractéristiques uniques.

Flexibilisation de l'horaire de travail :

La flexibilisation des horaires de travail est un moyen d'améliorer la performance et la

satisfaction des employés. La flexibilisation est généralement mise en œuvre à
à travers la réduction du nombre de jours de travail par semaine. Au lieu de travailler
huit heures par jour pendant cinq jours par semaine, l'employé peut travailler dix
heures quotidiennes pendant quatre jours par semaine. Le total hebdomadaire des heures reste
égal, mais la nouvelle répartition permet à l'employé de s'éloigner trois jours de son
travail, au lieu des deux jours traditionnels.

Une autre alternative est l'horaire de travail flexible, qui permet d'effectuer le travail dans un
programme ajustable d'heures quotidiennes. Il s'agit d'une programmation de travail qui
permet à l'employé un certain degré de choix de son horaire de travail quotidien. Il existe un
horaire de noyau qui est un bloc central de temps pendant lequel tous les employés doivent
être présents sur le lieu de travail. En dehors de cet horaire central, les employés
ils peuvent choisir librement les heures de travail quotidiennes. Si l'horaire de base est de 9 heures
à 16 heures, les employés peuvent entrer entre 6 et 9 heures et sortir entre 16 et
les 9 avec une totale liberté, tant qu'ils accumulent un minimum de 40 heures au crédit d'heures,
par exemple.

Suggestions pratiques

Pour atteindre une bonne motivation, l'administrateur doit inciter les suivants
aspects

Participation active des personnes

Attribution des responsabilités et défis
Amélioration du travail
Reconnaissance du travail accompli
Connaissance collective
Stimulation institutionnelle de l'organisation
Réalisation personnelle
Superviseurs qui écoutent les personnes
Attitude positive au sein de l'organisation
Rémunération variable

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BIBLIOGRAPHIE:

TitreAdministration dans les nouveaux temps

Alberto Chiavenato

Éditeur McGraw-Hill, 2002

ISBN9584103016, 9789584103017

Chapitres 16 et 17

Pages 557 à 618

WEFGRAFIA:

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