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Défis du leadership organisationnel

Qu'est-ce que le leadership organisationnel ?

Le leadership organisationnel est la technique de gestion duale qui vise à se concentrer sur ce que

est le meilleur pour chaque individu ou la communauté dans l'environnement des affaires. Ce n'est pas seulement un

attitude mais une éthique de travail qui crédite les individus à tous les niveaux, que ce soit en bas, au milieu ou

au sommet de la chaîne. Il y a cinq composants essentiels du leadership organisationnel comme

discuté ci-dessous :

Vision du monde

Le leadership organisationnel nécessite de comprendre sa perception des choses mais en même temps

Le temps considère les points de vue des autres personnes sur le même sujet. La vision du monde peut être définie comme une

une image composite créée à travers différentes lentilles utilisées par différentes personnes pour

voir divers aspects de la vie (Heskett et Kotter 63). Il intègre toutes les croyances qu'un

individu a des préoccupations concernant le monde, qu'elles soient tangibles ou intangibles. Cette individualité

la vision du monde peut être influencée par ses opinions, ses attitudes et des forces extérieures que l'individu

permettra d'affecter sa perception. La vision du monde comprend des instructions opérationnelles sur la façon de

la personne se lie à son environnement. Celui qui ne prend pas en compte la manière dont

les individus qui interagissent avec l'environnement sont susceptibles d'avoir une position affaiblie lorsque

il s'agit de diriger d'autres individus. De plus, le leadership organisationnel nécessite un...

compréhension approfondie du monde composite de cette organisation spécifique, qui souvent

se compose de vagues variées des personnes travaillant au sein de l'organisation.

Forces
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Un leadership réussi implique la capitalisation des forces et la gestion des faiblesses.

La force peut être définie comme une performance presque parfaite qui est cohérente par rapport à un

activité. Tout individu doit obtenir un taux de réussite d'au moins 95 % pour qu'il puisse considérer

cette activité comme l'une de ses 'forces' (Aurelian, Adrian et Petronela 53). Cependant, force

n'est pas nécessairement à considérer comme une capacité. Une capacité ne devient une force que si la personne

peut se concevoir le faire de manière cohérente et joyeuse tout en obtenant des résultats positifs (Huber,

1984).

Il y a trois éléments fondamentaux pour la force. Ce sont les compétences, le talent, et

La connaissance. Un talent est un modèle de comportement ou de pensée qui se produit naturellement et est cohérent.

La connaissance comprend les leçons ou les faits appris, tandis que les compétences englobent les étapes prises par un

individu dans l'exécution de l'activité (Beijerse 78). Le développement de sa force nécessite

lui avoir certains talents qui se rapportent à l'activité en question. Bien qu'il puisse être possible de

améliorer sa force sans nécessairement acquérir des compétences ou des connaissances dans ce domaine, c'est

il est totalement impossible de posséder une force sans un talent naturel lié à l'activité à être

réalisé (Dragomirescu 3). Le guide pour développer la force passe par l'identification de

les talents prédominants de l'individu, après quoi il peut les affiner en utilisant des connaissances et

compétences acquises au fil du temps.

Il n'est pas nécessaire d'avoir des compétences dans chaque aspect d'une tâche pour réussir.

cette tâche spécifique. Être polyvalent est un mythe répandu visant à

décourager les individus de s'engager dans une variété d'activités au sein de leurs organisations (Drucker

Il est assez rare de trouver des performeurs exceptionnels qui sont tous complets. Au contraire, ils

sont intelligents en ce sens qu'ils accompliront des tâches réussies en maximisant leurs forces et

gérer leurs faiblesses de sorte que ces faiblesses aient un effet minime sur l'ensemble

projet.

Éthique
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Comme dans tous les environnements professionnels, le leadership organisationnel nécessite l'application de la

les normes les plus élevées en matière d'éthique. Une telle éthique permet aux dirigeants de jongler entre loyauté et vérité,

communautés et individus, miséricorde et justice, et effets à court terme contre effets à long terme d'un

les actions d'un individu. Pratiquer l'éthique n'est ni un compromis ni une inoculation. C'est un

mécanisme et quelque peu une lentille à travers laquelle les dirigeants examinent un problème et essaient de trouver une solution

proposer des solutions possibles qui ne sont pas biaisées. L'éthique permet au leader d'être engagé mais

impartiale. Les dirigeants les plus efficaces appliquent l'éthique pour découvrir les alternatives possibles dans

situations éthiquement discutables. En résumé, l'éthique est une boussole que les leaders utilisent pour naviguer

ce qui est juste et ce qui est faux.

Communication

On peut décrire la communication comme un moyen que les individus utilisent pour comprendre les autres.

individus ou groupes. La communication n'est ni un texte ni un appel téléphonique. Elle ne se compose pas de

de visites personnelles ou d'emails. (Ce ne sont que les moyens par lesquels la communication se fait)

Pour que la communication soit efficace, le concept de VABEs doit être mis en œuvre.

Cela fait référence aux V-valeurs, A- hypothèses, B-croyances et E-attentes du récepteur de

informations transmises (Chirimbu et Vârgolici 3). Comprendre le point de vue de quelqu'un d'autre

la vision du monde ainsi que l'application des VABEs aide les dirigeants non seulement à la reconnaissance

d'informations mais aussi à dépasser les différences et à diriger leur attention vers le domaine de

intérêt. Les VABEs incitent également les leaders à écouter attentivement et à agir sur les préoccupations des autres.

messages. Le leader est capable de dépasser les barrières de la communication telles que le bégaiement,

mauvaise prononciation, apparence du locuteur, accent et zozotement, entre autres. Se débarrasser

de ces barrières permet au leader de se concentrer uniquement sur le locuteur.

Leadership

Dans la plupart des cas, les individus ont peur d'être en position de leadership car ils pourraient faire face à un rejet.

Si un individu est capable de prouver qu'il peut apporter une valeur ajoutée à l'organisation, il le fera.
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être capable de surmonter la peur du rejet de ses pairs. Les leaders et les gestionnaires sont différents

catégories de personnes. Les premiers possèdent naturellement des stratégies à incorporer dans leur réflexion.

de sorte que l'organisation soit à ses niveaux de productivité les plus élevés. Ils ont la capacité de

Imaginez une activité et réalisez-la jusqu'au bout. N'importe qui peut assumer le rôle de leader.

peu importe s'ils sont en haut, en bas ou au milieu de la chaîne de travail. Cependant,

certaines pierres angulaires du leadership doivent être respectées afin que le leadership soit

considérées comme valables. Celles-ci sont : dire la vérité, le respect de tous les individus, l'équité et la promesse

Les quatre pierres angulaires mises ensemble sont les déterminants de la manière dont un individu doit

être vu par les autres s'il décide de prendre un rôle de leadership. Cela est particulièrement dans le

cas de leadership organisationnel où la perception forme la base de la façon dont tous les individus vont

relier les uns aux autres et à leurs supérieurs.

Il existe de nombreuses théories en leadership et le psychologue Douglas McGregor

identifie deux approches ou théories importantes sur la gestion. Il a nommé ces théories comme

La Théorie A et la Théorie B, et elles sont illustrées comme suit :

Théorie A - 'Nous devons le faire quoi qu'il arrive !'. Cette théorie suppose que le

le travailleur sera motivé par sa peur de décevoir son leader. C'est sous la croyance que le

Plus la gestion est stricte, mieux les employés sont susceptibles de performer.

Théorie B - 'Rassemblons-nous et réfléchissons ensemble pour voir si nous pouvons trouver une possibilité

solution au problème en question. Cette théorie suppose que les travailleurs sont plus susceptibles de céder

résultats s'ils sont convaincus qu'ils ajoutent une certaine valeur à une organisation.

Les grands leaders ont pour tâche d'identifier quelle théorie du leadership appliquer à leur

organisation. Dans la plupart des cas, un leader combinera les théories A et B pour atteindre un maximum

résultats. Cette décision est plutôt sensible compte tenu de l'approche de James Clawson sur

le leadership qui peut être résumé comme suit :

Le leadership est associé à trois principales tactiques :

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a. Le comportement du leader. Cela est évident par les ordres ou les menaces.

il utilise. D'autres aspects du comportement incluent la distribution de primes, d'incitations ou l'intimidation

travailleurs.

b. Pensée consciente. Cela comprend des arguments, des données, des preuves,

rationalité, manipulation et citation. Ce niveau est essentiellement la combinaison de la théorie

Une et Théorie B

c. VABEs. Applique la définition de but, anecdotes, visionnaire, tendre

émotions, ouverture, narration émotionnelle et honnêteté. Cela canalise la Théorie B.

Défis du leadership organisationnel

Micro-gestion

Bien qu'il ne soit pas en déni que le rôle d'un leader efficace est de coacher et de soutenir son équipe,

il y a une ligne fine entre superviser les gens et ne pas leur donner suffisamment d'espace pour évoluer

à propos de leurs activités. Ce problème est encore compliqué par une idée reçue commune que

Lorsqu'on se voit attribuer un rôle de leadership, il doit superviser chaque étape des personnes.

les activités en tant que mesure de contrôle de la qualité. Cela peut avoir des effets désastreux alors que les membres de l'équipe

sont susceptibles de sentir qu'ils ne peuvent pas être dignes de confiance d'où la nécessité de superviser chacun de leurs mouvements. Tels

la liberté réduite démotivera les travailleurs et une fois leur attitude affectée, il sera

réflété dans les résultats globaux de différents projets.

S'ajuster à son rôle

Les leaders de première fois ont souvent du mal à 'posséder' leurs rôles (Farr, 1990). Un commun

le facteur qui mène à un tel scénario est celui où le leader élu avait des intérêts personnels

les relations avec ceux qu'il doit diriger. Le défi provient également du côté de l'équipe, car

ils devront séparer les relations personnelles des relations professionnelles et apprendre à voir

leur nouveau leader sous un jour différent.

Manque de leadership démonstratif

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Ne pas être capable de démontrer du leadership est le contraire total de la microgestion. C'est

où le leader ne fournit pas suffisamment d'orientation quant à ce qui est attendu de chacun

employé. Autant que la plupart des gens sont déjà conscients des tâches qu'ils sont censés

s'attaquer, il est de la responsabilité du chef d'équipe de s'assurer que tous les membres sont pleinement alignés

avec les objectifs de l'organisation (West, Sacramento et Fay 157). La présence de la

Un leader doit être ressenti ; sinon, le reste de l'équipe risque de développer un sentiment de manque de

direction. Ce défi peut être limité en veillant à ce que les objectifs de l'entreprise soient précisément

communiqué à tous les niveaux au sein de l'organisation.

Manque de communication appropriée

Les nouveaux dirigeants élus trouvent souvent difficile de communiquer librement avec les membres de l'équipe

concernant les attentes à satisfaire, ou tout autre problème qui pourrait avoir été rencontré dans

le déroulement des activités. Il est essentiel de maintenir une communication fréquente pour

s'assurer que tous les membres sont au niveau des objectifs de cette organisation. Stratégiser sur

La culture du feedback contribuera grandement à améliorer le processus de communication au sein de

organisation.

Absence de rétroaction ascendante

Bien qu'il soit essentiel pour les employés d'envoyer des retours aux dirigeants et vice versa, il n'y a pas de

niveau supérieur auquel le leader peut rendre compte. Cela rend difficile l'évaluation des leaders.

comportement et performance au travail. Cela donne également un mauvais exemple à l'entreprise lorsque

Les gestionnaires doivent rarement rendre des comptes à des organismes supérieurs.

Manque d'une direction claire

Le manque de direction dans toute organisation provient de deux causes profondes. Premièrement, les dirigeants rarement

délibérer sur des stratégies concernant l'avenir. Même s'ils le font, ils échouent à suivre le rythme

une communication cohérente. La deuxième raison est qu'il y a trop d'activités en attente

l'exécution pourtant l'organisation est déficiente dans les alignements nécessaires pour prendre de l'ampleur alors que
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l'organisation peut non seulement façonner l'avenir mais aussi s'y adapter. En essence, trop de

les gens manquent d'une compréhension claire de la manière dont ils s'intègrent ou de la façon dont leur contribution est significative pour le

l'atteinte des objectifs de l'organisation (Gaf- Deac 126). Par conséquent, les gens deviennent

content avec l'idée de simplement 'se présenter' afin de pouvoir maintenir leurs positions et non

nécessairement parce qu'ils veulent aider à faire croître l'entreprise.

Difficulté à travailler de manière uniforme avec des personnalités multiples

Mélanger différentes personnalités pour parvenir à un résultat significatif est l'un des plus

des défis difficiles auxquels est confronté le leadership organisationnel. Ce défi énorme est considéré comme

se lever si les membres de l'équipe font partie d'une suite exécutive, opèrent dans un assemblage

installation, ou les scientifiques dans un laboratoire. La personnalité de chacun varie grâce à la diversité

contexte, expériences, points de vue et opinions. Cela conduit à la création d'un ensemble rare de

des problèmes, et peut-être des opportunités. Si un leader parvient à rassembler différentes personnes dans

alignement de manière à ce qu'ils puissent soutenir l'objet commun de l'organisation, résultats incroyables

sera produit. Par exemple, l'entreprise sera en mesure de répondre aux demandes de ses clients et

éviter les menaces de leurs concurrents. Cependant, si le leader choisit de s'abstenir d'incorporer

La personnalité différente de chacun, une part équitable de problèmes va probablement survenir. Les membres de l'équipe

manquera de l'unité pour collaborer et cela paralyssera leur mentalité entrepreneuriale et

une sous-production suivra.

Échec à développer des comportements clés

Dans chaque organisation, il est courant de rencontrer de nombreuses personnes industrieuses avec le

l'intention de bien faire pour leur entreprise. Cependant, malgré le fait qu'ils puissent avoir

beaucoup d'expérience dans l'industrie pertinente. Cela peut encore être une tâche presque impossible à créer

un environnement à haute performance. Parfois, les dirigeants peuvent être conscients de telles lacunes

tandis que dans d'autres cas, ils peuvent ne pas remarquer leurs propres déficits de leadership. Les employés, sur

l'autre main, ont souvent du mal à exprimer ce qu'ils pensent car ils ont peur d'être
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réprimandé ou mal compris. Ce comportement de la part du leader et du membre de l'équipe

entrave les réalisations de l'organisation. Les dirigeants doivent utiliser les talents naturels de leurs membres d'équipe.

forces et intégrer leur évaluation des lacunes de performance pour voir comment ils peuvent s'améliorer

la situation en évitant le sous-performance.

Manque de sensibilisation

Construire une organisation solide nécessite non seulement du travail acharné mais aussi une prise de conscience de l'environnement.

dans lequel l'entreprise existe. Les conditions du marché peuvent changer en une minute et cela

c'est pour cette raison que le temps et l'attention les plus absolus du leader doivent être concentrés sur le

organisation en toutes circonstances (Bondrea, 2010). Malheureusement, la plupart des dirigeants ont tendance à se détendre.

les responsabilités une fois que diverses dispositions ont été déléguées aux membres de l'équipe. Le résultat final est que

la communication est entravée car les dirigeants sont préoccupés par d'autres problématiques. Les gens

perdre lentement sa concentration, se sentir marginalisé et finalement devenir désengagé.

Auto-satisfaction

Souvent, les leaders et les membres de l'équipe arrivent à un point où ils choisissent le chemin de la moindre résistance.

résistance. Le leader adopte la mentalité de 'Si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas'. Cette attitude

entraîne une productivité stagnante puisqu'il y a une réticence à rivaliser pour de nouvelles tâches, ressources

et clients.

Manque de compétences en négociation

Les compétences en négociation sont des compétences cruciales que toute personne devrait maîtriser, quelle que soit la taille de son

organisation. Cela implique la communication aller-retour entre les parties concernant un conflit

dans le but de trouver un terrain d'entente qui bénéficiera à l'une ou l'autre des parties. Dans l'organisation

le leadership, le concept des compétences en négociation sera utile lorsque le leader et l'équipe

un membre ou un employé discute de sujets tels que les délais ou même les primes. Un leader qui

manque de compétences en négociation perdra très probablement les employés les plus compétents au profit d'autres

des organisations prêtes à trouver un compromis avec cet employé.

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Création d'innovation

Certains leaders finissent par créer une sorte d'innovation juste pour le plaisir d'en avoir une tandis que

le but d'avoir des innovations devrait être exclusivement à des fins de déviation (Hoffman

277). Pour commencer, lorsqu'un leader pousse à l'innovation, il encourage automatiquement son

membres à développer une mentalité de 'Évaluer Plus Tard' (Martín‐de Castro et al. 928). Cela se traduit par

frustration due au fait que les innovations sont souvent couplées à des collaborations inefficaces

et des compétences de négociation minimales, ce qui peut facilement mener à une perte de contrôle.

Confiance pendant les revers

Toutes les organisations rencontrent des revers au quotidien. Cela peut aller de revers mineurs

causé par diverses subtilités techniques à des revers majeurs qui affectent la position financière de

organisation. La manière dont les membres de l'équipe choisissent de réagir à un tel revers est influencée par le

la capacité du leader à faire face à une situation difficile en tant que telle (Holsapple et Whinston 77). Si le

le leader est capable de rester calme et d'attribuer rapidement des tâches pour contrer le revers, l'équipe

prendra après lui. D'un autre côté, un leader qui montre une panique évidente influencera les

Les employés et seuls des résultats désastreux peuvent en résulter.

Fixer des objectifs réalistes

L'équipe typique se tourne vers son leader pour les objectifs du projet. Les leaders doivent donc

établir des prévisions concernant les résultats et le taux auquel ces résultats devraient être atteints

(Bennis 17). Les leaders doivent établir des objectifs pour l'équipe et pour les individus. Il est également nécessaire de

consultez les membres de l'équipe avant de commencer une activité afin de clarifier les attentes potentielles. Si

l'équipe est considérée dans son ensemble, le rôle de chaque individu doit être précisé et il

il doit être évident comment cette tâche s'intégrera aux autres activités de l'équipe (Nonaka

14).

Le processus de recrutement
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Les leaders peuvent être tentés de recruter rapidement de nouveaux membres pour l'équipe, surtout si la tâche à

la main est sensible au temps. La raison en est que plus de main-d'œuvre conduira à un plus rapide

atteinte des résultats. Cependant, ce n'est pas toujours le cas. Tout nouveau membre recruté

à une équipe doit suivre une formation supplémentaire pour qu'il puisse être au même niveau que les autres

coéquipiers. Cette formation entraîne des coûts inutiles pour le leader. De plus, un rapide

le processus de recrutement prive le leader de la possibilité de comprendre les compétences de cet individu ou

personnalité afin qu'il puisse placer l'individu dans le domaine pertinent de cette organisation.

La valeur de la sélection des clients

Idéalement, si les bons clients sont sélectionnés pour un produit, l'organisation est moins susceptible de

souffrir de pertes. Bien qu'il puisse être impossible d'avoir une sélection parfaite des optimaux

les clients, mener des recherches sur les besoins potentiels des clients aidera l'organisation à

produire des biens ou des services de qualité qui sont considérés comme totalement acceptés par leur cible

clients (Teece, 1980). Le défi qui se pose dans ce concept est la sélection valide de

clients potentiels. Un leader doit régulièrement rester en contact avec l'évolution des clients.

préférences afin que dans le cas où les clients commencent à se tourner vers un autre service, il puisse

formulez des plans pour ramener les clients dans le bon wagon. Rester en contact avec les clients garantit

que toute l'équipe a un processus fluide en ce qui concerne les tâches quotidiennes.

Établir la confiance entre le leader et l'équipe

Chaque fois que l'équipe accorde sa pleine confiance à son leader, un temps considérable est gagné.

Établir la confiance émane de la transparence du leader. Le manque de transparence peut entraîner

à propos de la notion que l'équipe et le leader travaillent indépendamment alors qu'il devrait s'agir de

considéré comme un effort combiné des deux côtés (Armour et Teece 470). De nouveaux leaders souvent

ont du mal à établir la confiance, surtout s'ils ont été transférés d'un autre

organisation. Il peut falloir un certain temps avant que l'équipe ne s'habitue à son leader.

Méthodologies mises en œuvre pour faciliter le changement organisationnel

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Cette section de l'essai se penchera sur les méthodologies qui pourraient être mises en œuvre dans le but de

faciliter le changement organisationnel.

Encourager la participation des membres de l'équipe

La participation incite les employés à communiquer, discuter et faire des suggestions à cet égard.

à une tâche à venir. Cela les encourage à s'engager plutôt qu'à simplement se conformer sur le

la base de leur position dans l'organisation (Clement 12). L'émergence de l'engagement implique

que les équipes soient motivées à apporter un changement dans l'environnement de travail pour le bien commun

Il est crucial que les employés participent à une question avant qu'elle ne se produise et non après.

Être impliqués depuis le début leur donne un sentiment d'appartenance et ils s'engagent.

voir que la mise en œuvre d'un projet donne des résultats positifs.

Stimuler la préparation des employés

Il est nécessaire d'aider les employeurs à prendre conscience du besoin de changement au sein de l'organisation.

Le changement sera plus facilement accepté si les personnes concernées réalisent que le système

doit être déplacé. Les responsables doivent également adopter une perspective systémique sur divers facteurs

qui influencent la complexité des relations dans l'environnement de travail.

Éduquer les employés

Toute personne qui sera affectée par un changement dans l'organisation devrait d'abord être informée.

sur les effets d'un changement potentiel afin de le faire sentir en sécurité une fois le changement effectué

mis en œuvre. Cela garantit également que la coopération par la vapeur sera maintenue une fois le nouveau système

de l'organisation se produit.

Assurance de la sécurité

Outre les récompenses partagées, d'autres avantages pour les employés doivent être respectés et protégés. La sécurité est

essentiel lors de tout changement dans l'échelle organisationnelle. Cela peut se présenter sous la forme de

prévention de la baisse des salaires même après l'introduction de nouvelles technologies pour aider le

l'entreprise dans la réalisation de ses objectifs. Les droits d'ancienneté doivent également être pris en compte,
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ce qui signifie que les employés devraient toujours avoir l'opportunité d'avancement, pour

instance, étant soumis à des promotions parmi d'autres avantages.

Partage des récompenses

Une récompense donne à un employé un sentiment de validation et de progrès. Elle peut être soit économique soit

psychique. Dans la plupart des cas, l'employé préfèrerait des récompenses en espèces.

Développement de stratégies de communication

Le choix d'un moyen de communication dépend de divers facteurs. Ceux-ci incluent le

nombre d'employés à qui le message doit être transmis, et l'urgence de la

message. Quelle que soit la stratégie décidée, elle doit inclure le calendrier pour lequel le

le changement est censé avoir lieu. Les retours peuvent être gérés par le biais de réunions individuelles avec

le responsable ou par le biais de discussions de groupe à des fins de compilation

Fourniture d'une formation efficace

Une fois le message concernant un changement potentiel transmis aux facultés concernées, l'étape suivante

serait de promouvoir la formation, à la fois structurée et informelle, pour équiper les membres de l'équipe avec

connaissances et compétences nécessaires pour exécuter des tâches efficacement. La formation peut être en ligne via le

fourniture de notes brèves, ou en face à face pour faciliter les compétences pratiques.

Délégation fréquente

Les défis en matière de leadership seront abordés plus efficacement si le leader d'équipe délègue des tâches spécifiques.

tâches aux employés. L'autonomisation des collègues et ils seront contraints d'exécuter leurs

le meilleur qu'il y a le sens de la concurrence entre eux. Une délégation efficace implique

quatre étapes cruciales :

a. Comprendre les forces des employés. La tâche assignée à un individu doit

faire correspondre ses compétences et ses connaissances. La délégation peut être utilisée comme un moyen de perfectionner encore davantage

ces compétences car chaque personne se concentrera sur ce qu'elle sait faire.
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b. Connaître vos préférences. Un délégateur efficace priorise sa charge de travail en décidant

sur quelles tâches conserver et lesquelles transférer au reste des travailleurs. Le

le délégataire peut également confier des tâches en fonction de la quantité de retours qu'il recevrait

s'attendre de l'employeur.

c. Évaluer et récompenser. Un chef d'équipe devrait s'appuyer sur ses rapports directs pour évaluer un

situation et choix de la récompense la plus appropriée pour un travail bien fait. De tels rapports

doit être cohérent sur une certaine durée bien que différentes organisations puissent s'appliquer

des délais variables. Le délai convenu dépend du type d'entreprise,

ses objectifs, la relation client-client, les bénéfices accumulés, le taux de cohérence,

parmi d'autres.

d. Mettre l'accent sur le but de la tâche. Le but de la tâche constitue sa signification.

l'alignement de cet objectif avec les buts individuels ou les croyances de l'équipe fournit un

opportunité de croissance non seulement pour les individus ou les équipes, mais aussi pour l'entreprise à

large.

Conclusion : Recommandation et stratégies à appliquer en matière d'organisation

Leadership

Toutes les stratégies sont applicables dans n'importe quelle organisation. Ce qui déterminera si oui ou non le

le choix de l'organisation d'appliquer une stratégie spécifique dépendra des objectifs de l'organisation,

son objectif pour l'exercice financier, le nombre d'employés et l'emplacement de ses locaux.
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Travaux Citants

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