MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
……………………

SUPPORT DE COURS

BUSNESS INTELLIGENCE
(INTELLIGENCE DES AFFAIRES)

L’enseignant :
Dr Dagnogo / Enseignant-chercheur
05 55 03 85 68 / [email protected]

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 1

 SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................. 1

CHAPITRE 1: PRESENTATION DU BUSINESS INTELLIGENCE .................................................. 1

CHAPITRE 2 : L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE ........................................................................... 7

CHAPITRE 3: INTELLIGENCE ET LA GESTION DES CHANGEMENTS

ORGANISATIONNELS : ANALYSE DES CONSEQUENCES SUR LE PERSONNEL ................. 17

CHAPITRE 4 : INTELLIGENCE ET LA GESTION DE PROJET ..................................................... 25

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INTRODUCTION GENERALE

Le business intelligence (BI) est un domaine en pleine évolution. Le BI peut faire l'objet
d'approches très différentes d'une entreprise à l'autre. Il a pour objectif d'aider les dirigeants dans
leurs prises de décisions et dans l'analyse de la performance de leur entreprise.

De nos jours, l’information est omniprésente; la difficulté n’est plus de la recueillir, mais de la
rendre disponible sous la bonne forme, au bon moment et à la bonne personne qui saura
l’exploiter et en tirer de la valeur ajoutée.

En raison de la multiplicité des approches, ce cours propose d’éclairer les étudiants sur le paysage
du BI afin de les aider à mieux comprendre ce qu'elle est.

CHAPITRE 1: PRESENTATION DU BUSINESS INTELLIGENCE

Le Business Intelligence (BI) ou l'intelligence des affaires est un processus qui consiste à
recueillir, analyser et interpréter des données afin de faciliter la prise de décision stratégique
au sein d'une entreprise. L'objectif est de fournir des informations pertinentes, basées sur des
données fiables, pour optimiser la performance de l’entreprise.

1. L’environnement des affaires

L’environnement des affaires est en constante évolution et devient de plus en plus complexe.
Les entreprises sont sous pression: elles doivent répondre rapidement aux changements et
innover dans leurs manières d’opérer. La prise de décisions stratégiques et opérationnelles
complexes requiert une quantité considérable de données et de connaissances. Les données
nécessaires à la prise de décision proviennent de sources diverses et hétérogènes.
L’information de ces données doit être traitée très rapidement.

Aujourd’hui, dans un contexte où les sources d’information sont éclatées, volumineuses et

complexes, il y a un réel besoin de consolider et d’analyser ces dernières pour pouvoir avoir
une vision globale et optimiser le patrimoine informationnel de l’entreprise.

L’objectif du BI est de créer, à partir des données de l’entreprise, mais aussi externes à
celle‐ci, l’information et le savoir, pour aider les membres de l’entreprise et les dirigeants aux
opérationnels dans leur pilotage.

Le terme Business Intelligence (BI), ou intelligence des affaires ou informatique

décisionnelle, désigne les applications, les infrastructures, les outils et les pratiques offrant
l'accès à l'information, et permettant d'analyser l'information pour améliorer et optimiser les

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décisions et les performances d'une entreprise. En d'autres termes, le Business Intelligence est
le processus d'analyse de données dirigé par la technologie dans le but de déceler des
informations utilisables pour aider les dirigeants d'entreprises et autres utilisateurs finaux à
prendre des décisions plus informées.

2. Le système d'information
2.1. Définition
Le système d'information est l’ensemble des éléments matériels, humains, techniques et les
procédures permettant de traiter l'information afin d'aider à la prise de décision.

2.2. Les finalités du système d'information

Le SI pour l'essentiel a trois finalités :
- La finalité de décision : le SI met à la disposition des décideurs des éléments nécessaires
à la prise de décision.
- La finalité de contrôle : le SI doit être la mémoire de l'organisation en traitant les
informations concernant son passé afin de détecter les situations anormales.
- La finalité de coordination : le SI doit également traiter les informations concernant le
présent de l'entreprise afin de coordonner l'action des différents sous-systèmes.

2.3. Les fonctions du SI

Pour assurer son rôle d'outil de coordination, de contrôle et d'élaboration des décisions, le SI
doit réaliser quatre (4) fonctions :
- La fonction d’alimentation du système : elle consiste à recueillir de nombreuses
données en vue d'une utilisation ou d'un traitement futur.
- La fonction de mémorisation correspond à la capacité du SI à stocker de manière
durable et stable les informations.
- La fonction de traitement : elle consiste à transformer, par des opérations de tri, de
classement ou de calcul des données inutiles en l'état, en informations utilisables par
l'entreprise.
- La fonction de restitution et de circulation des informations : elle consiste à assurer la
restitution et la circulation de l'information.

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2.4. Les qualités du SI
Les informations recueillies doivent répondre aux besoins du système de décision. Le SI doit
donc avoir les qualités suivantes :
La pertinence : adaptabilité aux besoins ;
La rapidité : accès à l'information dans les meilleurs délais ;
La fiabilité : la véracité, l'authenticité de l'information
La confidentialité : limiter le nombre de personnes pouvant accéder aux fichiers.
L’économie : le coût d'acquisition de l'information doit être raisonnable.

2.5. Le SI et l'informatique
Avec l'avènement de l'informatique (technique automatisée de l'information), les entreprises
disposent d'une grande capacité de saisie, de stockage, de traitement, d'une grande rapidité de
transmission des informations. Certaines décisions et tâches, celles répétitives, sont mêmes
automatisées, facilitant ainsi le travail de l'homme et accroissant la productivité de
l’entreprise. On peut donc dire que l'informatique est un outil important du SI.

2.6. Les caractéristiques de l’information

L’information présente les caractéristiques suivantes:
 Temporelle:
 La valeur diminue avec le temps;
 Ex: actions en bourse, achats des clients, etc.
 Partageable:
 Peut être copiée et distribuée facilement;
 Ex: réseaux sociaux, le Web, les médias, etc.
 Sa valeur augmente avec l’usage:
 Ne se dégrade pas comme d’autres ressources;
 Ex: algorithme PageRank de Google.
 Sa valeur augmente avec la qualité:
 Une information erronée ou imprécise peut nuire;
 Ex: fausse publicité d’un produit.
 Sa valeur augmente avec la fusion:
 Une information peut avoir de la valeur que si elle est combinée avec d’autres
informations;
 Ex: ventes + inventaire = planification.

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  Valeur mesurable:
 Historique: combien a couté l’acquisition de cette information ?
 Marché: combien une personne serait-elle prête à payer pour obtenir cette
information;
 Utilité: quelle valeur peut-on espérer obtenir de cette information ?

Les domaines d’utilisation du BI touchent la plupart des Métiers de l’entreprise:

 Finance, avec les reportings financiers et budgétaires...;
 Vente et commercial, avec l’analyse des points de ventes, l’analyse de la profitabilité
et de l’impact des promotions...;
 Marketing, avec la segmentation clients, les analyses comportementales...;
 Logistique, avec l’optimisation de la gestion des stocks, le suivi des livraisons...;
 Ressources humaines, avec l’optimisation de l’allocation des ressources...;

3. Le BI, une solution d’aide à la prise de décision

Le projet Business Intelligence doit impérativement être considéré et donc conduit comme un
projet de portée stratégique essentiellement centré sur la problématique des tableaux de bord
comme outil de décision pour tous les acteurs de l'entreprise.

Désormais une grande majorité d'acteurs de l'entreprise sont tenus de prendre des décisions
ad-hoc pour accomplir leurs tâches au quotidien. Afin d'assurer la mise à disposition de toute
l'assistance nécessaire, les concepteurs du système décisionnel ont tout intérêt à s'attarder sur
les besoins des décideurs.

 Quels types de décisions sont-ils appelés à prendre pour accomplir les objectifs
stratégiques ?
 Comment évaluent-ils les risques ?
 Quelles informations doivent-être disponibles au plus tôt pour qu'ils puissent remplir
leurs offices ?
 Enfin, plus globalement, quels sont les besoins de chaque décideur en matière d'outils
de présentation et d'analyse ?

Base de données clients, tableau Excel des ventes, sources web, textes, infos… Tout est data! Et
ce flux de données éparses et multiformes ne cesse d’augmenter : en 1992, le monde
produisait 100 gigaoctets de données par seconde. En 2020, on atteignait plus de 50 000.
Le business intelligence (BI) consiste à récupérer cette data, à l’organiser, à l’analyser pour en
tirer des modèles qui serviront à la prise de décision au sein de l’entreprise.

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Afin d'avoir un aperçu clair et ordonné de ces informations, il est nécessaire de les ranger
dans un tableau de bord. Celui-ci a pour but de rendre accessibles et compréhensibles toutes
ces données brutes.

Elles sont affichées sous des formes de tableaux ou de graphiques qui apportent une
hiérarchisation. Ainsi, la prise de décision gagne en rapidité et en efficacité. Heureusement, il
existe des tutoriels qui expliquent en détail comment faire un tableau de bord. Ils vous guident
pas à pas dans la mise en place de ce précieux outil et vous permettent de répondre aux
besoins que vous avez établis. Le tableau de bord s’avère donc essentiel en accompagnement
du BI.

4. Business Intelligence et Stratégie de l’entreprise

Comment définir l'assistance au processus décisionnel en entreprise si ce n'est en étroite relation
avec le déploiement de la stratégie ? Les décideurs ne prennent pas les décisions tous azimuts
selon l'ambiance du moment. Ils suivent une direction précise, chacun à sa manière selon son
contexte mais la direction est commune, partagée. C'est donc depuis la formulation de la stratégie
qu'il s'agit de commencer à préciser les grandes lignes du système décisionnel.

Le Business Intelligence n'est pas une simple liste d'outils technologiques. La mise en œuvre
des solutions de Business Intelligence doit être entreprise comme un véritable projet de portée
stratégique.

Le BI conceptualise d'ailleurs le changement radical de l'usage des technologies de

l'information en entreprise. Il s'agit en effet de passer d'une utilisation exclusivement
productiviste de la technologie, comme nous l'avons connu du temps de l'informatique
traitement de données, à une exploitation rationnelle et coopérative de l'information
"stratégique".

Désormais, la réussite du déploiement de la stratégie gagnante est étroitement liée á la qualité

de la mise en œuvre du projet décisionnel.

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5. Importance du BI pour une entreprise
5.1. Business Intelligence: quels bénéfices pour les entreprises?
Le business intelligence peut avoir de nombreux bénéfices pour l’entreprise. Il permet
d’accélérer et d’améliorer la prise de décision, d’optimiser les processus internes,
d’augmenter l’efficience d’exploitation, de générer de nouveaux revenus, et de prendre
l’avantage sur la concurrence. Le BI aide également les entreprises à identifier les tendances
du marché et à repérer les problèmes qui doivent être résolus. Le BI permet de prendre aussi
bien des décisions tactiques que des décisions stratégiques.

5.2. Quel personnel pour profiter du BI?

Outre les managers BI, les équipes de business intelligence incluent généralement des
architectes BI, des développeurs BI, des analystes de business et des professionnels de la
gestion de données.

Application : Cas pratique

IVOIRE-SWISS UMEF est une société commerciale située à Cocody palmeraie. Pour la mise
en place d’une chaine de produits, elle rencontre des difficultés à maintenir une croissance
stable de ses ventes dans ses différents magasins situés à Treichville, Yopougon,
Yamoussoukro, Bouaké et Daloa. L'entreprise souhaite utiliser des outils d'intelligence des
affaires pour analyser ses données de ventes et de clients afin de trouver des leviers
d'optimisation. L'objectif pour IVOIRE-SWISS UMEF est d’identifier les facteurs clés qui
influencent les ventes, de comprendre les comportements des clients, et de mettre en place des
actions concrètes pour améliorer la rentabilité et les ventes dans les différents points de vente.

Travail à faire :
1) IVOIRE-SWISS UMEF ayant collecté des données de ventes mensuelles, de stock, et
des informations sur les promotions en cours, quelles étapes d’analyse elle doit, selon
vous, entreprendre pour comprendre les performances des ventes ?
2) Selon vous, comment IVOIRE-SWISS UMEF peut-elle utiliser les données clients
pour mieux comprendre les profils des consommateurs et personnaliser ses offres ?
3) IVOIRE-SWISS UMEF souhaite créer un tableau de bord pour suivre la performance
de ses magasins. Quelles indicateurs clés de performance seraient pertinents pour cette
analyse ?

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CHAPITRE 2 : L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE
1. Définition
L’intelligence économique est le fait pour une entreprise de surveiller son environnement
selon des objectifs définis et d'intégrer les données collectées pour les transformer en
véritables informations stratégiques et opérationnelles.

Cette discipline s'appelait auparavant "veille stratégique". Elle a pris depuis une dimension
plus large en faisant partie intégrante du concept d' "Intelligence Economique". L'idée
derrière cette appellation est d'aller au-delà de l'activité du veilleur.

2. Historique de l'intelligence économique ?

L'intelligence économique a été officialisée lors de la parution du rapport Martre en 1994 au
Commissariat général du Plan. Elle répondait à un besoin diffus et mal exprimé de
professionnaliser l'usage de l'information au sein des entreprises et des administrations
impliquées dans la vie économique du pays.

La création de ce concept mettait fin à une très longue période d'empirisme durant laquelle
l'information fut surtout utilisée de manière pragmatique et sans que sa place ait été
clairement définie dans le triple défi de l'innovation technologique, de la compétition
économique et de la mondialisation des échanges.

L'intelligence économique prend ses racines au début des révolutions industrielles. À cette
époque, les dirigeants des manufactures cherchaient un moyen de protéger leurs inventions.
C'est la raison pour laquelle la France s’est dotée d'une législation sur la propriété des brevets
au début de la Révolution française (1791).

Un siècle plus tard, le marché privé de l'information prend forme avec l'apparition d'officines
qui aident les commerçants puis les entreprises à recouvrer leurs créances. Cette activité se
professionnalise par la suite sous l'appellation de renseignement commercial.

La prise de conscience de l'utilité de l'information dans le fonctionnement de l'économie de

marché a été très lente, dans la mesure où les enjeux prioritaires ont été largement dominés
par les fonctions structurantes de l'activité économique : l'innovation, la production et le
commerce…

Comprendre ce qu’est l’intelligence économique, concurrentielle et stratégique, nécessite

d’assimiler simultanément deux constats antinomiques : celui de la permanence du besoin
qui la fonde, et celui de sa nouveauté radicale comme discipline structurée.

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La définir, c’est aussi préciser ses rapports avec des finalités et des enjeux relevant de la
géopolitique et de la géo-économie, du déploiement de la société de l’information et des
dynamiques de puissance, de la gestion des synergies public/privé et des cultures stratégiques
; et c’est encore faire l’inventaire d’une panoplie de moyens.

Parmi eux, on peut citer les technologies de l’information et de la communication en général,

la programmation neurolinguistique, la perception management et la communication
d’influence, etc.

L’IE est une démarche organisée et cohérente qui, bien mise en œuvre, représente toujours
une plus-value pour les acteurs économiques. Elle leur permet de connaître, de comprendre et
d’anticiper leur environnement, afin d’éclairer les décisions, de prévenir les risques et de
l’influencer.

La prise en compte des enjeux liés à l’IE est d’autant plus nécessaire que l’environnement
économique dans lequel évoluent les entreprises. La compétition internationale n’est plus
seulement commerciale et financière, mais porte également sur des éléments immatériels :
images, données, normes, etc.

Grâce au développement rapide et continu des technologies, l’accès à l’information est

aujourd’hui grandement facilité et constitue sans nul doute l’une des caractéristiques majeures
de la société qui se crée chaque jour devant nous.

L’Intelligence économique vise à tirer parti de cette situation en développant des méthodes
qui permettent l’identification de sources pertinentes d’information, l’analyse de l’information
collectée et sa transformation en connaissance pour aider à la prise de décision.

Tournée vers l’information disponible en dehors de l’entreprise, l’Intelligence économique

couvre de larges domaines d’intérêts, passant de la technologie au marché ou à la
réglementation.

Aujourd’hui, la lente diffusion des méthodes et outils de l’Intelligence économique ne doit

pas masquer le formidable potentiel d’innovation qu’il engendre, notamment pour les PME
soucieuses d’affronter la concurrence et les marchés dans les meilleures conditions.

L’Intelligence économique est par ailleurs très liée à d’autres concepts comme le knowledge
management qui consiste à travailler avec l’information disponible à l’intérieur de l’entreprise

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où le business intelligence réside dans l’utilisation des logiciels appropriés pour gérer de
l’information quantitative.

Les analyses que nous ferons dans ce cours sont des moyens pertinents de cerner les contours
de la discipline que constitue l’intelligence économique.

3. Présentation de l’intelligence économique

Selon Alain Juillet « L’intelligence économique est un mode de gouvernance dont l’objet est
la maîtrise de l’information stratégique et qui a pour finalité la compétitivité et la sécurité de
l’économie et des entreprises. »

L’Intelligence Economique est une démarche de plus en plus répandue. Elle n’est en aucun
cas un simple phénomène de mode. Elle se pratique depuis de nombreuses années dans des
pays tels que le Japon, l’Allemagne, la Grande Bretagne, les Etats-Unis, la Chine.

Ce concept est aujourd’hui ce que le concept de qualité était aux années 1980. Certains sont
réticents à l’idée de devoir l’intégrer dans le fonctionnement de leur entreprise. Ils se privent
ainsi d’une compréhension anticipée de leur environnement et mettent leur compétitivité en
péril.

Dans une économie globalisée la rapidité d’acquisition et de traitement de l’information

assure seule un avantage concurrentiel durable.

3.1. Gérer un flux d’informations de plus en plus important

La globalisation de l’économie, la généralisation des technologies de l’information et de la
communication, la construction de réseaux formels ou informels, l’accélération des échanges
économiques, l’évolution des relations entre le donneur d’ordre et ses prestataires, le
développement de ce qu’on nomme la gestion de la relation client, le raccourcissement des
cycles de vie des produits… conduisent à adapter en permanence la gestion au quotidien des
entreprises.

Les grandes entreprises et organisations ont bien compris ces nouvelles exigences et ont
développé en conséquence des démarches d’Intelligence économique répondant à leurs
propres besoins.

Aujourd’hui, ces défis sont presque identiques pour les petites entreprises. Le vaste champ
d’investigation est plus ou moins le même et la réactivité se doit d’être la même. Pour autant,
les moyens financiers, humains et techniques ne suivent pas cette logique.

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Pour y remédier, des expériences sont parfois menées pour aider les PME à apprendre à
mieux maîtriser l’information et la connaissance.

Sans revenir au temps des Romains, il faut se souvenir que le concept d’intelligence nous
vient des cercles militaires qui ont intégré, dès leur origine, toutes les questions relatives à la
recherche et à la protection des informations sensibles.

Désormais, les entreprises ont pris conscience de tous ces enjeux et doivent faire face, dans le
même temps, à une augmentation importante des données disponibles et susceptibles
d’influencer le processus de prise de décision.

Si l’on s’intéresse seulement à la capacité de l’internet, le nombre de pages web qui était de
1,5 milliards en 1999, est en croissance chaque jour de 2 millions de pages supplémentaires.

Pour gérer une telle masse de données et d’informations, il est absolument indispensable
d’adopter des méthodes de tri et de sélection, pragmatiques et efficaces.

3.2. Stratégie et information

La gestion au quotidien de l’entreprise repose sur un cadre stratégique dont les racines sont
fortement ancrées dans l’information.

Prenons l’exemple d’un explorateur : il a besoin d’une boussole et d’une carte pour trouver
son chemin dans la forêt vierge. Sans ces outils adaptés à la situation qu’il est en train de
vivre, il ne pourra jouir des couleurs merveilleuses, des formes fantastiques et de la richesse
de la faune sauvage.

Sans stratégie (sans carte et boussole), l’entrepreneur est un peu comme notre explorateur. Il
aura beau obtenir autant d’informations qu’il le désire, elles ne lui seront d’aucune utilité. La
stratégie est le résultat d’une dialectique entre la situation interne à l’entreprise et le monde
qui l’entoure : le benchmarking.

Grâce au benchmarking (action qui consiste à confronter son expérience à celle des autres), le
chef d’entreprise élabore son propre cadre d’action, regardant vers le long terme (la stratégie)
et opérant au quotidien (la gestion).

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4. Les étapes du cycle de veille

 Expression du besoin : prise de décisions managériales, de décisions stratégiques,

écoute des signaux faibles, benchmarking, surveillance de l'environnement
concurrentiel, anticipation de risques stratégiques... recensement des besoins à
couvrir.

 Recherche et collecte de l'information : mise en œuvre de techniques et outils de

veille pour collecter l'information pertinente. Choix des sources d'information
(social média, publications presses, appel à des consultants spécialisés...)

 Traitement de l'information : cette étape consiste à transformer les données en

informations. Elle comprend une analyse, un enrichissement et une mise en forme
pour pouvoir exploiter les renseignements mis à jours.

 Diffusion aux acteurs concernés : choix des outils (système d'information) et

méthodes pour diffuser l'information collectée aux acteurs concernés.

Le processus est représenté selon ce cycle de renseignement suivant :

On matérialise bien le processus partant de l'expression des besoins vers le rendu de

l'information traitée aux acteurs concernés.

Chaque partie du cycle faisant appel à de nombreuses techniques et outils (veille internet,
recherche documentaire, outils de workflow, etc.).

L'activité la plus connue du processus de veille est la recherche d'informations, mais les autres,
notamment l'expression du besoin, présentent une importance capitale.

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En effet si les besoins en information ne sont pas clairement définis en amont, les
recherches apporteront de la matière inutilisable, sans valeur ajoutée.

5. Les types de veille

Il en existe de nombreux types, il est souvent question de sémantique, certains types se
croisent :
- veille concurrentielle
- veille prospective
- veille technologique
- veille commerciale (Tarifaire...)
- veille juridique (ou veille règlementaire)
- veille sociétale

Tout dépend des finalités et des problématiques auquel doit répondre la démarche
d'Intelligence économique.

5.1. La veille concurrentielle

La veille concurrentielle met l’accent sur la surveillance de l’environnement concurrentiel de
l’entreprise: le comportement, les avancés, les procédés et les produits des concurrents directs
et indirects, actuels et potentiels, la stratégie des concurrents, leur politique tarifaire, leurs
nouveaux produits ou services, leurs résultats financiers, leurs recrutements, leurs clients,
leurs nouveaux contrats, leurs nouveaux fournisseurs, leurs communiqués ou articles de
presse, leurs accords, partenariats, rachats, alliances…

La veille concurrentielle aide l’entreprise à bénéficier des outils technologiques pour mieux
affronter la concurrence de son secteur. Elle repose sur quelques principes :

- Comprendre la nature de la veille concurrentielle : il s’agit de saisir que la veille

concurrentielle est un processus continu d'analyse d’information ; par exemple : le
besoin d'information sur les concurrents, connaître à fond le contexte entourant le secteur
de l’entreprise car il influe grandement la façon dont les concurrents et l’entreprise elle-
même mène ses affaires.

- Connaître son objectif : l’entreprise doit avoir un objectif clair en tête pour bien déceler
le besoin de cette dernière.

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 - Favoriser la collaboration au sein de l'entreprise : c’est l'un des obstacles à la réussite de
la veille concurrentielle. Les gens ont tendance à être avares de leurs connaissances.
Souvent, on garde l’information pour soi-même.

- S'appuyer sur un plan : La veille concurrentielle doit se baser sur un plan qui se
renouvelle continuellement. Ce plan doit se baser sur : les priorités, distribution des
responsabilités, l’établissement des voies de communication, le recours à la technologie.

- Mettre à jour les connaissances : Il faut catégoriser la quantité d’informations sur

l’environnement concurrentiel que possèdent les protagonistes de l’entreprise, la tenir à
jour et en faciliter l'extraction et l'analyse à des fins diverses.

- Protéger ses renseignements confidentiels : La protection des renseignements

confidentiels s'applique aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise.

- Collecter l'information systématiquement : la nécessité d’avoir un dépôt central

d'information accessible aux salariés de l’entreprise.

- Analyser l'information : la nécessité de mettre en place un procédé permanent pour

analyser l'information recueillie.

- Formuler une stratégie concurrentielle : la présence de cette dernière permettra à

l’entreprise de réagir aux changements qui interviennent dans l’environnement
concurrentiel.

- Comprendre le coût et les avantages : Les avantages de la veille concurrentielle sont

difficiles à définir de façon tangible. Toutefois, la veille concurrentielle permet aux
entreprises qui la pratiquent d'augmenter leurs revenus, d'éviter certains coûts et de
prendre des décisions plus éclairées

5.2. Veille prospective

La veille prospective consiste à collecter de manière continue et structurée une diversité
d’informations et à les analyser afin de comprendre les transformations présentes et futures de
l’organisation ou du territoire considéré ainsi que de son environnement. L’objectif est de
repérer les changements qui vont affecter l’organisation ou le territoire sur le plan de sa
stratégie et de ses dynamiques, comme l’arrivée de nouvelles technologies, l’obsolescence
d’outils actuellement utilisés, l’émergence de nouvelles pratiques ou représentations. La veille
prospective peut représenter une alternative à la réalisation d’études prospectives plus
complètes. Elle peut également constituer un premier pas vers celle-ci.

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 5.3. Veille technologique
La veille technologique permet de surveiller l'évolution des connaissances, du savoir-faire, de
la faisabilité et des inventions dans un domaine et ses environnements de développement. En
résumé, suivre et noter l'état de l'art d'une technologie. La veille technologique n'est pas un
transfert de technologie. Elle peut:
 éviter un transfert de technologie,
- de la part d'un acquéreur éventuel, car il considère que lui même ou les propriétaires ne
sont pas prêts,
- de la part d'un propriétaire, car il peut juger de l'état d'un marché, sur le plan financier ou
celui de son niveau de compétences,
 déclencher un transfert de technologie dans des conditions satisfaisantes

La veille technologique permet d'identifier au plus tôt les évolutions technologiques

susceptibles d'influer sur le métier d'une entreprise. Elle concerne la recherche fondamentale,
la recherche appliquée, les brevets, les normes ou les processus de production.

5.4. Veille commerciale (Tarifaire...)

La veille commerciale porte sur l’évolution des goûts et des besoins des clients, plus
globalement sur l’évolution de la demande pour l’entreprise. Pour un fabricant, elle concerne
aussi bien les clients finals que les distributeurs.

Plus claire, la veille commerciale consiste à effectuer une surveillance accrue du marché dans
un intérêt purement commercial. Elle permet de mieux connaître les clients et les prospects.

Grâce à elle, il est possible d'obtenir des informations stratégiques sur l'aspect commercial
d'un produit. Elle met en avant les faiblesses et les opportunités commerciales à exploiter. Elle
peut prendre différentes formes : tarifaire, fournisseurs, distributeurs, concurrentiels,
technologique, réglementaire, etc.

5.5. Veille juridique (ou veille règlementaire)

La tâche consiste à consulter l’actualité du droit à une fréquence régulière. Toute entreprise,
quel que soit son domaine d’activité, a intérêt à se tenir au fait de l’actualité juridique. La
veille juridique permet de se tenir informé des projets de loi, pour anticiper les évolutions
législatives et réglementaires à venir. En réfléchissant en amont aux moyens de leur mise en
œuvre, l’entreprise gagne du temps.

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En consultant l’actualité juridique régulièrement, l’entreprise est en mesure de mettre en
application, au bon moment, les règles qui lui sont applicables. Elle gagne en légitimité et
évite des sanctions. Mettre en place un système de veille juridique est essentiel pour sentir les
tendances futures et orienter la prise de décision interne en entreprise, voire s’offrir
un avantage concurrentiel.

5.6. Veille sociétale

La veille sociétale est une forme de veille qui s'applique plus particulièrement aux questions
de société. En ce sens, une personne qui fait ce type de veille doit :
- avoir des qualités d'intuition et surtout de discernement, car la veille s'appuie sur des
méthodes quelquefois empiriques, plus que sur des raisonnements strictement
scientifiques,
- être à l'affût des nouvelles tendances grâce au repérage des « signaux faibles » et
d'éventuelles indiscrétions,
- détecter « l'air du temps », saisir les changements, et anticiper les comportements.

La veille sociétale peut s'effectuer efficacement dans le cadre de la stratégie de responsabilité

sociétale d'une entreprise, ou de la stratégie de développement durable d'un territoire tel
qu'une région.

En entreprise, pour que ce travail soit efficace, il est nécessaire de :

- disposer d'un vaste réseau de personnes capables d'analyser le contexte de l'entreprise, de
détecter tout type d'informations en provenance du marché, et des parties prenantes,
- d'analyser ces informations pour détecter les sophismes, éviter tout bruit ou rumeur non
fondés,
- et de structurer ces informations dans un référentiel normé et correctement partagé entre
les employés de l'entreprise.

La veille sur le web est aussi un moyen de collecter et de valider par croisements une masse
importante d'informations à caractère sociétal. Elle nécessite des moyens
informatiques complexes et structurés.

De plus, la veille sociétale permet de s'informer sur les sondages et les conditions de vente
pour influencer le maximum de cible dans la société.

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6. Organiser une démarche de veille
Voici une méthodologie pour la mise en place d'une cellule de veille, ou plus
globalement pour une cellule d'Intelligence Economique.

 Définition des objectifs (que veut-on faire avec cette cellule ?). Étape cruciale, mais
souvent oubliée. Or si les objectifs ne sont pas définis, le dispositif de veille risque de
produire des résultats décevants. En tout cas des résultats qui ne seront peut-être pas
tout à fait en phase avec les besoins des utilisateurs.

 Diagnostic préalable : évaluation des forces et faiblesses, identification des sujets

sensibles... des informations importantes pour définir la stratégie de veille.
 Conception du cahier des charges dans les grandes lignes : l'idée est de coucher sur
le papier ce que l'on va rechercher, comment les informations seront utilisées et par
qui ? À partir de là, il sera possible d'affiner pour préparer le cahier des charges final.
 Audit des utilisateurs de la veille, de leurs besoins en termes d'informations
technologiques, des moyens humains et matériels. Il est nécessaire de recenser les
pratiques existantes. Il est inutile à reproduire ce qui se fait déjà. Mais de nouveaux
outils de veilles seront sans doute à mettre en place pour améliorer l'existant. Bilan
des informations disponibles en interne...
 Choix du périmètre d'action : il est utopique de penser qu'il est possible de conduire
une surveillance de son environnement à 360°. Comme tout bon acte de management,
il faut savoir sélectionner ce qui est important et urgent. Il sera alors possible de
concentrer ses moyens pour une efficacité maximale.
 Rédaction du cahier des charges final : au vu de tous les éléments récoltés, le
moment est venu de coucher sur le papier l'ensemble des éléments.
 Mise en place de l'organisation : souvent le plus difficile n'est pas de mettre en place
les outils, mais d'organiser le cycle de l'intelligence économique.
 Conception des outils : cette phase s'apparente plus à la recherche de solutions
techniques. L'offre en la matière est devenue aujourd'hui abondante.
 Démarrage de la cellule : une fois que tout en place, il est temps de lancer les
opérations. Une phase de formation aux outils et aux tâches est à prévoir. Le cas
échéant il sera nécessaire de recruter des compétences bien précises.
 Suivi de l'activité : Il est indispensable de suivre les résultats et les
dysfonctionnements de la nouvelle organisation. Tout ne sera pas parfait du premier
coup.

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 16

CHAPITRE 3 : INTELLIGENCE ET LA GESTION DES CHANGEMENTS
ORGANISATIONNELS : ANALYSE DES CONSEQUENCES SUR LE PERSONNEL

L’intelligence des affaires est cruciale pour anticiper les changements et s'adapter aux besoins
du marché. Les mouvements de changement ou de transformation vont, pour la plupart du
temps, de pair avec des réductions sensibles d’effectifs du personnel de l’organisation et sont
liés, entre autres, à la globalisation de l’économie ainsi qu’à la mondialisation des marchés
qui ont appuyé la compétitivité internationale ainsi que la pression exercée sur les entreprises.
Selon l’Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail, «le changement
organisationnel, surtout dans les cas de restructuration, génère du stress et de l’anxiété, non
seulement pour les salariés confrontés au licenciement ou au chômage technique mais aussi
pour ceux qui restent dans l’entreprise». Ainsi, plusieurs études mentionnent que les
restructurations peuvent engendrer des arrêts de travail, de l’absentéisme, des troubles du
sommeil, un état dépressif,… lesquels peuvent entraver les avantages attendus du
changement.

Dans ce chapitre, nous nous intéressons à la question des conséquences potentielles du

changement organisationnel sur les personnes qui le vivent et aux moyens mis à disposition
des employeurs en vue de sa bonne gestion.

1. Facteurs de risques liés à un changement organisationnel

Il existe plusieurs facteurs organisationnels pouvant avoir une influence négative sur la santé
psychologique des individus et dont l’impact peut également augmenter ou diminuer lors d’un
changement organisationnel. Ces facteurs de risque sont les suivants :

 La surcharge quantitative de travail, laquelle peut être éprouvée par le travailleur

lorsque ce dernier a une trop grande quantité de travail à réaliser dans un temps trop
restreint, lorsque le travail est complexe, que le travailleur n’a pas les marges de
manœuvres suffisantes pour y faire face, etc. ;

 Le manque de reconnaissance peut être ressenti lorsque le soutien social des collègues
et/ou de la hiérarchie est inexistant ou est devenu moins fréquent qu’auparavant. La
reconnaissance peut être relative à la personne du travailleur (sa dignité et sa singularité), à
ses compétences, à ses efforts ou encore à ses performances. Elle peut prendre plusieurs
formes : économique, symbolique, pratique et sociale ;

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 17

 Les relations difficiles avec la ligne hiérarchique peuvent être vécues lorsque le
changement organisationnel amène un éloignement des managers, transforme le milieu de
travail en un lieu d’individualité, etc. ;

 Le manque de participation aux décisions et une circulation insuffisante de

l’information peuvent accroître le niveau de tensions et d’insécurité des travailleurs. Or,
en impliquant davantage les membres du personnel dans le processus décisionnel que ce
dernier ait trait à l’organisation en elle-même ou au travail propre à l’individu, il leur est
donné la possibilité d'accéder à plus d'informations, ce qui, par conséquent, leur permet
d'exercer un plus grand contrôle sur leur travail ainsi que sur leur environnement. De plus,
leur participation dans ce processus suscite des échanges et des interactions avec les
membres de l'organisation, ce qui améliore la communication et favorise le soutien
social au sein de l'entreprise ;

 L’insécurité de l’emploi, du salaire et de la carrière, laquelle peut entrainer une perte du

contrôle du salarié sur son statut professionnel.

2. Facteurs de succès dans la conduite de changements

Des études récentes dégagent des points de repère sur lesquels les entreprises peuvent
s’appuyer en vue de réunir les meilleures chances de succès des changements qu’elles
entendent mettre en œuvre.

Au préalable :

 Se donner une marge de manœuvre suffisante, prévoir du temps, accepter les essais
et erreurs ;
 Développer une vision claire de l’avenir et veiller à ce qu’elle puisse être
communiquée de manière cohérente et partagée très largement au sein de
l’organisation ;
 Obtenir l’appui de personnes qui s’engagent, qui soient crédibles et qui fournissent
les moyens nécessaires ;
 S’entourer d’une équipe motivée, compétente, informée et concernée ;
 S’appuyer sur des systèmes organisationnels et une culture qui soutiennent le
changement ainsi que sur des succès dans la conduite de changements passés,
s’il en existe.

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 18

Lors du processus de changement :

 Elaborer une stratégie de préparation du changement : planification,

communication, sensibilisation, etc. ;
 Accompagner les personnes concernées à faire face au changement (exemple :
formation, etc.) ;
 Evaluer, ajuster, améliorer et coordonner en permanence les actions relatives à
la mise en œuvre du changement ;
 Renforcer et généraliser les résultats obtenus.

3. La gestion des résistances au changement

Les théories ayant trait aux résistances facilitent la compréhension de certains éléments
importants dans le vécu des changements. La résistance est une attitude naturelle et courante
qui, selon Maurer (1996) est la source la moins connue mais la plus déterminante de l’échec
du changement. Les changements organisationnels supposent la création d’éléments
nouveaux dans l’entreprise pouvant être synonyme d’avenir incertain mais également la
destruction en partie et/ou le remplacement de l’existant, du connu. En d’autres termes, la
mise en œuvre d’un changement organisationnel peut aboutir à des résistances de la part des
salariés étant donné qu’il peut être perçu par ces derniers comme étant une menace du fait de
la confrontation avec l’inconnu et de la perte des habitudes qu’il occasionne.

Des travaux se sont intéressés aux différentes formes que peut endosser la
résistance. Ainsi, la résistance peut apparaître sous plusieurs formes:

 la révolte qui peut s’appuyer sur une action syndicale, une demande de mutation,
un recours à la hiérarchie ou encore une grève ;

 le sabotage ayant pour but de montrer la non-légitimité du changement ;

 l’inertie organisationnelle qui est traduite par une absence de réaction au

changement. Elle caractérise les personnes qui laissent entendre qu’elles acceptent
le changement mais qui tentent d’en différer l’application.

Pour Coch et French, « la résistance au changement résulte d’une combinaison à la

fois des réactions individuelles, liées à un sentiment de frustration et des réactions
collectives, issues des forces induites par le groupe ».

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 19

Le constat concernant la réussite du changement dans certaines organisations laisse
penser qu’il est possible de gérer ces résistances et de limiter leurs effets. Plusieurs
actions peuvent contribuer à désamorcer les résistances :

 La communication : elle vise à informer les travailleurs concernés quant aux

raisons du changement opéré, à la manière dont il se réalisera et aux conséquences
qu’il aura sur eux. Cela permet à ces derniers de percevoir une certaine
compréhension et logique permettant de s’y préparer. De même, cette démarche
peut engendrer des échanges entre les membres du personnel, propices à la
diminution de l’appréhension.

 L’appui et le soutien de la ligne hiérarchique peut, éventuellement, limiter les

craintes et inquiétudes dans lesquelles vivent les travailleurs en période de
changement. Par exemple, un soutien en termes de formation des salariés serait
un moyen efficace afin d’optimiser leur aptitude à faire face au changement.

4. Actions visant à prévenir les effets néfastes d’un changement

organisationnel
4.1. Prévention primaire
Chaque employeur a la responsabilité de promouvoir le bien-être au travail à travers
ses différents aspects (santé, aspects psychosociaux, ergonomie, hygiène, etc.) au sein
de son entreprise. Dans ce cadre, il doit adopter une approche planifiée et structurelle
de la prévention en mettant en place un système dynamique de gestion des risques.

Ce système cherche à maîtriser les facteurs de risque en les détectant dans un

premier temps, en les supprimant ou à défaut, en réduisant leurs effets. Il s’agit
par ailleurs d’un processus continu évoluant constamment et s’adaptant en permanence
aux conditions changeantes.

Conseiller en prévention, médecin du travail (CP-MT), par sa connaissance de

l’entreprise et des travailleurs, sa collaboration avec les différents intervenants, ses
visites des lieux de travail et ses consultations médicales, est un pivot de la
prévention. Il peut mettre en évidence l’intérêt d’une démarche d’analyse plus
spécifique et pointue mais également sensibiliser les partenaires de l’entreprise à une
telle démarche.

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 20

Pensons, à ce titre, aux analyses ergonomiques ou de sécurité mais également à
l’analyse des risques psychosociaux qui est obligatoire et doit être menée en
collaboration avec le Conseiller en prévention psychosocial. Cette analyse constitue
un premier outil puisqu’elle consiste en une photographie du climat de travail et une
évaluation du fonctionnement de l’entreprise. A l’aide de mesures de prévention et
du système dynamique de gestion des risques, l’employeur et plus largement les
acteurs de la prévention peuvent prévenir l’apparition des effets néfastes entre
autres, lors d’un changement organisationnel.

Si l’on considère qu’un changement organisationnel peut constituer en soi un facteur de risque
de dommage tant pour les travailleurs que pour l’entreprise (insécurité, stress, absentéisme,
accidents du travail, etc.), il convient de ne pas négliger les facteurs de risques tels que
présentés au point 1 (à savoir, une surchargede travail, un manque de communication, etc.)
et qui peuvent accentuer les effets néfastes de ce changement. Ceux-ci sont parfois
méconnus et requerront une analyse spécifique qui peut prendre différentes formes (visite de
lieux de travail, analyse du travail réel, focus group, passation d’un questionnaire, etc.) afin de
proposer des mesures de prévention adéquates et adaptées que pourra prendre l’employeur.

A nouveau, les différents Conseillers en prévention (ergonomes, médecins du travail,

psychosociaux, etc.) peuvent participer à la mise en exergue des facteurs qui, lors d’un
changement organisationnel au sein de l’entreprise, ont des effets négatifs sur la santé
des travailleurs.

Enfin, la démarche de changement requiert que ses acteurs soient attentifs à différents
aspects :

 un plan d’action qui assure la cohérence entre l’intention stratégique et les chemins
stratégiques mais qui peut également servir d’outil de communication ;
 l’encadrement qui répartit les rôles entre les niveaux stratégique, fonctionnel et
opératoire d’intervention ;
 le rythme qui désigne la juste cadence à laquelle le changement doit être mené ;
 les cibles désignant les objectifs et les résultats escomptés par le changement
organisationnel et doivent demeurer clairs tout au long du processus.

Tout changement provoquerait un certain nombre de préoccupations qui sont normales et

légitimes… Ces préoccupations se regrouperaient en 7 catégories ou phases, chacune
nécessitant une attitude adaptée.

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 21

Phases de préoccupations Objectifs visés Types d’interventions possibles

PHASE 1 : Démontrer  Impliquer les destinataires dans les

Aucune préoccupation: l’importance et la discussions et décisions.
Indifférence face au nécessité du  Encourager les destinataires à parler du
changement. changement changement à d’autres.

PHASE 2 :  Tenir les destinataires informés quant aux

Préoccupations centrées implications du changement sur leur poste et
sur les destinataires : leurs responsabilités, et ce, au fur et à mesure
inquiétudes quant à Rassurer ou tenir des données disponibles.
l’impact du changement informer  Mentionner le fait que certaines informations
sur soi, sur son travail, et puissent ne pas être disponibles.
sur son environnement de
travail.

PHASE 3 :  Clarifier les enjeux organisationnels, les raisons

Préoccupations motivant le choix du changement ainsi que les
centrées sur Clarifier les
choix effets de ce dernier (légitimité).
l’organisation:
 Démontrer l’engagement de la Direction à son
inquiétudes relatives à
la capacité des égard.
dirigeants de mener le  Démontrer de la détermination quant aux
changement à terme. résultats à atteindre.

PHASE 4 :  Informer et communiquer sur la nature et les

Préoccupations centrées détails du changement.
sur le changement : Créer l’adhésion  Consulter les destinataires et les faire participer.
inquiétudes concernant  Inviter éventuellement des gens de l’extérieur
les caractéristiques du ayant vécu le même changement à venir, en
témoigner ou aller visiter d’autres sites
changement et de sa mise d’implantation.
en œuvre.
 Rassurer les destinataires sur leurs capacités en
PHASE 5 : leur indiquant le temps dont ils disposent pour
Préoccupations centrées s’approprier le changement, le genre d’aide et de
Apaiser le
sur l’expérimentation : support qu’ils peuvent recevoir, etc.(planifier la
sentiment
transition).
inquiétudes quant au d’incompétence
 Clarifier les « comment faire ».
soutien offert et à la
 Démontrer des solutions pratiques.
compréhension du  Faciliter le transfert des acquis.
supérieur.  Si nécessaire, former et/ou accompagner les
destinataires.

PHASE 6 :  Donner des opportunités d’échanger avec des

Préoccupations centrées Partager collègues.
sur la collaboration:  Utiliser ces destinataires comme agent de
inquiétudes quant au changement ou aide technique.
transfert d’expertise et aux  Former des équipes de travail.
occasions d’échanges.

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 22

PHASE 7 :  Encourager les nouvelles propositions
Préoccupations centrées Valoriser d’amélioration, de remplacement ou de
sur l’amélioration l’expertise méthodes de travail.
continue: inquiétudes  Encourager ces destinataires à faire l’essai de
quant aux améliorations à leurs améliorations et à piloter ces dossiers.
apporter pour que le
changement soit optimal.

Ce modèle peut être utilisé dans le cadre des contacts avec des salariés et des gestionnaires
qui vivent un changement afin de mesurer leurs préoccupations, d’ajuster les interventions
de façon à mobiliser leur engagement dans le changement, à réduire les préoccupations
identifiées, à prévenir les comportements réfractaires, etc. Il apparait en effet pertinent
d’effectuer quelques mesures des préoccupations existantes lors de périodes spécifiques (par
exemple, à l’annonce du changement, avant la formation, avant et après le déploiement) pour
s’assurer à tout moment du niveau d’appropriation réel et de l’intégration du changement
dans les activités quotidiennes. En procédant de la sorte, les acteurs du changement peuvent
optimiser les chances de réussite de l’implémentation du changement.

4.2. Prévention secondaire

La réussite du changement réside dans la maîtrise par l’ensemble des acteurs de la
complexité et de l’ambiguïté entourant le changement, donc de l’appropriation de leur
part du projet de changement. Aussi, il est important de mener une réflexion sur le
processus de changement en vue de proposer, le cas échéant, des mesures correctrices.
Nous proposons ci-après un panel de questions qui méritent d’être posées :
 Qui ont été les acteurs du changement (destinataires, cadres, gestionnaires, décideurs,
consultants, directeurs de projet, membres des équipes de projet,syndicats, etc.) ?
 Qu'ont-ils fait ? Ont-ils tous joué leurs rôles? Disposaient-ils des ressources nécessaires ?
Des résistances ont-elles été observées ? etc.
 Comment le changement a-t-il été mis en œuvre? Conditions propices au processus de
changement ? Toutes les étapes ont-elles été réalisées ? Dans un délai adapté ? etc.
 Les résultats escomptés ont-ils été atteints ?
 Quid des effets du changement ? Positifs et négatifs ? Pour l’entreprise et/ou les travailleurs ?
 Etc.
Toutes formations et autres types d’accompagnement (coaching, entrevue avec un
conseiller en prévention psychosocial ou une personne de confiance, etc.) qui viseraient à
développer les capacités des travailleurs à faire face et à gérer le stress, à leur faire

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 23

prendre conscience de leurs propres ressources ainsi qu’à prévenir les effets du changement
organisationnel peuvent s’avérer utiles.

4.3. Prévention tertiaire

Si le changement mené au sein de l’entreprise a des effets sur la santé de certains
travailleurs et que des mesures collectives ont été mises en place, un
accompagnement médical, psychologique ou/et social des personnes en souffrance
suite à ce changement peuvent/peut s’avérer être une nécessité.

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CHAPITRE 4 : INTELLIGENCE ET LA GESTION DE PROJET

Gérer un projet signifie traditionnellement ordonner, ordonnancer les différentes tâches qui
vont permettre de mener à bien le projet. Cette idée fait habituellement référence à des projets
unitaires à lancement répétitif, comme la conception-fabrication d’un supertanker, d’une
université ou encore d’un chantier de travaux publics. Mais, depuis quelque temps, avec
l’apparition de l’ingénierie simultanée, les idées évoluent. On gère aujourd’hui la conception-
fabrication d’une automobile ou d’un produit de petite valeur comme un projet. Une équipe
projet, comprenant des hommes du commercial, du bureau d’études, des méthodes, de la
fabrication, de la gestion de production et de la qualité, est constituée dès le départ du projet et
va suivre celui-ci jusqu’à son aboutissement.

1. Fonctions de la gestion de projet

Dans la gestion de projet, on peut distinguer trois fonctions principales :

 Planification des différentes opérations à réaliser sur la période déterminée ; des

moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour réaliser le projet…
 Exécution, c’est-à-dire mise en œuvre des différentes opérations prédéfinies et suivi de
celles-ci.
 Contrôle par comparaison de la planification et de la réalisation ; calcul d’écarts et
analyse de ceux-ci, ce qui peut entraîner certaines modifications dans la réalisation du
projet.
Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions, il est nécessaire de :
1. définir de manière très précise le projet ;
2. définir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de l’avancement du projet
et qui prendra les décisions importantes ;
3. analyser le projet par grands groupes d’opérations à réaliser pour avoir une idée
relativement précise de son étendue et de toutes ses ramifications ;
4. détailler les différents groupes d’opérations et préciser leur enchaînement et leur durée ;
5. rechercher les coûts correspondants, ce qui peut remettre en cause certains éléments du
projet qu’on va être amené à modifier ;
6. effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas et prendre les
mesures qui s’imposent.

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 25

 2. But de la gestion de projet

Pour chaque projet, il va s’agir de déterminer le programme optimal d’utilisation des moyens
permettant de satisfaire au mieux les besoins des consommateurs.

On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et matériels soient utilisés de la
meilleure façon possible tout en essayant de respecter autant que faire se peut les délais. Pour
établir ce programme, il faudra par ailleurs tenir compte d’un certain nombre d’éléments
auxquels l’entreprise est soumise dans le cadre de sa politique en matière de production
comme :

• la minimisation de tous les types de stocks ;

• la minimisation des coûts ;
• la diminution des délais de fabrication ;
• la qualité des produits ;
• le plein emploi des ressources…

Certains éléments sont contradictoires ; il faudra savoir arbitrer et prendre les bonnes
décisions.

3. Les méthodes de gestion de projet

Pour organiser et gérer les différentes phases d’un projet, il est nécessaire d’utiliser des
méthodes, et les méthodes Gantt et PERT, que nous allons développer dans ce chapitre,
reviennent au goût du jour !

3.1. La méthode Gantt

C’est une méthode fort ancienne puisqu’elle date de 1918 et pourtant encore très répandue
mais sous des formes et sur des applications résolument modernes.
Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un
projet à exécuter, sur une période déterminée, en fonction :

• des durées de chacune des tâches ;

• des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
• des délais à respecter ;
• des capacités de traitement.

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 26

 3.1.1. Présentation de la technique Gantt
Comme nous l’avons détaillé précédemment, il faut commencer par :
 se fixer le projet à réaliser ;
 définir les différentes opérations à réaliser ;
 définir les durées de chacune des opérations ;
 définir les liens entre ces opérations.
Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où chaque colonne
correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération (tâche) à réaliser. On définit
une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de celle-ci correspondant à la durée de la
tâche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes
tâches.

Pour représenter le diagramme, on commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont
précédées d’aucune autre. On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches
déjà représentées, et ainsi de suite...

Une activité (ou une tâche) critique est une activité (ou une tâche) qui ne possède pas de
marge (marge = 0), cela signifie que tout retard dans la réalisation de cette activité modifie la
durée du projet.
Une activité (ou une tâche) non critique est une activité (ou une tâche) dont la marge est
différente de zéro, c’est une activité pour laquelle on peut se permettre des retards mais qui ne
doit pas excéder la marge.
Le chemin critique est la séquence (succession) des activités critiques.

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 27

Exercice d’application N°1
La société SWISS UMEF envisage la construction d'un nouveau local pour répondre aux
exigences du marché. La société immobilière chargée de réaliser le projet sollicite votre aide
pour la réalisation dudit projet. Vous disposez des informations suivantes concernant le
déroulement du projet :
Durée des Tâches
Tâches
tâches (jour) antérieures
A- Etude, réalisation et acceptation des plans 4 -
B- Préparation du terrain 2 -
C- Commande matériaux (bois, briques, ciment, tôle pour le toit) 1 A, B
D- Creusage des fondations 2 A
E- Livraison des matériaux 2 C

F- Commandes portes, fenêtres 1 D, E

G- Coulage des fondations 2 E

H- Livraison portes, fenêtres 2 G, F

I- Construction des murs, du toit 5 H

J- Mise en place portes et fenêtres 4 I

Travail à faire :

1) Présenter le diagramme de GANTT et indiquer le temps global du projet.

2) Déterminer le chemin critique.

3.1.2. Utilisation industrielle du Gantt : intérêt et inconvénient

Le Gantt n’est pas un planning figé mais au contraire un planning dynamique qui doit faire
apparaître en temps réel les modifications d’opérations en dates et durées liées aux impératifs
de déplanification et reprogrammation. Il n’est pas utilisé seulement pour gérer des projets de
type unitaires. On le trouve très souvent dans les entreprises, utilisé dans les ateliers comme
outil de planning d’ordonnancement-lancement de la production quotidienne.

L’intérêt principal du Gantt réside dans sa simplicité de construction, de présentation et de

compréhension. C’est un outil qui met visuellement en évidence la solution simple d’un
problème. Toutefois, il présente des inconvénients qui sont les suivants : (1) utilisation
difficile lorsque le nombre de tâches ou de postes devient très important ; (2) peu de visibilité
si le nombre de tâches est très élevé ; (3) toute mise à jour des délais entraine une
modification du diagramme.

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 28

 3.2. La méthode PERT

PERT est l’acronyme de « Program and Evaluation Review Technique » qui signifie «
Technique d’élaboration et de contrôle des projets ». La méthode PERT s’attache surtout à
mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir
le chemin dit « critique », constitué de l’ensemble des opérations critiques, c’est-à-dire,
comme déjà indiqué plus haut, des opérations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard
sans modifier la durée de réalisation du projet.

Comme pour le Gantt, sa réalisation nécessite tout d’abord de définir :

- le projet à réaliser ;
- les différentes opérations et les responsables de ces opérations ;
- les durées correspondantes ;
- les liens entre ces différentes opérations.

3.2.1. La méthode de construction du PERT

Le graphe PERT (ou le réseau PERT) est composé d’étapes et d’opérations.

- On représente les opérations ou les tâches à effectuer par des carrés ou des cercles.
- Ces carrés (ou cercles) sont ensuite reliés entre eux par des flèches. La longueur des
flèches n’a pas de signification (il n’y a pas de proportionnalité par rapport au temps).
- Un PERT possède une tâche de début et une tâche de fin.

3.2.2. Les étapes de la construction du PERT

 Première étape
Pour construire le graphe, il faut tout d’abord déterminer la manière de positionner les
différentes opérations. Plusieurs méthodes permettent d’apporter une solution à ce problème.
Nous parlerons ici de la méthode des niveaux qui se développe à partir du tableau des
antériorités :
- On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des tâches n’ayant pas de tâches
antérieures.
- On barre dans le tableau des antériorités, les tâches qui n’ont plus d’antériorités et on
obtient le niveau suivant, et ainsi de suite...

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 29

  Deuxième étape

On construit le graphe et on détermine les dates au plus tôt d’exécution des tâches.

Pour déterminer les dates au plus tôt, on travaille de gauche à droite en additionnant les durées
des tâches les unes aux autres, en prenant la plus grande valeur aux intersections. En effet, on
ne peut pas démarrer une tâche tant que toutes les précédentes ne sont pas terminées. On
positionne les dates au plus tôt dans la partie supérieure gauche des tâches.

 Troisième étape

On détermine les dates au plus tard d’exécution des tâches.

On travaille de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les unes aux autres, à
partir de la date finale, et en prenant la plus petite valeur aux intersections (puisqu’on ne peut
pas commencer une tâche plus tard qu’au moment qui permet de réaliser le projet dans le
délai défini). On positionne les dates au plus tard dans la partie inférieure gauche des tâches.

On calcule la marge libre par la même occasion à travers la formule suivante :

Marge libre de la tâche i = date au plus tard de réalisation de la tâche i – date au plus tôt de
réalisation de la tâche i.

La marge libre est le temps de retard qu’on peut se permettre de prendre sur la réalisation
d’une tâche sans que cela ne modifie la durée globale de réalisation du projet.

 Quatrième étape

Il s’agit de la mise en évidence du chemin critique. Il passe par les tâches dites critiques (sans
marge), qui sont celles pour lesquelles la date de réalisation au plus tôt est égale à la date de
réalisation au plus tard. Ce sont des tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation
entraînerait une augmentation équivalente de la durée globale du projet.

Business intelligence B2 / Affaires Dr Dagnogo 30

Exercice d’application N°2 : (même exercice)

La société SWISS UMEF envisage la construction d'un nouveau local pour répondre aux
exigences du marché. La société immobilière chargée de réaliser le projet sollicite votre aide
pour la réalisation dudit projet. Vous disposez des informations suivantes concernant le
déroulement du projet :
Durée des Tâches
Tâches
tâches (jour) antérieures
A- Etude, réalisation et acceptation des plans 4 -
B- Préparation du terrain 2 -
C- Commande matériaux (bois, briques, ciment, tôle pour le toit) 1 A, B
D- Creusage des fondations 2 A
E- Livraison des matériaux 2 C

F- Commandes portes, fenêtres 1 D, E

G- Coulage des fondations 2 E

H- Livraison portes, fenêtres 2 G, F

I- Construction des murs, du toit 5 H

J- Mise en place portes et fenêtres 4 I

Travail à faire :

1) Dresser le réseau de PERT et indiquer la durée de ce projet.

2) Déterminer le chemin critique.

 Conclusion
Nous avons décrit dans ce chapitre les deux méthodes d’aide à la gestion par projet : planning
Gantt et graphes PERT. Le PERT est une technique de gestion des projets, utilisée en
général pour des projets importants en taille, coût et durée, alors que le Gantt est davantage
utilisé pour des projets de moindre importance et même de gestion quotidienne de l’atelier.

Toutes deux sont des outils de visualisation. Le PERT a un avantage par rapport au Gantt : il
met clairement en évidence les liens existant entre les différentes opérations. Cependant,
contrairement au Gantt, un PERT réalisé manuellement rencontre rapidement des problèmes
de conception en raison de sa complexité de construction. Ces deux méthodes pourtant déjà
anciennes sont toujours d’actualité grâce à leur intégration dans la plupart des logiciels de
gestion par projet.

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