Pour citer cet ouvrage :

Benraiss-Noailles, L. (2011). Construction et validation d'échelles de mesure: équité salariale,

satisfaction à l'égard de la rémunération et satisfaction au travail. Editions universitaires
européennes.

Équité salariale, satisfaction à l'égard

de la rémunération et satisfaction au

travail

Laïla BENRAISS-NOAILLES

Mai 2011

1
 à
Iwan et Ilian

2
3
 Table des matières

INTRODUCTION________________________________________ 13

PREMIERE PARTIE
CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE______________ 19

CHAPITRE PREMIER
LA SATISFACTION AU TRAVAIL_________________________ 20
§.I. La satisfaction au travail : un concept à délimiter____________ 20
I. Satisfaction au travail et climat organisationnel_______________ 21
II. Satisfaction au travail et moral_________________________ 27
III. Satisfaction au travail et motivation_______________________ 28
§. II. Fondements théoriques de la satisfaction au travail__________ 32
I. Théories des besoins mobiles et valeurs_____________________ 35
I. 1. Théories des besoins_____________________________ 35
1. Théorie des besoins de Maslow________________ 36
2. Théorie ERG d’Alderfer______________________ 42
I. 2. Théories des besoins, valeurs et mobiles et description
des emplois____________________________________________ 46
1. Théorie bi-factorielle de Herzberg_______________ 46
2. Théorie de la motivation intrinsèque ____________ 51
II. Notion de valence et théories des attentes ___________________ 56
III. Théories de la fixation des objectifs ______________________ 60

4
§. III. Définition de la satisfaction au travail _________________ 62
En bref________________________________________________ 67

CHAPITRE II
CLASSIFICATION DES ELEMENTS DE LA REMUNERATION 68
§. I. Exemples de classification ___________________________ 68
§. II. Classification des éléments de la rémunération retenue_____ 75
§. III. Pertinence de la classification retenue _________________ 79
En bref ________________________________________________ 80

CHAPITRE III
LA SATISFACTION A L’EGARD DE LA REMUNERATION___ 81
§. I. Déterminants de la satisfaction à l’égard de la rémunération_ 83
I. Le modèle de Lawler (1971) ______________________________ 83
II. Le modèle de Dyer et Thériault (1976) _____________________ 87
III. Le modèle de Heneman et Schwab (1985) _________________ 94
IV. Le modèle de Miceli et Lane (1991) _____________________ 96
V. Le modèle de Roussel (1994) ____________________________ 97
§. II. Proposition d’une définition de la satisfaction à l’égard de la
rémunération _________________________________________ 103
I. Satisfaction à l’égard de la rémunération et sentiment d’équité :
deux concepts équivalents ? _______________________________ 103
II. Test d’équivalence des deux construits____________________ 106
II. 1. Procédure____________________________________ 107
II. 2. Méthode et résultats____________________________ 107
III. Définition de la satisfaction à l’égard de la rémunération______ 113

5
§. III. Proposition d’une nouvelle dimensionnalité de la satisfaction 114
à l’égard de la rémunération ________________________________
§.IV. Synthèse des travaux sur la satisfaction à l’égard de la
rémunération_________________________________________ 116
En bref ________________________________________________ 118

CHAPITRE IV
L’EQUITE SALARIALE _________________________________ 119
§. I. Définition et principes de la théorie de l’équité ____________ 121
§. II. L’équité dans la théorie économique _____________________ 129
I. Opposition sciences économiques / sciences de gestion _________ 129
II. Le marché : identificateur de l’équité ______________________ 130
III. L’équité dans le modèle d’Akerlof et Yellen_________________ 131
§. III. Processus de comparaison __________________________ 134
I. Objet de la comparaison ________________________________ 136
II. Points de comparaison__________________________________ 138
§. IV. Définition et dimensions de l’équité salariale ____________ 148
§. V. Synthèse des principales études et recherches sur l’équité___ 152
En bref ________________________________________________ 156

CHAPITRE V
MODELE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE ______________ 157
§.I. Hypothèses descriptives _____________________________ 158
I. La satisfaction au travail_______________________________ 158
II. La satisfaction à l'égard de la rémunération________________ 159
III. L'équité salariale ____________________________________ 160
§. II. Hypothèses explicatives ______________________________ 162

6
DEUXIEME PARTIE
ETUDE EMPIRIQUE____________________________________ 165

CHAPITRE VI
CONSTRUCTION DES ECHELLES DE MESURE ____________ 168
§. I. Echelle de mesure de la satisfaction au travail ____________ 176
I. Définition opérationnelle de la satisfaction au travail__________ 176
II. Instruments de mesure de la satisfaction au travail____________ 181
III. Echelle de mesure de la satisfaction au travail retenue________ 185
§. Il. Echelle de mesure de la satisfaction à l'égard de la
rémunération ___________________________________________ 188
I. Pay satisfaction Questionnaire (PSQ) _____________________ 188
II. Le questionnaire de Roussel (1994) _______________________ 190
III. Echelle retenue pour la mesure de la satisfaction à l'égard de la
rémunération____________________________________________ 194
§. III. Le sentiment d'équité salariale_________________________ 198
I. Mode de recueil______________________________________ 201
II. Présentation du terrain_________________________________ 205
III. Analyse des entretiens__________________________________ 206
IV. Résultats et discussion__________________________________ 210
V. Elaboration du questionnaire_____________________________ 214
En bref________________________________________________ 218

CHAPITRE VII
ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE___ 219
§. I. Méthodologie de l'étude exploratoire ___________________ 220
I. Echantillon de l'étude exploratoire________________________ 220

7
II. Méthodologie de l'étude exploratoire______________________ 221
II. 1. Analyse factorielle exploratoire____________________ 222
II. 2. La fidélité des mesures__________________________ 226
§. II. Etude exploratoire de l'échelle de mesure de la satisfaction au
travail________________________________________________ 229
I. Dimensionnalité de l'échelle______________________________ 229
II. Cohérence interne____________________________________ 236
§. III. Etude exploratoire de l'échelle de mesure de la satisfaction à
l'égard de la rémunération _________________________________ 240
I. Analyse factorielle____________________________________ 240
II. Cohérence interne____________________________________ 246
§. IV. Etude exploratoire de l'échelle de mesure du sentiment
d'équité salariale _________________________________________ 248
I. Dimensionnalité de l'échelle _____________________________ 248
II. Validité interne_______________________________________ 256
En bref ________________________________________________ 257

CHAPITRE VIII
VALIDATION ET CONFIRMATION DES ECHELLES DE
MESURE ______________________________________________ 258
§. I. Equations structurelles, définition et conditions d'utilisation__ 259
I. De l'analyse exploratoire à l'analyse confirmatoire__________ 259
I. 1. Méthodologie de l'analyse confirmatoire____________ 260
I. [Link] caractéristiques distinctives des modèles d'équations
structurelles____________________________________ 261
I. 3. Les principales approches________________________ 262
I. 4. Conditions d’utilisation__________________________ 263

8
II. Les mesures de qualité d'ajustement______________________ 264
II. 1. Les mesures basées sur la fonction d'ajustement______ 265
II.1.1. Le Khi 2 (c²)____________________________ 265
II.1.2. Les autres mesures absolues de qualité
d'ajustement _____________________________________ 266
II. 2. Les indices relatifs de comparaison________________ 268
II. 3. Les mesures issues de la théorie de l'information_____ 270
§. Il. Validation des échelles de mesure ______________________ 272
I. Echelle de mesure de la satisfaction au travail ______________ 273
I. 1. Première dimension : intérêt au travail______________ 273
I. 2. Deuxième dimension : relations supérieurs/collègues___ 274
I. 3. Troisième dimension : environnement global du travail_ 274
I. 4. Modèle global de la satisfaction au travail___________ 275
II. Echelle de mesure de la satisfaction à l'égard de la
rémunération____________________________________________ 279
II. I. Première dimension : satisfaction à l'égard de la
rémunération fixe __________________________________ 279
II 2. Deuxième dimension : satisfaction à l'égard de la
rémunération variable_______________________________ 280
II. 3. Troisième dimension : satisfaction à l'égard du niveau
des avantages divers_________________________________ 281
II 4. Quatrième dimension : satisfaction à l'égard du mode
de gestion de la rémunération ________________________ 282
II. 5. Modèle global de la satisfaction à l'égard de la
rémunération ________________________________________ 283
III. Echelle de mesure de l'équité salariale __________________ 287
III.1. Première dimension : quantité de travail, qualifications

9
 et performances___________________________________ 287
III. 2. Deuxième dimension : référent physique___________ 288
III. 3. Troisième dimension : ancienneté________________ 289
III. 4. Quatrième dimension : Niveau hiérarchique________ 290
III.5. Modèle global de l'équité salariale________________ 291
En bref ______________________________________________ 297

CHAPITRE IX
ANALYSE DES RELATIONS ENTRE LES VARIABLES ______ 298
§. I. Collecte des données _________________________________ 299
I. Procédure de collecte des données________________________ 299
I. 1. Enquêtes par Internet : avantages et inconvénients ____ 299
I. 2. Méthodes d'enquête par Internet __________________ 302
I. 2. 1. Enquête par simple e-mail_________________ 302
I. 2. 2. Enquête par e-mail avec adresse URL________ 303
I. 2. 3. Enquête par e-mail avec fichier attaché ______ 304
II. Structure du questionnaire _____________________________ 305
II. 1. E-mail de présentation ______________________________ 305
II. 2. La forme du questionnaire ______________________ 305
II. 3. Taux de réponse ______________________________ 306
II. 4. Transfert des données sur le logiciel SPSS ____________ 309
§.II. Analyse de l'échantillon _____________________________ 310
I. Les caractéristiques des cadres en France __________________ 310
I. 1. Effectif ______________________________________ 310
I. 2. Age ________________________________________ 311
I. 3. Niveau de formation ___________________________ 312
I.4. Secteur d'activité ______________________________ 313

10
 I.5. Equipement des cadres en micro-informatique et accès à
Internet ______________________________________________ 315
II. Les caractéristiques de l'échantillon______________________ 318
II.1. Âge ________________________________________ 318
II.2. Niveau de formation ____________________________ 319
II.3. Ancienneté ____________________________________ 320
II.4. Secteur d'activité _______________________________ 321
II.5. Autres caractéristiques __________________________ 322
§. III. Test d'hypothèses _________________________________ 324
I. Qualité globale d'ajustement du modèle ___________________ 324
II. Résultats et discussion ________________________________ 328
II. I. Hypothèses descriptives ______________________________ 328
II.2. Hypothèses explicatives ______________________________ 333
En bref ______________________________________________ 341

CONCLUSION__________________________________________ 342
I. Contributions de la recherche ___________________________ 343
II. Limites de la recherche ________________________________ 346
III. Voies de recherche ___________________________________ 347

POUR ALLER PLUS LOIN _______________________________ 349

11
12
13
 INTRODUCTION

Dans la littérature, nous constatons un glissement d’une conception de la

satisfaction comme variable explicative à une conception qui la considère
plutôt comme variable à expliquer, constituant un concept central dans la
compréhension des attitudes au travail. D’après Mottaz (1985)8, deux
raisons principales sont à l’origine de cette évolution. La première tient
compte de l’impact de la satisfaction sur le bien-être social, alors que la
deuxième considère ses conséquences sur la performance, l’efficacité
organisationnelle, l’absentéisme, le turnover, les grèves, les accidents ainsi
que sur des formes moins visibles comme l’apathie, les petits sabotages et
la résistance au changement (Flanagan et al., 1974)9.
Francès (1986) ajoute l’effet sur l’attitude plus globale de satisfaction dans
la vie en général. Pour lui, « une des conséquences de la satisfaction au
travail sur des aspects très variés comprenant loisirs, vie de famille, etc. et

8
C. J. Mottaz (1985), The relative importance of intrinsic rewards as determinants of work
satisfaction, Sociological Quarterly, 26 (3). pp. 365 – 385.
9
R. Flanagan ; G. Strauss et L. Ulman (1974), Worker discontent and work place behavior,
Industrial Relations, 3. pp. 101 – 123.

14
plus globalement sur une vision pessimiste ou optimiste à l’égard de sa
propre vie »10.

En effet, l’étude de la satisfaction en tant que variable explicative, avait

pour but de parvenir à augmenter par voie de cause à effet la productivité
de l’organisation. On pensait, dès lors, qu’une augmentation de la
satisfaction libérerait l’énergie créatrice des employés ou du moins
traduirait l’assentiment pour les objectifs du management et parmi eux la
productivité. Dans ce sens, les études de Hawthorne ont bien montré
l’importance de la satisfaction pour les salariés ainsi que la forte
interdépendance positive liant la satisfaction à la productivité, Gustavsen
(1980)11.

Dés lors, toute une série d’études surtout en psychologie du travail, s’est
attachée à analyser cette notion sous un angle de variable indépendante.
Certaines recherches s’attachent uniquement à la satisfaction globale,
tandis que d’autres s’attachent à détecter des dimensions particulières. Les
premières s’intéressent à un état affectif général et les secondes, plus
empiriques, tentent de faire apparaitre les contributions de diverses sources
de satisfaction pour un individu donné ou une fonction donnée. Les
différentes sources de satisfaction étudiées sont variables : le salaire ou les
avantages sociaux, les collègues ou les hiérarchiques, l’organisation ou la
nature du travail effectué, les opportunités de promotion, etc.

10
R. Francès (1986), la satisfaction au travail, panorama de la question, Revue de Psychologie
Appliquée, 4ème trimestre, vol. 4. page 493.
11
B. Gustavsen (1980), From satisfaction to collective action: trends in the development of
research and reform in working life, Economic and Industrial Democracy, 1, pp. 147-170.

15
Selon Spector (1997)12, l’approche de la satisfaction par les dimensions
donne une idée plus précise qu’une approche globale, un employé pouvant
avoir des sentiments distincts sur les différents aspects de son travail.
Par ailleurs, certaines recherches reprises par Loke (1976), utilisent
l’analyse factorielle pour déterminer la structure de la satisfaction. Elles
aboutissent à quatre facteurs : les récompenses, les autres personnes, la
nature du travail et le contexte organisationnel.

Globalement, la satisfaction au travail concerne la manière dont les

individus ressentent leur travail et ses différentes composantes. Loke
(1976), dans une définition largement reprise dans la littérature, considère
la satisfaction au travail comme un état émotionnel résultant de l’estimation
de la mesure dans laquelle le travail permet à l’individu d’atteindre ou de
faciliter l’atteinte des valeurs qu’il place dans le travail. Le sentiment de
satisfaction est ainsi fonction de la relation perçue entre ce que l’individu
désire retirer de son travail et ce que son travail lui offre ou lui apporte.
Par exemple, pour certains individus, être dans un environnement donné,
travailler avec certaines personnes ou avoir certains bénéfices peut être
considéré comme satisfaisant.

Dans l’état actuel de la recherche en gestion des ressources humaines, la

satisfaction a fait l’objet de nombreuses études : la satisfaction en fonction
de telles ou telles caractéristiques des postes, la satisfaction des individus
qui les occupent... La littérature traite abondamment des différentes
dimensions de la satisfaction auprès de nombreuses catégories de salariés.
Tout ceci, nous conduit à nous interroger sur l’utilité de mener une autre

12
P. E. Spector, (1997), Job Satisfaction,Thousand Oaks, CA: Sage

16
recherche sur le thème de la satisfaction. Ce domaine n’est-il pas arrivé à
saturation ? Quel pourrait être l’apport d’une nouvelle recherche sur la
satisfaction au travail et la satisfaction à l’égard de la rémunération alors
qu’elles ont fait l’objet d’études comparables ?
Nous avons été interpellés par le rôle de l’équité comme déterminant de la
satisfaction au travail. L’effet direct que cette variable peut exercer sur la
satisfaction au travail n’a pas été, jusque là, clairement traité. Seul son effet
sur la satisfaction à l’égard de la rémunération a été pris en compte
(Lawler, 1971 et 1973 ; Heneman et Schwab, 1985 ; Miceli et Lane, 1991 ;
Roussel, 1994). De plus, le concept d’équité n’a toujours pas fait l’objet de
mesure indépendamment de la satisfaction à l’égard de la rémunération et
inversement. Certains auteurs considèrent même ces deux variables comme
étant équivalentes (Miceli et Lane, 1991).
La satisfaction à l’égard de la rémunération et l’équité salariale sont, en
effet, difficiles à dissocier, si bien qu’une relation de cause à effet entre ces
deux variables semble évidente. Ces deux thèmes sont souvent traités de
manière indissociable, ce qui ne facilite guère leur compréhension.
Pourtant, et notre recherche le prouve, la distinction de ces deux notions
sera d’une grande utilité notamment lors de l’élaboration d’une politique de
rémunération.

Dans cette recherche, nous mettons l’accent sur la non-équivalence des

deux notions de la satisfaction à l’égard de la rémunération et de l’équité
salariale. Nous mesurons l’effet de la satisfaction à l’égard de la
rémunération sur la satisfaction au travail et l’effet de l’équité salariale sur
ces deux variables. Nous répondons à trois questions principales :
- Les salariés satisfaits de leur rémunération sont-ils satisfaits
dans leur travail ?
17
 - L’équité constitue-t-elle uniquement un antécédent de la
satisfaction à l’égard de la rémunération ou exerce-t-elle un
effet direct sur la satisfaction au travail ?
- Laquelle de ces deux variables exerce le plus fort impact sur la
satisfaction au travail, la satisfaction à l’égard de la
rémunération ou l’équité salariale ?

C’est ainsi que notre recherche, intitulée validation d’échelles de mesure :

équité salariale, satisfaction à l’égard de la rémunération et satisfaction au
travail, porte sur l’étude des liens existant entre ces trois variables auprès
d’un échantillon de cadres. La satisfaction au travail est considérée comme
étant la variable à expliquer par la satisfaction à l’égard de la rémunération
et l’équité salariale. Ces trois variables faisant l’objet de validation
d’échelles de mesure conformément aux préconisations du paradigme de
Churchill (1979).

Cette recherche présente un intérêt managérial pour la mise en place d’une

politique salariale pour la fixation des objectifs de la rémunération et pour
la compréhension des attitudes et des comportements des individus dans le
travail.

Ce travail comporte deux parties. La première définit le cadre conceptuel

de la recherche. Y sont présentées, puis discutées, les différentes théories
qui se rapportent à nos trois concepts clé, à savoir, la satisfaction au travail,
la satisfaction à l’égard de la rémunération et l’équité salariale.
La seconde partie est, quant à elle, empirique. Elle est consacrée à l’étude
sur le terrain de relations entre ces trois variables subjectives, en dehors de
l’influence de variables objectives tels les montants des différents éléments
18
de la rémunération globale. L’analyse de données est développée dans cette
partie ainsi que la méthodologie de construction des échelles de mesure.

19
 PREMIERE PARTIE
CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

Dans cette première partie, nous allons définir le cadre conceptuel de notre
recherche et les différentes théories se rapportant à nos variables.

D’abord, dans un premier chapitre, sera traitée la satisfaction au travail,

variable à expliquer. Ensuite, le deuxième chapitre sera consacré à la
classification des éléments de la rémunération. Cette classification nous
aidera dans un troisième chapitre, après avoir passé en revue les différents
courants qui se rapportent à la satisfaction à l’égard de la rémunération, à
présenter la dimensionnalité qui sera retenue pour l’étude de cette dernière.
Dans ce chapitre, nous allons aussi effectuer un test d’équivalence entre
l’équité salariale et la satisfaction à l’égard de la rémunération, deux
notions souvent confondues.
Nous aboutirons ainsi au quatrième chapitre qui passe en revue la théorie
de l’équité pour en proposer une définition et une dimensionnalité qui sera
testée par la suite.
Enfin, les hypothèses de recherche seront présentées dans le cinquième
chapitre.

20
 CHAPITRE PREMIER
LA SATISFACTION AU TRAVAIL

Dans ce chapitre, il nous a semblé pertinent de commencer par distinguer la

satisfaction au travail d’autres notions similaires, à savoir le climat
organisationnel, le moral et la motivation au travail (§. I). Ensuite, nous
exposerons les différentes théories sur la satisfaction au travail (§. II) en
vue d’aboutir à une définition qui sera retenue pour la construction du
cadre conceptuel de la présente recherche (§. III).

§.I. La satisfaction au travail : un concept à délimiter

Dans le langage courant, on constate un enchevêtrement de la satisfaction

au travail avec des notions voisines qui prêtent souvent à confusion. Ainsi,
on oppose la satisfaction au travail au climat organisationnel et au moral
d’une part, et au concept de motivation au travail, qui « forment bien
souvent un tout indissociable 13», d’autre part. L’amalgame existant entre
ces différents concepts rend leur délimitation et leur définition
indispensables.

13
P. Roussel (1994), Mesure de l’efficacité des rémunérations sur la motivation et la
satisfaction au travail, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de Toulouse I.
page 24.

21
I. Satisfaction au travail et climat organisationnel

Fourgous et Iturralde (1991)14 estiment que le climat organisationnel est

une notion à la fois globale et ambivalente. Elle prend en compte des
facteurs humains et sociaux et regroupe les différentes motivations et
satisfactions des personnes, l’objectif étant d’isoler un niveau général de
contentement ou de mécontentement.

Ces auteurs définissent le climat organisationnel comme « un ensemble

d’impressions, quelque chose de ressenti. On trouve ce sens dans les
expressions : … le climat est tendu, … le climat est calme ». Le concept de
climat organisationnel a, de ce fait, un caractère multidimensionnel,
regroupant les principales caractéristiques du climat tout en recherchant un
meilleur équilibre entre le point de vue de l’entreprise et celui de ses
employés.

Nombre d’auteurs se sont intéressés à la mesure du climat organisationnel

en utilisant différentes échelles (Likert, 196715 ; Litwin et Stringer, 196816 ;

14
J. M. Fourgous et B. Iturralde (1991), Mesurer et améliorer le climat social dans l’entreprise,
Editions d’organisation.
15
R. Likert (1967), le profil des caractéristiques organisationnelles. Le questionnaire contient
51 questions et fait apparaître 8 dimensions : (1) les méthodes de commandement, (2) les
caractéristiques des forces motivationnelles, (3) les caractéristiques des processus de
communication, (4) les caractéristiques des processus d’influence, (5) les caractéristiques des
processus de prise de décision, (6) les caractéristiques des processus de planification, (7) les
caractéristiques des processus de contrôle et (8) les objectifs de rendement et de
perfectionnement.
16
G. Litwin et R. Stringer (1968), le climat de l’organisation, questionnaire mesurant la
perception des employés en fonction de 6 dimensions : (1) la structure de l’organisation ; (2) la
responsabilité individuelle ; (3) la rémunération et son équité ; (4) le risque et la prise de
décision ; (5) le support ou niveau d’entraide que les employés s’apportent ; (6) la tolérance au
conflit.

22
Pritchard et Karasick, 197317 ; Moos et Insel, 197418 ; Bowers et Taylor,
197019). Plusieurs dimensions semblent se recouper d’un modèle à l’autre,
constituant ainsi les principales caractéristiques du climat.

Il s’agit :
Ø du niveau d’autonomie individuelle ;
Ø du degré de structure et des contraintes imposées aux membres
d’une organisation par leur poste ;
Ø du type de récompense ou de rémunération que l’entreprise
fournit à ses employés ;
Ø de la considération et du support qu’un employé reçoit de ses
supérieurs.

L’objectif est d’arriver à un degré de cohésion interne suffisamment

efficace pour assurer une bonne performance sociale. Dans cette optique,
l’étude de la satisfaction au travail est l’un des domaines privilégiés
concernant la situation des Hommes au travail : nous sortons de la logique
explicative des comportements pour chercher à comprendre et à améliorer
la situation existante (Fourgous et Iturralde, 1991).

17
Le questionnaire de Pritchard et Karasick (1973), est composé de 11 items : (1) l’autonomie ;
(2) les conflits/coopération ; (3) les relations sociales ; (4) le poids de la structure ; (5) la
rémunération ; (6) le rendement ; (7) la motivation ; (8) le statut ; (9) la flexibilité et
l’innovation ; (10) la centralisation des décisions ; (11) le support, ou comment l’entreprise
s’intéresse aux employés.
18
The Work Environnement Scale de Moos et Insel (1974), qui comprend 90 questions et
mesure le climat en fonction de 10 dimensions : (1) l’implication ; (2) la cohésion ; (3) le
support ; (4) l’autonomie ; (5) la tâche ; (6) la pression ; (7) la clarté ; (8) le contrôle ; (9)
l’innovation ; (10) le confort.
19
Survey of Organization de Bowers et Taylor (1970), qui mesure les caractéristiques globales
d’une organisation en fonction de 3 grandes variables, (1) le leadership, (2) le climat
organisationnel et (3) la satisfaction. Le climat organisationnel est mesuré par 5 dimensions : (1)
l’ouverture aux changements technologiques ; (2) l’attention portée par la direction aux
ressources humaines ; (3) la communication ; (4) la motivation ; (5) la prise de décision.

23
Dans cette approche, la satisfaction au travail fait référence de façon
explicite à l’entreprise en tant que structure et à la perception qu’en ont les
travailleurs. Dans ce cadre d’analyse, le niveau de satisfaction sera
déterminé par l’évaluation que les individus font du climat organisationnel
en fonction de leurs attentes et de leurs besoins (Locke, 1976).

Fourgous et Iturralde (1991)20 ont également établi la relation entre la

réalité, le climat et la satisfaction au travail, comme le montre la figure 1.1.

Figure 1. 1.
Relations entre « la réalité », « le climat » et « la satisfaction au travail »

Structure

Politiques et
procédures

Leadership et ses Evaluation Satisfaction ou

dimensions Climat
du climat insatisfaction

Relations
interpersonnelles
et intergroupes

Tâche et milieu
physique
Comparaison de ce Résultat de cette
Perception et que l’on «voit» avec comparaison :
description de cette ce que l’on attend, conformité ou
réalité veut ou espère divergence
Réalité objective
de
l’environnement
Source : Fourgous et Iturralde (1991).

20
page 46.

24
Gaziel (1987)21 quant à lui, distingue trois grands courants qui s’intéressent
au climat organisationnel :
q Le premier le définit comme un ensemble de caractéristiques
objectives décrivant chaque organisation. Il s’agit d’une approche à
la fois objective et descriptive. Ces caractéristiques sont présentées
comme des « coefficients se rapportant aux différents objectifs »
(Gaziel, 1987)22.
q Pour le second courant, qui se base sur les travaux de Pritchard
et al. (1973)23, c’est « un ensemble d’attributs spécifiques à chaque
organisation, attributs qui influencent les membres de l’entreprise
dans leur mode d’adaptation à l’environnement ». Le comportement
et la politique des dirigeants en sont alors les principales
composantes. Le climat organisationnel se compose ainsi de facteurs
organisationnels (spécification des rôles) ou psychologiques
(considération attribuée à autrui).
q Enfin, le dernier courant théorique, dont le principal
représentant fut Schneider (1979)24, estime que le climat
organisationnel est constitué de l’ensemble des perceptions
individuelles de l’environnement professionnel. Les variables
résultent de l’interaction entre les caractéristiques personnelles de

21
H. Gaziel (1987), Le climat psychosocial de l’école et la satisfaction que les enseignants du
second degré tirent de leur travail, Le travail Humain, vol. 50 (1), pp. 35-45.
22
Op. cit. , page 36.
23
R. D. Pritchard et B. W. Karasick (1973), The effects of organizational climate on managerial
job performance and job satisfaction, Organizational Behavior and Human Performance, 9, pp.
126 - 146.
24
H. L. Schneider (1979), Is Job Enrichment a Success or a Failure? Human Resource
Management, New York; winter, Vol. 18, Issue 4.

25
 l’employé et les facteurs organisationnels qui lui servent de « modèle
informatif ». Elles sont donc d’ordre psychosocial.

A l’examen de ces trois approches, nous pouvons distinguer le climat de

l’attitude, en ce sens que le premier est descriptif, puisqu’il décrit une
situation, alors que la deuxième est une évaluation affective qui s’appuie
sur des perceptions et des croyances.
Les différentes confusions entre la satisfaction et le climat sont dues au fait
que la satisfaction au travail soit, d’une part, à l’origine du concept de
climat organisationnel et, que, d’autre part, elle en soit une constituante de
base. Cet amalgame a inspiré de nombreuses études qui, cherchent tantôt à
différencier ces deux notions et tantôt à prouver l’existence d’une
interaction ou d’un lien de causalité.

Parmi les chercheurs qui ont démontré une dissemblance entre les deux
concepts, s’inscrit Johannesson (1973)25. Pour cet auteur, d’un point de vue
méthodologique, tous les items de mesure du climat organisationnel ont été
empruntés à la satisfaction au travail. De cette confusion issue de la
mesure, naît une parfaite correspondance entre les deux notions. Les
conclusions de cet auteur s’arrêtent aux méthodes appliquées pour mesurer
les deux concepts. Il ne s’est intéressé à leur conceptualisation théorique
que par voie de conséquence, ce qui donne à ses conclusions une portée
limitée.

25
R. Johannesson (1973), Some Problems in the Measurement of Organizational Climate,
Organizational Behavior and Human Performance, 10, pp. 118-144.

26
D’autres auteurs ont établi un lien entre les deux notions. Ce lien stipule
que la satisfaction au travail est une variable dépendante. En effet, pour
James et al. (1992)26, le climat organisationnel agit directement sur la
satisfaction. Cette dernière varie en fonction de la perception du climat
organisationnel. Toutefois, pour Kopel (1995)27, « la partition n’est pas si
nette car les descriptions de l’environnement de travail sont aussi
directement affectées par la satisfaction ou l’insatisfaction qu’on leur
porte ».

Pour Hershgerger et al. (1994)28 : il existe un certain niveau d’interaction

entre les deux variables. Ce qui confirme les travaux de Payne et al.
(1976)29, qui supposent l’existence d’une relation réciproque entre le climat
et la satisfaction. En effet, de nombreux points de mesure peuvent se
chevaucher de domaine à domaine, par exemple, les pratiques
d’encadrement, les possibilités d’avancement, ou bien les règles et les
normes liées à l’attitude au travail. Malgré cela, le climat organisationnel
ne peut pas être considéré comme une simple variante de la satisfaction,
pour au moins deux raisons (Payne et al., 1976) :
q La satisfaction est centrée sur une tâche spécifique et gravite
autour de l’emploi en tant que tel, alors que le climat renvoie à
l’organisation dans son ensemble.

26
L. James et al. Validity Generalization in the Context of Situational Models, Journal of
Applied Psychology, 77 (1), pp. 3 – 14.
27
S. Kopel (1995), Contribution à la connaissance des déterminants de la satisfaction au
travail dans l’administration : l’exemple d’une direction départementale du ministère de
l’équipement, Thèse de Doctorat, Université de Toulouse I, page 10.
28
P. Hershgerger et al. (1994), Genetic and environmental influences on perception or
organizational climate, Journal of Applied Psychology, 79 (1), pp. 24 – 33.
29
R. Payne et al. (1976), Organizational structure and climate, In Dunnette : Handbook of
Individual and Organizational psychology, Rand Mc Nally, Chicago, pp. 1159 – 1162.

27
 q La satisfaction représente une réponse d’ordre
affectif/émotionnel, tandis que le climat est une description faite par
l’individu de la situation dans l’organisation.

II. Satisfaction au travail et moral

Il convient aussi de différencier la satisfaction au travail du moral, ce

dernier correspondant à un état affectif. Les travaux menés par Viteles
(1953) et Locke (1976) identifient deux points de divergence30 :

Tout d’abord, le moral opère sur une dynamique prospective et

anticipatoire (futur). Etroitement lié à la satisfaction, dont il est une des
conséquences, le moral conditionne la volonté d’une personne de
poursuivre son action au sein d’une organisation donnée. La satisfaction,
quant à elle, repose davantage sur ce qui est (présent) ou ce qui a été
(passé).

Ensuite, la satisfaction procède d’une évaluation personnelle. Le moral,

quant à lui, s’inscrit davantage dans le cadre de rapports avec un groupe de
référence. Il se base ainsi sur des notions de buts communs réalisables sur
la foi d’une communauté de valeurs entre l’individu et le groupe.

Maintenant que la satisfaction a été délimitée par rapport à la notion de

climat organisationnel et de moral, nous allons la différencier au regard
d’une autre notion voisine, à savoir la motivation au travail.

30
J. P. Neveu (1996), Démission du cadre d’entreprise – Etude sur l’intention de départ
volontaire, Ed. Economica, page 56.

28
III. Satisfaction au travail et motivation

Ces deux grandes notions de la psychologie des organisations que sont la

motivation et la satisfaction au travail, possèdent certains liens du fait de
leur appartenance au même vaste processus du comportement des Hommes
au travail et sont ainsi, comme nous le verrons plus loin, approchées par les
mêmes théories. Elles sont d’autant plus liées que très souvent un terme est
employé à la place de l’autre, laissant penser qu’il s’agit de simples
synonymes, Michel (1989)31.

La motivation est traditionnellement considérée comme un processus

psychologique. C’est « l’ensemble de facteurs agissant sur les conduites et
par lequel nos actes sont motivés » Enrègle (1992)32. Pour Vroom (1964)33,
elle constitue une force qui pousse les employés à obtenir certaines
récompenses de leur travail, alors que la satisfaction représente la
perception de l’expérience de travail. La satisfaction est une perception,
alors que la motivation est un « processus qui tend à l’accomplissement de
l’activité de travail » Francès et al. (1988)34.

Si on tente de schématiser sur une droite temporelle ces deux concepts

(figure 1.2), la satisfaction serait la fin du processus de motivation
(Jardillier, 198635 ; Aubert et al., 199736).

31
S. Michel (1989), Peut-on gérer les motivations, PUF, page 132.
32
Y. Enrègle (1992), la motivation, Encyclopédie du management, T2, page 97
33
V. Vroom (1964), Work and motivation, Wiley, New York.
34
R. Francès et al. (1988), Motivation et satisfaction au travail, ed. EAP collection psychologie
et pédagogie du travail, page 16.
35
P. Jardillier (1986), Le développement humain dans l’entreprise, PUF, page 139.
36
N. Aubert et al. (1997), Management, aspects humains et organisationnels, PUF, page 190.

29
Pour Levy-Leboyer et al. (1987)37, un salarié pourrait être motivé sans pour
autant être satisfait, mais la relation inverse n’est pas validée dans la
mesure où un salarié ne pourrait être satisfait s’il n’était pas motivé par tel
ou tel aspect de son emploi.

Figure 1. 2.
Lien entre la motivation et la satisfaction au travail

Motivation Satisfaction

Source, Kopel (1995)

Pour Maslow (1954)38, la satisfaction est liée à la motivation uniquement

dans le cas de l’émergence de nouveaux besoins. Un besoin satisfait n’est
plus source de motivation, et à l’inverse un besoin insatisfait est facteur de
motivation. Pour lui, la motivation des salariés serait un résultat indirect de
la satisfaction des besoins antérieurs générés par le travail.

Quand les résultats obtenus dans le travail sont inférieurs aux attentes, un
sentiment d’insatisfaction naîtra chez l’individu. Dans le cas où ce dernier
chercherait encore à atteindre ces mêmes objectifs, la motivation subsistera.
Si, par contre, les attentes sont trop fortes et les résultats escomptés sont
nettement inférieurs, il peut y avoir une insatisfaction doublée d’une
démotivation (Bensedik, 198939). Donc, chez les individus insatisfaits, un

37
C. Levy-Leboyer et al. (1987), Traité de psychologie du travail, PUF, page 349.
38
A. Maslow (1954), Motivation and personality, Harper, NY.
39
A. Bensedik (1989), Influence des gratifiants dans la prédiction de la performance et de la
satisfaction à partir des expectations actuelles : le cas du complexe de véhicules industriels
d’Alger, Thèse de Doctorat, Université Paris X, page 361.

30
lien direct existerait entre la satisfaction et la motivation. C’est la
dynamique de la situation qui crée le lien entre motivation et satisfaction
des besoins, (Morin, 1985)40.

Locke (1990)41 a proposé la construction d’un modèle dynamique

d’ensemble (figure 1.3.) ; une séquence motivationnelle dont la satisfaction
représente un aboutissement possible.

D’après cette figure, la satisfaction se situe à la fin de la séquence

motivationnelle ; elle constitue, par conséquent, l’aboutissement de cette
dernière. Les différentes théories liées aussi bien à la motivation qu’à la
satisfaction au travail y sont également exposées. Ces dernières seront
présentées et discutées dans le paragraphe III.

40
E. Morin (1985), Le management et le pouvoir, Editions d’Organisation, page 72.
41
E. A. Locke (1990), The motivation sequence, the motivation hub and the motivation care,
Organizational Behavior and Human Decision Process; 50, page 289.

31
 Figure 1.3.
La séquence motivationnelle

Cœur Axe
motivationnel motivationnel

Valeurs et Objectifs et
Besoins Performance Récompenses Satisfaction
motifs intentions
Maslow : théorie McClelland : théorie Ajzen : théorie du Weiner : Adams : théorie Herzberg : théorie
de la hiérarchie du besoin comportement théorie de de l’équité ; duale
des besoins d’accomplissement planifié l’attribution Hackman et
Oldhman : théorie
Déci : théorie de Miner : théorie de la Locke et Latham : des caractéristiques
la motivation motivation du rôle théorie des du travail
intrinsèque objectifs
Vroom : théorie de Locke : théorie de la
l’attente satisfaction.
Efficacité personnelle Maslow : théorie des
et Attente besoins.
Bandura : théorie socio-
cognitive ;
Vroom : théorie de l’attente

32
§. II. Fondements théoriques de la satisfaction au travail

Comme nous l’avons précisé plus haut, les théories de la satisfaction sont
difficilement dissociables avec celles de la motivation au travail. En effet,
Campbell et al. (1970)42 ont proposé une classification des théories basée
sur la distinction entre contenu et processus de la motivation au travail.
Cette classification, largement reprise par la suite (Campbell, 197643 ;
Francès, 198644 ; Maillet, 198845 ; Rojot et al., 199546 ; etc.), a connu une
adaptation au concept de satisfaction au travail (Locke, 1976). Ce constat
est toujours d’actualité, « la satisfaction est approchée par des théories sur
la motivation", Kopel (1995).

Le schéma de Locke (figure 1.3) décrivant les courants théoriques qui se

sont intéressés à la satisfaction et/ou à la motivation, a été repris et modifié
par Kopel (1995) (figure 1.4), qui l’a limité aux théories qui ont traité la
satisfaction au travail de façon directe ou indirecte. En outre, ce schéma
sous-entend une classification de ces théories, fondée sur les concepts de
base les plus utiles pour comprendre cette notion (figure 1.4).

42
J. P. Campbell et al. (1970), Managerial Behavior, Performance and Effectiveness, N. Y.
McGraw- Hill.
43
J. P. Campbell (1976), Contributions research can make in understanding organizational
effectiveness, Organization and Administrative Sciences, Spring/Summer, Vol. 7, Issues 1 et 2.
44
R. Francès (1986), La satisfaction au travail, panorama de la question, Revue de Psychologie
Appliquée, 4ème trimestre, vol. 4, pp. 491 – 508.
45
J. Maillet (1988), Psychologie et organisations. L’individu dans son milieu de travail, Ottawa,
Agences d’Arc.
46
J. Rojot et A. Bergman (1995), Comportement et Organisation, Paris, Vuibert Gestion (2ème
édition).

33
Une autre taxinomie fut proposée par Levy-Leboyer (1980)47, pour qui « on
ne peut pas parler réellement d’un ensemble de recherches concernant la
satisfaction et la motivation, mais plutôt de quatre sous-ensembles, à
développement relativement indépendant ». Il s’agit, des théories des
besoins, de la théorie bifactorielle de Herzberg, des modèles expectations–
valence de Lawler et enfin, des théories de la justice organisationnelle.

En 1990, Kanfer48 a proposé une taxinomie des théories reposant sur trois
paradigmes : celui des besoins, valeurs et mobiles, celui du choix cognitif
et enfin, celui de l’autorégulation et de la métacognition.

47
C. Levy-Leboyer (1980), Satisfaction et motivation : théories et recherches. Bulletin de
Psychologie, Tome XXXIII – N° 344.
48
R. Kanfer (1990), Motivation theory and industrial and organizational psychology, In
Dunnette, Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago, vol. 1, pp. 75 – 170.

34
 Figure 1. 4.
Théories de la satisfaction au travail

Cœur motivationnel Axe motivationnel

Besoins Valeurs et Objectifs et Performance Récompenses

motifs intentions
Maslow McClelland Locke et Weiner
Vroom Latham
Admas
Satisfaction

Herzberg

Hackman et
Attente Oldhman
Vroom
Locke

Maslow

Volition

Source Kopel (1995) (page 265).

En nous appuyant sur ces différentes taxinomies et sur l’enchaînement

proposé par Locke (figure 1.4), nous présenterons (I) les théories des
besoins, mobiles et valeurs, suivies par (II) les théories sur les attentes
(choix cognitif) pour enfin traiter (III) celles relatives aux objectifs et aux

35
intentions (autorégulation et métacognition). Ces courants seront
successivement présentés puis discutés.

I. Théories des besoins mobiles et valeurs

A partir de la notion de besoin, on peut identifier nombre d’écoles de
pensée qui ont toutes pour ambition d’expliquer l’ensemble des
comportements humains, à savoir sa personnalité, ses traits de caractère et
ses dispositions (Kanfer, 1990), par un ou plusieurs besoins fondamentaux.

Ces théories sont dites « de contenu » dans la taxinomie de Campbell et al.

(1970), car elles s’intéressent au contenu de la motivation et aux facteurs
qui incitent l’individu à agir d’une certaine façon, (Kanfer, 1990). Nous
allons distinguer les théories centrées exclusivement sur les besoins,
valeurs et mobiles (dites théories des besoins) (1), de celles centrées à la
fois sur les besoins, valeurs, mobiles et la description des emplois (2).

I. 1. Théories des besoins

Les théories centrées sur les besoins, à savoir celles de Maslow et

d'Alderfer, présentent un ensemble de besoins que tout individu cherche à
satisfaire. Si l'organisation offre un emploi qui permet de répondre à ses
besoins, les conditions seront alors réunies pour que le salarié puisse
éprouver de la satisfaction vis-à-vis de son travail.

36
1. Théorie des besoins de Maslow

Dans les années 1940, Maslow a développé la célèbre théorie des besoins
hiérarchiques qui, à l’origine, concernait le cadre global de la motivation
humaine (Maslow, 194349), avant de trouver des applications dans le cadre
spécifique de la motivation des employés et par la suite une extension à la
satisfaction au travail.
Comme nous l’avons précisé précédemment, cette théorie met en lumière
les liens qui peuvent exister entre motivation et satisfaction au travail : un
besoin satisfait n’est plus source de motivation. Autrement dit, la
motivation de tout individu est suscitée par la volonté de satisfaire des
besoins.
Maslow a constaté que tout individu éprouve de nombreux besoins, dont
l’intensité varie selon les circonstances. En fait, il suggère l’existence de
cinq besoins fondamentaux qui sont hiérarchisés.

v Besoins physiques :
Tout d’abord, les besoins physiologiques, liés à la survie de l’individu,
comme la faim et la soif.

Les besoins de sécurité : ce sont des préoccupations concernant des dangers

et des menaces. Dans une entreprise, ceci se traduit par l’adhésion à des
mouvements syndicaux, par le paiement des contributions à un régime de
retraite et par le paiement de primes d’assurance (Maillet, 1988). Ce type

49
A. H. Maslow (1943), The authoritarian character structure, Journal of Social Psychology, 18,
pp. 401-411.

37
de besoins tend à être négligé tant que les besoins physiologiques ne sont
pas satisfaits.

v Besoins sociaux
Les besoins d’appartenance et d’affection : efforts en vue d’être accepté,
apprécié et de faire partie d’un groupe.
Les besoins d’estime et de reconnaissance : efforts en vue d’atteindre la
considération et le respect, ainsi que la domination, la célébrité et le
prestige.

v Besoins personnels :
Besoins d’accomplissement de soi : désir de reconnaître, comprendre,
organiser et construire un système de valeurs.

Les besoins physiologiques dominent le comportement humain jusqu’à ce

qu’ils soient satisfaits ; puis apparaissent les besoins de sécurité, et ainsi de
suite jusqu’au besoin de s’accomplir, qui, par définition, est sans limite.

Cette théorie a fait l’objet de multiples critiques. «… Il devient presque une

tradition pour les auteurs de faire apparaître l’écart entre la popularité de
la théorie et le manque d’évidences empiriques claires et conséquentes
pour la corroborer. »50. En effet, l’universalité de la hiérarchisation des
besoins proposée par Maslow a été très fortement critiquée. Pour Maillet
(1988), l’ordre d’importance des besoins dépend de l’individu, voire même
de sa culture nationale d’origine. « L’estime, la reconnaissance,

50
M. Wahba et al. (1976), Maslow reconsidered : a review of research on the need hierarchy
theory, Organizational Behavior and Human Performance, 15, pp. 212-240.

38
l’accomplissement n’ont tout simplement pas le même sens d’une culture à
l’autre », Aubert et al. (1997).

Le caractère statique et inchangé de cette classification a tout aussi été

critiqué, « la hiérarchie des besoins doit être interprétée comme étant une
réalité dynamique et non une réalité statique. Les besoins d’un individu
peuvent varier à court terme selon la situation. Il est également plausible
que les besoins à niveaux différents agissent simultanément comme agents
motivants. Par exemple, une personne désire une promotion pour une
grande sécurité d’emploi (besoins de sécurité) et pour obtenir un statut
(besoin de reconnaissance) », Landy et al. (1987)51.

Une autre critique émane du constat de Locke (1976)52, pour qui un besoin
n’est jamais définitivement satisfait. Il peut l’être momentanément et
répétitivement et ainsi reconstituer, à chaque fois, une source de
motivation. Pour ce même auteur, l’individu peut tout aussi satisfaire
plusieurs besoins à la fois et ne pas avoir à hiérarchiser ses besoins pour les
satisfaire à tour de rôle.

D’un autre côté, Thériault (1983)53 note une certaine confusion entre les
notions de besoin et de valeur. Un besoin est inné et fait référence aux
exigences objectives de survie et de bien-être d’un organisme. La notion de
valeur, quant à elle, est acquise, elle est constituée par tout ce que

51
W. Landy et al. (1987), Motivation theory reconsidered, Research in Organizational
Behavior, 9, page 30.
52
E. A. Locke (1976), The nature and the cause of job satisfaction, In Dunnette : Handbook of
Industrial and Organizational Psychology, p. 1300.
53
R. Thériault (1983), Gestion de la rémunération : politiques et pratiques efficaces et
équitables, Chicoutimi : Gaëtan Morin.

39
l’individu considère comme favorable à son bien-être (Locke, 1976). Par
conséquent, le désir de réalisation de soi est-il un besoin ou une valeur ? A
ce concept de besoin, Locke (1976) préfère celui de valeur qui en diffère,
selon lui, dans le sens où les valeurs sont conscientes, acquises, subjectives
et individualisées, alors que les besoins sont plutôt innés et objectifs.

Rojot et al. (1995)54, ajoutent d’autres critiques :

q Cette théorie n’explique pas quel type de comportement est adopté
pour satisfaire un besoin ;
q Il n’y a aucune certitude quant aux limites entre les types de besoins.
Par exemple, le besoin d’activité est-il un besoin physiologique ou un
besoin de réalisation de soi ? Il devient alors difficile d’établir une liste
de besoins par catégorie ;
q La liste des cinq catégories de besoins n’est pas forcément
exhaustive ;
q La théorie n’explique pas ce qu’il advient de la motivation de
l’individu lorsque le dernier type de besoin, la réalisation de soi, est
satisfait.

La théorie renouvelée de Maslow (1968)55 et (1970)56, que l’on oublie

fréquemment, présente beaucoup moins d’embûches que la première, pour
l’élaboration d’un schéma explicatif de la motivation humaine. Maslow
(1968) introduit une nouvelle typologie des besoins humains à deux paliers.
D’une part, il y a les besoins associés aux carences de l’organisme, qui
poussent l’individu à combler ses déficits organiques et psychologiques.

54
J. Rojot et al. (1995), Comportement et organisation, Paris, Vuibert Gestion 2ème Ed.
55
A. Maslow (1968), Toward a Psychological of Being, (2nd ed.), Princeton, NJ, Van Nostrand.
56
A. Maslow (1970), Motivation and Personality. NY : Harper et Row Publishers (1st ed. 1954).

40
D’autre part, il y a les besoins reliés à la croissance de l’organisme, qui
incitent l’individu à se réaliser pleinement.

Cette présentation différente de la pyramide des besoins humains semble

plus conforme aux résultats des tests empiriques, qui montrent nettement
que les besoins du palier inférieur doivent d’abord être comblés pour
permettre l’émergence des besoins du palier supérieur. Cependant, rien ne
permet de prédire que les besoins du palier supérieur feront surface suivant
un ordre pré-établi, comme le soutenait Maslow (1972)57.

En se basant sur cette typologie modifiée des besoins de Maslow (à deux

paliers), Wolf (1970)58 présente trois alternatives quant à l’émergence de la
satisfaction au travail. La figure suivante (1.5) illustre ces trois cas :

Le « cas simple » présente, comme son nom l’indique, peu de difficultés

d’interprétation. L’individu se situe encore au palier des besoins associés à
la protection de l’organisme. Ces besoins prennent le pas au niveau
opérationnel. Il s’ensuit donc qu’il éprouve de la satisfaction ou de
l’insatisfaction au travail uniquement à partir du fait que son emploi lui
permet ou non de combler ses besoins de protection.
L’individu retire plus de satisfaction sur la base d’incitation extrinsèque.
L’obtention d’incitations intrinsèques ne générera que peu de satisfaction
au travail, parce que la satisfaction de l’individu nécessite d’abord des
incitations extrinsèques comme le salaire, la sécurité d’emploi, etc…

57
A. Maslow (1972), A causal correlational test of the need hierarchy concept, Organizational
Behavior and Human Performance, vol. 7, N° 2, pp. 265 – 287.
58
M. G. Wolf (1970), Need gratification theory : a theoretical reformulation of job satisfaction /
dissatisfaction and job motivation, Journal of Applied Psychology, vol. 54, N° 1, pp. 87 – 94.

41
 Figure 1. 5.
Modèle dynamique de la satisfaction au travail

Cas simple :

Besoins Incitations
Croissance de Intrinsèques
l’organisme (contenu) Satisfaction
Préservation de Extrinsèques Insatisfaction
l’organisme (contexte)

Cas intermédiaire :

Besoins Incitations
Croissance de Intrinsèques
l’organisme (contenu) Satisfaction
Préservation de Extrinsèques Insatisfaction
l’organisme (contexte)

Cas complexe :

Besoins Incitations
Croissance de Intrinsèques
l’organisme (contenu) Satisfaction
Insatisfaction
Préservation de Extrinsèques Niveau hiérarchique
l’organisme (contexte) perméable, i.e. aspect
conditionnel de la
gratification des besoins
de préservation

Le « cas intermédiaire » peut s’interpréter de façon analogue. L’individu se

situe ici, au palier des besoins de croissance de l’organisme, puisque ses
besoins de protection sont comblés de façon permanente et
inconditionnelle. Il s’ensuit donc que l’individu retire de la satisfaction ou
de l’insatisfaction au travail uniquement à partir du fait que son emploi lui
42
permet ou non de combler ses besoins de croissance. Il réclame dès lors des
incitations de contenu (possibilités d’avancement, ...).

Dans le «cas complexe », l’individu se situe au point milieu (point noir sur
la figure 1.5) de la hiérarchie de ses besoins, au sens où ses besoins
premiers ne sont pas gratifiés de façon permanente par les incitations
extrinsèques. Tant que l’emploi fournit une dose suffisante d’incitations
extrinsèques, le travailleur retirera de la satisfaction ou de l’insatisfaction
au travail, sur la base de la présence ou de l’absence des incitations
intrinsèques. Dans le cas où ces dernières se trouvent interrompues,
l’individu éprouve de l’insatisfaction au travail.

2. Théorie ERG d’Alderfer

Alderfer (1969)59 propose la théorie ERG « Existence, Relatedness et

Growth » comme adaptation de la théorie des besoins aux situations de
travail. Pour lui, l’individu agit en vue de satisfaire trois catégories de
besoins : besoins d’existence, besoins de sociabilité et besoins de
développement personnel.

Besoins d’existence : ils correspondent aux besoins d'ordre inférieur chez

Maslow. Ils expriment les besoins physiologique et matériel : améliorer ses
propres conditions de travail, son salaire ou ses avantages divers en milieu
organisationnel.

59
C. Alderfer (1969), An empirical test of a new theory of human needs, Behavior and Human
Performance, 4, pp. 142 – 175.

43
Besoins de sociabilité : ce sont les besoins qu’exprime l'individu,
d’entretenir des relations avec les personnes qu'il côtoie. Dans l'entreprise,
ces besoins peuvent se traduire par la volonté de s'intégrer dans une équipe
de travail, de rendre ses échanges conviviaux etc. ; ce type de besoins
correspond chez Maslow aux besoins de type supérieur d'estime de soi.

Besoins de développement personnel : désirs d'interagir avec succès avec

son environnement afin de l'examiner, de l'explorer et de le maintenir
(Roussel, 1994). Ces besoins permettent à l'individu d’une part, d'assouvir
ses aspirations pour la créativité et l'innovation et, d'autre part, d'affronter
des situations de défi.

Pour Alderfer, il n'existe pas de hiérarchie des catégories des besoins. Le

schéma de la motivation peut être représenté de la manière suivante : faible
degré de satisfaction d'un besoin à forte intensité éprouvée pour ce besoin
à motivation pour réduire ce niveau d'intensité à satisfaction du besoin.

Contrairement à Maslow, pour qui la satisfaction des besoins hiérarchisés

est en progression permanente, la théorie ERD classe les trois catégories de
besoins sur un continuum allant du plus concret (besoin d'existence) au plus
abstrait (besoin de développement), et avance l'hypothèse du phénomène
« frustration – régression » : lorsque l'individu ne peut pas satisfaire un
besoin, il se peut qu'il régresse dans l'échelle de ce besoin et que, par
frustration, il reporte ses désirs sur d'autres besoins dont l'intensité va, par
conséquent, augmenter.

44
Son hypothèse, ainsi que sa classification, partent des quatre points
suivants :
q Moins les deux premiers groupes de besoins seront satisfaits, plus
ils seront désirés ;
q Plus le dernier groupe sera satisfait, plus ses éléments seront
désirés ;
q Plus les besoins de sociabilité et ceux d’existence seront satisfaits,
plus les besoins supérieurs, respectivement de croissance et de
sociabilité, seront désirés ;
q Moins les besoins de sociabilité et de croissance seront satisfaits,
plus les besoins inférieurs, respectivement d’existence et de
sociabilité, seront désirés.

D’où le schéma suivant présenté sur la figure 1.6.

45
 Figure 1.6.
Liens entre « désirs », « besoins » et « satisfaction » selon Alderfer.

+ de désir

et = + de satisfaction
+ de satisfaction
G
E + de désir
et

R - de désir

et
+ de satisfaction
R
R

+ de désir = et

G E : Existence
R : Sociabilité
- de satisfaction G : Croissance

Cette théorie n’a pas fait l’objet d’autant de critiques que celle de Maslow.
Néanmoins, comme pour la théorie de Maslow, la seule formule sans
conteste est celle qui démontre l’impossibilité d’aboutir au résultat requis
par la théorie. Concrètement, pour Pfeffer et al. (1990)60, parvenir à
démontrer l’existence d’autres combinaisons revient finalement à ne rien

60
J. Pfeffer et al. (1990), Unions and job satisfaction, Work and Occupation, 17, (3), pp. 259-
283.

46
prouver. Puisque, face à des besoins et à des caractéristiques identiques de
la tâche, les réactions des salariés divergent.

I. 2. Théories des besoins, valeurs et mobiles et description des emplois

Dans la deuxième catégorie de théories, on trouve celles centrées à la fois

sur les besoins – mobiles – valeurs et sur la description des emplois. Nous
traiterons ainsi la théorie bi-factorielle d’Herzberg et la théorie de la
motivation intrinsèque.

1. Théorie bi-factorielle de Herzberg

Herzberg et al. (1959)61 distinguent deux catégories de facteurs qui

interviennent de manière très différente dans le mécanisme de la
motivation : facteurs à l'origine d'attitudes positives (dits de motivation), et
ceux à l'origine d'attitudes négatives (dits de maintenance ou d’hygiène).

Cette segmentation en deux catégories de facteurs (figure 1.7) est le résultat

d’une étude menée par Herzberg et son équipe sur un échantillon de 200
comptables ingénieurs. Au cours d’entretiens semi-directifs, et en utilisant
la méthode des incidents critiques, les interviewés devaient évoquer des
situations dans leurs emplois qui avaient suscitées de la satisfaction ou de
l’insatisfaction. « Replacez-vous, en esprit, un temps où vous éprouviez à
l’égard de votre travail des satisfactions ou des mécontentements
exceptionnellement forts, qu’il s’agisse de votre travail actuel ou antérieur.

61
F. Herzberg et al. (1959), The motivation to work, Wiley, N Y.

47
Dites-moi ce qui s’est passé », Herzberg (1971)62. C’est ainsi que la
personne faisait référence à une satisfaction ou une insatisfaction dans son
travail. Herzberg a utilisé l’analyse de contenu pour dégager les thèmes les
plus fréquemment cités dans les « bons souvenirs » et les « mauvais
souvenirs » de la vie professionnelle racontée par le sujet.

Si une situation était plus souvent citée comme procurant de la satisfaction,

l’élément central de cette situation pouvait être considéré comme facteur de
motivation. Et inversement, l’élément central d’un événement procurant de
l’insatisfaction est classé parmi les facteurs d’hygiène.

La première catégorie est ainsi constituée par des facteurs de motivation.

Ces derniers procurent de la satisfaction aux employés, et apparaissent dans
des situations de travail qui ont pour caractéristique de se produire sur le
long terme. Ils sont au nombre de six, et se rapportent essentiellement au
contenu du travail.

La deuxième catégorie de facteurs (au nombre de huit), dits de maintenance

ou d'hygiène, génère de l'insatisfaction ou, au mieux, de l'indifférence. Ces
facteurs se produisent dans le court terme et se rapportent au contexte du
travail (figure 1. 7).

62
F. Herzberg (1971), Le travail et la nature de l’homme, The Mentor Executive Library, NY
(1966), traduction : Entreprise Moderne d’Edition, paris ; page 112.

48
 Figure 1.7.
Facteurs de motivation et facteurs d’hygiène

Satisfaction

- les accomplissements ;
Quand ces
- la reconnaissance des
Facteurs de facteurs sont
accomplissements;
motivation liés présents, les
- le travail proprement dit;
au « contenu » employés sont
- la responsabilité;
de la tâche satisfaits et
- la promotion ou l'avancement;
motivés
- la possibilité de développement.

Point neutre :
Rendement
Absence d’insatisfaction et de satisfaction
neutre

- le supérieur;
Quand ces
- la politique et l'administration de
facteurs sont
l'entreprise;
convenables,
Facteurs - les conditions de travail;
les employés
d’hygiène liés - les relations avec les collègues, les
cessent de se
au « contexte » subordonnés et les supérieurs;
plaindre, le
de la tâche - le prestige;
rendement
- la sécurité de l'emploi;
atteint le point
- la rémunération;
neutre
- les facteurs de vie personnelle.

Insatisfaction

Source : Fourgous et Iturralde (1991), page 133

Herzberg a observé que les facteurs associés à la satisfaction apparaissent

relativement peu souvent dans des situations d’insatisfaction, et que, à
contrario, les facteurs associés à l’insatisfaction apparaissent relativement
peu souvent dans des situations de satisfaction. En effet, « les facteurs de
49
motivation ont une probabilité beaucoup plus forte d’augmenter la
satisfaction au travail que de la diminuer, alors que les facteurs qui se
rapportent à l’insatisfaction au travail agissent très rarement pour
augmenter la satisfaction au travail », Herzberg et al. (1959)63.

En 1971, Herzberg a conclu que satisfaction et insatisfaction sont deux

concepts tout à fait indépendants : les facteurs de motivation induisent une
satisfaction et, dans le pire des cas, une non-satisfaction mais ne peuvent
être, en aucun cas, source d’insatisfaction. A l’inverse, les facteurs
d’hygiène induisent une insatisfaction ou, dans le meilleur des cas, une
non-insatisfaction (figure 1.8).

Figure 1. 8.
Modèle d’attitude de Herzberg.

Non satisfaction Satisfaction

Absence de facteurs de Présence de facteurs

contenu du travail de contenu du travail

Insatisfaction Non-Insatisfaction

Absence de facteurs de Présence de facteurs

contexte du travail de contexte du travail

Source : Kopel (1995), page 137

A satisfaction s’oppose non-satisfaction et à insatisfaction s’oppose non-

insatisfaction. A partir de cette conclusion, Herzberg distingue deux
catégories de besoins : les besoins physiologiques et les besoins

63
Op. cit., page 80.

50
psychologiques de développement. Il associe aux premiers les facteurs
d’hygiène et aux seconds, les facteurs de motivation. En effet, un bon
niveau de satisfaction au travail ne devrait s’obtenir que par
« manipulation » des facteurs de motivation, mais uniquement après avoir
atteint un degré acceptable parmi les variables d’hygiène.

Plusieurs reproches ont été faits à cette théorie. D’un côté, la théorie bi-
factorielle n’est pas vérifiée lorsqu’on utilise une autre méthode que celle
de Herzberg, (Levy-Leboyer, 1980). De nombreux auteurs expliquent ce
décalage par les rationalisations a priori que la mémoire fait subir aux
souvenirs professionnels : on s’attribue volontiers le mérite des évènements
agréables, des succès, des promotions ; on attribue tout aussi volontiers la
responsabilité des incidents désagréables à l’entreprise, aux cadres, aux
collègues. C’est ainsi que les facteurs de « contenu » semblent être partout
plus importants, pour déterminer la satisfaction et la motivation, que les
facteurs de contexte. La technique des incidents critiques, selon Levy-
Leboyer (1980), ne sait mettre en évidence qu’un seul facteur de
satisfaction accompagné de son contraire. Il n’est donc pas étonnant
d’aboutir à ce résultat.

D’un autre côté, la séparation étanche entre les deux ensembles de

variables fait aussi l’objet de très fortes critiques64, de multiples tests
montrant parmi les salariés satisfaits, des variables de non-satisfaction et
inversement.

64
C. Levy-Leboyer (1980) ; R. Payne (1970) ; Friedlander (1963) et (1965) ; Ewen (1964) ; P.
Wernimont (1966).

51
2. Théorie de la motivation intrinsèque

Centrée à la fois sur les besoins, valeurs et mobiles, tout en prenant en

compte les caractéristiques de l'emploi, les théories de la motivation
intrinsèque sont issues des travaux de Hackman et Oldham (1975)65. La
motivation intrinsèque se nourrit de la satisfaction que l'individu retire de
son travail. La satisfaction est, de ce fait, un antécédent de la motivation
intrinsèque.

Ainsi, les théories de la motivation intrinsèque expliquent davantage la

satisfaction que la motivation. En effet, dans leur évaluation de la
motivation interne66 (intrinsèque), Hackman et Oldham (1975) utilisent des
énoncés de ce type67 :
§ "J'ai un fort sentiment de satisfaction personnelle lorsque je fais
bien mon travail" ;
§ "Je me sens mal et mécontent quand je m'aperçois que j'ai
réalisé un mauvais travail".
Parmi les théories de la motivation intrinsèque, nous pouvons distinguer la
théorie de l’évaluation cognitive et celle des caractéristiques de l’emploi.

a. Théorie de l’évaluation cognitive

Cette théorie n'est pas une théorie de la satisfaction au travail car elle ne
vise pas à en proposer une explication complète. La satisfaction est limitée

65
J. R. Hackman et G. R. Oldham (1975), Development of job diagnostic survey, Journal of
Applied Psychology, 60, (2), pp. 159 – 170.
66
Ces deux auteurs ont mis au point le questionnaire JDS (Job Diagnostic Survey) de 14
énoncés. Il permet d'évaluer, d'une part, la satisfaction par rapport au besoin de développement
dans l'emploi, d'autre part, la satisfaction vis-à-vis de quatre aspects de l'emploi (le salaire, la
sécurité de l'emploi, les relations avec les collègues et les supérieurs).
67
Echelle à 7 modalités de « complètement en désaccord » à « tout à fait d'accord ».

52
à l'étude des besoins d'ordre supérieur. Mais l'explication qu'elle tente de
donner à la notion de motivation explique mieux la satisfaction au travail
que la motivation au travail. Ce sont les besoins d'autodétermination, de
contrôle et de compétence que l'individu cherche à satisfaire pour être
motivé à effectuer son travail. En effet, au cours du processus d'évaluation
de son emploi, si l'individu estime que son comportement influence
directement ses performances (concept de contrôle), qu'il a une certaine
liberté pour choisir le comportement à adopter (concept
d'autodétermination) et qu'il a le sentiment que ses compétences sont mises
à contribution, il trouvera du plaisir à réaliser son travail par la satisfaction
des besoins de contrôle, d'autodétermination et de compétence. Le contrôle
est défini comme un rapport perçu par un individu entre son comportement
et les résultats qui s'en suivent. Le besoin d’autodétermination correspond
aux libertés de choix que possède l'individu dans l'exercice de son travail.

L'hypothèse développée par cette théorie repose sur le rôle négatif des
récompenses extrinsèques (rémunération) sur la motivation intrinsèque. Ce
phénomène tend à être contrôlé par l'entreprise récompensant les
performances. Par ailleurs, ce système d’incitation à la performance pousse
à la productivité, au détriment du temps consacré à la tâche et au plaisir que
l’individu pourrait en retirer.

b. Théorie des caractéristiques de l'emploi

Cette théorie a été développée par Hackman et Lawler (1971), puis par
Hackman et Oldham (1971) ; (1975) ; (1976) et (1980). Elle « s’intéresse
aux effets conjoints de la force du besoin de développement personnel, et
des caractéristiques de l’emploi, sur la motivation et la satisfaction au

53
travail », (Kanfer, 199068). Le modèle de Hackman et Oldham détermine
les caractéristiques du travail influençant la motivation intrinsèque. Ils ont
ainsi identifié cinq caractéristiques de l’emploi :
o la variété des compétences ;
o l’identité de la tâche ;
o le sens de la tâche ;
o l’autonomie ;
o et le feed-back.

Trois états psychologiques peuvent se manifester différemment chez les

individus (figure 1.9). Hackman et Oldham montrent, à partir de ces trois
états psychologiques, qu’un employé peut être intrinsèquement satisfait :
q Il doit ressentir que son travail comporte un intérêt significatif. Cet
état psychologique repose sur la perception de trois caractéristiques
de l’emploi : la variété des compétences requises, l’identité de la
tâche, et la signification de la tâche ;
q Il doit se sentir responsable des résultats de son activité. La
caractéristique du travail qui permet à l’individu d’éprouver ce
sentiment est l’autonomie ;
q Enfin, il doit prendre connaissance des résultats de son travail. La
perception qu’il a de ses résultats, dépend de la qualité du feed-back
dans son emploi.

68
Op. cit., page 93.

54
 Figure 1.9
Modèle de Hackman et Oldham

Dimensions centrales Etats psychologiques

des caractéristiques Résultats du travail
critiques
du travail

Variété des Forte motivation interne

compétences
Identité de la tâche Intérêt du travail
Sens de la tâche Forte satisfaction vis-à-
vis du développement
Responsabilité vis-à- personnel
Autonomie vis des résultats de
travail Forte satisfaction
générale de travail
Connaissance des
Feedback résultats actuels du Forte efficacité de travail
travail

Modérateurs
1. Connaissances et compétences ;
2. Force des besoins de développement ;
3. Satisfaction vis-à-vis du « contexte ».

Source : Hackman et Oldham (1980), page 90

L’importance de ces trois états psychologiques est fonction de variables

intermédiaires subjectives, comme la connaissance et la compétence, la
force des besoins de développement et la satisfaction vis-à-vis du
contexte, éprouvées par l’individu. En effet, les faibles connaissances et
compétences entraînent une faible performance ainsi qu’un bas niveau de
motivation et de satisfaction, et inversement.
La satisfaction au travail reste la variable à expliquer, la plus étudiée dans
les applications empiriques du modèle des caractéristiques de l’emploi.

55
Les théories de la motivation intrinsèque font moins l’objet de critiques que
les précédentes. Leur principale limite réside dans le fait qu’elles proposent
une vision restrictive de la motivation au travail. La théorie de l’évaluation
cognitive conditionne la motivation à la volonté individuelle de satisfaire
deux types de besoins, celui de l’autodétermination et celui du contrôle.
Seuls des besoins d’ordre supérieur pourraient susciter de la motivation. De
la même façon, la théorie des caractéristiques de l’emploi réduit
l’explication de la motivation à un processus multiplicatif entre la force du
besoin de développement ressenti par l’individu et le potentiel de
motivation que l’emploi recèle.

Les études empiriques portant sur cette théorie n’ont pas validé ces
hypothèses (Kanfer, 1990). Elles postulent que la motivation intrinsèque
peut, dans certains cas, ne pas être perturbée par des conséquences
extrinsèques. Lorsque celles-ci sont présentées comme un signe de
reconnaissance informant d’un travail bien fait, elles vont dans le sens de
l’amélioration de la motivation intrinsèque. Ce phénomène se produit à
condition que, d’une part, les récompenses fournissent à l’individu une
information sur ses propres compétences, et que, d’autre part, elles
favorisent sa perception de pouvoir les contrôler par le niveau de ses
performances. Lorsque ces deux conditions ne sont pas remplies, la
motivation intrinsèque diminue et la persistance de l’effort dans le travail
décroît. Ainsi, en fonction de l’évaluation cognitive de cette situation de
travail, l’individu pourra être ou non motivé intrinsèquement.

Ce qui nous amène à conclure que le concept de motivation intrinsèque est

plus proche de celui de satisfaction au travail, dans sa réponse aux besoins
d'ordre supérieur, que de celui de motivation au travail.
56
II. Notion de valence et théories des attentes

Ces théories, connues aussi sous le nom de théories de l’expectation-

valence (théories E * V), constituent la deuxième catégorie de théories dans
la taxinomie de Kanfer (1990). Ces théories de l’expectation – valence
s’intéressent au processus de la motivation et de la satisfaction au travail.
La question n’est plus de savoir quels sont les facteurs sources de
satisfaction ou d’insatisfaction, ou quel est le besoin dominant au moment
présent, comme c’était le cas pour les théories des besoins, mais plutôt de
comprendre son mécanisme. Pour Campbell (1970), « par la théorie des
processus, on cherche davantage à comprendre pourquoi la personne opte
pour un mode de comportement spécifique plutôt qu’un autre, dans sa
quête pour la satisfaction des besoins », Maillet (1988)69.

Les théories fondées sur la valence et l’expectation adoptent également une

perspective transactionnelle. Fortement influencés par les travaux de Lewin
et de Vroom, ces modèles ont été développés successivement par plusieurs
chercheurs américains, notamment Campbell, Lawler et Porter.

Les modèles de ces théories de l’expectation-valence sont fondés sur quatre

principes de base :

1. Les travailleurs diffèrent en ce qui concerne leurs préférences pour

les divers résultats possibles du travail : c’est la valence des
récompenses ;

69
Op. cit., page 159.

57
 2. Ils diffèrent également en ce qui concerne leurs opinions sur
l’efficacité de leurs efforts, c’est-à-dire sur les résultats qu’ils sont
capables d’obtenir ;
3. Ils diffèrent, en outre, en ce qui concerne leurs expectations sur
l’instrumentalité70 de leurs performances dans le travail (en termes
plus concrets, ils ont des opinions différentes sur les avantages et les
récompenses que peut leur apporter tel ou tel résultat professionnel).
4. Leur comportement est déterminé par les opinions et les
préférences mentionnées en 1, 2 et 3.

Ce sont précisément ces derniers points qui laissent l’espace de liberté

nécessaire à la décision du salarié. Ces éléments ne sont pas envisagés par
les théories des besoins.

Si on appelle E l’effort, P la performance qui en résulte, V la valence des

résultats et R ces résultats ; le modèle s’écrit comme suit :

Equation 1. 1. : motivation= f å(E ® P)´å (P® R ) (V ) [ ]

Où :
• E ® P : opinion du sujet sur le résultat (performance) de ses

efforts ;
• P ® R : attentes des sujets sur les « récompenses » qui leur

seront attribuées selon les performances réalisées ;

70
Elle se réfère à la perception qu’un certain niveau de performance entraînera le ou les
résultat(s) désiré(s). Elle peut se définir comme la relation perçue entre la grandeur du résultat
c’est-à-dire la performance accomplie et le résultat attendu, R. Francès, dans Traité de
Psychologie du Travail, C. Levy-Leboyer (1988), page 161.

58
 • V : Valence, ou valeur des « récompenses » pour le sujet. Elles
peuvent être négatives ou positives. Lorsqu’il y a attrait pour un
résultat, la valence est positive. Lorsque le résultat est indésirable, la
valence est négative ; il peut s’agir du stress, de la fatigue, de la perte
de temps libre, de la mise à l’écart par les collègues, etc. La valence
est nulle quand la personne est indifférente face à une récompense.

Le fait de parler de sommes ( å ) indique que le sujet a des expectations

différentes sur les résultats de ses différents efforts et des attentes
différentes sur les résultats qui couronneront ses différentes performances.

Comme on peut le voir, ce modèle est multiplicatif. Cela signifie que la

motivation sera nulle si un des facteurs est égal à 0. Ainsi, au cas où les
récompenses fournies par l’organisation en échange du travail effectué
n’auraient aucune valeur pour le sujet, il ne sera pas motivé ; de même s’il
ne se croit pas capable de l’effectuer ; ou encore s’il ne perçoit pas de lien
clair entre ses performances et les récompenses qu’il reçoit en échange.

Pour Rojot et al. (1995)71, ce sont des théories cognitives dans la mesure où
« elles partent du constat que nous avons un certain degré de contrôle sur
ce qui constitue un stimulus donné en fonction des alternatives que nous
prenons en considération et de l’évaluation que nous en faisons».

71
Op. cit., page 273.

59
Campbell et Pritchard (1987)72, sur la base des travaux de Porter et Lawler
(1968)73 puis de Nadler et Lawler (1977)74, ont ajouté à ce modèle certains
éléments de contingence : l’histoire de la valence devait s’intégrer dans le
modèle.
En effet, les expériences de travail passées modifient les perceptions des
attentes futures et des résultats obtenus, ainsi, la satisfaction qu’ils
procurent dépend de la vision du salarié du lien entre l’effort et la
récompense obtenue.

Les raisonnements à partir de résultats anticipés constituent le second

reproche dont cette théorie a fait l’objet. Pour Porter et Lawler (1968), il
s’agit de prendre en compte plutôt les résultats obtenus. Ainsi, la
satisfaction découle de la qualité de l’adéquation que le salarié perçoit entre
les récompenses espérées et celles obtenues, en d’autres termes la
différence entre celles qu’il obtient et celles qu’il juge équitables75. Porter
et Lawler ont ainsi remplacé le concept de rationalité de Vroom par celui
de rationalité limitée au sens de Simon (1957)76. L’information détenue par
l’individu pour prendre ses décisions étant relativement limitée, il optera
donc pour la « meilleure » solution qui se présente. Cette décision est prise

72
Motivation theory and industrial and organizational psychology in Dunnette : Industrial and
Organizational Psychology, Chicago, R. McNally, 1976, cite par R. Francès In Traité de
psychologie de travail, C. Levy-Leboyer, op. cit. (1987), p. 356.
73
L. W. Porter et E. E. Lawler (1968), Managerial Attitudes and Performance, Homewood,
Illinois: Irwin.
74
Ces travaux montrent que les perceptions des efforts, des performances et des résultats
obtenus sont évaluées par rapport à la période donnée et non par rapport à des circonstances
épisodiques. D. A. Nadler et E. E. Lawler (1977), Motivation a diagnostic approach. In
Hackman et al., Perspectives on Behavior in Organizations, New York, Mc Graw Hill, pp. 26 –
38.
75
Cf. nos développements sur cette théorie dans le chapitre VI relatif à l’équité.
76
H. A. Simon (1957), Administrative Behavior, N. Y. McMillan.

60
en fonction des connaissances qu’il possède et des évaluations qu’il en fait
au moment où il la prend.

III. Théories de la fixation des objectifs

Les théories dites d’autorégulation / métacognition dans la taxinomie de

Kanfer (1990)77 s’articulent autour du fonctionnement affectif et cognitif de
la motivation de l’individu cherchant à atteindre des objectifs. La
motivation est définie comme l’effort que l’individu déploie pour atteindre
ses objectifs.

Les premiers travaux sont réalisés par Locke (1968), qui a reconnu
l’individu comme ayant des buts qu’il essaie délibérément d’atteindre. Ces
buts sont déterminés par des processus cognitifs et influencent de ce fait le
comportement de l’individu.

Contrairement aux théories présentées précédemment, qui tentent de relier

cognition, affect et comportement, la théorie de la fixation des objectifs se
préoccupe de l’impact que peuvent avoir les objectifs sur les
comportements des individus.

Ramenée à l’organisation, pour Locke et al. (1981)78, la fixation des

objectifs améliore la performance des individus lorsque (1) les employés
estiment qu’ils ont les capacités nécessaires à la réalisation de leurs

77
Kanfer (1990), les nomme aussi théories de l’apprentissage social, cognitives sociales, du
contrôle et de l’autorégulation du comportement.
78
E. A. Locke , K. N. Shaw, L. M. Saari et G. P. Latham (1981), Goal setting and task
performance: 1969 - 1980, Psychological Bulletin, 90 (1), pp. 125 – 152.

61
objectifs et que (2) les supérieurs communiquent aux employés un feed-
back sur les progrès accomplis. Ceci permet aux employés d’ajuster le
niveau d’effort nécessaire pour accéder à leur but ; lorsque (3)
l’encadrement de l’entreprise soutient les objectifs mêmes et leur
programmes de fixation ; (4) les employés acceptent les objectifs qui leur
sont fixés ; et enfin, (5) lorsque des récompenses sont accordées à la
réalisation des objectifs.

Ainsi, cette théorie tente plutôt d’expliquer la motivation plus que la

satisfaction au travail, ce qui constitue sa principale limite (Roussel, 1994
et Neveu, 1993).

62
§. III. Définition de la satisfaction au travail

La majorité des recherches empiriques qui portent sur la satisfaction au

travail, perpétue une déficience conceptuelle au niveau de la formulation
d’une définition globale de la satisfaction au travail. Bon nombre de
chercheurs préfèrent passer directement à son opérationnalisation (Evans,
196979 et Wanous et Lawler, 197280). Comme exemple, nous prenons la
définition adoptée par Beer (1964)81. Pour cet auteur, la satisfaction au
travail est illustrée par les « attitudes des travailleurs face à leur
compagnie, à leur emploi, à leurs compagnons de travail et face aux autres
objets psychologiques présents dans la situation de travail ». Cette
définition ne nous renseigne pas sur la nature de la satisfaction au travail,
mais renvoie, plutôt, aux dimensions de celle-ci. De la même façon,
Ivancevich et Donnelly (1968)82 proposent une définition descriptive. Selon
ces auteurs, la satisfaction au travail est « une perception favorable du
travailleur vis-à-vis du rôle de travail qu’il détient au moment présent ».

La définition proposée par Smith et al. (1969)83, se rapproche sensiblement

de celle d’Ivancevich et Donnelly (1968). Pour eux, la satisfaction au
travail est le sentiment ou la réponse affective que le travailleur entretient

79
M. G. Evans (1969), Conceptual and operational problems in the measurement of various
aspects of job satisfaction, Journal of Applied Psychology, vol. 53, N° 1, pp. 93 – 101.
80
J. P. Wanous et E. E. Lawler (1972), Measurement and meaning of job satisfaction, Journal
of Applied Psychology, vol. 56, N° 2, pp. 95 – 105.
81
M. Beer (1964), Organizational size and job satisfaction, Academy of Management Journal,
vol. 7, N°1, page 34.
82
J. M. Ivancevich et J. M. Donnelly (1968), Job satisfaction research: a managerial guide for
practitioners, Personal Journal, vol. 47, N°3, page 172.
83
P.C. Smith; L. M. Kendall et C. L. Hulin (1969), The measurement of satisfaction in work and
retirement, Chicago, Rand Mc Nally , page 6.

63
vis-à-vis des divers aspects de son emploi. Ce sentiment résulte de la
différence perçue entre ce qui est attendu et le retour réellement perçu.
La satisfaction au travail est, ainsi, une notion qui peut être approchée
comme un phénomène global, ou comme étant un tout, composé de
multiples facettes. Smith et al. (1969) mettent l’accent sur ces différentes
composantes.

D’autres définitions de la satisfaction au travail, plus spécifiques selon leur

angle d’approche, ont été données.
Ainsi, en sociologie, certains chercheurs définissent la satisfaction ou
l’insatisfaction des individus comme « un résultat social des actions qu’ils
entreprennent pour réaliser leur tâche ou leur fonction », Logeais (1987)84.
Alors qu’en psychologie des organisations, la satisfaction au travail est
« une réponse émotionnelle positive résultant de l’évaluation de son travail
ou de ses expériences au travail », Locke (1976)85. C’est « l’état
émotionnel qui résulte de la correspondance entre ce que la personne
attend de son travail et ce qu’elle perçoit en retirer », Ripon (1983)86.
Thévenet (2000)87 situe cet état en aval d’une expérience de travail « la
satisfaction est un état. L’expérience de travail de la personne lui procure
de la satisfaction ou de l’insatisfaction ».

Que retenir de cette mosaïque plutôt hétéroclite de définitions ? Deux

caractéristiques de la satisfaction nous semblent pertinentes. D’une part,

84
C. Logeais (1987), La dérogation aux normes bureaucratiques, un mode de gestion adapté par
les professionnels œuvrant dans l’administration publique, Thèse de Doctorat, IAE, Université
d’Aix-Marseille III, page 117.
85
Op. cit., page 1300.
86
Op. cit., page 424.
87
M. Thévenet (2000), Le plaisir de travailler, Editions d’Organisation, page 41.

64
elle constitue une réponse émotionnelle, et d’autre part, c’est un concept
dynamique.

La satisfaction au travail est une réponse émotionnelle qui résulte de la

concordance entre les perceptions des différentes facettes du travail. Pour
Smith et al. (1969)88, la satisfaction « est la somme des sentiments ou des
réponses affectives à des facettes du travail ». Pour Locke (1969)89, la
satisfaction est « un état affectif positif résultant de l'appréciation de
l'emploi ou des expériences liées à l'emploi ».
D’autres auteurs mettent l’accent, non pas sur l’affect, mais sur les besoins
ou les attentes de travail90. Le lien avec les perceptions du travail est,
toutefois, constamment établi.

La satisfaction au travail a une dimension dynamique : c’est une

perception instable qui évolue en fonction des besoins et des aspirations de
l’employé, qui les compare à la réalité vécue dans son travail au sein de
l’organisation. Ce sont deux situations qui ne sont nullement statiques mais
plutôt évolutives, résultant de l’action de forces internes et externes à
l’entreprise. Pour Thurman (1977)91, cette notion serait « un processus
dynamique permettant de comparer des facteurs entre eux ».

88
Op. cit., page 6.
89
E. Locke (1969), What is job satisfaction ? Organizational Behavior and Human
Performance. 4, pp. 309 – 336.
90
L’individu peut avoir des attentes par rapport à son travail et éprouver des souhaits ou des
désirs dont l’accomplissement peut entraîner de la satisfaction au travail. P. Roussel (1994), op.
cit.
91
J. Thurman (1977), La satisfaction : aperçu international, Revue Internationale du Travail,
116 (3), page 277.

65
En effet, l’individu est en constante adaptation, afin de maintenir le niveau
de satisfaction qui lui convient : la satisfaction est une « fonction de ses
propres capacités à s’adapter à une situation de travail donnée, ou à la
modifier en fonction de ses propres besoins », Barbash (1974)92.

Les propos de Ripon (1983)93 sur la satisfaction, « un processus

psychologique dynamique et relativement instable », rejoignent les
conclusions d’Abelson (1987)94, pour qui la satisfaction s’inscrit dans un
cadre dynamique définitif indispensable à sa bonne compréhension. Les
individus recherchent activement la satisfaction et ne subissent plus
passivement leurs expériences. Une des variables primordiales a été la
vitesse du changement du résultat attendu par le salarié.

Kopel (1995)95 la définit comme « un état émotionnel positif et changeant

envers l’emploi occupé par l’individu et / ou ses composantes ».
Cette définition rend compte d’une approche globale qui est une illustration
de la nature nouvelle du concept de satisfaction, plus relativiste et plus
aléatoire. Traditionnellement, on considère que la satisfaction est
conditionnée par la différence entre ce que l’on a et ce que l’on veut
(Katzell et Yankelovich, 197596). Michel (1991)97 a souligné le fait que
l’« on conçoit mal que l’on puisse tirer satisfaction de quelque chose que

92
J. Barbash (1974), Enquête sur les attitudes concernant la satisfaction au travail, Document
OCDE, MS/IR/7431 ; page 20.
93
A., Ripon (1983), La qualité de la vie au travail, PUF, page 34.
94
M. A. Abelson (1987), Examination of avoidable and unavoidable turnover, Journal of
Applied Psychology, vol. 72, pp. 382 – 386.
95
Op. cit., page 14.
96
R. Katzell et D. Yankelovich, (1975), Pay, vs word motivation and job satisfaction,
Compensation Review, September, pp. 54 – 66.
97
S. Michel (1997), Motivation, satisfaction et implications, dans N. Aubert et al.,
Management, aspects humains et organisationnels, Paris : PUF, page 189.

66
l’on n’ait pas désirée ». Toutefois, sur la base de travaux conduits par
Porter (1961)98, Locke (1969) ou encore Lawler (1971), la satisfaction est
davantage appréhendée comme le reflet de l’idée, toute subjective et
personnelle, que se fait une personne de ce qu’on lui donne par rapport à ce
qu’elle s’estime en droit de recevoir pour le travail fourni.

Il en résulte une relation étroite entre la satisfaction et la notion d’estime de

soi : « la satisfaction au travail repose pour une bonne part sur le besoin
de sauvegarder ou de développer l’estime de soi. On reconnaît ici la
motivation fondamentale décrite par Adler et ses continuateurs : la
réaction contre le sentiment d’infériorité ou de supériorité. Le rôle du
travail devient satisfaisant dans la mesure où cette réaction ou cette lutte
rencontrent des succès », Francès (1981)99.

A partir de ces différentes approches de la satisfaction, nous pouvons

déboucher sur une définition qui constituera le cadre conceptuel de la
présente recherche. La satisfaction au travail est un état émotionnel
positif à caractère dynamique et changeant, résultant de la perception
des multiples facettes de l’emploi.

98
L. W. Porter (1961), A study of perceived need satisfactions in bottom end middle
management jobs, Journal of Applied Psychology, 45 (1). 1 – 10.
99
R. Francès (1981), La satisfaction dans le travail et l’emploi, Paris, PUF, page 183.

67
 EN BREF

Dans ce chapitre, nous avons d’abord délimité la satisfaction du climat

organisationnel, du moral et de la motivation :
Ø La satisfaction au travail est une réponse d’ordre affectif/émotionnel, centrée
sur une tâche spécifique, alors que le climat organisationnel est une description
faite par le salarié de la situation de l’organisation et a pour objectif cette dernière
dans son ensemble ;
Ø La satisfaction procède d’une évaluation personnelle alors que le moral
s’inscrit dans le cadre de rapports avec un groupe de référence ;
Ø La satisfaction serait la fin du processus de motivation.

Ensuite, pour présenter et discuter les différentes théories qui se sont rattachées à
la satisfaction au travail, nous avons adopté la taxinomie proposée par Kanfer
(1990).
Ø Théories des besoins, mobiles et valeurs ;
Ø Théories des attentes ;
Ø Théories de la fixation des objectifs.

Enfin, nous avons défini la satisfaction comme un état émotionnel positif à

caractère dynamique et changeant, résultant des multiples facettes de l’emploi.
Cette définition sera retenue dans le cadre conceptuel de cette recherche.

68
 CHAPITRE II
CLASSIFICATION DES ELEMENTS DE LA REMUNERATION

« Au sens large, la rémunération englobe l’ensemble des rétributions

reçues pour un service ou un travail », Thériault (1991)100. Face à la
multitude des éléments contenus sous la nomination rémunération,
plusieurs classifications ont été proposées pour synthétiser ses différentes
composantes en catégories homogènes.

Nous présenterons très succinctement différentes classifications, pour

aboutir à celle qui sera retenue dans le cadre de la présente recherche.

§. I. Exemples de classification

Les juristes et les économistes, ainsi que les gestionnaires des ressources
humaines, se sont penchés sur le sujet de la rémunération et ont établi des
classifications de ses éléments.

100
R. Thériault (1991), Guide Mercer sur la gestion de la rémunération : théorie et pratique,
Gaëtan Morin Editeur, page 9.

69
La classification juridique distingue la rémunération directe de la
rémunération indirecte.

• La rémunération directe :
q Le salaire de base : il constitue la contrepartie directe du
travail fourni. Il comprend le salaire fixe, les heures supplémentaires,
les primes de danger, d’insalubrité, de rendement individuel ou de
travail d’équipe…
q Les compléments de salaire : comprennent les gratifications
accordées à tout le personnel ou à une catégorie spécifique.

• La rémunération indirecte :
q Les accessoires de salaire : sont constitués des avantages en
nature (produits, services, cadeaux… proposés gratuitement par
l’entreprise).

La classification juridique présente l’avantage d’une grande clarté ; elle

distingue le salaire de base, les accessoires et les compléments de salaire.
Cette classification demeure toutefois incomplète, certains éléments de la
rétribution n’étant pas pris en compte (œuvres sociales, loisirs,
compléments de retraite et de protection sociale…).

D’autres classifications plus complètes ont été proposées par les

économistes. Coutrot et Madinier (1987)101 proposent une classification de

101
Selon les études réalisées par l’INSEE et le CERC (T. Coutrot et P. Madinier, 1987, page
25).

70
la rémunération qui prend en compte un grand nombre de ses éléments.
Elle est constituée de sept catégories :
• Le salaire proprement dit :
1. Le salaire direct (primes mensuelles comprises)
2. Les primes non mensuelles ;
• Les compléments de salaire :
3. La participation ;
4. Les autres compléments de rémunération directe ;
5. Les avantages en nature ;
6. Les dépenses en œuvres sociales ;
7. Les mutuelles et retraites complémentaires facultatives.

Les gestionnaires des ressources humaines ont également approché la

rémunération de façon très variée.
Pour Peretti (1987)102, « il faut distinguer le salaire de base et les
compléments ou accessoires ». Le salaire de base étant l’élément essentiel
de la rémunération, il est fixé d’avance, au moins dans sa nature et dans son
mode de calcul. Les compléments ou accessoires de salaire revêtent des
formes multiples : avantages en nature, gratifications, primes, indemnités,
prime de transport…

Tarrab (1985)103, quant à lui, propose une classification en quatre

éléments :
q Rémunération de base : montant de la rémunération reçue
régulièrement par les employés ;

102
J. M. Peretti (1987), Gestion des Ressources Humaines, Ed. Vuibert Entreprise, pages 128 à
131.
103
G. Tarrab (1985), Evaluation des tâches et rémunération, Ed. G. Vermette, pages 42 et 43.

71
 q Rétribution stimulante : attribuée à titre individuel ou à des
groupes d’employés, selon leur rendement ;
q Rétribution de sécurité : partie de la rétribution qui fournit aux
employés la sécurité économique essentielle en cas de maladie,
d’invalidité, de décès ou de retraite ;
q Avantages accessoires : avantages en nature et tout autre
avantage ou accessoire relié au prestige des employés.

Pour Thériault (1991), la rémunération globale comprend à la fois des

éléments de débours pour l’employeur et des éléments qui n’impliquent pas
de débours. Il schématise les composantes de la rémunération comme
indiqué par la figure 2. 1.

Figure 2.1.
Composantes de la rémunération globale selon Thériault

REMUNERATION GLOBALE

Débours Non-débours

Rémunération directe Rémunération indirecte

Incitation et Avantages Avantages Conditions de

Salaire Temps chômé
intéressement sociaux complémentaires travail

Source : Thériault (1991), page 10

72
La taxinomie proposée par Sire (1993)104 repose sur une distinction en huit
catégories :
1. Rémunération fixe (salaire de base, primes fixes et complément
salaire fixe) ;
2. Rémunération du mérite individuel (primes et bonus individuels) ;
3. Rémunération du mérite collectif (primes et bonus collectifs, à
l’exception des formules de partage du résultat global) ;
4. Partage du profit (intéressement, participation, abondement du
Plan d’Epargne d’Entreprise (PEE)) ;
5. Participation au capital (actionnariat, options sur actions) ;
6. Avantages en nature et aides diverses (voiture, aides au logement,
avantages divers…) ;
7. Compléments de retraite (régime complémentaire facultatif,
surcomplément de retraite) ;
8. Prévoyance (mutuelles, assurances).

Donnadieu (1993)105, quant à lui, propose une classification en quatre

grands groupes, à l’intérieur desquels sont réunis trente-sept éléments de la
rémunération.
1. Rémunération directe (salaire de base, primes fixes et
variables…) ;
2. Périphériques légaux (intéressement, participation financière …) ;
3. Périphériques sélectifs (voiture de service, frais de
déplacement…) ;

104
B. Sire (1993), Gestion stratégique des rémunérations, Paris, Ed Liaisons.
105
G. Donnadieu (1993), Du salaire à la rétribution, pour une nouvelle approche des
rémunérations, Paris, Ed. Liaisons, 2ème édition.

73
 4. Périphériques statutaires (complément de retraite, prévoyance
familiale …).

Roussel (1994)106 propose un découpage en sept catégories qui permet de

prendre en compte 51 composants de la rémunération :

q Rémunération directe :
1. Rémunération fixe ;
2. Rémunération variable ;
3. Revenu différé.
q Avantages divers :
4. Indemnités, remboursements, primes, participations pour frais
divers ;
5. Avantages en nature ;
6. Dépenses sociales et loisirs ;
7. Régimes complémentaires de retraire et prévoyance.

Enfin, la classification de Deguy (1989)107 distingue, dans la rémunération,

entre trois groupes :

1. Fixe : élément essentiel de la rémunération, il sert de référence

pour le calcul des autres prestations ;
2. Variable : liée à la réalisation d’objectifs individuels ou collectifs ;
3. Couverture sociale : assurance décès, assurance maladie, retraite…

106
Op. cit., Page 106.
107
M. Deguy (1989), Politiques des Ressources Humaines dans l’entreprise, Paris, les Editions
d’organisation.

74
Cette classification a l’avantage d’être plus synthétique et plus claire que
les précédentes.

A partir de ces différentes classifications, nous allons proposer une

taxinomie qui sera adaptée à cette recherche. Elle doit représenter les
variables centrales d’action de la rémunération qui influencent l’état de
satisfaction et, par la même, le comportement dans l’entreprise.

75
§. II. Classification des éléments de la rémunération retenue

Comme toutes les classifications présentées précédemment, la

classification que nous proposons doit répondre à différents critères. Selon
Roussel (1994), une bonne classification est censée :
q Représenter l’ensemble des éléments de la rémunération globale
des salariés privés et publics ;
q Etre synthétique ;
q Etre représentative en ne faisant apparaître que des regroupements
indépendants.

Outre ces critères, une classification en plus d’être pertinente, doit

permettre de représenter les variables de la rémunération qui constituent
des leviers d’actions sur la satisfaction au travail.

Dans la présente recherche, nous reprenons, en la modifiant, la

classification de Deguy (1989), présentée précédemment, qui nous paraît
respecter la totalité de ces conditions. Nous proposons ainsi une
classification en trois groupes (figure 2.2), permettant de différencier la
partie de la rémunération versée en espèces (rémunérations fixe et
variable), de celle qui ne l’est pas (avantages divers).

76
 Figure 2.2.
Classification des éléments de la rémunération

REMUNERATION GLOBALE

Rémunération directe Rémunération indirecte

Rémunération fixe Rémunération variable Avantages divers

La rémunération fixe, comme son nom l’indique, présente un caractère fixe

et connu à l’avance par les salariés108. Elle regroupe, outre les éléments
dont le versement est mensuel, à savoir le salaire de base, la prime
d’ancienneté, les primes d’inconvénients qui représentent des montants
forfaitaires versés aux employés en raison de situations particulières dans
lesquelles ils doivent accomplir leur travail (prime d’éloignement, prime de
travail avec des produits dangereux ou dans des conditions difficiles, prime
d’insalubrité, prime d’outillage, prime de disponibilité…), d’autres
éléments dont le versement n’est pas mensuel : le treizième mois109, la
prime de fin d’année et la prime de vacances.

La rémunération variable comprend, au même titre que la rémunération

fixe, des primes dont le versement peut être mensuel ou non mensuel.

108
J. M. Peretti (1987), op. cit.
109
Et éventuellement le quatorzième mois.

77
Parmi les primes versées mensuellement, on trouve essentiellement :
Les primes de travail de nuit, de travail du dimanche, de travail à horaire
décalé, de travail en continu, de travail en équipes tournantes, d’objectif, de
risques et de danger, de responsabilité, d’assiduité et de disponibilité, de
rendement et de productivité, de sécurité, le paiement des heures
supplémentaires, le bonus…

Parmi les primes à caractère non mensuel figurent :

Les primes d’incitation :
Les primes de rendement sont des montants forfaitaires accordés aux
employés en fonction de leur rendement et, contrairement aux
augmentations, ces montants ne sont pas intégrés au salaire de base de
l’employé mais doivent être gagnés à chaque fois. Elles sont fondées sur un
rendement à court ou à long terme ;
Le régime d’octroi d’actions ou d’options d’achat d’actions, réservé
habituellement aux cadres supérieurs, vise à associer leur rémunération au
rendement de l’entreprise.

Autres primes, à savoir les primes de résultat et de prospérité, de sécurité,

d’augmentation du capital, les primes exceptionnelles pour fêtes
corporatives…

78
Les avantages divers regroupent les régimes offerts en avantages sociaux et
en gratifications ou en avantages complémentaires, Coutrot et Madinier
(1987) ; Béard et al. (1986)110 et Roussel (1994).

Les avantages sociaux sont constitués des régimes de retraite (la retraite
complémentaire obligatoire, la retraite surcomplémentaire…) ainsi que des
régimes d’assurance (vie, invalidité, maternité, maladie). A cela s’ajoutent
plusieurs avantages complémentaires dits en nature : certains employeurs
fournissent des automobiles à une partie de leur personnel, d’autres offrent
le stationnement, des repas subventionnés, les logements de fonction, les
frais de scolarité, des conseils financiers, des programmes d’aide aux
employés…

Cette classification nous paraît pertinente. Elle permet, en effet, de

synthétiser les différentes taxinomies présentées précédemment, facilitant à
l’employé la capacité de porter un jugement sur telle ou telle composante
de sa rémunération.

La distinction entre les rémunérations fixe et variable est appropriée dans le

cadre de notre recherche, puisqu’il s’avère que les individus adoptent des
comportements différents envers leurs rémunérations fixe et variable
(Roussel, 1994).

110
P. Béard et al. (1986), Les périphériques de la rémunération au service de la flexibilité
économique et de l’implication des hommes, Document technique SR. 13, Entreprise et
Personnel.

79
§. III. Pertinence de la classification retenue

Il s’agit de vérifier si la classification retenue est pertinente dans le cadre de

notre recherche. Il faut répondre à la question de savoir si, sur le terrain, les
éléments qui sont contenus dans chacune des catégories, d’après la
littérature, font bien partie de ladite catégorie.

Pour ce faire, la classification a été soumise à sept Directeurs des

Ressources Humaines qui ont approuvé la taxinomie proposée ainsi que le
contenu de chaque catégorie.

Ensuite, nous avons établi une grille des éléments de la rémunération, sans
préciser de quelle catégorie ils sont censés faire partie. Vingt-neuf
employés du public et du privé ont bien voulu compléter la grille et cocher
si, pour eux, tel ou tel élément de la rémunération fait partie des catégories
fixe, variable ou avantages divers.

Le régime d’octroi d’actions était considéré par 26% des répondants

comme faisant partie des avantages divers. Il a été maintenu dans la
catégorie de la rémunération variable puisque 74% des répondants estiment
qu’il en fait partie. Tous les autres éléments ont été classés, pour plus de
95% des répondants, dans les catégories prévues à cet effet.

Ainsi, tout au long de ce travail, la rémunération sera approchée par trois

catégories : fixe, variable et avantages divers.

80
 EN BREF

La rémunération a fait l’objet de plusieurs classifications des juristes, des

économistes, des gestionnaires…

Dans cette recherche, nous avons opté pour une classification issue de celle
proposée par Deguy (1989) en rémunération fixe, rémunération variable et
avantages divers.

Cette classification a été prétestée sur un échantillon de vingt neuf salariés. Nous
allons étudier la satisfaction à l’égard de ces trois catégories.

81
 CHAPITRE III
LA SATISFACTION A L’EGARD DE LA REMUNERATION

Dans la littérature, le concept de satisfaction à l’égard de la rémunération a

été approché de manière qui porte à confusion. L’amalgame existant entre
cette variable et ses déterminants111 a poussé nombre de chercheurs à
définir la satisfaction à l’égard de la rémunération par l’impact que peut
avoir tel ou tel déterminant – en tant que variable explicative – sur cette
dernière, et ils ont donc proposé des modèles allant dans ce sens.

A titre d’exemple, pour Francès (1981)112, la satisfaction à l’égard de la

rémunération tente de répondre à des questions telles que : qu’est ce qu’être
bien payé, par rapport à quoi et par rapport à qui un tel jugement ou son
contraire est-il porté ? Est-ce par rapport à soi-même, à ses attentes ou à ses
besoins ? Est-ce par référence à d’autres ? A ce que l’on sait des gains
atteints par ceux-ci, compte tenu de tel ou tel investissement dans le même
poste ou des postes comparables ?
Dans le paragraphe qu’il a consacré à « l’argent et les autres », Francès
(1981)113 emploie, tour à tour, en tant que synonymes, justesse et
satisfaction ; il qualifie de « juste » une rémunération satisfaisante.

111
Il s’agit de la confusion, au niveau conceptuel, entre la satisfaction à l’égard de la
rémunération et le sentiment d’équité.
112
R. Francès (1981) La satisfaction dans le travail et l’emploi, Paris, Ed PUF, page 90.
113
Op. cit., pages 92 et 93.

82
Dyer et Thériault (1976)114 furent les premiers à dénoncer cet amalgame115,
sans pour autant proposer une définition de la satisfaction à l’égard de la
rémunération qui ne soit pas issue du processus de détermination de l’état
de satisfaction.
Dès lors, il s’avère important de définir le concept de la satisfaction à
l’égard de la rémunération, en tant que tel et indépendamment de ses
déterminants et des autres variables qui peuvent agir sur ce dernier
(perception du caractère juste et équitable de la rémunération…).
Pour ce faire, dans ce chapitre, nous allons tout d’abord présenter et
discuter les principaux modèles qui ont tenté d’expliquer la satisfaction à
l'égard de la rémunération (§.I). Ensuite, nous allons, à la lumière de
l’examen de l’équivalence entre les deux construits d’équité et de
satisfaction à l'égard de la rémunération, proposer une définition de cette
dernière qui va constituer le cadre conceptuel de la présente recherche
(§.II). Après avoir proposé une nouvelle dimensionnalité de la satisfaction
à l’égard de la rémunération (§. III), nous synthétiserons, pour conclure ce
chapitre, les principales études qui s’y sont attelées (§.IV).

114
L. Dyer et R. Thériault (1976), The determinant of pay satisfaction, Journal of Applied
Psychology, 61 (5) pp. 596 – 604.
115
En effet, pour ces auteurs, l’état de satisfaction tend à se confondre avec le sentiment
d’équité. Ils proposent que les variables qui expliquent le processus de la divergence (c’est-à-
dire la différence entre les perceptions du montant du salaire qui devrait être reçu et du montant
du salaire réellement reçu), soient les déterminants de la perception de l’équité du montant du
salaire reçu. Cette dernière déterminerait le sentiment de satisfaction à l’égard du salaire. Ainsi,
l’état émotionnel de la satisfaction à l’égard de la rémunération résulterait d’un sentiment
d’équité ou d’inéquité vis-à-vis du salaire.

83
§. I. Déterminants de la satisfaction à l’égard de la rémunération

Dans ce paragraphe, nous allons décrire les indicateurs de la satisfaction à

l’égard de la rémunération. Pour ce faire, nous en présenterons les
principaux modèles, c’est-à-dire les modèles de Lawler (1971)116, de Dyer
et Thériault (1976), de Heneman et Schwab (1985)117, de Miceli et Lane
(1991)118 et enfin celui de Roussel (1994).

I. Le modèle de Lawler (1971)

Le modèle de Lawler est qualifié d’unidimensionnel (Heneman et Schwab,

1985), puisqu’il s’intéresse à la satisfaction à l’égard de la rémunération
uniquement par rapport au montant du salaire, par opposition aux
approches multidimensionnelles (qui seront examinées plus loin), étudiant
la satisfaction à l’égard de la rémunération par rapport à plusieurs aspects
de la rémunération, tels que son mode de gestion et les différents éléments
qui la composent (rémunération fixe, avantages divers etc.) …

Lawler (1971) fut l’un des premiers auteurs à présenter sous la forme d’un
modèle les déterminants de la satisfaction à l’égard des salaires (figure 3.1).
Ce modèle se base essentiellement sur deux perceptions de l’individu :
premièrement, il s’agit de sa perception du montant du salaire qu’il devait
recevoir et deuxièmement, sa perception du montant du salaire qu’il reçoit

116
E. E. Lawler (1971), Pay and Organizational Effectiveness: a Psychological View. N.Y.
McGraw-Hill
117
H. G. Heneman et Schwab D. P. (1985), Pay Satisfaction: its Multidimensional Nature and
Measurement, International Journal of Psychology, (20), pp. 129 – 141.
118
M. P. Miceli et M.C. Lane (1991), Antecedents of pay satisfaction : a review and extension ;
In Rowland K. M. et al. (eds.), Research in Personal and Human Resources Management,
Greenwich, Conn. JAI press, 9, pp. 235 – 309.

84
réellement. Ces deux perceptions sont à leur tour déterminées par un
ensemble de caractéristiques qui relèvent essentiellement d’un processus de
comparaison sociale.

Figure 3.1.
Modèle des déterminants de la satisfaction à l’égard du salaire de Lawler (1971)

Compétence Perception qu’a

Expérience l’individu de ses
Formation contributions à
Effort l’organisation
Age
Ancienneté
Instruction Perception des
Fidélité à l’entreprise contributions, et
Performance passée des avantages
Performance actuelle retirés, d’autres
personnes prises (a)
comme points de Perception du
repère montant de
salaire qui
Niveau hiérarchique devrait être
Difficulté du travail Perception des
reçu
Heures du travail caractéristiques de
Importance des l’emploi
responsabilités a=b è satisfaction
à l’égard du salaire
Perception des
avantages non a>b è insatisfaction
Statut monétaires retirés par rapport au
Sécurité de l’emploi par l’individu de salaire
son travail
a<b è culpabilité,
inéquité, gêne.
Salaires antérieurs

Montant réel du
salaire reçu par
d’autres personnes (b)
prises comme point Perception du
de repère montant de
salaire reçu

Montant réel du
salaire reçu

85
Ce modèle se base principalement sur deux théories : d’une part la théorie
de la divergence, et d’autre part la théorie de l’équité.

La théorie de la divergence, appliquée au contentement des employés à

l’égard d’une dimension de la rémunération (Lawler, 1971 ; Dyer et
Thériault, 1976 ; Weiner 1980119 ; Thériault 1983120 ; Heneman et Schwab,
1985 ; Miceli et Lane, 1991), stipule que la satisfaction d’un salarié est
déterminée par sa perception de la différence entre ce qu’il désire retirer de
son travail et ce qu’il en retire effectivement. Ceci se traduit par la
différence entre les déterminants situés à gauche des variables (a) et (b).
Plus l’écart est faible, plus il tend à être satisfait.

a=b : il y a convergence et donc satisfaction à l’égard du salaire ;

a>b : insuffisance du salaire et donc insatisfaction ;
a<b : insatisfaction par sentiment de culpabilité.

Ces déterminants se composent de caractéristiques réelles et perçues de

l’employé sur lui-même ; de caractéristiques réelles et perçues de l’emploi
par l’individu et de comparaisons sociales effectuées par l’individu.
En fonction de ces déterminants, le modèle prédit que, si la perception du
montant du salaire reçu ne correspond pas aux attentes de l’employé, son
niveau de satisfaction sera à la mesure de l’écart existant entre ces deux
perceptions.

119
N. Weiner (1980), Determinants and Behavioural Consequences of Pay Satisfaction : A
Comparison of Two Models, Personnel Psychology, 33, pp. 741 – 757.
120
R. Thériault (1983), Gestion de la rémunération : politiques et pratiques efficaces et
équitables, Chicoutimi : Gaëtan Morin.

86
La théorie de l’équité apparaît dans le modèle de Lawler comme un
antécédent de la satisfaction à l’égard de la rémunération. Le résultat des
comparaisons sociales permet de déterminer l’état de satisfaction à l’égard
de la rémunération. Ainsi, ce modèle s’appuie sur une partie des éléments
de la théorie de l’équité, qui sera traitée dans le chapitre suivant.

Bien que le modèle de Lawler (1971) n’ait jamais fait entièrement l’objet
d’une étude empirique, le principal reproche concerne son caractère
unidimensionnel, traitant uniquement du montant du salaire reçu.

En 1973, Lawler121 apporte des modifications à son modèle, sans expliquer

les raisons qui leur sont sous-jacentes. Il a ainsi supprimé trois variables de
son modèle initial. La première variable, les salaires antérieurs, avait une
influence sur les deux perceptions (perception du montant du salaire qui
devrait être reçu et perception du montant du salaire reçu réellement). Les
deux autres variables supprimées sont le statut et la sécurité de l’emploi,
qui influençaient indirectement la perception du montant du salaire qui
devrait être reçu par le biais de la perception des avantages non monétaires
retirés par l’individu de son travail. Son modèle demeure cependant
unidimensionnel.

Des études ultérieures ont tenté de remédier à cette limite majeure en

prenant en compte d’autres dimensions, de plus en plus nombreuses, de la
satisfaction à l’égard de la rémunération.

121
E. E. Lawler (1973), Motivation in Work Organization, Monterey, California: Brooks/ Cole
Publishing Co.

87
II. Le modèle de Dyer et Thériault (1976)

Le modèle de Dyer et Thériault (1976) est basé sur une approche

multidimensionnelle. Selon ces auteurs, l’individu éprouve de la
satisfaction à l’égard de deux dimensions du salaire, son montant et son
mode de gestion. En effet, à la suite du modèle de Lawler, ces auteurs
constatent qu’un modèle plus complet, intégrant un ensemble de variables
administratives, s’avère être un meilleur indicateur de la satisfaction à
l’égard de la rémunération. La dimension « gestion du système de
rémunération » constitue l’apport majeur du modèle de Dyer et Thériault.

La figure (3.2) illustre les principales composantes de la satisfaction à

l’égard du salaire de Dyer et Thériault (1976). D’après ce modèle, la
satisfaction à l’égard de la rémunération est reliée à deux ensembles de
variables : celles relatives au montant du salaire et celles ayant trait à la
gestion de la rémunération. Dans les deux ensembles, les considérations
relèvent également de l’équité dans la façon dont les salaires sont
déterminés et administrés.

Dyer et Thériault (1976), indiquent que la gestion du système de

rémunération est fonction du degré de pertinence des facteurs utilisés pour
déterminer les salaires, de la compréhension de ces critères, de la précision
de l’évaluation des performances réalisée par les supérieurs hiérarchiques
et du degré du respect de l’organisation vis-à-vis des politiques et ententes
salariales établies.

Ce modèle se distingue de celui de Lawler (1971), à plusieurs égards :

88
 q Premièrement, comme nous l’avions souligné précédemment, la
satisfaction à l’égard de la rémunération n’est pas uniquement
fonction du montant du salaire reçu, mais également de la façon dont
le système de rémunération est géré.
q Deuxièmement, la variable ayant trait au processus de
comparaison utilisée dans le modèle de Lawler a été supprimée en
tant que telle. Elle est incorporée dans un ensemble de variables plus
spécifiques : contributions de l’individu, exigences de l’emploi et
montants de salaire reçus par d’autres personnes considérées comme
points de repère.
q Finalement, le modèle de Dyer et Thériault (1976) se distingue
de celui de Lawler par la prise en compte de variables comme le coût
de la vie, les besoins financiers de l’individu et la capacité à payer de
l’organisation, selon les perceptions de l’individu.

D’autres études ultérieures ont confirmé la pertinence de ce modèle (Dyer

et Thériault, 1976 ; Thériault et Dyer, 1977). Elles font ressortir
l’importance des variables administratives des individus à l’égard de leur
salaire.

89
 Pertinence des critères utilisés

Perception des éléments

autres que monétaires
retirés par l’ individu de
son travail
Modèle des déterminants de la satisfaction à l’égard de la rémunération, Dyer et Thériault (1976)

Perception de la
situation financière de
l’ organisation
Perception du montant de salaire qui

Perception qu’ a
l’ individu de ses besoins
Compréhension des critères

financiers
devrait être reçu

Perception qu’ a
l’ individu du coût de la
utilisés

vie
Perception du salaire reçu
par d’ autres personnes
considérées comme points
Figure 3.2.

de repère à l’ intérieur ou à
l’ extérieur de

90
l’ organisation
Satisfaction à l’égard de la

Perception de l’équité du
système de rémunération
adéquat de la gestion du

montant du salaire reçu

Perception du caractère

Perception qu’ a
Précision de l’évaluation des
performances individuelles

l’ individu des exigences

rémunération

de son travail
Perception qu’ a
l’ individu de ses
contributions à
l’ organisation
Perception qu’ a

Perception du montant du
l’ individu de son salaire
passé
l’organisation, des politiques et
ententes salariales établies

salaire reçu
Montant du salaire reçu
Respect, de la part de

Perception du salaire reçu

par d’ autres personnes
considérées comme points
de repère à l’ intérieur ou
à l’ extérieur de
l’ organisation
Ces études ont également montré que ce modèle explique mieux la
satisfaction122 (ou l’insatisfaction) des employés à l’égard de leurs salaires.
Les études de Goodman (1974)123 et de Schwab et Wallace (1974)124
démontrent également l’importance des variables administratives.
Une autre étude antérieure, menée par Weiner (1980), portant sur la
capacité prédictive des deux modèles de Lawler (1971) et de Dyer et
Thériault (1976), indique la supériorité de ce modèle par rapport au
premier. En effet, Weiner (1980) a utilisé ces deux modèles auprès d’une
population de cadres et d’exécutants américains. Selon son étude,
uniquement 27 % de la satisfaction de ces employés à l’égard de leur
salaire est expliquée par le modèle de Lawler (1971), alors que celui de
Dyer et Thériault (1976) en explique 67%125.
Malgré son efficacité, comparée au modèle de Lawler, le modèle de Dyer
et Thériault (1976) a également fait l’objet de critiques. La principale
réside dans le fait que ce modèle s’intéresse à la gestion du système de
rémunération uniquement du point de vue des augmentations de salaire.
Thériault (1983) propose un nouveau modèle (figure 3.3) qui reprend la
charpente et les mêmes principes que celui de 1976. Les différents
déterminants de la perception du caractère adéquat de la gestion de
rémunération définis par Dyer et Thériault (1976) sont, dans ce modèle,

122
L’application du modèle auprès de trois populations différentes (américains, canadiens
français et canadiens anglais) a permis selon ces auteurs, de comprendre de 34 à 45% de la
satisfaction exprimée, selon les populations. (N1 = 180, N2 = 133 et N3 = 79) ; Thériault et
Dyer (1977).
123
P. S. Goodman (1974), An Examination of Referents Used in the Evaluation of Pay,
Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 12, pp. 170 - 195.
124
D. P. Schwab et M. Wallace (1974), Correlates of Employ Satisfaction With Pay, Industrial
Relations, (13), pp. 78 – 89.
125
N. Weiner (1980), indique, dans cette même étude, que le modèle de Dyer et Thériault
(1976) est un meilleur indicateur du roulement involontaire de la main d’œuvre, du désir de
syndicalisation et de l’absentéisme que celui de Lawler (1971).

91
non seulement considérés par rapport aux augmentations de salaire, mais
également par rapport à la détermination des salaires de base.
Thériault (1983) se différencie aussi des autres modèles par d’autres
variables qui constituent de nouveaux déterminants de la satisfaction à
l’égard de la rémunération. C’est ainsi qu’il énumère :
q Le pouvoir de l’individu d’influencer les résultats de la gestion
de la rémunération en sa faveur (la possibilité du salarié de pouvoir
agir ou non sur la gestion de la rémunération en sa faveur), agit
positivement sur la relation entre le caractère adéquat de la gestion
du système de rémunération et la satisfaction à l’égard des salaires.
q L’internalité et l’externalité : cette variable est le déterminant
de la précédente. Il s’agit d’une caractéristique psychologique selon
laquelle l’individu perçoit qu’il réagit sur le monde en terme de
contrôle (internalité), ou à l’inverse que le monde agit sur lui
(externalité). Seule l’internalité peut accroître le niveau de la
satisfaction à l’égard de la rémunération. En effet, quand l’employé
se sent capable de demander une augmentation, son niveau de
satisfaction à l’égard des caractéristiques de la gestion du système de
rémunération s’élève, ainsi que son niveau global de satisfaction à
l’égard du salaire. L’externalité induit le processus inverse.
q La connaissance et la pertinence de la structure salariale, qui
constitue un déterminant de la perception du caractère adéquat de la
gestion du système de rémunération.

Outre ces variables rajoutées au modèle, pour mieux expliquer la

satisfaction à l’égard des salaires, l’auteur a procédé, sans raison clairement
identifiée, à la suppression de la variable perception du coût de la vie, qui,
dans le modèle de 1976, apparaissait comme le déterminant du montant du
92
salaire qui devrait être reçu. Ce modèle n’a pas fait l’objet de test
empirique.

93
Perception du salaire reçu par Satisfaction à l’égard
d’autres personnes à l’intérieur ou à des salaires
l’extérieur de l’organisation
Perception du
Montant de salaire reçu montant de salaire
reçu
Perception qu’a l’individu de son
salaire dans le passé

Perception qu’a l’individu de ses Pertinence des critères utilisés pour

contributions à l’organisation déterminer les salaires de base et les
Equité du augmentations de salaire
montant du Pouvoir de l’individu
Perception qu’a l’individu des salaire reçu d’influencer les
exigences de son travail résultats de la gestion Compréhension des critères utilisés
de la rémunération pour déterminer les salaires de base
Perception du salaire reçu par en sa faveur et les augmentations de salaires
d’autres personnes considérées
comme points de repère à l’intérieur Caractère adéquat de
ou à l’extérieur de l’organisation Perception du la gestion du système
montant de salaire Précision de l’évaluation des
de rémunération performance individuelles
qui devrait être reçu

Perception qu’a l’individu de ses Internalité Connaissance et pertinence de la

besoins financiers Externalité structure salariale

Perception de la situation financière

Respect de la part de l’organisation
de l’organisation
des politiques et ententes salariales
établies
Perception des éléments autres que
monétaires retirés par l’individu de Figure 3.3.
son travail Modèle intégré des déterminants de la satisfaction à l’égard de la rémunération, Thériault (1983)
94
III. Le modèle de Heneman et Schwab (1985)

En partant du postulat selon lequel l’individu développe une attitude

spécifique envers chaque facette de sa rémunération, et de l’hypothèse
selon laquelle la satisfaction à l’égard de la rémunération dépend de la
divergence entre ce que devrait être chaque dimension et comment elle est
perçue dans la réalité, Heneman et Schwab apportent certaines
modifications au modèle de Lawler. Ils identifient cinq dimensions
indépendantes de la satisfaction à l'égard de la rémunération (Heneman et
Schwab 1974126 et Heneman, 1985127) :

q Le niveau de salaire ;
q Les avantages divers ;
q Les augmentations ;
q La structure des rémunérations : grilles salariales fixées par
l’entreprise pour chaque emploi ;
q Et enfin, la gestion du système de rémunération : il est question
des politiques salariales développées par l’organisation concernant la
gestion du système des rémunérations. Cette dimension a été
empruntée au modèle de Dyer et Thériault.

Par la suite, Heneman et Schwab (1985)128 sont passés de cinq à quatre

dimensions de la rémunération, en agrégeant la structure et la gestion de la

126
H. G. Heneman et D. P. Schwab (1974), Pay: a road to motivation and satisfaction, The
Personnel Administrator, Jan/Feb, Vol. 19, Issue I.
127
H. G. Heneman (1985), Pay Satisfaction, In K. M. Rowland and G. R. Ferris (Eds), Research
in Personnel and Human Resource Management, (3), Greenwich, Conn. JAI Press, pp. 115 –
139.
128
H. G. Heneman et D. P. Schwab (1985), Pay satisfaction: Its multidimensional nature and
measurement. International Journal of Psychology, (20), pp. 129 – 141.

95
rémunération dans une seule dimension. De plus, ils ont proposé une
échelle de mesure de la satisfaction à l’égard de la rémunération à quatre
dimensions : Pay Satisfaction Questionnaire (PSQ). Ce dernier a fait
l’objet de multiples critiques qui seront exposées plus loin (cf. partie
II/chapitre VI).

Figure 3.4.
Modèle de Lawler modifié par Heneman (1985)

Compétence Perception qu’a l’individu Règles et gestion

Expérience de ses contributions à des rémunérations
Formation l’organisation
Effort
Age
Ancienneté Perception des
contributions, et des Perception du
Instruction montant de salaire qui
Fidélité à l’entreprise avantages retirés d’autres
personnes prises comme devrait être reçu
Performance passée
Performance actuelle points de repère

Niveau
Niveau hiérarchique Structure
Difficulté du travail Perception des Système
Heures effectuées caractéristiques de Forme
Importance des l’emploi
responsabilités a=b -> satisfaction
à l’égard du salaire

Perception du salaire reçu par Perception du a>b -> satisfaction

d’autres personnes prises montant de salaire par rapport au
comme points de repère reçu salaire

a<b -> culpabilité,

Montant réel du salaire reçu inéquité, gêne.

Source Heneman, (1985), page 121

96
IV. Le modèle de Miceli et Lane (1991)

Le modèle de ces auteurs s’inscrit, comme le précédent, dans la théorie de

la divergence. Ainsi, la satisfaction résulte de la comparaison entre les
perceptions de ce que devrait être chacune des cinq dimensions de la
satisfaction à l’égard de la rémunération qu’ils proposent et de ce qu’elle
est réellement. Il s’agit du :

q Niveau de salaire ;
q Système de rémunération intra-catégories d’emploi ;
q Système de rémunération inter-catégories d’emploi ;
q Niveau des avantages divers ;
q Système des avantages divers.

Sur la base du modèle de Lawler, ils ont proposé un modèle des

déterminants pour chacune des cinq dimensions de la rémunération. La
satisfaction des individus à l’égard de ces cinq composantes doit être
assurée pour aboutir à la satisfaction à l'égard de la rémunération.

Ce modèle a fait l’objet de multiples études empiriques partielles, mais

aucune étude ne l’a testé dans sa globalité.

Les dimensions énumérées par ce modèle ne sont pas adaptables

entièrement au cas français, dans la mesure où deux d’entre elles sont
consacrées aux avantages divers (leur niveau et leur système de gestion)
alors qu’en France, cette facette de la rémunération ne requiert pas le même
intérêt (Roussel, 1994).

97
V. Le modèle de Roussel (1994)

En se basant sur la structure définie par Heneman et Schwab (1985), à

quatre dimensions de la rémunération, Roussel (1994) distingue le même
nombre de facettes de la satisfaction à l'égard de la rémunération. Il s’agit :

q Du montant de la rémunération directe ;

q De la gestion et de la structure de la rémunération directe ;
q Du montant et de la gestion des augmentations ;
q Du niveau et de la gestion des avantages divers.

Comme le précise Roussel (1994)129, les deux premières dimensions sont

issues du modèle de Heneman et Schwab (1985) et la troisième tient
compte du modèle de Dyer et Thériault (1976) et Thériault (1983). Enfin,
les conclusions de Miceli et Lane (1991) interviennent dans l’établissement
du modèle concernant la dernière dimension, à savoir le niveau et la gestion
des avantages divers.
Roussel propose ainsi, comme Heneman et Schwab (1985) un modèle pour
chaque dimension de la satisfaction (Figures 3.5 à 3.8).

129
Op. cit., page 165.

98
 Figure 3.5.
Modèle de la satisfaction à l'égard du montant de la rémunération directe,
Roussel (1994)

99
 Figure 3.6.
Modèle de la satisfaction à l'égard de la gestion et de la structure de la
rémunération directe, Roussel (1994)

Echelle des salaires dans Perception de

la catégorie d’emploi de l’échelle des salaires
l’individu entre les dans l’organisation
catégories d’emploi dans
l’organisation Perception des écarts
de salaires entre
hommes et femmes

Description et évaluation Perception des

des postes, conventions, critères utilisés pour
enquêtes de salaires et déterminer la
a
comparaisons externes rémunération fixe Perception de ce que
Critères collectifs, Perception des devraient être la
critères individuels de critères utilisés pour structure et la gestion
caractéristiques de déterminer la du salaire
l’emploi et de rémunération variable
contributions à et différée
l’organisation
Perception de la
Régularité de la date de précision des
versement du salaire, supérieurs pour
information sur les évaluer les a= b à satisfaction
éléments du salaire dans performances a # b à insatisfaction
le bulletin de paie et celle générant des primes à l’égard de la
donnée par le service du structure et de
Perception de la la gestion du
personnel, timing du gestion du salaire
versement des primes, salaire
négociation d’accords
salariaux contractuels et Perception du respect
volontaires, choix du des règles de gestion
mode de compensation du salaire par
des heures l’organisation
supplémentaires,
possibilités d’avances sur Opportunités perçues b
salaire, … de faire appel et de
modifier des Perception de ce que
décisions en matière sont la structure et la
de salaire gestion du salaire.

Perception de la proportion d’éléments de

rémunération variable et différée dans le
salaire
Perception de la proportion de
rémunération aléatoire dans le salaire

Perception de la structure et de la gestion des

salaires dans d’autres organisations prises en
référence

100
Le modèle suivant reprend les déterminants du niveau de la rémunération et
de la gestion et structure en les adaptant aux augmentations.

Figure 3.7.
Modèle de la satisfaction à l'égard du montant et de la gestion des
augmentations de salaire, Roussel (1994)

Comparaisons internes et Perception des contributions, et

externes des caractéristiques de l’emploi

Perception du montant des a

augmentations individuelles
Perception de ce
Perception du montant des que devraient être le
augmentations collectives montant
et la gestion des
Perception de l’accord salarial augmentations de
Perception de la gestion des
en vigueur salaire
augmentations de salaires

Perception du respect des règles

de gestion des augmentations par a=bà
l’organisation satisfaction
a#bà
Opportunité perçue de demander insatisfaction à
des augmentations à un supérieur l’égard du montant
Choix des critères pour et de la gestion des
Perception de la situation
déterminer les augmentations de
financière de l’organisation
augmentations individuelles, salaire
information sur les critères, Perception de l’évolution des
précision de l’évaluation des besoins financiers
critères par les supérieurs et b
influence de ces derniers Perception de ce
dans les décisions Besoins de consommation et que sont le montant et
d’augmentations, d’épargne la gestion des
compréhension des critères augmentations
et des décisions, périodicité de salaire
des augmentations nombre Perception du coût de la vie
de possibilités
d’augmentations, régularité
des dates de versement Evolution de l’indice des prix et
du salaire minimum

101
 Figure 3.8.
Modèle de la satisfaction à l’égard du niveau et de la gestion des avantages
divers, Roussel (1994)

Frais de représentation,
Frais de déplacement, Perception des avantages
mobilité, déménagement… sur des remboursements,
indemnités, primes et a
participations pour frais
divers Perception de ce que
Logement de fonction, devraient être le
voiture de société, niveau structure et la
téléphone personnel, gestion des
abonnement avion, train, avantages divers
voyages, cadeaux, Perception des avantages
fourniture gratuite ou à prix en nature
réduit de nourriture,
éclairage chauffage,
a= b à
vêtement…
satisfaction
a#bà
Facilité pour les loisirs, insatisfaction à
centres de vacances, prêt l’égard du
Perception des avantages
patronal, aide familiale, niveau et de la
en œuvres sociales et
bourses d’études des gestion des
loisirs
enfants, aides au logement, avantages
maison de retraite, prime de divers
mariage…

b
Régime complémentaire Perception des avantages en
obligatoire, facultatif, compléments de retraite et Perception de ce que
surcomplémentaire par de prévoyance sont le niveau et la
capitalisation mutuelle gestion des
assurances… avantages divers

Possibilité de choix par

l’individu, variété de choix Perception de la gestion des
des avantages, et avantages divers
information par
l’organisation

Perception des avantages divers reçus par d’autres

personnes prises en référence à l’intérieur et à
Perception de l’évolution
l’extérieur de l’organisation
des avantages divers
Evolution des contributions à l’organisation et
des caractéristiques de l’emploi Situation financière de l’organisation

102
Testées sur un échantillon de 579 salariés, les dimensions retenues ne
s’avèrent pas toutes pertinentes :
q Concernant la dimension « rémunération directe », il semblerait
pertinent de distinguer la rémunération fixe de la rémunération
variable. Les personnes interrogées ont manifesté des sentiments
distincts envers ces deux composantes.
q La dimension structure et gestion des rémunérations n’est pas
validée. Cet aspect de la rétribution n’a pas suscité de réactions
affectives indépendantes. Le concept de justice des procédures
emprunté à Greenberg s’applique différemment au contexte français
(Roussel, 1994130). Les items qui sont censés évaluer cette dimension
contribuent à la formation des autres facteurs.

130
Op. cit., page 385.

103
§. II. Proposition d’une définition de la satisfaction à l’égard de la
rémunération.

La satisfaction à l’égard de la rémunération se base sur des mécanismes

psychologiques envisagés dans les modèles de la satisfaction (théorie de la
divergence) et du sentiment d’équité. C’est justement la raison pour
laquelle la satisfaction à l’égard de la rémunération et l’équité salariale se
trouvent enchevêtrées dans la littérature.

I. Satisfaction à l'égard de la rémunération et sentiment d’équité : deux

concepts équivalents ?

Dans les modèles de Lawler (1971) et (1973) et de Heneman et Schwab

(1985)131, l’équité est en même temps déterminant de la satisfaction à
l’égard de la rémunération et résultante au même titre que cette dernière.
En effet, sur les trois modèles132, la correspondance entre la perception du
montant de salaire qui devrait être reçu (a) et celle du salaire reçu (b)
implique la satisfaction vis-à-vis du salaire (a=b); et leur non-
correspondance, dans le sens (a>b), conduit à l’insatisfaction, et à un
sentiment d’inéquité dans le cas où le salaire reçu est inférieur à celui qui
devrait l’être (a<b).

La satisfaction à l’égard de la rémunération est opposée tantôt à

l’insatisfaction et tantôt au sentiment d’inéquité. La satisfaction à l’égard
de la rémunération serait-elle ainsi synonyme de sentiment d’équité ?

131
H. G. Heneman et D. P. Schwab (1985), Pay Satisfaction: its Multidimensional Nature
Measurement. International Journal of Psychology, 20, pp. 129-141.
132
Voir paragraphe suivant.

104
Pour Miceli et Lane (1991), la satisfaction à l’égard de la rémunération est
conçue dans le cadre de la justice organisationnelle, qui intègre aussi bien
la justice distributive133 que la justice procédurale134. Ils considèrent que les
deux concepts d’équité et de satisfaction à l’égard de la rémunération sont
similaires et parfaitement substituables. Pour ces auteurs, « la satisfaction à
l’égard de la rémunération est la somme des sentiments d’ensemble positifs
ou négatifs que les individus ont envers leur rémunération135 ».

Pour Lawler (1971), la satisfaction à l’égard de la rémunération « est

déterminée par ce que l’individu perçoit qu’il reçoit et ce qu’il pense qu’il
devrait recevoir »136. Cette définition se contente de mettre l’accent sur le
processus de divergence qui constitue l’origine de la satisfaction à l'égard
de la rémunération. Ainsi, elle définit un mécanisme plutôt qu’un construit
(Miceli et Lane, 1991).

Dans sa recherche, Roussel (1994)137, estime que la satisfaction à l’égard de

la rémunération résulte directement du processus de divergence, et non pas
du sentiment d’équité, ce dernier n’étant qu’un déterminant de la
satisfaction et non pas une variable de son processus.

C’est justement dans cette optique que nous situons le cadre conceptuel de
notre recherche. Nous postulons que l’équité est un antécédent de la

133
Au sens de Lawler (1971), équité du montant du salaire reçu.
134
Au sens de Folger (1986), Folger et al. (1989) et McFarlin (1992), équité perçue du mode de
gestion des rémunérations.
135
Op. cit. page 246.
136
Op. cit. page 213.
137
Op. cit. page 149.

105
satisfaction à l’égard de la rémunération et de ce fait indépendant
conceptuellement de cette dernière.

Dans un article consacré à cette problématique, Scarpello et Carraher

(1997)138 notent que les chercheurs sur la satisfaction au travail (Weiss et
al., 1967 ; Smith et al., 1969 ; Locke, 1976), ainsi que les chercheurs sur la
satisfaction à l'égard de la rémunération (Lawler, 1971 ; Dyer et Thériault,
1976 ; Weiner, 1980 ; Dreher, 1981 ; Motowidlo, 1982), supposent souvent
que la satisfaction à l’égard de la rémunération est équivalente à des
perceptions de justice salariale (i. e. équité).
Parmi les recherches sur la satisfaction à l’égard de la rémunération, le
fondement de cette supposition est particulièrement évident. En effet, en
examinant les échelles de mesure, nous constatons qu’elles incluent la
mesure du sentiment d’équité (Smith et al., 1969139 ; Motowidlo, 1982140).

Pour Scarpello et Carraher (1997), face aux désirs des employés d’un
salaire toujours plus élevés, il serait plus plausible pour les employeurs de
concevoir et de mettre en œuvre des systèmes de rémunération équitables
plutôt que satisfaisants (Mahoney, 1979 ; Winstanley, 1982 ; Wallace et al.,
1983 ; Belcher et Atchison, 1987 ; Scarpello et Hayton, 1997b ; Milkovich
et al., 1996).

138
V. Scarpello et S. M. Carraher (1997), Pay Satisfaction and Pay Fairness : Are They the
Same ? Working Paper, 97-04, Georgia State University.
139
P. C. Smith ; L. M. Kendall et C. L. Hulin (1969), The measurement of satisfaction in work
and retirement, Chicago : Rand McNally.
140
S. R. Motowidlo (1982), Relationship between self performance and pay satisfaction among
sales representatives, Journal of Applied Psychology: 67 (2), pp. 209 – 213.

106
Malgré la supposition largement acceptée que la satisfaction à l'égard de la
rémunération et l’équité soient deux notions équivalentes, l’exactitude de
cette supposition n’a pas, jusque là, été empiriquement vérifiée.
L’un des buts de la présente recherche est d’examiner le rapport entre ces
deux concepts et d’évaluer la mesure dans laquelle la satisfaction à l'égard
de la rémunération est ou n’est pas équivalente au sentiment d’équité
salariale141.

II. Test d’équivalence des deux construits

Le test le plus puissant de l’équivalence entre l’équité et la satisfaction à

l'égard de la rémunération requiert que les mesures de chaque construit
soient identiques, en respectant la même formulation et le même format. Si
cette condition est respectée, la différence entre les deux construits pourrait
être évaluée en comparant les réponses aux items identiques sur deux
échelles de réponse différentes, de « pas du tout satisfait » à « tout à fait
satisfait » pour la satisfaction à l'égard de la rémunération, et de « pas du
tout équitable » à « tout à fait équitable » pour le sentiment d’équité
(Campbell, 1982 ; Cooper al., 1986 ; Scarpello, 1997).
Ce test nous permet de déduire dans quelle mesure la méthode utilisée peut
expliquer l’équivalence des deux construits.

141
En suivant les conseils prodigués par les Professeurs : S. Carraher (Indiana State
University) ; V. Scarpello (Georgia State University) ; M. Miceli (Georgetown University) ; K.
Leung (City University of Hong Kong) ; T. M. Welbourne (University of Michigan Business
Scholl) et A. DeNisi (Lowry Mays College et Graduate Business Scholl at Texas University),
que nous remercions vivement.

107
II. 1. Procédure
L’ordre des questions concernant la satisfaction à l'égard de la
rémunération et l’équité salariale, est établi au hasard pour éviter tout biais
de séquentialité. Ces différentes questions sont insérées dans un vaste
questionnaire de recherche.
Six items ont été employés pour évaluer l’équivalence entre la satisfaction
à l'égard de la rémunération et le sentiment d’équité. Les quatre premiers
items sont issus du PSQ : « mon salaire actuel », « comment mes
augmentations sont déterminées », « le niveau de mon salaire », « les
différences de niveaux de rémunération entre les emplois dans
l’entreprise ». Le cinquième item est issu du MSQ, « mon salaire comparé
à l’effort que je fournis ». Le dernier item est issu de l’étude réalisée par
Tremblay (1991)142, « mon salaire comparé à celui d’autres personnes
prises comme point de comparaison à l’extérieur de l’entreprise ».
L’échantillon est constitué de 104 cadres. Les caractéristiques de cette
population sont les suivantes :
Ø 60% appartiennent au secteur public ;
Ø 76% de sexe masculin ;
Ø L’âge moyen est de 38 ans (s’étalant de 25 à 52 ans) ;
Ø et l’ancienneté moyenne de 13 ans.

II. 2. Méthode et résultats

Les réponses collectées nous permettent d’évaluer le degré d’équivalence
entre les deux construits.

142
M. Tremblay (1991), Déterminants de l'importance des diverses formes de justice
distributive en rémunération. AGRH - Cergy, pp. 609-617.

108
Tout d’abord, si le sentiment d’équité et la satisfaction à l'égard de la
rémunération sont deux notions équivalentes, les résultats de l’Analyse en
Composantes Principales doivent aboutir à une seule dimension générale.
Cette supposition est basée sur la recherche concernant la dimensionnalité
de la satisfaction à l'égard de la rémunération menée par Heneman et
Schwab (1985) et Scarpello et al. (1988)143.

Les résultats de notre étude montrent que les items relatifs à la satisfaction
à l'égard de la rémunération et au sentiment d’équité ne sont pas
représentés sur le même facteur. En effet, le tableau 3. 1. nous montre que
les items sont dispersés sur 3 axes.

143
V. Scarpello; V. Huber et R. J. Vandenberg (1988), Compensation satisfaction: Its
measurement and dimensionality, Journal of Applied Psychology, (73), pp. 163 – 171.

109
 Tableau 3.1.
Résultats de l’Analyse en Composantes Principales, test d’équivalence
de la satisfaction à l'égard de la rémunération et l’équité salariale144

Facteurs
Items 1 2 3
SAT_1: mon salaire actuel ,721
SAT_2 : comment mes augmentations sont déterminées ,819
SAT_3 : le niveau de mon salaire ,649
SAT_4 : les différences de niveaux de rémunération entre les
,755
emplois dans l’entreprise
SAT_5 : mon salaire comparé à l’effort que je fournis -,756
SAT_6 : mon salaire comparé à celui d’autres personnes
prises comme point de comparaison à l’extérieur de ,782
l’entreprise
EQ_1 : mon salaire actuel ,806
EQ_2: comment mes augmentations sont déterminées ,724
EQ_3 : le niveau de mon salaire ,661
EQ_4 : les différences de niveaux de rémunération entre les
,776
emplois dans l’entreprise
EQ_5 : mon salaire comparé à l’effort que je fournis ,867
EQ_6: mon salaire comparé à celui d’autres personnes
prises comme points de comparaison à l’extérieur de ,721
l’entreprise

La première dimension, qui représente l’équité, explique 50,25% de la

variance totale, les deux facteurs restants réunis n’expliquent que 25,76%
de la variance totale (Tableau 3.2).

144
Nous avons supprimé toutes les corrélations inférieures à |0,3|.

110
 Tableau 3.2.
Variance totale expliquée par les facteurs, test d’équivalence de la
satisfaction à l'égard de la rémunération et l’équité salariale

Facteur Valeur propre % de variance % de variance

cumulé
1 5,025 50,247 50,247
2 1,455 14,546 64,793
3 1,121 11,213 76,006

L’axe 1, qui représente les items relatifs au sentiment d’équité, n’est pas
corrélé aux axes 2 et 3, qui sont très fortement corrélés entre eux (Tableau
3.3).

Tableau 3.3.
Corrélations entre facteurs, test d’équivalence de la satisfaction à
l'égard de la rémunération et l’équité salariale

Facteur 1 2 3
1 0,996 0,012 -0,092
2 0,046 0,792 0,609
3 0,080 -0,611 0,788

Ensuite, il paraît judicieux de vérifier si les personnes interrogées donnent

la même évaluation numérique aux items ayant des échelles de réponse de
satisfaction qu’à ceux ayant des échelles de réponse d’équité. La réponse
fournit un test direct d’équivalence de la satisfaction à l'égard de la
rémunération et du sentiment d’équité. Elle permet l’observation directe de
la distribution des réponses. Si les deux concepts sont équivalents, la
majorité des répondants fourniront, alors, la même évaluation numérique
pour les deux sortes d’items.

En effet, la mesure de l’équivalence entre ces deux concepts peut être

déterminée par l’examen de (a) la proportion des sujets avec des

111
évaluations identiques pour les deux types d’items, (b) la proportion de
sujets avec seulement une différence d’évaluation numérique. Par exemple,
sur une échelle de Likert à 5 points, pour chaque item identique, le
répondant note 3 pour la satisfaction et 2 ou 4 pour l’équité. Cette
différence d’un seul rang tient compte de la variabilité de réponse aléatoire
ainsi que de la variabilité des réponses qui peut être causée par la
perception de distances inégales entre les échelles d’évaluation. Et (c) la
proportion de sujets avec plus d’une différence d’évaluation numérique
pour les deux concepts. Ces trois proportions (a, b et c) sont résumées dans
le tableau 3.4.

Tableau 3.4.
Pourcentage des réponses équivalentes et différentes de la satisfaction
à l’égard de la rémunération et de l’équité (%)

Satisfaction Satisfaction Satisfaction Satisfaction

= 1 point > 1 point < ¹ de + 1 pt
Items
Equité (a) Equité (b) Equité (b) Equité (c)
1. mon salaire actuel 47.1 25.9 11.7 15.1
2. comment mes augmentations sont 37.1 22.4 14.3 13.3
déterminées
3. le niveau de mon salaire 45.3 23.3 16.2 15.2
4. les différences de niveaux de 55.9 15.1 17.1 11.9
rémunération entre les emplois dans
l’entreprise
5. mon salaire comparé à l’effort que je 52.9 18.7 13.4 14.9
fournis
6. mon salaire comparé à celui d’autres 50.9 23.1 11.9 13.7
personnes prises comme points de
comparaison à l’extérieur de
l’entreprise

Dans quelle mesure les réponses aux questions concernant la satisfaction à

l’égard de la rémunération aboutissent à des moyennes et à des écarts-types
semblables à ceux obtenus par les réponses aux questions relatives à
l’équité ? Si les deux construits sont équivalents, ils devraient aboutir à des

112
moyennes et écarts-types équivalents. Ceci est évalué à l’aide du t-test
(tableau 3.5).

Tableau 3.5.
T-test, équivalence de la satisfaction à l'égard de la rémunération et
l’équité salariale
Paired Samples Test

Paired Differences
95% Confidence
Interval of the
Std. Error Difference
Mean Std. Deviation Mean Lower Upper t df Sig. (2-tailed)
Pair 1 S_REM1 - EQ_1 ,24 1,08 7,45E-02 8,90E-02 ,38 3,166 211 ,002
Pair 2 S_REM2 - EQ_2 ,21 1,06 7,29E-02 7,05E-02 ,36 2,939 209 ,004
Pair 3 S_REM3 - EQ_3 ,16 1,08 7,48E-02 9,61E-03 ,30 2,100 209 ,037
Pair 4 S_REM4 - EQ_4 -3,32E-02 ,96 6,63E-02 -,16 9,75E-02 -,500 210 ,617
Pair 5 S_REM5 - EQ_5 ,14 1,02 7,10E-02 -5,24E-04 ,28 1,964 207 ,051
Pair 6 S_REM6 - EQ_6 ,19 1,01 6,96E-02 5,24E-02 ,33 2,725 210 ,007

A partir de ce tableau, on remarque que les différences entre les pairs

d’items sont significatives, sauf pour la quatrième question qui se rapporte
aux différences de niveaux de rémunération entre les emplois dans
l’entreprise.

Les résultats nous montrent donc que la même question n’a pas la même
moyenne quand il s’agit de la satisfaction à l'égard de la rémunération ou
de l’équité.

113
 Tableau 3.6.
Moyennes et écart-type par item, test d’équivalence de la satisfaction à
l'égard de la rémunération et l’équité salariale

Moyenne Ecart-type
SAT_1 3,07 1,10
SAT_2 3,07 1,10
SAT_3 3,07 1,10
SAT_4 3,07 1,10
SAT_5 3,07 1,10
SAT_6 3,32 1,49
EQ_1 1,34 0,48
EQ_2 3,94 1,05
EQ_3 4,07 1,59
EQ_4 1,55 0,52
EQ_5 3,62 1,39
EQ_6 4,09 0,70

A partir de ces résultats, nous pouvons avancer que le sentiment d'équité et

la satisfaction à l'égard de la rémunération sont deux concepts
indépendants.

III. Définition de la satisfaction à l’égard de la rémunération

A ce niveau, il convient de définir le concept de la satisfaction à l’égard de

la rémunération proprement dit et indépendamment de ses déterminants.

En nous basant de la définition donnée dans le chapitre précédent à la

satisfaction et à la lumière de ces différents résultats, nous définissons la
satisfaction à l’égard de la rémunération comme un état émotionnel
positif à caractère dynamique et changeant, résultant de la perception
des multiples composantes de la rémunération.

114
§. III. Proposition d’une nouvelle dimensionnalité de la satisfaction à
l’égard de la rémunération

Le principal enseignement tiré des différents modèles présentés

précédemment, est que la satisfaction à l’égard des salaires est un construit
multidimensionnel. Les différentes études menées sur ce thème ne
permettent pas de conclure sur une structure dimensionnelle universelle de
la satisfaction à l’égard de la rémunération.

Pour établir la dimensionnalité de la satisfaction à l’égard de la

rémunération, autrement dit les composantes de la rémunération envers
lesquelles l’employé éprouvera de la satisfaction ou de l’insatisfaction,
nous nous sommes basés sur deux sources :

q En premier lieu, les principaux enseignements de la littérature

sur la multi-dimensionnalité de ce concept, qui ont été exposés
précédemment.
q En second lieu, la classification des éléments de la rémunération
que nous avons élaborée et qui est présentée dans le chapitre
précédent.

Trois des dimensions de la satisfaction à l'égard de la rémunération sont

issues de la classification des éléments de la rémunération (fixe, variable et
avantages divers)145.

145
Cf. chapitre II.

115
Par ailleurs, dans la discussion (paragraphe II du présent chapitre), il est
apparu que les politiques et pratiques de l’organisation pouvaient
également être des dimensions importantes prises en compte par l’employé
dans le processus de détermination de l’équité de son salaire et, de la sorte,
de sa satisfaction à l'égard de la rémunération. Ces éléments ne font pas
partie intégrante du modèle de Lawler (1971). Des études ultérieures
(Goodman, 1974 ; Schwab et Wallace, 1974, Roussel, 1994) démontrent,
en effet, l’importance des variables administratives dans la satisfaction des
individus à l’égard de leur salaire.

A l’issue de ce chapitre, nous admettons que la satisfaction à l'égard de la

rémunération est un construit multidimensionnel. Elle serait, de ce fait,
constituée de quatre dimensions comme présenté sur la figure 3.9.

Figure 3.9.
Composantes de la satisfaction à l’égard de la rémunération

Satisfaction à l’égard de
la rémunération fixe

Satisfaction à l'égard de la Satisfaction à l'égard Satisfaction à l’égard des

rémunération variable de la rémunération avantages divers

Satisfaction à l'égard du
mode de gestion

116
§.IV. Synthèse des travaux sur la satisfaction à l’égard de la
rémunération

Depuis longtemps, la recherche des déterminants de la satisfaction des

individus à l’égard de leur rémunération a motivé une multitude
d’investigations.

Dans le tableau 3.7. nous présentons une synthèse des principaux résultats
obtenus.

117
 Tableau 3.7.
Synthèse de quelques recherches sur la satisfaction des individus à l’égard de la rémunération
Auteurs Date / Champ Apport
Auteur de l’approche unidimensionnelle de la satisfaction à l'égard de la rémunération et précurseur des modèles d’analyse
de ses déterminants. Son modèle s’est basé sur deux théories : (1) Théorie de la divergence : appréciation de la satisfaction
de l’individu à l’égard de la rémunération par l’écart qu’il perçoit entre le montant du salaire qu’il devrait recevoir et le
E.E. Lawler 1971 montant du salaire qu’il reçoit effectivement. (2) Théorie de l’équité : intégration de la variable « comparaison sociale »
(comparaison avec les contributions et le niveau de salaire reçu par d’autres personnes considérées comme points de
comparaison) dans l’explication de la satisfaction des employés à l’égard de leur rémunération.
Tentative de validation du modèle de Lawler. Auteur du modèle multidimensionnel de la satisfaction à l'égard de la
L. Dyer et 1976 rémunération par l’intégration de la variable gestion du système de rémunération dans l’explication de la satisfaction à
[Link]ériault l'égard de la rémunération. Son modèle se base, comme celui de Lawler sur les théories de la divergence et de l’équité.
Proposition, sur la base du modèle de 1976 en collaboration avec Dyer, d’un « modèle intégré de la satisfaction à l'égard de
[Link]ériault 1983 la rémunération » : reprise des mêmes principes avec ajout de trois déterminants : pouvoir de l’individu d’influencer les
résultats de la gestion de la rémunération en sa faveur, internalité / externalité, connaissance et pertinence de la structure
salariale.
Identification de cinq dimensions de la rémunération vis à vis desquelles l’individu adopte indépendamment des attitudes
spécifiques : niveau, système, structure, règles et gestion ainsi que la forme de la rémunération. A la lumière de cette
H. G. nouvelle dimensionnalité de la satisfaction à l'égard de la rémunération, ils ont proposé une échelle de mesure : Pay
Heneman et 1985 Satisfaction Questionnaire (PSQ). Conformément à la théorie de la divergence, la satisfaction l’égard de chacune de ces
D.P. Schwab facettes est le résultat du degré d’écart perçu par l’individu entre ce qu’elle devrait être et ce qu’elle est en réalité.
Les facteurs influençant ces perceptions sont liés à la théorie de l’équité, aux caractéristiques de l’emploi, au montant et à la
perception qu’à l’individu de ses contributions à l’entreprise.
Confirmation que la satisfaction des individus à l’égard de la rémunération est multidimensionnelle. Identification de cinq
M. P. Miceli composantes préliminaires de la rémunération : le niveau de salaire, le système de rémunération intra-catégories d’emploi,
et 1991 le système de rémunération inter-catégories d’emploi, le niveau des avantages divers, le système des avantages divers. La
M. C. Lane satisfaction des individus à l’égard de ces cinq composantes doit être assurée. Sur la base du modèle de Lawler, proposition
d’un modèle des déterminants de chacune de ces cinq composantes préliminaires de la rémunération.
Confirmation que la satisfaction à l’égard de la rémunération est un construit multidimensionnel. Proposition de quatre
dimensions de la satisfaction à l’égard de la rémunération : (1) montant de la rémunération directe, (2) gestion et structure
P. Roussel 1994 de la rémunération directe, (3) montant et gestion des augmentations, (4) niveau et gestion des avantages divers.
Identification de nouveaux déterminants de la satisfaction à l’égard de la rémunération.

118
 EN BREF

Très souvent confondues dans la littérature, la satisfaction à l’égard de la

rémunération et le sentiment d’équité sont deux concepts qui présentent des
rapprochements, mais qui, à l’issue d’un test d’équivalence, s’avèrent
indépendants.

La satisfaction à l'égard de la rémunération a d’abord été considérée comme un

concept unidimensionnel par Lawler (1971). Ensuite, les modèles se sont succédé
mettant l’accent et confirmant son caractère multidimensionnel. (Dyer et
Thériault, 1976 ; Heneman et Schwab, 1985 ; Miceli et Lane, 1991 ; Roussel,
1994).

Dans cette recherche, nous postulons que la satisfaction à l’égard de la

rémunération est un construit multidimensionnel, l’individu éprouve
indépendamment de la satisfaction, ou de l’insatisfaction, vis-à-vis de quatre
facettes de sa rémunération : (1) rémunération fixe ; (2) rémunération variable ;
(3) avantages divers et (4) mode de gestion de la rémunération.

Les trois premières dimensions ont été décelées à l’issue d’une classification des
éléments de rémunération (chapitre précédent) en trois catégories : fixe, variable,
et avantages divers. La dernière dimension, quant à elle, a été retenue grâce à
l’intérêt qu’elle a suscité à travers les différents modèles des déterminants de la
satisfaction à l’égard de la rémunération.

119
 CHAPITRE IV
L’EQUITE SALARIALE

La théorie de l’équité a connu ses principaux développements avec les

travaux de Homans (1953) et (1974) et d’Adams (1962), (1963), (1964) et
(1965). Depuis, les recherches sur les formes et le rôle du sentiment de
justice dans les relations sociales et plus particulièrement dans les groupes
restreints, se sont multipliées (Walster et al., 1978 ; Greenberg et Cohen,
1982 ; Messick et Cook, 1983 ; Kellerhals et al., 1988 ; Greenberg et Mc
Carty, 1990 ; Summers et Hendrix, 1991 ; Tremblay, 1991 ; Peretti et
al. 1993). Elles traitent des réactions à l’inéquité, des images variées et
conflictuelles du « juste », des corrélations entre groupes et normes de
justice et de l’impact des divers systèmes de répartition sur les relations
interpersonnelles.

Ainsi, la théorie de l’équité a été conçue et développée de différentes

manières. Nous pouvons identifier les orientations suivantes :
q En psychologie, les recherches se sont intéressées aux théories
des comparaisons sociales et de la dissonance cognitive (Festinger,
1954 et 1957), au concept de niveau de comparaison (Thibault et
Kelly, 1959), et à celui de classes subjectives d’identification
(Centers et Bugental, 1966).
q En sociologie, les études concernent les principes de privation
relative (Stouffer et al., 1949), le concept d’échange équitable
(Adams, 1962 et Blau, 1964), celui d’équilibration de statut (Berger
et al., 1972), la théorie des groupes de référence (Kellerhals et al.,
120
 1988), le concept de la norme de réciprocité (Fleurbaey, 1994). Cette
liste est loin d’être exhaustive.

Dans ce chapitre, après avoir défini la théorie de l’équité et ses implications

organisationnelles (§.I), nous allons présenter les autres approches de
l’équité, c’est-à-dire ses applications dans les sciences économiques (§.II).
Ensuite, nous exposerons les différents processus de comparaison des
individus (§.III). Nous proposerons alors une définition du sentiment
d’équité qui sera retenue dans le cadre de cette recherche (§.IV), pour enfin
synthétiser les principaux travaux et apports dans ce domaine (§.V).

121
§. I. Définition et principes de la théorie de l’équité

L’initiative des recherches sur le sentiment de l’équité, ainsi que les

premières observations empiriques, reviennent surtout à Homans (1953) et
(1974)146 et à Adams (1962), (1963), (1964) et (1965)147. Ils ont pris des
situations de travail comme cadre d’observation, en appliquant aux
phénomènes salariaux les principes de la dissonance cognitive de Festinger
(1957)148 et de la privation relative de Stouffer et al. (1949)149 :
q La dissonance cognitive : un individu est en situation de
dissonance cognitive « lorsque la connaissance qu’il a d’une chose
n’est pas en harmonie avec sa connaissance d’un autre objet »
(Festinger, 1957). Le sentiment d’inéquité est considéré comme une
forme de dissonance cognitive entraînant un état d’activation
déplaisant.
Festinger estime que tout individu a tendance à réduire cet état
psychologique déplaisant. La consonance est rétablie soit en
changeant de comportement, soit en changeant de cognition.

146
G. Homans (1953), Statuts Among Clerical Workers, Human Organization, 12, pp. 5-10.
G. Homans (1974), Social Behavior: Its Elementary Forms, New York, Harcourt BRACE
Jovanovich Inc. (chap. 11 : “Distributive Justice”).
147
J. S. Adams et W. B. Rosenbaum (1962), The Relationship of Worker Productivity to
Cognitive Dissonance About Wage Inequities, Journal Applied Psychology, 46, pp. 161 – 164.
J. S. Adams (1963), Toward an Understanding of Inequity, Journal of Abnormal and Social
Psychology, 67, pp. 422-436.
J. S. Adams (1964), Wage Inequities, Productivity and work satisfaction, Industrial Relations,
Vol. 3-Issue 1, October pp. 9-16.
J. S. Adams et P. R. Jacobsen (1964), Effects of wage inequities on work quality. Journal of
Abnormal and Social Psychology, 69, pp. 19-25.
J. S. Adams (1965), Inequity in Social Exchange. In : L. Berkovitz (Ed.), Advances in
Experimental Psychology. (1), New York, Academic Press, pp. 267-300.
148
L. Festinger (1957), A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford, Stanford University Press.
149
S. A. Stouffer ; E. A. Suchman ; L. C. DeVinney ; S. A. Star et R. M. Jr. Williame (1949),
The American Soldier : Adjustment during Army life (vol. 1), Princeton, NJ: Princeton
University Press.

122
 Festinger (1954)150 met aussi l’accent sur les comparaisons : « à
l’intérieur d’un champ donné de comparaisons, on choisit de
préférence comme termes de comparaison ceux dont l’aptitude ou
l’opinion sont les plus proches. (… ) La tendance à se comparer à un
autre décroît à mesure qu’augmente la différence entre soi-même et
cet autre. »
q La privation relative : en se basant sur un échantillon de soldats,
Stouffer (1949) a remarqué que ceux qui ont un niveau scolaire élevé
et de meilleures opportunités d’avancement dans l’armée étaient les
moins satisfaits de leur statut et de leur travail par rapport aux soldats
à niveau scolaire moins élevé. L’explication donnée par Stouffer
réside dans le fait que les plus diplômés avaient des niveaux
d’aspiration plus élevés, basés en partie sur leur projet dans la vie
civile. Ils se sentent relativement privés d’un statut et par conséquent,
moins satisfaits que les autres soldats. En effet, les individus avec de
hautes prétentions et de fortes attentes sont plus insatisfaits que ceux
ayant de faibles prétentions. La privation relative fait référence au
sentiment d’insatisfaction éprouvé lorsqu’une personne se perçoit
comme désavantagée par rapport à une autre personne à laquelle elle
se compare.

Ces deux concepts de dissonance cognitive et de privation relative,

combinés et appliqués aux salaires, constituent le fondement principal de la
théorie de l’équité en ressources humaines.

150
L. Festinger (1954), Théorie des processus de comparaison sociale, dans Psychologie
Sociale, S. Moscovici, Ed. PUF, (1984).

123
La théorie de l’équité stipule ainsi qu’une personne compare ses
contributions et ses rétributions à celles d’une autre personne considérée
comme point de repère (Adams, 1963). Un état d’inéquité existe au
moment où quelqu’un perçoit que le ratio de ses contributions et de ses
rétributions n’est pas égal à celui de la personne à laquelle il se compare
(Adams, 1984151 ; Francès, 1981). Ce choix de l’autre sera précisé plus
loin.

L’inégalité entre ces rapports peut être négative ; le sujet perçoit alors un
sous-paiement et, de là, éprouve un sentiment d’inéquité et de frustration
comparative. Si elle est positive, le sujet sur-rétribué éprouve un sentiment
de culpabilité et tend à être insatisfait par cette forme inverse d’inéquité,
génératrice d’inquiétude et d’insécurité (Thériault, 1983152).

Walster et ses collaborateurs (1978)153 énumèrent quatre propositions qui

forment le cœur de la théorie de l’équité :
q Les individus tentent de maximiser leurs bénéfices, définis
comme la différence entre gratifications et coûts ;
q Face à ces motivations individualistes potentiellement
conflictuelles, les groupes cherchent à maximiser les gratifications
collectives en élaborant des normes légitimes de l’équité ;
q Des relations estimées inéquitables provoquent de la détresse.
Plus l’inéquité est importante, plus la détresse est grande ;

151
J. S. Adams (1984), Etudes expérimentales en matière d’inégalités de salaires, de
productivité et de qualité du travail, dans psychologie Sociale, S. Moscovici, Ed. PUF
152
R. Thériault (1983), Gestion de la rémunération : politiques et pratiques efficaces et
équitables, Chicoutimi : Gaëtan Morin
153
E. Walster ; G. W. Walster et E. Berscheid (1978), Equity. Theory and Research, Boston,
Allyn et Bacon.

124
 q Contrairement aux personnes en situation de sur-équité, celles
qui sont impliquées dans des relations jugées négativement
inéquitables tenteront de restaurer l’équité. Plus grand est le
sentiment d’inéquité, plus grande est la détresse et plus marqués sont
les efforts de rétablissement de l’équité.

Qu’il soit positif ou négatif, cet inconfort psychologique déclenche un

mouvement de ré-équilibration et pousse la « victime » ou l’« exploiteur »
à chercher un moyen de réduire ce sentiment d’inéquité. Parmi les moyens
dont il dispose, il peut, selon Adams et Homans :
q modifier les termes de l’échange ;
q effectuer des adaptations cognitives de la balance entre
contributions et rétributions.
Thériault (1983) dégage d’autres réactions à l’inéquité :
q modifier ses contributions ou ses rétributions : l’individu en
situation de sous-équité cherchera à accroître ses rétributions, tandis
que celui en sur-équité tentera d’augmenter ses contributions ;
q quitter la situation qui provoque cet état de tension ;
q modifier psychologiquement ses contributions ou ses
rétributions ;
q modifier psychologiquement les contributions ou les
rétributions de la personne à laquelle il se compare, en diminuant
l’intensité de l’interaction ou en interrompant toute collaboration ;
q forcer l’autre à quitter la situation dans laquelle il se trouve ;
q changer de point de référence.

125
Pourquoi cette détresse face à l’inéquité ? Pourquoi ces tentatives de ré-
équilibration ? En réponse à ces questions, Kellerhals et al. (1988)154
invoquent deux causes à ce comportement : l’une est cognitive, l’autre
normative.

Selon le premier point de vue, les acteurs chercheraient à réduire la

dissonance dont ils font l’expérience quand leurs résultats ne sont pas
compatibles avec leurs objectifs, ce qui rejoint la thèse de Festinger (1957).
Pour Alexander et Simpson (1964)155, l’explication réside dans le fait que
l’inéquité perturbe les modèles des relations prédictibles que les acteurs
construisent pour gérer leurs relations avec l’environnement, menaçant
ainsi toute la logique de leur comportement. Celle-ci, en effet, est basée sur
la possibilité de prédire les conséquences des actions. De là vient la
motivation à restaurer la justice.

Le second point de vue considère la violation de la norme générale de

réciprocité – révélée par l’inéquité – comme un acte de mépris d’autrui, une
menace pour son identité. La « victime » tente alors de redresser la
situation pour conserver estime de soi et prestige, « l’exploiteur » s’efforce
de le faire pour supprimer son sentiment de culpabilité.

154
J. Kellerhals ; J. Coenen-huther et M. Modak (1988), Figures de l’équité : la construction
des normes de justice dans les groupes. Ed. PUF le Psychologue.
155
C. N. Jr. Alexander et R. L. Simpson (1964), Balance Theory and Distributive Justice,
Sociology Inquiry, XXXIV, Spring.

126
Pour Leventhal et Bergman (1969)156, la motivation à une forte réaction à
l’inéquité disparaît dès lors qu’une injustice peut être attribuée à des causes
externes et non intentionnelles.

Ceci rejoint les conclusions d’Utne et Kidd (1980)157, pour qui, avant
d’agir, l’individu cherchera d’abord à compléter son information :
« pourquoi cette injustice ? »
Selon ces auteurs, à ce niveau, trois variables jouent un rôle décisif :
q La localisation de la clause chez l’un des partenaires ou dans
l’environnement ;
q L’intentionnalité attribuée à la conduite de l’acteur : l’injustice
est-elle volontaire ?
q La stabilité des causes : s’agit-il d’une injustice occasionnelle
ou durable ?

En effet, certains éléments semblent médiatiser la réaction à l’injustice. Le

fait d’attribuer l’inéquité à des causes extérieures ou non intentionnelles
n’éliminera pas le sentiment d’injustice. La personne se sentira toujours
mal rétribuée, mais effacera, en revanche, ce que cette situation a de
pénible au point de vue psychologique et relationnel. Les auteurs parlent à
ce propos d’« inéquité sans détresse », (Utne et Kidd, 1980).

En résumé, pour les tenants de la théorie de l’équité, la norme de

proportionnalité est un moyen privilégié pour équilibrer deux dimensions

156
G. S. Leventhal et J. T. Bergman (1969), Self-Depriving Behavior as a Response to
Unprofitable Inequity, Journal of Experimental Social Psychology, 5, pp. 153 – 171.
157
M. K. Utne et R. Kidd (1980), Equity and Attribution, In Justice and Social Interaction:
Experimental and Theoretical Contributions G. Mikula (ed.), Huber, pp. 63 – 94.

127
de l’interaction : la tendance des individus à s’approprier un maximum de
ressources rares et la nécessité de la coopération pour augmenter
l’efficacité du travail. La norme de proportionnalité apparaît comme un
mécanisme simple de conciliation des contraires, permettant la poursuite de
l’interaction. De là lui vient son universalité.

Nombre d’expériences, souvent effectuées en laboratoire, se sont

intéressées au problème de savoir si l’inéquité entraîne effectivement des
réactions, et si celles-ci sont proportionnelles à l’ampleur de l’injustice.
Prenons, à titre d’exemple, les expériences d’Adams et Rosenbaum (1962)
et celles d’Adams (1965), dans lesquelles des étudiants ayant a priori les
mêmes qualifications sont recrutés pour effectuer la même tâche (effectuer
des enquêtes / corriger des épreuves). Le sentiment d’inéquité sera alors
provoqué par des salaires différents. Les chercheurs observent les
comportements des groupes « sur-payés » par rapport à un groupe témoin
(cf. Tableau 4.3). Ces recherches se basent souvent sur une situation simple
et stéréotypée : deux acteurs semblables en tout, attelés à une même tâche,
sont rétribués de manière visiblement inégale. Réagissent-ils à cette
inégalité de traitement ?

Selon Greenberg et Cohen (1982)158, les hypothèses d’Adams – pour qui

une sous-rétribution se traduit par une altération de la qualité du travail
et/ou par des efforts de compensation – ont été dans l’ensemble vérifiées.
De même, les travaux relatifs à la sur-rétribution ont montré, dans leur

158
J. Greenberg et R. L. Cohen (1982), Equity and Justice in Social Behavior, New York,
Academic Press.

128
majorité, que celle-ci est associée, selon les cas, à une production de qualité
supérieure ou à une productivité plus élevée.

Toutefois, contrairement à ces expériences de laboratoire, il n’existe pas,

dans la réalité, de « groupe témoin ». Chacun établit ses jugements en
fonction d’une ou plusieurs personnes qu’il choisit en fonction des
connaissances qu’il possède de son environnement. Il n’existe donc pas un
processus de comparaison type.

129
§. II. L’équité dans la théorie économique

Nous soulignons, tout d’abord, que la différence entre les sciences

économiques et les sciences de gestion peut être résumée en l’opposition
traditionnelle : rationalité substantive / rationalité procédurale.

I. Opposition sciences économiques / sciences de gestion

Dans le modèle de l’Homme économique (Homo-economicus), la

motivation se traduit par la maximisation des utilités à partir de préférences
raisonnables, stables, continues et transitives. La cognition est illimitée et
objective et prend en compte tous les aspects pertinents d’une situation. La
rationalité est absolue, permettant, à travers un processus optimisateur, de
sélectionner la meilleure alternative parmi toutes celles qui sont possibles.
Ce modèle conduit à privilégier des variables environnementales de type
revenu et à négliger les variables internes aux individus ou relatives à leurs
interactions (Rojot, 1992159).

A l’inverse, dans le modèle de l’Homme managérial, ce dernier n’est pas

optimisateur mais se borne à sélectionner la première alternative qui
satisfait un certain niveau d’aspiration. Sa cognition est limitée, à cause de
limites physiques, de perception, de sa capacité à stocker l’information
passée et présente, de la traiter et enfin des coûts pour l’acquérir. Sa
rationalité est limitée et son résultat est un processus de satisfaction
subjective variable dans le temps et l’espace.

159
J. Rojot (1992), Equité et gestion des ressources humaines. In Mélanges en l’Honneur de
Jean Guy Mérigot, sous la direction de A. Labourdette, Economica, Paris, pp. 653 – 663.

130
II. Le marché : identificateur de l’équité

Kanheman et al. (1986a) et (1986b)160 considèrent que l’équité consiste à

respecter une « transaction de référence ». Pour eux, un comportement
équitable conduit « à ne pas exploiter des opportunités de gain, pourtant
légales »161. Ces auteurs ont extrait de leurs entretiens une « règle cardinale
de l’équité », selon laquelle l’individu ne peut gagner en infligeant à son
adversaire des pertes équivalentes à son gain, la perte étant jugée différente
d’une réduction de gain. Les individus considèrent qu’une action est plus
inéquitable si elle entraîne des pertes que si elle réduit le gain potentiel. En
effet, dans le langage économique, la désutilité qui résulte d’une perte est
plus grande que celle qui provient d’un manque à gagner, et ce même, si la
perte et le manque à gagner sont chiffrés à la même somme.

Prix, salaires et profits servent de repères aux agents; la transaction passée

est prise comme transaction de référence. Cette notion de transaction de
référence est une notion essentiellement pragmatique, elle permet de
former des jugements d’équité parce qu’elle indique plus ce qui est normal
que ce qui est juste. L’équité est alors très proche de la normalité (Reynaud,
1993162). S’il s’agit d’un nouvel échange, le prix du marché est alors une
« référence naturelle » (Kanheman et al., 1986b).

160
D. Kahneman ; J. L. Knetsch et R. Thaler (1986a), Fairness as a Constraint on Profit
Seeking, The American Economic Review, 76 (4), pp. 728 – 741.
D. Kahneman ; J. L. Knetsch et R. Thaler (1986b), Fairness and the Assumptions of Economics,
Journal of Business, 59 (4), part 2, pp. 285 – 300.
161
Kanheman et al. (1986 b), Op. cit., page, 286.
162
B. Reynaud (1993), Les théories de l’équité, fondements d’une approche cognitive du salaire
d’efficience. Revue Economique, 44 (1), pp. 5-22.

131
Ainsi, que ce soit la transaction passée ou le prix du marché qui sert de
référence, le marché apparaît comme un identificateur de l’équité. Les
individus prennent le marché pour définir l’équité. Ceci est dû, selon les
auteurs, au fait que les individus ont une préférence pour le maintien des
situations existantes et n’envisagent pas d’autres alternatives, en raison
d’une certaine inertie des représentations.

Dans la même perspective, Bazerman (1985)163 distingue trois notions

d’équité : le principe de l’équité absolue (ce qui doit être), dans lequel les
individus comparent des niveaux de salaire et non des écarts. Le principe
de l’égalité, qui considère qu’il faut répartir de façon égale les ressources
entre les individus. Et enfin, le principe de l’équité relative (anchored
equity) qui est développé par Kanheman et al. (1986a) et (1986b), et que
nous avons présenté précédemment. A partir de ces trois concepts,
Bazerman montre que c’est le principe de l’équité relative qui prévaut dans
la réalité.

III. L’équité dans le modèle d’Akerlof et Yellen

Connue sous le nom de fair wage hypothesis, la définition de la fonction

d’effort de Akerlof et Yellen (1990)164 relie le salaire réellement perçu (w)
au salaire considéré comme équitable (w*). (e) étant l’effort, on obtient :
ew* = w.

163
M. Bazerman (1985), Norms of Distributive Justice and Interest Arbitration, Industrial and
Labor Relations Review, 38 (4), July, pp. 558 – 570
164
G. Akerlof et J. Yellen (1990), The Fair Wage-Effort Hypothesis and Unemployment, The
Quarterly Journal of Economics, 105, may, pp. 255 – 283.

132
L’individu adapte son effort de façon à obtenir un équilibre entre salaire
équitable et salaire réellement reçu. Deux cas se présentent : si le salaire
réel est inférieur au salaire équitable, les individus réduisent leur effort en
proportion. Si, au contraire, le salaire réel est supérieur ou égal au salaire
équitable, le salarié limite son effort à un niveau normal de (1). La fonction
d’effort a été représentée comme la montre la figure 4.1 :

Figure 4.1.
Fonction d’effort (Akerloff et Yellen, 1990).

w/w*
1

L’hypothèse de départ est la suivante : les salariés qualifiés reçoivent un

salaire supérieur au salaire équitable (w1>w1*). Leur effort est donc de (1).
Les salariés les moins qualifiés ont à un salaire égal au salaire équitable,
compte tenu de leurs qualifications (w2*). Leur effort est aussi au niveau
(1). Autrement dit, lorsque le salaire reçu est inférieur au juste salaire,
l’individu réduit proportionnellement son effort; lorsque le salaire reçu est
supérieur au salaire équitable, l’individu ne travaille pas plus : sa
productivité devient constante.
133
Ceci provoque une augmentation de la demande de travail de la main
d’œuvre moins qualifiée. Ce qui a pour effet l’augmentation de leur salaire
w2, qui devient supérieur au salaire équitable w2*. La hausse de w2 entraîne
une diminution du salaire des plus qualifiés w1. A partir de cette hypothèse,
les auteurs concluent que certains salariés sont au chômage du fait de la
contrainte du salaire équitable.

Leur hypothèse, ainsi que leurs résultats, ont été beaucoup critiqués. Pour
Reynaud (1993)165, « l’arrêt de l’effort lorsque le salaire reçu est supérieur
au salaire équitable paraît ad hoc ; ce comportement est contraire à la
théorie du salaire d’efficience, selon laquelle un salaire élevé a un effet
incitatif sur la productivité du salarié». Une autre critique concerne le
salaire équitable, qui reste une donnée exogène, dépendante du marché.

165
Op. cit., page 17.

134
§. III. Processus de comparaison

Comme nous l’avons souligné, chaque individu établit sa perception de la

justice de ses rétributions par rapport à une autre personne de son choix.
Toutefois, la comparaison se base, pour Adams et Homans, sur un principe
unique de proportionnalité, qui veut que les contributions ou
investissements et coûts des différents acteurs soient proportionnels à leurs
rétributions ou gains matériels et immatériels. Il y a sentiment d’équité
lorsque cette règle est respectée, et d’inéquité lorsqu’elle ne l’est pas.

Cette comparaison du juste est, pour Homans, construite par expérience :

les interactions sociales conduisent, peu à peu, les individus à développer
des attentes de type probabiliste relatives à l’association entre les
contributions et les rétributions. Ces attentes se transforment ensuite
progressivement en normes. Cette notion du « juste » n’est certes pas
absolue mais demeure toutefois, pour Homans, universelle et perceptible
dans toutes les cultures, à toutes les époques, et cela même si la définition
sociale des contributions et des rétributions varie.

Pour De Carufel et Schopler (1979)166, si on admet la règle de

proportionnalité d’Adams, une amélioration partielle de la situation devrait
entraîner une diminution de l’insatisfaction. Ces auteurs montrent que la
prise en considération partielle des revendications d’autrui peut provoquer
des sentiments d’injustice et une insatisfaction plus intense. En effet, dans
un échange donné, plusieurs images du juste coexistent potentiellement

166
A. De Carufel et M. Schopler (1979), Evaluation of Outcome Improvement Resulting from
Threats and Appels, Journal of Personnality and Social Psychology, 37, pp. 662 – 673.

135
chez les acteurs. « Dès lors, le fait que, dans une entreprise, la hiérarchie
prenne partiellement en considération les revendications de la base suffit à
mettre en évidence la légitimité des règles et critères proposés par celle-ci,
et puisque l’équité n’est qu’à moitié rétablie, à rendre l’arbitraire encore
plus saillant » (Kellerhals et al., 1988167).

La thèse de proportionnalité de l’inéquité a, ainsi, fait l’objet de beaucoup

de réserves. Les diverses critiques ont progressivement imposé l’idée que la
règle de la proportionnalité n’est qu’une norme de justice parmi d’autres.
Le processus de comparaison repose ainsi sur deux propositions
fondamentales :
q il provoque une évaluation positive, neutre ou négative de
l’objet de la comparaison (rétribution, contribution) relativement aux
standards de comparaison utilisés.
q les individus apprennent à se connaître en effectuant des
comparaisons sous une forme ou une autre. Ces comparaisons sont
effectuées par rapport aux autres (référents).
La comparaison concerne ainsi les contributions et rétributions, qui
constituent l’objet de la comparaison, aussi bien que les référents, c’est-à-
dire les personnes par rapport auxquelles un jugement est porté : les points
de comparaison.

167
Op. cit, page 32.

136
I. Objet de la comparaison

Tout individu établit une certaine relation entre ses prestations

professionnelles, exprimées en termes d’effort, de qualifications, etc., et la
rémunération de ces prestations en termes de salaire et d’autres avantages.

Une fois rapprochée de la balance prestations – rémunérations d’une autre

personne, telle que la perçoit l’intéressé, cette relation lui paraîtra équitable
ou inéquitable. D’un point de vue heuristique, cette confrontation pourrait
être formulée comme suit :

Rémunérations personnelles (RP) Rémunérations de tiers (RT)

Comparé à
Prestations personnelles (PP) Prestations de tiers (PT)

Pour Adams, deux individus éprouvent un sentiment d’injustice si les deux

touchent un salaire identique pour des qualifications inégales; ce sentiment
est ressenti même par celui qui est relativement sur-payé. Pour Kellerhals
et al. (1988), les résultats d’Adams et Homans ne sont guère étonnants dans
des expériences de laboratoire où, d’une part, les interactions sont
purement dyadiques et abstraites et, d’autre part, toute ambiguïté de
définition est exclue. Pour eux, l’approche d’Adams et Homans est
limitative, dans la mesure où l’injustice peut être ressentie même par des
individus à qualifications inégales et à salaires différents.

Contributions et rétributions sont définies de façon subjective : elles

dépendent des perceptions des personnes participant à l’échange.
L’inéquité réside donc dans le regard de l’individu, et non dans des
caractéristiques objectives de la situation. Il peut y avoir sentiment
137
d’inéquité non parce que les parties sont objectivement inégalement
traitées, mais parce que leurs perceptions des contributions et des
rétributions diffèrent.

En effet, pour Adams, la comparaison consiste en une évaluation subjective

d’éléments qui sont eux-mêmes subjectifs. Toutefois, pour Walster et al.
(1978), cette évaluation subjective doit prendre en compte les rétributions
positives aussi bien que les rétributions négatives (sanctions).

Ces auteurs complexifient et systématisent la définition de l’équité en

adoptant une formule qui prend en ligne de compte ces deux types de
rétributions.

(Oa - Ia ) = (Ob- Ib )
( I a )ka ( I b )kb
Où :
Ia et Ib désignent la perception, par un scrutateur, des inputs des personnes A et B.
½Ia½et ½Ib½ désignent la valeur absolue de leurs inputs, indépendamment de leur
signe.
Oa et Ob désignent la perception, par un scrutateur, des rétributions (outcomes) des
personnes A et B.
Les exposants ka et kb prennent la valeur + 1 ou – 1 selon le signe des inputs de A et
de B et des gains de A et B (rétributions – inputs).
ka = signe ½Ia½ x signe (Oa - ½Ia½)
et kb = signe ½Ib½ x signe (Ob - ½Ib½)

Pour Adams (1963), les inputs ou contributions dépendent de deux

critères : la « reconnaissance » et la « pertinence ». Il faut, en effet, que

138
tous les éléments mis dans l’échange soient reconnus comme devant faire
partie intégrante dudit échange168.

Plus récemment, l’importance de la justice procédurale a été reconnue

comme complément nécessaire aux recherches sur la justice distributive.
(Greenberg, 1987 ; Folger et Kronovsky, 1989169 ; Greenberg, 1990170 ;
McFarlin et Sweeney, 1992171 ; Sweeney et McFarlin, 1993172 ; Greenberg
et al., 2001173 …). Elle se rapporte aux attitudes des individus à l’égard des
procédures utilisées, indépendamment de leur sentiment à l’égard des
résultats (output) qu’ils en retirent. Elle concerne les processus de décision
relatifs à la rémunération.

La comparaison peut porter, dès lors, sur la rémunération distribuée (justice

distributive) plutôt que sur les procédures mises en place pour sa
détermination.

168
J. S. Adams (1963), op. cit, page 423.
169
R. Folger et M. A. Kronovsky (1989), Effects of procedural and distributive justice on
reactions to pay raise decisions, Academy of Management Journal, 32 (1), pp. 115 – 130
170
J. Greenberg (1990), Organizational Justice: Yesterday, Today and Tomorrow, Journal of
Management, 16, pp. 339 – 432.
171
D. B. McFarlin et P. D. Sweeny (1992), Distributive and Procedural Justice as Predictors of
Satisfaction with Personal and Organizational Outcomes, Academy of Management Journal,
August, Vol. 35, Issue 3.
172
P. D. Sweeny et D. B. McFarlin (1993), Workers’ evaluations of the “ends” and the “means”:
An examination of four models of distributive justice, Organizational Behavior and Human
Decision Processes, Vol. 11, Issue 23, pp. 23 – 41.
173
J. Greenberg et R. Cropanzano (2001), Advances on Organizational Justice, Stanford Univ.
Press.

139
II. Points de comparaison

Pour Homans (1974), il n’existe pas de critère absolu permettant à un

individu de décider de la justice ou de l’injustice « en soi » du traitement
qui lui est réservé. C’est toujours en se comparant « aux autres » qu’on
éprouve de l’injustice.

Les recherches de Dornstein (1991)174 et Summers et DeNisi (1990)175 ont

mis en lumière le rôle prépondérant des référents dans l’évaluation de la
justice salariale et la satisfaction du salaire. Il n’existe aucun référent
universel ou unique en matière de jugement d’équité. Au contraire, les
individus établissent leurs perceptions d’équité sur plus d’un référent, et les
réactions varient suivant ces perceptions.

Homans (1974) situe la comparaison sur le plan local; sa perspective se

limite donc à une comparaison faite dans l'instant, avec telle ou telle
personne se trouvant à proximité. Des travaux ultérieurs ont montré
l'insuffisance de cette conception (Austin, 1977176 ; Shepelak et Alwin,
1986177).

174
M. Dornstein (1991), Fairness of pay Incentives Industrial Employees in Israël, Personal
Review, vol. 19, n° 2, pp. 27-33.
175
T. P. Summers et A. S. DeNisi (1990), In Search of Adams’Other : Reexamination of
Referents Used in the Evaluation of Pay, Human Relations, vol. 43, N° 6, pp. 497-511.
176
W. Austin (1977), Equity Theory and Social Comparison Process, In J. M. Suls et R. C.
Miller (eds), Social Comparison Processes, Washington, DC, Hemisphere.
177
N. J. Shepelak et D. F. Alwin (1986), Beliefs about Inequality and Perceptions of
Distributive Justice, American Sociological Review. 51, 30-46.

140
Dans leurs jugements de justice, les individus recourent en fait à deux
genres très différents de comparaison (Messé et Watts, 1983178). D'une part,
ils s'évaluent localement et globalement, par rapport à autrui. Mais ils
utilisent, d'autre part, des critères internes, à savoir des attentes organisées
par l'expérience, soit très antérieurement à l'échange en cours, soit au cours
des diverses phases de celui-ci. Il s'agit en quelque sorte, d'une référence à
soi-même comme somme de divers rôles. La même idée a été développée
par Weick (1966)179 : il y a sentiment d'injustice, indépendamment de la
comparaison avec un tiers, si la rétribution est inférieure aux standards
personnels.

Pour Austin (1977), dès qu'un acteur peut se comparer valablement à

autrui, les critères internes deviennent inopérants. A l'inverse, ils sont plus
saillants lorsque la comparaison sociale s'avère difficile.

Pour Messé et Watts (1983), les concepts d’équité sont reliés aux attitudes
et aux comportements au travail, et la capacité de prédiction est fonction de
la nature du référent. Ces auteurs concluent que la comparaison avec les
« autres » joue un rôle important dans le jugement de justice lorsque la
rétribution est sensiblement inférieure aux standards internes des sujets,
mais qu'elle n'a qu'un faible impact lorsque la personne s'estime bien payée
-par rapport à ces mêmes critères-.

178
L. A. Messé et B. L. Watts (1983), Complex Nature of the Sense of Fairness : Internal
Standards and Social Comparison as Basis for Reward Evaluations, Journal of Personality and
Social psychology, 45, pp. 84 – 93.
179
K. Weick (1966), The concept of equity in the perception of pay, Administrative Science
Quarterly, II, pp. 414 – 439.

141
Kellerhals et ses collaborateurs (1988)180 distinguent deux types d’autrui,
selon qu’ils appartiennent ou non à la même catégorie (groupe
professionnel…) : les « semblables » et les « différents ». Cette distinction
n’est pas négligeable dans la mesure où elle commande les probabilités
d’occurrence de divers genres de réactions à l’inéquité (Martin et Murray,
1983181). La comparaison avec les « semblables » se traduit par un
mécontentement et des réactions individuelles. La comparaison avec les
« différents » conduit plutôt à un partage du mécontentement et à des
réactions collectives : grèves et revendications.

Or, Martin et Murray (1983) montrent que la comparaison avec les

« différents » est plus fréquente. Il est clair que les bases d'une telle
comparaison sont différentes de celles qui portent sur les « semblables ».
Elle se base moins sur l'évaluation des contributions comparées, à l'aide
d'un critère commun, que sur une tentative de valorisation des apports du
groupe.
A cette dichotomie entre différents et semblables, Martin (1982)182,
distingue à l'intérieur d'une même catégorie, entre les personnes inférieures
et supérieures à ego, en matière de rétribution. Il a établi, ainsi, une
typologie des comparaisons interpersonnelles possibles comprenant quatre
positions (tableau 4.1).

180
[Link]. page 43.
181
J. Martin et A. Murray (1983), Distributive Injustice and Unfair Exchange, In Equity Theory:
Psychological and Sociological Perspective, D. M. Messick et K. S. Cook (eds), pp. 169–206.
182
J. Martin (1982), The Fairness of Earning Differentials : An Experimental Study of the
Perception of Blue Collar Workers, The Journal of Human Resources, 17, pp. 110 – 122.

142
 Tableau 4.1.
Typologie des comparaisons interpersonnelles

Ecart des rémunérations entre Ecart des rémunérations entre

différents semblables
Fort Faible
Fort Inégalité Discrimination
Faible Norme Egalité
D'après J. Martin (1982), page 115.

La question qui se pose à ce niveau est de savoir si l'ordre de fréquences de

ces divers référents constitue une séquence constante. Selon Martin (1982),
nous sommes généralement en présence de la séquence suivante : sont
d'abord choisis les semblables et supérieurs, puis les différents et inférieurs
et enfin, les semblables et inférieurs. Il justifie la prévalence de cette
séquence par le souci des individus d'éviter les comparaisons qui
constitueraient une menace pour leur estime de soi. Il montre
essentiellement que cette typologie dépend de la structure des
rémunérations. Il distingue à ce propos quatre situations, selon que l’écart
entre les semblables et les différents est important ou insignifiant.

Pour Martin (1982), la probabilité de choisir les semblables comme base de

comparaison est fortement augmentée dans les cases « discrimination » et
« inégalité ». Cette conclusion rejoint les propos de Homans (1974), pour
qui la comparaison n'est pas raison mais stratégie, c'est-à-dire qu'elle est
davantage conditionnée par le résultat espéré que par des résultats cognitifs
abstraits. Pour Austin (1977), le recours à des comparaisons
désavantageuses s'opère uniquement s'il existe des chances raisonnables de
rétablir l'équité : la comparaison et le sentiment d'inéquité sont
alternativement causes et conséquences l'un de l'autre.

143
Ce processus de comparaison est doublement paradoxal. D’une part,
l’individu se compare plus à des semblables qu’à des personnes ou des
groupes de statut nettement supérieur ou inférieur. Il les connaît en effet
mieux, tant du point de vue de leurs contributions que de leurs rétributions,
si bien que l’injustice éventuelle est davantage ressentie par rapport aux
individus qui se ressemblent que par rapport à d’autres sensiblement plus
favorisés.
D’autre part, Homans estime que ce processus est téléologique : plus les
acteurs espèrent une modification des termes de l’échange, plus ils se
comparent à autrui.

Pour Lerner (1977)183, la comparaison peut être faite soit par rapport à une
personne, soit par rapport à la position occupée par cette dernière. Il a
proposé trois types de relations en fonction desquelles les règles de justice
sont établies.

Tableau 4.2.
Comparaisons personnes vs position et type de la relation

Type de la relation
Identité Unité Altérité

Personne Besoin Egalité Lutte pour la vie

Objet
de la
perception Intérêt personnel
Position Contrat Equité
justifié
D’après J. M. Lerner (1977), page 42

Nous allons tout d’abord définir ces trois caractéristiques avant de

commenter brièvement ce tableau.

144
 q L’identité : correspond à une similitude quasi absolue entre les
individus, ils se perçoivent comme ayant la même nature,
appartenant à la même catégorie ; ils sont, de ce fait, fusionnels ;
q L’unité : définit des relations où les individus partagent
certaines caractéristiques et se différencient par rapport à d’autres ;
ils ont certains buts en commun ;
q L’altérité : (ou non-unit) définit des situations dans lesquelles
les acteurs ne se sentent unis par aucun projet commun et divergent
de ce fait quant à leurs statuts.

Dans chacun de ces contextes, les individus peuvent percevoir autrui, soit
de manière essentiellement personnelle et subjective, soit sous l’angle de la
constance de ses caractéristiques.

La combinaison de ces différents types de relation (identité, unité et

altérité) avec l’objet de la relation (personne ou position) nous permet
d’obtenir six règles de justice présentées dans le tableau ci-dessus.

Selon la règle du besoin, est considérée « juste » une rétribution qui

satisfait les besoins des individus. Dans la norme de la lutte pour la vie, les
individus se sentent légitimés à adopter une attitude de violence. Dans la
règle du contrat, que Lerner nomme aussi la justice des droits légitimes
(justice of entilement), l’individu se doit de traiter autrui comme il
estimerait juste d’être traité lui-même. La règle d’intérêt personnel justifié
est définie par les auteurs comme une règle de libre concurrence dans

183
M. J. Lerner (1977), The Justice Motive: Some Hypotheses as to Its Origins and Forms,
Journal of Personality, 45, (1), pp. 1 – 52.

145
laquelle les individus admettent qu’il n’y a pas de bonne distribution a
priori. Ils acceptent, de ce fait, que la distribution finale soit dictée par des
éléments indépendants, telles que la chance et l’ingéniosité de chacun.

Berger et ses collaborateurs (1972)184 estiment qu’aucune norme sociale et

qu’aucun référentiel collectif n’interviennent dans le processus de
jugement, ce dernier étant soumis à une toute autre structure. En effet, pour
faire face aux difficultés de mesure des contributions et rétributions, ainsi
qu’à la diversité des formes de comparaison, Berger et ses collaborateurs
(1972) ont proposé une formulation différente du débat de justice : la
théorie du statut.

Pour eux, le jugement de justice porte sur la correspondance entre

l’individu (acteur) et ses rétributions, plutôt qu’entre l’acte et sa sanction.
Ces auteurs remettent en cause les perspectives de Homans et d’Adams,
pour qui les enjeux (contributions et rétributions) ont une valeur
marchande, trans-situationnelle et trans-personnelle et où les acteurs se
jugent donc sur la base du même barème, dont l’origine est inconnue.

Les individus sont ainsi dotés de caractéristiques statutaires (jeunes ou

vieux ; hommes ou femmes, etc.), auxquels sont associés deux types
d’images :

q La première concerne les contributions. En effet, sont attendues

certaines performances des acteurs occupant un statut donné : ils sont

184
J. B. Berger ; P. Cohen et M. Jr. Zelditch (1972), Statuts Characteristics and Social
Interaction, American Sociological Review, 37, pp. 241-255.

146
 jugés forts ou faibles, astucieux ou indifférenciés, sensibles plutôt
que logiques, etc., et ces attributs leur profèrent un certain statut,
d’une part, et sont perçus, d’autre part, comme constituant autant de
contraintes que d’atouts pour leurs prestations ;
q La deuxième concerne les rétributions. On rattache à ces statuts
la valorisation de certains objectifs (goal-objects), de certaines
rétributions, plutôt que d’autres. Ces rétributions potentielles ont des
significations très différentes selon les statuts auxquels on les
associe.

L’état de justice est alors défini comme l’attribution de rétributions

adéquates (en termes de statut) à une performance jugée elle-même
adéquate. L’idée de proportionnalité de Homans et Adams est remplacée ici
par celle de correspondance entre des rôles et des gratifications.

Cette théorie rejoint celle de Homans et Adams sur la perspective que la

comparaison locale puisse être un critère de jugement, et ce, uniquement
pour les individus occupant le même statut. Toutefois, pour Berger et al.
(1972), entre des individus de statuts différents, la proportionnalité entre les
contributions et les rétributions ne reflète pas réellement la nature des
débats de justice.

Plus récemment, cette notion de référents dans la théorie de l’équité

salariale a entraîné la détermination de trois types de comparaisons, selon
le référent choisi, dits « politiques d’équité », à savoir l’équité interne,

147
l’équité externe et l’équité individuelle (Milkovich et Newman, 1996185 ;
Thériault, 1991186 ; Tremblay, 1991187).

Selon Tremblay (1991) 188 :

q L’équité interne « réfère à des comparaisons entre des emplois
à l’intérieur d’une même organisation. Le but de ces comparaisons
est de déterminer la contribution relative de chaque emploi à la
réalisation des objectifs de l’organisation » ;
q L’équité externe fait référence à la situation du niveau de
rémunération par rapport au marché ;
q L’équité individuelle : il s’agit de l’importance relative de
certaines caractéristiques personnelles, telles que l’ancienneté et le
rendement dans la détermination de la rémunération.

Ces trois dimensions de l’équité concernent surtout une population nord-

américaine et ne sont, peut être, pas transposables sur une population
française. Dans cette recherche, nous faisons l’hypothèse que l’équité
salariale est un concept multidimensionnel dont les composantes seront
présentées dans le paragraphe suivant.

185
G. T. Milkovich et J. M. Newman (1996), Compensation, 5th Ed. Chicago : Irwin
186
R. Thériault (1991), Guide Mercer sur la gestion de la rémunération : théorie et pratique,
Gaëtan Morin Editeur.
187
M. Tremblay (1991), Déterminants de l'importance des diverses formes de justice
distributive en rémunération. AGRH - Cergy, pp. 609-617.
188
Op. cit. page 610.

148
§. IV. Définition et dimensions de l’équité salariale

Résultant des travaux de Greenberg (1987)189 ; (1990)190 et Greenberg et

Cropanzano (2001)191, la théorie de la justice organisationnelle est centrée
autour de deux aspects : la justice distributive et la justice procédurale. La
première concerne l’équité du montant reçu alors que la deuxième
s’intéresse à l’équité des procédures utilisées pour déterminer cette
rémunération (mode de gestion). Plusieurs études empiriques ont porté sur
ces deux types de justice (Folger et Kronovsky, 1989192 ; McFarlin et
Sweeney, 1992 ; Sweeney et McFarlin, 1993).

D’un autre côté, comme nous l’avions souligné (§. III.), d’autres
chercheurs (Milkovich et Newman, 1996 ; Tremblay, 1991) distinguent, au
sein de la justice distributive, trois formes d’équité selon le référent choisi.

Dans cette recherche, nous retenons ces deux approches de l’équité

salariale. Nous les considérons comme complémentaires. En effet,
l’approche de Milkovich et Newman (1996) et Tremblay (1991) a
l’avantage de considérer trois niveaux de comparaison (l’individu se
compare à l’interne, à l’externe et individuellement). Celle de Greenberg
(1987) ; (1990) et Greenberg et Cropanzano (2001), distingue entre la
justice distributive (montant de la rémunération) et justice procédurale

189
J. Greenberg (1987), A taxonomy of organizational justice theory, Academy of Management
Review, 12, 1, pp. 9 – 22
190
J. Greenberg et C. L. Mc Carty (1990), The Interpersonal Aspects of Procedural Justice : A
New Perspective on Pay Fairness, Labour Law Journal, vol. 41, n° 8, pp. 580 – 586.
191
J. Greenberg et R. Cropanzano (2001), Advances on Organizational Justice, Stanford Univ.
Press.
192
R. Folger et M. A. Kronovsky (1989), Effects of procedural and distributive justice on
reactions to pay raise decisions, Academy of Management Journal, 32 (1), pp. 115 – 130.

149
(justice des procédures appliquées pour la détermination et la distribution
des rémunérations), elle porte ainsi sur l’objet de la comparaison.

Nous admettons ainsi que le sentiment d’équité possède trois

dimensions, selon que la comparaison est effectuée à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’organisation, ou encore par rapport à certaines
caractéristiques individuelles.

Mais la question qui demeure est de savoir si la comparaison porte sur la

rémunération dans sa globalité, ou sur chacune de ses facettes prise une à
une. Autrement dit, il s’agit de savoir quel élément de la rémunération est
comparé, et lequel est le plus susceptible de provoquer des sentiments
d’équité ou d’inéquité plus forts.
Nous faisons ainsi l’hypothèse :
Ø en nous basant sur la classification des éléments de la
rémunération établie (chapitre 2), que le sentiment d’équité est un
construit multidimensionnel : le salarié porte un jugement spécifique
sur chaque composante de sa rémunération (fixe, variable, avantages
divers193) ;
Ø en tenant compte de l’impact de la perception du mode de
gestion de la rémunération sur les comportements des individus, cette
dimension de la satisfaction à l'égard de la rémunération doit être
prise en compte comme paramètre de l’équité salariale. Le salarié
porte, ainsi, un jugement spécifique sur le mode de gestion de la
rémunération en tant que dimension indépendante de la
rémunération.

193
Cf. chapitre classification des éléments de la rémunération.

150
Ainsi, chaque composante de la rémunération est appréciée, en fonction des
connaissances que possède l’employé de son environnement, à l’intérieur
ou à l’extérieur de l’organisation ou en fonction de caractéristiques
individuelles.

Les dimensions du sentiment d’équité prennent ainsi en compte à la fois

l’objet de la comparaison (rémunération fixe, variable, avantages divers et
mode de gestion de la rémunération) et le point de comparaison, ou référent
choisi (personnes à l’intérieur ou à l’extérieur ou les propres
caractéristiques du salarié). Ce que nous pouvons schématiser comme suit
(figure 4.2) :

Figure 4. 2.
Dimensions du sentiment d’équité

Sentiment
général Sentiment d’équité
d’équité

Niveau de la
comparaison Equité interne Equité externe Equité individuelle
(référents)

Objet de la Rémunération fixe

comparaison

Rémunération variable

Avantages divers

Mode de gestion de la rémunération

151
La figure 4.2 nous permet de visualiser le concept de l’équité salariale tel
qu’il est considéré dans le cadre de cette recherche : c’est un construit
multidimensionnel (équité interne, externe et individuelle) et chaque
dimension est, elle même, multidimensionnelle puisqu’elle prend en
compte quatre facettes de la rémunération (fixe, variable, avantages divers
et mode de gestion de la rémunération).

Dans cette recherche, nous définissons le sentiment d’équité comme un

jugement du salarié de la justice de sa rémunération (fixe, variable et
avantages divers), ou de son mode de gestion, par rapport à des
référents pris à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation, ou en
fonction de certaines caractéristiques personnelles (ancienneté,
qualifications, compétence…).

152
§. V. Synthèse des principales études et recherches sur l’équité

De nos jours, il subsiste un flou dans la notion centrale de l’équité, ce qui

met en cause la rigueur de la théorie :

q Elle ne dit rien des modalités de sélection des contributions

jugées subjectivement pertinentes à l’échange, ni des facteurs ou
processus susceptibles de moduler ce choix ;
q Elle omet aussi de tenir compte de l’ambivalence des éléments :
un facteur donné (haut niveau de responsabilité au travail, par
exemple) peut être considéré aussi bien comme un aspect de la
rétribution que comme une partie de la contribution ;
q Elle postule, enfin, que les contributions sont réductibles à une
même échelle métrique.

Le tableau 4.3 présente une synthèse des études qui se sont intéressées au
sentiment d’équité.

153
 Tableau 4.3.
Synthèse des principales études et expériences sur l’équité

Modes de rémunération,
Auteurs Champ Nature de l’expérience Nature du travail, Durée Résultats
du travail
Salaire à l’heure ;
22 2 groupes au hasard : « surpayé » : 11 Les « surpayés » ont une productivité moyenne supérieure
Faire des enquêtes ;
étudiants étudiants, « contrôle » : 11 étudiants au groupe témoin
Adams et Durée : 2h 30
Rosenbaum Salaire à l’heure ;
4 groupes : «surpayé» à l’heure (9 étud.),
(1962) 36 Salaire à la pièce ; Les « surpayés » à l’heure et à la pièce ont une productivité
témoin payé à l’heure (9 étud.), «surpayé» à
étudiants Faire des enquêtes ; supérieure au groupe témoin.
la pièce et «contrôle» payé à la pièce ?
Durée 2 h.
Les travailleurs qui se rendent compte qu’ils sont trop bien
Salaire à la pièce ;
18 2 groupes «surpayé» à la pièce (9 étud. et payés fournissent un travail de meilleure qualité mais
Faire des enquêtes ;
étudiants «témoin» (9 étud.). accusent une productivité plus faible que les travailleurs au
Durée 2 h.
même tarif mais persuadés que leur salaire est équitable.
Adams 3 groupes: les «très surpayés» :
(1965) insuffisamment qualifiés pour leur salaire
Salaire à la pièce Les « très surpayés » à forte dissonance cognitive font un
60 (forte diss.); les «surpayés» diss. réduite :
Correction d’épreuves travail de meilleure qualité, mais produisent nettement
étudiants qualifications et salaire faibles; et les
Durée 1 h. moins que les autres.
«normalement payés» diss. faible
pleinement payés et qualifiés pour la tâche.
- Les salariés bien payés augmentent la qualité et
maintiennent la quantité à un niveau faible.
Trois groupes : faible salaire, normal et haut
Salaire à la pièce - Les salariés mal payés augmentent la quantité au
salaire. Chaque groupe est subdivisé en deux
Andrews 96 Faire des enquêtes détriment de la qualité.
types de tâches. La perception du niveau de
(1967) étudiants Contrôler les données - La quantité est plus affectée par le sous-paiement que
salaire vient du taux de salaire passé
Durée 2 h. l’inverse.
réellement reçu.
- Le type d’inéquité n’a pas d’incidence sur la qualité
- L’intérêt pour la tâche ne modifie pas les comportements

154
 Tableau 4. 3. (suite) :
Modes de rémunération, Nature
Auteurs Champ Nature de l’expérience Résultats
du travail, Durée du travail
Andrews et On demande aux individus de qualifier
80
Valenzi une situation : estime de soi, sécurité Sans objet L’inéquité de salaire est rarement évoquée
étudiants
(1970) d’emploi ou inéquité.
Andrews et Salaire à l’heure
31 Trois groupes : « surpayé », « sous- Pas de différence de productivité entre les
Valenzi Faire des enquêtes
salariés payé » et groupe témoin. « surpayés », les « sous-payés » et le groupe témoin.
(1971) Durée : 3 sessions de 2h par jour
En manipulant le degré (faible ou fort), les résultats
Un chef sous-rétribue ses coéquipiers, sont les suivants :
Bergman et ces derniers ont la possibilité de corriger - en cas de légère injustice, les sujets tendent
Leventhal salariés l’injustice, mais que partiellement : ils ne - effectivement à corriger la situation ;
(1969) peuvent pas augmenter leur salaire - au delà d’un certain niveau d’injustice, la personne
jusqu’au seuil d’équité. ne cherche plus à rétablir, mais plutôt à stigmatiser le
responsable de la situation.
Quatre groupes : surpayé par rapport à la Les surpayés par rapport à la quantité produite
Friedman et quantité produite (12 étud.), surpayé par Salaire à l’heure ; produisent plus que le groupe témoin correspondant ;
54
Goodman rapport à la qualité (15 étud.), témoin du Coder des questionnaires ; Les surpayés par rapport à la qualité font un travail de
étudiants er
(1969) 1 groupe (12 étud.), témoin du 2e groupe Durée 2 h. meilleure qualité que celui du groupe témoin
(13 étud.). correspondant.
Friedman et Deux groupes : « surpayé » en raison de Salaire à l’heure
51 Pas de différences significatives dans la productivité
Goodman leur qualifications (25 étud.), témoin (26 Faire des enquêtes
étudiants du travail des deux groupes.
(1967) étud.) Durée 4 jours.
Les salariés surpayés par rapport à la quantité produite
Goodman et Salaire à l’heure
73 Six groupes selon l’origine du « sur- produisent plus que les autres.
Friedman Coder des questionnaires
étudiants paiement » : qualité ou quantité produite. Pas de résultats significatifs pour les salariés surpayés
(1971) Durée 2h.
par rapport à la qualité produite.
Lawler et Salaire à l’heure
40 Deux groupes : salaire équitable (20 Les salariés sous-payés produisent plus mais d’une
O’Gara Faire des enquêtes
étudiants étud.) et « sous-payé » (20 étud.) moindre qualité.
(1967) Durée 2 h.

155
 Tableau 4.3. (suite) :
Modes de rémunération,
Auteurs Champ Nature de l’expérience Nature du travail, Durée Résultats
du travail
- Les surpayés/qualifications produisent plus que les autres.
Trois groupes : « à salaire équitable » :
- Il n’y a pas de différence dans la quantité produite entre les
(20 étudiants) ; « surpayé » par rapport Salaire à l’heure
Lawler 60 surpayés/circonstances fortuites et les payés équitablement.
à leurs qualifications (20 étud.) et Faire des enquêtes
(1968) étudiants - Les surpayés/qualifications produisent une qualité inférieure à
« surpayé » à cause d’un concours de Durée : 3 sessions de 2h.
celle du groupe payé équitablement.
circonstances.
- La qualité du travail décroît sur les trois sessions.
Situation de travail où deux salariés Dans la première situation ou le coéquipier est un inconnu,
Morgan et accomplissent une même tâche en se l’inéquité a pour conséquence d’augmenter les comportements
Sawyer Salaries savant inégalement rétribués. - compétitifs. Par contre, entre amis, l’inégalité des rétributions
(1979) En jouant sur l’identité du coéquipier est tolérée : toute inégalité de rétribution semble consacrer une
qui est tantôt un ami, tantôt un inconnu. inégalité de statut. Il n’en va pas de même entre amis.
Les surpayés à l’heure n’ont pas de productivité plus grande que
Salaire à l’heure les normalement payés, les surpayés à la pièce ne produisent pas
Salaire à la pièce avec 3 plus à l’intérieur du même taux de salaire. Les sous-payés à
Pritchard ;
taux : un salarié peut l’heure n’ont pas une plus faible production que les
Dunette et 253 Trois groupes : « surpayé »,
moduler son effort avec le normalement payés. Les « sous-payés » à la pièce ne produisent
Jorgenson étudiants normalement payé et « sous-payé ».
même taux de salaire. pas moins à l’intérieur du même taux de salaire, de sorte qu’ils
(1972)
Faire des enquêtes : 4 jours feraient moins d’effort pour le même salaire.
et demi. Une augmentation de salaire due à un changement du mode de
rémunération entraîne une production accrue.
Les contributions sont Ne pouvant pas augmenter leur part, les sujets optent pour une
dans le rapport 4/3/3, (seul coalition et préfèrent demander de ramener la rétribution du chef
Webster et
le chef produit 4) et les à 4 : plutôt que d’équilibrer localement les rapports entre
Smith Salariés Sujets rétribués pas un chef injuste
rétributions contribution et rétribution, ils préfèrent agir de manière à ce
(1978)
correspondantes sont de l’une des situations au moins soit juste par rapport au référentiel
7/1,5/1,5. général.

156
 EN BREF

La théorie de l’équité a connu ses principaux développements au début des

années soixante, avec les travaux de Homans et Adams. Elle est basée sur deux
principes fondamentaux :
1- principe de la comparaison : la comparaison peut prendre plusieurs formes.
ü comparaison avec l’ego (entre les attentes et les résultats) ;
ü comparaison avec autrui (cet autrui pouvant être semblable ou différent de
soi) ;
ü ou plus récemment par rapport à un ou à des référents internes ou externes.
2- principe de la proportionnalité considérée lors de l’échange entre l’effort
fourni et le gain matériel et immatériel qui en résulte.

Largement critiquée, cette théorie a connu un prolongement dans la théorie du

statut, qui définit le jugement de justice comme l’attribution de rétributions
adéquates à une performance adéquate, remplaçant ainsi le terme de
proportionnalité par le terme de correspondance.

A la fin de ce chapitre, nous postulons que le sentiment d’équité est un construit

multidimensionnel selon lequel l’individu se compare à l’intérieur, à l’extérieur
de l’organisation et par rapport à certaines caractéristiques individuelles (équité
individuelle). La comparaison porte dès lors sur la rémunération fixe, variable,
les avantages divers et sur le mode de gestion de la rémunération.

157
 CHAPITRE V
MODELE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE

Les quatre premiers chapitres ont permis de définir le cadre conceptuel

dans lequel se situe cette recherche. Ils nous ont indiqué quelles sont les
variables, ainsi que leurs dimensions, qui allaient nous permettre de
mesurer l'impact de la perception de l'équité de la rémunération sur la
satisfaction à l'égard de la rémunération et sur la satisfaction au travail,
mais aussi de comparer l'effet de l'équité salariale sur la satisfaction au
travail à celui de la satisfaction à l'égard de la rémunération sur la
satisfaction au travail.

Dans ce chapitre, nous allons exposer les hypothèses ainsi que le

modèle empirique qui guident cette recherche. Pour ce faire, nous
commencerons par présenter les hypothèses descriptives, qui décrivent
le contenu des variables, suivies du modèle global qui illustre les
hypothèses explicatives relatives aux relations causales qui constituent
l'objet principal de cette étude.

158
§.I. Hypothèses descriptives

Les hypothèses descriptives portent sur la nature même des trois

variables.

I. La satisfaction au travail
La majorité des recherches empiriques qui portent sur la satisfaction au
travail perpétue une déficience conceptuelle au niveau de la formulation
d'une définition globale de la satisfaction au travail (Larouche et
Delorme, 1972)194. Bon nombre de chercheurs préfèrent passer
directement à son opérationnalisation, (Evans, 1969195 et Wanous et
Lawler, 1972196). En guise d'exemple, nous citons la définition adoptée
par Beer (1964)197, pour qui la satisfaction au travail est illustrée par les
« attitudes des travailleurs face à leur compagnie, à leur emploi, à leurs
compagnons de travail et face aux autres objets psychologiques
présents dans la situation de travail ».

La définition proposée par Smith et al. (1969)198, se rapproche

sensiblement de celle d'Ivancevich et Donnelly (1968). Pour ces
derniers, la satisfaction au travail est le sentiment ou la réponse affective
que le travailleur entretient vis-à-vis des divers aspects de son emploi. Ce

194
V. Larouche et F. Delorme (1972), Satisfaction au Travail : Reformulation Théorique,
Relations industrielles, Vol. 27, pp. 567-599
195
M. G. Evans, (1969), Conceptual and operational problems in the measurement of various
aspects of job satisfaction, Journal of applied psychology, vol. 53, N° 1, pp. 93-101.
196
J. P. Wanous et E. E. Lawler, (1972), Measurement and meaning of job satisfaction,
Journal of applied psychology, vol. 56, N° 2, pp. 95-105.
197
M. Beer (1964), Organizational size and job satisfaction, Academy of management journal,
vol. 7, N° 1, page 34.
198
P.C. Smith, L. M. Kendall et C. L. Hulin (1969), The measurement of satisfaction in work
and retirement, Chicago, Rand Mc Nally, page 6.

159
sentiment résulte de la différence perçue entre ce qui est attendu et le
retour réellement perçu. Pour Locke (1976), un emploi n'est pas une entité
mais une interconnexion des tâches, de rôles, de responsabilités,
d'interactions, d'encouragements et de récompenses199.

La satisfaction au travail est, ainsi, une notion qui peut être approchée
comme un phénomène global, ou comme étant un tout composé de
multiples facettes. Smith et al. (1969) mettent l'accent sur ces différentes
composantes. De ce fait, la satisfaction au travail est mesurée de deux
manières différentes. La première alternative, opte pour la mesure de la
satisfaction au travail d'une façon globale sans s'attarder sur les aspects
particuliers d'un emploi. La deuxième consiste à mesurer la satisfaction
propre aux diverses facettes d'un travail pour en tirer un indice global par
le biais d'une sommation.

De ces différents constats nous tirons notre première hypothèse :

H1. La satisfaction au travail est un construit multidimensionnel

selon lequel le salarié éprouve de la satisfaction vis-à-vis des
différentes facettes de son emploi.

II. La satisfaction à l'égard de la rémunération

La satisfaction à l'égard de la rémunération est un construit

unidimensionnel pour Lawler (1971). Son modèle s'intéresse uniquement à
la satisfaction à l'égard du montant du salaire.

199
Locke (1976) page 1301.

160
Dyer et Thériault (1976) se situent dans l'approche multidimensionnelle.
Selon ces auteurs, l'individu éprouve de la satisfaction à l'égard de deux
dimensions du salaire, son montant et son mode de gestion.
Heneman et Schwab (1976) et Heneman (1985), se situent aussi dans cette
même approche. Ils identifient, quant à eux, cinq dimensions
indépendantes de la satisfaction à l'égard de la rémunération. Il s'agit (1)
du niveau du salaire ; (2) des avantages divers ; (3) des augmentations ; (4)
de la structure des rémunérations et enfin (5) de la gestion du système de
rémunération. Ces deux dernières dimensions ont été agrégées dans une
seule facette « la structure et la gestion de la rémunération ».

Nous nous situons, dans la présente recherche, dans l'approche

multidimensionnelle. La satisfaction à l'égard de la rémunération est un
construit multidimensionnel. Ses facettes ont été déterminées lors de la
classification des éléments de la rémunération présentée dans le deuxième
chapitre. Il s'agit de (1) la rémunération fixe (2) la rémunération variable
(3) les avantages divers et (4) le mode de gestion de la rémunération.

De ce constat découle notre deuxième hypothèse :

H2. La satisfaction à l'égard de la rémunération est un construit

multidimensionnel, selon lequel l'individu éprouve indépendamment
de la satisfaction vis-à-vis de sa rémunération fixe, variable, des
avantages divers et du mode de gestion de sa rémunération.

III. L'équité salariale

L'équité salariale est considérée comme un construit multidimensionnel

161
par Tremblay (1991)200.

L'équité interne : « réfère à des comparaisons entre des emplois à

l'intérieur d'une même organisation. L'objet de ces comparaisons a pour
but de déterminer la contribution relative de chaque emploi à la
réalisation des objectifs de l'organisation » ;

L'équité externe : réfère à la situation du niveau de rémunération par

rapport au marché ;

L'équité individuelle : réfère à l'importance relative de certaines

caractéristiques personnelles, telles que l'ancienneté et le rendement dans
la détermination de la rémunération.

En nous basant sur cette conclusion de Tremblay nous avançons notre

troisième hypothèse :

H3. Le sentiment d'équité est un construit multidimensionnel, selon

lequel l'individu se compare indépendamment à l'intérieur, à
l'extérieur et individuellement, par rapport à lui-même.

200
Op. Cit. page 610.

162
§. II. Hypothèses explicatives

Miceli et Lane (1991) considèrent que les deux concepts d'équité et de

satisfaction à l'égard de la rémunération sont similaires et parfaitement
substituables. Dans les modèles de Lawler (1971) et (1973)201, Heneman
et Schwab (1985)202 et Roussel (1994), nous constatons que l'équité est
considérée comme un déterminant de la satisfaction à l'égard de la
rémunération. Son effet direct sur la satisfaction au travail n'est pas mis en
avant. Par ailleurs, suite au test d'indépendance effectué dans le chapitre III
de cette recherche, nous avançons que l'équité exerce un effet direct sur la
satisfaction au travail indépendamment de la médiation de la satisfaction à
l'égard de la rémunération. Suite à ces différents constats, nous avançons
l'hypothèse suivante :

H4. L'équité salariale influence positivement la satisfaction au

travail.

H4.1. Chaque dimension de l'équité influence positivement la

satisfaction au travail.

Dans tous les modèles de la satisfaction à l'égard de la rémunération

(Lawler, 1971 et 1973 ; Heneman et Schwab, 1985 ; Roussel, 1994)
l'équité a été considérée comme un antécédent de la satisfaction à l'égard
de la rémunération. Nous en concluons que l'équité exerce un effet sur la

201
E. E. Lawler (1971), op. cit. ; E. Lawler (1973), Motivation in work organizational,
Monterey, California : Brooks/Cole.
202
H. G. Heneman et D. P. Schwab (1985), Pay satisfaction: its multidimensional nature measurement.
International Journal of Psychology, 20, pp. 129-141.

163
satisfaction à l'égard de la rémunération. D'où l'hypothèse :

H5. L'équité salariale influence positivement la satisfaction à l'égard

de la rémunération.

H5.1. Les trois dimensions de l'équité salariale influencent

positivement la satisfaction à l'égard de la rémunération.

L'effet de la satisfaction à l'égard de la rémunération sur la satisfaction au

travail a été prouvé à maintes reprises, Roussel (1994). L'objectif de
l'hypothèse 6. est de vérifier, si une fois séparée de l'équité salariale, la
satisfaction à l'égard de là rémunération influence la satisfaction au
travail :

H6. La satisfaction à l'égard de la rémunération influence

positivement la satisfaction au travail.

H6.1. Les dimensions de la satisfaction à l'égard de la

rémunération influencent positivement la satisfaction au travail.

Ces différentes hypothèses peuvent être schématisées comme suit :

164
 Figure 5.1.
Relations de causalité

H.5. Satisfaction à
Equité salariale
l’égard de la
rémunération
Interne

H.6.
Externe

Individuelle Satisfaction au
travail
H.4.

165
 DEUXIEME PARTIE
ETUDE EMPIRIQUE

La partie précédente nous a conduits au développement d'un ensemble

d'hypothèses. Celles-ci doivent permettre de vérifier la pertinence du
modèle de recherche et de l'approche de différenciation des concepts
d'équité salariale et de satisfaction à l'égard de la rémunération. L'objectif
est également de montrer que la satisfaction au travail subit des influences
à des degrés différents de la part de chacun des deux concepts.
Afin de soumettre ces hypothèses au test, une étude empirique a été
menée. Ainsi, nous aborderons, dans le chapitre VI les différentes étapes
suivies pour la construction des échelles de mesure des trois variables clefs
de l'étude.

Le chapitre VII, quant à lui sera réservé au prétest des échelles de mesure.
Nous utiliserons ainsi l'Analyse en Composantes Principales qui demeure
une analyse fondamentalement exploratoire et descriptive utile pour
constituer une première idée sur la dimensionnalité d'une échelle de
mesure. Par ailleurs, l'analyse factorielle confirmatoire sera également
utilisée, lors du chapitre VIII, pour tester les premières structures issues
des analyses en composantes principales à l'aide de tests plus puissants.

166
Aussi, des indices formels nous permettront d'évaluer la qualité
d'ajustement des modèles spécifiés en amont aux données recueillies. Nous
présenterons, ainsi dans ce chapitre les étapes de la validation et
confirmation des échelles de mesure sur une nouvelle population, ainsi
qu'un bref rappel des techniques de confirmation.

Le chapitre IX sera réservé à l'élaboration du questionnaire final, au mode

de recueil et à la présentation de l'échantillon. Y seront également
présentées les caractéristiques sociodémographiques de notre échantillon,
ainsi que, l'étude des relations causales et le test des hypothèses.
Le schéma suivant représente le plan de la deuxième partie et synthétise
les différentes étapes suivies.

167
 Figure II.1.
Plan de la deuxième partie
Littérature

non
Echelle de mesure issue de la
littérature

oui Etude qualitative

Chapitre 6
Construction et
prétest des échelles
de mesure Générer un ensemble d’items

Construction de l’échelle

Construction des échelles de mesure

Collecte des données

Chapitre 7 Prétest (sur une population de convenance)

Etude exploratoire Alpha de Cronbach : cohérence interne
ACP : dimensionnalité de l’échelle

Purification des échelles

Collecte des données

Chapitre 8
Etude confirmatoire Etude confirmatoire

Purification des échelles

Chapitre 9
Etude des relations Etudes causales
causales

168
 CHAPITRE VI
CONSTRUCTION DES ECHELLES DE MESURE

Afin de pouvoir mettre à l'épreuve les hypothèses de la recherche, les

trois variables : satisfaction au travail, satisfaction à l'égard de la
rémunération et équité salariale, doivent faire l'objet d'une mesure. Les
échelles de mesure sont soit issues de la littérature, dans le cas où l'échelle
existante convient à l'objectif de la recherche; soit, dans le cas contraire,
elles font l'objet d'une procédure de construction.
Dans le cas de notre recherche, l'échelle de mesure de la satisfaction au
travail est disponible dans la littérature, elle a été utilisée et validée à
plusieurs reprises.
En ce qui concerne l'équité salariale et la satisfaction à l'égard de la
rémunération, elles ont été traitées, dans la littérature, d'une façon qui
prête à confusion. Le test d'équivalence effectué dans la première partie
de cette recherche, nous renseigne bien sur la nature différente des deux
concepts. Leurs mesures sont tout aussi enchevêtrées : l'échelle mesurant
l'un, intègre des aspects de l'autre. Face à ces confusions, nous avons élaboré
deux échelles que nous utiliserons en vue de mesurer ces deux concepts.

Ainsi, dans un premier paragraphe (§.I), nous allons présenter l'échelle

de mesure de la satisfaction au travail issue du Minnesota Satisfaction
Questionnaire (MSQ). L'échelle de mesure de la satisfaction à l'égard de
la rémunération fera l'objet d'un second paragraphe (§.II). L'échelle de
l'équité salariale, quant à elle, sera développée dans le troisième
paragraphe (§.III).

169
La démarche méthodologique adoptée dans cette recherche repose sur les
étapes préconisées par le paradigme de Churchill (1979)203 (figure 6.1).
Nous allons, tout d'abord, définir ce paradigme et expliquer sa démarche
avant de l'appliquer pour établir les échelles de mesure des variables clefs
de notre étude.
Churchill (1979) a développé une démarche d'ordre méthodologique
appelée Paradigme de Churchill, visant à intégrer les connaissances de la
théorie de la mesure ainsi que les techniques appropriées pour l'améliorer
dans une procédure systématique. De ce fait, cette démarche permet de
construire, avec rigueur, des instruments de mesure de type questionnaires
à échelles multiples.

203
G. A. Churchill (1979), A paradigm for developing botter Measures of marketing constructs,
Journal of marketing research, vol. 16, February, pp. 64-73.

170
 Figure 6.1.
Démarche du paradigme de Churchill

171
Très souvent utilisée par les chercheurs en Marketing, (Peter, 1981204 ;
Perrien et al., 1984205 ; Kapferer et Laurent, 1986206 ; D'Astous et al.,
1989207 ; Parasuraman et al., 1990208 ; Bearden et Netemeyer, 1999209) cette
démarche peut être considérée comme une définition d'une échelle de
mesure a posteriori.
Le paradigme de Churchill s'applique au processus de création et de
développement des échelles multiples ou multi-items. Il consiste à
élaborer des échelles où plusieurs énoncés mesurent un seul indicateur.
Dans le cas de notre étude, nous utiliserons le paradigme de Churchill
pour la construction des échelles de mesure de l'équité salariale et de la
satisfaction vis-à-vis de la rémunération.

Evrard et al. (2000)210 synthétise la démarche de Churchill de la façon

suivante :

204
J. P. Peter (1981), Construct Validity: a review of basic issues and marketing practices,
Journal of Marketing Research, vol. 18, May, pp. 133 - 145.
205
J. Perrien ; M. Zins et E. J. Chéron. (1984), Recherche en Marketing : méthodes et décisions,
Québec, G. Morin.
206
J. Kapferer et G. Laurent (1986), Consumer Involvement Profiles: a new approach to
consumer involvement, Journal of Advertising Research, 25 (6), pp. 48 - 56.
207
A. d'Astous ; G. Valence et L. Fortier (1989), «Conception et validation d'une échelle de
mesure de l'achat compulsif,» Recherche et Applications en Marketing, Vol. 4, No. 1, 3-16.
208
A. Parasuraman; V. A. Zeithaml et L. L. Berry (1990) ; SERVQUAL: une échelle multi-
items de mesure des perceptions de la qualité de service par les consommateurs, Recherche et
Applications Marketing, 6 (2), pp. 19 - 42.
209
O. W. Bearden et R. G. Netemeyer (1999), Handbook of Marketing Scales, Multi-Item
Measures for Marketing and Consumer Behavior Research. Second Edition, Sage Publications.
210
Y. Evrard ; B. Pras et E. Roux (2000), Market, Etudes et Recherches en Marketing, éd.
Nathan, page 302.

172
 Figure 6.2.
Synthèse du paradigme de Churchill
1 Définition du domaine conceptuel

2 Phase exploratoire

- Génération d’un ensemble d’items ;

- Purification de la mesure (Alpha de Cronbach, analyse
factorielle)

3 Phase de validation (sur de nouvelles données)

- Fiabilité ;
- Validité de construit ;
- Cohérence interne
- Liaisons avec d’autres mesures ;
- Développement de normes (distribution de scores)

Elle s'inscrit dans la théorie de la mesure qui vise à tester la qualité des
instruments de mesure tels que les échelles d'attitude que nous utilisons dans la
présente recherche pour mesurer le sentiment d'équité, la satisfaction à
l'égard de la rémunération et la satisfaction au travail. Elle est fondée sur la
vraie valeur formalisée de la manière suivante (Evrard et al., 2000).

M = V + Es + Ea
Mesure = Vraie + Erreur + Erreur
Obtenue Valeur systématique aléatoire

173
L'objectif assigné à un instrument de mesure tel que le questionnaire, est
de tendre vers l'obtention d'une mesure parfaite du phénomène étudié (vraie
valeur). Cette quête s'avère difficile lorsque le domaine étudié porte sur des
attitudes et des perceptions subjectives. Aussi, les différentes étapes
proposées dans le paradigme de Churchill visent à réduire deux types
d'erreur de mesure.
D'abord, la phase exploratoire tente de réduire l'erreur aléatoire, c'est à dire
l'exposition de l'instrument aux « aléas tels que les circonstances,
l'humeur des personnes interrogées... » (Evrard et al., 2000). Cela est
possible en testant la fiabilité des échelles. Ensuite, la phase de validation
essaie de réduire, non seulement l'erreur aléatoire, mais aussi l'erreur
systématique, ou biais, liés à la conception de l'instrument. Dans la figure
6.2, la phase exploratoire comprend les quatre premières étapes -indiquées
dans la figure 6.1- alors que la phase de validation regroupe les quatre
dernières séquences.
La première étape, à savoir « spécifier le domaine du construit », a fait
l'objet de la première partie de cette recherche. Au cours de l'étude
empirique nous appliquerons les étapes restantes. Ainsi, dans ce chapitre,
nous présenterons la procédure méthodologique suivie pour la construction
des échelles de mesure.
L'élaboration du questionnaire d'enquête correspond à la seconde étape
du paradigme de Churchill (1979). Il s'agit de générer des énoncés afin de
construire le questionnaire servant à mesurer la perception de l'équité
salariale et la satisfaction à l'égard de la rémunération des employés. Cette
étape fait partie de la phase exploratoire.

Dans cette étude, nous avons utilisé trois échelles pour mesurer (1) la
satisfaction au travail, (2) la satisfaction à l'égard de la rémunération et (3)
174
l'équité salariale. Seule la première échelle de mesure est issue de la
littérature. Elle a été choisie en fonction de sa renommée et de ses
qualités psychométriques. Les deux autres échelles de mesure relatives à
l'équité salariale et à la satisfaction à l'égard de la rémunération ont fait
l'objet d'une procédure de développement en suivant la démarche du
paradigme de Churchill (1979).

En effet, nous avons suivi la procédure décrite par la figure 6.3.

Figure 6.3.
Méthodologie de la construction des échelles de mesure

Littérature

NON
Echelle de mesure issue de la
littérature

OUI Etude qualitative

Générer un ensemble d’items

Avis des experts

Construction de l’échelle de
mesure

Première collecte des données

Prétest (sur une population de convenance)

Alpha de Cronbach : cohérence interne
ACP : dimensionnalité de l’échelle

175
D'abord, nous nous sommes penchés sur la littérature pour vérifier si les
concepts ont déjà fait l'objet d'une mesure qui convient au design et à
l'objectif de notre recherche. Si c'est le cas, nous passons directement à la
dernière étape de prétest de l'échelle (cas de l’échelle de la satisfaction au
travail).

Dans le cas contraire, s'il est nécessaire d'apporter des modifications à

l'échelle existante pour l'adapter à notre problématique, nous nous
retrouvons dans la phase « générer un échantillon d'items » dans le sens
où nous nous basons sur l'échelle existante pour en proposer une (cas de
l’échelle de la satisfaction à l'égard de la rémunération).
Le dernier cas de figure est celui où l'échelle de mesure est inexistante ou
alors ne convient absolument pas à l'objectif de l'étude. Dans ce cas, il
s'avère nécessaire d'en développer une, nous arrivons ainsi à l'étape
« étude qualitative » pour générer des énoncés qui constitueront l'échelle
de mesure, après leur approbation par les experts et leur purification (cas
de l’échelle de l'équité salariale).

176
§. I. Echelle de mesure de la satisfaction au travail

Contrairement à l'équité salariale et à la satisfaction à l'égard de la

rémunération, la satisfaction au travail a fait l'objet de différentes échelles
de mesure, la plus connue est celle qui découle du MSQ et qui convient à
l'objectif de notre étude.
Dans ce paragraphe, nous allons, dans un premier temps, présenter et
discuter les différentes formulations opérationnelles de la satisfaction au
travail (I), puis, dans un second temps, ses différentes échelles de mesure
seront passées en revue (II), pour enfin présenter celle qui sera retenue dans
le cadre de cette recherche (III).

I. Définition opérationnelle de la satisfaction au travail

En adoptant l'approche de la divergence développée par Locke (1976), la
satisfaction au travail se trouve définit en termes de différence entre ce qui
devrait être et la situation présente, ce qui a déjà été et la situation
présente ou entre ce qui est souhaitable et la situation présente.
Les différentes façons de mesurer le phénomène soulève l'importante
question de la validité respective de ces approches. Autrement dit, peut-
on prétendre que ces différentes approches rejoignent la même réalité ?
Ce paragraphe présente l'analyse de quelques-unes des approches utilisées
pour mesurer la satisfaction au travail et fait ressortir la définition
opérationnelle qui respecte le plus l'option conceptuelle adoptée
antérieurement.

177
Larouche et al. (1973) 211, établissent, sous forme de tableau d'équations
mathématiques, un certain nombre de définitions opérationnelles de la
satisfaction au travail.
Ces définitions tiennent compte de la façon dont la satisfaction au travail a
été approchée. D'abord, la manière de combiner l'information : la
satisfaction ou l'insatisfaction des multiples facettes de l'emploi peut être
additive ou multiplicative. Ensuite, le nombre et la nature des dimensions
contenues dans les facettes de l'emploi varient d'une définition à l'autre.
D'autres mesures n'incluent aucune pondération des facettes de l'emploi
laissant supposer qu'elles ont toutes un poids égal.

Tableau 6.1.
Définitions opérationnelles de la satisfaction au travail

Nature interne N° Equation

de la mesure

1 SG = ∑(Présentement)

Additive 2 SG = ∑ (Devrait être - Présentement)

(directe)
3 SG = ∑ (Aimerait - Présentement)
4 SG = ∑ (Importance - Présentement)
Additive et 5 SG = ∑ (Importance X (Devrait être - Présentement))
multiplicative
(indirecte) 6 SG = ∑ (Importance X (Aimerait - Présentement))
7 SG = ∑ (Importance X Présentement)

SG = ∑ (Présentement)
Il s'agit d'un indice global de satisfaction. Il consiste à additionner les
mesures relatives aux différentes facettes de l'emploi. Cette approche ne

211
page 79.

178
 tient pas compte de l'importance accordée par les répondants à chaque
dimension. Pour les partisans de cette approche212, dériver une mesure
globale de la satisfaction à partir des différentes facettes de l'emploi,
comprend une pondération en soi.

SG = ∑ (Devrait être - Présentement)

Dans ce cas, la définition opérationnelle de la satisfaction au travail
provient de la sommation de mesures directes de l'écart entre ce qui
devrait être la facette de l'emploi et ce qu'elle est réellement. Le terme
« devrait être » fait appel à des comparaisons : les salariés comparent les
facettes de leur emploi et jugent de la justice de ce qu'ils obtiennent de
leur emploi compte tenu de l'effort fourni.
Comme la précédente, cette équation ne tient pas compte de l'importance
des facettes de l'emploi, l'équation 5 permet de palier à cette limite : SG =
∑ (Importance X (Devrait être - Présentement)). Une telle pondération
n'est pas nécessaire pour les tenants de cette approche, dont Blood
(1971)213 qui considère que la prise en compte de l'importance des facettes
dans la mesure de la satisfaction au travail, n'augmente en rien la validité
d'une équation de mesure de la satisfaction au travail par la méthode les
facettes.

SG = ∑ (Aimerait - Présentement)
Contrairement à l'équation précédente, celle-ci fait appel aux besoins et
aspirations de l'employé. En effet, le terme « devrait être » a été remplacé

212
L. W. Porter (1961), A study of perceived need satisfaction in bottom and middle management
jobs, Journal of Applied Psychology, Vol. 45, N° 1, pp. 1- 10.
C. P. Alderfer (1969), An empirical test of a new theory of human needs, Organizational
Behavior and Human Performance, Vol. 4, N° 2, pp. 142-175.
R. B. Ewen (1967), Weighting components of job satisfaction, Journal of Applied Psychology,
Vol. 51,N° 1, pp. 68 -73.
213
M. R. Blood (1971), The validity of importance, Journal of Applied Psychology, Vol. 55, N° 5,
pp. 487 - 488.

179
 par « aimerait ». L'individu serait dès lors satisfait si son travail lui
permet de combler ses besoins et insatisfait dans le cas contraire.
De la même façon que les équations précédentes, cette formulation de la
satisfaction au travail considère que les multiples facettes du travail ont la
même importance et ne prévoit pas de formulation de pondération de
l'importance des facettes.
Cependant Locke et al. (1964)214 et Mobeley et Locke (1970)215,
proposent une formulation sous forme de multiplication parant à cette
limite : SG = ∑ (Importance X (Aimerait - Présentement)).

SG = ∑ (Importance - Présentement)
Cette équation permet de tenir compte de l'importance de chacune des
facettes du travail216. Toutefois, Evans (1969) note que cette formulation
reste inapplicable puisqu'elle peut fausser la réalité : sur une échelle de 1
à 7, un employé qui note 7 l'importance qu'il accorde à un aspect
particulier de son emploi et 7 à ce qu'elle est présentement, du fait qu'il en
soit très satisfait, serait mis sur le même pied d'égalité qu'un individu qui
ne se sent pas gratifié par le même aspect et qui lui accorde une faible
importance, il notera 1. les deux situations : 7-7 = 0 et 1-1 = 0 Pour parer
à cette limite l'équation 7: G = ∑ (Importance X Présentement) représente
une mesure de la satisfaction générale à partir de la sommation des
différentes mesures de satisfaction, résultant d'une mesure d'importance
multipliée par « ce qui est présentement ».

214
E. A. Locke et al.(1964), Convergent and discriminant validity for areas and rating methods
of job satisfaction, Journal of Applied Psychology, 48, pp313-319
215
W. H. Mobeley et E. A. Locke, (1970), The relationship of value importance to satisfaction,
Organizational Behavior and Human Performance, 5, pp. 463 - 483.
216
J. R. Glennon et al. (1960), a new dimension in measuring morale, Harvard Business School,
Vol. 38, N° 1, pp. 106 - 107.
R. G. Kuhler (1963), Needs, Perceived need satisfaction opportunities, and satisfaction with
occupation, Journal of Applied Psychology, Vol. 47, N° 1, pp. 56 - 64.
I. C. Ross et A. Zander (1957), Need satisfaction and employee turnover, Personnel Psychology,
Vol. 10, N° 3, pp. 327 - 338.

180
 Pour Larouche et al. (1973), les différentes formulations multiplicatives
de la mesure de l'importance n'augmentent en rien la capacité prédictive
de la satisfaction au travail des équations 1, 2, 3 et 4.

A notre sens, la formulation qui adhère à la présente recherche, serait

l'équation 3 : SG = ∑ (Aimerait - Présentement). Elle révèle le mieux le
processus mental sous-jacent à l'état de satisfaction. L'employé qui
manifeste un état de satisfaction compare ainsi sa situation passée à
sa situation présente où il est gratifié. Par contre, quand il compare sa
situation passée et/ou présente avec un désir qui ne sera atteint que
dans le futur, il manifestera un état d'insatisfaction. Ainsi la
satisfaction est issue de la gratification présente d'un état né dans le
passé. L'insatisfaction est, dès lors, issue d'un besoin également
antérieur mais non encore assouvi.

Figure 6.4.
Raisonnement bi-polaire satisfaction/insatisfaction (Larouche,
1973)

Insatisfaction

T0 T1 T2 T3 Tn

Satisfaction

T0 : référence au passé ;
T1 : présent (au moment où l’individu fait son évaluation) ;
T2 , T3 … Tn : références au futur.

181
A partir de cette conception, plusieurs échelles graduées de mesure de
la satisfaction au travail ont été établies. Il s'agit par exemple des
graduations :
Ø Pas du tout satisfait, peu satisfait, satisfait, très satisfait et
extrêmement satisfait ;
Ø Pas du tout satisfait, insatisfait, ni satisfait ni insatisfait,
satisfait et tout à fait satisfait.

II. Instruments de mesure de la satisfaction au travail

Les différentes formulations opérationnelles présentées ci-dessus ont

donné lieu à de multiples instruments de mesure de la satisfaction au
travail.
Nous présenterons les dispositifs les plus habituellement utilisés. Notons
que la satisfaction au travail est mesurée de deux manières différentes. La
première alternative opte pour la mesure de la satisfaction au travail d'une
façon globale sans s'attarder sur les aspects particuliers d'un emploi. La
deuxième consiste à mesurer la satisfaction propre aux diverses facettes
d'un travail pour en tirer un indice global par le biais d'une sommation.
A notre connaissance, en 1935, le premier instrument de mesure de la
satisfaction au travail fut proposé par Hoppock. Il a établi ainsi le Job
Satisfaction Blank (JSB). Ce questionnaire contenant 6 thèmes, est étalé
sur une échelle de réponse à 7 points.

(1) le statut de l'individu

(2) l'adaptation au travail, aux collègues et au contexte de travail
(3) la nature même du travail
(4) la loyauté des individus envers leur organisation

182
 (5) la sécurité sociale et économique
(6) la réaction des individus envers des situations désagréables

Un groupe de psychologues a développé, en 1944, une échelle de mesure

de la satisfaction au travail en milieu industriel217. Le Kerr Tear Ballot for
Industry (TBI) est composé de six items étalés sur une échelle à cinq points.
Il s'agit des aspects suivants :

(1) la supervision
(2) les relations entre pairs au travail
(3) les conditions de travail
(4) la sécurité d'emploi
(5) l'organisation générale
(6) le salaire

Un autre questionnaire servant à mesurer la satisfaction des employés et

l'état du climat organisationnel a été développé par Worthy (1950)218. Il
comporte 6 énoncés relatifs à des facettes de l'emploi :

(1) la compagnie en général

(2) les politiques de l'administration
(3) la tâche elle-même et les conditions de travail
(4) les relations entre pairs
(5) l'organisation
(6) la supervision

Trois ans plus tard, Morse (1953)219 a développé à son tour un

questionnaire pour mesurer la satisfaction des employés en vue de
connaître leur efficacité à l'organisation. Il recouvre les facettes de l'emploi

217
V. Larouche et al. (1973), Satisfaction au travail : problèmes associés à la mesure,
Relations Industrielles, Vol. 28, N°1, page 86.
218
J. C. Worthy (1950), Factors influencing Employee Moral”, Harvard Business Review, Vol.
28, January, pp. 61-73.
219
N. Morse (19531, Satisfaction in the with-Collar job, Arn Arbor: University of Michigan
Institute of Social Research, Survey Research Center.

183
suivantes :

(1) l'identification à l'organisation

(2) la fierté du rendement de l'équipe
(3) les responsabilités octroyées
(4) le statut occupationnel et pécuniaire

Smith et ses collègues (1969)220 ont élaboré le Job Description Index (JDI).
Il comporte 72 énoncés répartis sur cinq thèmes :
(1) les relations entre pairs
(2) les promotions
(3) le salaire
(4) la supervision
(5) le travail lui-même

Le Minnesota Satisfaction Questionnaire connu sous l'appellation MSQ, a été

développé par Weiss et ses collaborateurs (1967)221 rattachés à l'Université
du Minnesota. Il est composé initialement de 100 énoncés répartis sur 20
thèmes sur une échelle de réponse à cinq points.

1 Utilisation des habiletés : emploi des habiletés des individus dans le travail ;
2 Réalisation personnelle : sentiment d'accomplissement retiré du travail ;
3 Activité : pleine occupation des journées de travail ;
4 Avancement : possibilités d'avancement dans l'entreprise ;
5 Autorité : rapports avec les subordonnés ;
6 Politiques et pratiques de l'organisation : différentes pratiques et usages dans
l'entreprise ;
7 Salaire : salaire reçu en contrepartie du travail fourni ;

220
P. C. Smith L. M Kendall. et C. L. Hulin (1969), The measurement of satisfaction in work
and retirement, Chicago : Rand McNally.
221
J. Weiss et al. (1967), Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire. Minnesota
studies in vocational rehabilitation: XXII, Minnesota State University.

184
8 Collègues de travail : rapports et ambiance entre les collègues ;
9 Créativité : possibilité d'innover et d'essayer d'autres méthodes de
travailler ;
10 Indépendance : possibilité de travailler individuellement ;
11 Valeur morale : accomplissement de tâches qui ne vont pas à l'encontre
des valeurs de l'individu ;
12 Reconnaissance : gratitude pour le travail effectué ;
13 Responsabilité : possibilité d'assumer ses responsabilités et de pouvoir
prendre des décisions ;
14 Sécurité : sécurité et la stabilité de l'emploi ;
15 Service social : accomplir des tâches dans le but d'aider d'autres personnes ;
16 Statut social : statut de l'employé dans l'entreprise ;
17 Supervision humaine : relations avec les supérieurs hiérarchiques ;
18 Supervision technique : compétences techniques des supérieurs
hiérarchiques ;
19 Variété : variété des tâches à accomplir ;
20 Conditions de travail : qualité de l'environnement de travail.
Source : Roussel, (1994)
Ces différents instruments de mesure sont très variés quant au nombre et
aux aspects pris en compte. Toutefois, en dépit de cette variabilité des
instruments, Larouche (1973) identifie, en parcourant les multiples études
empiriques, les mêmes facteurs composant la satisfaction au travail :

185
 Axes Appellation
(1) facteur général
(2) facteur intrinsèque
(3) facteur extrinsèque
(4) les conditions de travail
(5) la reconnaissance
(6) les collègues de travail
(7) la supervision
(8) l'autonomie
(9) la réalisation de soi

III. Echelle de mesure de la satisfaction au travail retenue

Notre choix s'est porté sur le Minnesota Satisfaction Questionnaire dans sa

version abrégée constituée de 20 items. Cette version retient pour chaque
thème l'énoncé le plus significatif. Ce choix peut être justifié par plusieurs
raisons :
Ø Parmi les différents instruments cités ci-dessus, c'est celui qui
prend en compte le plus grand nombre de facettes de l'emploi.
Ø Il a été validé à maintes reprises, du fait de sa très large
utilisation, que ce soit aux Etats-Unis ou en France ;
Ø La structure des réponses, étalées sur une échelle de type
Likert à cinq points, permet au répondant de se situer plus
facilement que dans le cas de réponses de type oui / non utilisées par
d'autres instruments (JDI).
Ø Il possède une version française, validée et purifiée par
Roussel (1994).

Il nous paraît important de souligner que nous avons ajouté un 21ème item
d'auto- désignation, qui mesure la satisfaction globale au travail. En

186
effet, suivant les préconisations de Scarpello et Campbell (1983)222,il
paraît plus judicieux, pour palier aux défauts de la mesure de la
satisfaction par les facettes explicitées ci-dessus, d'ajouter un item
mesurant la satisfaction globale. Cet item sera maintenu s'il permet
d'améliorer la variance globale restituée par l'échelle de mesure.

Ainsi, la variable à expliquer de notre modèle, à savoir la satisfaction au

travail, sera mesurée par le MSQ auquel a été additionné un item global.
La formulation définitive telle qu'elle a été intégrée au questionnaire, se
présente comme suit :

222
V. Scarpello J. P. Campbell (1983), Job satisfaction: are all the parts there? Personnel
Psychology, 36, pp. 577 - 600.

187
 Tableau 6.2.
Echelle de mesure de la satisfaction au travail

Etes-vous satisfait ?
1 de vos possibilités d'avancement
2 des conditions de travail
3 des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps
4 de votre importance aux yeux des autres
5 de la manière dont votre supérieur dirige ses employés (rapports humains)
de la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions (compétences
6
techniques)
7 des possibilités de faire des choses qui ne sont pas contraires à votre conscience
8 de la stabilité de votre emploi
9 des possibilités d'aider les gens dans l'entreprise
10 des possibilités de dire aux gens ce qu'il faut faire
11 des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités
de la manière dont les règles et les procédures internes de l'entreprise sont mises en
12
application
13 de votre salaire par rapport à l'importance du travail que vous faites
14 des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative
15 des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail
16 des possibilités d'essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail
17 des possibilités de travailler seul dans votre emploi
18 de la manière dont vos collègues s'entendent entre eux
19 des compliments que vous recevez pour la réalisation d'un bon travail
20 du sentiment d'accomplissement que vous retirez de votre travail

21 globalement quel est votre niveau de satisfaction de votre emploi ?

188
§. Il. Echelle de mesure de la satisfaction à l'égard de la rémunération

Le questionnaire le plus utilisé dans la littérature demeure le Pay

Satisfaction Questionnaire (PSQ). Ce questionnaire tel qu'il a été
développé par Heneman et Schwab (1985), n'est pas adapté au modèle
de notre recherche. En effet, nous postulons que la satisfaction à
l'égard de la rémunération est un construit multidimensionnel selon lequel
l'individu éprouve indépendamment de la satisfaction à l'égard de quatre
facettes de sa rémunération à savoir la rémunération fixe, variable, avantages
divers et le mode de gestion de la rémunération.
De même, l'échelle de mesure de la satisfaction à l'égard de la rémunération
développée par Roussel (1994) ne convient pas, pour les mêmes raisons, à
notre étude.
Nous présenterons tout d'abord, les deux questionnaires avant de proposer
l'échelle qui sera utilisée pour mesurer la satisfaction à l'égard de la
rémunération telle qu'elle a été définie au chapitre III.

I. Pay satisfaction Questionnaire (PSQ)

Heneman et Schwab (1985) ont distingué quatre facettes de la

satisfaction à l'égard de la rémunération : le niveau du salaire, les
avantages divers, les augmentations de salaire et la structure et la gestion de
la rémunération.
Ce questionnaire est composé de 18 items répartis comme suit :

189
Items de la satisfaction vis-à-vis du niveau du salaire :
N° d'ordre Items
1 Mon salaire net
5 Mon salaire brut mensuel
10 Mon niveau global de rémunération
14 L'importance de mon salaire brut mensuel

Items de la satisfaction vis-à-vis des avantages divers :

N° d'ordre Items
2 L'ensemble de mes avantages divers
6 Le montant que verse mon entreprise pour mes avantages sociaux
11 La valeur de mes avantages divers
15 Le nombre d'avantages divers que je reçois

Items de la satisfaction vis-à-vis des augmentations de salaire :

N° d'ordre Items
3 Ma dernière augmentation
4 L'influence qu'à mon supérieur sur mon salaire
7 Les augmentations que j'ai habituellement reçues dans le passé
16 La façon dont sont déterminées mes augmentations

Items de la satisfaction vis-à-vis de la structure et de la gestion de la

rémunération
N° d'ordre Items
8 La hiérarchie des salaires dans mon entreprise
L'information que donne mon entreprise sur les questions de salaire
9
qui me concernent
12 La rémunération d'autres emplois dans mon entreprise
La cohérence des pratiques et politiques de rémunération dans mon
13
entreprise
17 Les écarts de salaire entre les emplois dans mon entreprise
18 La façon dont l'entreprise gère les rémunérations

Ce questionnaire tel qu'il a été présenté par ses auteurs, ne convient pas à
notre cadre de recherche. Il ne permet pas, entre autres, d'apprécier la
190
satisfaction des employés à l'égard de leur rémunération variable.

II. Le questionnaire de Roussel (1994)

Roussel a distingué quatre facettes de la rémunération et a établi un

questionnaire permettant de mesurer la satisfaction des employés à l'égard
de la rémunération directe, de la gestion et la structure des
rémunérations, du montant et la gestion des augmentations, et enfin à
l'égard du niveau et de la gestion des avantages divers.

Items de la satisfaction à l'égard de la rémunération directe :

Question : Chacun d'entre nous tient compte de multiples facteurs pour juger sa
rémunération. En ce qui vous concerne, êtes vous satisfait de votre rémunération compte
tenu ?
1 de vos avantages non-monétaires
2 de la rémunération directe à laquelle vous pensez pouvoir prétendre
dans d'autres entreprises
3 de vos contributions à votre entreprise
4 des caractéristiques de votre emploi

Question : Quel est votre niveau de satisfaction quand vous comparez vos contributions, les
caractéristiques de votre emploi, et votre rémunération directe ?

5 à la situation d'autres personnes que vous prenez comme points de

repère dans votre entreprise
6 à la situation d'autres personnes que vous prenez comme points de
repère à l'extérieur de votre entreprise
7 aux situations que vous avez connues dans le passé

Question : Quel est votre niveau de satisfaction vis-à-vis ?

8 du montant de votre rémunération fixe

9 du montant de votre rémunération variable
10 du montant de votre revenu différé

191
En conclusion à ces questions :

11 globalement quel est votre niveau de satisfaction par rapport au montant de

votre rémunération directe ?
12 fonction de l'importance que vous attachez à différents aspects de votre
emploi, quelle importance accordez-vous au montant de votre rémunération
directe ?

Items de la satisfaction à l'égard de la gestion - structure de la rémunération :

Question : Quel est votre niveau de satisfaction vis-à-vis ?

13 de l'échelle de rémunération entre les personnes de votre entreprise appartenant à

la même catégorie d'emploi que la votre
14 de l'échelle des rémunérations entre les différentes catégories d'emploi dans votre
entreprise
15 des écarts de rémunération entre les hommes et les femmes occupant des emplois
comparables dans votre entreprise
16 des échelles de rémunération, de votre entreprise comparées à celles appliquées
dans d'autres entreprises
17 des critères utilisés pour déterminer votre rémunération directe
18 de l'importance de la rémunération variable par rapport à la rémunération fixe
dans votre salaire
19 de l'importance du revenu différé par rapport à la rémunération fixe dans votre
salaire
20 de l'importance des éléments aléatoires dans votre rémunération variable
21 du jugement de vos supérieurs pour évaluer vos performances liées à vos
rétributions
22 des procédures de gestion de votre rémunération
23 de la gestion des rémunérations de votre entreprise comparée à celle d'autres
entreprises

En conclusion à ces questions :

24 globalement, quel est votre niveau de satisfaction par rapport à la gestion de votre
rémunération directe ?
25 en fonction de l'importance que vous attachez à différents aspects de votre emploi,
quelle importance accordez-vous à votre rémunération directe ?

Items de la satisfaction à l'égard du montant et la gestion des

augmentations :

192
Question : Chacun d'entre nous tient compte de multiples facteurs pour apprécier
l'augmentation de sa rémunération. En ce qui vous concerne êtes vous satisfait de vos
augmentations compte tenu :

26 de l'évolution de la situation financière de votre entreprise

27 de l'évolution du coût de la vie
28 de l'évolution de vos besoins financiers
des augmentations obtenues par des personnes que vous prenez comme
29
points de repère dans votre entreprise
des augmentations obtenues par des personnes que vous prenez comme
30
points de repère à l'extérieur de votre entreprise

Question : Quel est votre niveau de satisfaction vis-à-vis ?

31 des possibilités de demander une augmentation à votre supérieur

32 des procédures de gestion des augmentations
33 du montant de vos augmentations passées obtenues à titre individuel
34 du montant de vos augmentations passées obtenues à titre collectif
35 de vos perspectives d'augmentations individuelles et collectives

En conclusions à ces questions :

globalement quel est votre niveau de satisfaction par rapport aux

36
augmentations de votre rémunération ?
en fonction de l'importance que vous attachez à différents aspects de votre
37 emploi, quelle importance accordez-vous aux augmentations de votre
rémunération directe ?

Items de la satisfaction à l'égard du niveau et de la gestion des avantages

divers :

193
Question : Quel est votre niveau de satisfaction par rapport ?

38 au niveau de vos indemnités, remboursements, primes et participations pour

frais divers
39 à l'importance de vos avantages en nature
à l'importance des œuvres et des loisirs gérés par l'employeur et/ou le comité
40
d'entreprise
au niveau des cotisations de votre employeur pour vos régimes de retraite et
41
de prévoyance
42 aux perspectives d'amélioration de vos avantages divers
43 à la gestion de vos avantages divers

Question : Etes vous satisfait de l'évolution de vos avantages divers quand vous tenez
compte ?

44 de la situation financière de votre entreprise

45 de vos contributions à votre entreprise
46 des caractéristiques de votre emploi
47 de ce qu'obtiennent d'autres personnes que vous prenez comme point de
référence dans votre entreprise
48 de ce qu'obtiennent d'autres personnes que vous prenez comme point de
référence à l'extérieur de votre entreprise
49 de ce que vous obteniez dans le passé en rapport à vos contributions et aux
caractéristiques de l'emploi

En conclusion à ces questions

50 globalement, quel est votre degré de satisfaction par rapport à vos avantages
divers ?
51 en fonction de l'importance que vous attachez à différents aspects de votre
emploi, quelle importance accordez-vous à vos avantages divers ?

Comme le PSQ, le questionnaire établi par Roussel (1994) n'est pas adapté à
notre cadre conceptuel. En effet, dans certains énoncés, des items concernant
le sentiment d'équité ont été introduits pour mesurer la satisfaction à l'égard de
chaque aspect de la rémunération : « ... compte tenu des personnes que vous
prenez comme points de repère à l'extérieur / intérieur de votre entreprise ».

194
Dans notre recherche, nous souhaitons mesurer chaque concept à part. En
outre, notre classification des éléments de la rémunération diffère de celles
prises en compte par ces deux mesures. Nous avons, ainsi, procédé au
développement d'un questionnaire servant à mesurer la satisfaction à l'égard
de chacune des facettes de la rémunération définies dans le cadre conceptuel
de la présente recherche.

III. Echelle retenue pour la mesure de la satisfaction à l'égard de la

rémunération

Les énoncés du questionnaire ont été générés à partir des échelles présentées
supra.
Pour chacune des dimensions de la satisfaction à l'égard de la rémunération
définies dans le cadre conceptuel de la présente recherche, un nombre d'items
a été généré pour la mesurer.

Items de la satisfaction à l'égard de la rémunération fixe :

Êtes-vous satisfait de votre très insatisfait ni satisfait satisfait très

rémunération fixe compte tenu de... insatisfait ni satisfait
insatisfait
l'évolution de la situation
financière de votre entreprise
l'évolution du coût de la vie
l'évolution de vos besoins
financiers

195
Items de la satisfaction à l'égard de la rémunération variable :

Question : Chacun d'entre nous tient compte de multiples facteurs pour apprécier sa
rémunération variable. En ce qui vous concerne, êtes vous satisfait de votre rémunération
variable compte tenu de...

très insatisfait ni satisfait satisfait très

insatisfait ni satisfait
insatisfait
l'évolution de la situation
financière de votre entreprise
l'évolution du coût de la vie
l'évolution de vos besoins
financiers

Items de la satisfaction à l'égard du niveau des avantages divers :

très insatisfait ni satisfait satisfait très

Quel est votre niveau de
insatisfait ni satisfait
satisfaction par rapport...
insatisfait
au niveau de vos indemnités,
remboursements, primes et
participations pour frais divers ;
à l'importance de vos avantages
en nature ;
à l'importance des œuvres et des
loisirs gérés par l'employeur
et/ou le comité d'entreprise ;
au niveau des cotisations de
votre employeur pour vos
régimes de retraite et de
prévoyance ;
aux perspectives d'amélioration
de vos avantages divers.

196
Items de la satisfaction à l'égard de la gestion de la rémunération :

très insatisfait ni satisfait satisfait très

Quel est votre niveau de
insatisfait ni satisfait
satisfaction vis à vis...
insatisfait
des critères utilisés pour
déterminer votre rémunération ;
de l'importance de la
rémunération variable par
rapport à la rémunération fixe
dans votre salaire
de l'importance du revenu
différé par rapport à la
rémunération fixe dans votre
salaire
de l'importance des éléments
aléatoires dans votre
rémunération variable
du jugement de vos supérieurs
pour évaluer vos performances
liées à vos rétributions

très insatisfait ni satisfait satisfait très

Globalement quel est votre
insatisfait ni satisfait
niveau de satisfaction vis-à-vis ?
insatisfait
de votre rémunération fixe
de votre rémunération variable
de vos avantages divers
des procédures de gestion de
votre rémunération

Nous avons ajouté un item relatif à la satisfaction vis à vis de la

rémunération globale. Cet item nous permettra de juger si la mesure de la
satisfaction à l'égard des facettes de la rémunération est équivalente à la
mesure de la satisfaction à l'égard de la rémunération globale. Comme
c'est le cas pour l'échelle précédente, cet item sera maintenu s'il permet
l'amélioration de la variance restituée de l'échelle de mesure.
Nous avons additionné au questionnaire un item relatif à la satisfaction à

197
l'égard de la rémunération globale :

très insatisfait ni satisfait satisfait très

insatisfait ni satisfait
insatisfait
Globalement, êtes vous satisfait
de votre rémunération ?

L’échelle ainsi construite sera prétestée dans le chapitre suivant.

198
§. III. Le sentiment d'équité salariale

Pour pouvoir générer un ensemble d'items, nous nous sommes, d'une part,
basés sur des mesures existantes appliquées lors de précédentes études sur
le sujet (Tremblay, 1991 ; Milkovich et Newman, 1996223 et Summers et
Hendrix, 1991224). D'autre part, nous avons procédé à une étude
qualitative afin de ressortir les principaux points de comparaisons
auxquels se réfèrent les employés du privé et du public en France, ainsi
que leurs critères de comparaison.

Notion à très forte connotation subjective, le sentiment d'équité a très

rarement fait l'objet de mesures. La grande majorité des études portant sur
l'équité sont nord- américaines.
Dans une étude sur l'effet du sentiment d'équité sur le turnover
volontaire et l'intention de départ (Summers et Hendrix, 1991), les
répondants devaient indiquer sur une échelle de Likert de 1 à 5 comment
ils jugeaient leur rémunération par rapport à 8 items : la quantité de
travail, la productivité, l'ancienneté, les qualifications, les collègues de
travail, les salariés de leurs entreprises qui effectuent le même travail
qu'eux et enfin, certaines personnes en dehors de leur entreprise.

Toutes les recherches sur l'équité ont conclu à l'inexistence d'un référent
universel ou unique en matière de jugement, les individus établissent leur
perception d'équité sur plus d'un référent et les réactions varient suivant

223
G. T. Milkovich et J. M Newman (1996), Compensation, 5th Ed. Chicago : Irwin.
224
T. P Summers et W. H. Hendrix (1991), Modelling the role of pay equity perceptions: a field
study, Journal of Occupational Psychology, (64), pp. 145 - 157.

199
les différentes perceptions (Ronen, 1996225 ; Dornstein, 1991226 ;
Summers et DeNisi, 1990227 ; Hills, 1980228). C'est la raison pour laquelle
nous avons procédé à la construction d'une échelle de mesure de l'équité
salariale propre au contexte de notre étude.

Dans cette approche, nous avons réalisé une étude qualitative qui nous a
permis de comprendre le processus du choix des référents, de connaître
les déterminants d'un salaire équitable et de pouvoir générer un ensemble
d'items dans le but de construire une échelle de mesure de l'équité
salariale.
L'objectif de cette phase empirique qualitative est d'acquérir une vision
aussi complète que possible de la perception de l'équité salariale. Cette étape
doit aboutir à la génération d'items, qui, utilisés dans le questionnaire,
caractériseront la perception de l'équité salariale.
Ainsi, cette phase qualitative vise à comprendre un phénomène et à
l'analyser en profondeur, avec toutes ses subtilités.
Les différentes étapes de la démarche qualitative menée peuvent être
schématisées comme le montre la figure 6.5.

225
S. Ronen (1996), Equity Perception In Multiple Comparisons : A Field Study, Human Relations,
(39), pp. 333 - 346.
226
M. Dornstein (1991), Fairness of pay Incentives Industrial Employees in Israel, Personal
Review, vol. 19, n° 2, pp. 27-33.
227
T. P. Summers et A. S. DeNisi (1990), In Search of Adams'Other : Reexamination of Referents
Used in the Evaluation of Pay, Human Relations, vol. 43, N° 6, pp. 497-511.
228
F. S. Hills (1980), The Relevant Other in Pay Comparisons, Industrial Relations, Fall, Vol. 19,
Issue 3.

200
 Figure 6.5.
Méthodologie de l'étude qualitative

Etapes du Paradigme de
Méthodologie appliquée
Churchill

• Revue de la littérature
Spécifier le domaine du • Elaboration du modèle
construit conceptuel

• Entretiens semi-directifs
enregistrés auprès de 43
Générer un échantillon salariés
d’items • Retranscription intégrale
• Première construction d’un
échantillon d’items
• Confirmation externe :
soumission à 9 experts
académiques pour validité du
contenu
• Sélection des items définitifs

La méthodologie de notre étude qualitative a été réalisée selon le design

global des études qualitatives préconisé par Wacheux (1996)229 (figure
6.6).

229
F. Wacheux (1996), Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris, Economica.

201
 Figure 6.6.
Design des études qualitatives

Choix du nombre d’entretiens à réaliser

Choix des thèmes à évoquer (guide)

Choix de la procédure de codification

Choix de la technique d’analyse

Dans ce paragraphe, après avoir spécifié la méthodologie adoptée, nous

allons présenter le mode de recueil des données suivi de la présentation de
l'échantillon sur lequel a porté notre étude qualitative pour enfin arriver
à l'analyse des entretiens réalisés.

I. Mode de recueil

Cette étude est de type exploratoire où l'approche directive repose

principalement sur l'interrogation, ce paragraphe traitera donc de
l'expérimentation, c'est à dire de la façon de recueil de l'information.
Parmi les nombreuses techniques liées aux méthodologies qualitatives,

202
notre choix s'est porté sur l'entretien individuel. Pour Blanchet (1994)230,
ce dernier a pour fonction de mettre en lumière les aspects du phénomène
auxquels le chercheur ne peut penser spontanément, et de compléter les
pistes de travail suggérées par ses lectures.
Gravitz (1993)231 explique que, pour conduire un entretien centré,
« l'enquêteur reste libre, quant à la façon de poser les questions, leur
libellé, leur ordre, il peut en ajouter, mais il est tenu de recueillir les
informations exigées par la recherche. La liberté de l'enquêteur et de
l'enquêté n'est pas totale, mais limitée par le cadre de la recherche.
L'enquêté peut répondre à sa guise, mais non parler de n'importe quoi.
L'enquêteur le ramène au sujet. » L'auteur ajoute que l'objectif de l'entretien
centré est d'identifier les différents types de réactions des individus par
rapport à un thème.
L'entretien semi-directif est ouvert et centré, il repose non seulement sur
les réactions de l'interviewé à des questions précises, mais également sur
l'expression libre de ses idées sur un sujet (Mucchielli, 1991232). Il permet
de laisser libre l'interviewé quant aux thèmes qu'il souhaite aborder, à
l'intérieur d'un thème global de départ, mais prévoit pour le chercheur la
possibilité de réorienter la discussion, dans un second temps, sur des
thèmes préalablement définis et qui n'auraient pas été évoqués
spontanément. Le chercheur est ainsi, actif car il soutient son
interlocuteur dans sa réflexion.
Selon Mucchielli (1991), il faut apprendre à analyser, synthétiser au fil
du discours, ce que dit d'important l'interlocuteur, être capable de
ramener toujours la compréhension de ce qui est dit par rapport à l'objet

230
A. Blanchet (1994), L'enquête et ses méthodes : l'entretien, Paris, Nathan.
231
M. Gravitz (1993), Méthodes des Sciences Sociales, Paris, Dalloz, (9ème édition).
232
A. Mucchielli (1991), Les méthodes qualitatives, Que sais-je ? N° 2591, PUF.

203
de l'entretien.
L'enquête a donc été réalisée par entretiens semi-directifs, en usant peu
de la relance pour laisser la possibilité à l'interviewé d'exprimer son
opinion quant à sa propre perception de l'équité.

La rédaction du guide d'entretien est une phase délicate dans la mise en

œuvre de l'enquête. Nous avons tenu compte de deux points essentiels :
la mauvaise compréhension des questions et l'influence de la
formulation sur la réponse fournie.
La figure 6.7 présente la démarche adoptée pour l'établissement du
guide d'entretien :

Figure 6.7.
Démarche de l’établissement du guide d’entretien

Définition des besoins en information

Rédaction du guide d’entretien :

Types de questions
Contenu des questions
Format des questions
Formulation des questions
Nombre et ordre des questions

Prétest et révision du guide d’entretien

Pilotage du guide d’entretien

204
Définition des besoins en information : nous cherchons à comprendre la
manière dont les salariés jugent leur rémunération et quels sont les
déterminants de l'équité. Notre principal objectif est d'éviter de
provoquer la lassitude ainsi que de diluer l'intérêt du répondant et ce,
dans un souci de qualité de l'information recueillie.

Rédaction du guide d'entretien :

Type de questions à poser : il s'agissait de poser des questions qui
permettent de traduire les réponses en échelle de mesure.
Contenu des questions : c'est la transformation des hypothèses en
instruments de mesure applicables à l'échantillon interrogé.
Format des questions : ouvertes avec relances.
Formulation des questions : l'objectif principal étant la bonne
compréhension :
• Vocabulaire et syntaxe adéquats ;
• Avoir des réponses connues de la personne interrogée ;
• Favoriser les réponses sincères et éviter les biais de
confidentialité et de conformisme.
Nombre et ordre des questions (dynamique du guide d'entretien) : le
nombre de questions est le principal déterminant de la durée de
l'entretien. La dynamique de l'entretien doit respecter la logique et la
cohérence des questions pour mettre à l'aise l'intéressé. L'ordre des
questions ne doit pas être rigide mais adapté au discours de chaque
interviewé.

Révision du guide d'entretien : cette étape concerne la prise en compte de la

nature des répondants et des différentes connotations que peuvent avoir les
205
mots. A ce niveau, le guide d'entretien a été validé par 9 experts académiques.

Pilotage du guide d'entretien : nous avons procédé au pré-test du guide

d'entretien auprès d'un échantillon constitué d'une population issue des divers
secteurs d'activité en vue de repérer d'éventuelles erreurs.

Notre guide d'entretien est ainsi constitué de trois questions dont l'ordre diffère
d'un sujet à l'autre.
1. La question : « selon vous, qu'est ce qu'une rémunération
juste ? », permet de déceler les éléments que l'employé prend en
compte pour évaluer sa rémunération.
2. La question : « quand vous jugez votre rémunération, par
rapport à qui vous comparez-vous ? » rend compte du référent
choisi par le répondant, en vue de comprendre sa stratégie de
comparaison.
3. La question selon vous « quels sont les critères qui
peuvent légitimer les différences entre deux personnes occupant
le même poste en terme de salaire ? », ouvre un débat sur les critères
de légitimité des différences salariales au sein de l'entreprise.

II. Présentation du terrain

Afin de réaliser nos entretiens, nous avons procédé à un repérage, à l'aide de

l'annuaire des diplômés de Masters 2 d’une Université française, d’entreprises
de différents secteurs. Le recours à cet annuaire avait pour but de faciliter la
prise de contact en exploitant un réseau de connaissances préétabli. Même si
l'échantillon peut être considéré comme de convenance, nous avons étudié des
secteurs différents afin d'éviter un biais à ce niveau.
206
Notre échantillon fut ainsi de 43 salariés. L'âge moyen étant de 36 ans, et leur
ancienneté moyenne est de 6 ans. Le tableau 6.3 présente la répartition de notre
échantillon, par secteur, sexe et âge.

Tableau 6.3.
Répartition des personnes interrogées par secteur, sexe et âge.

Tranches d’âge
-de 25 ans 25-30 31-35 36-40 41-45 45-50 >50 ans Total
Secteur femmes 2 3 1 1 2 1 10
public hommes 5 2 1 3 5 2 18
Secteur femmes 3 1 1 5
privé hommes 1 3 3 1 2 10
Total 3 14 7 3 6 7 3 43

Les interviews d'une durée de trente à quarante minutes ont été réalisées au
jour et à l'heure convenus par les interviewés. Nombre d'entretiens ont été
effectués en dehors de leur lieu de travail. Nous avons procédé à
l'enregistrement des entretiens pour analyser leur contenu ultérieurement.

III. Analyse des entretiens

Les étapes de l'analyse qualitative se déroulent suivant la figure suivante :

207
 Figure 6.8.
Les étapes de la démarche de l’analyse qualitative

Pour l'analyse des entretiens, nous avons opté pour une méthode d'analyse
catégorielle thématique, une des méthodes d'analyse de contenu (Bardin,
1986233), utilisant comme support les entretiens réalisés.
Bardin lui attribue deux fonctions :
• une fonction heuristique qui enrichit une approche de découverte
exploratoire : c'est l'analyse de contenu « pour voir ou comprendre » ;
• une fonction d'administration de preuve empirique, ou d'inférence
à partir d'hypothèses de travail que l'on cherche à valider, comme c'est le
cas pour cette recherche.
Ces deux fonctions se traduisent dans la définition que lui donne le même

233
L. Bardin (1986), L'analyse de contenu 2ème éd. PUF le psychologue.

208
auteur : l'analyse de contenu est un ensemble de techniques d'analyse des
communications visant, par des procédures systématiques et objectives de
description des messages, à obtenir des indicateurs permettant l'inférence
de connaissances relatives aux conditions de production/réception de ces
messages. C'est la méthode que nous retiendrons car elle s'applique à
l'objectif de cette phase qualitative visant à extraire les thèmes jugés
pertinents.
L'analyse de contenu recouvre un ensemble de techniques : analyse
syntaxique et lexicale à partir des unités de vocabulaire et de la
construction du discours, analyse thématique des unités de sens. Dans la
présente recherche, nous avons opté pour une analyse de contenu du
discours en suivant les étapes préconisées par Wacheux (1996), présentées
dans le tableau 6.4.
Tableau 6.4.
Les étapes de l'analyse de contenu, Wacheux (1996)

Etape Opérationnalisation
Catégorisation Codage du texte selon les thèmes retenus
Inférence Explication de ce qui a conduit les acteurs à l'énoncé
Interprétation Implications quant à nos questions de recherche de départ

Cette analyse a été réalisée en appliquant la méthodologie de Blanchet et

Gotman (1992)234, dite analyse thématique horizontale et verticale inter-
entretiens. Elle consiste à structurer thématiquement chaque entretien
(analyse verticale), puis à comparer l'ensemble des entretiens
structurés (analyse horizontale). Cette méthode vise à chercher
l'occurrence, le sens et la pertinence des thèmes d'un interviewé à l'autre.
La première étape d'analyse des entretiens correspond donc à la « pré-

234
A. Blanchet et A. Gotman (1992), L'enquête et ses méthodes : l'entretien, Collection 128, n°19,
Paris, Dunod.

209
analyse ». Elle consiste à réaliser une lecture flottante du corpus de
l'étude, il s'agit ici des entretiens semi-directifs entièrement
retranscrits, pour prendre connaissance des documents d'analyse. Cette
première lecture nous a permis de procéder à un regroupement des
thèmes ressortis pour ainsi définir des catégories homogènes235,
pertinentes et valides. Ces catégories sont établies au fur et mesure de la
lecture des entretiens, jusqu'à ce qu'on arrive à la saturation des
catégories. En effet, une fois que les entretiens ne nous apportent plus
d'informations supplémentaires concernant l'objectif de l'étude, on parle
de saturation. Elle constitue une condition importante dans les études de
type qualitatif. Et enfin, nous aboutissons à la dernière étape qui est la
comptabilisation des fréquences d'apparition.
La pré-analyse constitue la phase essentielle d'organisation et de
planification de l'analyse :
• Choix et organisation du corpus de l'analyse et ce, à travers

la retranscription des entretiens menés sur papiers ;

• Formulation des objectifs et hypothèses de l'analyse définis en

fonction de la problématique de l'étude et affinés à - partir

d'une étape de « lecture flottante » de l'ensemble du corpus. Le
but de cette recherche étant l'analyse de la perception de l'équité
salariale ;
• Définition des règles opératoires de l'analyse ;

• Choix des indices, c'est à dire des thèmes qui apparaissent, et

des indicateurs : façon de les comptabiliser ;

• Définition des règles de codage du corpus : à partir des listes

d'items initialement constituées, nous avons procédé à un codage

235
Les entretiens représentent un corpus homogène car le même guide d'entretien a été utilisé.

210
 par rapport aux différents thèmes.

IV. Résultats et discussion

L'analyse de contenu thématique réalisée sur le corpus a permis de dégager

des éléments de réponse quant à la problématique retenue.
Les répondants se comparent tantôt à l'extérieur tantôt à l'intérieur de leur
entreprise. Certains critères ou déterminants de l'équité de leur
rémunération sont propres à l'un des deux niveaux de comparaisons et
d'autres sont utilisés à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l’entreprise.
Nous avons ainsi reporté sept déterminants d'une rémunération dite
« juste » ou équitable.
Le tableau 6.5 résume les entretiens réalisés en faisant ressortir
l'importance pour les répondants des déterminants d'une « rémunération
juste » à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, en fonction de l'âge des
répondants et de leur secteur d'activité.

211
 Tableau 6.5.
Nombre de verbalisations des déterminants d'une « rémunération juste »

Quantité Niv.
Performance Qualificat. Ancienneté Age Sexe
de travail hiérarchique
Int. Ext. Int. Ext. Int. Ext. I. E Int E I E Int Ext.
- de 25 ans 1 1 1 1 1 1 1
26-30 4 4 2 3 1 3 3 1 3 3
31-35 2 2 3 3 2 2 2 2 1
Privé

36-40 2 1 2 2 1 2 1 1 1 2
41-45 1 1 1 1 1
46-50 1 1 1 1 1 1 2
+ de 50 ans 2 2 2
Total privé 9 9 7 9 5 8 1 3 7 8 2 0 9 10
- de 25 ans 2 2 2 2 1 1
26-30 2 2 2 2 1
31-35 1 1 2 2 1 2 2 1 1
Public

36-40 1 1 2 3
41-45 1 1 2 1 1 1
46-50 3 1 3 3
+ de 50 ans 2 2 2 2 1 2 2
Total public 7 7 6 14 9 3 2 2 6 5 1 0 8 3
TOTAL
16 16 13 23 14 11 3 5 13 13 3 0 17 13
GENERAL

D'ores et déjà nous pouvons remarquer que, d'une part, les employés se
comparent à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. D'autre part,
respectivement, la qualification, la performance, le niveau hiérarchique ainsi
que l'ancienneté et la quantité de travail sont les déterminants d'une
"rémunération juste" les plus fréquemment cités indépendamment de la tranche
d'âge et du secteur d'activité (privé et public).

La performance est un déterminant de l'équité salariale aussi bien à

l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation et ce, quel que soit le secteur. En
effet, les employés du public et du privé ont cité la performance comme étant
un déterminant de la justice salariale aussi bien en comparaison avec des
personnes à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise.

212
La qualification détermine l'équité de la rémunération plus par rapport aux
référents externes que par rapport aux référents internes. Un cadre de moins de 25
ans appartenant au secteur privé nous confie « ... il m'arrive de me
comparer à des personnes de ma promotion, nous avons le même diplôme,
mais pas forcément la même rémunération ». Par ailleurs, il est à noter que
la qualification n'apparaît comme déterminant de l'équité de la rémunération
qu'au début de la carrière et ce jusqu'à 40 ans. Les cadres au-delà de cette
tranche d'âge jugent leur rémunération plutôt en fonction de leur ancienneté
et quel que soit le secteur d'activité.

Le niveau hiérarchique quant à lui, apparaît comme le déterminant le plus cité

par des répondants toutes tranches d'âge confondues. Dans le secteur public, il
intervient pour juger la rémunération plus au niveau interne qu'externe, alors
que dans le secteur privé, il est cité aux deux niveaux de comparaison.

La quantité de travail intervient quant à elle, dans les deux types de

comparaisons, à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation et ce dans les deux
secteurs. Une employée du secteur public âgée de 35 ans, nous a fait part de
son point de vue concernant ce thème : « à travail égal, salaire égal !! ce
n'est pas parce que telle ou telle personne a fait deux ou trois ans
d'études de plus que moi qu'elle est censée toucher plus, alors que toutes
les deux on fait le même boulot ».

L'ancienneté est un déterminant plus cité que l'âge. Elle est plus prononcée
chez les employés de plus de 36 ans comme critère d'équité de la rémunération
aussi bien à l'extérieur qu'à l'intérieur de l'organisation.

213
L'âge et le sexe demeurent les deux critères les moins cités. Les répondants ne
tiennent, désormais, pas compte de ces deux éléments pour juger de l'équité de
leur rémunération, et ce, malgré nos relances236.

L'étude qualitative confirme bien ce qui ressortait de la littérature : le salarié se

compare à l'intérieur, à l'extérieur et par rapport à certaines
caractéristiques individuelles. Toutefois, ces caractéristiques individuelles
sont à chaque fois mise en relation avec une personne à l'intérieur ou à
l'extérieur de l'entreprise : « il m'arrive de me comparer à mon collègue,
nous sommes tous les deux jeunes ingénieurs, nous travaillons autant
l'un que l'autre, en principe nous devrions avoir le même salaire... ». Pour
ce cadre, la comparaison porte à la fois sur une personne à l'intérieur •de
l'organisation et sur la base de critères tels la qualification, l'âge et la
quantité de travail. Toutefois, dans la transformation de ces thèmes en items,
pour la mesure du concept de l'équité salariale, nous tiendrons compte
séparément des sept éléments verbalisés. L'étude quantitative nous montrera, à
travers l'analyse de la dimensionnalité du concept de l'équité salariale, la façon
dont ils sont structurés autour des facteurs.

Au terme de l'étude qualitative, nous avons abouti à la génération des thèmes

suivants :
Ø Intérieur de l'entreprise ;
Ø Extérieur de l'entreprise ;
Ø Qualifications ;
Ø Performance ;

236
Les différences salariales entre les hommes et les femmes dans le privé – enquêtes INSEE et DARES -
ne ressortent pas chez notre échantillon. Seuls trois personnes citent le sexe et les différences salariales

214
 Ø Niveau hiérarchique ;
Ø Ancienneté ;
Ø Quantité de travail.

V. Elaboration du questionnaire

Ces thèmes ont été transformés en items permettant la construction de l'échelle de

mesure de l'équité salariale.
Dans un premier temps, en tenant compte uniquement des thèmes retenus, nous
avons obtenu sept items. Les deux premiers concernent l'équité de la
rémunération en comparaison à des référents à l'intérieur et à l'extérieur de
l'entreprise, alors que les cinq items restants font référence à l'équité de la
rémunération en fonction des autres déterminants décelés de l'étude qualitative
(tableau 6.6).
Tableau 6.6.
Items de mesure de l'équité salariale ressortant de l'étude qualitative

1 ma rémunération comparée à celle d'autres personnes que je prends à l'intérieur de

l'entreprise est équitable
2 ma rémunération comparée à celle d'autres personnes à l'extérieur de l'entreprise est
équitable
3 ma rémunération tient compte équitablement de mes performances
4 ma rémunération, prend en compte mes qualifications de façon équitable
5 ma rémunération tient compte de mon ancienneté de façon équitable
6 ma rémunération tient compte équitablement de la quantité de travail que je fournie
7 ma rémunération tient compte équitablement de mon niveau hiérarchique

D'autre part, en tenant compte de la classification des éléments de la

rémunération établie dans la première partie de cette étude, nous avons
répliqué les items ci-dessus pour chaque composante de la rémunération à

entre les hommes et les femmes et ce à l’intérieur uniquement. Compte tenu du faible nombre de citations
de ces deux énoncés, nous ne les retiendrons pas pour la suite de l’analyse

215
savoir la rémunération fixe, la rémunération variable, les avantages divers et
le mode de gestion de la rémunération.
Ceci nous permettra de répondre à la question, quel élément de la rémunération,
qui, une fois perçu comme étant inéquitable, provoque une insatisfaction
intense.
Nous avons ainsi abouti à la génération de 28 items présentés dans le tableau
6.7.

216
 Tableau 6.7.
Echelle de mesure de l'équité salariale
1 ma rémunération fixe comparée à celle d'autres personnes à l'intérieur de
Eléments de la l'entreprise est équitable
rémunération 2 ma rémunération variable comparée à celle d'autres personnes à l'intérieur de
compte tenu des l'entreprise est équitable
référents à 3 le niveau de mes avantages divers comparé à celui d'autres personnes à l'intérieur
l'intérieur de de l'entreprise est équitable
l'entreprise 4 le mode de gestion de ma rémunération comparé à celui d'autres personnes à
l'intérieur de l'entreprise est équitable
5 ma rémunération fixe comparée à celle d'autres personnes à l'extérieur de
Eléments de la l'entreprise est équitable
rémunération 6 ma rémunération variable comparée à celle d'autres personnes à l'extérieur de
compte tenu des l'entreprise est équitable
référents à 7 le niveau de mes avantages divers comparé à celui d'autres, personnes à l'extérieur
l'extérieur de de l'entreprise est équitable
l'entreprise 8 le mode de gestion de ma rémunération comparé à celui d'autres personnes à
l'extérieur de l'entreprise est équitable
9 ma rémunération fixe tient compte équitablement de mes performances
Eléments de la
rémunération 10 ma rémunération variable tient compte équitablement de mes performances
compte tenu des 11 les avantages divers me sont attribués équitablement selon mes performances
performances 12 le mode de gestion de ma rémunération est équitable compte tenu de mes
performances
13 ma rémunération fixe prend en compte mes qualifications de façon équitable
Eléments de la 14 ma rémunération variable tient compte équitablement de mes qualifications
rémunération 15 les avantages divers me sont attribués équitablement selon mes
compte tenu des qualifications
qualifications 16 le mode de gestion de ma rémunération tient compte équitablement de mes
qualifications
Eléments de la 17 ma rémunération fixe prend en compte mon ancienneté de façon équitable
rémunération 18 ma rémunération variable tient compte de mon ancienneté de façon équitable
compte tenu de 19 les avantages divers me sont attribués équitablement selon mon ancienneté
l'ancienneté 20 la gestion de ma rémunération compte tenu de mon ancienneté est équitable
21 ma rémunération fixe tient compte équitablement de la quantité de travail
que je fournie
Eléments de la ma rémunération variable tient compte équitablement de la quantité de
22
rémunération travail que je fournie
compte tenu de la 23 les avantages divers me sont attribués équitablement selon la quantité de
quantité de travail travail que je fournie
fournie 24 le mode de gestion de ma rémunération est équitable compte tenu de la quantité
de travail que je fournie
25 ma rémunération fixe tient compte équitablement de mon niveau
Eléments de la hiérarchique
rémunération 26 ma rémunération variable tient compte équitablement de mon niveau
hiérarchique
compte tenu du
27 les avantages divers me sont attribués équitablement selon mon niveau
niveau hiérarchique
hiérarchique 28 le mode de gestion de ma rémunération est équitable compte tenu mon
niveau hiérarchique

217
Cette échelle de mesure a fait l'objet d'analyses exploratoire et
confirmatoire avant d'être implémentée en pratique sur le terrain final de
cette recherche. Les modalités des deux analyses ainsi que leurs résultats
sont présentés dans le chapitre suivant.

Dans ce chapitre, nous avons pu construire trois échelles de mesure,

respectivement, de la satisfaction au travail, de la satisfaction à l'égard de la
rémunération et de l'équité salariale.
Pour s'assurer de la fiabilité et la validité de ces outils de mesure trois
points essentiels sont à vérifier :
- évaluation de la dimensionnalité ;
- étude de la fiabilité et
- appréciation de la validité.
Les deux premiers points seront traités dans l'étude exploratoire (chapitre
7), alors que le dernier fera l'objet de l'étude confirmatoire (chapitre 8).

218
 EN BREF

Ce chapitre a été consacré au choix et à la construction des échelles de mesure des

variables de notre recherche.

Ø La satisfaction au travail sera mesurée par le MSQ auquel on a adjoint un

21ème item relatif à la satisfaction au travail globalement ;
Ø La satisfaction à l'égard de la rémunération, quant à elle, a fait l'objet d'une
procédure de construction d'échelle qui tient compte des mesures existantes dans la
littérature ;
Ø Enfin, l'échelle de mesure de l'équité salariale est issue des résultats de l'étude
qualitative. Les items mesurant ce concept ont été conçus de telle sorte qu'ils
prennent en compte les différentes facettes de la rémunération.

Ces échelles de mesure seront étudiées et purifiées lors de l'analyse factorielle

exploratoire qui fait l'objet du chapitre suivant.

219
 CHAPITRE VII
ANALYSE EXPLORATOIRE DES ECHELLES DE MESURE

Les questionnaires construits ont été soumis à des analyses exploratoires

selon la démarche suivante (figure 7.1).

Figure 7.1.
Etapes de l'analyse exploratoire

Analyse exploratoire

I. Analyse factorielle II. Analyse de la fiabilité/cohérence

Cette étude préliminaire a trois objectifs principaux. Elle vise d'abord à

établir la dimensionnalité des échelles. Elle cherche aussi à vérifier leur
cohérence interne et leur fiabilité. Dans cette phase exploratoire, nous
présentons dans un premier paragraphe l'échantillon sur lequel a porté
l'analyse exploratoire suivie d'une succincte présentation de ses étapes (§.
I), pour aboutir au traitement des échelles de mesure à savoir l'échelle de la
satisfaction au travail (§.II), de l'échelle de la satisfaction à l'égard de la
rémunération (§.III) pour enfin aboutir à l'échelle de mesure de
l'équité salariale (§.IV).

220
§. I. Méthodologie de l'étude exploratoire

Avant d'expliciter la méthodologie suivie pour l'analyse exploratoire

des trois échelles de mesure (II), nous présenterons l'échantillon de
cette étude (I).

I. Echantillon de l'étude exploratoire

La collecte des données de l'analyse exploratoire correspond à la

troisième étape du paradigme de Churchill.

L'échantillon de l'étude exploratoire est constitué de 104 cadres du

secteur public et privé. Nous avons préalablement contacté quatre
DRH, qui nous ont donné leur approbation pour diffuser le
221
questionnaire dans leur entreprise. Nous avons aussi pris contact par
téléphone avec plusieurs responsables avant de leur envoyer le
questionnaire qu'ils ont diffusé dans leur entreprise. Les
caractéristiques de cette population sont les suivantes :
Ø 60% appartiennent au secteur public ;
Ø 76% de sexe masculin ;
Ø l'âge moyen est de 38 ans (s'étalant de 25 à 52 ans) ;
Ø et l'ancienneté moyenne de 13 ans.

II. Méthodologie de l'étude exploratoire

La méthodologie de l'étude exploratoire consiste à purifier l'instrument de

mesure. Elle correspond, de ce fait, à la quatrième étape du paradigme de
Churchill.

Comme nous l'avions précisé plus haut, les questions ont été administrées sous
la forme d'une échelle de Likert à cinq positions. Chaque item de l'échelle ne
peut prendre que cinq valeurs. Il est donc difficile de considérer que ces
variables varient de -∞ à +∞ Nous devons donc considérer cette échelle de
mesure comme une échelle ordinale. Cependant, les outils statistiques
métriques sont plus riches que leurs homologues non métriques. Afin de
profiter au maximum des qualités respectives des différents outils statistiques,
nous allons admettre que l'échelle de Likert à 5 positions a des propriétés
spécifiques aux échelles d'intervalle. Nous pouvons ainsi utiliser les
statistiques descriptives habituelles, les matrices de corrélations,
l'analyse en composantes principales et le coefficient alpha de Cronbach.
Cette dernière analyse nous permettra de valider les premiers résultats
obtenus lors de l'analyse métrique. En effet, comme préconisé par la
222
quatrième étape du paradigme de Churchill, dans cette phase
exploratoire, nous avons procédé en deux étapes. Tout d'abord, nous
avons vérifié la dimensionnalité de l'échelle. Ensuite, nous avons calculé
l'alpha de Cronbach qui constitue l'indicateur de la validité interne des
échelles.

II. 1. Analyse factorielle exploratoire

L'analyse factorielle est une démarche qui reste fondamentalement

empirique et exploratoire dans la mesure où son objectif est d'extraire des
facteurs latents à partir des variables observables initiales, de manière à
restituer le maximum d'information (la variance expliquée).
A ce niveau, aucune hypothèse n'est faite, a priori, ni sur la structure des
données initiales, ni sur la signification des facteurs qui ressortent de cette
analyse. L'objectif principal étant de découvrir les dimensions latentes
(facteurs) contenues dans l'ensemble des variables initiales.

L'analyse factorielle exploratoire, en l'occurrence l'analyse en composantes

principales (ACP), consiste à réduire les variables initiales en un nombre réduit
de facteurs. Ces facteurs ou axes doivent résumer les variables initiales. Le
principe de résolution consiste à trouver successivement un premier facteur
résumant le mieux l'information contenue dans la matrice initiale, puis un
second, résumant le mieux l'information résiduelle et ainsi de suite. On obtient
ainsi un certain nombre d'axes factoriels. Il est bien évident qu'il n'est pas
nécessaire de travailler sur tous les axes factoriels issus de l'analyse ; sinon
aucune économie n'aurait été faite par rapport à la situation de départ. Seuls les
axes les plus riches en informations sont retenus et analysés.

223
Plusieurs règles sont utilisées pour juger la dimensionnalité des échelles et le
nombre d'axes factoriels à retenir :
Ø Les communautés (ou communautés) qui indiquent la quantité
d'informations de la variable initiale qui est restituée par le(s)
facteur(s) retenu(s) à l'issue de l'analyse. Autrement dit, la part de
variance de la variable expliquée par les facteurs retenus.
Ø Le pourcentage de variance restitué par les facteurs : dans
certaines recherches, le seuil de satisfaction est fixé a priori, en termes de
pourcentage de variance expliquée, il convient alors de retenir le nombre
de facteurs nécessaires pour atteindre ce seuil.
Ø Les poids factoriels : la qualité de l'analyse est également
évaluée au niveau de chaque variable par l'examen des poids
factoriels (son poids sur le facteur).
Ø Une autre méthode consiste à examiner le graphique des
valeurs propres classées par ordre décroissant. Appelé le test du
coude (scree test), il consiste à retenir les axes qui contribuent à la
fois fortement au pourcentage de variance expliqué et qui précède
un saut significatif avec l'axe suivant. Une inflexion appelée coude
indique qu'on gagne proportionnellement moins d'informations
après le coude qu'avant. Le scree test de Cattel consiste à rejeter les
facteurs qui présentent peu de variance et qui sont alignés.
Ø Le critère de Kaiser : si le point de départ de l'analyse est une
matrice des corrélations le critère classique de Kaiser consiste à
retenir les facteurs dont la valeur propre est supérieure à 1. En
revanche, s'il s'agit d'une matrice de variance-covariance, le critère
de Kaiser préconise de ne retenir que les facteurs qui représentent
plus de 1/p% de la variance totale ; p étant le nombre d'énoncés de
l'échelle.
224
 Ø Au-delà de ces différents critères, le caractère pratique de
l'analyse doit également être considéré : une analyse qui comporte
un nombre d'axes élevé s'avère particulièrement complexe.
Ø L'interprétation et la signification des dimensions : selon Evrard et
al. (2000), on ne doit « conserver le facteur que si on peut le
nommer237».

Les axes factoriels résultent de combinaisons linéaires des variables initiales

dont les coefficients sont fournis par les poids factoriels. Selon la valeur de ces
coefficients, il apparaît que certaines variables initiales contribuent plus que
d'autres à la formation d'une composante principale particulière. Il est, donc,
important de repérer ces variables, ce qui permettra de déterminer les
dimensions sous-jacentes qui les unissent, et, de façon plus concrète, de
donner un sens aux axes.
Certaines des variables ont des poids factoriels élevés sur un, deux ou
plusieurs axes. Pour résoudre ce problème et aider à interpréter les facteurs,
il est fortement recommandé, à ce stade d'effectuer des rotations dans
l'espace factoriel de façon à augmenter la valeur des poids factoriels de
certaines variables en les rapprochant de l'un des axes.

L'ensemble des dimensions ainsi identifiées, est appelé structure factorielle de

l'échelle. Tous les items qui nuisent à l'identification d'une structure
factorielle claire au cours de cette analyse sont, soit supprimés, soit
modifiés, (Roussel et Igalens, 1998)238.

237
Op. cit. page 383.
238
P. Roussel et R. Igalens (19981, Méthodes de recherche en gestion des ressources humaines,
Ed. Economica

225
Nous utiliserons la fonction Analyse en Composantes Principales du logiciel
SPSS. Toutefois, avant de mettre en œuvre une ACP, il convient de vérifier
ses conditions d'application. Tout d'abord, les données doivent être
métriques : les modalités des variables de l'étude doivent être classées selon
une échelle à intervalles équidistants.

Dès lors, une deuxième question se pose : les données sont-elles

factorisables ? En effet, à l'aide du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et
du test de sphéricité de Bartlett, nous pouvons vérifier la capacité des
données à être factorisées.
Le premier teste si les corrélations entre les énoncés sont suffisamment
élevées pour y rechercher des dimensions communes, en d'autres termes
pour effectuer une ACP. Le test de Bartlett, quant à lui, teste l'hypothèse
nulle de la corrélation des variables. Si le résultat du test est élevé et que le
seuil de risque est proche de 0, l'hypothèse des corrélations nulles est
rejetée. Les données sont ainsi corrélées et donc factorisables.

Dans notre étude, le test KMO présente des valeurs supérieures à 0.8 pour
toutes les échelles étudiées (tableau 7.1). Selon Kaiser (1974), un KMO >
0.5 est acceptable, 0.8<KMO<0.9 est méritoire alors qu'un KMO>0.9 est
merveilleux.
Le second test effectué nous amène à rejeter l'hypothèse nulle de sphéricité
des données. Les trois échelles sont ainsi factorisables.

226
 Tableau 7.1.
Résultats du test de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) et du test de
Bartlett des trois échelles de mesure.

Satisfaction au travail Satisfaction à l’égard Sentiment d’équité

de la rémunération salariale
KMO 0.813 0.833 0,844
Bartlett (p) 893.953 2621.917 1719,711
(0.00) (0.00) (0.00)

Enfin, nous arrivons à la question de savoir quelle matrice factoriser. Jöreskog

(1971)239 et Bollen (1989)240 distinguent deux cas :
Ø Lorsque les données sont homogènes (même type, même degré
d'accord), il est fortement conseillé de factoriser la matrice des
variances-covariances.
Ø Au contraire, si les données sont hétérogènes, la matrice des
corrélations est utilisée. Elle permet d'homogénéiser les données en les
ramenant à la même unité : l'écart-type.
Dans le cas de la présente recherche, toutes les données sont homogènes
(l'échelle de Likert à cinq points a été utilisée pour tous les énoncés). Nous
avons donc opté pour l'utilisation de la matrice des variances/covariances
pour la factorisation.

II.2. La fidélité des mesures

Nous avons eu recours à l'alpha de Cronbach qui est un indicateur permettant

de mesurer la fiabilité des différentes questions (ou items) censées contribuer

239
K. Jöreskog (1971), Statistical Analysis of sets of congeneric tests, Psychometrika, 36, pp. 109 -
133.
240
K. A. Bollen (1989) Structural Equations with Latent Variables, J. Wiley et Sons eds.

227
à mesurer un phénomène241. La fiabilité dépend du degré d'interrelations
(corrélations, covariances) existant entre les énoncés. Cortine (1993)242
démontre que l'indicateur de la fiabilité alpha donne une information sur la
mesure dans laquelle chaque item d'une échelle corrèle avec au moins un autre
item de celle-ci. D'autre part, Cronbach (1951) explique que cet indicateur
donne une estimation de la proportion de la variance totale due à tous les
facteurs communs restitués par les énoncés, plutôt qu'à des items spécifiques.
Si le concept est bien unidimensionnel, tous les items servant à le mesurer
formeront un seul et même facteur dans l'analyse factorielle. Dans ce cas,
l'échelle se caractérise par une bonne homogénéité car les énoncés ne
mesurent qu'une seule dimension de la variable étudiée.

Pour Roussel et Igalens (1998), la validité convergente de l'instrument est

également démontrée si les énoncés sont en plus, étroitement liés pour évaluer
un même construit. Dans le cas de la multidimensionnalité du construit,
chaque groupe d'items servant à mesurer une dimension du construit, devra
clairement former un seul facteur indépendamment des autres.
Quand les questions ont un alpha qui se rapproche de 1, l'échelle a une bonne
cohérence interne. Dans le cas contraire, quand l'alpha se rapproche de 0, la
cohérence interne de l'échelle est faible. Un alpha est acceptable quand il est
compris entre 0.6 et 0.7, Nunnally (1978)243.
Cependant, l'alpha de Cronbach ne permet pas de vérifier l'unidimensionnalité
des échelles (Gerbing et Anderson, 1988244). Pour parer à cette limite, l'alpha

241
Y. Evrard ; B. Pras et E. Roux (2000), Market, études et recherches en marketing, Ed Nathan.
242
J. M. Cortine (1993), What is coefficient Alpha ? An examination of theory and applications,
Journal of Applied Psychology, Vol. 78, N° 1, pp. 98-104
243
J. C. Nunnally (1978), Psychometric theory, New York, Mc Graw-Hill (first edition on 1967).
244
D. W. Gerbing et J. C. Anderson (1988), An Updated Paradigm for Scale Development
Incorporating Unidimensionnality and its Assessment, Journal of Marketing Research, vol. 25,
may, pp. 186 --192.

228
de Cronbach peut être combiné à une analyse factorielle (Churchill, 1979).

C'est ce qui a été réalisé dans la présente recherche. Pour le calcul de l'alpha
de Cronbach, nous avons utilisé la fonction « Reliability » du logiciel SPSS.

229
§. II. Etude exploratoire de l'échelle de mesure de la satisfaction au
travail

I. Dimensionnalité de l'échelle

L'analyse en Composantes Principales donne les résultats présentés dans le

tableau (7.2) ci-après.
Selon la règle de Kaiser relative au niveau de la valeur propre, il convient de
retenir cinq facteurs. Ils permettent de restituer plus de 58% de la variance
totale.
En se basant sur le critère des communalités, sont à supprimer les items
SAT7, SAT9, SAT10 et SAT12.

230
 Tableau 7.2. Communalités, valeurs propres et pourcentages de la variance expliquée par les facteurs avant rotation, échelle de
mesure de la satisfaction au travail
% de
Valeur % de
Items de l’échelle Communalité Facteur variance
propre variance
cumulé
SAT1 : possibilités d’avancement ,804 1 6,704 31,926 31,926
SAT2 : conditions de travail ,808 2 2,183 10,395 42,321
SAT3 : possibilités de faire des choses différentes ,650 3 1,275 6,071 48,392
SAT4 : importance aux yeux des autres ,480 4 1,207 5,748 54,140
SAT5 : manière dont votre supérieur dirige ses employés ,748 5 ,965 4,594 58,734
SAT6 : compétence de votre supérieur dans les prises de décisions ,778
SAT7 : possibilités de faire des choses qui ne sont pas contraires à votre
,363
conscience
SAT8 : stabilité de votre emploi ,918
SAT9 : possibilités d’aider les gens dans l’entreprise ,322
SAT10 : possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire ,373
SAT11 : possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités ,777
SAT12 : manière dont les règles et les procédures sont mises en application ,363
SAT13 : votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous faites ,682
SAT14 : possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative ,570
SAT15 : possibilités de rester occupé tout le temps au cours d’une journée
,400
de travail
SAT16 : possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail ,560
SAT17 : possibilités de travailler seul dans votre emploi ,454
SAT18 : manières dont vos collègues s’entendent entre eux ,578
SAT19 : compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail ,548
SAT20 : sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail ,475
SAT21 : votre niveau de satisfaction vis-à-vis de votre emploi globalement ,881

231
L'item 21, que nous avons, ajouté à l'échelle de mesure de la satisfaction au
travail, explique à lui seul 7% de la variance totale. Ce pourcentage
correspond à la différence de variance expliquée liée à la considération ou non
de cet item. Nous maintenons donc cette échelle à 21 items pour la suite de
l'analyse.
Les corrélations des items avec les facteurs, avant rotation, sont présentées ci-
dessous (tableau 7.3).

Tableau 7.3.
Corrélations items/facteurs avant rotation, échelle de la satisfaction au
travail

Facteur Facteur Facteur Facteur Facteur

1 2 3 4 5
SAT21 ,781.
SAT1 ,726 -,489
SAT4 ,684
SAT5 ,683 -,408 ,321
SAT11 ,677 ,472 -,301
SAT19 ,638 -,342
SAT6 ,631 -,364 ,333
SAT20 ,614
SAT13 ,571 -,557
SAT12 ,552
SAT18 ,542 -,437
SAT14 ,536 ,493
SAT9 ,527
SAT7 ,509
SAT10 ,493
SAT16 ,488 ,445 ,342
SAT17 ,350 ,496
SAT3 ,362 ,461 ,367 ,385
SAT15 ,372 ,394
SAT2 ,486 ,624 ,412
SAT8 ,364 ,509 ,385 -,615
Les corrélations inférieures à |0.3| ont été supprimées

L'item 21 est, tout naturellement, celui qui a la plus forte corrélation avec le
premier facteur, ceci est prévisible puisqu'il est relatif à la satisfaction globale.
232
Les plus faibles corrélations sont obtenues par les items SAT3, SAT10,
SAT13 et SAT15. Nous remarquons aussi que de nombreux items (au nombre
de 14) ont des contributions sur plusieurs facteurs. Par ailleurs, le quatrième
facteur est constitué principalement par un seul item (SAT2) et le cinquième
facteur par un seul item (SAT8).

Pour remédier à ces problèmes et aider à interpréter les facteurs, il est

commode d'effectuer des rotations dans l'espace factoriel de façon à
augmenter les corrélations de certaines variables sur des axes. Nous avons
ainsi opté pour une rotation VARIMAX. Les résultats de l'Analyse en
Composantes. Principales après rotation VARIMAX sont présentés ci-
dessous (tableau 7.4).

233
 Tableau 7.4.
Corrélations items/facteurs après rotation VARIMAX, échelle de la
satisfaction au travail

Facteurs
Items
1 2 3 4 5
SAT 11 ,753 ,415
SAT 14 .658
SAT 17 ,646
SAT 16 ,635
SAT 15 ,619
SAT 3 ,603 ,527
SAT 10 ,429 ,413
SAT 1 ,825
SAT 13 ,794
SAT 21 ,305 ,774 ,346
SAT 12 ,479 ,308
SAT 4 ,466 ,356
SAT 20 ,342 ,418 ,361
SAT 6 ,837
SAT 5 ,823
SAT 18 ,631
SAT 19 ,443 ,532
SAT 9 ,329 ,405
SAT 2 ,837
SAT 8 ,919
SAT 7 ,354 ,360
Les corrélations inférieures à |0.3| ont été supprimées

Le premier facteur réunit les items245 SAT3, SAT10, SAT11, SAT14, SAT15,

245
Rappel des énoncés des items : SAT1 : possibilités d’avancement ; SAT2 : conditions de travail ;
SAT3 : possibilités de faire des choses différentes ; SAT4 : importance aux yeux des autres ; SAT5 :
manière dont votre supérieur dirige ses employés ; SAT6 : compétence de votre supérieur dans les prises
de décisions ; SAT7 : possibilités de faire des choses qui ne sont pas contraires à votre conscience ;
SAT8 : stabilité de votre emploi ; SAT9 : possibilités d’aider les gens dans l’entreprise ; SAT10 :
possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire ; SAT11 : possibilités de faire des choses qui utilisent vos
capacités ; SAT12 : manière dont les règles et les procédures sont mises en application ; SAT13 : votre
salaire par rapport à l’importance du travail que vous faites ; SAT14 : possibilités de prendre des
décisions de votre propre initiative ; SAT15 : possibilités de rester occupé tout le temps au cours d’une
journée de travail ; SAT16 : possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail ; SAT17 :
possibilités de travailler seul dans votre emploi ; SAT18 : manières dont vos collègues s’entendent entre
eux ; SAT19 : compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail ; SAT20 : sentiment
d’accomplissement que vous retirez de votre travail ; SAT21 : votre niveau de satisfaction vis-à-vis de
votre emploi globalement.

234
SAT16 et SAT17. Ils sont relatifs à l'intérêt accordé par l'employé à son
travail. Sur le deuxième axe, s'empilent les énoncés SAT1, SAT4, SAT12,
SAT13, SAT20 et SAT21. Ils sont relatifs à l'environnement global du travail.
Sur le troisième axe, on retrouve les items SAT5, SAT6, SAT9, SAT18 et
SAT19, cet axe traduit les relations de l'employé avec les autres à savoir ses
collègues et ses supérieurs. Sur le quatrième axe, charge uniquement l'item
SAT2 qui a trait aux conditions de travail. Sur le cinquième et dernier axe
chargent les items SAT8 (possibilité de faire des choses qui ne sont pas
contraires à votre conscience) et SAT7 (la stabilité de votre emploi).
Remarquons que l'item SAT7 est faiblement corrélé aux axes 3 et 5. En fait,
cet item n'est pas bien représenté sur aucun des cinq axes. Par ailleurs, cet
item possède une faible communalité de 0.373, (voir tableau 7.2). Nous
concluons donc à sa suppression.
Les axes 4 et 5 sont représentés uniquement par les items SAT8 et SAT2. En
effet, nous pouvons supprimer un axe s'il n'est représenté que par un seul item.
Nous pouvons supprimer ces items et vérifier la stabilité des autres items sur
la nouvelle structure factorielle246.
Après la suppression, un par un, des items SAT7, SAT2 et SAT8 nous
obtenons la structure factorielle suivante (tableau 7.5).

246
Nous n'avons pas supprimé la totalité des items en même temps, nous avons procédé par étapes, en
examinant la structure factorielle après chaque suppression.

235
 Tableau 7.5.
Corrélations items/facteurs après purification, échelle de la satisfaction au
travail

Facteurs
Items
1 2 3
SAT 11 ,731 ,450
SAT 14 .673 ,307
SAT 17 ,661
SAT 16 ,703
SAT 15 ,598
SAT 3 ,682
SAT 10 ,413 ,381
SAT 5 ,847
SAT 6 ,800
SAT 18 ,664
SAT 19 ,603 ,411
SAT 9 ,324 ,381
SAT 1 ,819
SAT 13 ,804
SAT 21 ,373 ,770
SAT 12 ,310 ,497
SAT 4 ,401 ,468
SAT 20 ,385 ,403
Les corrélations inférieures à |0.3| ont été supprimées

Nous remarquons que les items fortement corrélés avec chacun des trois
facteurs avant la suppression des items SAT2, SAT7 et SAT8 sont restés
stables. En supprimant ces trois items, on aboutit à trois axes. Cette solution
à 3 dimensions permet de restituer plus de 53 % de la variance totale (tableau
7.6), ce qui est satisfaisant.

236
 Tableau 7.6.
Valeurs propres et pourcentages de variance expliquée par les facteurs,
échelle de la satisfaction au travail

Valeur % de
% de
Facteur propre variance
variance
cumulé
1 3,380 18,778 18,778
2 3,118 17,324 36,101
3 3,060 16,998 53,099

Une fois la structure factorielle fixée, nous évaluons la cohérence interne de

chacun des trois axes séparément.

II. Cohérence interne

Nous avons procédé au calcul de l'alpha pour chaque facteur.

Tableau 7.7.
Alpha de Cronbach pour chaque facteur, échelle de la satisfaction au travail

Facteurs Alpha de Cronbach

1 0.8090
2 0.7609
3 0.7941

Les trois coefficients sont supérieurs à 0.75, ils sont, de ce fait, satisfaisants.

En définitive, les dimensions se présentent comme le montre le tableau 7.8.

237
 Tableau 7.8.
Items par facteur, échelle de mesure de la satisfaction au travail

Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3

SAT3 : des possibilités de SAT5 : de la manière dont
faire des choses différentes votre supérieur dirige ses SAT1 : de vos possibilités
de temps en temps ; employés (rapports d'avancement ;
humains) ;
SAT6 : de la compétence de
SAT10 : dés possibilités de
votre supérieur dans les SAT4 : de votre importance
dire aux gens ce qu'il faut
prises de décisions aux yeux des autres ;
faire ;
(compétences techniques) ;
SAT12: de la manière dont
SAT11 : des possibilités de SAT9 : des possibilités
les règles et les procédures
faire des choses qui utilisent d'aider les gens dans
internes de l'entreprise sont
vos capacités ; l'entreprise ;
mises en application ;
SAT14 : des possibilités de SAT18 : de la manière dont SAT13 : de votre salaire par
prendre des décisions de vos collègues s'entendent rapport à l'importance du
votre propre initiative ; entre eux ; travail que vous faites ;
SAT15 : des possibilités de
SAT 19 : des compliments SAT20 : du sentiment
rester occupé tout le temps
que vous recevez pour la d'accomplissement que vous
au cours de la journée de
réalisation d'un bon travail. retirez de votre travail ;
travail ;
SAT16 : des possibilités
SAT21 : globalement quel
d'essayer vos propres
est votre niveau de
méthodes pour réaliser le
satisfaction de votre emploi ?
travail ;
SAT17 : des possibilités de
travailler seul dans votre
emploi.

Ø Sept items corrèlent avec le premier axe : 3, 10, 11, 14, 15, 16
et 17. Ils semblent avoir comme points communs, l'intérêt au travail
et le concept de développement personnel. On peut ainsi parler de
facteurs de satisfaction intrinsèque ;
Ø Le deuxième facteur est corrélé avec cinq items : 5, 6, 9, 18 et
19. Ils traduisent la perception par l'employé de ses collègues et de
ses supérieurs. Globalement, il semble que cet axe ait trait au
relationnel ;
Ø Sur la troisième dimension chargent les items 1, 4, 12, 13,

238
 20 et 21 relatifs à l'environnement global de travail de l'employé.
Ils peuvent être qualifiés de facteurs extrinsèques. Les items 1 et
13 correspondent plus particulièrement aux besoins de
reconnaissance et d'existence exprimés par l'avancement et la
rémunération. Nous pouvons nommer cet axe environnement
global au travail.

Le Minnesota Satisfaction Questionnaire se présente comme une échelle de

mesure de la satisfaction au travail portant sur 20 facettes de l'emploi. Les
auteurs de cet instrument ont identifié deux dimensions distinctes de la
satisfaction au travail : la satisfaction intrinsèque et la satisfaction
extrinsèque (Weiss et al., 1967). La satisfaction intrinsèque regroupant les
énoncés : 3, 4, 7, 8, 9, 10, 11, 14, 15, 16, 17 et 20 ; alors que la satisfaction
extrinsèque comprend les items : 1, 5, 6, 12, 13 et 19.
L'analyse factorielle, que nous venons de réaliser, nous pousse à remettre en
cause cette structure factorielle. Ce résultat peut être lié au fait que la
composition de notre échantillon est différente. Ceci peut être dû aux différences
de perception du travail entre la population d'origine qui a constitué la base sur
laquelle a été établi le questionnaire et l'échantillon sur lequel a porté notre
étude. Une autre raison peut résider dans l'évolution des perceptions de
l'environnement et des conditions de travail entre 1967, année de la
construction de la mesure et nos jours.

Selon l'étude réalisée en France en 1994 par Roussel, l'échelle comporte cinq
composantes principales qui permettent la restitution de 61% de la variance
totale. Soit 8% de plus que la structure factorielle à trois axes à laquelle nous
avons abouti dans la phase exploratoire de notre recherche. Pour Roussel
(1994), le premier facteur représente la satisfaction intrinsèque. Le second est
239
révélateur du climat et de l'ambiance au travail. Le troisième évalue les besoins
de rapports sociaux, le quatrième correspond à l'avancement et la
rémunération. Et enfin, le dernier facteur réunit les items qui portent sur le
respect des valeurs morales de l'employé.

Dans la présente recherche, nous avons abouti à trois axes. Ils correspondent
aux trois premiers des cinq repérés par Roussel. Les deux autres ont été
supprimés tout au long de l'analyse exploratoire pour plusieurs raisons
explicitées précédemment. La principale réside dans le fait que leur maintien
n'améliore pas la qualité de la restitution de la variance, et leur suppression
permet de réduire la complexité de l'échelle.
Par ailleurs, nous remarquons que l'item relatif à la satisfaction globale, que
nous avons rajouté à l'échelle MSQ, s'intègre bien dans les dimensions. Il ne
constitue pas une dimension indépendante.

240
§. III. Etude exploratoire de l'échelle de mesure de la satisfaction à
l'égard de la rémunération

L'outil de mesure de la satisfaction à l'égard de la rémunération a fait l'objet,

comme le précédent, d'une analyse exploratoire en deux étapes. D'abord une
analyse factorielle et ensuite une analyse de la cohérence interne.

I. Analyse factorielle

Nous avons réalisé une analyse en composantes principales (ACP) simple sur
les 104 individus. Elle fait apparaître cinq facteurs et permet d'expliquer plus
de 67% de la variance totale. Les communalités des items247 ainsi que les
valeurs propres des facteurs sont présentées sur le tableau (7.9).

247
Les items sont en réalité précédés d'une question les plaçant dans le contexte de la satisfaction à
l'égard de telle ou telle facette de la rémunération. Dans ce tableau nous présentons un résumé des deux :
l'énoncé et la question.

241
 Tableau 7.9. Communalités, valeurs propres et pourcentage de variance expliqué par les facteurs, échelle de la satisfaction à l’égard de la
rémunération
Communalité Facteur Valeur % de % variance
Items
propre variance cumulé
FIX1 gestion de votre rémunération fixe ,754 1 7,352 35,009 35,009
VAR1 gestion de votre rémunération variable ,723 2 2,220 10,574 45,583
AVI gestion de vos avantages divers ,699 3 1,876 8,931 54,514
MOD1 procédures de gestion de votre rémunération ,501 4 1,514 7,212 61,726
GLOB niveau de satisfaction vis-à-vis de la rémunération globale ,832 5 1,193 5,681 67,407
FIX2 rémunération fixe compte tenu de l'évolution de la situation financière de votre
,777
entreprise
FIX3 rémunération fixe compte tenu de l'évolution du coût de la vie ,745
FIX4 rémunération fixe compte tenu de l'évolution de vos besoins financiers ,706
VAR2 rémunération variable compte tenu de l'évolution de la situation financière de
,784
l'entreprise
VAR3 rémunération variable compte tenu de l'évolution du coût de la vie ,751
VAR4 rémunération variable compte tenu de l'évolution de vos besoins financiers ,774
AV2 niveau de vos indemnités, remboursements, primes et participations pour frais divers ,746
AV3 l'importance de vos avantages en nature ,787
AV4 l'importance des œuvres et des loisirs gérés par l'employeur/CE ,754
AV5 niveau des cotisations de votre employeur pour vos régimes de retraite et de
,574
prévoyance
AV6 perspectives d'amélioration de vos avantages divers ,639
MOD2 critères utilisés pour déterminer votre rémunération directe ,694
MOD3 importance de la rémunération variable par rapport à la rémunération fixe ,374
MOD4 importance du revenu différé par rapport à la rémunération fixe dans votre salaire ,559
MOD5 importance des éléments aléatoires dans votre rémunération variable ,566
MOD6 jugement de vos supérieurs pour évaluer vos performances liées à vos
,716
rétributions

242
L'item relatif à la satisfaction à l'égard de la rémunération globale explique à
lui seul 9% de la variance totale. (La variance expliquée de l'échelle entière, y
compris cet énoncé, s'élève à 67,407. Celle de l'échelle ne tenant pas compte de
cet item est de 58,503). Nous maintenons donc cet item pour la suite des
analyses.
Seul l'item MOD3 a une faible communalité. A ce stade, nous ne pouvons pas
conclure à sa suppression. Examinons d'abord les corrélations des items sur les
cinq axes (tableau 7.10).
Tableau 7.10.
Corrélations des items avec les axes avant rotation, échelle de la satisfaction à
l'égard de la rémunération

Items Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4 Facteur 5

AV3 791
AV4 ,773
GLOB 759
FIX1 ,758 ,334
VAR3 742 ,406
VAR4 739 ,430
FIX2 728 ,367 -,305
AV2 .709 -,353 ,308
MOD4 ,709
FIX3 ,705 ,393
FIX4 ,680 ,354
VAR1 ,676 ,497
AV1 ,673 -,347 ,345
VAR2 ,660 ,530
MOD5 ,682
AV6 ,671 -,357
MOD1 ,530 ,367
AV5 ,509 -,436
MOD3 ,393 ,392
MOD2 ,497 ,534 ,317
MOD6 ,519 -,575
Les corrélations inférieures à |0.3| ont été supprimées

Seize items ont des contributions supérieures à |0.3| sur plus d'un axe. Dans ce
cas, une ACP avec rotation VARIMAX s'impose. Nous obtenons la matrice
suivante (tableau 7.11).

243
 Tableau 7.11.
Corrélations des items aux facteurs après rotation VARIMAX, échelle
de la satisfaction à l'égard de la rémunération

Items Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4 Facteur 5

FIX2 ,849
FIX3 ,836
FlX4 ,819
F1X1 ,814
GLOB ,718 ,368
MOD4 ,545 ,460
VAR2 ,850
VAR4 ,804
VAR1 ,801
VAR3 ,311 ,780
AV2 ,344 ,747
AV1 ,334 ,743
AV3 ,424 ,725
AV4 ,432 ,705
AV5 ,577 ,446
MOD2 ,798
MOD1 ,687
MOD3 ,561
MOD5 ,313 ,557 ,386
MOD6 ,829
AV6 ,779
Les corrélations inférieures à |0.3| ont été supprimées

Nous observons que les items MOD4 et AV5 ont une forte complexité
factorielle. Par ailleurs, l'axe 5 n'est composé que de deux items MOD6 et
AV6.
Nous avons décidé de supprimer ces quatre items, un par un, en observant la
stabilité des autres items sur les axes restants.
Le tableau 7.12 présente les items définitivement supprimés de l'échelle de
mesure de la satisfaction à l'égard de la rémunération.

244
 Tableau 7.12.
Liste des items supprimés, échelle de la satisfaction à l'égard de la
rémunération

Items Enoncés des items

au niveau des cotisations de votre employeur
AV5
pour vos régimes de retraite et de prévoyance
aux perspectives d'amélioration de vos
AV6
avantages divers
de l'importance du revenu différé par
MOD4 rapport à la rémunération fixe dans votre
salaire
du jugement de vos supérieurs pour
MOD6 évaluer vos performances liées à vos
rétributions

La solution factorielle conduit, dès lors, à quatre axes assurant une

meilleure restitution de la variance (plus de 69%) sur les dix sept énoncés
conservés (tableau 7.13).
Tableau 7.13.
Valeurs propres et pourcentages de variance restitués par les facteurs,
échelle de la satisfaction à l'égard de la rémunération

% de % de variance
Axe Valeur propre
Variance cumulé
Axe 1 3,679 21,641 21,641
Axe 2 3,202 18,834 40,476
Axe 3 3,052 17,954 58,430
Axe 4 1,854 10,906 69,336

La nouvelle structure factorielle est présentée dans le tableau 7.14, qui montre
les corrélations des items restants avec les quatre facteurs.

245
 Tableau 7.14.
Corrélations des items après purification de l'échelle de la satisfaction à
l'égard de la rémunération

Items Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4

FIX2 ,850
FIX4 ,828
FIX3 ,820
FIX1 ,799
GLOB ,728 ,361

VAR2 ,849
VAR4 ,821
VAR1 ,795
VAR3 ,304 ,790

AV2 ,304 ,817

AV3 ,372 ,791
AV4 ,387 ,757
AV1 ,756

MOD2 ,767
MOD1 ,684
MOD5 ,304 ,662
MOD3 ,568
Les corrélations inférieures à |0.3| ont été supprimées

Ø Sur l'axe 1, se positionnent les items relatifs à la satisfaction à

l'égard de la rémunération fixe, en plus de l'item de la
satisfaction vis-à-vis de la rémunération globale. Nous allons le
nommer axe de la satisfaction à l'égard de la rémunération fixe ;
Ø L'axe 2 représente les items de la satisfaction à l'égard de la
rémunération variable ;
Ø Le troisième axe est constitué par les énoncés de la
satisfaction vis-à-vis des avantages divers ;
Ø Et enfin, sur le quatrième et dernier axe, on relève les items de
la satisfaction à l'égard du mode de gestion de la rémunération.

246
Nous avons procédé ensuite, à la deuxième étape de nos analyses
exploratoires, à savoir le calcul du coefficient alpha de Cronbach pour mesurer
la consistance interne des quatre dimensions de la satisfaction à l'égard de la
rémunération.

II. Cohérence interne

Nous avons calculé l'alpha de Cronbach pour chacun des quatre axes
factoriels retenus par l'analyse en composantes principales après leur
purification (tableau 7.15). La cohérence des trois premières dimensions est
satisfaisante, voire même excellente. Le dernier facteur possède un alpha de
0,61, il est néanmoins acceptable (Evrard et al., 2000).

Tableau 7.15.
Alpha de Cronbach par facteur, échelle de mesure de la satisfaction à l'égard
de la rémunération

Axes factoriels Coefficient Alpha

de Cronbach
Axel : satisfaction à l'égard de la rémunération fixe ,8930
Axe2 : satisfaction à l'égard de la rémunération variable ,9053
Axe3 : satisfaction à l'égard du niveau des avantages divers ,9089
Axe4 : satisfaction à l'égard du mode de gestion de la ,6103
rémunération

Le logiciel SPSS nous propose d'autres analyses pour affiner la validité

interne et la cohérence des items. En effet, en supprimant les items l'un
après l'autre, on obtient un alpha de Cronbach pour chaque sous-ensemble
d'items et par la suite la cohérence de l'échelle si l'item en question est
supprimé.

La cohérence des facteurs étant vérifiée, à l'issue de cette analyse

247
exploratoire, nous retenons que l'échelle de mesure de la satisfaction à
l'égard de la rémunération est multidimensionnelle. Elle est constituée de
quatre dimensions : la satisfaction à l'égard de la rémunération fixe, la
satisfaction à l'égard de la rémunération variable, la satisfaction à l'égard du
niveau des avantages divers et enfin la satisfaction vis-à-vis du mode de
gestion de la rémunération.

Cette décomposition des axes factoriels nous permet de valider notre

hypothèse (H2) relative à la dimensionnalité de la satisfaction à l'égard de
la rémunération : la satisfaction à l'égard de la rémunération est un construit
multidimensionnel. L'individu éprouve de la satisfaction à l'égard de sa
rémunération fixe, variable, vis à vis du mode de gestion de sa
rémunération et enfin, à l'égard du niveau des avantages divers qui lui est
attribué.

248
§. IV. Etude exploratoire de l'échelle de mesure du sentiment
d'équité salariale

Nous procéderons, comme pour les échelles de mesure précédentes à la

vérification de la dimensionnalité de l'échelle suivie par sa cohérence interne.

I. Dimensionnalité de l'échelle

L'analyse factorielle en Composantes Principales nous fournit les résultats

présentés dans le tableau 7.16.
L'application du critère de Kaiser fait apparaître cinq axes, avec une restitution de
la variance de plus de 66%. Seul l'item relatif à la perception de l'équité du
mode de gestion de la rémunération en fonction de la quantité de travail
(EQ_M-D_QW) a une faible communalité (0,185).

249
 Tableau 7.16. Valeurs propres et pourcentages de variance expliqués par les facteurs échelle de l'équité salariale
Valeur % de % variance
Items de l'échelle Communalité Facteur
propre Variance cumulé
EQ_V_AN: ma rémunération variable tient compte de mon ancienneté de façon équitable ,761 1 11,445 40,873 40,873
EQ_MD_NH: le mode de gestion de ma rém. tient compte équitablement de mon niveau hiérarchique ,641 2 2,222 7,936 48,809
EQ_AV_NH: les avantages divers me sont attribués équitablement selon mon niveau hiérarchique ,637 3 1,981 7,076 55,885
EQ_AV_AN: les avantages divers me sont attribués équitablement selon mon ancienneté ,604 4 1,523 5,441 61,326
EQ_F_AN: ma rémunération fixe prend en compte mon ancienneté de façon équitable ,809 5 1,485 5,303 66,629
EQ_MD_AN: la gestion de ma rémunération compte tenu de mon ancienneté est équitable ,578
EQ_V_NH: ma rémunération variable tient compte équitablement de mon niveau hiérarchique ,604
EQ_F_NH: ma rémunération fixe prend en compte mon niveau hiérarchique de façon équitable ,566
EQ_F_PE: ma rémunération fixe tient compte équitablement de mes performances ,713
EQ_F_QW: ma rém. fixe tient compte équitablement de la quantité de travail que je fournie ,670
EQ_V_QL: ma rémunération variable tient compte équitablement de mes qualifications ,649
EQ_F_QL: ma rémunération fixe prend en compte mes qualifications de façon équitable ,770
EQ_AV_QL: les avantages divers me sont attribués équitablement selon mes qualifications ,719
EQ_AV_EX mes avantages divers comparés à ceux d'autres personnes à l'ext. de l'entrep. sont équitables ,641
EQ_V_PE : ma rémunération variable tient compte équitablement de mes performances ,679
EQ_V_QW: ma rém. variable tient compte équitablement de la quantité de travail que je fournie ,716
EQ_MD_1N: le mode de gestion de ma rém. comparé à celui d'autres personnes à l'int. de l'entrep. est équitable ,587
EQ_AV_IN: mes avantages divers comparés à ceux d'autres personnes à l'int. de l'entrep. sont équitables ,662
EQ_F_IN: ma rém. fixe comparée à celle d'autres personnes à l'int. de l'entreprise est équitable ,728
EQ_V_IN: ma rém. variable comparée à celle d'autres personnes à l'int. de l'entrep. est équitable ,746
EQ_V_EX : ma rém. variable comparée à celle d'autres personnes à l'ext. de l'entrep. est équitable ,664
EQ_MD_QW: le mode de gestion de ma rém. est équitable compte tenu de la quantité de travail fournie ,185
EQ_MD_PE : le mode de gestion de ma rém. est équitable compte tenu de mes performances ,811
EQ_MD_QL : le mode de gestion dé ma rém. tient compte équitablement de mes qualifications ,853
EQ_MD_EX : le mode de gestion de ma rém. comparé à celui d'autres pers à l'ext. de l'entrep. est équitable ,675
EQ_AV_QW : les avantages divers me sont attribués équitablement selon la quantité de travail fournie ,627
EQ_AV PE : les avantages divers me sont attribués équitablement selon mes performances ,657
EQ_F_EX : ma rém. fixe comparée à celle d'autres personnes à l'ext. de l'entreprise est équitable ,705

250
Les corrélations des items avec les axes se présentent comme suit :

Tableau 7.17.
Corrélations items/facteurs avant rotation, échelle de l'équité salariale

1 2 3 4 5
EQ_V_QW ,812
EQ_F_QL ,796 -,334
EQ_AV_PE ,789
EQ_MD_EX 779
EQ_V_PE ,767
EQ_AV_QL ,763
EQ_V_EX .752
EQ_V_QL ,751
EQ_V_IN 745 ,366
EQ_F_PE ,728
EQ_F EX ,728 ,364
EQ_F_QW ,689 -,382
EQ_F_1N ,671 ,445
EQ_F_AN ,671 ,505 -,322
EQ_AV_EX .670 ,347
EQ_MD_IN ,651 ,324
EQ_AV_QW ,621 ,333
EQ_MD_AN ,615 ,390
EQ_V_AN ,608 ,497 -,360
EQ_ AV_IN ,605 ,463
EQ_AV_AN ,575 ,423 -,302
EQ_V_NH ,525 ,400
EQ_AV_NH ,428 ,572
EQ_MD_NH ,499 .571
EQ_MD_QL ,824 ,329
EQ_MD_PE ,790 ,309
EQ_MD_QW
EQ_F_NH ,419 -,387 ,422
Les corrélations inférieures à |0.3|ont été supprimées

Cette structure factorielle n'est pas très claire, 19 items contribuent sur plus d'un
axe. Il convient d'effectuer une rotation dans l'espace factoriel (tableau 7.18).

251
 Tableau 7.18.
Corrélations items / facteurs après rotation VARIMAX, échelle de l'équité
salariale

1 2 3 4 5
EQ_F_QL ,798
EQ_F_PE ,787
EQ_F_QW ,774
I Q_V_PE ,711 ,375
EQ_V_QL ,693
EQ_V_QW ,684 ,388
EQ_AV_QL ,649 ,453
EQ_AV_PE ,613 ,450
EQ_MD_EX ,560 ,405 ,420
EQ_AV_QW ,486 ,380 ,469
EQ_F_IN ,777
EQ_AV_IN ,735
EQ_V_IN ,315 ,730 ,318
EQ_F_EX ,309 ,709 ,322
EQ_V_EX ,364 ,669
EQ_MD_IN ,659
EQ_AV_EX ,413 ,532 ,429
EQ_F_AN ,822
EQ_V_AN ,815
EQ_AV_AN ,707
EQ_MD_AN ,629
EQ_F_NH ,717
EQ_V_NH ,336 ,682
EQ_AV_NH ,463 ,628
EQ_MD_NH ,515 ,591
EQ_MD_QL ,910
EQ_MD_PE ,892
EQ_MD_QW ,371
Les corrélations inférieures à |0 3| ont été supprimées

La rotation VARIMAX fait apparaître une structure factorielle plus claire,

mais qui demeure, toutefois, peu satisfaisante : treize items corrèlent avec
plus d'un facteur.
ØLe premier facteur fait apparaître des items de l'équité des
facettes de la rémunération (hormis le mode de gestion) compte

252
tenu des qualifications et des performances des employés ainsi que
de la quantité de travail fournie. Les items relatifs au mode de
gestion en comparaison à ces trois critères figurent sur un facteur
à part. Un item relatif à la perception du mode de gestion en
comparaison à d'autres personnes à l'extérieur de l'entreprise
vient s'ajouter à ce premier facteur, rendant ainsi difficile
l'interprétation de cette dimension. Nous l'avons supprimé pour
cette raison, d'autant plus qu'il corrèle avec deux autres axes.
Nous avons aussi supprimé l'item relatif à l'équité des avantages
divers compte tenu de la quantité de travail fournie
(EQ_AV_QW), puisqu'il corrèle faiblement avec les axes 2 et 4.
Nous n'avons pas supprimé tous les items à la fois, nous avons
procédé à leur élimination un par un et nous avons examiné la
structure factorielle après chaque élimination. L'item relatif à
l'équité des avantages divers compte tenu des performances
(EQ_AV_PE) a aussi été supprimé parce que sa corrélation s'est
affaiblie à l'issue de la suppression des deux autres items.

Ø Les items relatifs à la perception de l'équité de la

rémunération en comparaison à d'autres personnes à l'intérieur et
à l'extérieur de l'entreprise, corrèlent avec le deuxième facteur.

Ø Sur la troisième dimension, on trouve les items relatifs au

jugement de l'équité des facettes de la rémunération compte tenu
de l'ancienneté.

Ø Le quatrième axe représente la perception de l'équité salariale

par rapport au niveau hiérarchique. L'item relatif au mode de
253
 gestion de la rémunération compte tenu du niveau hiérarchique
(EQ_MD_NH) est tout aussi corrélé au troisième axe. Nous
avons donc conclu à sa suppression.

Ø Sur le dernier axe, on ne trouve que trois items, dont l'item

relatif à la perception de l'équité du mode de gestion de la
rémunération compte tenu de la quantité de travail fournie
(EQ_MD_QW), qui n'y contribue que très faiblement (0,371).
Selon Evrard et al. (2000), il n'est pas nécessaire de travailler sur
tous les axes factoriels issus de l'analyse, sinon aucune économie
n'aurait été faite par rapport à la situation de départ. Seuls les
axes les plus riches en informations doivent être retenus et
analysés. Nous avons supprimé ces trois items.

Nous avons ainsi supprimé sept items récapitulés sur le tableau (7.19).

Tableau7.19.
Enoncés de l'échelle de l'équité salariale à supprimer à l'issue des ACP

EQ_MD_EX Le mode de gestion de ma rémunération est équitable en comparaison à

d'autres personnes à l'extérieur de l'entreprise
Le mode de gestion de ma rémunération tient compte équitablement de
EQ_MD_QL
mes qualifications
EQ_AV_QW Le niveau de mes avantages divers tient compte équitablement de la
quantité de travail que je fournie
EQ_MD_QW Le mode de gestion de ma rémunération tient compte équitablement
de la quantité de travail que je fournie
EQ_MD_NH Le mode de gestion de ma rémunération tient compte équitablement
de mon niveau hiérarchique
Le niveau de mes avantages divers tient compte équitablement de mes
EQ_AV_PE
performances
Le mode de gestion de ma rémunération tient compte équitablement de
EQ_MD_PE
mes performances

254
La structure factorielle ainsi retenue fait ressortir quatre dimensions présentées
sur le tableau 7.20.

Tableau 7.20.
Valeurs propres et pourcentages de variance restitués par les facteurs,
échelle de l'équité salariale

Valeur % de % de variance
Axe propre variance cumulé
Axe 1 4,515 21,502 21,502
Axe 2 4,475 21,309 42,811
Axe 3 3,212 15,297 58,107
Axe 4 2,172 10,344 68,452

La première solution à 5 facteurs, avec 28 énoncés, nous permettait de restituer

66% de la variance totale. La solution proposée à quatre facteurs, avec les 21
énoncés conservés (tableau7. 21), nous permet de réduire le nombre de facteurs,
d'expliquer plus de 68 % de la variance tout en ayant une interprétation des
dimensions plus significative et plus pertinente.

Tableau 7.21.
Corrélations items/facteurs après purification, échelle de l'équité salariale

Facteurs
1 2 3 4
EQ_F_IN ,795
EQ_V_ IN ,752 ,315
EQ_AV_IN 742
EQ_F_EX ,734 ,311
EQ_V_EX ,686 ,328
EQ_MD_IN ,680
EQ_AV_EX ,553 ,360 ,384
EQ_F_QL ,793
EQ_F_PE ,785
EQ_F_QW ,781
EQ_V_PE ,411 ,683
EQ_V_QL ,673
EQ_V_QW ,420 ,650 ,312

255
 EQ_AV_QL ,486 ,629
EQ_F_AN ,850
EQ_V_AN ,812
EQ_AV_AN ,707
EQ_MD_AN ,620 ,307
EQ_F_NH ,813
EQ_V_NH ,341 ,691
EQ_AV_NH ,471 ,640
Les corrélations inférieures à |0 3| ont été supprimées

Ø Le premier facteur est relatif à la perception de l'équité de la

rémunération en fonction de référents à l'intérieur et à l'extérieur
de l'entreprise. Nous l'avons nommé : axe de la perception de
l'équité en fonction de référents physiques.
Ø Le deuxième facteur est relatif à la perception de l'équité
de la rémunération fixe et variable en fonction des
qualifications des répondants, de leur performance et la quantité
de travail fournie.
Ø Le troisième facteur représente la perception de l'équité des quatre
facettes de la rémunération compte tenu de l'ancienneté des
salariés.
Ø La quatrième dimension fait ressortir le niveau hiérarchique
comme déterminant de l'équité des facettes de la rémunération
(hormis le mode de gestion).

Les dimensions étant établies, nous procéderons à l'examen de leur

cohérence interne.

256
II. Validité interne

Les coefficients alpha de Cronbach des quatre dimensions de l'équité salariale

sont présentés dans le tableau 7.22.

Tableau 7.22.
Coefficient alpha de Cronbach par facteur, échelle de l'équité salariale

AXES ALPHA
1 0,8996
2 0,9195
3 0,8609
4 0,7245

L'alpha de Cronbach des quatre axes est très satisfaisant. Nous maintenons
cette structure de l'échelle de l'équité salariale pour la suite de l'analyse.

Ces différents résultats de l'analyse exploratoire des échelles de mesure vont

faire l'objet, lors du chapitre suivant, d'une analyse factorielle confirmatoire en
utilisant le logiciel AMOS.

257
 EN BREF

Nous avons réalisé une analyse factorielle exploratoire des trois échelles de
mesure sur 104 individus. A l'issue de cette analyse, nous retenons que les trois
échelles de mesure sont multidimensionnelles.
La satisfaction au travail est constituée de trois dimensions :
Ø Sur le premier axe, on retrouve les énoncés relatifs à l'intérêt au travail ;
Ø Le deuxième axe a trait au côté relationnel du travail : rapports sociaux ;
Ø La troisième dimension correspondrait à l'environnement global de travail de
l'employé ainsi qu'à ses besoins de reconnaissance et d'existence exprimés par la
rémunération et l'avancement.
L'échelle de la satisfaction à l'égard de la rémunération, quant à elle, est
constituée de quatre dimensions :
Ø Satisfaction à l'égard de la rémunération fixe ;
Ø Satisfaction à l'égard de la rémunération variable ;
Ø Satisfaction à l'égard des avantages divers
Ø Satisfaction à l'égard du mode de gestion de la rémunération.
La dernière échelle de mesure relative à l'équité salariale est également
constituée de quatre facteurs :
Ø Le premier est relatif à la perception de l'équité de la rémunération en
comparaison à des référents physiques (à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise) ;
Ø Le deuxième axe représente l'équité de la rémunération compte tenu des
performances, des qualifications et de la quantité de travail fournie ;
Ø La troisième fait référence à la perception de l'équité de la rémunération en
fonction de l'ancienneté de l'employé ;
Ø Et enfin, la dernière dimension est relative au niveau hiérarchique comme
déterminant de l'équité salariale.

258
 CHAPITRE VIII
VALIDATION ET CONFIRMATION DES ECHELLES DE
MESURE

Avant de tester les hypothèses, il est recommandé outre la purification et la

vérification de la validité des instruments de mesure à l'aide des analyses
factorielles exploratoires en l'occurrence l'analyse en composantes
principales (Cf. chapitre précédent), de procéder à leur épuration par le
biais des analyses factorielles confirmatoires. Cette analyse correspond aux
étapes 5, 6 et 7 du paradigme de Churchill présenté sur la figure 6.1 (chapitre
VI).

L'analyse confirmatoire s'appuie sur les modèles des équations structurelles.

Dans un premier paragraphe, nous allons définir ces derniers et passer en
revue leurs conditions d'application ainsi que les différents indicateurs requis et
leurs significations (§. I). Dans un deuxième paragraphe, nous allons procéder à
l'analyse des échelles de mesure prises une à une (§.II).

259
§. I. Equations structurelles, définition et conditions d'utilisation

I. De l'analyse exploratoire à l'analyse confirmatoire

Afin d'estimer la fidélité des différents items par rapport à la dimension

qu'ils sont supposés mesurer, nous avons réalisé auparavant pour chacune
des échelles une analyse en composantes principales, avec rotation, à
l'aide de la procédure VARIMAX248. Cette analyse nous a permis de
mettre en évidence les différentes dimensions présentes (ou facteurs) au
sein de chacune des échelles ainsi que les items corrélés plus
particulièrement avec un facteur. Pour chacune des dimensions isolées,
nous avons retenu les items dont les coefficients de corrélation avec le
facteur étaient supérieurs à 0,5 conformément aux préconisations d'Evrard
et al. (2000).
Nous avons ensuite calculé un coefficient alpha de Cronbach pour chacune
des dimensions mises en évidence au niveau de chaque échelle. Ainsi,
celui-ci ne tient compte que des items ayant servi à construire une
dimension.
Les résultats de l'analyse exploratoire ont fait l'objet, par le biais
d'une méthodologie basée sur les équations structurelles, d'une procédure
confirmatoire.

Le choix d'une méthodologie faisant appel aux équations structurelles

en complément des analyses factorielles exploratoires, se justifie à plusieurs
égards. Tout d'abord, l'un des inconvénients majeurs des analyses
factorielles exploratoires est leur caractère heuristique. Cette méthode

248
Pour plus de détails, se référer au chapitre VI.

260
d'analyse ne garantit pas que la solution factorielle retenue soit la
meilleure. Par ailleurs, il est difficile de comparer deux solutions
factorielles : on ne dispose d'aucun indicateur objectif et puissant pour
comparer les solutions obtenues.
Les approches se basant sur des modèles structurels ont l'avantage d'offrir
une multitude d'indices de la qualité globale d'ajustement. Ceux-ci peuvent
permettre de sélectionner, avec beaucoup de confiance, la solution qui
représente le mieux les relations observées dans les données. De plus, les
analyses de structure de covariance considèrent de façon explicite les
erreurs de mesure liées à toutes les variables observées, ce qui fournit
une meilleure évaluation de la fiabilité et la validité des instruments de
meure utilisés ; sans oublier de souligner la capacité de ces méthodes à
modéliser les variables latentes sous-jacentes aux variables indicatrices
utilisées pour les mesurer et analyser leurs relations de causalité.
Entre la phase exploratoire et la phase confirmatoire, des différences
peuvent apparaître entre les deux séries de structures factorielles générées.
C'est ainsi que le chercheur est confronté à un problème de choix très
délicat. En effet, les items associés à chaque facteur peuvent servir
ensuite à mesurer des variables explicatives ou dépendantes en vue
d'une analyse causale. Il s'agit de faire le choix d'une structure factorielle
de la manière la plus judicieuse, tant du point du vue conceptuel que
statistique.

I. 1. Méthodologie de l'analyse confirmatoire

L'analyse factorielle confirmatoire permet de tester des structures
théoriques établies a priori par le chercheur. Contrairement aux analyses
factorielles de type exploratoire, cette technique statistique fournit une
batterie d'indices pour évaluer la qualité d'ajustement et permettre la
261
comparaison et l'appréciation des modèles nichés249. L'analyse
confirmatoire constitue l'une des applications possibles de la
modélisation par les équations structurelles, qui sont désormais devenues
très courantes dans les publications scientifiques en sciences de gestion
surtout en marketing. Nous présenterons dans les paragraphes suivants les
traits distinctifs des modèles structurels, les approches d'estimation ainsi
que les règles d'évaluation de l'ajustement.

I. 2. Les caractéristiques distinctives des modèles d'équations

structurelles
La principale caractéristique des modèles d'équations structurelles réside
dans leur aspect confirmatoire : une théorie précise doit être spécifiée a
priori et confrontée ensuite aux données collectées, Valette-Florence
(1993)327. Généralement, le chercheur n'obtient pas un modèle satisfaisant
dès la première fois et est donc amené à le rectifier afin d'avoir un
nouveau modèle avec un ajustement plus satisfaisant et donc meilleur.
Selon Valette-Florence (1993)250, quels que soient les modes d'estimation,
les modèles d'équations structurelles partagent tous les attributs distinctifs
suivants :
Ø Ils permettent de traiter simultanément plusieurs ensembles de
variables observées explicatives et expliquées ;
Ø Ils introduisent la notion de variables latentes, non directement
observables ;
Ø Ils présentent l'avantage d'analyser les liens existant entre ces

249
Un modèle est dit niché s'il constitue un cas particulier d'un autre modèle, comme par exemple
quand il comprend les mêmes variables mais ne reprend qu'une partie des relations prévues par un
premier modèle.
250
P. Valette-Florence (1993), Dix années de modèles d'équations structurelles : un état de l'art.
Cahier de Recherche CERAG, 93-11.

262
 variables latentes ;
Ø Ils prennent en considération les erreurs au niveau de la
mesure ;
Ø Ils offrent la possibilité d'analyses confirmatoires (tests
statistiques de relations théoriques spécifiques a priori).

I. 3. Les principales approches

Dans la littérature, on trouve deux approches de modèles d'équations
structurelles. La plus répandue est l'analyse des structures de covariance (ASC),
popularisée sous le nom LISREL, qui est en réalité un logiciel effectuant ce
type d'analyse (Jöreskog et Sorbom, 1994251; Valette-Florence, 1993) au
même titre que le logiciel EQS de Bentler (1993)252. Parallèlement, une
seconde approche basée sur l'analyse des moindres carrés partiels (PLS, pour
Partial Least Squares), a été présentée par Wold (1980)253, et Fornell et
Bookstein (1982)254.
Ces deux méthodologies ont bénéficié d'améliorations et de
développements techniques ayant permis l'élargissement de leurs champs
d'application respectifs.
Cette approche, se basant sur les moindres carrés partiels (PLS), présente
quelques inconvénients. D'une part, elle manque d'indices formels
d'adéquation du modèle aux données observées et, d'autre part, elle souffre

251
K. Jöreskog, et D. Sorbom, (1994), Lisrel, a guide to the program and applications, Chicago
SPSS inc.
252
P. M. Bentler et C. Chih-Ping (1993), Some new covariance structure model improvement
statistics, In Testing structural equation models, K. A. Bollen et J. Scott Long (eds), Newbruy Park;
London, New Delhi: Sage Publication.
253
[Link] (1980), Model construction and evaluation when theoretical knowledge is scarce. Theory
and application of partial least squares. In Kmenta J. and Ramesy J.B., (eds) Evaluation of
Econometric Models, Academic Press, New York.

263
de l'impossibilité de comparer des modèles nichés à partir des valeurs du
khi2 (c²).
La méthode d'analyse des structures de covariance, largement mise en
œuvre dans la littérature, répond scrupuleusement aux critiques adressées à
la méthode des PLS : elle a l'avantage de permettre la comparaison des
modèles nichés et de présenter une batterie d'indices formels pour évaluer
la qualité d'ajustement
Par conséquent, l'analyse des structures de covariance sera employée dans
le cadre de cette recherche pour l'évaluation des qualités psychométriques
des instruments de mesure d'une part, et pour le test de certaines hypothèses
d'autre part.

Comme il a été recommandé par Gerbing et Anderson (1988)255, nous

procédons à nos analyses de structures de covariance en deux étapes. Dans
une première étape, étudier la dimensionnalité des échelles de mesure dans
le cadre d'un modèle en amont avant d'examiner, dans une seconde étape,
les relations entre les variables du modèle conceptuel.

I. 4. Conditions d'utilisation
Le premier point à vérifier avant de commencer les analyses confirmatoires
est la multinormalité des distributions. Cette condition est très
contraignante et sa violation peut engendrer de mauvaises estimations des
paramètres. En plus, son non-respect empêche de garantir les propriétés des

254
C. Fornell et F. L. Bookstein (1982), Two Structural Equation Models : LISREL and PLS Applied
to Consumer Exit-Voice Theory, Journal of Marketing Research, November, Vol. 19, Issue, 4, pp.
440-453.
255
W. Gerbing et J. C. Anderson (1988), An Updated Paradigm for Scale Development Incorporing
Unidimensionnality and its Assessment, Journal of Marketing Research, Vol. 25, May, pp. 186 -
192.

264
divers indices d'ajustement.
Toutefois, une procédure appelée boostrapping permet de palier à cette
contrainte. Elle consiste à tirer au hasard et avec remise plusieurs
échantillons à partir de l'échantillon initial.

II. Les mesures de qualité d'ajustement

La qualité de l'ajustement des différents modèles spécifiés a été

appréciée à travers trois indicateurs sélectionnés selon les
recommandations de Valette Florence (l996)256, Didellon et Valette
Florence (1996)257 et Hu et Bentler (1999). Les indices de la qualité
globale de l'ajustement d'un modèle sont calculés sur la base de deux types
d'informations :

Ø La qualité de l'ajustement : Fl minimum de la fonction

pour le modèle estimée M1. La procédure d'estimation cherche à
minimiser une expression fonction de l'écart entre la matrice des
covariances théorique (∑) issue du modèle M1 spécifié et la matrice
observée (S). La valeur du minimum atteint (F1) représente donc une
mesure absolue de la qualité de l'ajustement.

Ø La parcimonie : permet de relativiser la valeur Fl aux

conditions de l'estimation : taille d'échantillon (N+1), nombre de
variables observées (k), nombre de paramètres à estimer dans le

256
P. Valette Florence, (1996), Structural Equations Modeling: Main Issues and New
Developments, French German Workshop on Quantitative Methods in Marketing, Berlin, May 1996.
257
L. Didellon et P. Valette Florence (1996), l'utilisation des indices d'ajustement dans les
modèles d'équations structurelles : présentation et recommandation d'usage, Journées Nationales des
IAE, Toulouse, 16 et 17 avril, pp. 111-126.

265
 modèle (t1), nombre de degrés de liberté du modèle : dl k(k+1)/2-tl.
On considère habituellement trois types de mesures de la qualité
globale de l'ajustement : les mesures basées sur la fonction
d'ajustement, les indices relatifs de comparaison et les mesures issues
de la théorie de l'information.

II. 1. Les mesures basées sur la fonction d'ajustement

II.1.1. Le Khi 2 (c²)

Le c² mesure la divergence entre les relations spécifiées entre les variables
par le modèle et les relations effectivement observées dans les données.
Le c² a une valeur égale à C1=F1*N. Cl est la réalisation d'une distribution de
c² centrée à (k(k+1)/2-t1) degrés de liberté. Un c² élevé suggère une forte
divergence entre la matrice des covariances spécifiée par le modèle et la
matrice des covariances observée dans les données. Le modèle est donc
une mauvaise représentation des relations entre les variables
effectivement observées dans les données. Un c2 faible indique que le
modèle spécifié par le chercheur est une bonne représentation des
relations existant dans les données. Un c2 égal à zéro indique que le modèle
représente parfaitement les relations entre les variables observées dans
les données. Le c² fait l'objet d'un test qui a pour hypothèse H0 : S=∑. Il
permet donc de tester l'hypothèse d'adéquation des données au modèle
spécifié.
Ce test connaît plusieurs limites :
Ø Pour être non biaisé, il réclame des variables
métriques multi-normales, hypothèse rarement vérifiée
sur le plan expérimental ;

266
 Ø Directement proportionnel à la taille N de l'échantillon, sa
valeur est fonction de la taille d'échantillon N. En d'autres
termes, plus la taille de l'échantillon est élevée, plus
facilement sera rejetée l'hypothèse H0 ;
Ø Il teste l'égalité parfaite entre S et E, hypothèse peu réaliste en
sciences sociales, domaine où les modèles ne sont que des
approximations de la réalité ;
Ø Il diminue automatiquement à mesure que le nombre de
paramètres à estimer augmente, ce qui tend à avantager les
modèles sur-identifiés, c'est-à-dire les modèles incluant un
grand nombre de relations et de concepts latents pour un
même nombre de variables observées. Il privilégie donc les
modèles les plus complexes.

En raison des limites attachées au c², des indicateurs complémentaires ont été
proposés. Certains visent à parer, dans l'absolu, aux limites présentées.
D'autres évaluent la qualité de l'ajustement du modèle spécifié non plus dans
l'absolu, mais en référence à un modèle étalon généralement plus
contraignant. Certains de ces indicateurs sont issus de la théorie de
l'information.

II.1.2. Les autres mesures absolues de qualité d'ajustement

Ø Rapport c² / ddl : tout modèle est caractérisé par un nombre de
degrés de liberté représentatif de sa complexité, c'est à dire un
nombre de paramètres et de relations entre variables à estimer qu'il
comprend. Comme nous l'avions souligné, on peut comparer
directement le c² de deux modèles comprenant le même nombre

267
de paramètres et de relations. Toutefois, pour pouvoir comparer
deux modèles n'ayant pas le même nombre de paramètres et de
relations, il faut tenir compte de leur complexité respective. Le
rapport c²/ddl permet ce type de comparaison. De plus, en ne
considérant que la valeur du c², il est difficile de définir a priori le
seuil à partir duquel on considère qu'une valeur absolue de c² est
élevée ou faible. Par contre, en utilisant le rapport c²/ddl, une
valeur se rapprochant de 2 est considérée comme indiquant une
bonne qualité d'ajustement. Une valeur supérieure à 10 est
considérée comme excessive et amène à rejeter le modèle
comme présentant une qualité d'ajustement insuffisante.

Ø RMSEA (Root Means Square Error of Approximation):

Cet indicateur mesure l'erreur moyenne d'approximation
attachée au modèle spécifié. Il prend en compte la complexité du
modèle évalué en relativisant l'écart d'ajustement (F1) au
nombre de degrés de liberté. Sa valeur est égale à (F1/ddl) 1/2.
Cet indicateur présente plusieurs avantages. Il est
indépendant de la taille d'échantillon (N). De plus, il repose sur
l'idée d'un écart d'ajustement du modèle aux données,
comme le c². Un RMSEA inférieur ou égal à 0,08 témoigne
d'une qualité d'ajustement raisonnable. En revanche, tout
modèle présentant un RMSEA supérieur à 0,10 doit être rejeté.
En plus de la valeur du RMSEA dans l'échantillon considéré,
AMOS fournit une estimation de la probabilité que celui-ci soit
inférieur à 0,05 dans la population mère.

268
II. 2. Les indices relatifs de comparaison
Ces indices comparent la qualité d'ajustement du modèle spécifié (M1) à
celle d'un modèle de référence (M0). Le modèle d'indépendance
correspond au modèle de référence. Comme son nom l'indique, il postule
l'absence de relations entre les variables.

Ces indices comparent donc, le modèle spécifié à l'hypothèse nulle

d'absence de relations entre les variables du modèle. Dans d'autres cas, le
modèle de référence est le modèle saturé. Il s'agit du modèle le plus
complexe car autorisant des relations entre les variables, quels que soient
leur place et leur statut. Ce modèle ne comporte aucun degré de liberté et
constitue donc le meilleur ajustement possible. Il n'a aucune justification
théorique ou signification pratique en dehors de servir de point de repère
auquel le modèle étudié sera comparé.

Les indices les plus importants et les plus utilisés sont :

Ø GFI (Goodness of Fit Index) et AGFI (Adjusted Goodness of Fit
Index) : Ces indicateurs expriment la part de variance/covariance
expliquée par le modèle spécifié. Le GFI est un indicateur brut de la
proximité des matrices S et ∑. Il est souvent assimilé à un
pourcentage de la variance des covariances expliqué par le modèle.
Sa valeur est égale à 1-F1/F0 ; où F0 est la valeur minimum des
fonctions d'ajustement du modèle d'indépendance (M0). Une valeur
de 0,95 est considérée comme satisfaisante (0,90 pour N>300).
L'AGFI adapte le GFI pour tenir compte de la complexité du
modèle : nombre de variables (kl) et degrés de liberté du modèle
(dl). Sa valeur est égale à : (1-kl(kl+1)/2d1) (1-GFI).

269
Ø NFI (Normed Fit Index) Indice d'ajustement normé de Bentler
et Bonnett : permet d'apprécier l'apport du modèle testé (M1) par
rapport au modèle d'indépendance qui est le modèle le plus
simple (M0, caractérisé par son minimum F0) pour lequel toutes les
corrélations sont nulles.
Sa valeur est égale à : (F0/d0-F1/d1)/(F0/d0-1/N).
Cet indicateur varie de 0 à 1. Des valeurs supérieures à 0,95 (0,90
pour N<300) indique qu'il n'est pas possible de mieux reproduire la
matrice des covariances en libérant de nouveaux paramètres.

Ø Le NNFI (Non Normed Fit Index) Indice d'ajustement non normé

de Bender et Bonnett : il est aussi connu sous l'appellation TLI,
(Tucker Lewis Index). Il a la même forme que le NFI mais prend en
compte les degrés de liberté du modèle.
Sa valeur est égale à : (C0/d0-C1/d1)/(C0/d0-1). Il permet d'apprécier
s'il est encore possible de gagner en qualité d'ajustement, en rajoutant
des paramètres au modèle spécifié. Sa valeur varie de 0 à 1. Une
valeur supérieure à 0.90 (0.95 si la taille de l'échantillon est élevée),
indique une bonne qualité d'ajustement du modèle aux données : il
n'est pas possible d'améliorer significativement l'ajustement en
rajoutant des paramètres.

Ø Le CFI (Comparative Fit Index, Indice Comparatif de Bentler) :

prend explicitement en compte la comparaison des degrés de liberté
entre le modèle testé et le modèle d'indépendance M0.
Sa valeur est égale à : 1-(max(NCP1,0))/(max(NCP0-d0,0)) où NCPI
et NCP0 correspondent au paramètre de non centralité pour les
modèles M1 et M0.
270
II. 3. Les mesures issues de la théorie de l'information
Ces mesures ne sont valides que pour les modèles explicatifs spécifiant
des relations entre des variables. Ces indices comparent le modèle spécifié à
un modèle de référence dit modèle saturé :

Ø Le CAIC : il pénalise la valeur du c² par le nombre de

paramètres à estimer et la taille de l'échantillon. II est égal à :
Cl+(1+1nN)*tl.
Ø L'ECVI de Browne et Cudeck : cet indicateur représente
l'écart entre la matrice des covariances estimée et l'espérance de
cette matrice si elle était estimée à partir de n'importe quel autre
échantillon de taille N représentatif de la même population.
Sa valeur est égale à (C1/N)+2(t1/N). Cet indicateur est, au
facteur N près, identique à l'AIC d'Akaike.
L'ECVI est souvent utilisé comme indicateur de validation croisée
de l'échantillon par rapport à son espérance. Cela présente
l'avantage de ne pas avoir à diviser son échantillon, en
échantillon de calibration et échantillon de validation, ce qui
diminue la taille de l'échantillon.

On retient habituellement le/les modèles(s) présentant pour cet

indicateur une/des valeur(s) inférieure(s) à celle du modèle saturé
correspondant. Dans le cas de modèles nichés, on retient le modèle
pour lequel la valeur est la plus faible.

271
Didellon et Valette-Florence (1996), résument ces indices comme suit :

Tableau 8.1.
Synthèse des indices retenus de la qualité d'ajustement258

Mesures Indices Valeurs clé

c² Valeur faible
c² /degrés de liberté Proche ou <2.0
Basées sur la fonction AGFI et GFI Proche ou >0.9
d'ajustement RMSEA ≤0.05
NFI et NNFI
CFI Proche ou >0.9
PNFI
Issues de la théorie de CAIC modèle testé <CAIC du modèle saturé
l'information ECVI modèle testé <ECVI du modèle saturé

La stabilité des paramètres des différents modèles testés a été évaluée

grâce à une procédure de Boostrapping259 sur 200 échantillons tirés au
hasard à partir de l'échantillon initial. Les paramètres ayant, lors de cette
phase, des niveaux d'erreurs type (Standard Error) trop élevés ont été exclus
des modèles.

258
Source : L. Didellon et P. Valette-Florence (1996), Op. cit., page 112.
259
Il s'agit d'une technique employée pour parer aux problèmes de multinormalité qui constitue une
condition d'application des équations structurelles.

272
§. Il. Validation des échelles de mesure

Comme le définit Bollen (1989), un modèle de mesure spécifie un

modèle structurel connectant des variables latentes à une ou plusieurs
mesures ou variables observées. La variable latente est la représentation
formelle d'un concept. Le modèle de mesure décrit les relations entre les
variables latentes et les variables mesurées »260. Pour pouvoir spécifier les
relations entre les concepts latents et variables observées, nous avons examiné
la dimensionnalité de chaque facteur et nous avons construit un modèle de
mesure, pour chaque concept, fondé sur les dimensions isolées.
C'est ainsi que chaque dimension définie par l'analyse factorielle exploratoire
a été soumise à une analyse factorielle confirmatoire et ce pour les trois
échelles de mesure prises une à une. Ensuite, pour la validation de ces
dernières, nous testerons d'abord, par une analyse factorielle confirmatoire, le
modèle constitué des dimensions retenues et ensuite, un autre modèle, stipulant
que ces dimensions peuvent être regroupées dans une dimension plus globale. Si
les indices d'ajustement s'améliorent nous retiendrons ce dernier comme modèle
pour la validation des hypothèses.
Cette étape confirmatoire a porté sur un échantillon de 245 individus. Les
conditions dans lesquelles s'est déroulée la collecte de cette population sont les
mêmes que pour l'étude exploratoire.

260
"A measurement model specifies a structural model connecting latent variables to one or
more measures or observed variables. The latent variable is the formal representation of a
concept. The measurement model describes the relation between the measure and the latent
variables" Bollen (1989), page 182.

273
I. Echelle de mesure de la satisfaction au travail

Les trois dimensions de la satisfaction au travail à savoir ; l'intérêt au travail, les

relations supérieurs/collègues et l'environnement global du travail ont été
soumises à une analyse confirmatoire.

I. 1. Première dimension : intérêt au travail

Pour tester l'unidimensionnalité de l'intérêt au travail, un modèle
intégrant les sept items retenus a été testé. Les résultats du modèle
unidimensionnel font apparaître plus de variance partagée entre les items et
le concept latent d'intérêt au travail que de variance propre. Nous avons
donc retenu la totalité des items. Le rapport c2/ degrés de liberté est
inférieur à 2. Tous les indicateurs comparatifs de qualité d'ajustement.
(GFI, AGFI, NFI, NNFI/TLI, CFI) sont élevés, ils sont supérieurs à 0,9.
Le RMSEA est inférieur à 0,05. La qualité d'ajustement de cette
dimension est, de ce fait, très satisfaisante.

Tableau 8.2.
Qualité globale d'ajustement, analyse factorielle confirmatoire de la
dimension intérêt au travail

Indice Valeur
c² 19,329
degrés de liberté (p) 14 (0,153)
Rapport c²/ddl 1,381
GFI 0,977
AGFI 0,955
RMSEA 0,039
(p) (0,624)
NFI 0,958
NNFI/TLI 0,982
CFI 0,988

274
I. 2. Deuxième dimension : relations supérieurs/collègues
L'unidimensionnalité de ce facteur a été appréciée grâce à un modèle
intégrant les cinq items retenus pour le mesurer dans un même concept
latent.
Tableau 8.3.
Qualité globale d'ajustement, analyse factorielle confirmatoire de la
dimension relations supérieurs / collègues

Indice Valeur
c² 14,026
degrés de liberté (p) 5 (0,015)
Rapport c²/ddl 2,805
GFI 0,977
AGFI 0,932
RMSEA 0,086
(p) (0,110)
NFI 0,957
NNFI/TLI 0,943
CFI 0,972

Les résultats de ce modèle font apparaître un niveau plus élevé de variance

partagée entre les items et le concept latent que de variance propre. Le
rapport c²/ degrés de liberté est acceptable. Les résidus sont inférieurs au
seuil de rejet 0,10. L'AGFI est excellent, il est supérieur à 0,9, de même que
l'AGFI, le NFI, le TLI et le CFI. Ces résultats indiquent que le modèle
unidimensionnel spécifié est une très bonne représentation des relations entre les
variables observées dans les données.

I. 3. Troisième dimension : environnement global du travail

Comme pour les deux autres dimensions de la satisfaction au travail, nous avons à
nouveau examiné par une analyse confirmatoire, la structure de la dernière
dimension telle qu'elle ressort de l'analyse factorielle exploratoire. L'analyse a

275
porté sur les cinq items retenue pour mesurer le facteur « environnement
global».
Tableau 8.4.
Qualité globale d'ajustement, analyse factorielle confirmatoire de la
dimension environnement global du travail

Indice Valeur
c² 11,229
degrés de liberté (p) 5 (0,047)
Rapport c²/ddl 2,246
GFI 0,982
AGFI 0,947
RMSEA 0,071
(p) (0,218)
NFI 0,962
NNFI/TLI 0,957
CFI 0,978

La qualité d'ajustement de ce modèle est assez bonne. Le GFI, l'AGFI, le

NFI, le TLI et le CFI sont supérieurs à 0,9. Le rapport c²/degrés de liberté
est acceptable. Les résidus sont, toutefois, élevés mais inférieurs au seuil de
rejet (0,10).

I. 4. Modèle global de la satisfaction au travail

Les trois dimensions de cette échelle de mesure sont validées et maintenues.
Nous allons, dans un premier temps, valider l'échelle dans sa globalité
(modèle de premier ordre, figure 8.1), puis tester si les trois facteurs
contribuent dans une dimension globale : la satisfaction au travail. Cette
dernière constituera la variable latente du modèle de second ordre (figure
8.2).

276
 Figure 8.1.
Modèle de la satisfaction au travail

Modèle de premier ordre

sat3 1 Se3
1 1
sat11 Se11
sat14 1 Se14
sat15 1
Se15
Intérêt sat16 1 Se16
1
sat17 Se17
1
sat10 Se10

sat1 1 Se1
1 sat4 1 Se4

Relations sat12 1 Se12

1
sat13 Se13
sat21 1 Se21

sat5 1 Se5
1 Se6
1 sat6
sat9 1 Se9
Environnement 1
sat18 Se18
sat19 1 Se19

277
 Figure 8.2.
Modèle de la satisfaction au travail

Modèle de second ordre

sat3 1 Se3
1 1
sat11 Se11
e1 sat14 1 Se14
1
sat15 1
Se15
Intérêt sat16 1 Se16
1
sat17 Se17
1
sat10 Se10

sat1 1 Se1
1 e2 1 Se4
1 1 sat4
Satisfaction sat12 1 Se12
au travail Relations
1
sat13 Se13
sat21 1 Se21

e3 Se5
sat5 1
1 1 Se6
1 sat6
sat9 1 Se9
Environnement 1
sat18 Se18
sat19 1 Se19

Le modèle premier ordre présente une assez bonne qualité

d'ajustement. L'introduction d'une variable de second ordre (la
satisfaction au travail) englobant les trois dimensions permet d'améliorer
la totalité des indices de la qualité d'ajustement :

278
 Tableau 8.5.
Qualité globale d'ajustement, analyse factorielle confirmatoire de l'échelle de
la satisfaction au travail

Indice Modèle premier ordre Modèle second ordre

c2 187,708 173,059
degrés de liberté (p) 113 (0.000) 109 (0.000)
Rapport c2/ddl 1,661 1,588
GFI 0,918 0,926
AGFI 0,889 0,896
RMSEA 0,052 0,049
(p) (0,385) (0,529)
NFI 0,879 0,889
NNFI/TLI 0,937 0,944
CFI 0,947 0,955

En effet, le rapport c2/ degrés de liberté est faible, le RMSEA est inférieur à
0,05 et la probabilité que ce modèle obtienne un RMSEA inférieur à ce seuil
dans la population mère est de 0,385. La plupart des indices relatifs de
comparaison ont des valeurs supérieures ou très proches de 0,9. La distinction
de trois axes à l'intérieur du nouveau concept latent par l'introduction d'une
variable de second ordre, améliore la totalité des indicateurs de qualité globale
d'ajustement, la probabilité du RMSEA est améliorée, elle passe ainsi à 0,529.
En outre, tous les énoncés présentent plus de variance propre que de variance
partagée avec le concept latent.
Nous retenons donc ce modèle pour la mesure de la satisfaction au travail.

279
La satisfaction au travail est ainsi composée de trois dimensions, l'intérêt au
travail, les relations collègues / supérieurs et l'environnement global du travail.
Ceci nous permet de valider notre hypothèse Hl : la satisfaction au travail
est un construit multidimensionnel selon lequel le salarié éprouve de la
satisfaction vis-à-vis des différentes facettes de son emploi.

II. Echelle de mesure de la satisfaction à l'égard de la rémunération

Pour cette échelle, nous avons procédé de la même façon. Nous avons examiné
la qualité d'ajustement pour chacun des quatre facteurs, ensuite, nous avons
testé une première fois l'échelle globale contenant la totalité des facteurs et une
deuxième fois, en introduisant une variable latente englobant les quatre
dimensions.

II. I. Première dimension : satisfaction à l'égard de la rémunération fixe

Le modèle unidimensionnel de la satisfaction à l'égard de la rémunération fixe
à cinq items présente une très bonne qualité d'ajustement.

280
 Tableau 8.6.
Qualité globale d'ajustement, analyse factorielle confirmatoire de la
dimension satisfaction à l'égard de la rémunération fixe

Indice Valeur
c² 5,285
degrés de liberté (p) 5 (0.000)
Rapport c²/ddl 1,057
GFI 0,981
AGFI 0,907
RMSEA 0,029
(p) (0,440)
NFI 0,988
NNFI/TLI 0,998
CFI 0,999

Le c²/degrés de liberté est faible. Les résidus sont aussi très faibles avec une
assez bonne probabilité de baisser davantage dans la population mère. La
totalité des autres indicateurs est supérieure à 0,9. Tous les items présentent
plus de variance partagée que de variance propre. Nous avons donc gardé la
totalité des items pour la mesure du concept latent de la satisfaction à l'égard de
la rémunération fixe.

II. 2. Deuxième dimension : satisfaction à l'égard de la rémunération

variable
L'examen de la dimensionnalité de la satisfaction à l'égard de la
rémunération variable, à quatre énoncés, nous indique une assez bonne
qualité d'ajustement. En effet, malgré des résidus très proches du seuil de
rejet (0,10) avec une faible probabilité, le rapport c²/degrés de liberté est
faible et les autres indicateurs sont supérieurs à 0,9.

281
 Tableau 8.7.
Qualité globale d'ajustement, analyse factorielle confirmatoire de la
dimension satisfaction à l'égard de la rémunération variable

Indice Valeur
c² 3,278
degrés de liberté (p) 2 (0.000)
Rapport c²/ddl 1,639
GFI 0,986
AGFI 0,932
RMSEA 0,098
(p) (0,119)
NFI 0,990
NNFFTLI 0,980
CFI 0,993

Nous maintenons donc ce modèle avec la totalité des énoncés, car

leur suppression ne l'améliore guère.

II. 3. Troisième dimension : satisfaction à l'égard du niveau des

avantages divers
L'unidimensionnalité de la satisfaction à l'égard du niveau des avantages
divers a été appréciée grâce à un modèle intégrant les cinq items retenus
pour la mesurer au sein d'un même concept latent. Les résultats de ce
modèle font apparaître un faible niveau de variance partagée de l'énoncé
AV1, relatif à la satisfaction à l'égard du niveau des indemnités,
remboursements, primes et participations pour frais divers. Il a donc été
supprimé. Après l'élimination de cet énoncé, la qualité de l'ajustement s'est
beaucoup améliorée. Le c2/degrés de liberté est faible. Les résidus sont à un
niveau acceptable en deçà du seuil de rejet. Le GFI, l'AGFI, le NFI, le
NNFI et le CFI sont tous supérieurs à 0,9 (tableau 8.8).

282
 Tableau 8.8.
Qualité globale d'ajustement, analyse factorielle confirmatoire de la
dimension satisfaction à l'égard du niveau des avantages divers

Modèle Modèle
Indice unidimensionnel à 5 unidimensionnel à 4
items items
c2 39,318 4,547
degrés de liberté (p) 5 (0,000) 2 (0,000)
Rapport c2/ddl 7,864 2,274
GFI 0,946 0,991
AGFI 0,838 0,954
RMSEA 0,168 0,072
(p) (0,000) (0,248)
NFI 0,949 0,992
NNFI/TLI 0,910 0,987
CFI 0,955 0,996

Nous maintenons le deuxième modèle à quatre items qui présente une

meilleure qualité globale d'ajustement pour la suite des analyses.

II. 4. Quatrième dimension : satisfaction à l'égard du mode de gestion

de la rémunération
Le rapport c2/degrés de liberté est faible. Le GFI est supérieur à 0,9, le
CFI, NFI et AGFI sont proches de 0,9. Seul le TLI est assez éloigné de ce
seuil. Le RMSEA est supérieur à 0,5 avec une probabilité qu'il s'améliore
(dans la population mère) de 0,294. Globalement, ce modèle à quatre items
présente une bonne qualité d'ajustement.

283
 Tableau 8.9.
Qualité globale d'ajustement, analyse factorielle confirmatoire de la
dimension satisfaction à l'égard du mode de gestion de la rémunération

Indice Valeur
c2 2,592
degrés de liberté (p) 2 (0,000)
Rapport c2/ddl 1,296
GFI 0,962
AGFI 0,810
RMSEA 0,066
(p) (0,294)
NFI 0,858
NNF/TLI 0,602
CFI 0,867

II. 5. Modèle global de la satisfaction à l'égard de la rémunération

Nous avons, dans un premier temps, testé le modèle de la satisfaction à l'égard
de la rémunération, tel qu'il ressort de l'analyse exploratoire (modèle de premier
ordre, figure 8.3) en tenant compte, toutefois, des purifications réalisées lors
de l'analyse confirmatoire. Puis, dans un second temps, nous avons testé le
même modèle en introduisant une variable latente englobant la totalité des
facteurs (modèle de second ordre, figure 8.4).

284
 Figure 8.3.
Modèle de la satisfaction à l'égard de la rémunération

Modèle de premier ordre

1 Glob 1 G1
Fix1 1 F1
Fix2 1 F2
Fixe Fix3 1 F3
Fix4 1 F4

Var1 1 V1
1
Var2 1 V2
Variable Var3 1 V3
Var4 1 V4

Av2 1 A2
1 Av3 1 A3

Av. divers Av4 1 A4

Av5 1 A5

Mod1 1 M1
Mod2 1 M2
Mode de
1 M3
gestion Mod3
Mod5 1 M5

285
 Figure 8.4.
Modèle de la satisfaction à l'égard de la rémunération

Modèle de second ordre

Glob 1 G1
F 1
1 Fix1 1 F1
Fix2 1 F2
Fixe Fix3 1 F3
Fix4 1 F4

V Var1 1 V1
1
1
Var2 1 V2
Variable Var3 1 V3

1
Var4 1 V4

Sat. Rém
A Av2 1 A2
1 1 Av3 1 A3

Av. divers Av4 1 A4

Av5 1 A5

M 1
Mod1 M1
1 1
Mod2 1 M2
Mode de
Mod3 1 M3
gestion
Mod5 1 M5

286
 Tableau 8.10.
Qualité globale d'ajustement, analyse factorielle confirmatoire de l'échelle de
la satisfaction à l'égard de la rémunération

Indice Modèle premier ordre Modèle second ordre

c2 450,235 351,973
degrés de liberté (p) 124 (0,000) 127 (0,000)
Rapport c 2/ddl 3,631 2,771
GFI 0,843 0,862
AGFI 0,784 0,815
RMSEA 0,104 0,085
(p) (0,000) (0,000)
NFI 0,851 0,884
NNFI/TLI 0,860 0,906
CFI 0,887 0,922

Nous remarquons que le modèle de second ordre améliore les indices de la

qualité globale d'ajustement. Le c2 et le rapport c2/degrés de liberté
deviennent plus faibles (Dc2= -99,262 et Dc2/ddl = -0,86).
Le RMSEA s'améliore (dans le premier modèle, il dépasse le seuil de rejet
0,10), il passe de 0,104 à 0,085 (D RMSEA= -0,019). La totalité des
autres indices d'ajustement se rapprochent de 0,9 (GFI, AGFI, NFI) ou
dépassent ce seuil (TLI, CFI). Nous retenons donc ce modèle de second
ordre pour l'étude des relations causales.

Ces conclusions nous permettent de valider notre hypothèse H2: la

satisfaction à l'égard de la rémunération est un construit
multidimensionnel, selon lequel l'individu éprouve indépendamment de la
satisfaction vis-à-vis de sa rémunération fixe, variable, des avantages divers
et du mode de gestion de sa rémunération

287
III. Echelle de mesure de l'équité salariale

Pour l'équité salariale, l'analyse exploratoire a décelé quatre dimensions

que nous allons soumettre à une procédure confirmatoire. D'abord sera
estimée la qualité globale d'ajustement des quatre dimensions prises une à
une, pour ensuite tester l'équité en tant que modèle multidimensionnel.

III. 1. Première dimension : quantité de travail, qualifications et

performances
Ce modèle tel qu'il ressort de l'analyse exploratoire, à sept items, présente
une bonne qualité d'ajustement qu'on peut néanmoins améliorer par la
suppression de l'item relatif à l'équité de la rémunération fixe compte tenu
de la quantité de travail fournie par le salarié (EQ_F_QW). Le modèle qui
en ressort, à six items, a une meilleure qualité globale d'ajustement.
Le RMSEA devient inférieur à 0,05 avec une bonne probabilité (0,607).
Les autres indicateurs d'ajustement (GFI, AGFI, NFI, TLI et CFI) sont tous
supérieurs à 0,9. Le c²/degrés de liberté devient plus faible : variation
considérable de 4,791 (tableau 8.11).

288
 Tableau 8.11.
Qualité globale d'ajustement, analyse factorielle confirmatoire de la
dimension quantité de travail, qualifications et performances

Modèle Modèle
Indice unidimensionnel à 7 unidimensionnel à 6
items items
c2 85,109 9,015
degrés de liberté (p) 14 (0,000) 7 (0,000)
Rapport c2/ddl 6,079 1,288
GFI 0,913 0,988
AGFI 0,827 0,963
RMSEA 0,144 0,034
(p) (0,000) (0,607)
NFI 0,912 0,991
NNFI /TLI 0,906 0,995
CFI 0,937 0,998

III. 2. Deuxième dimension : référent physique

La dimension représentant l'équité salariale en comparaison à un référent
physique à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, à sept dimensions,
présente une qualité d'ajustement très moyenne : le RMSEA dépasse le seuil
de rejet (0,10). En supprimant l'item relatif à l'équité du niveau des avantages
divers en comparaison à d'autres personnes à l'intérieur de l'entreprise,
améliore nettement cet indice et le ramène à 0,053 et sa probabilité de 0 à
0,402. Les autres indicateurs s'améliorent aussi (GFI, AGFI, NFI, TLI et CFI) et
dépassent ainsi 0,9 (tableau 8.12).
Nous retenons donc ce modèle, à six dimensions, pour la mesure de cette
facette de l'équité dans le modèle causal.

289
 Tableau 8.12.
Qualité globale d'ajustement, analyse factorielle confirmatoire de la
dimension référent physique

Modèle Modèle
Indice unidimensionnel à 7 unidimensionnel à 6
items items
c2 87,270 13,515
degrés de liberté (p) 14 (0,000) 8 (0,000)
Rapport c2/ddl 6,234 1,689
GFI 0,907 0,982
AGFI 0,814 0,954
RMSEA 0,146 0,053
(p) (0,000) (0,402)
NFI 0,926 0,983
NNFI/TLI 0,887 0,987
CFI 0,925 0,993

III. 3. Troisième dimension : ancienneté

La troisième dimension de l'équité salariale présente une qualité d'ajustement
très moyenne de part son RMSEA qui dépasse le seuil de rejet fixé à 0,10,
et le rapport c2/degrés de liberté qui est assez élevé (tableau 8. 13.).
Toutefois, nous ne pouvons pas supprimer les items qui détériorent cette
qualité d'ajustement. En supprimant un item, la dimension n'aura plus que
trois variables observées, et dans ce cas, nous ne pouvons pas obtenir les
indices d'ajustement. Nous le conservons, toutefois, en vue de le tester dans
un modèle plus global, celui de l'échelle entière, puisque un modèle à plus
d'une variable latente nous permet de dépasser cette contrainte.

290
 Tableau 8.13.
Qualité globale d'ajustement, analyse factorielle confirmatoire de la
dimension ancienneté

Indice Valeur
c2 14,880
degrés de liberté (p) 2 (0,001)
Rapport c2/ddl 7,440
GFI 0,970
AGFI 0,852
RMSEA 0,162
(p) (0,006)
NFI 0,971
NNFI/TLI 0,923
CFI 0,974

III. 4. Quatrième dimension : niveau hiérarchique

Cette dimension n'est représentée que par trois items. Nous sommes dans
le cas d'un modèle, dit «just identified». En effet, il faut au moins trois
variables observées pour construire un modèle d'analyse factorielle
confirmatoire. Dans ce cas, nous avons autant de relations que de degrés
de liberté, nous n'avons pas de degré de liberté disponible pour le calcul.
Par construction, ce modèle constitue la seule et unique solution possible.
L'ajustement est parfait, le c2 est égal à zéro et tous les indicateurs de la
qualité d'ajustement sont égaux à 1. Nous ne pouvons pas évaluer la
qualité d'ajustement de ce modèle seul. Nous le testerons dans un
modèle plus global en évaluant la qualité d'ajustement. En effet, cette
contrainte (plus de trois items par facteur) tombe dès que nous faisons
intervenir un modèle à plusieurs facteurs.

291
III.5. Modèle global de l'équité salariale
Avant de tester les modèles de premier et de second ordre, comme c'est
le cas pour les deux autres échelles de mesure, nous allons confirmer si les
deux dimensions ancienneté et niveau hiérarchique, améliorent la qualité
globale d'ajustement de l'échelle de l'équité salariale. Rappelons que ces
deux dimensions n'ont pas fait l'objet de procédure de purification à part,
comme c'est le cas des autres facteurs, du fait du nombre réduit de variables
observées qu'elles contiennent.

Tableau 8.14.
Qualité globale d'ajustement de l'échelle de l'équité salariale à 2, 3 et 4
dimensions, analyse factorielle confirmatoire

Modèle
Modèle à deux Modèle à trois Modèle à trois
Indice à quatre à
dimensions (a) dimensions (b) dimensions (c)
dimensions
c2 143,301 288,645 289,257 312,381
degrés de liberté (p) 47 (0,000) 117 (0,000) 103 (0,000) 154 (0,000)
Rapport c /ddl.
2 3,049 2,467 2,808 2,028
GFI 0,915 0,888 0,884 0,894
AGFI 0,859 0,836 0,827 0,841
RMSEA 0,092 0,078 0,086 0,065
(p) (0,000) (0,000) (0,000) (0,010)
NFI 0,927 0,912 0,898 0,915
NNFI/TLI 0,928 0,928 0,909 0,938
CFI 0,949 0,945 0,931 0,954
Le modèle (a) contient les dimensions « qualifications, performances et quantité de
travail » et « référent physique » ;
Le modèle (b) contient les deux premières dimensions en plus de « l'ancienneté » ;
Le modèle (c) contient les deux premières dimensions en plus du «niveau
hiérarchique».

Nous remarquons que la meilleure solution est représentée par le modèle à

quatre dimensions. C'est celui qui restitue une bonne qualité globale.
En passant en revue tous les indices, nous constatons que le GFI, l'AGFI
et le NFI sont comparables. Toutefois, les CFI, TLI, RMSEA et Rapport
292
c²/degrés de liberté ont les meilleures valeurs dans le modèle 4. Nous
conservons donc le modèle à quatre dimensions pour la mesure de l'équité
salariale.
Ce dernier fera l'objet de comparaison avec un autre modèle de second
ordre. Les figures 8.6 et 8.7 retracent les deux modèles de l'équité
salariale. Sur le premier, dit de premier ordre, figurent uniquement des
liens entre les différentes facettes de cette variable. Le deuxième (de
second ordre) nous permet de vérifier si ces quatre facettes forment bien
l'équité salariale qui y est introduite en tant que variable endogène
englobant les quatre dimensions.

Figure 8.6.
Modèle de l'équité salariale

Modèle de premier ordre

e1 1 EQ_F_QL 1
e2 1 EQ_F_PE
e3 1 EQ_V_PE qual perf qt
e4 1 EQ_V_QL de travail
e5 1 EQ_V_QW
e6 1 EQ_AV_QL
e7 1 1
EQ_AV_EX
e8 1 EQ_MD_IN
e9 1 EQ_V_EX référent
e10 1 EQ_F_EX physique
e 11 1 EQ_V_IN
e 12 1 EQ_F_IN
e 13 1 EQ_F_AN 1

e 14
1 EQ_V_AN
ancienneté
e 15 1 EQ_AV_AN
e 16 1 EQ_MD_AN
e 17 1 1
EQ_F_AN
EQ_AV_AN Niv.
e 18 1
hiérarchique
e 19
1 EQ_MD_AN

293
 Figure 8.7.
Modèle de l'équité salariale

Modèle de second ordre

e1 1 EQ_F_QL 1
QP
1
e2 1 EQ_F_PE
e3 1 EQ_V_PE qual perf qt
e4 1 EQ_V_QL de travail
e5 1 EQ_V_QW
e6 1 EQ_AV_QL
e7 RP
1 EQ_AV_EX 1
1
e8 1 EQ_MD_IN
e9 1 EQ_V_EX référent
e10 1 EQ_F_EX physique
1
e 11 1 EQ_V_IN
e 12 1 EQ_F_IN Equité
A salariale
e 13 1
1 EQ_F_AN 1
e 14
1 EQ_V_AN
ancienneté
e 15 1 EQ_AV_AN
e 16 1 EQ_MD_AN NH
1
1
e 17 1 EQ_F_AN
EQ_AV_AN Niv.
e 18 1
hiérarchique
e 19
1 EQ_MD_AN

294
 Tableau 8.15.
Qualité globale d'ajustement, analyse factorielle confirmatoire de l'échelle de
l'équité salariale

Indice Modèle premier ordre Modèle second ordre

c2 312,381 277,159
degrés de liberté (p) 154 (0,000) 152 (0,000)
Rapport c2/ddl. 2,028 1,823
GFI 0,894 0,904
AGFI 0,841 0,854
RMSEA 0,065 0,058
(p) (0,010) (0,109)
NFI 0,915 0,925
NNFI/TLI 0,938 0,950
CFI 0,954 0,964

La qualité globale d'ajustement du modèle de mesure de second

ordre est nettement meilleure que celle de premier ordre. Tous les
indicateurs (GFI, NFI, TLI et CFI) sont supérieurs à 0,9. L'AGFI se
rapproche plus de ce seuil. Le RMSEA diminue et s'approche de 0,05. Le c²
devient plus faible, la variation de cet indicateur entre le premier et le
deuxième modèle est de : D =0,205.
Nous conservons le modèle de second ordre pour mesurer l'équité salariale
pour la suite de l'analyse.
Les résultats de ce cette étape confirmatoire de l'échelle de mesure de
l'équité salariale, nous permettent de valider partiellement notre hypothèse
H3 : le sentiment d'équité est un construit multidimensionnel selon lequel le
salarié se compare indépendamment à l'intérieur, à l'extérieur et par rapport
à lui-même. En effet, les dimensions prises en compte dans l'hypothèse ne
sont pas celles qui ressortent de l'analyse empirique. L'individu, de notre
échantillon, ne se compare pas indépendamment à l'intérieur et à l'extérieur

295
de l'entreprise, ces deux dimensions sont considérées comme offrant un
même référent physique au salarié, et de là constituent la même dimension
de l'équité salariale.
Par ailleurs, la troisième dimension citée par l'hypothèse est éclatée, dans les
résultats, en trois dimensions : les qualifications, les performances et la
quantité de travail font partie intégrante de la même dimension ;
l'ancienneté constitue une dimension indépendante et enfin, le niveau
hiérarchique en constitue une dernière.
Notre hypothèse H3 est donc partiellement vérifiée, puisque l'équité
salariale est un concept multidimensionnel. Cependant, les facettes
supposées au départ ne ressortent pas, pour notre échantillon.
Notre hypothèse H3.1 : chaque dimension de l'équité salariale est constituée
elle même de quatre dimensions qui sont les facettes de la rémunération
(fixe, variable, avantages divers et mode de gestion de la rémunération), est
validée uniquement pour la dimension « ancienneté » où toutes les facettes
de la rémunération sont comparées. Pour les autres dimensions, il ressort de
l'étude confirmatoire que l'individu ne compare pas de la même façon les
quatre facettes de la rémunération. Il choisit les facettes de la rémunération
en fonction du référent choisi. En effet, pour la dimension « qualifications,
performances et quantité de travail », sont plus souvent comparés le fixe et
le variable, les avantages divers, quant à eux, ressortent uniquement pour les
qualifications.
En ce qui concerne la dimension « référent physique », le fixe et le variable
ressortent pour les deux comparaisons interne et externe, alors que les
avantages divers sont comparés uniquement à des personnes à l'extérieur et le
mode de gestion de la rémunération est comparé uniquement à l'intérieur de
l'organisation.
Pour le « niveau hiérarchique », qui constitue la dernière dimension de l'équité
296
salariale, seul le mode de gestion de la rémunération n'est pas comparé. L'équité
de la rémunération, compte tenu du niveau hiérarchique, tient de ce fait en
compte la rémunération fixe, variable et les avantages divers.
A ce stade, les échelles de mesure sont confirmées, purifiées et validées. Nous
arrivons au dernier chapitre (chapitre IX) où nous allons tester les hypothèses
causales de cette recherche.

297
 EN BREF

Nous avons procédé dans ce chapitre, conformément au paradigme de Churchill

(1979), à la vérification de la validité des instruments de mesure à l'aide des
modèles d'équations structurelles. Cette phase confirmatoire correspond aux trois
dernières étapes de ce paradigme.
Nous avons ainsi validé et purifié, pour chaque échelle, la totalité de ses
dimensions prises une à une. Ensuite, nous avons comparé le modèle de
premier ordre à celui de second ordre, nous avons retenu celui présentant la
meilleure qualité globale d'ajustement.

A la lumière de ce chapitre, nous avons pu confirmer la multidimensionnalité

de nos trois concepts. Nous avons abouti aux résultats suivants :
La satisfaction au travail est un construit composé de trois facettes : l'intérêt au
travail, les relations avec les collègues et les supérieurs et enfin l'environnement
global du travail.
La satisfaction à l'égard de la rémunération est tout aussi multidimensionnelle : les
cadres éprouvent de la satisfaction à l'égard de leur rémunération fixe, variable,
du niveau des avantages divers et du mode de gestion de leur rémunération.
L'équité salariale constitue un concept à quatre dimensions ; les individus jugent
leur rémunération :
Ø compte tenu de leurs qualifications, performances et quantité de travail ;
Ø en comparaison à d'autres personnes à l'intérieur et à l'extérieur de leur
entreprise ;
Ø en fonction de leur ancienneté ;
Ø en tenant compte de leur niveau hiérarchique.

298
 CHAPITRE IX
ANALYSE DES RELATIONS ENTRE LES VARIABLES

Une fois les échelles de mesure pré-testées et validées, nous avons procédé à
une troisième et dernière collecte de données afin de tester les hypothèses de
recherche. Le premier paragraphe de ce chapitre, traitera de la collecte des
données, les modalités pratiques suivies et les caractéristiques de
l'échantillon, comparées à celles de la population mère en vue
d'examiner sa représentativité (§.I). Dans le deuxième paragraphe, nous
procéderons au test de notre modèle de recherche (§.II) et à la validation
des hypothèses qui en découlent dans un troisième paragraphe (§.III).

299
§. I. Collecte des données

La population concernée par notre problématique peut être constituée

de l'ensemble des cadres du secteur public et privé. Cette population est,
en réalité, très vaste et ne peut être sondée dans toute sa totalité. Face à
toutes les contraintes (d'ordre physique, financier et temporel), nous
limitons notre travail à une partie très restreinte de celle-ci. Face à la
difficulté ou même l'impossibilité de constituer un échantillon aléatoire
représentatif des cadres français, notre choix s'est orienté vers un
échantillon de convenance. Même si un tel échantillon ne permet pas, par
définition, d'assurer la représentativité des résultats obtenus, il peut se
justifier lorsque le but assigné à l'étude est orienté vers la solidité
théorique des résultats et non leur généralisation à la population entière
(Calder, Philips et Tybout, 1981261).
Dans ce paragraphe, nous présenterons le mode choisi pour la collecte
des données (I) suivi de la structure du questionnaire (II).

I. Procédure de collecte des données

La collecte des données a été effectuée par le biais d'Internet. Ce mode de
collecte des données a fait l'objet de nombreuses controverses.

I. 1. Enquêtes par Internet : avantages et inconvénients

La conduite d'enquêtes sur Internet présente plusieurs avantages. Pour
Aragon et al. (2000)262, « Internet permet de mener dans des délais très

261
Calder, Philips et Tybout ; (1981), Designing Research for Applications, Journal of
Consumer Research., Vol. 8, Issue 2, September, pp. 197- 207.
262
Y. Aragon,; S. Bertrand,; M. Cabane et H. Le Grand, (2000), Méthode d'enquête par Internet :
leçons de quelques expériences, Décisions Marketing, N° 19, Jan.-Avr, page 29.

300
courts et avec un coût très réduit des enquêtes pour questionner un
groupe de personnes disposant d'adresses Mèl ». En effet, la majorité des
réponses sont obtenues dans les 48 heures qui suivent l'envoi, moyennant
un coût très bas (contrairement aux enquêtes par téléphone ou par courrier
postal qui peuvent impliquer des frais très élevés pour le chercheur). Les
avantages et les inconvénients de la collecte de données via Internet sont
résumés dans le tableau 9.1.

301
 Tableau 9.1.
Avantages et inconvénients de l'utilisation d'Internet pour la collecte des
données263
Avantages Inconvénients
• Coût de l'enquête très bas ; Problèmes de non-représentativité :
• Données recueillies en un temps très • Nécessité de posséder une adresse
réduit ; électronique264 pour faire partie de
• Facilité de traitement des données l'échantillon de la recherche ;
(aucun besoin de saisie manuelle, • Beaucoup de comptes sont partagés par
comme c'est le cas des questionnaires en plusieurs personnes (une famille), d'où
papier, ni de retranscription comme c'est une incertitude sur l'identité du
le cas des entretiens téléphoniques) ; répondant.
• Plus commode pour les répondants, qui Problèmes de non-réponse :
peuvent, contrairement au téléphone, • L' e-mail de l'enquête peut être
compléter le questionnaire au moment considéré par le répondant comme du
choisi par eux-mêmes ; publipostage ;
• Rapidité et facilité de la détection des • L'anonymat est non assuré pour ce
non-répondants ; type d'enquêtes : problèmes de sécurité
• Facilité de relance des non-répondants ; des informations.
• Possibilité de générer un ordre au hasard Problème de compatibilité de versions et
des questions pour chaque répondant ; de maîtrise de l'outil informatique :
• Possibilité de constitution de boîtes à • L'aspect général de l'enquête change
menus avec une vaste liste d'options en fonction des navigateurs utilisés ;
(méthode qui serait peu pratique dans
des enquêtes sur papier) ; • Les répondants ont des niveaux
• Réduction des risques de non-réponses variants d'expertise en informatique ;
partielles (valeurs manquantes); avec des vitesses différentes de
• Possibilité d'inclure des instructions connexion à Internet.
propres à certaines questions (ou de
cliquer sur une icône pour plus
d'informations) ;
• Possibilité d'inclure un son ou une vidéo
dans un questionnaire.

263
La liste des avantages et inconvénients n'est pas exhaustive.
264
Le courrier électronique est connu sous le nom d'e-mail « au point que le mail est souvent
identifié à l'Internet ». J. F. De la Vega (2000), La communication scientifique à l'épreuve de
l'Internet : l'émergence d'un nouveau modèle, Presses de l'Enssib, page 189. Dans la présente
recherche, nous emploierons e-mail, pour désigner toute correspondance par voie électronique.

302
Le problème majeur du recours à Internet comme mode de recueil des données
demeure la non-représentativité de la population. Pour Zanutto (2001b), "la
population d'Internet n'est pas représentative de la population dans son
ensemble ... Mais le taux de réponse des enquêtes par téléphone est en
baisse, ainsi ces dernières ne sont pas, non plus, très représentatives de la
population dans son ensemble265.

I. 2. Méthodes d'enquête par Internet

L'utilisation d'Internet comme mode de collecte des données est un phénomène
nouveau. Elle revêt des formes très variées. En effet, l’e-mail peut être utilisé,
selon Cerdin et Peretti (2001)266, de trois manières différentes pour diffuser un
questionnaire de recherche : le simple e-mail, e-mail avec une adresse URL267
incluse, et enfin, l'e- mail avec fichier attaché (Bradley, 1999268).

I. 2. 1. Enquête par simple e-mail

Le simple e-mail, comme son nom l'indique, revient à poser les questions
directement sur le corps de 1'e-mail. Outre les avantages et les limites
présentés précédemment, l'enquête par simple e-mail présente des avantages et
des inconvénients qui lui sont propres (tableau 9.2).

265
"The internet population isn't representative of the population as a whole... But response rate to
telephone surveys are also getting Iower and so they are not be very representative on the population
either" E. Zanutto, (2001b), Web & Email Surveys, available on : [Link].
page 7.
266
J. L. Cerdin et I. M. Peretti (2001), Internet versus voie postale : comparaison de deux méthodes de
collecte de données en GRH, Actes du XII congrès de l'AGRH, Liège.
267
URL : Universal Resource Locator.
268
N. Bradley (1999), Sampling for Internet surveys. An examination of respondent selection for Internet
research. Journal of the Market Research Society, 41(4), pp. 387-395

303
 Tableau 9.2.
Avantages et inconvénients du simple e-mail comme mode de recueil de
données

Avantages Inconvénients

• Simplicité d'envoi
• Réponse directe par retour de courrier • Impossibilité de cocher des réponses dans
• Insertion directe des réponses à des le cas d'une échelle de type Likert
questions ouvertes.

Dans le cas de notre questionnaire, les énoncés étant sur une échelle
d'intervalle de type Likert à cinq positions, ce mode de recueil de données
n'est, de ce fait, pas adapté.

I. 2. 2. Enquête par e-mail avec adresse URL

La deuxième méthode recensée consiste à envoyer un e-mail dont l'objectif
est d'orienter vers un site Web contenant le questionnaire. Le tableau 9. 3.
présente les avantages et inconvénients de ce type de collecte de données.

Tableau 9.3.
Avantages et inconvénients de l’e-mail avec adresse URL comme mode
de recueil de données

Avantages Inconvénients
• Résout les problèmes d'incompatibilité • Méthode complexe, exigeant l'accès à
du système et/ou du logiciel en plus du des sites Web ;
refus d'ouvrir le fichier attaché par crainte de • Pour le chercheur, obligation d'avoir un
contamination ; site Web pour mettre le questionnaire à
• Possibilité de cocher des réponses dans le disposition des répondants ;
cas d'une échelle de type Likert. • Requiert l'accès à Internet ;
• Impossibilité de compléter le
questionnaire à plusieurs reprises (perte des
réponses données préalablement) ;

304
Pour ne pas restreindre notre échantillon aux cadres des entreprises ayant
accès à Internet, nous avons préféré ne pas utiliser ce mode de recueil de
données. L'enquête par e-mail avec fichier attaché permet de pallier à cette
contrainte.

I. 2. 3. Enquête par e-mail avec fichier attaché

Elle consiste à envoyer un e-mail aux répondants en y joignant un fichier
attaché qui contient le questionnaire de recherche. Cette méthode, un peu
plus élaborée, permet de parer aux limites de la première. Elle possède de
nombreux points forts :

305
 Tableau 9.4.
Avantages et inconvénients de l’e-mail avec fichier attaché
comme mode de recueil des données

Avantages Inconvénients
• Simplicité d'envoi ; • Incompatibilité du système et/ou du
• Séparation de la lettre logiciel ;
d'accompagnement explicative des • Refus d'ouvrir le fichier attaché par
objectifs de la recherche ; crainte de contamination (virus) de
• Réponse directe par retour de courrier ; l'attachement.

• Insertion directe des réponses à des questions

ouvertes sur le corps de l'e-mail ;

• Possibilité de cocher des réponses dans le

cas d'une échelle de type Likert ;

• Impossibilité d'effectuer des modifications

sur le questionnaire, dans le cas d'un envoi
en mode formulaire verrouillé.

• Ne requiert pas l'accès à Internet (Extranet

suffit) ;
• Possibilité de compléter le questionnaire
en plusieurs fois (grâce à des
enregistrements successifs) ;
• Permet de palier aux problèmes de non-
réponses à certains énoncés.

Pour la collecte des données de la présente recherche, nous avons opté pour
cette méthode, en raison de ses nombreux avantages par rapport aux autres
modes de recueil via Internet.

306
II. Structure du questionnaire

II. 1. E-mail de présentation

L'e-mail de présentation du questionnaire envoyé aux répondants
expose brièvement l'objet de l'enquête et l'objectif dans lequel l'étude a été
réalisée (recherche doctorale). Il contient aussi des consignes d'utilisation
données aux répondants pour leur faciliter l'accès au questionnaire ainsi
que les explications nécessaires pour le compléter et le renvoyer.
Nous avons aussi indiqué sur l'e-mail le temps nécessaire pour compléter
le questionnaire ainsi que la manière dont nous nous sommes procuré les
adresses électroniques des répondants.

II. 2. La forme du questionnaire

Lors de l'élaboration du questionnaire, nous nous sommes efforcés de
respecter deux priorités : la compréhension ainsi que la commodité et la
facilité de réponse aux questions posées. Pour ce faire, nous avons effectué
plusieurs pré-tests auprès de trente anciens étudiants et dix employés d’une
Université française. Ce qui nous a permis d'apporter des améliorations à
la version initiale du questionnaire et d'évaluer la durée nécessaire pour le
compléter. Cette dernière est en moyenne de quinze minutes.
Rappelons que toutes les variables ont été mesurées en utilisant une
échelle d'intervalle de type Likert à cinq positions. Ce choix a été dicté par
des considérations de longueur et de cohérence du questionnaire. En effet,
tester des échelles de Likert à plus de cinq points aurait sûrement alourdi
de manière significative un questionnaire déjà long. Les risques de rupture
de réponse auraient considérablement augmentés. Aussi, Lambin (1990)269

269
J. J. Lambin (1990), La recherche en Marketing : analyser, mesurer, prévoir, McGraw Hill, p. 133.

307
note-t-il qu'habituellement, une échelle de Likert comporte cinq points.
C'est pour ces raisons que nous avons opté pour cette structure bien qu'elle
limite la variabilité des échelles.
En face de chaque item, figure une icône qui permet au répondant, en
cliquant dessus, d'avoir les différentes possibilités parmi lesquelles il
choisit sa réponse de 1 à 5 (figure 9.1).

Figure 9.1.
Espace de choix des réponses
Libellé de l'item Cliquez ici pour répondre

Dès que le répondant clique sur l'icône, toutes les possibilités de réponses
apparaissent parmi lesquelles il fait son choix.

II. 3. Taux de réponse

Nous avons contacté 1300 personnes, qui constituent la base de données des
anciens d’une école associée à une Université française. Nous avons eu un taux
initial de retour intéressant que nous avons amélioré grâce à deux relances. La
figure suivante nous renseigne sur la répartition des réponses dans le temps et
par type de correspondance.
Figure 9.3.
Répartition des répondants dans le temps et par type de correspondance

308
L'enquête s'est déroulée sur une durée d'environ 44 jours, au bout desquels nous
n'avons plus reçu de réponses. Le taux de réponse est de 37% réparti comme
suit :
• 396 individus lors de la première correspondance, soit 30,5%.
Cette première vague de réponses est la plus importante puisqu'elle
constitue plus de 82% de la totalité des réponses reçues ;
• 68 répondants à la première relance, soit 5,23% de la population
totale ciblée et 14,2% des répondants ;
• Et enfin, 15 individus lors de la troisième et dernière relance.
Cette tranche de répondants représente 1,15% de la population
initiale et 3,13% du total des réponses reçues.

Un taux de réponse de 37% est très satisfaisant, puisque l'une des limites de
l'enquête par Internet est le faible taux de retour ; le taux de réponse que nous
avons obtenu dépasse même les taux des enquêtes classiques sur papier.
Dans une étude comparative des deux modes de collecte des données, Cerdin
309
et Peretti (2001) ont obtenu des taux de réponse Internet et papier
respectivement de 9,73% et 11,32% sur deux populations de 1404 personnes.
Ce taux de réponse relativement élevé peut se justifier par le fait que nous ayons
ciblé une population d'anciens diplômés d’une université française alors que
nous effectuons nous-mêmes nos études au sein de cet établissement.

II. 4. Transfert des données sur le logiciel SPSS

Un des avantages essentiels de l'utilisation d'Internet est la non-saisie des
réponses sur un logiciel de traitement des données. Ceci permet un gain de
temps considérable.
Dans le cas de notre recherche, la conversion des réponses du logiciel Word au
logiciel SPSS s'est faite grâce à la conception de deux macros sur le logiciel
Excel. La première consistait à transformer les réponses reçues sous forme de
texte (Word) en chiffres, (par exemple : pas du tout satisfait correspond au
chiffre 1 sur l'échelle de Likert). A l'issue de cette première transformation, les
données sont toutes chiffrées, mais disposées en colonne. Une deuxième
macro consiste à les transformer en ligne (selon un format adapté à SPSS).

310
§.II. Analyse de l'échantillon

Dans ce paragraphe, nous présenterons une synthèse de données concernant

les caractéristiques sociodémographiques des cadres français, leur niveau
d'équipement en micro-informatique ainsi que leur accès à Internet. Ensuite,
nous examinerons les spécificités de l'échantillon. Nous ferons ainsi un
rapprochement de l'échantillon de la population mère pour apprécier la
représentativité de ce dernier.

I. Les caractéristiques des cadres en France

I. 1. Effectif
Selon une enquête intitulée « la France des cadres actifs » (2001)270, la
population des cadres actifs résidant en France est de 6 229 200 personnes.
L'effectif des cadres actifs a crû de 3.5% en 2001 confirmant la reprise d'une
évolution plus soutenue de la population depuis 1999 après une période de faible
croissance entre 1994 et 1999. Ce qui justifie le regain d'attention des
chercheurs pour cette catégorie.

270
Il s'agit d'une étude d'audience consacrée à l'ensemble des dirigeants et cadres actifs
résidant en France. Lancée en 1980, l'enquête est, depuis 1986, reconduite tous les ans, et
délivre une information de plus en plus riche sur la population des cadres actifs. Aujourd'hui, elle
permet d'avoir une connaissance approfondie de cette cible stratégique, tant en termes de profils,
qu'en termes de comportements, en particulier les comportements médias. Les données ainsi que les
graphiques ont été extraits du site Internet : [Link]
fr/0601kadres/actifs0lltm.

311
 Figure 9. 4.
Effectif de la population des cadres actifs en France

I. 2. Age
Les cadres en France sont relativement jeunes, puisque plus de 25% sont âgés de
moins de 35 ans, 45% ont de 35 à 49 ans. Ainsi, plus de 70% de la population
cadre en France est âgée de moins de 49 ans.

312
 Figure 9.5.
Evolution des cadres par âge

2000-2001
1999-2000
+2%
+1%

+3% +4%

+6% +6%

La répartition des cadres en termes d'âge montre une légère diminution de la part
des 35-49 ans au profit des 50 ans et plus. L'effectif des plus de 50 ans
continue à augmenter plus rapidement que celui des autres tranches d'âge
(+6% entre 2000 et 2001). Malgré cela, les cadres dont l'âge se situe entre
35 et 49 ans, demeurent majoritaires au sein de la population des cadres.

I. 3. Niveau de formation
La proportion des cadres ayant effectué des études supérieures est de plus
en plus importante (tableau 9.6).
Désormais, elle représente 71% de la population cadre (versus 68.5 % en
2000). Au sein des diplômés des études supérieures, la filière BTS, DUT

313
progresse plus fortement que les autres cursus (9% entre 2000 et 2001)271.
Les cursus universitaires sont également très présents en 2001 (sachant
qu'ils étaient déjà très majoritaires au sein de la population cadre) alors que
les diplômés des grandes écoles seraient plutôt moins bien représentés.
Notons que 50% des cadres ont effectué un deuxième cycle
universitaire ou plus.
Figure 9.6.
Répartition des cadres ayant effectué des études supérieures

I.4. Secteur d'activité

Comme le montre la figure 9.7 ci-après, la majorité des cadres sont
employés dans le secteur des services.

271
Enquête de La France des Cadres Actifs (2001), disponible à l'adresse suivante :
[Link] fr/0601/cadres/[Link]

314
 Figure 9.7.
Répartition des cadres par secteur d'activité

L'effectif du secteur tertiaire poursuit sa croissance à un rythme accéléré

et progresse de 9% entre 2000 et 2001. Désormais 52.5% des cadres y
exercent leur activité. L'effectif du secteur industriel, quant à lui,
progresse très modérément (+1.6% en 2001 vs. 2000). L'industrie emploie en
2001 un tiers des cadres actifs. Enfin, l'effectif des cadres exerçant leur activité
dans le commerce demeure stable.

315
 Figure 9.8.
Evolution des cadres par secteur d'activité

I. 5. Equipement des cadres en micro-informatique et accès à Internet

La micro informatique a connu un essor spectaculaire. Elle a été généralisée et
même vulgarisée en étant à la portée de tous, ce qui a constitué une base
de développement propice à Internet.

316
 Figure 9.9.
Taux d'équipement en micro informatique en %

L'accès à Internet s'est fortement développé au sein de la population cadre, et

ce, dans le cadre professionnel comme à domicile. Près des trois quarts des
cadres (71%) ont personnellement accès à Internet sur leur lieu de travail et
un sur deux (46%) à leur domicile.

317
 Figure 9.10.
Accès des cadres à Internet en %

LIEU DE
TRAVAIL; 2001;
LIEU DE 71
TRAVAIL; 2000;
56
LIEU DE
TRAVAIL; 1990;
39 DOMICILE;
LIEU DE TRAVAIL
2001; 46
DOMICILE
DOMICILE;
2000; 30
DOMICILE;
1990; 21

Le taux d'équipement du foyer des cadres actifs est deux fois plus
important que celui de l'ensemble de la population active (20%) ce qui montre
une fois encore le comportement « early adopters » des cadres.
Les cadres ont été précurseurs en matière d'équipement informatique au foyer. En
effet, ils se sont équipés plus tôt et plus vite que le reste de la population
active. Aujourd'hui 68% des cadres actifs sont équipés au foyer.

Les cadres les plus équipés restent :

§ Les cadres supérieurs d'entreprise (72%)
§ Les 35 - 49 ans (74%)
Ceci peut effectivement justifier le recours à un questionnaire via Internet pour
pouvoir cibler cette population.

Le tableau suivant résume les différentes caractéristiques des cadres en France.

318
 Tableau 9.5.
Récapitulatif des principales caractéristiques des cadres actifs français

Effectif 6 229 200 personnes

Population relativement jeune : plus de 71% âgé de moins de 49

Age
ans (25% moins de 35 ans, 45% ont de 35 à 49 ans).

La proportion des cadres ayant effectué des études supérieures est

Niveau de formation
de 71%.

52.5% des cadres sont employés par les services, contre 32,4%
Secteur d'activité dans le secteur industriel et 15,1% dans le commerce, avec une
évolution plus marquée pour les services.
Près de trois cadres sur quatre (71%) ont personnellement accès à
Accès à Internet Internet sur leur lieu de travail et un sur deux (46%) à leur
domicile.
Equipment en micro- Le taux d'équipement du foyer des cadres actifs est deux fois plus
informatique important que celui de l'ensemble de la population active (20%).

II. Les caractéristiques de l'échantillon

Afin d'analyser la composition et les caractéristiques de notre échantillon,
nous avons recouru à la statistique univariée et nous avons réalisé des tris
à plat sur les variables sociodémographiques. Dans les développements qui
suivent, nous exposerons les principales caractéristiques de notre échantillon
qui découlent de ces variables sociodémographiques.

II.1. Age
Notre échantillon est relativement plus jeune que la population mère,
puisque 94% ont moins de 50 ans contre 71% pour la population d'origine.
Ceci peut s'expliquer d’une part, par le choix même de l'échantillon qui est
constitué principalement d’anciens diplômés et d’autre part, par le mode
d’accès à cet échantillon : Internet.

319
 Figure 9.11.
Répartition des répondants par âge en %

Pourcentage;
50 ans et +;
5%
Pourcentage;
45-49 ans;
7% Pourcentage;
40-44 ans;
14% Pourcentage;
35-39 ans;
Pourcentage; 30%
30-34 ans;
20%
Pourcentage;
moins de 30
ans; 23%

II.2. Niveau de formation

Le choix de notre échantillon explique aussi le fait que nos répondants
sont pour la majorité diplômés de l'enseignement supérieur : 51 % ont un
bac+5.

320
 Figure 9.12.
Répartition des répondants par niveau de formation en %

84% des répondants ont au moins un bac+3, cette proportion est à rapprocher de
celle de la population mère où 71% ont au moins un bac+2.

II.3. Ancienneté
49 % de l'échantillon a une ancienneté inférieure ou égale à 4 ans.

321
 Figure 9.13.
Répartition des répondants par ancienneté en %

II.4. Secteur d'activité

Concernant le secteur d'activité, 22 % des répondants sont employés par
l'industrie, 11 % dans le transport, 7 % dans le commerce, 10 % dans le BTP
et enfin, 50 % dans les services. Dans la population mère, cette proportion est de
52,5%.

322
 Figure 9.14.
Répartition des répondants par secteur d'activité en %

II.5. Autres caractéristiques

La plupart des personnes ayant répondu à cette enquête sont des hommes. Ils
représentent 66,5% de l'échantillon.
De plus, nous pouvons constater que 58% des personnes interrogées sont mariées
ou vivent maritalement. La part des célibataires s'élève à 37%. En outre, 60%
des répondants n'ont pas d'enfants à charge, 21,6 % ont un enfant et 18,2% ont
deux enfants et plus.
Concernant la taille des entreprises, 21,6 % des employés travaillent dans des
petites entreprises à moins de 50 employés, 24,1% dans des entreprises de
taille moyenne à moins de 500 employés et enfin, 54,2% dans des entreprises de
plus de 500 employés.

323
 Figure 9.15.
Répartition des répondants par taille d’entreprise en %

La répartition des répondants entre privé et public est assez équilibrée (45,7 %
appartiennent au secteur privé et 54,2 % au secteur public).
A la vue de ces différentes caractéristiques de notre échantillon, nous remarquons
qu'elles sont assez proches de celles de la population mère. Toutefois, nous
ne prétendons pas à une représentativité totale ni à une exhaustivité externe.

Maintenant que nous avons présenté le mode de recueil des données ainsi que les
caractéristiques de notre échantillon final, nous allons tester les hypothèses
émises au chapitre V.

324
§. III. Test d'hypothèses

Avant de tester les hypothèses de recherche, il convient d'examiner la qualité

d'ajustement du modèle dans sa globalité.

I. Qualité globale d'ajustement du modèle

La figure 9.16 représente le modèle de recherche avec les variables à expliquer et

explicatives, les dimensions de ces dernières ainsi que les relations causales à
tester.
Le modèle global de la recherche s'ajuste convenablement aux données
(tableau 9.6). Le rapport c²/degrés de liberté est inférieur à 2 (1,531). Le
RMSEA est faible. Il est inférieur à 0,05 avec une très bonne probabilité (proche
de 1). Les indices relatifs de comparaison (TLI et CFI) sont supérieurs ou
proches de 0,9. Cela indique qu'une partie de l'information contenue dans les
données n'est pas expliquée par le modèle. Autrement dit, la satisfaction au
travail ne dépend pas uniquement de l'équité salariale et de la satisfaction à
l'égard de la rémunération. Le CAIC et l'ECVI sont bien inférieurs à ceux du
modèle saturé (la parcimonie est convenable).

325
 eg1 ef1 ef2 ef3 ef4 ev1 ev2 ev3 ev4 eav2 eav3 eav4 eav5 em1 em2 em3 em5
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1
Glob Fix1 Fix2 Fix3 Fix4 Var1 Var2 Var3 Var4 Av2 Av3 Av4 Av5 Mod1 Mod2 Mod3 Mod5
1
1 1 1 Mode de
Fixe Variable Av. divers gestion
F 1 A M
V 1 1 1

QP sat3 1 es3
e1 1 EQ_F_QL 1 1 1
1 1
sat10 es10
e2 1 EQ_F_PE IT
qual perf qt sat11 1 es11
e3 1 EQ_V_PE Sat. rém 1
e4 1 de travail sat14 1
es14
EQ_V_QL Intérêt au
1
travail sat15 1 es15
e5 1 EQ_V_QW Esr 1
sat16 es16
e6 1 EQ_AV_QL 1
sat17 1 es17
e7 RP
1 EQ_AV_EX 1
1
e8 1 EQ_MD_IN 1
sat1 1 es1
e9 1 EQ_V_EX référent RSC 1 es4
e10 1 physique 1
1 sat4
EQ_F_EX Satisfaction Relations sup
sat12 1 es12
e 11 1 EQ_V_IN au travail collègues 1
sat13 es13
e 12 1 EQ_F_IN Equité sat21 1 es21
salariale 1
e 13 1 A
1 EQ_F_AN 1 Est EG
sat5 1 es5
e 14
1 EQ_V_AN 1 1
sat6 1 es6
ancienneté Eeq 1
e 15 1 EQ_AV_AN sat9 1 es9
Environnement
e 16 1 EQ_MD_AN NH sat18 1 es18
1
1
sat19 1 es19
e 17 1 EQ_F_AN
EQ_AV_AN Niv.
e 18 1
hiérarchique Figure 9.16. Modèle global
e 19
1 EQ_MD_AN

326
 Tableau 9.6.
Qualité globale d'ajustement du modèle global

Indice Valeur
c² 1936,776
degrés de liberté (p) 1265
Rapport c²/ddl 1,531
GFI 0,880
AGFI 0,851
RMSEA 0,047
(p) 0,910
NFI 0,892
NNFI/TLI 0,908
CFT 0,915
CAIC modèle spécifié 3015,985
(CAIC modèle saturé) 9303,300
ECVI modèle spécifié 9,298
(ECVI modèle saturé) 11,730

Pour savoir si ce modèle représente les liens entre les variables de la meilleure
façon, nous avons testé d'autres modèles avec les différentes relations possibles
entre les trois variables.
Ø Le modèle 1 étant notre modèle de recherche initial ;
Ø Le modèle 2 stipule des relations inversées entre les 3 variables.
Ceci suppose que c'est la satisfaction au travail qui influence la
satisfaction à l'égard de la rémunération et l'équité salariale. En
d'autres termes, ce sont les individus qui sont satisfaits dans
leur travail qui jugeront leur rémunération comme étant
équitable et satisfaisante.
Ø Le modèle 3 étant un modèle qui stipule une corrélation entre
les trois variables (satisfaction au travail, satisfaction à l'égard
de la rémunération et équité salariale) ; ceci veut dire que les
trois variables s'influencent mutuellement ;

327
 Ø Le modèle 4 représente une covariation entre la satisfaction à
l'égard de la rémunération et l'équité salariale et un effet de ces
deux variables sur la satisfaction au travail ;
Ø Le modèle 5 représente une relation réciproque entre la
satisfaction à l'égard de la rémunération et l'équité salariale,
et un effet allant de ces deux variables vers la satisfaction au
travail ;
Ø Le modèle 6 stipule que les trois variables seraient des
dimensions d'une même et seule autre variable, que nous
avons nommée « bien être au travail ». Cela revient à dire
que les trois concepts contribuent ensemble pour former une
nouvelle dimension.
Le tableau 9.7 nous permet de comparer la qualité globale d'ajustement
de ces six modèles.

Tableau 9.7.
Qualité globale d'ajustement des modèles comparatifs
Indice Modèle 1 Modèle 2 Modèle 3 Modèle 4 Modèle 5 Modèle 6
c² 1936,7761 2748,67 2674,00 2778,487 2707,332 2787,484
degrés de liberté (p) 265 1297 1297 1302 1294 1311
Rapport c²/ddl 1,531 2,119 2,062 2,134 2,092 2,126
GFI 0,880 0,711 0,718 0,709 0,714 0,708
AGFI 0,851 0,682 0,689 0,690 0,684 0,681
RMSEA 0,047 0,068 0,066 0,068 0,067 0,068
(p) 0,910 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
NFI 0,892 0,704 0,712 0,701 0,709 0,700
NNFI/TLI 0,908 0,804 0,815 0,803 0,810 0,804
CFI 0,915 0,817 0,826 0,813 0,821 0,813
CAIC modèle spécifié 3015,985 3545,77 3545,77 3617,149 3598,005 3567,635
(CAIC modèle saturé) 9303,300 9303,300 9303,300 9303,300 9303,300 9303,300
ECVI modèle spécifié 9,298 12,060 12,060 12,445 12,219 12,408
(ECVI modèle saturé) 11,730 11,73 11,73 11,73 11,73 11,73

328
Comme nous pouvons le remarquer, le modèle 1 est celui qui possède une
très bonne qualité globale d'ajustement comparativement aux cinq autres.
Il possède les meilleurs indices de qualité globale d'ajustement. Malgré
que ses indices (GFI, AGFI et NFI), soient inférieurs au seuil théorique
recommandé, il demeure le modèle le mieux ajusté à nos données.

II. Résultats et discussion

Ce paragraphe est consacré à la discussion des résultats empiriques. Ces
derniers seront présentés en deux temps. D'abord, les résultats des
hypothèses descriptives, ensuite ceux des hypothèses explicatives.

II. 1. Hypothèses descriptives

Les résultats présentés dans le chapitre VIII nous ont permis de
vérifier les hypothèses descriptives de la recherche.

Hypothèse H1 :
Cette hypothèse, postulant que la satisfaction au travail est un
construit multidimensionnel selon lequel l'individu éprouve de la
satisfaction vis-à-vis des diverses facettes de son emploi, est validée. Ces
facettes ont été regroupées dans trois dimensions distinctes : l'intérêt au
travail, les relations supérieurs/collègues et l'environnement global au
travail.

Hypothèse H2 :
Cette hypothèse stipule que la satisfaction à l'égard de la
rémunération est multidimensionnelle : l'individu éprouve de la
satisfaction vis-à-vis de sa rémunération fixe, variable, à l'égard de ses
avantages divers et du mode de gestion de sa rémunération. Cette
329
hypothèse a été aussi validée, nous avons abouti à quatre dimensions
de la satisfaction à l'égard de la rémunération. Il s'agit des mêmes
dimensions stipulées.

Hypothèse H3 :
Cette hypothèse avance que le sentiment d'équité est un construit
multidimensionnel, selon lequel l'individu se compare,
indépendamment, à l'intérieur, à l'extérieur et individuellement, par
rapport à lui-même. Cette hypothèse est partiellement vérifiée : l'individu,
dans notre échantillon, ne se compare pas indépendamment, à l'intérieur et
à l'extérieur de l'entreprise, ces deux dimensions sont considérées comme
offrant un référent physique au salarié, et de là constituent la même
dimension de l'équité. La troisième dimension de l'hypothèse est
éclatée, dans les résultats, à trois dimensions : (1) qualifications,
performances et quantité de travail, (2) ancienneté et (3) niveau
hiérarchique.
Le tableau 9.8 offre une synthèse des hypothèses vérifiées (p<0,05) en
fonction des données de l'expérience menée.

330
 Tableau 9.8.
Récapitulatif des hypothèses vérifiées dans le chapitre VIII

Hypothèses de recherche Conclusion

La satisfaction au travail est un construit
multidimensionnel selon lequel le salarié
H1 validée
éprouve de la satisfaction vis-à-vis des
différentes facettes de son emploi.
La satisfaction à l'égard de la
rémunération est un construit
multidimensionnel, selon lequel
H2 l'individu éprouve indépendamment de validée
la satisfaction vis-à-vis de sa
rémunération fixe, variable, des
avantages divers et du mode de gestion
de sa
Le rémunération.
sentiment d'équité est un construit
multidimensionnel, selon lequel
H3 l'individu se compare indépendamment à partiellement vérifiée
l'intérieur, à l'extérieur et
individuellement, par rapport à lui-
même.

Les autres hypothèses de recherche qui reflètent les relations causales ont
fait l'objet de validation lors de ce chapitre.

A partir des résultats de ces hypothèses descriptives, nous pouvons

remarquer que le modèle conceptuel initial issu de la littérature a subi
quelques modifications tout au long de la phase de construction des
échelles de mesure. Plusieurs dimensions postulées dans la littérature ne
sont pas ressorties suite aux analyses quantitatives alors que de nouvelles
dimensions ont émergé.
Les composantes de chaque concept de notre modèle ont sensiblement
changé à l'issue des analyses factorielles exploratoires et confirmatoires. En
effet, tout au long de la phase de construction et de purification des
instruments de mesure, nous étions amenés à supprimer les items
présentant des anomalies.

331
Le concept d'équité salariale était initialement constitué de trois
dimensions : l'équité interne, externe et individuelle (Tremblay, 1991).
Selon cette conception, l'individu compare sa rémunération à des référents
à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise et aussi par rapport à des critères
individuels.
La phase de construction des mesures a révélé quatre dimensions : le
salarié juge l'équité de sa rémunération en fonction de :
• ses qualifications, ses performances et la quantité du travail
effectuée ;
• son ancienneté ;
• son niveau hiérarchique ;
• et en comparaison avec des référents internes ou externes.

Concernant la satisfaction à l'égard de la rémunération, nous avons postulé

que le concept est multidimensionnel : l'individu ressent de la satisfaction à
l'égard des quatre facettes de sa rémunération : fixe, variable, avantages
divers et mode de gestion. Ces quatre dimensions ont été retrouvées bien
que nous ayons supprimé quelques énoncés qui nuisent à la qualité
psychométrique de l'échelle.
A propos de la satisfaction au travail, les concepteurs de l'échelle utilisée à
savoir le MSQ ont souligné son caractère multidimensionnel. Dans la
présente recherche, le concept de satisfaction au travail a été jugé
multidimensionnel par notre échantillon. Toutefois, on n'a pas retrouvé les
mêmes dimensions que ses concepteurs qui ont identifié deux dimensions
distinctes de la satisfaction au travail : la satisfaction intrinsèque et la
satisfaction extrinsèque (Weiss et al., 1967).

332
Les analyses factorielles, effectuées, nous permettent de remettre en cause
cette structure factorielle. Ce résultat peut être lié au fait que la composition
de notre échantillon est différente. Ceci peut être dû aux différences de
perception du travail entre la population d'origine qui a constitué la base sur
laquelle a été établi le questionnaire et l'échantillon sur lequel a porté notre
étude. Une autre raison peut résider dans l'évolution des perceptions de
l'environnement et des conditions de travail entre 1967, année de la
construction de la mesure et 2001, année de réalisation de cette recherche.
Signalons aussi que les facteurs que nous avons trouvés sont différents de
ceux trouvés par Roussel (1994). Selon les résultats de l'étude réalisée en
France en 1994, Roussel a établi que l'échelle comporte cinq composantes
principales. Pour cet auteur, le premier facteur représente la satisfaction
intrinsèque. Le second est révélateur du climat et de l'ambiance au travail. Le
troisième évalue les besoins de rapports sociaux, le quatrième correspond à
l'avancement et à la rémunération. Et enfin, le dernier facteur réunit les
items qui portent sur le respect des valeurs morales de l'employé.
Dans cette étude, nous avons abouti à trois axes qui correspondent aux trois
premiers des cinq repérés par Roussel. En effet, en évaluant les différentes
facettes de leur emploi, les salariés constituant notre échantillon jugent leur
satisfaction par rapport à trois principales dimensions : l'intérêt de leur
travail, les relations avec leurs collègues et supérieurs et enfin l'ambiance et
l'environnement général du travail.

En prenant en compte toutes ces modifications, nous allons donc corriger

notre modèle initial avant de le tester pour évaluer sa qualité globale
d'ajustement et tester les relations causales entre les trois variables clés.

333
II.2. Hypothèses explicatives

Hypothèse H4 :
Cette hypothèse suppose une influence positive de l'équité salariale
sur la satisfaction au travail.
En effet, l'équité salariale influence positivement la satisfaction au travail, la
relation entre ces deux variables est significative (le coefficient de
régression standardisé vaut +0,50). Donc l'hypothèse H4 est validée.
Nous allons à présent examiner l'effet de chaque dimension de l'équité
salariale sur la satisfaction au travail, en vue de vérifier l'hypothèse H4.1.

Hypothèse H4.1 :
Selon cette hypothèse, chaque dimension de l'équité influence
positivement la satisfaction au travail.
Pour ce faire, nous avons constitué un modèle niché qui ne tient compte
que de ces deux variables, la qualité globale d'ajustement de ce modèle est
présentée dans le tableau 9.9.

334
 Tableau 9.9
Qualité globale d'ajustement du modèle de l'hypothèse H4.1

Indice Valeur
c² 965,071
degrés de liberté (p) 563 (0,000)
Rapport c²/ddl 1,457
GFI 0,853
AGFI 0,821
RMSEA 0,043
(p) 0,958
NFI 0,852
NNFI/TLI 0,940
CFI 0,948
CAIC modèle spécifié 1575,754
(CAIC modèle saturé) 4329,838
ECVI modèle spécifié 4,244
(ECVI modèle saturé) 5,459

La qualité globale d'ajustement de ce modèle est très satisfaisante. Les

indices relatifs de comparaison sont soit supérieurs à 0,9 (TLI et CFI),
soit proches de ce seuil (GFI, AGFI, NFI). Le rapport c²/degrés de liberté
est très faible. Le RMSEA est très bon, il est inférieur à 0,05. Le CAIC et
l'ECVI sont inférieurs à ceux du modèle saturé (la parcimonie est
convenable).
Ø La première dimension de l'équité salariale à savoir
« qualifications, performances et quantité de travail » influe
positivement et fortement sur la satisfaction au travail (le
coefficient de régression standardisé vaut +0,48).
Ø La deuxième dimension de l'équité salariale « référent
physique » influence la satisfaction au travail de manière
positive (le coefficient de régression standardisé vaut +0,14).
Ø L'« ancienneté » qui constitue la troisième dimension de

335
 l'équité salariale influe, à son tour, positivement, mais très
faiblement, sur la satisfaction au travail (le coefficient de
régression standardisé vaut +0,01).
Ø Enfin, le « niveau hiérarchique », la dernière dimension de
l'équité salariale exerce un effet positif, mais faible, sur la
satisfaction au travail, le coefficient de régression standardisé
vaut +0,02.

Ces deux dernières dimensions ont un effet, certes, positif, mais

toutefois, négligeable sur la satisfaction au travail.
L'hypothèse H4.1 est donc vérifiée dans la mesure où les quatre facettes
de l'équité salariale ont une influence positive sur la satisfaction au travail.
Toutefois, cette confirmation est à nuancer pour les deux dernières
facettes, à savoir l'ancienneté et le niveau hiérarchique. La perception
d'une rémunération équitable compte tenu de ces deux critères n'explique
que très légèrement la satisfaction au travail.
D'après nos résultats, c'est surtout une rémunération qui prend en
compte les qualifications, les performances et la quantité de travail fournie
par le cadre qui engendre une satisfaction au travail.

Hypothèse H5 :
L'équité salariale influence positivement et fortement la satisfaction à
l'égard de la rémunération (le coefficient de régression standardisé est de
+0,73). Nous validons donc notre hypothèse H5.

Hypothèse H5.1 :
Selon cette hypothèse, chaque dimension de l'équité influence
positivement la satisfaction à l'égard de la rémunération.
336
Nous avons ainsi constitué un modèle niché qui ne tient compte que des
effets allant des dimensions de l'équité salariale vers la satisfaction à l'égard
de la rémunération.
La qualité globale d'ajustement de ce modèle est présentée dans le tableau
9.10.
Tableau 9.10.
Qualité globale d'ajustement du modèle de l'hypothèse H5.1

Indice Valeur
c² 798,646
degrés de liberté (p) 531 (0,000)
Rapport c²/ddl 1,504
GFI 0,852
AGFI 0,814
RMSEA 0,045
(p) 0,878
NFI 0,880
NNFI/TLI 0,947
CFI 0,956
CAIC modèle spécifié 1676,316
(CAIC modèle saturé) 4329,838
ECVI modèle spécifié 4,38
(ECVI modèle saturé) 5,459

La qualité globale d'ajustement de ce modèle est très satisfaisante. Rapport

c2/ddl est faible. Les indices relatifs de comparaison sont, soit supérieurs à
0,9 (TLI et CFI), soit supérieurs à 0,8 pour le GFI, l'AGFI, et le NFI alors
que les seuils empiriques sont situés à 0,9. Le CAIC et l'ECVI sont
inférieurs à ceux du modèle saturé (la parcimonie est convenable).
Ø Les « qualifications, performances et quantité de travail »
qui constituent la première dimension de l'équité salariale
influent positivement et fortement sur la satisfaction à
l'égard de la rémunération (le coefficient de régression

337
 standardisé vaut +0,40).
Ø Le coefficient de régression standardisé de l'effet de la
deuxième dimension de l'équité salariale « référent
physique » est de +0,16. Cette dimension influence donc
positivement la satisfaction à l'égard de la rémunération.
Ø L'« ancienneté » qui constitue la troisième dimension de
l'équité salariale influe, à son tour, positivement, mais
faiblement, sur la satisfaction à l'égard de la
rémunération (le coefficient de régression standardisé
vaut +0,08).
Ø Enfin, le « niveau hiérarchique », la dernière dimension
de l'équité salariale exerce un effet positif sur la
satisfaction à l'égard de la rémunération (le coefficient
de régression standardisé vaut +0,31).

L'hypothèse H5.1 est donc validée, surtout pour les dimensions

3qualifications, performances et quantité de travail » et « niveau
hiérarchique ». En effet, une rémunération qui tient compte équitablement
de ces quatre éléments entraîne une forte satisfaction à l'égard de la
rémunération (total des coefficients standardisés : 0,71).

Hypothèse H6 :
Nous validons aussi les propos de notre hypothèse H6 : la satisfaction à
l'égard de la rémunération influence positivement la satisfaction au
travail (le coefficient de régression standardisé est de +0,23).

Hypothèse H6.1 :
Selon cette hypothèse, chaque dimension de la satisfaction à l'égard
338
de la rémunération influence positivement la satisfaction au travail.
Nous avons là aussi, constitué un modèle niché qui ne tient compte que des
effets allant des dimensions de la satisfaction à l'égard de la rémunération
vers la satisfaction au travail.
La qualité globale d'ajustement de ce modèle est présentée dans le tableau
9.11.
Tableau 9.11.
Qualité globale de l'ajustement du modèle de l'hypothèse H6.1

Indice Valeur
c² 881,198
degrés de liberté (p) 497 (0,000)
Rapport c²/ddl 1,773
GFI 0,835
AGFI 0,802
RMSEA 0,056
(p) (0,045)
NFI 0,819
NNFI/TLI 0,900
CFT 0,911
CAIC modèle spécifié 1518,321
(CAIC modèle saturé) 3868,249
ECVI modèle spécifié 4,415
(ECVI modèle saturé) 4,877

Le rapport c²/ddl est inférieur à 2. Les indices relatifs de comparaison

sont soit proches de 0,9 (GFI, AGFI, NFI) ou supérieurs à ce seuil (TLI
et CFI). Le CAIC et l'ECVI sont inférieurs à ceux du modèle saturé (la
parcimonie est convenable). La qualité globale d'ajustement de ce modèle
est satisfaisante.
Ø La première dimension, à savoir la rémunération fixe influe
positivement sur la satisfaction au travail (le coefficient de
régression standardisé vaut +0,29). Parmi les facettes de la

339
 rémunération, c'est la dimension qui influence le plus la satisfaction au
travail. Ceci est dû au fait qu'elle intègre la satisfaction à l'égard de la
rémunération globale.
Ø Le coefficient de régression standardisé de l'effet de la deuxième
dimension de la satisfaction à l'égard de la rémunération
« rémunération variable », est moins élevé que celui de la première
dimension. Il est de +0,16. Cette dimension influence donc
positivement sur la satisfaction au travail.
Ø Les deux dernières dimensions « rémunération variable » et « mode
de gestion de la rémunération » ont une influence positive moins
élevée que celles des deux premières (les coefficients de régression
standardisés valent +0,10).

L'hypothèse H6.1 est donc validée. L'influence des dimensions de la satisfaction

à l'égard de la rémunération sur la satisfaction au travail est positive, mais
toutefois moins prononcée que celle des dimensions de l'équité salariale sur la
satisfaction au travail.
Nous remarquons que l'effet de l'équité salariale sur la satisfaction au travail est
plus fort que celui qu'exerce la satisfaction à l'égard de la rémunération sur la
satisfaction au travail. En effet, une rémunération juste n'est pas forcément
satisfaisante.
Ceci conduit à une conclusion managériale importante dans la mesure où elle
fournit aux directeurs des ressources humaines une alternative à la recherche de
la satisfaction de leurs employés à l'égard de leur rémunération. L'effet direct
de l'équité salariale sur la satisfaction au travail est très fort. Elle constitue de
ce fait, un levier de la satisfaction au travail. En d'autres termes, pour influencer
la satisfaction au travail des cadres de notre échantillon, il faut leur attribuer des
rémunérations qui tiennent surtout compte de leurs qualifications, performance et
340
quantité de travail. En d'autres termes, pour élaborer une politique des
rémunérations plus efficace, les gestionnaires des ressources humaines doivent
prendre en compte plus particulièrement les qualifications, les performances et
la quantité de travail des cadres comme déterminant de leur salaire.

341
 EN BREF

Ce chapitre a porté essentiellement sur le test des relations causales issues de notre
modèle conceptuel.
Suivant les préconisations de Churchill, nous avons effectué un troisième recueil de
données par courrier électronique.
Avant de tester les hypothèses proprement dites, nous avons présenté en détail la
méthodologie de collecte suivie, ainsi que les caractéristiques de notre échantillon
en comparaison avec la population des cadres français, sur la base d'un ensemble de
critères (âge, sexe, formation, usage d'Internet, équipement informatique...).
Le test d'hypothèses effectué a mis en évidence l'existence de relations
significatives entre les trois concepts. En effet, l'équité salariale influence
positivement davantage, la satisfaction à l'égard de la rémunération que la
satisfaction au travail (coefficients de régression 0,73 et 0,50). Si elle est perçue
équitable, la rémunération a une grande propension pour être satisfaisante.
Il a été établi aussi que l'effet de l'équité sur la satisfaction au travail est plus fort
que l'effet de la satisfaction à l'égard dé la rémunération. En effet, une rémunération
équitable a plus de chance d'impliquer un état de satisfaction qu'une rémunération
satisfaisante. Les cadres de notre échantillon plus sensibles à la justice des pratiques
de rémunération.

342
 CONCLUSION

Notre recherche a mis en lumière les liens existants entre l'équité salariale, la
satisfaction à l'égard de la rémunération et la satisfaction au travail. La
démarche adoptée pour argumenter cette recherche nous a amené dans une
première partie, à mettre le point sur l'état des connaissances relatives aux trois
concepts clé de notre recherche ainsi que leurs interactions, par le biais des
différents modèles théoriques contenus dans la littérature. En effet, les
enseignements de la littérature nous ont permis d'énoncer notre problématique
et de construire, de ce fait, le modèle conceptuel permettant de dégager les
hypothèses de recherche sous-jacentes.

Une deuxième partie a consisté en une phase de construction des questionnaires

d'enquête. Concernant la satisfaction au travail, nous avons opté pour
l'échelle de mesure de Weiss et al. (1967) (Minnesota Satisfaction
Questionnaire), pour ses qualités psychométriques reportées dans la littérature et
dont la version française a été validée par Roussel (1994).

L'échelle de mesure de la satisfaction à l'égard de la rémunération, quant à

elle, est issue du questionnaire de Heneman et Schwab (1985) (Pay
Satisfaction Questionnaire) qui a été adapté à notre définition de la
satisfaction à l'égard de la rémunération indépendamment de l'équité
salariale, et à la classification des éléments de la rémunération proposée
(fixe, variable, avantages divers et mode de gestion de la rémunération).

Enfin, l'échelle de mesure de l'équité salariale a fait l'objet d'une procédure

343
de construction, à partir d'items générés lors d'une phase qualitative,
conformément aux recommandations du paradigme de Churchill (1979).
Ces trois mesures ont fait l'objet d'une analyse exploratoire suivie d'une
analyse confirmatoire, avant d'être intégrées au questionnaire final
permettant de vérifier, sur une dernière population, les hypothèses de
recherche postulées.

I. Contributions de la recherche

Les contributions de cette recherche peuvent être analysées sur le plan

conceptuel méthodologique et managérial.
Au niveau théorique, la revue de littérature présentée, a tout d'abord
contribué à mettre en exergue les principaux travaux et modèles
conceptuels concernant les trois variables centrales de notre recherche et
leurs interactions. Ceci nous a permis de repérer l'amalgame qui règne
entre la satisfaction à l'égard de la rémunération et l'équité salariale.

En effet, la littérature révèle que ces deux concepts font souvent l'objet
de confusion, que ce soit de la part des chercheurs sur la satisfaction au
travail (Weiss et al., 1967 ; Smith et al., 1969 ; Lawler, 1971 et 1973 ;
Locke, 1976 ; Heneman et Schwab, 1985 ; Miceli et Lane, 1991), ou des
chercheurs sur la satisfaction à l'égard de la rémunération (Lawler, 1971 ;
Dyer et Thériault, 1976 ; Weiner, 1980 ; Dreher, 1981 ; Motowidlo, 1982).
Cet amalgame a été dénoncé par Scarpello et Carraher (1997) mais n'a
pas fait l'objet d'étude empirique. Le test d'équivalence effectué dans cette
recherche, nous a bien montré que ces concepts sont perçus différemment
auprès des individus de notre échantillon. Nous avons ainsi délimité
l'équité salariale de la satisfaction à l'égard de la rémunération. C'est
344
justement à ce niveau que se situe l'apport majeur de cette recherche.
Nous avons ainsi proposé une définition de ces deux variables
indépendamment l'une de l'autre.

Un autre apport conceptuel se situe dans l'aspect multidimensionnel des

variables. Nous avons pu, comme Weiss et al. (1967) et Roussel
(1994) conclure à la multidimensionnalité de la satisfaction au travail.
Les dimensions auxquelles nous avons abouti sont, toutefois, différentes :
les cadres de notre échantillon éprouvent ou non de la satisfaction à
l'égard de trois dimensions. Il s'agit de l'intérêt qu'ils portent à leur travail,
des relations avec leurs collègues et supérieurs et enfin, de l'ambiance et
environnement général du travail.
De même, il a été établi que la satisfaction à l'égard de la rémunération est
un concept multidimensionnel. En effet, les cadres de notre échantillon
ressentent de la satisfaction à l'égard des quatre facettes de la rémunération :
fixe, variable, niveau des avantages divers et enfin, vis-à-vis du mode de
gestion de la rémunération.
L'équité salariale est aussi un concept multidimensionnel, nous avons
obtenu quatre dimensions. Le premier facteur est relatif à la perception
de l'équité de la rémunération en fonction de référents à l'intérieur et à
l'extérieur de l'entreprise. La deuxième dimension est relative à la
perception de l'équité de la rémunération en fonction des qualifications
des répondants, de leur performance et de la quantité de travail fourni.
Le troisième facteur représente la perception de l'équité de la
rémunération, compte tenu de l'ancienneté des salariés. La quatrième
dimension, quant à elle, fait ressortir le niveau hiérarchique comme
déterminant de l'équité de la rémunération.

345
Sur le plan méthodologique, notre thème de recherche exigeait
l'élaboration d'instruments de mesure fiables et valides pour évaluer et
comparer l'effet de l'équité salariale et de la satisfaction à l'égard de la
rémunération sur la satisfaction au travail. La construction des différentes
échelles a été faite conformément aux préconisations du paradigme
méthodologique de Churchill (1979). Notre démarche s'est fondée sur des
équations structurelles et sur une approche confirmatoire.
En ce qui concerne l'échelle de mesure de l'équité salariale, nous avons
montré l'intérêt d'utiliser conjointement des approches qualitatives et
quantitatives. D'une part, l'analyse qualitative a permis de repérer les
critères de comparaison des cadres et de constituer ainsi une base pour
l'analyse quantitative. D'autre part, l'analyse quantitative a contribué à
mieux cerner l'ampleur des phénomènes relevés dans le cadre conceptuel
de la recherche. Cette étape s'est déroulée en deux temps, d'abord
une phase exploratoire pour chaque variable, suivie d'une phase
confirmatoire. Ainsi, la combinaison de ces deux approches a permis de
pallier à certaines limites liées aux choix méthodologiques de chacune des
études.
La satisfaction au travail mesurée par le MSQ a été remise en cause.
En effet, les dimensions établies, dans le cadre de cette recherche, diffèrent
de celles postulées par Weiss et al. (1967), mais aussi de celles avancées
par Roussel (1994) : le 21ème item sur la satisfaction globale, que nous
avons adjoint à cette échelle, améliore son pouvoir explicatif.
Ensuite, nous avons élaboré une classification des éléments de la
rémunération que nous avons testée empiriquement. Nous avons abouti à
quatre composantes : la rémunération fixe, variable, avantages divers et
mode de gestion. A partir de cette classification, nous avons mis en place
une échelle mesurant la satisfaction à l'égard de ces différentes
346
composantes.

D'un point de vue managérial, un des résultats de cette recherche est que
l'équité salariale influence davantage la satisfaction au travail que la
satisfaction à l'égard de la rémunération. En d'autres termes, pour être
satisfaits dans leur travail, les cadres de notre échantillon, préfèrent une
rémunération juste et équitable plutôt que satisfaisante. Les Directeurs de
Ressources Humaines disposent donc d'une base de réflexion
permettant de mieux gérer le personnel cadres, en adaptant les
politiques de rémunération à leurs exigences en matière d'équité.
Sur le plan opérationnel, cette recherche leur fournit un instrument de
diagnostic permettant de cerner la perception que les cadres ont de l'équité
de leur rémunération.
L'individualisation des rémunérations associée à la pratique des
entretiens annuels, où les résultats passés sont discutés et les objectifs
futurs précisés, peuvent améliorer la perception de l'équité salariale. Cette
dernière dépend de la visibilité des effets des contributions personnelles sur
les rétributions accordées par l'organisation.

II. Limites de la recherche

Si nos travaux de recherche présentent l'intérêt théorique et empirique

de démontrer que l'équité salariale est un concept différent, mais proche,
de la satisfaction à l'égard de la rémunération, et aussi de mettre le point
sur les effets de ces deux concepts sur la satisfaction au travail, ils
présentent, néanmoins, des limites qui nous ouvrent de nouveaux champs
de recherche pour l'avenir.

347
Les conclusions tirées de cette recherche ne peuvent être extrapolées
faute de validité externe suffisante. Si les trois échantillons réunis sont
relativement importants, ils ne le sont pas suffisamment pour pouvoir
généraliser les résultats à l'ensemble de la population cadre des entreprises
privées et publiques en France.

Le principal reproche que nous pouvons aussi faire à cette recherche réside
dans l'utilisation d'Internet comme mode de collecte de données.
L'échantillon issu de ce mode de recueil globalement plus jeune et ayant
accès à Internet, présente un biais de représentativité.
Une autre limite de notre échantillon, anciens diplômés de troisième cycle
d’une université française, peut être le fait qu'il soit surdiplômé par rapport à
la moyenne des cadres français.

III. Voies de recherche

Les apports et les limites de notre recherche ouvrent des pistes pour des
recherches ultérieures en gestion.

Nos résultats nous ont conduits à proposer une nouvelle dimensionnalité de

la satisfaction au travail, de la satisfaction à l'égard de la rémunération et de
l'équité salariale. Une voie de recherche serait de lier notre modèle à une
variable objective permettant de nuancer les relations auxquelles nous avons
abouti.

Une autre piste nous invite à étudier l'effet de l'équité salariale sur
d'autres attitudes et comportements au travail tels la motivation et
l'intention de départ.
348
Au plan méthodologique, l'effort de validation des instruments de
mesure proposés est à poursuivre. Il est notamment nécessaire d'établir
formellement sa validité convergente, discriminante et nomologique. Cela
passe par le développement d'une méthodologie multitraits-multiméthodes
(MTMM).

349
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