PLAN D’AFFAIRES

POUR LA CREATION
D’UNE MINI
INDUSTRIE DE CAFE

M. BAKAYOKO Mohamed Lamine

Octobre 2018
 SOMMAIRE
RESUME DU PROJET _____________________________________________________ 3
LISTE DES TABLEAUX ____________________________________________________ 5
LISTE DES FIGURES ______________________________________________________ 5
1. DESCRIPTION SOMMAIRE DU PROJET _________________________________ 6
1.1. Contexte ______________________________________________________________ 6
1.2. Objectifs et Contenu du projet____________________________________________ 6
1.3. Stratégie d’approvisionnement ___________________________________________ 7
1.4. Marché et Stratégie Marketing ___________________________________________ 7
1.4.1. Produit __________________________________________________________ 7
3.1.1. Marché __________________________________________________________ 7
3.1.2. Stratégie marketing _______________________________________________ 7
3.1.3. Actions promotionnelles ___________________________________________ 8
3.1.4. Pérennisation du marché ____________________________________________ 8
3.2. Coût et Financement du projet ___________________________________________ 8
3.3. Performances opérationnelles et financières et impacts _____________________ 9
4. L’ENTREPRISE ET LE PROMOTEUR ____________________________________ 9
4.1. Mission de l’entreprise __________________________________________________ 9
4.2. Promoteurs et propriétaires __________________________Erreur ! Signet non défini.
4.3. Investissements et équipements existants ________________________________ 10
4.4. Organisation opérationnelle et gestion ___________________________________ 11
4.4.1. Heures de travail ________________________________________________ 11
4.4.2. Ressources humaines ____________________________________________ 11
5. LE PROJET __________________________________________________________ 13
5.1. Justification du projet __________________________________________________ 13
5.2. Nature et Description du projet __________________________________________ 13
5.3. Secteur d’activité ______________________________________________________ 13
5.4. Localisation du projet _______________________________Erreur ! Signet non défini.
5.5. Description des produits________________________________________________ 14
5.6. Stratégie d’Approvisionnement __________________________________________ 14
5.6.1. Sources d’approvisionnement _______________________________________ 14
5.6.2. Stocks de sécurité et sécurisation de l’approvisionnement ______________ 15
5.7. Processus de production _______________________________________________ 15
5.7.1. Achat et réception du café vert à l’usine ___________Erreur ! Signet non défini.
5.7.2. Torréfaction des grains _____________________________________________ 15
5.7.3. Description du torréfacteur d’XXXX __________________________________ 15
5.7.4. Principe de la torréfaction ___________________________________________ 16
5.7.5. Le processus _____________________________________________________ 16
5.7.6. Refroidissement ___________________________________________________ 17
5.7.7. Mouture et type de café ____________________________________________ 17
5.7.8. Conditionnement __________________________________________________ 18
5.8. Territoires visés _______________________________________________________ 18
5.9. Risques environnementaux _____________________________________________ 18
6. LE MARCHE _________________________________________________________ 18
6.1. Analyse du marché ____________________________________________________ 18
6.1.1. Situation générale _______________________________________________ 18
6.1.2. Principaux acteurs du secteur de la torréfaction ______________________ 19

1
6.1.3. Tendance du secteur d’activité ____________________________________ 19
6.1.4. Réglementation gouvernementale _________________________________ 20
6.1.5. Opportunité _____________________________________________________ 20
6.1.6. Segment de marché _____________________________________________ 20
6.1.7. Concurrence ____________________________________________________ 21
6.1.8. Avantages concurrentiels _________________________________________ 22
6.1.9. Estimation de ventes annuelles ____________________________________ 22
6.2. Plan de commercialisation ______________________________________________ 23
6.2.1. Produits ________________________________________________________ 23
6.2.2. Clientèle ciblée __________________________________________________ 23
6.2.3. Distribution et prix________________________________________________ 24
6.2.4. Stratégie prévue _________________________________________________ 24
6.2.5. Pérennisation du marché _________________________________________ 25
7. COUT ET FINANCEMENT DU PROJET _________________________________ 26
7.1. Coût du projet ________________________________________________________ 26
7.2. Plan détaillé de financement ____________________________________________ 26
7.3. Plan de remboursement _____________________________Erreur ! Signet non défini.
8. PREVISIONS D’EXPLOITATION ET FINANCIERES _______________________ 27
8.1. Prévision d’exploitation_________________________________________________ 27
8.1.1. Achats et coûts liés ______________________________________________ 27
8.1.2. Les ventes (Annexe III) ___________________________________________ 27
8.1.3. Frais fixes de fonctionnement _____________________________________ 27
8.1.4. Autres frais fixes _________________________________________________ 27
8.2. Prévision financières (Annexe III et IV) ___________________________________ 27
9. IMPACTS ECONOMIQUES ____________________________________________ 28
9.1. Impact financier _______________________________________________________ 28
9.2. Mesures environnementales ____________________________________________ 28
10. CONCLUSION ________________________________________________________ 30
11. TABLE DES ANNEXES ________________________________________________ 31
ANNEXES _______________________________________________________________ 32

2
 RESUME DU PROJET
Nom de l’entreprise : XXXX.
Localisation : Côte d'Ivoire Abidjan.
Nature des activités : Production et vente de Café Moulu 100 % robusta.
Forme juridique : Société À Responsabilité Limitée (SARL).
Capital social : 1 000 000 F CFA.
Description du projet : Plan de création de l'entreprise xxxx.

Les réponses aux objectifs de création de la nouvelle unité de torréfaction de café vert
passent par les actions clés suivantes :

1. L'approvisionnement optimal en période de récolte de l'entreprise en matières

premières, son stockage et sa sécurisation. Une fois, ce problème résolu, XXXX
pourra aisément :

✓ Satisfaire une demande réelle (sans effort de prospection) de 1500 Kg et ce

pour la seule ville d'Abidjan et un demande potentielle de 2500 à 3500 (avec la
conquête de nouveaux marchés),
✓ Maintenir et stabiliser le goût à la tasse ;
✓ Maitriser et réduire son coût de production ;

2. La conquête de nouveaux marchés et d’autres circuits de distribution en plus du

circuit de distribution dit traditionnel à Abidjan.
✓ Le renforcement du positionnement de XXXX, par la pénétration de nouveaux
circuits distributions ;
✓ XXXX entend aussi tirer profiter de la grande similitude des habitudes de
consommation afin d’intégrer les marchés sous régionaux du Mali, Burkina
Faso et Niger ;
✓ Lancer leurs propres franchises et kiosques modèle STARBUCKS.

Coût du projet : 55 775 398 F CFA.

Plan de financement :

- Des immobilisations pour la mise à niveau de l’usine conformément aux normes des
standards internationaux dont le coût 33 420 000 F CFA (60 %).
- Le BFR d’une année d’exercice s’élevant à 22 355 398 F CFA (40 %).

Rentabilité socio-économique et financière : Résumé dans le tableau ci-dessous

3
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Capacité/Jour 810 972 1166 1400 1680
Production/Jour 648 777 933 1120 1344
permanent 6 10 10 10 10
Effectif
journalier 3 5 5 5 5
Temps de travail (heure) 16 19 22 20 22
Chiffre d'affaires (CA) 404 352 000 485 222 400 582 266 880 698 720 250 838 464 307
Marge Brute (FCFA) 154 457 448 185 396 938 222 476 326 266 971 591 320 365 909
% Marge Brute 38 38 38 38 38
Résultat net (FCFA) 101 712 651 124 858 184 152 504 118 185 242 849 224 619 497
Seuil de rentabilité (FCFA) 138 148 808 159 039 493 183 131 841 213 901 140 250 588 298
% Indice de profitabilité 16.77
%TIR 71,55
Valeur Actuelle nette
352 558 223 34 500 000 399 445 547 268 560 514
(VAN FCFA)

Risques et mitigations :

Les mitigations de ces risques :

o L’entreprise XXXX s’approvisionne entièrement pendant la période de récolte ;
o La diversification des canaux de distributions ;
o Amélioration du système de recouvrement.

Les principaux risques de notre activité sont :

o Au niveau approvisionnement :
✓ Disponibilité saisonnière de la matière première ;
✓ La fluctuation du cours des matières premières (Café vert) ;
✓ La performance et l'efficacité des coopératives partenaires.
o L'adaptabilité du processus de production aux marchés modernes ;
o Au niveau des ventes :
✓ Le caractère trop informel de notre circuit de vente (le marché
traditionnel) ;
✓ Les difficultés de l'intégration du marché moderne ;
Et la vente à terme imposée par le marché moderne.

4
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 2 : Liste du matériel d’usine ........................................................................................... 10

Tableau 3 : Ressources humaines.............................................. Erreur ! Signet non défini.

Tableau 4 : Périodes de disponibilité des types de café vertErreur ! Signet non

défini.

Tableau 5 : Fournisseur et conditions de règlement ....... Erreur ! Signet non défini.

Tableau 6 : Prix de vente des deux lignes de produits ..................................................... 24

Tableau 7 : Plan de financement du projet ............................................................................... 26

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organigramme de fonctionnement du XXXX.................................................... 12

Figure 2 : Torréfacteur du XXXX .................................................................................................... 16

Figure 3 : Grains de café torréfiés .................................................................................................. 17

Figure 4 : Nuances des grains torréfiés ...................................................................................... 17

Figure 5 : Conditionnement 1 kg.................................................. Erreur ! Signet non défini.

Figure 6 : Conditionnement 5 kg.................................................. Erreur ! Signet non défini.

Figure 7 : Dispositif de traitement de la fumée ...................................................................... 18

5
1. DESCRIPTION SOMMAIRE DU PROJET
1.1. Contexte

L’entreprise XXXX est une PME voulant exercer dans le domaine de la torréfaction de café
(production et vente de café moulu 100% Robusta de Côte d’Ivoire). Le café est la boisson la
plus consommée après l’eau dans le monde. Fort de cette demande, elle est un secteur en
pleine expansion dans notre pays, même si les locaux ne s’y intéressent pas. La Côte d’Ivoire
compte au total, 21 torréfacteurs, pourcentage très faible, en prenant compte le nombre sans
cesse croissant de consommateurs.

1.2. Objectifs et Contenu du projet

Les réponses aux objectifs de création d’une unité de transformation de café passent
par les stratégies suivantes :
1. L'approvisionnement optimal en période de récolte de l'entreprise en matières
premières, son stockage et sa sécurisation. Une fois, ce problème résolu, XXXX
pourra aisément :
✓ Satisfaire une demande réelle (sans effort de prospection) 1500 Kg et ce pour
la seule ville d'Abidjan et un demande potentielle de 2500 à 3500 (avec la
conquête de nouveau marché), du fait de l’augmentation de la capacité de
production au fil des années.
✓ Maintenir et stabiliser le goût à la tasse ;
✓ Maitriser et réduire son coût de production ;
2. La conquête de nouveaux marchés et d’autres circuits de distribution, car XXXX
a débuté le circuit de distribution dit traditionnel à Abidjan.
✓ Le renforcement du positionnement de XXXX par la pénétration de nouveaux
circuits distributions ;
✓ XXXX entend aussi tirer profit de la grande similitude des habitudes de
consommation afin d’intégrer les marchés sous régionaux du Mali, Burkina
Faso et Niger ;
✓ Lancer leurs propres franchises et kiosques modèle STARBUCKS.

3. La création de nouveaux produits.

✓ Améliorer le packaging pour la conquête de nouveaux marchés ;
✓ Un café moulu au goût "light" conditionné dans le sachet de thé afin de
conquérir aisément les réfractaires aux caractères corsé du Robusta ;
✓ Un café aromatisé et thérapeutique avec l’ajout de cardamome épice très
compatibles avec le café.

6
 1.3. Stratégie d’approvisionnement

L’approvisionnement en matières premières étant un des principaux centres névralgiques

de la gestion d’une unité de transformation agro-industrielle, l’entreprise devrait y attacher une
attention particulière en fonction de la disponibilité de la matière première, du calendrier
agricole et des différentes périodes d’usinage, aussi et surtout de la trésorerie de la jeune
structure.
Ainsi, pour cette vision nouvelle, son approvisionnement, l’entreprise doit privilégier la
stabilité du goût. Ainsi il s’agira de s’approvisionner uniquement auprès des
coopératives et des producteurs pour le Café bord champs et ce, en période de récolte
(Janvier- Mars- Avril). Cette unification de la fréquence d’achat sera conjuguée à une
unification de la zone d’achat au seul axe de production.

1.4. Marché et Stratégie Marketing

1.4.1. Produit

L’entreprise xxxx a décidé de lancer comme ligne de produit le café filtre et

l’espresso. Le produit est conditionné dans des sachets de 1 kg et ½ kg. Le conditionnement
½ kg n’est pas assez présent sur le marché. Pour l’expansion de leurs activités à l’avenir,
l’entreprise xxxx pourrait adopter la stratégie suivante :
1.Les emballages plastiques biodégradables en flexographie exclusivement pour le
marché traditionnel ;
2. Les doypack avec zip et valve pour le marché moderne, emballage qui a la propriété
des conserver toutes les qualités organoleptiques du produit.

2.1.1. Marché

La forte présence des points de consommation (environ un kiosque dans un rayon d’un
kilomètre dans les quartiers populaires) conforte le choix de s’investir dans cette activité très
rentable.

La principale zone de chalandise du groupe est la ville d’Abidjan. Les clients de

l’entreprise seront constitués en majorité d’agents économiques (grossistes et demi-
grossistes), des marchés traditionnels d’Abidjan, qui eux sont chargés de la distribution aux
détaillants. Ces derniers ne sont autres que les Kiosques à Café qui servent le café prêt à
consommer par tasse de 100 F. Le marché du moulu en Côte d’Ivoire connaît une bonne
progression de façon générale.

2.1.2. Stratégie marketing

1. Pénétrer de nouveaux marchés physiques (local, sous-région et Maghreb) et

électroniques avec la vente en ligne ;
2. Pénétrer le marché électronique avec la vente en ligne ;
3. Créer de nouveaux produits innovants ;
4. Offrir des services aux clients (réparation de machines à café, accès internet)

7
 Dans un pays où le secteur informel détient encore environ 65% de l’économie,
l’entreprise XXXX doit se concentrer sur ce secteur. Si la santé de la filière café moulu y est
indéniable (surtout de l’expresso).

2.1.3. Actions promotionnelles

✓ Ergonomie :
Etablissement de son propre réseau de distribution. Instauration et renforcement d’un climat
de fraternité avec les gros clients car dans le secteur informel la considération humaine et
autres facteurs sociaux sont des variables prépondérantes dans la fidélisation ; Etablissement
d’un réseau « meilleurs clients de XXXX » et une cérémonie de récompense des membres de
ce réseau ;
✓ Marketing Publicitaire :
XXXX doit opter pour une promotion directe et de proximité, la Publicité sur Lieu de Vente
(PLV) dans les kiosques à café et une couverture publicitaire dans les points de vente avec
quelques animations (promotion) dans tous les potentiels lieux de ventes et de grandes
consommations.
Une opération commando quasi mensuelle concentrée aux ménages et les services.
Distribution de gadgets (Calendriers, Tee-shirts, Porte-clés, Tasses) et surtout une grande
campagne d’affichage dans les kiosques à Café et chez les grossistes ;
✓ Marketing Evènementiel :
Participation aux salons et foires (objectifs 03 salons et 03 foires par mois) ; Organisations
mensuelles d’animations publicitaires dans les GMS (grands magasins et surfaces) et PMS
(petits magasins et surfaces) chez les grossistes.

2.1.4. Pérennisation du marché

Afin d’assurer une pérennisation de son marché, XXXX prévoit créer une chaine de
franchises (kiosques à l’effigie de l’entreprise) dont l’exploitation fera l’objet de caution de la
part du gérant. Ces franchises seront d’abord des points de consommation et aussi surtout
des points de déstockage conformément à des exigences hygiéniques et publicitaires
imposées par le franchiseur. Elles (ces franchises) ne vendront exclusivement que des
produits de l’entreprise XXXX. Le modèle des kiosques futurs est présenté dans l’annexe 12.

2.2. Coût et financement du projet

Le coût global du projet est de 55 775 398 F CFA reparti comme suit :

Besoins Montant % Ressources

Immobilisations 33 420 000 60 Fonds propres
BFR 22 355 398 40 Emprunt à moyen terme
Total 55 775 398 Total

8
 2.3. Performances opérationnelles et financières et impacts
Ce projet permettra à l’entreprise XXXX d’accroître sa capacité de production actuelle
de café vert de 810 kg/jr à l’année 1 à 1344 kg/jr à l’année 5. Soit environ 252 720 kg de
café vert pour la 1ere année, ce qui représente la récolte de 250 à 500 ha de plantation. Ceci
offre un débouché certain pour environ 100 petits planteurs du pays. Aussi la transformation
de cette quantité s’inscrit dans la politique économique du pays de valorisation des matières
premières agricoles locales.
Par ailleurs, le chiffre d’affaires annuel passera d’environ de 404 352 000 F CFA à plus
de 485 222 400 F CFA après l'année 1. Le tableau ci-dessous présente l’impact global qu’aura
le projet au niveau de l’entreprise.

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Capacité/Jour 810 972 1166 1400 1680
Production/Jour 648 777 933 1120 1344
permanent 6 10 10 10 10
Effectif
journalier 3 5 5 5 5
Temps de travail (heure) 16 19 22 20 22
Chiffre d'affaires (CA) 404 352 000 485 222 400 582 266 880 698 720 250 838 464 307
Marge Brute (FCFA) 154 457 448 185 396 938 222 476 326 266 971 591 320 365 909
% Marge Brute 38 38 38 38 38
Résultat net (FCFA) 101 712 651 124 858 184 152 504 118 185 242 849 224 619 497
Seuil de rentabilité (FCFA) 138 148 808 159 039 493 183 131 841 213 901 140 250 588 298
% Indice de profitabilité 16.77
%TRI 190
Valeur Actuelle nette
352 558 223 34 500 000 399 445 547 268 560 514
(VAN FCFA)

Risques et mitigations :

Les mitigations de ces risques :

o L’entreprise XXXX s’approvisionne entièrement pendant la période de récolte ;
o La diversification des canaux de distributions ;
o Amélioration du système de recouvrement.

Les principaux risques de notre activité sont :

o Au niveau approvisionnement :
✓ Disponibilité saisonnière de la matière première ;
✓ La fluctuation du cours des matières premières (Café vert) ;
✓ La performance et l'efficacité des coopératives partenaires.
o L'adaptabilité du processus de production aux marchés modernes ;
o Au niveau des ventes :
✓ Le caractère trop informel de notre circuit de vente (le marché
traditionnel) ;
✓ Les difficultés de l'intégration du marché moderne ;
Et la vente à terme imposée par le marché moderne

3. L’ENTREPRISE ET LE PROMOTEUR
3.1. Mission de l’entreprise

L’entreprise XXXX est une PME qui exerce dans le domaine de la torréfaction de café. Le
café torréfié est exclusivement constitué de la variété Robusta produite en Côte d’Ivoire. Des
informations générales donnant un bref aperçu sur l’entreprise sont présentées ci-dessous

9
Tableau 1 : Fiche signalétique de l’entreprise
Raison sociale : XXXX
Objet social : Production et vente de café moulu 100% robusta
Statut juridique : SARL
Capital social : 1 000 000 F CFA
Actionnariat
Associé Gérant :
Nationalité :
Né le :
Situation Matrimoniale :
Date de début d’activité :
Date de création du XXXX :
N° RCCM :
N° Compte Contribuable :
Type d’imposition :
Adresse postale :
Téléphone fixe :
Téléphone portable :
Siège social :
Superficie entrepôt :

3.2. Investissements et équipements existants

L’ensemble des équipements acquis par le groupe ainsi que leur rôle sont décrits dans
le tableau ci-dessous :

Tableau 2 : Liste du matériel d’usine

Matériels Nombre Rôle
Torréfacteur 1 Torréfaction du café
Moulin 2 Utilisé pour les différents types de moutures
palettes 10 Transport du café moulu
Bascule 1 Pesée des sacs de cafés verts et de cafés torréfiés
Cafetière 1 Test de l’écoulement du café, la finesse de la mouture
Bassines 2 Recueillir le café moulu
souffleur 1 Machine de torrefaction
Balance 2 Pesée du café moulu avant conditionnement
Soudeuse électrique 1 Soudure des emballages et suremballages
Aspirateur 1 Nettoyage du matériel de production
Fournitures Rôle
Emballages & suremballages 1 lot Conditionnement du café moulu
Cache-nez 1 lot Protection contre la fumée et mesure d’hygiène

10
 3.3. Organisation opérationnelle et gestion
3.3.1. Heures de travail

Le temps de travail s’aligne sur la satisfaction des clients de la ville d’Abidjan. Face à
la faible capacité de production, le management du temps de travail a été revu pour donner
lieu à deux équipes de travail. Ainsi pour l’équipe A, l’heure de début de travail doit être fixée
à 7H et prendre fin à 15H. L’équipe B, pour 8 h de travail continu, commence à 15H pour finir
à 23H. L’exécution des différentes tâches est assurée par un personnel permanent aidé de
quelques journaliers.

Maintenant avec l’acquisition d’un nouveau torréfacteur, l’usine gagne une capacité de
production nominale de plus 2 tonnes jour en 8 heures de travail, le temps de fonctionnement
de l’usine sera ainsi réduit de moitié à 8 h heures par jour.

3.3.2. Ressources humaines

XXXX a dix (10) employés permanents. Motivés et dynamiques, ils assurent le bon
fonctionnement de l’entreprise. XXXX fait appel à des journaliers (05) pour des travaux
additionnels.
Le personnel dirigeant doit être essentiellement constitué d’Ingénieur et de Techniciens
Supérieurs.

L’ensemble du personnel doit être organisé de la façon suivante :

• Organisation générale

La gestion des différentes activités de l’entreprise est assurée par un personnel

compétent, réparti dans trois principaux services que sont la direction générale, le service
production et le service commercial.

• Direction générale

Ce service est sous la coupole d’un Directeur Général. C’est lui le manager général, il
assigne le budget escompté à chaque département ainsi que tous leurs objectifs en les
contrôlant. Par ailleurs, il est chargé de la mise en place des projets d’expansion de l’activité
et de la recherche de financement. En un mot, il est chargé de la stratégie globale.

• Service production

C’est le service qui tient la gestion de l’usine. Il est sous la supervision du chef d’usine.
Le chef d‘usine a au sein de son équipe un meunier et des conditionneurs :
✓ Il est garant selon les objectifs fixés par la Direction Générale de la production tant du
point de vue qualitatif que quantitatif ;
✓ Il assure également la formation de son personnel ;
✓ Il est le manager de l’usine, chargé de la sécurité de l’usine et de la maintenance du
matériel ;
✓ Il veille au respect des normes sécuritaires et assure leur suivi ;
✓ Il rend compte de la production journalière à travers une fiche de production ;
Par ailleurs, il peut intervenir dans le processus d’achat du café vert.

• Service commercial

Ce service comprend un responsable commercial, des commerciaux et des auxiliaires

de vente.

11
 Le responsable commercial établit la stratégie globale à travers le dispatching et le
routing (programme de livraison) des commerciaux. C’est l’équipe commerciale qui a en
charge la distribution, la promotion et le marketing du produit. D’autre part, ils suivent l’état du
marché, ils sont chargés du recouvrement et ils s’occupent de la veille concurrentielle chez la
clientèle.
Ils font quotidiennement le point de leurs activités à la direction à travers une fiche.

• Gestion du stock

Le gestionnaire de stock encore appelé magasinier vérifie l’exactitude entre les différents
flux physiques (produits finis, emballages, matières premières, matériel). Il est chargé
d’informer la direction de l’état des stocks. Afin d’éviter les ruptures de stocks, il donne des
alertes à la direction lorsque les stocks atteignent le niveau stock de sécurité et il surveille les
cas de fuite.
L’organigramme ci-dessous présente le fonctionnement global de l’entreprise.

Directeur Général

Magasinier
Secrétaire-comptable

Chef de production Responsable commercial et

marketing

Meunier Conditionneurs Auxiliaires Franchise

Figure 1 : Organigramme de fonctionnement du XXXX

NB : Le meunier, le conditionneur et les auxiliaires sont tous des journaliers.

L’équipe élargit comporte un personnel dynamique et motivé (09 personnes). Ce

facteur participe à l’efficacité de l’unité de torréfaction.
Les projets d’expansion nécessiteront des recrutements quasiment à tous les niveaux
afin de renforcer tous les départements. Aussi, importe-t-il de souligner que la priorité est
accordée à la formation des journaliers, auxiliaires et stagiaires afin de palier tous
désagréments causés par un départ imprévu.

12
4. LE PROJET
4.1. Justification du projet

L’entreprise XXXX est une PME voulant exercer dans le domaine de la torréfaction de café
(production et vente de café moulu 100% Robusta de Côte d’Ivoire). Le café est la boisson la
plus consommée après l’eau dans le monde. Fort de cette demande, elle est un secteur en
pleine expansion dans notre pays, même si les locaux ne s’y intéressent pas. La Côte d’Ivoire
compte au total, 21 torréfacteurs, pourcentage très faible, en prenant compte le nombre sans
cesse croissant de consommateurs.
4.2. Nature et Description du projet
Les réponses aux objectifs de création d’une unité de transformation de café passent
par les stratégies suivantes :
L'approvisionnement optimal en période de récolte de l'entreprise en matières
premières, son stockage et sa sécurisation. Une fois, ce problème résolu, XXXX pourra
aisément :
✓ Satisfaire une demande réelle (sans effort de prospection) 1500 Kg et ce pour
la seule ville d'Abidjan et un demande potentielle de 2500 à 3500 (avec la
conquête de nouveau marché), du fait de l’augmentation de la capacité de
production au fil des années.
✓ Maintenir et stabiliser le goût à la tasse ;
✓ Maitriser et réduire son coût de production ;
La conquête de nouveaux marchés et d’autres circuits de distribution, car XXXX a
débuté le circuit de distribution dit traditionnel à Abidjan.
✓ Le renforcement du positionnement de XXXX par la pénétration de nouveaux
circuits distributions ;
✓ XXXX entend aussi tirer profit de la grande similitude des habitudes de
consommation afin d’intégrer les marchés sous régionaux du Mali, Burkina
Faso et Niger ;
✓ Lancer leurs propres franchises et kiosques modèle STARBUCKS.
La création de nouveaux produits.
✓ Améliorer le packaging pour la conquête de nouveaux marchés ;
✓ Un café moulu au goût "light" conditionné dans le sachet de thé afin de
conquérir aisément les réfractaires aux caractères corsé du Robusta ;
✓ Un café aromatisé et thérapeutique avec l’ajout de cardamome épice très
compatibles avec le café.
4.3. Secteur d’activité

Le marché du café (boisson) se scinde en deux : le moulu et le soluble. Le soluble est dominé
par le géant NESTLE avec la marque NESCAFE. C’est un secteur qui nécessite des

13
investissements colossaux. D’autres cafés solubles importés sont aussi présents sur le
marché national tel que SELECT café et AROCAFE. Le secteur du moulu, segment sur lequel
nous opérons, est exploité par plusieurs PME car nécessitant peu de moyen et réalisable avec
une expertise même artisanale. Nous offrons nos produits sur le marché traditionnel des
grossistes, demi-gros et détaillants.

La torréfaction de café est une activité en forte progression depuis ces dernières
années. Le taux de croissance est de 8 % (BNETD 2009) et le Chiffre d’Affaires annuel de la
filière s’élève à plus de deux milliards de FCFA.

4.3 Description des produits

Le café actuellement vendu en Côte d’Ivoire se présente sous deux formes : le moulu et le
soluble. Le marché du moulu spécifiquement est représenté par quatre types de produit .Ces
types sont fonction de leur spécificité culinaire et surtout de leur mode de mouture. Ainsi, on
distingue :

✓ L’expresso : café moulu très fin et préparé sous pression. C’est un café très corsé prisé
principalement dans le monde informel ;
✓ Le filtre : café consommé généralement à la maison, à domicile par décoction dont la
mouture est un peu plus grossière ;
✓ Le turc : café moulu très finement à l’aspect farineux. C’est un café très prisé par la
clientèle orientale et les grands connaisseurs du café. Il est longuement moulu ;
✓ Les dosettes et capsules : nouvelle forme de café récemment importée d’Europe qui
réalise une belle percée surtout dans les hôtels, les bars et restaurants. Leur principe
est proche du soluble.

En début de creation, il serait judicieux à L’entreprise XXXX d’offrir un seul produit :

• La vente de café moulu constitué principalement de filtre, et surtout de L’expresso
(65% du Chiffre d’Affaires des torréfacteurs) ;

4.4. Stratégie d’Approvisionnement

L’approvisionnement étant un des principaux centres névralgiques de la gestion d’une

unité de transformation agroindustrielle, XXXX doit y attacher une attention particulière en
fonction de la disponibilité de la matière première et du calendrier agricole très court (02 à 03
mois) ; pour une production permanente tout au long de l’année.

4.4.1. Sources d’approvisionnement

Concernant l’approvisionnement, XXXX doit privilégier la stabilité du goût. Ainsi il
s’agira de s’approvisionner uniquement auprès des coopératives et des producteurs
pour le Café bord champs et ce en période récolte (Janvier- Mars- Avril). Cette unification

14
de la fréquence d’achat sera conjuguée à une unification de la zone d’achat au seul axe de
production.

4.4.2. Stocks de sécurité et sécurisation de l’approvisionnement

L’approvisionnement est fait de telle sorte que le stock de café vert disponible au
magasin de l’usine ne soit pas en dessous de la quantité de deux mois de fonctionnement. Ce
qui équivaut à environ 45 tonnes comme stock de sécurité.
Afin de sécuriser son approvisionnement en café vert, XXXX doit signer régulièrement des
contrats avec les industriels et les coopératives agricoles.
En somme, c’est une stratégie certes à parfaire mais qui permettra à XXXX de travailler sans
rupture pour cause de manque de matière premières et surtout de travailler en toute maitrise
de ses coûts de production.

4.5. Processus de production

Une fois à l’usine, le café est pesé à la bascule puis stocké en fonction de sa
provenance.
Au moment de la torréfaction, le chef de production procède à un mélange de
cafés verts d’origines différentes afin de créer une mixture qui conviendra à sa clientèle.
Il fait par la suite des tas de 55 kg chacun ; capacité d’accueil du torréfacteur de XXXX.

4.5.1. Torréfaction des grains

Le grain vert n’ayant aucun arôme ni saveur, c’est la torréfaction qui crée les
arômes du café et le rend si savoureux. Une mauvaise torréfaction produit un résultat
désastreux aux antipodes de ce que les consommateurs espèrent goûter .

4.5.2. Description du torréfacteur d’XXXX

Le torréfacteur, machine à torréfier est un modèle industriel. Il est essentiellement

constitué de deux parties : la chambre de combustion et le bac de refroidissement.

- La chambre de combustion, c’est l’enceinte adiabatique (système clos sans

échange de chaleur avec le milieu extérieur), un four à gaz dans lequel se déroule
le processus de torréfaction. Cette chambre comporte en son sein un ventilateur
de torréfaction et un tambour qui tourne à une vitesse d’environ 30 à 40 tours par
minute.
- Le bac de refroidissement est constitué d’un aspirateur connecté au bac pour
aspirer l’air chaud et la fumée de torréfaction, à la sortie du café. Par ailleurs, le
bac est muni de palles rotatives permettant de faire tourner le café chaud.
Ces torréfacteurs fonctionnent en cycle de 30kg et 60 de café verts pendant 45 minutes
et 20 minutes.

15
 Figure 2 : Un Torréfacteur

4.5.3. Principe de la torréfaction

En termes très simples, la torréfaction consiste à griller les grains verts de café
pour enlever leur pellicule protectrice et leur permettre de dégager leur arôme. La
torréfaction confère aussi au café une couleur particulière. Deux réactions chimiques
entrent en jeu dans la réussite de la torréfaction : la réaction de Maillard, pendant laquelle
le sucre et l’eau chauffés entrent en fusion et s’évaporent pour donner lieu à la
caramélisation. Ensuite, la réaction de Stücker intervient pour changer la pigmentation du
grain de café – et donc sa couleur.

4.5.4. Le processus
L'opération se déroule dans le torréfacteur muni d'un tambour et chauffant au gaz, en
rotation permanente pour que les grains, toujours en mouvement, soient torréfiés de façon
uniforme et sans brûler.

Ce n'est pas la flamme qui va torréfier le café mais la chaleur diffusée au travers du
four constitué de briques et dalles réfractaires. Le café vert, après un dernier époussiérage,
arrive par une trémie située en haut de l'appareil. Il est alors introduit dans un cylindre
horizontal – le tambour), muni de pales métalliques qui vont l'agiter pendant toute la durée de
la torréfaction.
La torréfaction se fait entre 110 et 150°C. Il est bon à savoir qu’au début du processus,
le café absorbe la chaleur tandis qu’à la fin, il la rejette. Il est donc primordial de bien surveiller
la torréfaction pour ne pas brûler le précieux grain. Le responsable de la production et/ou le
meunier sont chargés de superviser l’opération et de régler la température, pour obtenir les
nuances de couleur et d’arôme désirées. Pour ce faire il utilise une sonde avec laquelle il retire
quelques grains de café, ce qui lui permet d'évaluer correctement.
Une torréfaction légère permet d’avoir un café blond, et la couleur s’intensifie au fur et
à mesure que la température augmente comme indiqué à la figure 4.

16
 La couleur des grains torréfié va déterminer la nature du produit final. (L’expresso est
plus foncé que le filtre).
Quand le café est torréfié à point, le conducteur ouvre la porte métallique du cylindre
et le café tombe dans un bac de refroidissement équipé de pales, de brosses et d'un puissant
ventilateur. Le café doit être rapidement refroidi, à l’air pour conserver ses qualités.

Figure 3 : Grains de café torréfiés Figure 4 : Nuances des grains torréfiés

4.5.5. Refroidissement

Pour ce qui est de la stabilisation de l’arôme et de la saveur, le refroidissement joue

un rôle important dans la qualité du café. Le café doit être refroidi rapidement. En effet, il
prendrait feu si on le laissait en l'état. Une fine quantité d’eau y est ajouté afin de stopper le
processus de combustion. Le ventilateur du bac de refroidissement d’XXXX étant en panne,
le refroidissement se fait sur des séchoirs conçus pour la circonstance.

4.5.6. Mouture et type de café

La finesse de la mouture est essentielle à la qualité de la boisson et doit être

adaptée à sa méthode de confection. Plus l'exposition à l'eau brûlante est courte, plus la
mouture doit être fine pour libérer rapidement les arômes alors que si le contact avec l'eau
est prolongé, la mouture doit rester plus épaisse pour éviter de produire un café trop
imprégné, au goût fort et amer. Cependant, si la mouture est vraiment trop grossière, il
ne peut en résulter qu'une boisson insipide et délavée.

La mouture se fait au moyen d’un moulin. Le XXXX utilise un moulin à disque vertical avec
réglage inférieur. Ce dernier est constitué d’une paire de meules dont la face inférieure
tourne et la face supérieure reste fixe.
C’est le degré de mouture (réglage sur le moulin) qui va déterminer l’expresso. Ainsi,
l’expresso présente une mouture très fine et a une couleur plus foncée que le filtre. Ce
dernier a une mouture fine et une couleur plus claire.
La couleur étant préalablement définie lors de la torréfaction.

17
 4.5.7. Conditionnement
C’est l’étape ultime du process à l’usine. Le conditionnement joue un rôle
primordial dans la conservation future du café. En effet, c’est la qualité de l’emballage
qui va déterminer la durée de maintien des propriétés organoleptiques du produit.
Surtout en ce qui concerne les arômes volatiles du café moulu (expresso et filtre) et
l’oxydation du café.
Le conditionnement se fait dans des sachets plastiques, sous deux formes ; Il
s’agit du conditionnement de 1 kilogramme et de celui de 500 grammes. Les sachets
sont suremballés par lots de 5 kg. Ainsi, dans un suremballage on a soit cinq sachets
de 1kg, soit 10 sachets de 500g. Les différents types de conditionnement sont illustrés
par les figures 5 et 6.
Le schéma du Process de fabrication du café moulu est présenté en annexe 2.

4.6. Territoires visés

Outre le district d’Abidjan, le XXXX peut trouver des représentations (ou nouer des
partenariats avec certains opérateurs privés) dans dix grandes villes de l’intérieur du pays, la
sous-région, le Maghreb et internet.

Risques environnementaux
Se souciant du bien-être de la population environnante, l’entreprise devrait être dotée
d’un système de filtration de la fumée émise pendant la torréfaction du café.
L’objectif d’un tel investissement est de réduire ses émissions en dioxyde de carbone (CO2).
Cet aménagement entrepris par le groupe, a été salué par l’ensemble des riverains.

Figure 5 : Dispositif de traitement de la fumée

5. LE MARCHE
5.1. Analyse du marché
5.1.1. Situation générale

Contrairement à son binôme le cacao, la production de café a connu une baisse

considérable du fait de la chute des cours mondiaux, avant de reprendre une légère
progression. Cependant, la transformation locale ; bien qu’étant resté longtemps faible (- de
20% de la production nationale), connait une embellie (21% actuellement) et présente des
perspectives très intéressantes (30% à l’horizon 2015 selon le programme gouvernemental de
la relance de la filière café cacao dirigé par le CCC.

Aussi est-il important de rappeler que cette embellie se justifie surtout au niveau de la
production du secteur du café moulu. En effet, la transformation locale de café concerne
18 000 à 21 000 tonnes soit 21% de la production national. Si la proportion du café soluble

18
dans ce pourcentage reste assez constante, le volume de transformation du café moulu par
contre, connaît une croissance remarquable. De 2 000 tonnes, la quantité de la transformation
locale est passée à 5 000 tonnes. Ce qui explique le passage de 18 à 21% de la transformation
locale. Le secteur du moulu sur le plan local est donc très en vogue.
Cependant, force est de constater l’insatisfaction des consommateurs ivoiriens de café
moulu, à cause du trop grand attrait des torréfacteurs pour le marché sous régional jugé plus
lucratif. Alors que la consommation nationale connaît une bonne croissance de 8% du fait de
facteurs suivants :
- Les cafés constituent un lieu de rencontre fort apprécié par les Abidjanais car ils
permettent de se rencontrer et de discuter entre amis. Les Ivoiriens sont des personnes
conviviales et très sociables qui apprécient le contact avec autrui pour discuter et partager de
bons moments. C’est un lieu de retrouvailles ou de rendez-vous pour se détendre.
- Un autre aspect, plus récent, proposé par les chercheurs pour expliquer la forte
augmentation de la fréquentation des cafés à Abidjan réside dans la multiplication des cafés
thématiques (les cafés regroupant des personnes passionnés d’un idéal politico socio culturel
commun comme le football, la politique, etc). Ce phénomène s’est manifesté d’abord dans les
principales grandes villes d’Abidjan mais il s’étend de plus en plus aux moyennes et petites
villes.
- Le café constitue une alternative, pour une bonne frange de la jeunesse ivoirienne, à
la boisson alcoolisée et aussi un revigorant autorisé sur le plan religieux. Sa célébrité lui vaut
même le pseudonyme de "café Serré" dans les faubourgs d’Abidjan.

Le manque de couverture du marché local et l’attrait grandissant des amateurs de café,

ouvrent une très grande brèche au sein du secteur du café moulu sur le marché local.

5.1.2. Principaux acteurs du secteur de la torréfaction

Les principaux acteurs du secteur de la torréfaction peuvent être regroupés dans deux grands
groupes. Ce sont :

• Les fournisseurs : Ce sont les agents économiques chargés de la livraison de la

matière première (Café vert) et de matériel de production de café moulu. Ils peuvent
être des producteurs de café, des usiniers, des coopératives, des acheteurs de
produits agricoles, des sociétés de fabrication d’emballage, etc.

• Les clients : Ce sont des agents économiques chargés de la distribution du produit

fini. Ils peuvent être grossistes, demi-grossistes, détaillants et même consommateurs
(artisans, transporteurs, commerçants...) pour le circuit traditionnel et les GMS (Grands
Magasins et Surfaces) et les PMS (Petits Magasin et Surfaces).

5.1.3. Tendance du secteur d’activité

La torréfaction de café est une activité en forte progression depuis ces dernières
années. Le taux de croissance est de 8 % (BNETD 2009) et le Chiffre d’Affaires annuel de la
filière s’élève à plus de 10 milliards de FCFA. De 21 000 tonnes transformées en 2010, les
autorités de la nouvelle filière café cacao envisagent atteindre la barre de 30 000 tonnes à
l’horizon 2015 (Conseil Café Cacao CCC).

19
 5.1.4. Réglementation gouvernementale

La filière de torréfaction bénéficie d’une large ouverture. En effet il n’existe pas au sein
de la filière une interprofession formellement reconnu par les autorités du pays d’où la non
obligation d’avoir un agrément avant de s’installer.

Aussi, Il n’existe aucune restriction réglementaire spécifique, excepté le règlement en

vigueur pour toute Petite et Moyen Entreprise (PME) désirant exercer sur le territoire ivoirien
qui est entre autre :

- Fiscal : le registre de commerce ; la déclaration fiscale d’existence et l’attestation de

régularité fiscale pour les PME qui sont en activité ;

- Environnemental : une autorisation du CIAPOL (Centre Antipollution), afin d’attester de

la non toxicité des émanations provenant de notre cheminée par extension notre
activité voir annexe.

- Hygiénique : le respect des normes sanitaires et hygiéniques.

5.1.5. Opportunité

Avec un taux de croissance de 8%, le marché du café est en hausse. Le café est
devenu un des breuvages favoris des ivoiriens. Il est représenté comme une alternative à la
boisson alcoolisée pour beaucoup de jeunes ivoiriens et aussi un « compagnon » favoris lors
des échanges d’affaires. Enfin le café est devenu un élément quasi incontournable au cours
des veillées funéraires. Aussi c’est pratiquement un (01) à deux (02) kiosques que l’on
rencontre par rue dans les communes comme Abobo, Adjamé, Williamsville, Attécoubé
Treichville et Koumassi. Le service technique de la mairie d’Adjamé évalue la présence de
kiosques dans les grandes artères de sa commune à chaque kilomètre.

5.1.6. Segment de marché

Le marché du café (boisson) se scinde en deux : le moulu et le soluble. Le soluble est dominé
par le géant NESTLE avec la marque NESCAFE avec quelques nouveaux cafés solubles
importés (Arocafé et café Select) et le moulu segment sur lequel nous opérons, est exploité
par plusieurs PME. XXXX offre des produits sur le marché traditionnel du grossiste, demi-gros
et dans un futur proche dans les PMS (Petites et Moyennes Surface) et GMS (Grands
Magasins et Surfaces).

Les clients potentiels de la jeune structure se classe en cinq (05) grands types :

- Les clients du circuit traditionnel : les grossistes, demi-grossistes et les kiosques

d’Abidjan et de l’intérieur du pays comme clientèle primaire ;
- Les domiciles et les bureaux (les services) comme clientèle secondaire ;
- Les clients du circuit moderne avec les grands distributeurs que sont PROSUMA et
CDCI, les GMS (grand magasin et surface) ; les PMS (Petits Magasin et Surface) et
les Hôtels, bars et restaurants comme clientèle future ou clientèle à conquérir ;
- Les clients de la sous région et du Maghreb ;

20
 - Les clients internet.

Si pour son démarrage XXXX s’est appuyé sur le circuit traditionnel du fait de la conformité
entre la ligne de produit et les exigences des clients de l’informel, la conquête du circuit
moderne doit être un objectif car elle (cette conquête) est restée fortement dépendante de
l’augmentation de la capacité de production.

5.1.7. Concurrence

XXXX est principalement confronté à deux types de concurrences. Ce sont les concurrents
indirects et les concurrents directs.

Les concurrents indirects sont généralement constitués de producteurs de café soluble.

Cette concurrence se perçoit au niveau de l’approvisionnement bord champs de la matière
première. Il apparaît donc une concurrence entre les deux types de secteur d’activité au niveau
de l’approvisionnement de la matière première.

Les concurrents directs sont les acteurs qui œuvrent dans le secteur du moulu. On
dénombre une dizaine de torréfacteurs. Cependant, seuls 5 principaux torréfacteurs se
disputent activement la plus grande part de marché.

Les principaux concurrents rencontrés sont :

• SAT (Société Africaine de Torréfaction)
• Ivoire Torréfaction ;
• EBURNEA Café ;
• ROYAL Torréfaction ;
• Café TANO.
Les autres (absents de la liste ci-dessus) ont des présences largement tributaires du
calendrier agricole (disponibilité de la matière première).

Forces et faiblesses
Les forces des principaux concurrents peuvent être regroupées en trois grands niveaux. Il
s’agit de :
• Une grande expérience d’exploitation (SAT 50 ans d’existence, plusieurs lignes de
produits dont AKADI) ;
• Un accès au financement (SAT est arrimée au GROUPE SIFCA) ;
• Un positionnement sur le marché.

Ces forces permettent facilement de dominer le marché. Cependant, ils présentent des
faiblesses remarquables. Au niveau de SAT, longtemps arrimé au GROUPE SIFCA ; la SAT
souffre un peu de son désapparentement avec cette holding. Elle ne bénéficie donc plus de
certains appuis budgétaires et logistiques. Cette situation explique les ruptures de livraison et
arrêts de travail.
Le rachat du produit « JAG l’Eléphant », a permis à Ivoire Torréfaction de disposer d’une
marque de notoriété absolue sur le marché. Mais son trop grand intérêt pour la sous-région
(Mali, Burkina Faso), surtout au niveau de la gamme expresso laisse une grande place à
Abidjan et dans l’intérieur du pays. Ivoire Torréfaction dispose aussi d’une large ligne de
produits qui lui permet de s’attaquer à plusieurs types de marchés.

21
 Au niveau d’EBURNEA Café et Café TANO, ce sont toutes deux de jeunes entreprises avec
des moyens considérables. Elles sont toujours en phase de croissance et sont bien
positionnées sur le marché.

5.1.8. Avantages concurrentiels

L’entreprise doit regorger d’une équipe jeune et dynamique disposant de diverses

qualifications et compétences. Ce potentiel humain doit être très imprégné de la science du
café et de la distribution. Ce qui permet d’élargir le champ de vision sur les activités de
l’entreprise. En outre, cette équipe après avoir mis sur le marché un produit de qualité, a
inondé tous les systèmes de distribution de sa zone potentielle d’action avec des stratégies
marketing jamais utilisées dans le secteur. Cette progression arrimée aux compétences
techniques et professionnelles de l’entreprise permettra de maintenir le niveau de compétitivité
de l’unité de torréfaction.

Au total, l’avantage concurrentiel d’XXXX est plus perceptible au niveau de sa stratégie

de vente et est renforcé par la qualité du produit.

5.1.9. Estimation de ventes annuelles

Tableau 3: Estimation des ventes

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Vente annuelle (millions) 404.352 485.222 582.267 698.720 838.464
Vente moyenne mensuelle (millions) 33.696 40.435 48.522 58.226 69.872

L'atteinte de ces chiffres se base sur les aspects suivants :

─ La satisfaction de la demande (elle s'évalue à trois fois notre offre actuelle) du
produit XXXX seulement à Abidjan dans un premier temps ;
─ La satisfaction du marché de l'intérieur du pays ;
─ L'intégration du marché moderne et de celui d’internet ;
─ La satisfaction des besoins de nos points de vente modèle Starbuck
─ Et l'exploration du marché sous régional et du Maghreb.

Risques et mitigations :
Les mitigations de ces risques :
o XXXX s’approvisionne entièrement pendant la période de récolte ;
o La diversification des canaux de distributions ;
o Améliore le système de recouvrement.

Les principaux risques de notre activité sont :

o Au niveau approvisionnement :
✓ Disponibilité saisonnière de la matière première ;
✓ La fluctuation du cours des matières premières (Café vert) ;
✓ La performance et l'efficacité des coopératives partenaires
o L'adaptabilité du processus de production aux marchés modernes ;
o Au niveau des ventes :
✓ Le caractère trop informel de notre circuit de vente (le marché
traditionnel) ;

22
 ✓ Les difficultés de l'intégration du marché moderne ;
✓ Et la vente à terme imposée par le marché moderne.

5.2. Plan de commercialisation

5.2.1. Produits

Le XXXX a choisi la gamme Expresso comme produit phare. En effet l’expresso est la
gamme la plus prisée des consommateurs locaux. Ce café a même une appellation locale « le
serré » du fait de son caractère très corsé. L’Expresso représenterait selon l’ UTCI1 (Union
des Torréfacteurs de Côte d’Ivoire) plus de 65% du chiffre d’affaires des torréfacteurs. En
résumé les produits du groupe sont les suivants :

• Vente de café moulu constitué principalement de la gamme expresso (65% du

Chiffre d’Affaires des sociétés de café ;
Les études d’expansion des produits à d’autres lignes de produits sont toutes achevées ; et
leur adoption est conforme au plan d’action global de la jeune structure.

5.2.2. Clientèle ciblée

Deux grands circuits de distribution sont chargés d’approvisionner les consommateurs :

• Le circuit moderne :

Le circuit moderne est un circuit très formalisé, tenu généralement par des surfaces
bien agréées fixes très bien organisées. La tenue et le respect des réglementations fiscales y
sont fortement de rigueur avec les respects hygiéniques des réglementations sanitaires.
Dans la pratique l’industriel désireux, confie son produit à un distributeur agrée, capable d’en
assurer le transport, la manutention, le stockage et vente dans un magasin. C’est un circuit dit
long dans lequel la clientèle est d’un standing honorable. Il est composé de Grands Magasins
et Surfaces (GMS), Petits Magasins et Surfaces (PMS) et les Hôtels Bars Restaurants (HBR)
qui emploient de nombreux travailleurs. Cela s’applique aussi bien aux clients nationaux
qu’internationaux et d’internet.

• Le circuit traditionnel

C’est un circuit communément appelé "petit commerce", il est très informel et il est
constitué de grossistes, demi-grossistes et détaillants (les kiosques, les marchés populaires
d’Abobo, Adjamé). Les principaux consommateurs sont les artisans, transporteurs et
commerçants. Ce commerce est dominé par les étrangers maliens, burkinabés qui sont pour
la plupart analphabètes et ne tiennent pas de comptabilité formelle. Ce circuit est très instable
géographiquement. Les réglementations existent mais ils en échappent. Ce circuit est direct
ou court car la chaine de distribution est très étroite.
XXXX pour son amorce, devrait choisir le circuit traditionnel pour la simple et unique raison
que c’est le circuit sur lequel sa ligne de produit est le plus vendu et c’est aussi le circuit sur
lequel on peut rattacher ces principaux clients.
C’est un circuit difficile à manœuvrer à cause de son caractère trop disparate et volatile. C’est
un secteur qui échappe à toute statistique formelle. En revanche en plus de son fort potentiel
économique il présente l’avantage de vendre au comptant (au cash). Car engranger de la

1UTCI (Union des torréfacteurs de Côte d’Ivoire), une structure sensée regrouper les torréfacteurs mais
dont le fonctionnement se heurte à de profondes divergences.
23
liquidité était un impératif pour une jeune structure comme la nôtre. La conquête du circuit
moderne est en grande réflexion et ne saurait tarder. Et en plus bon nombre de marché de la
sous-région présentent des caractéristiques similaires.

5.2.3. Distribution et prix

Les études antérieures effectuées sur les entreprises de torréfaction ont montré que le
café EXPRESSO représente en moyenne 65 à 90% du chiffre d’affaires. Toutefois, la
distribution du produit est assurée et orientée par le détaillant. Il s’agit, de faire la publicité chez
le détaillant afin de susciter le besoin sans toutefois le rattacher directement au grossiste. Dans
une seconde phase, nous avons réduit les liens directs avec les détaillants pour les rattacher
aux grossistes.

Le XXXX a pour l’instant deux lignes de produits (Expresso et filtre) sous deux
conditionnements. Il s’agit du conditionnement 1 kilogramme et de 500 grammes. Le
conditionnement 500 grammes, pas assez vulgarisé sur le marché.

Pour un meilleur positionnement et une pénétration du marché, le XXXX fixe le prix du

kilogramme de café moulu à 1500 FCFA, afin d’être dans la moyenne des prix pratiqués sur
le marché.

XXXX vend au cash. Pareil que la société TANO CAFE, qui vend au comptant. La vente au
comptant est certes une stratégie de réduction des coûts de distribution car elle permet de se
défaire des coûts de recouvrement. Mais c’est aussi et surtout une stratégie de labellisation
de son produit. « Un produit fortement demandé n’a pas besoin d’accorder du crédit » dixit les
clients.

Tableau 3 : Prix de vente des quatre lignes de produits

Prix de gros du
Conditionnement Détaillants grossistes
marché

1 kilogramme 1900 1700 1700

500 grammes 1500 1300 *1300

250 grammes 750 950 950

100 grammes 450 450 650

5.2.4. Stratégie prévue

Problématique 1 : dans un secteur où le consommateur n’impose pas de choix, son choix

dépend de la marque choisie par le gérant de kiosque. Le gérant de kiosque a un rôle
prépondérant sur le marché du moulu ; il y a une position d’acheteur final et impulse la sortie
au niveau des grossistes qui constituent la principale source d’approvisionnement. Aussi
serait-il très inopportun de s’attaquer directement à ces gérants de kiosques du fait de leurs
caractères disparates et de leur très faible capacité d’enlèvement (5 Kg maximum). Quelle
stratégie concevoir pour :

- Minimiser les coûts de distribution ?

24
 - S’incruster dans la liaison Gérant de kiosques et Grossistes ?
La stratégie prévue par le XXXX est étalée sur trois grandes phases. Qui sont :
 La phase d’initiation. Le point focal de cette phase doit être le référencement de
produit et de la marque XXXX, c'est-à-dire mettre le produit à la disposition du consommateur,
et le faire connaitre de tous les potentiels utilisateurs. Référencement : Le XXXX opte et ce
conformément à son plan d’action commercial, pour « la chine » comme modèle de distribution
Il s’ agit pour nous, de faire la publicité chez le détaillant afin de susciter le besoin sans toutefois
le rattacher directement au grossiste. Dans une seconde phase, ils doivent réduire les liens
directs avec les détaillants pour les rattacher aux grossistes.

• La problématique 2 coïncide avec seconde phase est axée sur la croissance des
ventes. Il s’agit d’appuyer la première phase et d’augmenter le volume de vente par la
conquête de nouveaux marchés ;

De plus XXXX a apporté une politique de ristourne sur le kilogramme mensuel réalisé qui est
la suivante :
- Pour une réalisation mensuelle de [100 à 250 kg/mois] ; le client bénéficie d’une
ristourne de 2.5% de son chiffre d’affaires soit en nature soit en espèce avec un T-
shirt ;
- Pour une réalisation mensuelle de 300 kg et plus, la ristourne peut aller de 3 à 5 %
plus un T-shirt, une casquette et un porte clé.

Aussi XXXX organise-t-elle des opérations TG (tête de gondole aussi bien dans les superettes
que chez les grossistes), stratégie inédite dans ce secteur, mais aussi XXXX bien que suivi
après par ses concurrents, a été le premier à instaurer le système de vente avec les auxiliaires
de ventes dans le secteur du moulu.
 Pour le marché traditionnel:
Etablissement de son propre réseau de distribution. Instauration et renforcement d’un climat
de fraternité avec les gros clients car dans le secteur informel la considération humaine et
autres facteurs sociaux sont des variables prépondérantes dans la fidélisation ; Etablissement
d’un réseau « meilleurs clients de XXXX» et une cérémonie de récompense des membres de
ce réseau ;
XXXX entend continuer à opter pour la promotion directe et de proximité, la Publicité sur Lieu
de Vente (PLV) dans les kiosques à café et une couverture publicitaire dans les points de
vente avec quelques animations (promotion) dans tous les potentiels lieux de ventes et de
grandes consommations.
• Pour le marché moderne
Une opération commando quasi mensuelle concentrée aux ménages et les services (bureaux).

Participation aux salons et foires (objectifs 03 salons et 03 foires par mois) ; Organisations
mensuelles d’animations publicitaires dans les GMS (grands magasins et surfaces) et PMS
(petits magasins et surfaces) chez les grossistes.
Enfin de la publicité média avec les radios de proximité pour commencer et des animations
(Show) sur les lieux de ventes.

5.2.5. Pérennisation du marché

Afin d’assurer une pérennisation de son marché, XXXX prévoit créer une chaine de franchises
(kiosques à l’effigie de l’entreprise) dont l’exploitation fera l’objet de caution de la part du
25
 gérant. Ces franchises seront d’abord des points de consommation et aussi surtout des points
de déstockage conformément à des exigences hygiéniques et publicitaires imposées par le
franchiseur. Elles (ces franchises) ne vendront exclusivement que des produits de l’entreprise
XXXX. Le modèle des kiosques futurs est présenté en annexe.

6. COUT ET FINANCEMENT DU PROJET

6.1. Coût du projet

Les besoins de l’entreprise pour le financement des activités s’élèvent à 55 775 398 F CFA
et se détaillent de la manière suivante :
- Investissements en immobilisations : 33 420 000 F CFA ;
- Besoin en fonds de roulement : 22 355 398 F CFA

Les Investissements en immobilisations concernent les travaux d'aménagement de l’usine,

le matériel de production et le matériel bureautique.
Le besoin en fonds de roulement est exclusivement lié à l’exploitation et basé sur la
méthode de couverture mensuelle des charges générées par les activités. Il se rapporte aux
achats.
Le coût global du projet est de 156 000 000 F CFA reparti comme suit :
Tableau 4 : Plan de financement du projet

Besoins Montant % Ressources

Immobilisations 33 420 000 60 Fonds propres
BFR 22 355 398 40 Emprunt à moyen terme
Total 55 775 398 Total

6.2. Plan détaillé de financement

Deux sources de financement sont envisagées pour la couverture des besoins globaux. Il
s’agit de l’apport en fonds propres du promoteur et/ou l’ouverture du capital à un Business
Angel et/ou un prêt bancaire.
L’appui sollicité est de 22 355 398 F CFA pour l'achat de la matière première, les nouveaux
emballages et pour le Marketing.

26
7. PREVISIONS D’EXPLOITATION ET FINANCIERES

7.1. Prévision d’exploitation

7.1.1. Achats et coûts liés
Les matières premières de bases sont constituées de café vert. Le coût de fabrication
standard de 648 kg de café moulu est évalué à un coût unitaire de production de 623.7 FCFA
par kilogramme de café moulu. Les intrants sont introduits ensuite dans le circuit de fabrication
pour obtenir le café moulu Le coût du gaz butane et celui de l’emballage sont intégrés dans la
détermination du coût variable de fabrication pour chaque type de produit.

La production évoluera en fonction du marché et suivant la capacité de fabrication des

équipements techniques. Elle atteindra plus de 1344 kg/jour de café soit plus 65% de cette
capacité en 2022.
7.1.2. Les ventes

Les ventes de l'année 1 s’établissent à 404 352 000 F CFA et se rapportent pour un seul
réseau de distribution. Les taux sont fixés par le gérant. Les ventes de la troisième année sont
estimées à 582 266 880 F CFA ; car XXXX étendra son réseau de distribution à toute l'étendue
de territoire national et même l’extérieur.
7.1.3. Frais fixes de fonctionnement

Ils concernent les consommations intermédiaires en provenance des tiers (autres achats,
transports, services, impôts et taxes à l’exception de l’impôt sur le résultat, autres charges) et
le coût du personnel. Le montant des consommations est fixé à 14 298 435 F CFA pour la
première année. Des taux de 10% (autres achats, transports, autres impôts et taxes) et 15%
(services extérieurs) ont été retenus pour l’évolution de ces charges sur la période de
référence. Le montant total attendu de l’année 3 serait de 15 052 107 FCFA. Le coût du
personnel est plafonné à 13 527 000 F CFA pour la première année et concernent 11 salariés.
Ledit coût devrait atteindre 14 203 350 la troisième année compte tenu du taux d’évolution de
5% l’an.

7.1.4. Autres frais fixes

Ils comportent les amortissements des biens, les intérêts de l’emprunt sollicités
déterminés dans l’annexe I (coût du projet) et l’imposition des résultats (bénéfices
industriels et commerciaux au taux de 25%) ce qui figure dans le compte de résultat en
annexe.

7.2. Prévision financières

La marge brute passe de 154 457 448 F CFA la 1ère année à 266 971 591 F CFA en
année 4 avec un taux de marge moyen par an de 17 %. Cette stabilité résulte de la maitrise
des coûts variables et de l’évolution conséquente de la part du marché. La valeur ajoutée et
l’excédent brut d’exploitation, deux indicateurs importants de la mesure de la croissance,
d’efficacité et de création de richesses de l’entreprise, suivent de manière raisonnable
l’évolution constante de la marge brute, ce qui implique la gestion rationnelle des éléments
constitutifs des consommations intermédiaires en provenance des tiers et du coût du
personnel.
La rentabilité de l’entreprise s’améliore. L’incidence sur les capitaux propres est observée
sur la période du projet (autonomie financière, baisse du niveau de l’endettement, bonne

27
 couverture de la dette). La trésorerie engendrée par le projet permet d’envisager des
investissements de remplacement ou d’expansion et éventuellement des distributions de
dividende à partir de 2015.

8. IMPACTS ECONOMIQUES
8.1. Impact financier
Ce projet permettra à la compagnie d'utiliser de façon efficiente sa capacité de
production qu'elle a réussi à augmenter de 648-1075 kg et plus par jour en un seul quart de
8h. Soit environ 436 920 kg de café vert par an, ce qui représente la récolte de 125 à 150 ha
de plantation. Ceci offre un débouché certain pour environ 100 petits planteurs du pays. Aussi
la transformation de cette quantité s’inscrit dans la politique économique du pays de
valorisation des matières premières agricoles locales.
Cette augmentation de la capacité de production contribuera à satisfaire partiellement la
demande actuelle estimée à 1500 kg/j (rapporté par les fiches de visites des commerciaux
sur le terrain), mais également de prospecter d’autres marchés notamment ceux de l’intérieur
du pays et d’être présent dans les années futures dans un secteur en pleine croissance.
Par ailleurs, notre chiffre d’affaires annuel passera d’environ 154 369 751 F CFA à plus
de 567 595 490 F CFA après l'année 1. Le tableau ci-dessous présente l’impact global qu’aura
le projet au niveau de l’entreprise.
Désignation Actuellement Année 1 Année 2 Année 3 Année 4
Capacité/Jour 350 Kg 3 210 3 210 3 210 3 210
Production/Jour 450 kg/jour 1 655 2 140 2 750 3 210
permanent 6 10 10 10 10
Effectif
journalier 3 5 5 5 5
Temps de travail 16 heures 8 heures 8 heures 8 heures 8 heures
Chiffre d'affaires (CA) 154 369 751 567 595 490 733 930 120 936 275 340 1 100 895 180
Marge Brute (FCFA) 66 674 511 261 363 006 342 538 492 436 327 009 512 167 057
Résultat net (FCFA) 9 096 629 27 949 399 199 694 901 266 100 260 318 007 685
% Marge Brute 46 % 47 % 47 % 46 %
Valeur Actuelle nette
246 518 967
(VAN FCFA)

Ce projet permettra à l’entreprise XXXX d’accroître sa capacité de production actuelle de café

vert de 810 kg/jr à l’année 1 à 1344 kg/jr à l’année 5. Soit environ 252 720 kg de café vert
pour la 1ere année, ce qui représente la récolte de 250 à 500 ha de plantation. Ceci offre un
débouché certain pour environ 100 petits planteurs du pays. Aussi la transformation de cette
quantité s’inscrit dans la politique économique du pays de valorisation des matières premières
agricoles locales.

Par ailleurs, le chiffre d’affaires annuel passera d’environ de 404 352 000 F CFA à plus de
485 222 400 F CFA après l'année 1. Le tableau ci-dessous présente l’impact global qu’aura
le projet au niveau de l’entreprise.

8.2. Mesures environnementales

Se souciant du bien-être de la population environnante, l’entreprise se doit être dotée d’un

système de filtration de la fumée émise pendant la torréfaction du café.

L’objectif d’un tel investissement est de réduire la pollution. Cet aménagement entrepris par le
groupe, a été salué par l’ensemble des riverains.

28
29
9. CONCLUSION
En définitive, le projet de création d’une mini industrie de café est teès rentable au vu du
compte prévisionnel sur une période de 5 ans.
Le projet se présente comme une véritable solution pour un approvisionnement pérenne et
de qualité du marché café de Côte d'Ivoire. Il s’inscrit dans une logique de la transformation
de la matière première locale. Les données favorables du marché potentiel pour la
commercialisation des produits et la viabilité des perspectives constituent une opportunité pour
le promoteur.

C’est donc un projet qui mérite d’être soutenu. Il est un véritable appui sectoriel pour le
développement de l’agro-industrie en Côte d’Ivoire. Cependant, il doit bénéficier d’un
environnement stable pour les affaires.

30
10. TABLE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : Performances financières antérieurs ............................................................... 33

ANNEXE 2 : Coût et financement du projet ........................... Erreur ! Signet non défini.

ANNEXE 3 : Prévisions D'exploitation...................................... Erreur ! Signet non défini.

ANNEXE 4 : Tableaux Financiers de Synthèse ................... Erreur ! Signet non défini.

31
ANNEXES

32
Fsg :khcbjfk !w<l :

33
 ANNEXE 1 : Compte prévisionnel

Elements Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Cumul

Chiffre d'affaires (CA) 404 352 000 485 222 400 582 266 880 698 720 256 838 464 307 3 009 025 843
Productions stockées - - - - - -
.Production de l'exercice 404 352 000 485 222 400 582 266 880 698 720 256 838 464 307 3 009 025 843
Achats et couts liés 249 854 552 299 825 462 359 790 554 431 748 665 518 098 398 1 859 317 631
Variation des stocks - - - - - -
.Coûts des matières 249 854 552 299 825 462 359 790 554 431 748 665 518 098 398 1 859 317 631
Marge brute(MB) 154 497 448 185 396 938 222 476 326 266 971 591 320 365 909 1 149 708 212
% ( MB/Production) 38 38 38 38 38 191
Cons. Intermediaires 665 000 737 000 817 525 907 651 1 008 597 4 135 774
Valeur Ajoutée( VA) 153 832 448 184 659 938 221 658 801 266 063 940 319 357 312 1 145 572 438
Frais de personnel 13 527 000 14 203 350 14 913 518 15 659 193 16 442 153 74 745 214
Excédent brut d'exploitation(
EBE) 140 305 448 170 456 588 206 745 283 250 404 746 302 915 158 1 070 827 224
Amortissements (1) 4 546 667 3 830 000 3 250 000 3 250 000 3 250 000 18 126 667
Résultat d'exploitation 135 758 782 166 626 588 203 495 283 247 154 746 299 665 158 1 052 700 558
Frais financiers - - - - - -
Résultat avant impot 135 758 782 166 626 588 203 495 283 247 154 746 299 665 158 1 052 700 558
Impôts et taxes 106 435 111 757 117 345 123 212 129 372 588 121
BIC/25% 33 939 695 41 656 647 50 873 821 61 788 686 74 916 289 263 175 137
Résultat net(3) 101 712 651,28 124 858 184,29 152 504 117,78 185 242 848,81 224 619 497,45 788 937 300
Cap. d'autof. globale (CAFG:3+1-
2) 106 259 318 128 688 184 155 754 118 188 492 849 227 869 497 807 063 966
CAFG/Production (%) 26 27 27 27 27 134
-
 ANNEXE 2 : PLAN DE TRESORERIE

Element Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Cumul

Recettes
Subvention d'investissement
Technoserve - -
Credit sollicité (CMT) 36 142 939 -
Ventes encaissées 404 352 000 485 222 400 582 266 880 698 720 256 838 464 307 1 471 841 280
Clients - -
Total recettes 440 494 939 485 222 400 582 266 880 698 720 256 838 464 307 1 507 984 219
Dépenses -
Achat et couts liés 249 854 552 299 825 462 359 790 554 431 748 665 518 098 398 1 859 317 631
Achats stockés de café vert 17 901 000 21 481 200 25 777 440 30 932 928 37 119 514 133 212 082
Consommations inter. 665 000 737 000 817 525 907 651 1 008 597 4 135 774
Personnel 13 527 000 14 203 350 14 913 518 15 659 193 16 442 153 74 745 214
Remboursements/CMT 19 035 043 - 50 575 18 984 468
Dettes fournisseurs d'exploitation 16 487 453 19 578 850 22 182 132 28 177 570 29 826 315 116 252 320
Dettes fiscales 33 939 695 41 768 404 50 991 165 61 911 897 75 045 661 263 656 823
Comptes courants associés -
Investissements en immobilisations 33 420 000 33 420 000
Total dépenses 384 829 742 397 543 691 474 472 333 569 337 905 677 540 638 2 503 724 310
Balance (1-2) 55 665 197 87 678 709 107 794 547 129 382 351 160 923 669 541 444 473
A nouveau - 55 665 197 143 343 906 251 138 453 380 520 804 830 668 360
Cumul 55 665 197 143 343 906 251 138 453 380 520 804 541 444 473 1 372 112 832
-
 ANNEXE 3 : BILAN PREVISIONNEL

Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Ancienne Immobilisation 0
Immobilisations nettes 33 420 000 28 873 333 25 043 333 21 793 333 18 543 333
Stock café vert 17 901 000 21 481 200 25 777 440 30 932 928 37 119 514
Stock café moulu - - - - -
Clients - - - -
Trésorerie 55 665 197 143 343 906 251 138 453 380 520 804 541 444 473
Total actifs 106 986 197 193 698 439 301 959 226 433 247 065 597 107 320
Capital social 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000
Réserve& Report à nouveau - 55 665 197 143 343 906 251 138 453 380 520 804
Résultat de l'exercice 101 712 651 124 858 184 152 504 118 185 242 849 224 619 497
Subvention d'investissement
Capitaux propres 102 962 651 181 773 381 297 098 024 437 631 301 606 390 301
Emprunts à MT 36 142 939 36 142 939 36 142 939 36 142 939 36 142 939
Credit-Bail 3 500 000 8 933 333
C/C associés bloqué 296 186 5 386 266
Dettes fiscales 33 939 695 41 656 647 50 873 821 61 788 687 74 916 290
Dettes financières - - - - -
Fournisseurs d'exploitattion 16 487 453 19 578 850 22 182 132 28 177 570 29 826 315
Total passif 189 532 739 282 948 004 415 230 250 563 740 497 722 835 796
 ANNEXE 4 : Crédit-bail sur 10 ans avec option de rachat avec t= 10 %

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Creances clients - - - - -
Stock production achat et cout liés 249 854 552 299 825 462 359 790 554 431 748 665 518 098 398
Services exterieurs 2 520 000 2 520 000 2 520 000 2 520 000 2 520 000
Frais de personnel 162 324 000 170 440 200 178 962 210 187 910 321 197 305 837
Impots et taxes 1 277 220 1 341 081 1 408 135 1 478 542 1 552 469
Dettes fournisseurs 16 487 453 19 578 850 22 182 132 28 177 570 29 826 315
Dettes fournisseurs exterieurs
72 285 879 110 985 331 159 758 077 216 702 233 291 933 778
BFR mois 6 023 823 9 248 778 13 313 173 18 058 519 24 327 815
BFR trimestre 18 071 470 27 746 333 39 939 519 54 175 558 72 983 444
BFR semestre 36 142 939 55 492 665 79 879 039 108 351 117 145 966 889
38
Annexe 5 : seuil de rentabilité

0 Année 1 Anné 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffre d'affaires ( CA) 404 352 000 485 222 400 582 266 880 698 720 256 838 464 307

Couts variables (Cv) 249 854 552 299 825 462 359 790 554 431 748 665 518 098 398

Marge sur cout variable 154 497 448 185 396 938 222 476 326 266 971 591 320 365 909

Taux de marge ( TM) 38,21% 38,21% 38,21% 38,21% 38,21%

Charges fixes ( CF) 52 784 797 60 538 754 69 972 208 81 728 742 95 746 411

Seuil de rentabilité (SDR); ( CF/TM) 138 148 808 158 442 527 183 131 841 213 901 140 250 588 298

Kilogramme vendu 86 343,00 99 026,58 114 457,40 133 688,21 156 617,69

Nombre de mois/jour 4,099857776 3,918430654 3,774183577 3,673592763 3,586389481

3 mois 27 jours 3 mois 17 jours
Valeur arrondie 4 mois 02 jours 23h 13h 3 mois 23 jours 5h 3 mois 20 jours 4h 14h

Marge de sécurité (CA-SDR) 266 203 192 326 779 873 399 135 039 484 819 116 587 876 010

Indice de rentabilité (%): (CA-SDR)/CA 65,83 67,35 68,55 69,39 70,11

 Annexe 6 : Ratios économiques et financiers

Elements Année1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Ratios économiques:

.Productivité (%): VA/CA 38,04 38,06 38,07 38,08 38,09

.Création de richesse (%): EBE/CA 34,70 35,13 35,51 35,84 36,13

.Rénumération des frais financiers(%): FF/CA - - - - -

.Capacité d'autof. (%) :CAFG/CA 26,28 26,52 26,75 26,98 27,18

. Ratios financiers:

. Autonomie financière(%) : CP/PT 54,32 64,24 71,55 77,63 83,89

. Capacité d'emprunt : dettes financières/CAFG 34,01 28,32 23,21 19,17 18,22

. Capacité de remb. :Ressources stables/CAFG 130,91 169,57 213,95 251,35

. Couverture de la dette ( TCD) 5,58 -2544,50 #DIV/0! #DIV/0!

CP: capitaux propres; PT: passif total; Dettes financières : Emprunt + C/C bloqué ; Ressources stables: Capitaux propres + Dettes financières

TCD: (CAFG+ Frais financiers)/(Frais financiers + Amortissements CMT +remboursement C/C)

 ANNEXE 7 : Autres indicateurs

Elements Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

1 2 3 4 5

Flux d'exploitation (EBE) 140 305 448 170 456 588 206 745 283 250 404 746 302 915 158

Impot sur les resultats - 33 939 695 - 41 656 647 - 50 873 821 - 61 788 686 - 74 916 289

.Flux de fonds après impots 106 365 753 128 799 941 155 871 462 188 616 061 227 998 870
Variation du BFR 36 142 939 55 492 665 79 879 039 108 351 117 145 966 889

Récupération du BFR - 279 865 760

.Fux de liquidités ( cash flows) 142 508 692 184 292 606 235 750 501 17 101 417 373 965 759

Cash flow cumulé 142 508 692 326 801 299 562 551 800 579 653 217 953 618 976

Actualisation ( 13%) 0,892857143 0,797193878 0,711780248 0,635518078 0,567426856

.Flux actualisés 127 239 904 146 916 938 167 802 550 10 868 260 212 198 215

Flux cumulés 127 239 904 274 156 841 441 959 391 452 827 651 665 025 866

.Valeur actuelle ( VAN) 642 670 468 -34 500 000 781 453 653 499 836 220
.Taux interne de rentabilité ( TIR) 71,55%
1 an 10 mois 28 jours 23 heures 14
.Délai de récupération des capitaux investis (DRCI): minutes 53 secondes

.Indice de profitabilité (IP) : ( van/34500

000) + 1 = 5,89; soit pour 1 franc investi,
5,89 francs seront récupérés. 29,75
Annexe 7 : immobilisations

Rubriques Quantité Prix unitaire Montant

211.Immobilisations
corporelles
Construction Batiment 1 8 000 000 8 000 000
Aménagements et installations:
Matériel technique: -
Torréfacteur avec refroidisseur 1 15 000 000 15 000 000
silos de stockage 6 - -
soudeuse electrique semi auto 1 1 150 000 1 150 000
Ensacheuse et remplisseuse
moderne 1 - -
Moteurs de remplacement 10 - -
Bruleur secours 1 - -
Bascule 1 500 000 500 000
balance 2 5 000 10 000
Moulin 2 1 750 000 3 500 000
Cafetiere à jeton 5 - -
Cafetiere Simple 100 - -
Capsule
Véhicule: -
Véhicule de Livraison 2 PP 1 3 000 000 3 000 000
Fourgonnette de livraivron 2 - -
Camionnent de ramassage 1 -
Mutshibushi canter 2 - -
Groupe électrogene -
Poubelle 5 - -
Dispositif pour kleenex 5 - -
Racle de rangement 1 - -
Palettes 10 8 000 80 000
Aspirateur 1 180 000 180 000
Souffleur 1 100 000 100 000
Autres petits equipement d'usines -
Materiels informatiques 2 450 000 900 000
Mobiliers de Bureau 1 000 000

Total des immobilisations 33 420 000

Annexe 8 : Besoins en fond de roulement

Elements Mois cout Montant

Matières premières, emballages et
autres intrants 1 19 329 463 19 329 462,64
Consommations intermediaires 1 771 435 771 435,00
Salaires 2 1 127 250 2 254 500,00
22 355 398
Montant du BFR arrondi FCFA 22 355 398 55 775 398
Cout du projet 55 775 398

43
 ANNEXE 9 : Emprunt à moyen terme sollicité

Matières premières, emballages et autres

intrants 19 329 463
Consommations intermediaires 771 435
Salaires 2 254 500
Immobilisation n²
Création de la coopérative et du champs
AVVA -
Total 22 355 398

ANNEXE 10 : Plan de financement

% Ressources %
Besoins
Immobilisations n² #VALEUR! Fonds propres 0 -

BFR 22 355 398 100,00 Capital d'investissement 22 355 398 100,00

Projets annexes - 0,00

22 355 398 100,00 22 355 398 100,00

44
45
ANNEXE 6 : Process de fabrication du café moulu XXXX

Réception café vert

Pesée

Torréfaction

Refroidissement

Mélanges

Mouture

Expresso Filtre

CONDITIONNEMENT

Stockage

46
47
48
49
ANNEXE 12 : Fiche journalière de visite client
ANNEXE 13 : Plan du Bâtiment du groupe
ANNEXE 14 : Plan de localisation du groupe

AVVA
ICI