Que signifie « Swiss made » en termes de

gestion des compétences : le cas de

l’horlogerie

Thèse

présentée à la Faculté des Sciences économiques et sociales

de l’Université de Fribourg (Suisse)

par

Linda Mettler
de Urnäsch AR

pour l’obtention du grade de

Docteur ès Sciences économiques et sociales

acceptée par la Faculté des sciences économiques et sociales,

le 23.09.2019 sur proposition du
Prof. Dr. Eric Davoine (premier rapporteur)
Prof. Dr. Rudolf Grünig (deuxième rapporteur)
Prof. Dr. Pierre-Yves Donzé (troisième rapporteur)

Fribourg (Suisse), 2019

 « La Faculté des sciences économiques et sociales de l’Université de Fribourg (Suisse)
n’entend ni approuver, ni désapprouver les opinions émises dans une thèse : elles doivent
être considérées comme propres à l’auteur (Décision du Conseil de Faculté du 23 janvier
1990). »

i
Remerciements

Cette thèse de doctorat qui fut une expérience très enrichissante est le résultat d’un
travail de recherche au cours duquel de nombreuses personnes m’ont aidée et
soutenue. Je souhaite remercier mon directeur de thèse, le Professeur Eric Davoine,
de m’avoir offert l’opportunité de réaliser ce projet sous sa direction au sein de la
Chaire de Ressources Humaines et Organisation de l’Université de Fribourg ainsi
que pour son encadrement et ses conseils avisés. Je remercie également le
Professeur Rudolph Grünig et le Professeur Pierre-Yves Donzé d’avoir accepté de
prendre part à l’évaluation de ma thèse en tant que deuxième et troisième
rapporteurs. Je remercie le Professeur Olivier Furrer d’avoir accepté de présider mon
jury de thèse.

Durant cette recherche j’ai eu l’opportunité de me familiariser avec l’industrie

horlogère suisse qui s’est avérée être un secteur passionnant. Je souhaite exprimer
ma gratitude envers toutes les organisations qui ont participé à cette étude : la
Convention patronale de l’industrie horlogère, la Fédération horlogère, le syndicat
UNIA, les écoles horlogères, la Fondation WOSTEP ainsi que les entreprises sans
qui cette recherche n’aurait pas été possible. Merci à toutes les personnes avec qui
j’ai eu des entretiens de m’avoir accordé leur précieux temps, d’avoir ouvert les
portes de leur organisation et partagé leur riche expérience. Je souhaite
particulièrement remercier Dominique Clément pour son aide dans l’établissement
des contacts et son intérêt pour ce travail de doctorat ainsi que Laurent Gorgé pour
sa disponibilité et ses précieux conseils.

Mes remerciements vont également aux étudiants avec lesquels j’ai collaboré dans
le cadre de leurs travaux de fin d’étude : Eric, Maud, Géraldine, Amandine, Lorena,
Aurélie, Romain, Davide, Erisa, Johan, Allan, Estelle, Alec, Samir et Laurence.

Je remercie mes collègues de la Chaire RHO : Claudio et Nathalie pour leurs

conseils, Clelia qui a toujours été à mes côtés ainsi que Bertrand pour sa précieuse
aide et pour tous les moments passés ensemble que ce soit au bureau ou de l’autre
côté du monde. Merci également aux autres doctorants du département qui en plus
d’être des collègues sont devenus de véritables amis.

iii
Je remercie du fond du cœur mes ami(e)s et ma famille qui ont été présents tout au
long de cette thèse et qui m’ont soutenu lors des hauts et des bas. Une mention
spéciale pour Anna qui a toujours été là pour m’écouter, Cléo et Sophie avec qui j’ai
passé de longues heures à la bibliothèque, Katia et Pauline pour leur relecture.
Finalement, le plus grand des mercis va à ma famille, mes parents et Kim ainsi que
mes sœurs, Amélie, Julie et Joëlle pour leur patience et leurs encouragements. Je
suis infiniment reconnaissante du soutien que vous m’avez toujours apporté.

iv
Table des matières

Remerciements ........................................................................................................ iii

Table des matières ................................................................................................... v

Table des figures ..................................................................................................... ix

Table des tableaux ................................................................................................... x

Liste des abréviations ............................................................................................ xii

Partie I: Introduction ................................................................................................ 1

1. Problématique et questions de recherche ................................................................. 1
1.1 Pourquoi s’intéresser à la gestion des compétences ?............................................. 3
1.2 Pourquoi s’intéresser au territoire ? ......................................................................... 5
1.3 Pourquoi s’intéresser à l’industrie horlogère suisse ................................................. 9
2. Structure du travail .................................................................................................... 12

Partie II: Cadre conceptuel .................................................................................... 15

3. La notion de compétence.......................................................................................... 15
3.1 L’évolution de la notion de compétence ................................................................. 15
3.2 La définition de la compétence .............................................................................. 17
3.3 La démarche de gestion des compétences ............................................................ 20
4. L’encastrement national des compétences ............................................................. 22
4.1 Les apports théoriques de l’encastrement national des compétences.................... 25
4.1.1 L’approche sociétale (Maurice, Sellier & Silvestre, 1982) ............................................... 27
4.1.2 L’approche des National Business Systems (Whitley, 2000) .......................................... 33
4.2 Les spécificités de l’encastrement institutionnel suisse des compétences ............. 39
4.2.1 Le contexte institutionnel suisse...................................................................................... 40
4.2.2 Le système éducatif et de formation suisse .................................................................... 42
4.2.3 Les relations industrielles suisses ................................................................................... 46
5. L’encastrement régional des compétences ............................................................. 51
5.1 La notion de compétence territoriale ...................................................................... 53
5.2 Les phénomènes de clusterisation ......................................................................... 55
5.2.1 L’émergence de relations inter-organisationnelles.......................................................... 57
5.2.2 Les spécificités des clusters et des districts industriels .................................................. 58
5.2.1 Les spécificités des pôles de compétitivité ..................................................................... 59
5.3 Les apports théoriques des travaux sur la gestion des compétences dans les pôles
de compétitivité............................................................................................................ 62

v
 5.3.1 Les pratiques de gestion des compétences au niveau du territoire ................................ 63
5.3.2 L’importance des systèmes de gouvernance .................................................................. 68
5.4 Les enjeux futurs pour la gestion des compétences dans les RTO ........................ 70
6. Les enjeux de la gestion des compétences dans les entreprises multinationales 73
6.1 Les apports de la littérature sur les entreprises multinationales ............................. 74
6.1.1 Les effets de pays d’origine, de pays hôte et de domination symbolique ....................... 75
6.1.2 Les ressources de pouvoir dans l’entreprise multinationale ........................................... 76
6.1.3 Les effets de standardisation .......................................................................................... 78
6.2 Les entreprises multinationales en Suisse ............................................................. 79
6.2.1 Les changements dans la gouvernance d’entreprise ...................................................... 80
6.2.2 Les changements des profils de managers .................................................................... 81

Partie III: Etude empirique ..................................................................................... 83

7. Méthodologie ............................................................................................................. 83
7.1 Le paradigme de recherche et la posture épistémologique .................................... 83
7.2 La stratégie de recherche ...................................................................................... 86
7.3 Les unités d’analyse .............................................................................................. 89
7.4 La récolte de données ........................................................................................... 91
7.5 L’analyse de données .......................................................................................... 114
8. Les particularités du secteur horloger ................................................................... 123
8.1 L’histoire du secteur ............................................................................................. 123
8.1.1 Les débuts de l’horlogerie suisse, le triomphe de l’établissage et le défi de
l’industrialisation (1500 à 1920) .............................................................................................. 124
8.1.2 Le cartel horloger (1920 à 1960) ................................................................................... 127
8.1.3 La libéralisation et la crise du quartz (1960 à 1990) ..................................................... 128
8.1.4 La globalisation du secteur et le repositionnement de la montre mécanique (1990 à
aujourd’hui) ............................................................................................................................. 130
8.1.5 Synthèse ........................................................................................................................ 132
8.2 Les acteurs du secteur......................................................................................... 134
8.2.1 Les acteurs des relations industrielles .......................................................................... 134
8.2.2 Les entreprises horlogères ............................................................................................ 139
9. Le développement et le contrôle de compétences dans l’industrie horlogère
suisse ........................................................................................................................... 148
9.1 Le système de formation...................................................................................... 148
9.1.1 La force du système de formation et les métiers de l’industrie horlogère suisse ......... 151
9.1.2 Le degré des collaborations entre les différents acteurs du secteur : l’exemple de la
réforme des métiers................................................................................................................ 160
9.2 Les relations industrielles ..................................................................................... 164

vi
 9.2.1 La force et l’organisation des syndicats et des associations patronales....................... 165
9.2.2 La centralisation des négociations dans le secteur : l’exemple de la négociation de la
convention collective de travail ............................................................................................... 168
9.3 Synthèse.............................................................................................................. 169
10. Les mécanismes de coordination des compétences dans l’industrie horlogère
suisse ........................................................................................................................... 172
10.1 La protection et la promotion des compétences au niveau national – la législation
« Swiss made » ......................................................................................................... 172
10.2 La diffusion des compétences au niveau local ................................................... 175
10.2.1 Les relations informelles et familiales ......................................................................... 176
10.2.2 Les microcosmes locaux ............................................................................................. 178
10.3 La mise en réseau des compétences au niveau régional ................................... 180
10.3.1 Les pratiques intra-groupe .......................................................................................... 181
10.3.2 Les pratiques inter-groupes (R&D).............................................................................. 182
10.4 Le contrôle des compétences au niveau transnational – la Fondation WOSTEP 186
10.5 Synthèse............................................................................................................ 189
11. Les enjeux de la gestion des compétences dans l’industrie horlogère suisse 193
11.1 Les impacts de la concentration et la transnationalisation sur district industriel
horloger suisse .......................................................................................................... 193
11.1.1 L’industrialisation du secteur ....................................................................................... 194
11.1.2 L’espace de qualification transnational ....................................................................... 196
11.2 Les enjeux de la gestion des compétences dans le cluster horloger .................. 198
11.2.1 Les champs de tension au niveau du système de formation ...................................... 199
11.2.1 Les champs de tension au niveau des relations industrielles ..................................... 205
11.2.2 Les champs de tension micro-politiques ..................................................................... 206
11.3 Les opportunités ................................................................................................ 210
11.3.1 Les synergies potentielles ........................................................................................... 210
11.3.2 Les pistes de réussite .................................................................................................. 212
11.4 Synthèse............................................................................................................ 215

Partie IV: Conclusion ........................................................................................... 218

12. Discussion et conclusion...................................................................................... 218
12.1 Synthèse des principaux résultats...................................................................... 218
12.2 Contributions théoriques .................................................................................... 222
12.2.1 Première contribution théorique : l’importance du niveau sub-national pour le
développement et le contrôle des compétences .................................................................... 225
12.2.2 Deuxième contribution théorique : l’importance d’une gestion des compétences multi-
niveaux pour le territoire ......................................................................................................... 230

vii
 12.2.3 Troisième contribution théorique : l’impact de la concentration et la transnationalisation
sur la gestion des compétences « Swiss made » .................................................................. 234
12.3 Implications managériales, limites du présent travail et pistes de recherche future
.................................................................................................................................. 238

Bibliographie......................................................................................................... 241

Annexes................................................................................................................. 273
Annexe 1 : Les principales caractéristiques et chiffres clés des firmes du secteur ..... 273
Annexe 2 : Les guides d’entretien .............................................................................. 281
Annexe 3 : Les formations de l’industrie horlogère suisses ........................................ 289
Annexe 4 : La liste des membres de WOSTEP.......................................................... 297

viii
Table des figures

Figure 1: Le modèle d’avantage compétitif durable .............................................................. 3

Figure 2: Le système de formation suisse .......................................................................... 43

Figure 3 : Les quatre niveaux et sept types différents de compétence................................ 54

Figure 4: La variété des dispositifs RH des pôles de compétitivité en Rhône-Alpes ........... 65

Figure 5: Le nombre de CFC et AFP décernés par la Convention patronale .................... 153

Figure 6: Les travaux de réforme et l’entrée en vigueur des nouvelles ordonnances ........ 162

Figure 7: Les sous-régions de l'industrie horlogère suisse................................................ 178

Figure 8: Les principales contributions de l'étude ............................................................. 222

Figure 9: Le système de développement et de contrôle des compétences dans l'industrie

horlogère suisse ................................................................................................................ 229

ix
Table des tableaux

Tableau 1: Le modèle C2 de la compétence, un glissement vers Q3.................................. 17

Tableau 2: Les deux modèles de gestion des compétences ............................................... 24

Tableau 3 : Les dimensions de l’analyse sociétale ............................................................. 28

Tableau 4 : Les principales caractéristiques institutionnelles structurant les business

systems ............................................................................................................................... 35

Tableau 5 : Le cadre institutionnel suisse de la gestion des compétences.......................... 49

Tableau 6: Cooperation and competition, embededdnes and disembeddedness in industrial

districts ................................................................................................................................ 71

Tableau 7: Les quatre paradigmes de recherche ................................................................ 84

Tableau 8: L'étude de cas................................................................................................... 87

Tableau 9: Les organisations ayant participé à l’étude........................................................ 93

Tableau 10: La collecte documentaire ................................................................................ 96

Tableau 11: Les travaux d'étudiants encadrés .................................................................... 98

Tableau 12: Les entretiens avec les acteurs institutionnels .............................................. 104

Tableau 13: Les entretiens dans l’entreprise 1 ................................................................. 106

Tableau 14: Les entretiens dans l’entreprise 2 ................................................................. 108

Tableau 15: Les entretiens avec les représentants RH, les ORP et les agences de
placement.......................................................................................................................... 110

Tableau 16: Les entretiens additionnels avec des représentants RH ................................ 112

Tableau 17: La séance de validation de résultats ............................................................. 113

Tableau 18: La grille de catégories ................................................................................... 117

Tableau 19: Les institutions horlogères ............................................................................ 137

x
Tableau 20: Les groupes horlogers .................................................................................. 142

Tableau 21: Les marques indépendantes horlogères suisses........................................... 147

Tableau 22: Les écoles horlogères ................................................................................... 149

Tableau 23: Les métiers du design et du développement ainsi que de l’horlogerie ........... 154

Tableau 24: Les métiers de l’habillage horloger et la décoration....................................... 155

Tableau 25. Les métiers d'art ............................................................................................ 155

Tableau 26: Les formations professionnelles supérieures ................................................ 157

Tableau 27: Les formations commerciales........................................................................ 158

Tableau 28: Le développement et le contrôle des compétences dans l'industrie horlogère

suisse ................................................................................................................................ 170

Tableau 29: Les centres de R&D collaboratifs .................................................................. 183

Tableau 30: Les écoles WOSTEP à l'étranger .................................................................. 188

Tableau 31: Les niveaux de coordination de la gestion des compétences dans l'industrie
horlogère suisse ................................................................................................................ 190

Tableau 32: Les écoles françaises liées à l’espace de qualification transnational ............. 197

Tableau 33: Les champs de tensions de la gestion des compétences dans le cluster
horloger ............................................................................................................................. 216

xi
Liste des abréviations

AFP Attestation fédérale de formation professionnelle

ASRH Association suisse pour la recherche horlogère

ASUAG Allgemeine schweizerische Uhrenindustrie AG

CC Comparative capitalism

CCT Convention collective de travail

CFC Certificat fédéral de capacité

CIFOM Centre interrégional de formation des Montagnes neuchâteloises

CPLN Centre professionnel du Littoral neuchâtelois

COSC Contrôle officiel suisse des chronomètres

CPIH Convention patronale de l’industrie horlogère suisse

CSEM Centre suisse d’électronique et de microtechnique

DATAR Délégation interministérielle à l’aménagement du territoire et à l’attractivité

régionale

DGCIS Direction générale de la compétitivité, de l'industrie et des services

DRH Directeur des ressources humaines

EMN Entreprise multinationale

EPFL École polytechnique fédérale de Lausanne

ES Ecole supérieure

ETH École polytechnique fédérale de Zurich

ETVJ Ecole technique de la Vallée de Joux

FH Fédération de l’industrie horlogère

FHH Fondation de la haute horlogerie

xii
FSRM Fondation Suisse pour la Recherche en Microtechnique

GDC Gestion des compétences

GPEC Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

GPEC T Gestion prévisionnelle des emplois et compétences territoriale

GTEC Gestion territoriale des emplois et compétences

GRH Gestion des ressources humaines

GRH T Gestion des ressources humaines territoriale

HEPIA Haute école du paysage, d'ingénierie et d'architecture de Genève

HES Haute école spécialisée

HRM Human resource management

ISO Organisation internationale de normalisation

MEDEF Mouvement des entreprises de France

MNC Multinational company

NBS National business system

OFS Office fédérale de la statistique

ORP Office régionale de placement

PME Petite et moyenne entreprise

RH Ressources humaines

R&D Recherche et développement

RTO Réseaux territorialisés d’organisation

SECO Secrétariat d’Etat à l’économie

SEFRI Secrétariat d’Etat à la formation, à la recherche et à l’innovation

SMH Société suisse de microélectronique et horlogerie

xiii
SPL Systèmes productifs locaux

SSIH Société suisse pour l’industrie horlogère SA

SSP Social system of production

VoC Varieties of capitalism

WOSTEP Watchmakers of Switzerland training and educational program

xiv
 Partie I: Introduction

« For the Swiss, skill meant everything. Their existence and the identity of their
industrial culture were completely bound up in the creation of precision timepieces »
(Glasmeier, 2000, p. 203)

1. Problématique et questions de recherche

La notion de compétence représente un enjeu stratégique pour la gestion des

ressources humaines et fait l’objet de nombreuses recherches (Defélix, 2003; Defélix
& Mazzilli, 2009; Dejoux, 2001; Retour & Krohmer, 2006). De plus, la localisation des
organisations est capitale afin d’obtenir un avantage compétitif durable au travers de
la concentration de compétences et de connaissances spécialisées (Porter, 1998).
C’est pourquoi la gestion des compétences s’envisage de plus en plus au niveau du
territoire (Bories-Azeau, Defélix, Loubès, & Uzan, 2015; Calamel, Defelix, Mazzilli, &
Retour, 2011; Defélix & Mazzilli, 2009). Les approches comparatives et plus
particulièrement les approches que l’on peut regrouper sous l’appellation de
« societal institutionalism » permettent de comparer les environnements
institutionnels entre pays (Almond, 2017). L’approche sociétale développée par
Maurice, Sellier, & Silvestre (1982) ainsi que le cadre conceptuel de National
Business System (NBS) de Whitley (2000) permettent de mettre en avant
l’importance des institutions et plus particulièrement du système de formation et des
relations industrielles pour le développement et le contrôle des compétences au
niveau national. Cependant, en plus du niveau national, de nombreux auteurs
(Almond, 2011; Delbridge, Hauptmeier, & Sengupta, 2011; Geppert & Mayer, 2006;
Hollingsworth & Boyer, 1997) démontrent également l’importance du niveau sub-
national et supra-national pour les questions de gestion des compétences et plaident
ainsi en faveur d’approches intégratives entre niveau local, régional, national et
transnational.

1
Ce travail a ainsi pour but de déchiffrer l’effet « Swiss made » de l’industrie horlogère
helvétique qui semble avoir développé un « avantage compétitif sociétal » (Maurice
et al., 1982; Sorge, 1991). Pour ce faire, nous nous intéresserons au système de
développement et de contrôle des compétences de l’industrie horlogère suisse
(Whitley, 2000), au niveau local, régional, national et transnational (Hollingsworth &
Boyer, 1997) ainsi qu’aux challenges qui y sont associés (Zeitlin, 2008). Nous
répondrons donc aux questions suivantes :

Question de recherche 1 :

Comment le développement et le contrôle des compétences prend-il forme et

permet-il à l’industrie horlogère suisse d’afficher un avantage compétitif ?

Question de recherche 2 :

Comment les compétences sont-elles coordonnées au niveau local, régional,

national et transnational ?

Question de recherche 3 :

Comment les changements identifiés dans les districts industriels par Zeitlin (2008)
impactent-ils la gestion des compétences dans l’industrie horlogère suisse ?

2
 1.1 Pourquoi s’intéresser à la gestion des compétences ?

Les ressources humaines sont capitales pour la création de valeur (Barney & Wright,
1998). La gestion des ressources humaines (GRH) et plus particulièrement la
gestion des compétences (GDC) ont pour but la construction d’un avantage
compétitif et permettent ainsi de contribuer à la performance globale d’une
organisation.

Les écrits de Wernerfelt (1984, 1989) et Barney (1991) reposant sur les travaux de
Penrose (1959) ont permis de développer la gestion des compétences à travers la
Resource-Based View. Ce modèle met en évidence les caractéristiques nécessaires
aux firmes afin d’avoir un avantage compétitif durable (Figure 1). Leurs ressources
doivent créer de la valeur, être rares, difficilement imitables et non substituables.
Trois éléments favorisent la difficile imitabilité des ressources : les conditions
historiques, les relations de causalité ambigües entre la possession de la ressource
et l’avantage compétitif qui en découle et la complexité sociale.

Figure 1: Le modèle d’avantage compétitif durable (Barney, 1991)

Valeur
Rareté
Imitabilité imparfaite
Hétérogénéité des - conditions
ressources des firmes historiques Avantage compétitif
- ambiguïté durable
Immobilité des causale
ressources des firmes - complexité
sociale
Substituabilité

La création d’un avantage compétitif représente l’essence même de la GRH comme

permet d’illustrer la définition de Storey (1995, p. 5), l’une des plus utilisées pour
définir la GRH: « human resource management is a distinctive approach to
employment management which seeks to achieve competitive advantage through the
strategic deployment of a highly committed and capable workforce ». La notion de

3
GRH, qui fait suite à la notion de gestion du personnel, est apparue aux Etats-Unis
dans les années 80 (Brewster, 2007). Cette notion a fortement évolué, dans le cadre
de la gestion du personnel, on considérait le manager comme ayant peu d’influence
sur les décisions stratégiques (Crawley, Swailes, & Walsh, 2013). Actuellement, la
GRH est considérée comme une source clé de l’avantage compétitif (Tayeb, 2004) et
est reconnue comme une fonction stratégique de l’entreprise (Peretti, 2013).

La notion de gestion stratégique des ressources humaines souligne le lien entre la

GRH et stratégie d’entreprise : « the pattern of planned human resource
deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals »
(Wright & McMahan, 1992, p. 298). Les travaux de Barney & Wright (1998) ont
particulièrement montré l’importance des ressources humaines pour la création d’un
avantage compétitif. Ils soulignent l’importance du développement de compétences
spécifiques à la firme ayant une forte composante tacite, l’importance des équipes
pour la création de relations sociales complexes difficilement transférables et la
création d’un système de gestion des ressources humaines intégré difficilement
imitable. Les auteurs formulent plusieurs implications pour les managers RH afin de
jouer un rôle de partenaire stratégique : (a) la fonction RH doit comprendre la valeur
des ressources humaines dans l’organisation et leur rôle dans la construction de
l’avantage compétitif, (b) elle doit comprendre la valeur économique créée par les
pratiques RH mises en place dans l’organisation, (c) elle doit comparer les
ressources humaines et leurs pratiques aux firmes concurrentes et (d) elle doit
considérer les besoins futurs de l’organisation.

Prahalad & Hamel (1990), dans leur article « The core competence of the
Corporation », présentent l’entreprise comme un portefeuille de compétences. Ils
mettent en avant l’idée qu’il existe certaines core competencies qui permettent de
créer un avantage concurrentiel significatif et durable face aux entreprises
concurrentes. Ainsi, l’on voit apparaitre le rôle central des compétences pour la
construction d’un avantage compétitif. De plus, la compétitivité accrue due à la
mondialisation et la remise en question de l’organisation taylorienne du travail
poussent les entreprises à plus de flexibilité, c’est dans ce contexte que les premiers
travaux sur la gestion des compétences vont voir le jour.

4
 1.2 Pourquoi s’intéresser au territoire ?

Face à la globalisation, à la concurrence des pays à bas coût de main d‘œuvre, aux
risques de délocalisation, la localisation des organisations est capitale afin d’obtenir
un avantage compétitif durable au travers de la concentration de compétences et de
connaissances spécialisées (Porter, 1998). Pecqueur & Ternaux (2005, p. 316)
expliquent : « les pratiques de délocalisation sont là pour nous rappeler l’importance
de la variable territoriale qui, contrairement à une idée reçue, ne joue pas
exclusivement selon une logique de dotation de facteurs, mais aussi de création de
ressources ». Ceci explique pourquoi, depuis quelques années, de plus en plus
d’auteurs s’intéressent au lien entre la gestion des compétences et le territoire
(Bories-Azeau et al., 2015; Calamel et al., 2011; Defélix & Mazzilli, 2009). Porter
(1990) avec son Diamond of National Advantage, souligne l’importance des facteurs
de production pour l’avantage compétitif d’un pays et plus particulièrement de
ressources humaines hautement qualifiées et spécialisées : « these factors are more
difficult for foreign competitiors to imitate – and they require sustained investment to
create. […] Competitive advantage results from the presence of world-class
institutions that first create specialized factors and then continually work to upgrade
them. » (Porter, 1990, p. 78). La gestion des compétences représente ainsi un enjeu
stratégique pour la création d’un avantage compétitif au niveau du territoire.

Les travaux de Brewster (2004, 2007) démontrent que la notion de Human Resource
Management (HRM) est une notion qui a été créée et développée aux Etats-Unis et
que malgré une forte globalisation, des différences existent entre les pratiques de
management aux USA et en Europe. Il souligne que ces variations peuvent être
expliquées par des différences institutionnelles, culturelles et légales notamment. Les
approches comparatives permettent de comparer les environnements
économiques nationaux entre eux et d’expliquer les différences de pratiques de
management entre pays. Les approches institutionnalistes permettent d’étudier
l’influence des contextes institutionnels nationaux sur les pratiques de GRH.
Brewster (2004, p. 374‑375) explique : « firms cannot be immune from the
institutional context in which they are embedded, and the differences between
countries and their political, social and legal institutions create differences in their
strategies. They are also, therefore, more likely to show differences in their HRM.
5
Differences in politics, employment legislation, education, labour markets and trade
unionism have a direct effect on HRM within employing organizations ». Ceci
souligne qu’un fort encastrement institutionnel national des compétences existe.

Les approches comparatives et plus particulièrement les approches que l’on peut
regrouper sous l’appellation de « societal institutionalism » permettent de comparer
les environnements institutionnels entre pays (Almond, 2017). L’approche sociétale
développée par Maurice, Sellier, & Silvestre (1982) ainsi que le cadre conceptuel de
National Business System (NBS) développé par Whitley (2000) dans les débats sur
les différents modèles nationaux de capitalisme (Hall & Soskice, 2001) permettent de
mettre en avant l’importance des institutions et plus particulièrement du système de
formation et des relations industrielles pour le développement et le contrôle des
compétences au niveau national. Certaines spécificités institutionnelles permettent
d’ancrer des avantages compétitifs de manière durable, par exemple dans les
qualifications produites dans le système éducatif national ou dans le cadre national
légal des relations industrielles. Dans ce cas, certains auteurs parlent d’avantage
compétitif sociétal au niveau national (Maurice, Sellier, & Silvestre, 1986; Sorge,
1991). Ceci démontre un fort encastrement national de la gestion des compétences.
Cependant, Bouteiller & Gilbert (2005) soulignent que très peu de travaux sur la
gestion des compétences ont fait de comparaison internationale.

Les travaux de Hollingsworth & Boyer (1997) ont pour but d’identifier les mécanismes
institutionnels qui coordonnent l’activité économique. Ils expliquent : « transactions
occur among a wide range of independent actors […], who must routinely solve
various problems […]. At a rather general level, economic coordination or
governance is the process by which these problems are managed among various
actors » (Hollingsworth & Boyer, 1997, p. 6). Ces mécanismes sont façonnés par et
façonnent des systèmes sociaux de production (SSP) qui représentent une
configuration complexe d’institutions en fonction d’une logique spécifique à chaque
pays : « a major argument of this discussion is that at the core of each social system
of production is a set of social institutions that are system specific and that are
unlikely to diffuse to other societies » (Hollingsworth, 1997, p. 268). Ils font référence
à la configuration sociale des institutions suivantes : les relations industrielles, le
système de formation, les relations avec les entreprises concurrentes, les

6
fournisseurs et les distributeurs, la structure du marché des capitaux, la nature de
l’intervention de l’état et finalement, la conception de la justice sociale (Boyer &
Hollingsworth, 1997, p. 191). Hollingsworth (1997) souligne la dépendance de sentier
(path dependency) des SSP. Les SPP permettent de comprendre la performance
économique d’une société : « firms are embedded into complex environment, which,
among other things, place constraints on their behavior. Thus, a social system of
production is of major importance in understanding the behavior and performance of
any economy. How the state and the various coordinating mechanisms are related to
particular social systems of production is an important concern of this volume »
(Hollingsworth & Boyer, 1997, p. 20).

En plus d’un fort encastrement national, plusieurs auteurs soulignent également

l’importance du niveau sub-national pour la création de valeur (Almond, 2011;
Delbridge et al., 2011; Hollingsworth & Boyer, 1997). Almond & Gonzalez (2014, p.
81), en se référant à Asheim (1996) et à Finegold (1999), expliquent: « while for
qualifications below university level, formal skills and qualification systems are often
largely determined at national level, the skill ecosystem is much more likely to vary
locally and regionally, in response to labour market histories, the sectoral
composition of the workforce, and the degree to which local actors have formed
productivity coalitions in areas of sectoral concentration ». Un fort encastrement
régional et local de la gestion des compétences est ainsi constaté.

Le niveau régional fait référence à une zone territoriale : elle représente une région
particulière à l’intérieur d’un pays où le système social de production est localisé
(Hollingsworth & Boyer, 1997, p. 25). Les travaux de Piore & Sabel (1984) sur les
SSP de type « flexible specialization » démontrent que les régions peuvent
développer des avantages productifs locaux spécifiques (Delbridge et al., 2011, p.
491). De nombreux travaux ont été réalisés sur les dynamiques des districts
industriels et des clusters (Becattini, 1979; Porter, 1998; Zeitlin, 2008). Hollingsworth
& Boyer (1997, p. 26) soulignent l’importance des institutions collectives au niveau
régional : « for a social system of flexible production to survive, firms must be
integrated into collective institutions which can balance cooperation and
competition ». En plus du niveau régional, ils soulignent également l’importance des

7
relations de confiance et des connaissances tacites au niveau local (Hollingsworth &
Boyer, 1997, p. 5).

Les pressions de globalisation favorisent l’émergence d’entreprises

multinationales (EMNs) qui poursuivent des stratégies globales plutôt que
nationales ou régionales (Whitley, 2000, p. 131). La source nationale de compétitivité
est ainsi modifiée et devient beaucoup plus complexe. En plus du niveau national,
les niveaux sub-nationaux et supra-nationaux sont ainsi capitaux pour la gestion des
compétences. Hollingsworth & Boyer (1997) constatent ainsi le passage d’une
période d’encastrement national (national embeddedness) à une période
d’imbrication complexe des institutions (nestedness) allant d’un niveau global au
niveau régional : « nestedness means that subnational regimes, sectoral, national,
and international logics are intertwined – with none being dominant – in a two-sided
type of causality » (Hollingsworth & Boyer, 1997, p. 475).

De nombreux auteurs soulignent l’importance d’adopter des approches intégratives

entre niveau local, national et global (Almond, 2011; Delbridge et al., 2011; Geppert
& Mayer, 2006; Hollingsworth & Boyer, 1997). Plus précisément, Delbridge et al.
(2011) plaident en faveur d’une analyse à multiples niveaux (multi-level analysis).
En effet, Hollingsworth & Boyer (1997, p. 4) soulignent : « social scientists have
made little effort to specify how institutions for coordinating economic activity vary at
the four levels of our society ». Les auteurs définissent ainsi quatre niveaux : local,
régional, national et transnational. Ils expliquent : « to understand the coordination
and performance of capitalist economies, we must be sensitive to how economic
coordination is linked at all spatial-territorial areas – the level of regions within
countries, the level of nation-state, and the levels beyond the nation-state »
(Hollingsworth & Boyer, 1997, p. 25).

8
 1.3 Pourquoi s’intéresser à l’industrie horlogère suisse

L’économie suisse est l’une des plus riches, stables et compétitives au monde
malgré le manque de ressources naturelles et sa petite taille. Elle possède un PIB
par habitant qui représente l’une des valeurs les plus élevées au monde
(Confédération suisse, 2017). La Suisse représente ainsi un cas intéressant en
raison de sa réussite économique. Le pays est caractérisé par une bonne
performance du marché du travail avec un faible taux de chômage (Emmenegger,
2011). De plus, le pays fait partie des cinq pays les plus compétitifs au monde (IMD,
2018). Finalement, David, Davoine, Ginalski, & Mach (2012, p. 60), en se référant à
Katzenstein (2003, p. 27), soulignent que « l’expérience des petites nations peut
s’avérer intéressante dans la mesure où elle pourrait anticiper les changements qui
surviendront ultérieurement au sein des plus grands pays, dans un contexte de
globalisation croissante ».

L’horlogerie représente l’une des trois industries les plus importantes pour le pays
(Confédération suisse, 2017) et contribue largement « à faire de la Suisse l’un des
pays les plus riches du monde » (Donzé, 2009, p. 9). En 2017, elle a exporté
l’équivalent de 19.9 milliards de dollars, ce qui représente une croissance de 2.7% et
consolide les résultats obtenus en 2016 (Fédération horlogère, 2018b). Elle occupe
actuellement la place de leader dans l’horlogerie mondiale en termes de valeur des
exportations devant Hong Kong, la Chine, la France et l’Allemagne (Fédération
horlogère, 2018b). L'industrie horlogère suisse a connu un fort développement de
ses ventes mondiales dans le segment des montres de luxe au cours des dernières
décennies (Donzé, 2017b). Les montres mécaniques représentent 80% du chiffre
d’affaires à l’exportation (Deloitte, 2015). L’Asie représente le principal marché des
exportations helvétiques, suivi de l’Europe et de l’Amérique (Fédération horlogère,
2018b).

La valeur « Swiss made » est attribuée aux compétences horlogères des travailleurs,
ce qui rend le secteur particulièrement intéressant pour étudier la gestion des
ressources humaines et plus particulièrement la gestion des compétences. De
nombreuses manufactures dans ce secteur ont construit leur réputation mondiale sur
ces compétences locales, particulièrement depuis les années 1990 (Donzé, 2012;

9
Raffaelli, 2013). L’industrie horlogère suisse offre un cas exemplaire car, malgré le
prix de la main d’œuvre suisse qui est l’une des plus chères au monde, les activités
de manufactures restent localisées dans le pays. L’industrie horlogère suisse semble
ainsi avoir développé un avantage compétitif.

La performance de l’industrie horlogère est associée à l’image du « Swiss made ».

Donzé (2017b, p. 209) souligne l’importance de la législation pour l’industrie
horlogère : « Switzerland’s key role in the global watch industry is the consequence
of an institutional factor which turned into marketing resource during the 1990s: the
“Swiss made” legislation ». Une étude réalisée par Fischer & Reinecke (2015)
montre que l’origine suisse d’une montre justifie un prix plus élevé. Depuis 2017, le
« Swiss made » est une marque protégée. La loi fédérale sur le « Swissness »
impose un minimum de 60% de valeur suisse pour qu'une montre soit dite « Swiss
made » (Fédération horlogère, 2018c). Les politiques de marketing horlogères
suisses associent le label « Swiss made » aux compétences des horlogers suisses
et aux traditions historiques qui sont encastrées dans un cadre institutionnel national,
en particulier celui des relations industrielles et du système de formation
professionnelle suisse (Raffaelli, 2013).

L’industrie horlogère suisse est concentrée dans l’Arc jurassien qui s’étend de
Genève à Bâle, le long de la frontière française, région francophone et protestante
du pays. Les manufactures horlogères helvétiques ont développé un écosystème de
compétences régional spécifique. L’industrie est composée de nombreux acteurs à
l’image des groupes horlogers, entreprises indépendantes et PME sous-traitantes,
fédérations et associations patronales, ainsi que des instituts de formation et de
recherche qui sont tous présents sur un même territoire. Elle représente un véritable
cluster horloger avec des relations entre entreprises et institutions de formation et de
recherche, et des interdépendances entre les entreprises (Glasmeier, 1991;
Jeannerat & Crevoisier, 2015; Kebir & Crevoisier, 2008). Ainsi, en plus de
l’encastrement national, l’industrie horlogère suisse représente un cas d’analyse
particulièrement intéressant pour les questions d’encastrement de gestion des
compétences au niveau régional.

10
De plus, le secteur horloger helvétique fait actuellement face à un processus de
transnationalisation. De nombreuses marques horlogères sont rachetées par des
capitaux étrangers, qu’ils soient français, sud-africains, américains, italiens ou
chinois. Depuis les années 1990, un phénomène de concentration et de
verticalisation de la production a été constaté. Ceci pousse à l’émergence de grands
groupes. Cette stratégie permet de mieux contrôler la production en amont et
d’alléger la dépendance par rapport aux fournisseurs (CPIH, 2006). De plus,
l’horlogerie helvétique a adopté un repositionnement dans le haut de gamme en
concentrant la production sur les montres mécaniques qui deviennent un symbole de
tradition et de culture technique (Raffaelli, 2013). C’est à ce moment-là que de
nombreux capitaux étrangers ont été investis dans l’industrie horlogère. Ainsi, le
secteur représente également un espace social transnational, ce qui rend le territoire
de l’industrie horlogère suisse particulièrement intéressant pour l’étude des
challenges de la gestion des compétences dans les districts industriels et les
clusters.

11
 2. Structure du travail

Le premier chapitre a permis de déterminer la problématique et les questions de

recherche du présent travail. L’importance de la gestion des ressources humaines et,
plus particulièrement, de la gestion des compétences pour la création d’un avantage
compétitif (Barney, 1991), a été mise en évidence. Les compétences sont fortement
encastrées dans le contexte institutionnel d’un pays (Maurice et al., 1982; Whitley,
2000) et représentent un enjeu stratégique pour la compétitivité d’une nation afin de
lutter contre les délocalisations (Porter, 1998). En plus du niveau national, les
niveaux sub-nationaux et supra-nationaux sont également capitaux pour la gestion
des compétences. Ce travail a ainsi pour but de déchiffrer l’effet « Swiss made » de
l’industrie horlogère helvétique qui semble avoir développé un « avantage compétitif
sociétal » (Maurice et al., 1982; Sorge, 1991). Pour ce faire, nous nous intéresserons
au système de développement et de contrôle des compétences de l’industrie
horlogère suisse (Whitley, 2000), au niveau local, régional, national et transnational
(Hollingsworth & Boyer, 1997) ainsi qu’aux challenges qui y sont associés (Zeitlin,
2008).

Le cadre conceptuel du travail est divisé en quatre chapitres. En guise d’introduction,

le chapitre 3 va permettre de définir la notion de compétence. Les trois prochains
chapitres représenteront trois niveaux différents d’encastrement des compétences
(Hollingsworth & Boyer, 1997) :

Niveau national (Chapitre 4)

Niveau régional et local (Chapitre 5)

Niveau transnational (Chapitre 6)

12
Le chapitre 4 a pour but de déterminer les apports des théories sur l’encastrement
national des compétences à l’aide de l’analyse sociétale de Maurice et al. (1982) et
l’approche de National Business system de Whitley (2000). De plus, il permettra de
définir le contexte institutionnel suisse de la GRH (Schröter, 2014). Le chapitre 5 va
permettre de démontrer l’encastrement régional des compétences en mettant en
évidence l’importance des dynamiques de région à l’aide de la littérature sur la
gestion des compétences dans les pôles de compétitivité (Bories-Azeau et al., 2015;
Calamel et al., 2011; Defélix & Mazzilli, 2009) et la littérature sur les districts
industriels et clusters (Becattini, 1979; Malmberg & Maskell, 2002; Piore & Sabel,
1984; Porter, 1998, 2000; Zeitlin, 2008). Finalement, le chapitre 6 va s’intéresser aux
enjeux de la gestion des compétences dans les entreprises multinationales (EMNs)
(Edwards & Ferner, 2002; Dörrenbächer & Gammelgaard, 2011; Kostova & Roth,
2002; Morgan & Kristensen, 2006; Pudelko & Harzing, 2007; Williams & Geppert,
2006, 2011).

Afin de répondre aux questions de recherche, nous avons utilisé une approche
qualitative par étude de cas (Eisenhardt & Graebner, 2007; Yin, 2014). Notre récolte
de donnée combine des entretiens individuels et collectifs, une récolte documentaire
ainsi que des échanges informels, des observations et un focus group. L’étude
empirique est divisée en cinq chapitres. Le chapitre 7 va permettre de détailler plus
particulièrement la méthodologie utilisée. Le chapitre 8, quant à lui, permettra de
mettre en avant les spécificités du secteur liées notamment à l’histoire de l’industrie
horlogère et aux différents acteurs qui le composent. Par la suite, le chapitre 9 va
permettre de déterminer quelle forme prend le système de développement et de
contrôle des compétences (Whitley, 2000) au sein de l’industrie horlogère suisse. Le
rôle de la Convention patronale de l’industrie horlogère (CPIH), du syndicat UNIA
ainsi que des écoles et des entreprises dans la construction de l’avantage compétitif
du secteur en matière de formation et de relations industrielles sera analysé. Dans le
chapitre 10, notre analyse va permettre de déterminer les mécanismes institutionnels
de coordination mis en place afin de gérer les compétences au niveau local, régional,
national et transnational (Hollingsworth & Boyer, 1997). Finalement, le chapitre 10 a
trait aux challenges futurs des districts industriels (Zeitlin, 2008) et va permettre de
déterminer leurs impacts en termes de gestion des compétences au sein de

13
l’industrie horlogère. Le secteur vit actuellement un processus de concentration et de
transnationalisation qui représente un enjeu pour la préservation de l’avantage
compétitif local. Les champs de tension et les opportunités qui en découlent vont être
analysés.

En guise de conclusion, le chapitre 12 va permettre de résumer les principaux

résultats, discuter les contributions théoriques majeures et les limites du présent
travail.

14
 Partie II: Cadre conceptuel

3. La notion de compétence

La compétence représente un enjeu stratégique pour la gestion des ressources

humaines et fait l’objet de nombreuses définitions (Defélix & Mazzilli, 2009; Defélix &
Retour, 2007; Retour & Krohmer, 2006; Rouby & Thomas, 2004). La concurrence
mondiale accrue ainsi que les pressions économiques, politiques et sociales
poussent les entreprises à être flexibles et à s’adapter rapidement afin d’être plus
performantes et augmenter leur productivité. Ces facteurs remettent en cause
l’organisation du travail et expliquent l’émergence de la gestion des compétences
(Dupuich-Rabasse, 2006).

Les deux premiers chapitres ont permis d’introduire la problématique du travail ainsi
que les questions de recherche en soulignant l’importance des compétences pour la
création d’un avantage compétitif. Ce troisième chapitre a pour but de définir la
notion de compétence qui est centrale dans cette recherche. Pour ce faire, nous
allons premièrement nous intéresser à son évolution. Deuxièmement, nous allons
nous intéresser à la notion actuelle de la compétence qui donne lieu à de
nombreuses définitions. Ces définitions regroupent cependant toutes un certain
nombre de caractéristiques identiques propres à la notion de compétence.
Finalement, nous allons définir la notion de gestion des compétences, ses différents
niveaux et nous intéresser à sa démarche.

3.1 L’évolution de la notion de compétence

Afin de comprendre les spécificités de la compétence, il est important de retracer son

évolution. Dans un premier temps, la notion de qualification a été utilisée puis, par la
suite, celle de compétence a fait son apparition. Plus particulièrement, Oiry (2005)
identifie trois modèles successifs de la qualification (Q1, Q2 et Q3) puis deux
modèles successifs de la compétence (C1 et C2).

15
Le premier modèle de la qualification (Q1) « définit la qualification sur la base de
critères objectifs » (Oiry, 2005, p. 15). Ce modèle est caractérisé par une dimension
scientifique de travail et l’attachement de la qualification au poste de travail. Le
deuxième modèle de la qualification (Q2) remet en cause l’objectivité des critères et
met en avant le processus de négociation permettant la définition de la qualification.
Cette vision, plus contextualisée et dynamique, donne une place donnée à l’individu
dans la définition de sa qualification. Le troisième modèle de la qualification (Q3)
abandonne le concept de poste de travail à la faveur d’autres concepts comme celui
de fonction.

Les travaux des psychologue américains White (1959) et McClelland (1973) sont les
premières recherches ayant trait à la notion de compétence. Ils ont mis un certain
nombre de caractéristiques individuelles en avant afin d’expliquer les différences de
performance entre salariés. Ainsi, le premier modèle de compétence (C1) remet en
avant le principe de définition scientifique et présente la compétence comme un
attribut de l’individu. En ce qui concerne l’utilisation de cette notion en GRH, Oiry
(2005, p. 21‑22) identifie cinq attributs de la compétence : « individuelle, hétérogène,
contextualisée, dynamique et scientifique ». Le deuxième modèle de compétence
(C2) propose un modèle qui n’est plus en rupture avec Q3 et qui vient compléter C1
afin de répondre aux critiques formulées. Il admet l’articulation de dimensions
individuelles et organisationnelles, l’apprentissage par des processus sociaux
complexes et les enjeux liés aux situations d’évaluation de la compétence. Le
Tableau 1 permet de démontrer l’évolution de C1 à C2 puis le rapprochement vers
Q3 : la réponse aux critiques a pour conséquence de faire disparaître les deux points
qui différencient la qualification (Q3) de la compétence (C1).

16
Tableau 1: Le modèle C2 de la compétence, un glissement vers Q3 (Oiry, 2005, p.
25)

Premier modèle de la Second modèle de la Troisième modèle de la

compétence (C1) compétence (C2) qualification (Q3)

Détachée du poste de Détachée du poste de Détachée du poste de

travail (compétence) travail (compétence) travail (fonction, ETED,
mission)

Attribut de l’individu Accent sur le sujet Accent sur le sujet

Englobe le savoir-être Englobe le savoir-être Englobe le savoir-être

Contextualisée Contextualisée Contextualisée

Dynamique Dynamique Dynamique

Scientifique donc non Négociée Négociée

négociée

Critères divergents entre les trois modèles.

Il n’y a donc pas de rupture entre les concepts de qualification et de compétence :

« la littérature sur la qualification reste pertinente dans le débat actuel sur la
compétence » (Oiry, 2005, p. 31). En guise de conclusion, Oiry (2005, p. 27)
explique que « le discours de rupture crée mécaniquement des attentes déçues
puisqu’il est certain que cette rupture n’aura pas lieu. ». Cette analyse plaide ainsi en
faveur d’un discours plus nuancé impliquant une conception d’instruments de gestion
par les compétences comme une hybridation entre instruments préexistants et
instruments de gestion par les compétences.

3.2 La définition de la compétence

Actuellement, la notion de compétence donne lieu à de nombreuses définitions.

Rossi (2006) met en évidence trois définitions : (a) celle de la norme ISO : « une
aptitude démontrée à mettre en œuvre des connaissances et des savoir-faire » (ISO

17
cité par Rossi, 2006, p. 8) (b) celle du Mouvement des Entreprises de France
(MEDEF) : « une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et
comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de la mise
en œuvre en situation professionnelle, à partir de laquelle elle est validée. C’est donc
à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer et de la faire évoluer »
(MEDEF cité par Rossi, 2006, p. 8) (c) celle de Guy Le Boterf : « l’individu réalise
avec compétence des activités en combinant et en mobilisant un double équipement
de ressources : des ressources incorporées (savoir-faire, qualités personnelles,
expériences) et des réseaux de ressources de son environnement (réseau
professionnels, réseaux documentaires) » (Le Boterf, cité par Rossi, 2006, p. 8).

Rossi (2006) relève plusieurs éléments qui ressortent de ces définitions et qui
qualifient la compétence. Il souligne qu’elle est personnelle, c’est donc une
caractéristique de l’individu. De plus, elle est hétérogène, c’est-à-dire qu’elle est
composée de « savoir-faire techniques, de connaissances, des comportements, des
attitudes » (Rossi, 2006, p. 8‑9) et est contextualisée, elle découle de l’interaction de
l’acteur avec son contexte de travail (Boumane, Talbi, Tahon, & Bouami, 2006, p. 6).
Elle est également démontrable et observable ainsi que dynamique, c’est un
processus évolutif et non pas un état statique (Dejoux, 2001). Finalement, elle est
liée à la performance et est apprise, exercée, susceptible de se développer.

Defélix & Retour (2007, p. 119) proposent une définition générique de la

compétence : « combinaisons de ressources qui rendent « capable de », dans un
contexte donné ». Elle présente l’avantage de pouvoir tout aussi bien s’appliquer à
un individu (compétence individuelle) qu’à un groupe de salariés (compétence
collective) ou à une entreprise (compétence stratégique) (Le Boulaire & Retour,
2008). Les recherches de Defélix, Picq, & Retour (2009) vont permettre d’établir une
typologie afin d’en définir les différents niveaux de compétences.

La compétence individuelle est la compétence rattachée à une personne (Rossi,

2006). Elle ne se limite pas aux ressources (connaissances, capacités cognitives,
ressources émotionnelles, aptitudes physiques, savoir-faire, …) que l’individu
possède, mais relève aussi « de sa capacité à les combiner et les mobiliser de façon
pertinente dans un contexte particulier » (Le Boterf, 2010, p. 20). Aujourd’hui,

18
l’organisation a besoin d‘une plus grande flexibilité. Ainsi, « dans un souci de
réactivité et d’efficacité, les entreprises ont intérêt à posséder une bonne
connaissance des compétences individuelles de leurs employés et de leurs
potentiels d’évolution afin de les mettre en adéquation avec leurs besoins futurs »
(Dejoux, 2001, p. 140).

Retour & Krohmer (2006) analysent plusieurs définitions de la compétence

collective et en font ressortir deux acceptions différentes et complémentaires.
Premièrement, la compétence collective fait « clairement référence à un savoir-faire
opérationnel propre à un groupe et lui permettant de réaliser une performance hors
de la portée d’un individu seul ou supérieur à la seule addition des compétences
individuelles » (Retour & Krohmer, 2006, p. 152). Deuxièmement, elle « renvoie au
constat que les personnes travaillant au sein de groupes ou échangeant avec
d’autres personnes proches de leurs activités professionnelles lors de l’exercice
même de leurs travaux ou lors de réunions formelles ou informelles vont créer une
compétence collective dont la traduction opérationnelle se concrétisera lors d’actions
menées individuellement » (Retour & Krohmer, 2006, p. 152). De plus, ils définissent
les quatre attributs de la compétence collective : le référentiel commun, le langage
partagé, la mémoire collective et l’engagement subjectif. Cette compétence rempli un
double rôle : « facteur de développement de compétences individuelles mais aussi
ingrédient constitutif des compétences clés » (Retour & Krohmer, 2006, p. 150).

La notion de compétence organisationnelle représente « une action collective

finalisée et intentionnelle combinant des ressources et des compétences de niveaux
plus élémentaires pour créer de la valeur » (Rouby & Thomas, 2004, p. 54). Cette
notion fait référence au niveau macro de l’entreprise et fait appel au cadre de la
Resource-Based view. Cette théorie montre que « l’avantage concurrentiel ne réside
plus seulement dans l’exploitation d’une position dominante sur un marché mais
aussi dans la valorisation supérieure de ses ressources internes tangibles et
intangibles » (Michaux, 2009, p. 14). De son côté, la compétence stratégique
représente un sous-ensemble des compétences organisationnelles. Elle se
caractérise par le fait qu’elle procure un avantage concurrentiel.

19
Le concept de compétences inter-organisationnelles a émergé car « il apparaît
que les compétences externes à l’organisation devraient être pleinement
considérées voire intégrées » (Sanséau, 2009, p. 190). La « coopétition » est un
exemple de cette nouvelle logique d’organisation. Elle fait référence aux interactions
où il n’y a ni compétition pure, ni coopération pure mais une dualité entre intérêts
particuliers et collectifs (Sanséau, 2009). La compétence inter-organisationnelle se
rapporte « à la capacité de l’organisation à identifier, à capter, à utiliser et à optimiser
les ressources qui gravitent, à gérer les relations avec les acteurs de son
environnement, ressources et processus dont elle a besoin pour sa survie et son
développement » (Sanséau, 2009, p. 190). Defélix & Mazzilli (2009, p. 201) la
définissent comme la « capacité pour un réseau d’entreprises à combiner ses
différentes ressources (les entreprises du réseau) afin de produire un résultat
d’ensemble ».

3.3 La démarche de gestion des compétences

Le Boulaire & Retour (2008, p. 53) expliquent que la gestion des compétences se
réfère à « la somme des actions, démarches, outils, … permettant à une entreprise
d’acquérir, de stimuler et de réguler les compétences dont elle a besoin, aujourd’hui
et demain, individuellement et collectivement, compte tenu de sa vocation, de ses
objectifs et buts, de sa stratégie, de sa structure, de ses moyens techniques, de sa
culture. ». Defélix (2003, p. 127) précise qu’elle n’est pas « une activité particulière
de la gestion des ressources humaines mais une orientation transversale à celle-ci,
conduisant potentiellement à redessiner les pratiques d’acquisition, de stimulation et
de régulation ». Defélix, Oiry, & Klarsfeld (2006, p. 3) mettent en avant le fait que « la
gestion des compétences ne se réduit jamais à une somme d’instruments, c’est un
processus de gestion ».

Il existe une multitude de démarches permettant d’instaurer une gestion des

compétences. Rossi (2006, p. 18‑39) explique qu’un certain nombre d’étapes sont
communes à toutes les démarches. Premièrement, il s’agit de déterminer les besoins
de l’entreprise, de créer une vision partagée de l’ensemble de la démarche et

20
d’évaluer le système existant de gestion des compétences. La deuxième étape
consiste à identifier les compétences requises et de formaliser le résultat sous forme
de référentiel de métiers. Ensuite, il y a l’identification des compétences acquises.
Cette étape consiste à déterminer les compétences effectivement détenues par les
salariés à travers une évaluation, une validation et à créer un portefeuille des
compétences disponibles dans l’entreprise grâce à un référentiel de compétences.
En effet, « l’évaluation nomme les compétences » (Le Boterf, 2000, p. 160). Par la
suite, une évaluation des écarts entre compétences requises et acquises est
réalisée. Finalement, des actions permettant de réduire ces écarts sont mises en
place afin de maintenir ou développer les compétences dont l’entreprise a besoin.

En guise de conclusion, Defélix (2003, p. 122) souligne que les pratiques de gestion
des ressources humaines sont diverses et contingentes. Elles dépendent d'un
contexte notamment historique, géographique et institutionnel. De plus, les travaux
de sociologues permettent de souligner la construction sociale des instruments de
gestion (Oiry, 2006, p. 16).

21
 4. L’encastrement national des compétences

Les travaux de Brewster (2004, 2007) démontrent le fort encastrement national de la

notion de Human Resource Management (HRM). Il souligne les différences entre la
notion américaine et européenne de gestion des ressources humaines. Il souligne
que ces variations peuvent être expliquées par des différences institutionnelles,
culturelles et légales notamment. A titre d’exemple, il souligne le fait qu’il existe un
plus fort individualisme aux Etats-Unis, qu’il y a des différences de législation
notamment en matière de protection des employés qui est beaucoup plus faible aux
USA qu’en Europe et finalement qu’il existe une tradition syndicale beaucoup plus
forte en Europe. L’auteur souligne ainsi que les pratiques de GRH sont fortement
encastrées dans le contexte institutionnel d’un pays (Brewster, 2004, p. 371).

Plus particulièrement, Bouteiller & Gilbert (2005, p. 4) démontrent le fort

encastrement national de la gestion des compétences avec leur article
« Réflexions croisées sur la gestion des compétences en France et en Amérique du
Nord ». Ils soulignent « ce que l’on qualifie de « gestion des compétences » recouvre
une grande diversité de pratiques selon les pays ». Si l’on s’intéresse aux origines de
la gestion des compétences en Amérique du Nord, ce sont les travaux de McClelland
(1973) qui ont été précurseurs. En revanche, en France, la gestion des compétences
s’est développée en tant que pratique à l’initiative de grandes entreprises afin de
gérer la main d’œuvre. En Amérique du Nord, une logique stratégique et économique
au niveau de l’entreprise prévaut et la notion de performance est centrale alors qu’en
France, une logique combinant adaptation aux évolutions organisationnelles et
dimensions sociétales soutenue par des négociations collectives et des initiatives du
législateur prime. Bouteiller & Gilbert (2005, p. 11) expliquent que Boyatzis (1982)
offre un cadre conceptuel élaboré de la compétence en Amérique du Nord et lui offre
ainsi un statut « scientifique ». Elle est définie comme « une caractéristique sous-
jacente d’une personne qui a une relation de cause à effet avec la performance
moyenne ou supérieure dans une fonction ». De l’autre côté, le cadre conceptuel
français reste flou. Les auteurs expliquent qu’aujourd’hui « prévaut la trilogie,
« savoir, savoir-faire, savoir-être », qui doit plus à la simplicité et à la commodité de
la formule qu’à une quelconque théorie » (Bouteiller & Gilbert, 2005, p. 13).
Finalement, en ce qui concerne l’instrumentation de la gestion des compétences
22
américaine, elle est principalement dédiée aux cadres de référence des
compétences clés discriminantes pour la performance. Ces compétences,
généralement génériques et transversales, sont qualifiées de « soft skills ». En
France, l’instrumentation de la gestion des compétences est plus « rustique » avec
des référentiels qui mettent principalement en avant les connaissances et les savoir-
faire. Le Tableau 2 permet de synthétiser les différences entre le modèle de gestion
des compétences américain et français.

23
Tableau 2: Les deux modèles de gestion des compétences (Bouteiller & Gilbert,
2005, p. 17)

Critères de comparaison Amérique du Nord France

Unicité : psychologie Diversité : sciences de

Bases théoriques industrielle et des l’éducation, ergonomie,
Conceptualisation
organisations sociologie du travail

Principalement les cadres Principalement les

Population concernée (+ catégories d’employés opérateurs
« stratégiques »)

Influence du cadre légal Nulle Forte

et conventionnel

Rationalité du virage Économique et Principalement sociale

compétence stratégique

Niveau de Entreprise Secteur, région, entreprise

développement

Implication des Marginale Courante

partenaires sociaux

Performance Adaptation aux postes

Enjeux/visée stratégique Socialisation/acculturation Employabilité
Développement personnel

Sophistiqués Rustiques
Horizon court terme Horizon court terme
Préférence pour les Préférence pour le « sur
Référentiels de standards mesure »
compétences Souvent, compétences Souvent, compétences
peu nombreuses et nombreuses et peu
clairement définies définies
Échelles de mesure

Surtout les compétences Surtout les savoir et

génériques ou savoir-faire liés aux
Compétences évaluées
transversales (soft-skills) activités de l’emploi
occupé (hard-skills)

24
Si l’on s’intéresse à la notion allemande de compétence, il apparait qu’elle est
fortement liée au système de formation duale du pays et plus particulièrement, au
terme de Beruf qui est fortement ancré dans la société allemande (Brockmann,
Clarke, & Winch, 2008, p. 556‑557). Gehmlich (2009, p. 737) distingue les notions
de Beruf et de Kompetenz: « “Beruf” has been regarded as structuring vocational
education and training, “Kompetenz” can be understood as the defined learner
centered objective of teaching and learning ». Pour chaque profession, des
Berufsbilder décrivent « the objectives, elements and examination of education and
training, and also structures it in respect to time, contents and formal requirement »
(Gehmlich, 2009, p. 737). Historiquement, les compétences étaient mises en œuvre
en termes de Qualifikation (Weigel, Mulder, & Collins, 2007, p. 57). Depuis les
années 2000, les compétences sont exprimées en termes de Handlungskompetenz
par le Kultusministerkonferenz et séparées en trois catégories : Fachkompetenz,
Personalkompetenz et Sozialkompetenz (Winterton, Delamare-Le Deist, &
Stringfellow, 2005, p. 35). Cette catégorisation forme la base du système de
formation duale allemande (Weigel et al., 2007, p. 56).

L’étude réalisée par Bouteiller & Gilbert (2005) ainsi que la revue de littérature sur la
notion de compétence en Allemagne permet de souligner l’importance des
différences institutionnelles, culturelles et légales entre les pays et donc le fort
encastrement national de la gestion des compétences. Plusieurs approches
théoriques permettent d’enrichir le débat sur l’encastrement national de la gestion
des compétences. Elles seront détaillées ci-dessous. Dans un deuxième temps,
nous nous intéresserons plus particulièrement au cadre institutionnel suisse afin de
comprendre les spécificités et les enjeux de la gestion des compétences dans le
pays.

4.1 Les apports théoriques de l’encastrement national des compétences

Plusieurs auteurs s’intéressent à l’encastrement national des compétences afin de

comprendre pourquoi certaines économies nationales développent un avantage
compétitif ou non (Porter, 1990). Certaines spécificités institutionnelles permettent

25
d’ancrer des avantages compétitifs de manière durable, par exemple dans les
qualifications produites dans le système éducatif national, ou dans le cadre national
légal des relations industrielles, dans ce cas certains auteurs parlent d’avantage
compétitif sociétal au niveau national (Maurice et al., 1986; Sorge, 1991). Lane
(1989, p. 398) utilise l’Allemagne à titre d’exemple : « the strengths of German
manufacturing enterprises are widely seen to emanate from to core institutional
complexes – the system of vocational education and training system and the system
of industrial relations ».

Les approches comparatives et plus particulièrement les approches

institutionnalistes permettent de distinguer les économies nationales entres elles
(Hall & Soskice, 2001; Hollingsworth & Boyer, 1997; Whitley, 2000). Jackson & Deeg
(2008, p. 541) expliquent que les approches comparatives « may be seen as an
institutional theory of the supply side of the economy that examines how institutions
shape the supply of inputs (e.g., skills, capital) collectively available to firms and the
legitimate forms of coordination or governance that determine their usage ». Ils
identifient quatre caractéristiques communes aux différentes approches de
« comparative capitalisms » (CC). Premièrement, les institutions influencent l’identité
et les intérêts des acteurs économiques et ainsi, le développement des ressources et
les « capabilities » des firmes (Jackson & Deeg, 2008, p. 549). Deuxièmement, les
institutions, à l’intérieur d’une économie, sont vues comme interdépendantes et
souvent complémentaires. Troisièmement, la diversité institutionnelle amène un
avantage comparatif institutionnel soutenant différentes sortes d'activités
économiques : « the CC approach has developed a theory of comparative
institutional advantage in which different institutional arrangements have distinct
strengths and weaknesses for different kinds of economic activity » (Jackson &
Deeg, 2008, p. 541). Finalement, les changements institutionnels sont vus comme un
processus « path-dependant » (Jackson & Deeg, 2008, p. 549‑550). Les auteurs
expliquent : « institutions exist in distinct national configurations or types that
generate a particular systemic logic of economic action and competitive advantage
related to complementarities among those institutions » (Jackson & Deeg, 2008, p.
541).

26
Almond (2017) parle plus particulièrement de « societal institutionalism » (Hall &
Soskice, 2001; Lane, 1989; Maurice et al., 1982; Whitley, 2000). Il explique « societal
institutionalism argues that capitalism is embedded at national-society level in
mutually reinforcing and interlocking “spheres” of political economy, in ways which
create national “logics” of employment relations, labour market construction and
production organization which combine to create a certain degree if internal
coherence » (Almond, 2017, p. 52). Nous allons particulièrement nous intéresser à
l’analyse sociétale de Maurice et al. (1979, 1982) ainsi que l’approche NBS de
Whitley (2000). Ces deux approches permettent de mettre en avant l’importance du
système de formation et des relations industrielles pour le développement et le
contrôle des compétences au niveau national.

4.1.1 L’approche sociétale (Maurice, Sellier & Silvestre, 1982)

Dans leur ouvrage intitulé « Politique d’éducation et organisation industrielle en

France et en Allemagne », Maurice, Sellier, & Silvestre (1982), chercheurs au
Laboratoire d’économie et de sociologie du travail (LEST), se sont d’abord intéressés
aux écarts salariaux dans l’industrie entre l’Allemagne et la France. Afin de
comprendre ces écarts salariaux, ils se sont penchés sur trois rapports sociaux et
leurs interactions. Par la suite, leurs travaux ont été complétés par des recherches
au Japon.

Cette approche, appelée « sociétale » permet de comprendre la construction des

rapports sociaux au sein d’un pays. Les auteurs constatent qu’il existe des
interactions et une cohérence entre le rapport éducatif, le rapport organisationnel et
le rapport industriel spécifique à chaque pays (Tableau 3). Maurice et al. (1979, p.
364) précisent que « l’effet sociétal correspond alors à l’ensemble des rapports
sociaux (particuliers) qui s’expriment dans l’entreprise ». Cette approche représente
une approche interdisciplinaire qui s’intéresse aux phénomènes sociaux,
économiques et politiques avec une perspective sociétale (Maurice & Sorge, 2000, p.
1).

27
Tableau 3 : Les dimensions de l’analyse sociétale (Maurice et al., 1979)

Rapport éducatif

Stratification des systèmes éducatifs

Mobilité des travailleurs

Rapport organisationnel

Rapport de coopération
Rapport hiérarchique

Rapport industriel

Structure des salaires

Localisation des négociations
Traitement des revendications d’entreprise

Maurice et al. (1982, p. 12) soulignent que « la qualification apparait comme

déterminée par l’espace social où elle prend forme ». L’approche « sociétale »
permet de distinguer trois modèles de fonctionnement de la qualification distincts en
France, et Allemagne et au Japon. Dubar (1996, p. 183‑184) explique : « trois
espaces de la qualification produisent trois définitions différentes de la qualification
qui sont aussi trois modes de construction et de reconnaissance des compétences ».
Il précise : Maurice propose le terme de « professionnalité » qu'il définit comme la
« position dans un espace de qualification construit par la médiation de trois rapports
sociaux spécifiques : le rapport éducatif qui définit un mode de socialisation, le
rapport organisationnel qui renvoie à un mode de division du travail et le rapport
industriel qui concerne le mode de régulation » (Dubar, 1996, p. 183).

28
 Le rapport éducatif

Les auteurs s’intéressent premièrement au rapport éducatif d’un pays, c’est-à-dire

au « lien des individus à la société via le système éducatif et de formation » (Maurice
et al., 1979, p. 333). Maurice (1993, 1994) s’est particulièrement intéressé à la
« logique sociale qui sous-tend les relations école-entreprise » (Maurice, 1994, p.
35). Les travaux mettent en évidence « des relations d’interdépendance entre la
logique du système éducatif et celle du système productif » (Maurice, 1993, p. 51) et
permettent de comprendre la construction d’un « espace de qualification ». Pour ce
faire, les auteurs s’intéressent à la socialisation des travailleurs par le système
éducatif et de formation professionnelle ainsi qu’au processus de stratification des
qualifications et à la mobilité des travailleurs.

Il s’agit premièrement de s’intéresser à la stratification des systèmes éducatifs,

c’est-à-dire à l’articulation entre le système de formation générale et le système de
formation professionnelle ainsi qu’à la nature des catégories de travailleurs (Maurice
et al., 1979, p. 337). En comparant la France et l’Allemagne, les auteurs font la
distinction entre les systèmes éducatifs généraux, unitaires et pyramidaux (comme le
système français) et les systèmes éducatifs diversifiés et spécialisés (comme le
système allemand) (Whitley, 2000). En effet, en Allemagne, les élèves sont répartis
entre la « Hauptschule », « Realschule » et le « Gymnasium » à l’école secondaire.
Ceci délimite ensuite leurs opportunités pour le futur : seuls les élèves ayant obtenu
une maturité (Abitur) au gymnase peuvent entrer à l’Université (Kerckhoff, 2001). En
France, la majorité des élèves obtiennent le baccalauréat (Kerckhoff, 2001).
Cependant, le système allemand permet le développement d’un système de
formation professionnelle « de masse, efficace et autonome par rapport au système
de formation général » (Maurice et al., 1979, p. 338). Les auteurs démontrent ainsi
l’importance du système d’apprentissage en Allemagne.

Maurice (1993, p. 58) distingue « deux modèles de formation professionnelle selon

les sociétés, en fonction de l’itinéraire qu’elles constituent pour aller du système
éducatif (Ecole) aux emplois productifs (Entreprise) ». Premièrement, les pays de
type A, comme la France, qui « accordent une priorité aux connaissances générales
et aux savoirs spécialisés acquis dans le système scolaire » (Maurice, 1993, p. 58).

29
Deuxièmement, les pays de type B, comme l’Allemagne, qui « distinguent davantage
la formation générale et la formation professionnelle. La première est confiée au
système scolaire, et la seconde est prise en charge plutôt par les entreprises, selon
des modalités diverses » (Maurice, 1993, p. 58). L’auteur conclut que les entreprises
de type B sont plus flexibles et peuvent réagir plus rapidement aux changements que
les entreprises de type A car le système permet aux employés d’acquérir de la
polyvalence : « l’organisation du travail devient elle-même qualifiante » (Maurice,
1993, p. 58). Dans les entreprises de type A, il existe une stratification des
différentes catégories d’acteurs hiérarchisante qui amène une certaine rigidité.

Dans un deuxième temps, il s’agit de s’intéresser à la mobilité des travailleurs. En

Allemagne, afin de passer d’emplois ouvriers à non ouvriers (mobilité verticale), les
employés acquièrent des diplômes professionnels. En France, il existe une mobilité
entre niveaux de qualification qui dépend plus de l’ancienneté que de la possession
d’un diplôme professionnel (Maurice et al., 1979).

L’interaction entre ces deux dimensions crée deux types de qualifications

industrielles différents. En Allemagne, « une qualification spécifique par rapport à
l’ensemble de la société mais dont la généralité et l’unité contribuent à la constitution
d’un espace qualificationnel » et en France « une qualification industrielle peu
spécifique globalement mais très dépendante de l’espace organisationnel dans
lesquels elle se forme » (Maurice et al., 1979, p. 345). Le socle de l’espace de
qualification allemand repose sur le développement de la formation initiale et
continue en entreprise. Cet espace fait référence à une combinaison d’acteurs « dont
la différence repose davantage sur la spécificité de leur compétence que sur leur
statut hiérarchique » (Maurice, 1993, p. 51). Ces acteurs englobent les agents de
maitrise (Meister), les techniciens et les ingénieurs (Maurice, 1993, p. 50) : « ces
différentes catégories partagent en effet une commune référence d’apprentissage
pratique et théorique sur laquelle peuvent se développer des formes de coopération
entre eux » (Maurice, 1994, p. 37) qui se fondent sur une combinaison de formation
professionnelle et formation continue (Maurice, 1993, p. 51).

30
 Rapport organisationnel

Les auteurs s’intéressent deuxièmement au rapport organisationnel, c’est-à-dire au

« lien des individus à la société via le système de division des tâches » (Maurice et
al., 1979, p. 333). Il s’agit de comprendre comment les organisations se construisent
à partir des espaces de qualification. Le rapport organisationnel est la résultante des
interactions entre les rapports de coopération liées au système de travail, c’est-à-
dire à la répartition et l’organisation des tâches et au rapport hiérarchique lié au
système de stratification de l’entreprise. Le rapport organisationnel est la résultante
de l’interaction entre le système de travail et le système de stratification de
l’entreprise.

En ce qui concerne la première dimension, l’entreprise peut déterminer le système

de travail soit en fonction des postes de travail en adaptant les qualifications des
travailleurs, soit en fonction des qualifications des travailleurs en adaptant les postes
de travail aux qualifications des travailleurs. Dans le premier cas, les tâches
d’exécution sont séparées des tâches de conception et d’organisation. Dans le
second cas, « le système de travail tendra à se fondre sur un « espace de
qualification » plus homogène où la distinction entre exécution et conception
correspondra davantage à la complémentarité des compétences qu’à une hiérarchie
des fonctions » (Maurice et al., 1979, p. 347). La polyvalence des travailleurs permet
de spécifier la capacité relationnelle de chaque système de travail. La coopération se
base principalement sur la complémentarité des compétences dans le cas allemand
alors que dans le cas français les relations hiérarchiques priment sur les relations de
coopération.

En ce qui concerne la deuxième dimension, le système de stratification de

l’entreprise repose sur la structure de l’emploi : la répartition des emplois varie d’un
pays à l’autre, ainsi que le passage d’une catégorie non-cadre à cadre. Dans
l’entreprise allemande, le passage à une catégorie de cadre repose sur une
progression de compétence alors que dans le cas français, ce passage correspond
plus à une progression dans la hiérarchie des statuts (Maurice et al., 1979, p. 353-
354).

31
 Rapport industriel

Les auteurs s’intéressent troisièmement au rapport industriel, c’est-à-dire au « lien

des individus à la société via le système de constitution des identités sociales et des
oppositions économiques : dirigeants, travailleurs et leurs organisations » (Maurice et
al., 1979, p. 333) et plus particulièrement au mode de gestion des conflits. Il s’agit de
s’intéresser à la structure des salaires, la localisation des négociations et au
traitement des revendications d’entreprise.

En ce qui concerne les relations salariales, la différence d’écarts salariaux entre

l’Allemagne et la France repose sur un rôle plus important accordé à l’ancienneté
dans la détermination des salaires en France alors qu’en Allemagne, il existe une
dépendance plus forte au diplôme acquis ce qui amène une plus grande
homogénéité professionnelle.

Premièrement, en ce qui concerne la localisation des négociations, elles se font au

niveau de la branche ou de la région dans le cas allemand alors que dans le cas
français, les auteurs observent « un souci de localiser la négociation au plus haut
niveau en vue d’éviter les conflits dans l’entreprise » (Maurice et al., 1979, p. 359).
En effet, « les syndicats allemands acceptent le principe d’une action ou d’une
négociation non conflictuelle dans l’entreprise, alors que les syndicats français le
rejettent nettement » (Maurice et al., 1979, p. 360). Ceci peut être expliqué par le fait
qu’en Allemagne, l’entreprise et les syndicats sont considérés comme deux
institutions fondamentales. Ceci s’exprime par l’établissement précoce de
conventions collectives dans l’histoire industrielle allemande.

Labit & Thoemmes (2003) relèvent les principaux atouts et limites du modèle. Le
principal atout repose sur le fait que le modèle a permis de dégager « les éléments
institutionnels structurant le contexte national » (Labit & Thoemmes, 2003, p. 26). En
revanche, le modèle présente également plusieurs limites : absence de dynamique
temporelle et spatiale, subjectivité des choix méthodologiques et niveau macro et
micro privilégiés excluant l’ensemble des acteurs intermédiaires (niveau méso –
acteurs collectifs). Labit & Thoemmes (2003) relèvent une critique centrale formulée
par Reynaud (1979) : « en partant des rapports sociaux (éducatif, organisationnel,

32
industriel) pour saisir les acteurs, l’analyse sociétale donne la priorité aux régulations
globales sur les régulations locales » (Labit & Thoemmes, 2003, p. 28).

4.1.2 L’approche des National Business Systems (Whitley, 2000)

L’approche de Whitley (2000), appelée National Business System (NBS), fait partie
des approches dites institutionnalistes. Ces approches s’intéressent à l’influence des
institutions sur les différentes pratiques de GRH. En plus de l’approche de Whitley
(2000), l’approche appelée Varieties of Capitalism (VoC) de Hall & Soskice (2001)
représente également une des approches principales du courant institutionnaliste.
Hall & Soskice (2001, p. 37) démontrent l’importance du cadre institutionnel d’un
pays pour le développement d’un avantage comparatif : « the basic idea is that the
institutional structure of a particular political economy provides firms with advantages
for engaging in specific types of activities there. Firms can perform some types of
activities, which allow them to produce some kinds of goods more efficiently than
others because of the institutional support they receive for those activities in the
political economy, and the institutions relevant to these activities are not distributed
evenly across nations. ». Les auteurs se concentrent sur cinq sphères
institutionnelles : (a) les relations industrielles, c’est-à-dire comment les entreprises
coordonnent les négociations de salaires et les conditions de travail (b) la formation
professionnelle et l’éducation capitales pour le développement des compétences
nécessaires aux firmes (c) la gouvernance d’entreprise qui règle les questions de
coordination au niveau de l’accès au financement (d) les relations inter-firmes qui
représentent un enjeu au niveau de la coordination que ce soit avec les autres
entreprises, leurs fournisseurs ou leurs clients notamment (e) les employés de
l’organisation afin de s’assurer que les employés avancent vers les objectifs de la
firme. Les dimensions institutionnelles permettent aux auteurs de distinguer deux
types d’économies de marché : liberal market economies (LME) reposant sur des
coordinations de marché dépendant de l’offre et de la demande sur les marchés
compétitifs et coordinated market economies (CME) reposant plus fortement sur les
relations hors du marché, c’est-à-dire dépendant des interactions et de la

33
coordination entre acteurs. Cependant, Brewster (2004, p. 378) souligne que cette
approche est jugée trop simpliste et manque de subtilité.

Pour sa part, Whitley (2000) suggère de considérer quatre sphères institutionnelles

qui régulent l’accès aux ressources critiques de l’entreprise, principalement les
ressources humaines et financières (Tableau 4). Elles s’intéressent au rôle de l’Etat
dans l’environnement socio-économique d’une nation, au type de système financier,
au système de développement et de contrôle des compétences et aux conventions
qui régulent les relations de confiance et d’autorité entre les acteurs. Ces sphères
permettent de comparer les économies nationales entre elles. L’approche NBS
représente ainsi une approche plus complexe (Brewster, 2004, p. 378) que celle de
VoC. Tempel, Wächter, & Walgenbach (2006, p. 18) précisent qu’elle représente à
leurs yeux l’approche la plus systématique et complète pour analyser l’encastrement
national d’une organisation dans un environnement institutionnel. En effet, l’approche
de Whitley (2000) permet de distinguer six types de NBS : fragmented, coordinated-
industrial-districts, compartmentalized, coordinated ou collaborative, state organized
et highly coordinated.

34
Tableau 4 : Les principales caractéristiques institutionnelles structurant les business
systems (Whitley, 2000, p. 48)

Etat

Domination de l'État et sa volonté de partager les risques avec les propriétaires

privés
Antagonisme de l'État envers les intermédiaires collectifs
Étendue de la réglementation formelle des marchés

Système financier

Basé sur le marché des capitaux ou basé sur le crédit

Système de développement et de contrôle des compétences

Force du système de formation publique et de la collaboration Etat-Employeur-

Syndicat
Force des syndicats indépendants
Force des associations autour de la certification de l’expertise
Centralisation de la négociation

Conventions régulant les relations de confiance et d’autorité

Fiabilité des institutions officielles régissant les relations de confiance

Prédominance des relations d'autorité paternaliste
Importance des normes communales régissant les relations d'autorité

Les sphères institutionnelles de Whitley (2000)

Avant de développer plus particulièrement la sphère qui nous intéresse le plus pour
la gestion des compétences, celle concernant le système de développement et de
contrôle des compétences, nous allons brièvement décrire les trois autres sphères

35
institutionnelles afin de comprendre les éléments influençant le contexte institutionnel
d’un pays.

La première sphère institutionnelle correspond au rôle de l’Etat dans l’environnement

socio-économique national. Elle est composée de plusieurs sous-dimensions. La
première caractéristique correspond au degré de dominance de l’Etat dans le
système économique ainsi que son rôle dans le partage des risques économiques.
Whitley (2000) oppose par exemple le rôle de l’Etat plus coordinateur au Japon ou
en Corée du Sud que dans les pays anglo-saxons. Lorsque l’Etat est fort et partage
activement les risques, les acteurs économiques sont dépendants des politiques et
actions étatiques. Ceci pousse les entreprises à investir des ressources
considérables dans le management de relations avec la bureaucratie. Une autre
caractéristique importante du rôle de l’Etat est sa tolérance aux corps sociaux
intermédiaires, en Allemagne ou en Autriche, l’Etat favorise une culture corporatiste
et associative dans le dialogue social entre Etat, individus et entreprises. Une
troisième caractéristique du rôle de l’Etat est la régulation formelle des marchés, en
contrôlant les barrières d’entrée et le respect des règles fixées. Sur le marché de
l’emploi, ce rôle de l’Etat régulateur peut se traduire par un contrôle étatique des
qualifications professionnelles.

La deuxième sphère institutionnelle est celle du système financier, qui concerne les
processus par lesquels le capital est rendu accessible et par lesquels son prix est
fixé. Whitley (2000) distingue deux grands types de systèmes financiers, les
systèmes basés sur le marché des capitaux et les systèmes basés sur les crédits.
Dans le premier type de système, capital-market-based, les capitaux sont alloués
selon un principe de mise en concurrence sur un marché financier qui joue un rôle
dominant. Dans ce type de système, les investisseurs ont un horizon d’action à plus
court terme et des liens plus faibles avec les entreprises dans lesquelles ils
investissent. Dans le second type de système, credit-based, les marchés sont faibles
et illiquides. Les institutions dominantes sont traditionnellement des banques
universelles qui ont un lien plus fort et à plus long terme avec les entreprises
concernées, ces banques peuvent, selon les pays, être plus ou moins contrôlées par
l’Etat.

36
Troisièmement, nous avons la sphère institutionnelle qui concerne les conventions
régulant les relations de confiance et d’autorité. Elle structure les relations entre
partenaires d’affaire et entre employeurs et employés. La notion de confiance est
centrale. Elle affecte notamment le niveau de collaboration inter-firmes. La première
caractéristique centrale est la force des institutions sociales formelles qui génèrent et
garantissent des relations de confiance entre personnes étrangères. La deuxième
caractéristique a trait aux relations d’autorité. Deux différents types de relations
d’autorité existent : formel ou paternaliste. En ce qui concerne le premier, il limite le
champ d’action des superviseurs à des règles formelles, il reconnait l’autonomie des
supervisés et les inclut dans les processus de prise de décision. En ce qui concerne
le deuxième, il considère les supervisés comme des enfants. Il est divisé en deux
types : éloigné ou réciproque. Finalement, la dernière caractéristique s’intéresse aux
formes d’autorité formelle. Elle peut être divisée entre deux formes : contractuelle ou
communautaire. La forme contractuelle repose majoritairement sur la domination
d’intérêt personnel alors que la forme communautaire repose sur des relations de
confiance mutuelles et le partage d’intérêts communs.

Le système de développement et de contrôle des compétences

Finalement, nous allons nous focaliser sur la sphère la plus importante pour la
gestion des compétences au niveau national, celle qui concerne le développement
et le contrôle de compétences. En effet, cette sphère est critique pour l’accès aux
ressources humaines. Whitley (2000) distingue deux types d’institutions : d’une part
les établissements d’éducation et de formation dans lesquels les compétences sont
développées et certifiées, et d’autre part les institutions qui contrôlent le marché de
l’emploi et la manière dont ces compétences sont reconnues.

En ce qui concerne les établissements d’éducation et de formation deux

éléments sont importants : la force du système éducatif public et le degré de
collaboration entre l’Etat, les employés et les syndicats. En ce qui concerne la force
du système éducatif public, il s’agit de s’intéresser au degré d’intégration de
l’apprentissage pratique en entreprise avec l’apprentissage formel en établissement
d’enseignement. Whitley (2000), en se basant sur Maurice et al. (1982), distingue les
systèmes unitaires des systèmes diversifiés et spécialisés. Dans les systèmes

37
unitaires comme le système français, Whitley (2000) explique que les enfants sont
successivement filtrés par des examens académiques dans le système éducatif
général et seuls les « échecs » entrent dans les organisations de formation pratique,
souvent mal financées et ayant un faible prestige social. Dans les systèmes de
formation duale représentés principalement par l’Allemagne, Whitley (1992) explique
que la formation théorique et pratique est séparée des compétences académiques à
un stade précoce et produit une grande variété de connaissances et compétences
pratiques, enseignées et évaluées de manière formelle. Ces compétences sont plus
larges et standardisées que dans un système unitaire. En ce qui concerne la
deuxième dimension, l’auteur souligne l’importance du degré de collaboration entre
l’Etat, les employés et les syndicats, c’est-à-dire, la mesure dans laquelle les
compétences pratiques sont organisées et certifiées conjointement entre les
employés, les syndicats et les organismes publics.

Le deuxième type d’institutions a trait aux institutions régulant les relations

industrielles. Il est caractérisé par trois dimensions : la mesure dans laquelle la
disponibilité des compétences est contrôlée par les syndicats et les associations
professionnelles, l’organisation de ces associations et la structure des négociations.
La première dimension peut être résumée comme la force des syndicats
indépendants. Elle agit sur la capacité d’influence des employés. La deuxième
dimension s’intéresse à l’organisation des associations autour de la certification des
compétences et à sa force. Elle influence l’organisation du travail. Finalement, la
centralisation des négociations facilite la coordination entre acteurs économiques. En
se basant sur Whitley (1992), Lane (1992) s’intéresse aux business systems
allemand et anglais. Elle souligne plus particulièrement l’importance des associations
patronales et du système de relations industrielles. En Allemagne, les associations
patronales ont un haut niveau d’adhésion et jouent en rôle stratégique et proactif au
niveau sectoriel. En Angleterre, les associations patronales ont un taux d’adhésion
plus faible et donc un rôle plus marginal et défensif. En ce qui concerne les relations
industrielles, l’Allemagne, qui représente une économie de marché coordonnée
fortement régulée, est caractérisée par une structure duale de défense des
travailleurs : les syndicats au niveau de l’industrie et les organes de codétermination
et de consultation au niveau des entreprises (Lane, 2000).

38
 4.2 Les spécificités de l’encastrement institutionnel suisse des
compétences

Il existe peu d’études sur le NBS suisse (Schröter, 2014). Cependant, la Suisse
représente un cas intéressant en raison de sa réussite économique. Le pays est
caractérisé par une bonne performance du marché du travail avec un faible taux de
chômage (Emmenegger, 2011). Il est caractérisé par une grande décentralisation
régionale (Confédération suisse, 2016). Elle représente une forme particulière de
collaborative business system (Schröter, 2014). La culture de travail nationale suisse
est généralement associée au modèle germanique y compris pour la partie
francophone du pays. Ces similitudes reposent sur trois éléments institutionnels très
proches du système allemand : les relations industrielles sectorielles avec un
dialogue social moins conflictuel qu'en Europe latine, le système de formation
professionnelle duale qui forme plus de la moitié des travailleurs et une forte
décentralisation régionale du pouvoir politique avec les mécanismes nationaux de
coordination (Davoine, Schröter, & Stern, 2014; Schröter, 2014). L'autonomie des
cantons est encore plus marquée que celle des Länder allemands (Davoine et al.,
2014), et le système démocratique direct des votes populaires (référendums) est un
élément important pour comprendre la logique de consensus forte qui sous-tend les
comportements liés au travail (David & Mach, 2006).

Schröter (2014) explique que la culture de travail suisse présente aussi des
spécificités par rapport à la culture de travail allemande : le socle institutionnel de la
démocratie directe qui génère des formes particulières de contrôle social est un
mode de construction du consensus plus respectueux et plus policé que la
construction du consensus allemand par confrontation. La Suisse peut ainsi être vue
comme un pays avec des contraintes sociales informelles. Il n’y a pas de droit légal
comparable avec la légalisation allemande de protection des travailleurs. À cet
égard, la Suisse est plus proche du business system compartimenté des États-Unis.
Ces deux pays sont marqués par un marché du travail flexible et des contraintes
légales faibles (Schröter, 2014).

Hall & Soskice (2001) classifient la Suisse dans la catégorie des économies de
marché coordonnées (CME). Cependant, une étude plus récente de Schneider &

39
Paunescu (2012) classifie le pays dans la catégorie des économies de marché
libérales (LME). La Suisse est parfois associée à une forme hybride entre économies
de marché libérales et coordonnées (Mach & Trampusch, 2011). Kluike (2015)
souligne qu’en termes de système de formation, la Suisse est plus proche de
l’Allemagne et qu’en termes de relations industrielles, elle est plus proche d’une
économie de marché libérale comme les USA.

Katzenstein (1985) déclare que le succès économique des petites économies

dépend de la flexibilité économique et de la stabilité politique. La petite taille du pays
et la base institutionnelle de la démocratie directe engendrent des formes
interpersonnelles particulières de contrôle social et de construction de consensus. La
Suisse peut être considérée comme un NBS avec des institutions informelles fortes
(Schröter, 2014). Mach & Trampusch (2011) soutiennent que trois facteurs
expliquent l’apparition d'un cas hybride en Suisse : les contraintes politiques de l'Etat
fédéral, la forte tradition d'autorégulation par les associations économiques ainsi que
la domination des partis politiques de droite et des associations patronales au
détriment du pouvoir des syndicats et de la force démocratique.

4.2.1 Le contexte institutionnel suisse

La confédération helvétique est composée de 26 cantons et quatre langues

nationales : l’allemand, le français, l’italien et le romanche. L’utilisation des langues
est régie par le principe de territorialité, c’est-à-dire que chaque canton dispose d’une
langue officielle et que le territoire est découpé en régions linguistiques distinctes. De
plus, il n’y a pas de superposition entre les frontières linguistiques et
confessionnelles. Le peuple suisse n’est pas défini en dépit de la diversité mais
précisément par cette diversité (Willensnation) (Grin, 2010). C’est pourquoi le
système politique suisse est basé sur une décentralisation du pouvoir.

La Suisse se caractérise par une démocratie semi-directe, un fédéralisme fort et une

forme de gouvernement consensuelle. La démocratie semi-directe conduit à
l'interaction entre les personnes, le Parlement et le gouvernement (Linder, 2007 p.

40
109). La souveraineté appartient au peuple, qui a le dernier mot pour les décisions
les plus importantes (Sager & Zollinger, 2011) en utilisant les votes populaires.

La Confédération helvétique est un Etat fédéraliste, en ce sens que « le pouvoir

étatique est réparti entre la Confédération, les cantons et les communes »
(Confédération suisse, 2016). Il est régi par le principe de subsidiarité qui stipule que
« la responsabilité d'une action publique, lorsqu'elle est nécessaire, doit être allouée
à la plus petite entité capable de résoudre le problème d'elle-même » (Confédération
suisse, 2016). Historiquement, la souveraineté appartient aux cantons qui délèguent
certaines compétences à l’Etat fédéral. De plus, le principe de fédéralisme
d’exécution pousse l’Etat à déléguer aux cantons l’accomplissement de certaines
tâches qui lui sont dévolues (Grin, 2010). Ainsi, les cantons disposent d’une grande
autonomie en matière notamment d’éducation, de fiscalité ou de santé (Mach &
Trampusch, 2011) et les régions du territoire suisse sont très indépendantes les unes
des autres.

La spécificité la plus importante du système politique suisse fait référence au droit de

référendum : les lois sont soumises à un référendum si 50'000 votants le demandent.
En pratique, cela donne un pouvoir de veto à tout groupe d'intérêt capable de
rassembler ces signatures (Afonso & Mach, 2011, p. 101). En raison de la menace
du référendum populaire, les acteurs politiques dominants doivent tenir compte de la
position d'un acteur économique ou politique important (David & Mach, 2006). Cela
limite la puissance de l'Etat central. Le référendum facilite le partage du pouvoir
politique en favorisant l'intégration de tous les acteurs politiques majeurs dans le
processus décisionnel (Brunetti, 1992, p. 108 cité par David & Mach, 2006). Cela
conduit à un solide système politique consensuel avec des mécanismes pacifiques
de résolution des conflits (David & Mach, 2006). Oesch (2011, p. 83) explique que
« la démocratie par consensus maintient une société multiculturelle divisée par des
clivages de langue, de religion et de classe ».

En outre, la Suisse repose sur des mécanismes d’autorégulation collectifs par des
acteurs privés avec une faible intervention de l'Etat et une faible centralisation
(Afonso & Mach, 2011). L'autorégulation est définie par Mach & Trampusch (2011, p.
16) comme un principe qui privilégie les initiatives des acteurs privés pour résoudre

41
les tâches sociales ou économiques, parfois en étroite coopération avec les autorités
publiques. Maggetti, Afonso, & Fontana (2011, p. 205) expliquent que
l'interventionnisme public a été limité en comparaison à la plupart des pays d'Europe
occidentale, les solutions privées ayant toujours été privilégiées par rapport à
l'intervention publique. En effet, ils soulignent que l'intervention directe de l'État dans
l'économie en Suisse a été historiquement entravée par une série de facteurs liés
aux institutions (démocratie directe, fédéralisme) et aux relations de pouvoir
(travailleur faible, entreprise forte) (Maggetti et al., 2011, p. 206).

4.2.2 Le système éducatif et de formation suisse

Le système de formation suisse est très complexe et en constante évolution (Gonon,

2004). Le secteur public ainsi que le secteur privé avec les entreprises y sont
impliqués. Après l’école obligatoire, la formation professionnelle suisse est organisée
en trois niveaux (Figure 2) : la formation professionnelle initiale (degré secondaire),
la formation professionnelle supérieure (degré tertiaire) et la formation continue. Elle
est caractérisée par une forte perméabilité (SEFRI, 2017b).

42
Figure 2: Le système de formation suisse (SEFRI, 2017b, p. 6)

A la suite de la scolarité obligataire, les jeunes peuvent accomplir une formation

professionnelle initiale ou alors suivre une école de la culture générale (SEFRI,
2017b). La formation professionnelle initiale permet d’obtenir une attestation
fédérale de formation professionnelle (AFP) après deux ans de formation ou un
certificat fédéral de capacité (CFC) après une formation de trois ou quatre ans. Ces
certificats s’obtiennent en suivant une formation dans une école à plein temps ou,
dans la plupart des cas, lors d’un apprentissage dual (SEFRI, 2017b). Le système
dual se réfère à différents types d'environnements d'apprentissage - écoles et
entreprises - combinés dans un système de formation professionnelle (Gonon, 2004,
p. 88). La formation duale s’effectue à l’école pour la partie théorique et de culture
générale et en entreprise pour la partie pratique (Rohrer & Trampusch, 2011). Elle
permet le développement d’une expertise spécifique. Environ deux tiers d’une classe
d’âge passe par une formation professionnelle en Suisse (Jansen, Leiser,
Wenzelmann, & Wolter, 2015). Cependant, les entreprises suisses allemandes ont

43
une plus grande probabilité de former des apprentis que les entreprises suisses
romandes ou tessinoises (Muehlemann, Pfeifer, Walden, Wenzelmann, & Wolter,
2010). Actuellement, il existe près de 230 formations en apprentissage possible
(SEFRI, 2017b). Il est possible d’effectuer une maturité professionnelle pendant ou à
l’issue du CFC afin d’accéder aux hautes écoles spécialisées (HES) (SEFRI, 2017b).
De son côté, l’école d’enseignement général permet l’obtention d’un certificat de
culture générale et d’une maturité spécialisée (orientation.ch, 2018a) ou d’une
maturité gymnasiale donnant accès aux hautes écoles, universités et écoles
polytechniques fédérales (EPF) et permettant ainsi de réaliser une formation
académique.

A la suite d’une formation de degré secondaire, les jeunes ayant obtenu un CFC
peuvent accomplir une formation professionnelle supérieure et les jeunes ayant
obtenu une maturité peuvent accéder à une haute école. Le système suisse est
caractérisé par de nombreuses passerelles permettant au détenteur d’une formation
professionnelle initiale d’atteindre une formation professionnelle supérieure
(Deissinger & Gonon, 2016). La formation professionnelle supérieure (degré
tertiaire non universitaire) permet « d’acquérir des compétences professionnelles
spécifiques en vue d’assumer des fonctions techniques et managériales » (SEFRI,
2017b, p. 4). Les détenteurs d’un CFC ayant plusieurs années d’expérience peuvent
obtenir un Brevet fédéral en cours d’emploi. De plus, les détenteurs d’un CFC ou
d’un certificat de culture générale peuvent effectuer une formation dans une Ecole
supérieure (ES). Il existe environ 220 examens professionnels et 170 examens
professionnels supérieurs. De plus, 450 filières de formation en école supérieure
sont disponibles en Suisse (SEFRI, 2017b). De l’autre côté, les hautes écoles
(degré tertiaire universitaire) permettent l’obtention d’un Bachelor et d’un Master.
Plus précisément, les détenteurs d’un CFC avec maturité professionnelle ou les
détenteurs d’une maturité spécialisée peuvent intégrer une « Haute école
spécialisée » (HES). Il existe plus de 300 filières d’études dont environ 230
formations menant au Bachelor (SEFRI, 2017a). Les détenteurs d’une maturité
gymnasiale ou d’un Bachelor délivré par une HES peuvent intégrer une « Haute
école universitaire », c’est-à-dire l’une des 10 universités cantonales ou l’une des
deux écoles polytechniques fédérale (EPF) (SEFRI, 2017a).

44
Les « Hautes écoles universitaires » « sont actives notamment dans la recherche
fondamentale, qui nourrit également leur enseignement », alors que les HES « ont
une plus forte orientation pratique et se consacrent à la recherche appliquée »
(SEFRI, 2018b). La compétitivité suisse est l’une des plus élevées au monde. Le
Secrétariat d'Etat à la formation, à la recherche et à l’innovation (SEFRI) explique
que « ces résultats tiennent notamment aux bonnes interactions entre l’économie
privée et les centres de compétence en recherche des écoles polytechniques
fédérales, des universités et des hautes écoles spécialisées » (SEFRI, 2017a). Il faut
noter que « la Confédération est responsable du financement de la recherche et de
l’innovation par le biais du Fonds national suisse (FNS) et de la Commission pour la
technologie et l’innovation (CTI, ultérieurement « Innosuisse »). Elle finance
également les établissements de recherche du domaine des EPF, le Parc suisse
d’innovation ainsi que quelque trente institutions de recherche extra-universitaires.
Les cantons assument quant à eux l’essentiel du financement des universités et des
hautes écoles spécialisées. » (SEFRI, 2017a, p. 25).

La formation continue permet d’approfondir ses connaissances et se conclut par

l’obtention d’une attestation (orientation.ch, 2018b). De plus, des cours de
perfectionnement sont également disponibles et ont pour objectif « d’approfondir les
connaissances techniques dans un domaine particulier ou le savoir général d’une
personne, afin d’améliorer ses perspectives professionnelles » (orientation.ch,
2018b). Ces cours permettent l’obtention d’un diplôme reconnu au niveau cantonal
ou fédéral. Par exemple, à la suite d’un diplôme de niveau tertiaire, il existe des post-
diplômes ES (EPD ES) et des formations délivrant des Certificate, Master ou
Diploma of Advanced Studies (CAS/MAS/DAS) (orientation.ch, 2018b).

Le système de formation professionnelle suisse est extrêmement décentralisé. La

législation nationale garantit la standardisation des règlements de formation et des
examens (Rohrer & Trampusch, 2011). Cependant, en ce qui concerne les standards
et le contenu des programmes de formation, ils sont coordonnés entre représentants
du système scolaire, associations d’employeurs et d’employés au niveau régional
(Gonon, 1999). En outre, les employeurs sont très impliqués dans l'apprentissage, ils
couvrent les coûts de la formation en entreprise (Rohrer & Trampusch, 2011) et les
syndicats ne jouent qu'un rôle mineur (Jansen et al., 2015). Les associations

45
professionnelles gèrent également des certificats de formation professionnelle
continue, par exemple des brevets fédéraux. Le système éducatif représente une
question centrale pour les employeurs afin d'avoir une main-d'œuvre qualifiée qui
répond à leurs besoins.

Les pouvoirs publics ainsi que les associations professionnelles et les organisations
de branche participent au financement de la formation. De plus, les entreprises, au
travers de la mise en place de places d’apprentissage, y contribuent aussi (SEFRI,
2017b). En ce qui concerne les pouvoirs publics, les cantons, compétents pour la
mise en œuvre des formations, « assument les trois quarts des dépenses dans ce
domaine » et la Confédération un quart (SEFRI, 2017b, p. 23). Dionisius et al. (2009)
soulignent que l’apprentissage est profitable en Suisse alors qu’en Allemagne, les
entreprises supportent des coûts nets substantiels. Cette différence est
principalement expliquée par les différences d’allocation de tâches : les apprentis
suisses passent plus de temps sur leur place de travail et effectuent des tâches
productives. De plus, Muehlemann et al. (2010) soulignent l’importance de la
réglementation du marché du travail pour les décisions de financement des
formations duales.

4.2.3 Les relations industrielles suisses

Le système suisse de relations industrielles est marqué par une forte culture de
coopération entre partenaires sociaux. Les conflits sociaux sont autorisés mais
exceptionnels (Bonvin, 2007). En effet, le premier accord formalisé, appelé la « paix
du travail », a été signé en 1937 et implique une attitude constructive de négociation
entre les partenaires sociaux tout en établissant peu de restrictions légales. Ainsi, sur
la période de 1970-2001, alors que la moyenne des pays de l’OCDE de jours de
travail perdus annuellement pour 1000 employés était de 219 jours, et qu’il était de
28 jours pour l’Allemagne souvent considérée (sur cette période) comme un bon
élève des relations industrielles, la moyenne est de 1 jour annuel en Suisse (Lesch,
2003). De plus, la Suisse est caractérisée par un marché du travail très libéral. L’Etat
fédéral intervient peu en laissant du pouvoir aux associations professionnelles, plus
particulièrement les associations sectorielles d’entreprises. Même si au cours de la
46
seconde moitié du XXe siècle, les lois de gouvernance suisses ont été adaptées aux
normes internationales et les cartels sectoriels ont été abolis, David & Mach (2006)
considèrent que la culture collaborative de cartel est encore très présente dans
l’économie suisse. Ainsi, la Suisse peut être considérée comme un pays avec des
contraintes sociales informelles.

David & Mach (2006) soulignent l'importance des institutions pour la croissance
économique en utilisant la Suisse comme exemple. Les associations
professionnelles possèdent un fort pouvoir et jouent ainsi un rôle central dans les
relations industrielles suisses. Elles sont actives dans la régulation de questions
économiques et sociales (Eichenberger & Mach, 2011). Eichenberger & Mach (2011,
p. 63) définissent les associations professionnelles comme des associations
volontaires de droit privé qui organisent et représentent des entreprises en matière
économique et politique. Ces associations privées formelles d'entreprises ou de
groupes d'entreprises diffèrent des associations d'employés (syndicats) en ce sens
qu'elles unissent les propriétaires et les managers de l'entreprise. Ces associations
constituent un pilier central des politiques sociales coordonnées suisses
(Eichenberger & Mach, 2011, p. 71). Elles jouent souvent un rôle d'intermédiaire
entre l’économie et le politique et ont donc une fonction politique en plus de leur
fonction économique. Elles participent à des commissions extra-parlementaires, elles
sont consultées pour plusieurs projets socio-économiques et elles sont actrices de la
démocratie directe (Eichenberger & Mach, 2011).

En outre, presque tous les secteurs ont leur propre association qui établit des règles
techniques, organise une formation professionnelle, négocie des conventions
collectives de travail (CCT) ou fournit notamment des statistiques (Eichenberger &
Mach, 2011). Il existe, d’une part, des associations professionnelles qui s’occupent
du marché des produits des entreprises représentées et, d'autre part, des
associations d'employeurs qui s'occupent des questions de marché du travail et de
politique sociale (Eichenberger & Mach, 2011, p. 67). Elles agissent également
comme lieux de rencontre pour les entreprises (David, Ginalski, Mach, & Rebmann,
2009).

47
En plus des associations professionnelles, les syndicats jouent un rôle important
dans les relations industrielles en Suisse, même s’ils ont un pouvoir assez faible. Ce
pouvoir faible s'explique par la domination des partis de droite, en effet, la gauche
politique n'a jamais joué un rôle dominant en Suisse. En outre, Mach & Trampusch
(2011, p. 17) expliquent que le mouvement syndical suisse a été structurellement
faible en comparaison internationale en raison d'un certain nombre de facteurs
historiques non favorables à l'organisation de la classe ouvrière : une structure
économique décentralisée et l'absence des grandes usines industrielles; le clivage
linguistique et religieux et la présence continue d'une grande main-d'œuvre
étrangère - environ un quart de la population active - non dotée de droits politiques.
Enfin, la Suisse figure parmi les systèmes de marché les plus libéraux en
comparaison internationale avec un système de négociation collective qui ne couvre
que la moitié de la main-d'œuvre (Oesch, 2011, p. 86). Oesch (2011, p. 82‑84)
souligne que les syndicats suisses se sont installés dans leur rôle de partenaires
subordonnés dans les relations professionnelles décentralisées et consensuelles,
confrontés à des associations d'employeurs très cohésives et puissantes, et ont
adhéré à la paix industrielle. Les syndicats ont traditionnellement été le partenaire
mineur dans l'entente corporatiste suisse où les employeurs établissent les
réglementations collectives minimales pour la paix du travail et un climat de
coopération.

Les relations industrielles sont régulées par des conventions collectives de travail
spécifiques à chaque secteur. Elles ont un rôle important car le droit du travail en
Suisse a été principalement limité aux problèmes de santé et de sécurité au travail
(Afonso & Mach, 2011, p. 108). Cela signifie que les points essentiels des relations
de travail sont établis par les négociations collectives entre les associations
d'employeurs et les associations de salariés qui définissent les conventions
collectives de travail. Les CCT peuvent être déclarées obligatoires pour tous les
acteurs d'un secteur (Humair, Guex, Mach, & Eichenberger, 2012). La paix
industrielle, qui empêche la grève des syndicats et le lock-out des employeurs, est
inscrite dans les CCT. Cela a poussé les différents acteurs à mener des négociations
pacifiques et explique la stabilité du partenariat social helvétique (Eichenberger,
Guex, Humair, & Mach, 2013).

48
En guise de conclusion, le Tableau 5 permet de synthétiser le cadre institutionnel
suisse de la gestion des compétences.

Tableau 5 : Le cadre institutionnel suisse de la gestion des compétences

Le système de formation

Importance de la formation professionnelle duale (Gonon, 1999) - environ deux

tiers d’une classe d’âge suivent une formation professionnelle en Suisse (Schröter,
2014)

Forte collaboration pour l’établissement des standards de formation –régulés

et négociés par les représentants des écoles, les syndicats et les associations
patronales (Gonon, 1999)

Faible rôle des syndicats (Jansen et al., 2015)

Décentralisation des négociations – standards et contenus de formation régulés

au niveau régional (Gonon, 1999)

Le système de relations industrielles

Culture coopérative entre partenaire sociaux – Paix du travail (Bonvin, 2007;

Lesch, 2003)

Marché du travail libéral - fort rôle des associations patronales sectorielles

(David & Mach, 2006) -– culture collaborative de cartel toujours présente (David &
Mach, 2006)

Mouvement syndical suisse a été structurellement faible en comparaison

internationale (Mach & Trampusch, 2011)

Conventions collectives de travail (CCT) spécifiques à chaque secteur - rôle

important car le droit du travail en Suisse a été principalement limité aux
problèmes de santé et de sécurité au travail (Afonso & Mach, 2011).

49
Ce chapitre a permis de souligner l’encastrement institutionnel national de la gestion
des compétences. En effet, l’approche sociétale de Maurice et al. (1982) et
l’approche NBS de Whitley (2000) permettent de démontrer l’importance des
systèmes éducatif et de formation ainsi que celle des relations industrielles pour la
construction de l’avantage compétitif d’un pays. Ces approches soulignent
également l’importance de divers acteurs pour le développement et le contrôle des
compétences : l’Etat, les associations patronales, les syndicats et les écoles
notamment. Leur rôle et leur importance varient suivant le business system dont ils
font partie. L’analyse du NBS suisse a permis de montrer l’importance du système de
formation duale ainsi que les rôles des associations patronales et des syndicats dans
les relations industrielles suisses. Le modèle suisse représente un cas hybride
particulièrement intéressant. De plus, le pays est caractérisé par une forte
décentralisation. Ceci permet d’entrevoir l’importance du niveau régional, en plus du
niveau national, pour les questions de coordination de compétences.

Actuellement, les approches comparatives sont challengées notamment par la

transnationalisation et l'hétérogénéité croissante des entreprises au sein des
économies nationales (Deeg & Jackson, 2006). Les effets de globalisation favorisent
l’émergence d’entreprises multinationales (EMNs), c’est pourquoi ces approches
sont principalement utilisées dans la littérature sur les entreprises multinationales :
“the growing importance of multinational corporations and global investors reduces
the constraining effects of domestic institutional configurations in various ways »
(Deeg & Jackson, 2006, p. 154). Deeg & Jackson (2006, p. 155) plaident ainsi en
faveur d’une conceptualisation plus complexe de l’environnement institutionnel au-
delà du niveau national. C’est pourquoi nous nous intéresserons aux apports de la
littérature sur les entreprises multinationales dans notre chapitre 6. De plus,
l'hétérogénéité croissante des entreprises amène une fragmentation de l’Etat
national « into multilevel systems of governance and leave larger “gaps” for less
formal modes of coordination, such as social networks » (Deeg & Jackson, 2006, p.
156). C’est pourquoi le prochain chapitre (Chapitre 5) s’intéressera à l’encastrement
régional des compétences.

50
 5. L’encastrement régional des compétences

La première partie a permis de monter un fort encastrement national de la gestion

des compétences. Räsänen & Whipp (1992, p. 46) expliquent, en citant Whitley que
le niveau national est considéré comme « the obvious starting point for any analysis
of comparative business system, because it “is the dominant collectivity for
organising so many social institutions which impinge directly on economic activity,
such legal, education and financial system …” (Whitley, 1992, p. 37) ». Cependant,
les auteurs soulignent l’importance de considérer le niveau sub-national: « existing
comparative research leads us to doubt that the nation state could serve alone as the
primary unit of analysis and that macro-level generalisations would uncover
distinctive national patterns in business organisation. In contrast, it may be necessary
to pay careful attention to a host of meso-level and even micro-level units around
which collective action can be organized within a country, and sometimes across
national borders » (Räsänen & Whipp, 1992, p. 46-47). Almond (2011, p. 541)
explique que « the skills ecosystem is much more likely to vary sub-nationally, in
response to local or regional labor market histories, the sectoral composition of the
workforce, and the degree to which local actors have formed productivity coalitions in
areas of sectoral concentration ». Pour cette raison, le niveau régional devient un
niveau stratégique pour la gestion des compétences (Almond, 2011).

En plus du niveau national, les travaux de Hollingsworth & Boyer (1997) ont montré
l’importance du niveau régional pour la compétitivité des entreprises. Sorge (1991, p.
186) précise : « regionally based competitive advantage becomes more important ».
La localisation des organisations est capitale afin d’obtenir un avantage compétitif
durable au travers de la concentration de compétences et de connaissances
spécialisées (Porter, 1998). De nombreuses recherches existent sur le branding
territorial, outil marketing de gestion des territoires, central pour la gestion et le
développement des territoires (Vuignier, 2016). La notion de compétence
territoriale, définie par Defélix & Mazzilli (2009, p. 201) comme « une combinaison
de ressources géographiquement proches permettant au territoire d’afficher une
spécialisation compétitive », s’intéresse au lien entre compétence et territoire au
niveau régional.

51
Les travaux fondateurs de Marshall (1919) avec son modèle d’agglomération ont
permis de souligner la création d’économies d’échelle externes en lien avec les
dimensions spatiales du territoire. Les phénomènes d’agglomération contribueraient
à favoriser « le développement de réseaux sociaux denses, la circulation
d’information formelle et informelle, et le développement de capacité d’apprentissage
nécessaire à l’innovation car la proximité facilite le transfert et l’acquisition de savoir
tacite et complexe » (Mendez & Messeghem, 2009, p. 137). Almond (2011, p. 534)
souligne que ceci créé des actifs intangibles au niveau sub-national « providing firms
situated within “learning regions” with competitive advantage that are sustainable as
they are difficult or impossible to imitate ».

De nombreux travaux sur la gestion des compétences au niveau du territoire ont été
réalisés dans les pôles de compétitivité français (Calamel et al., 2011; Defélix &
Mazzilli, 2009; Defélix & Picq, 2013), exemples de clusters formés à la volonté de
l’Etat. Ces travaux démontrent l’existence d’une multitude de pratiques de gestion
des compétences inter-organisationnelles au niveau du territoire. Ils mettent
également en avant l’importance des systèmes de gouvernance pour le bon
fonctionnement des pôles de compétitivité et plus généralement pour l’ensemble des
réseaux territorialisés d’organisation (RTO). Les travaux français permettent ainsi de
souligner l’importance du niveau local comme périmètre de régulation des questions
de gestion des compétences.

La première sous-partie permet de définir la notion de compétence territoriale. Par la

suite, nous allons nous intéresser aux phénomènes de clusterisation et à
l’émergence de relations inter-organisationnelles ainsi qu’aux pratiques de gestion
des compétences dans les pôles de compétitivité. Finalement, Zeitlin (2008) identifie
trois challenges contemporains qui affectent la gestion des compétences dans les
RTO.

52
 5.1 La notion de compétence territoriale

Depuis quelques années, de plus en plus d’auteurs s’intéressent au lien entre la

gestion des compétences et le territoire (Bories-Azeau et al., 2015; Calamel et al.,
2011; Defélix & Mazzilli, 2009). Face à la globalisation, à la concurrence des pays à
bas coût de main d‘œuvre, aux risques de délocalisation, la mise en réseau d’acteurs
sur un territoire semble être un enjeu capital (Bories-Azeau et al., 2008, p. 1). La
définition générique de la compétence établie par Defélix & Retour (2007, p. 119)
comme « combinaisons de ressources qui rendent « capable de », dans un contexte
donné », présente l’avantage de pouvoir tout aussi bien s’appliquer à un individu
(compétence individuelle) qu’à un groupe de salariés (compétence collective), à une
entreprise (compétence stratégique) ou au territoire (compétence territoriale) (Le
Boulaire & Retour, 2008, p. 53).

Les recherches de Defélix, Picq, & Retour (2009) vont permettre d’établir une
typologie afin de définir les différents niveaux et leur articulation. Ils définissent sept
types de compétences à quatre niveaux différents. Le premier niveau correspond
aux compétences individuelles (CI) (Defélix, 2003), puis le deuxième aux
compétences collectives (CC) (Retour & Krohmer, 2006), le troisième aux
compétences organisationnelles (CO) (Rouby & Thomas, 2004) qui incluent, sous
certaines conditions, les compétences stratégiques (CS) et le quatrième aux
compétences inter-organisationnelles (CIO) (Defélix & Mazzilli, 2009). Ces
compétences ont été définies au point 3.2 . La compétence environnementale (CE)
(Retour, 2005) se situe à l’un ou l’autre de ces quatre niveaux mais à l’extérieur de
l’entreprise considérée. Elle est définie comme « la gestion des compétences des
parties prenantes et multiples acteurs hors du champ de contrôle direct des
entreprises, à savoir les clients, fournisseurs, partenaires institutionnels et tous
acteurs dont l’action peut influer sur l’entreprise ou le groupe » (Retour, 2005 cité par
Sanséau, 2009, p. 179).

En plus, de ces six types de compétence, il existe un cas particulier de la

compétence inter-organisationnelle : la compétence territoriale (CT) (Defélix &
Mazzilli, 2009). Elle peut être définie comme « une combinaison de ressources
géographiquement proches permettant au territoire d’afficher une spécialisation

53
compétitive » (Defélix & Mazzilli, 2009, p. 201). La Figure 3 permet de représenter
ces différents niveaux de compétence.

Figure 3 : Les quatre niveaux et sept types différents de compétence (Defélix et al.,
2009, p. 212)

Les travaux de Mendez & Mercier (2006) sont les premiers à étendre le concept de
compétence au territoire avec leur notion de « compétences clés du territoire ». En
effet, « un territoire est un espace ne se situant pas seulement au croisement des
dimensions géographique et professionnelle mais qui est, ou peut devenir, une entité
socio-économique et un lieu pertinent des régulations » (Bories-Azeau et al., 2008, p.
2). Par la suite, Defélix & Mazzilli (2009) établissent la notion de compétence
territoriale. Dans le cas de la compétence territoriale, « les ressources sont des
organismes publics ou privés relevant d’une proximité géographique et en interaction
les uns avec les autres » (Defélix & Mazzilli, 2009, p. 201). A titre d’exemple, Mazzilli

54
(2009, p. 6) cite le pôle français de classe mondiale situé dans l’Isère, Minalogic, qui
« combine des ressources des centres de recherches, des universités et des
entreprises dans le domaine du logiciel embarqué et des nanotechnologies ». Elle
explique que « cette combinaison de ressources lui procure une compétitivité de
renommée mondiale dans le domaine des solutions miniaturisées intelligentes ».

Pour que la gestion des compétences territoriales soit une réalité, il faut
« identifier, et notamment cartographier toutes les ressources du territoire, à la
manière des recensements de ressources et compétences au sein d’une entreprise »
(Defélix & Mazzilli, 2009, p. 200). De plus, il faut « combiner, et donc obtenir une
véritable coopération entre les acteurs disposant de vocabulaire, représentations et
enjeux différents, notamment entre secteurs public et privé » (Defélix & Mazzilli,
2009, p. 200). Defélix et al. (2009) concluent leur livre sur les nouvelles dimensions
et relations de la gestion des compétences en expliquant les ressources nécessaires
à la construction de compétences territoriales. Ils utilisent la métaphore d’un maçon
qui a besoin de trois ressources pour construire un mur : (a) les briques qui
représentent les institutions et organisations visibles que ce soit des entreprises,
des centres de formation, des centres de recherche et développement notamment
(b) le ciment qui crée le lien entre les briques qui font références aux réseaux
sociaux que ce soit des interactions formelles ou informelles (c) les fondations, qui
« constituent le terreau propice tant à l’émergence ou au renforcement des briques
qu’à la solidification des liens qui les unissent » (Defélix et al., 2009, p. 221),
représentent des éléments historiques ou culturels qui permettent notamment aux
pôles de compétitivité de voir le jour.

5.2 Les phénomènes de clusterisation

La notion de compétence territoriale laisse apparaitre l’importance des phénomènes

de clusterisation qui voient émerger diverses formes de collaborations au niveau du
territoire que l’on peut regrouper sous l’appellation de réseaux territorialisés
d’organisation (RTO). Les RTO regroupent « des ensembles coordonnés d’acteurs
hétérogènes, géographiquement proches, qui coopèrent et participent collectivement
à un processus de production » (Ehlinger, Perret, & Chabaud, 2007, p. 157). Ces
55
réseaux prennent différentes formes : districts industriels (Becattini, 1979; Brusco,
1982), clusters (Porter, 1998, 2000) ou, plus récemment, pôles de compétitivité
(Calamel et al., 2011; Retour, 2009) qui se distinguent par le fait d’englober des
organisations variées (contrairement aux districts industriels) et d’être labélisées par
les pouvoirs publics (contrairement aux clusters) (Retour, 2009).

Ces réseaux présentent plusieurs avantages : réduction des coûts de production et

de transaction, accès à une main d’œuvre qualifiée et spécialisée et facilitation du
knowledge spillover (Bell, Tracey, & Heide, 2009; Malmberg & Maskell, 2002). La
proximité présente dans les clusters permet l’échange d’informations entre acteurs
(Maskell & Malmberg, 1999). Plusieurs auteurs s’intéressent à ces mécanismes de
partage et de création de connaissances qui permettent aux entreprises d’un cluster
d’obtenir un avantage compétitif au travers notamment, de technology spillover,
d’échanges de connaissances tacites et d’informations informelles (Arikan, 2009;
Bathelt, Malmberg, & Maskell, 2004; Feldman & Audretsch, 1999; Maskell, 2001;
Tallman, Jenkins, Henry, & Pinch, 2004). Tallman et al. (2004) soulignent que les
géographes économiques ont constaté que l’échange de connaissances est critique
pour définir la performance d’un cluster régional. De plus, l’innovation joue un rôle
prépondérant dans les clusters. Baptista & Swann (1998) ont constaté que les
entreprises localisées dans un cluster ont plus de probabilité d’innover.

Mendez (2005, p. 2) souligne que « tout l’enjeu pour ces zones est de renouveler
leurs compétences clés, de construire des ressources spécifiques intransférables qui
résistent aussi bien à la concurrence des nouveaux pays producteurs qu’au
« nomadisme » des entreprises multinationales ». Gallego, Gangloff, & Saoudi
(2010) mettent en avant le fait que l’expertise humaine, source d’avantage compétitif,
favorise le maintien des activités sur le territoire lorsqu’elle est valorisée et permet
ainsi de lutter contre les risques de délocalisation. Pecqueur (2015, p. 28) explique
que « la présence d’actifs spécifiques (présence d’écoles d’ingénieur, de laboratoires
de recherche, d’une main d’œuvre qualifiée, etc.) permet de différencier le territoire
et de l’identifier dans un contexte de concurrence spatiale forte. En second lieu, la
présence de tels actifs spécifiques freine la volatilité des entreprises (propension à la
délocalisation en fonction des coûts de production les plus bas possibles) »
(Pecqueur, 2015, p. 28).

56
La première sous-partie va permettre de démontrer l’importance des relations de
proximité pour le développement de mécanismes de coordination au niveau du
territoire. Par la suite, nous allons nous intéresser aux différentes formes de RTO et
plus particulièrement aux districts industriels et aux clusters avant de nous intéresser
aux pôles de compétitivité français afin d’en comprendre les spécificités pour la
gestion des compétences.

5.2.1 L’émergence de relations inter-organisationnelles

Les phénomènes de clusterisation sont ainsi source de compétitivité pour les

entreprises du réseau. Cependant, afin d’être une réalité, des relations inter-
organisationnelles doivent émerger. Bories-Azeau et al. (2008, p. 2) expliquent que
selon Ternaux (1998) « l’émergence d’actions collectives qui supposent mises en
coopération, mécanisme de coordination et d’adaptation des agents du territoire,
exige des relations sociales denses, d’une durée suffisamment longue, une
circulation efficace de l’information et une proximité territoriale, combinaison de
proximité géographique, organisationnelle et institutionnelle ». Il existe un fort
encastrement social des relations économiques (Granovetter, 1985). La notion de
« trust » est également centrale (Mathews & Stokes, 2013).

L’émergence de relations inter-organisationnelles peut être expliquée par les

relations de proximité (Calamel & Gallego-Roquelaure, 2014). Plusieurs auteurs
s’attellent à définir les types de proximités (Boschma, 2005; Bouba-Olga & Grossetti,
2008; Colletis-Wahl & Pecqueur, 2001). La proximité géographique n’implique pas
forcément des interactions. Afin d’en générer, elle doit être structurée et activée par
une « proximité organisée » (Torre & Rallet, 2005, p. 51). De nombreux auteurs (Gilly
& Torre, 2000; Talbot, 2008; Zimmermann, 2008) distinguent la notion de proximité
géographique, institutionnelle et organisationnelle. La proximité géographique fait
référence aux « dimensions spatiales du processus productif » (Chabaud, Ehlinger,
& Perret, 2006, p. 5). La notion de proximité institutionnelle se réfère à « un espace
commun de représentations et de règles d’actions créées par l’institution » (Bocquet
& Mothe, 2015, p. 179). Finalement, la proximité organisationnelle « correspond aux
modalités de partage des savoirs, et de compétences techniques organisationnelles
57
et économiques » (Chabaud et al., 2006, p. 6). Boschma (2005) souligne que la
proximité géographique favorise l’apprentissage organisationnel et l’innovation, mais
ne constitue pas une condition suffisante. En revanche, elle permet de stimuler les
autres formes de proximité. Zimmermann (2008, p. 115) explique que la clé de la
construction territoriale consiste à créer « de la proximité organisationnelle et
institutionnelle (nécessaire aux dynamiques industrielles) dans un contexte de
proximité géographique ».

En plus de l’importance de différentes formes de proximités, Chabaud et al. (2006)

soulignent également l’importance de l’ancrage des relations sociales : « les
ancrages géographique, institutionnel et organisationnel renvoient aux dimensions
historiques, temporelles, sociales et politiques des districts et ont une incidence
extrême sur la nature et la qualité des relations inter-organisationnelles » (Chabaud
et al., 2006, p. 8). En effet, en plus d’être un espace géographique, le territoire
représente également un espace historique, social et culturel. L’ancrage institutionnel
montre l’importance de la confiance et des réseaux sociaux pour la construction d’un
« capital social ». Il « met l’accent sur l’existence de réseaux extra-économiques et
informels » (Chabaud et al., 2006, p. 7). Finalement, l’ancrage organisationnel fait
référence à l’émergence de systèmes de gouvernance au sein des clusters
(Chabaud et al., 2006, p. 8).

5.2.2 Les spécificités des clusters et des districts industriels

Le concept de districts industriels remonte aux travaux fondateurs de Marshall

(1919) qui insiste sur la dimension spatiale du territoire (Retour, 2009). Ils
représentent la forme spatiale du modèle de « spécialisation flexible », alternative au
fordisme, de Piore & Sabel (1984). Ils ont été popularisés par les travaux sur les
districts italiens (Becattini, 1979) qui montrent que « le succès de certaines régions
d’Italie reposait sur le principe de spécialisation flexible, c’est-à-dire le
rassemblement des petites entreprises innovantes spécialisées dans un secteur de
production » (Chabault & Perret, 2010, p. 4). Le district industriel représente « un
modèle d’agglomération spatiale des activités basé sur une forte division du travail
entre petite entreprise spécialisée sur différentes étapes d’un même processus
58
productif. Cet espace productif n’est pas limité aux relations industrielles mais intègre
de multiples relations entre les entreprises, la communauté locale et le marché »
(Bocquet & Mothe, 2009, p. 101-102). Les districts performants arrivent « à favoriser
la circulation de connaissances au travers de communautés interconnectées »
(Hussler, Muller, & Ronde, 2013, p. 120-121).

Par la suite, la notion de cluster a été popularisée par les travaux de Porter (1998).
Ils sont définis comme « geographic concentrations of interconnected companies,
specialized suppliers, service providers, firms in related industries, and associated
institutions (e.g., universities, standards agencies, trade associations) in a particular
field that compete but also cooperate » (Porter, 2000, p. 15). Les entreprises se
trouvent dans une situation de coopétition, elles coopèrent sur des activités en
amont, et se retrouvent en situation de compétition dans des activités plus en aval,
en lien avec les consommateurs (Bengtsson & Kock, 2000). Porter (1998, p. 80)
relève trois caractéristiques des clusters. Premièrement, ils augmentent la
productivité des entreprises de la région, notamment, au travers de la présence
d’employés qualifiés et expérimentés. Deuxièmement, ils poussent l’innovation.
Finalement, ils stimulent la formation de nouveaux business. A la différence des
districts industriels, « l’espace productif devient un objet socialement construit qui
résulte des interactions entre de multiples acteurs privés, publics, locaux et « a-
locaux » » (Bocquet & Mothe, 2009, p. 105). Ainsi, en plus d’une proximité
géographique, les clusters supposent une proximité organisationnelle et
institutionnelle : « le concept de cluster conduit ainsi à rejeter l’idée d’une innovation
spontanée au profit d’une innovation organisée » (Bocquet & Mothe, 2009, p. 105). A
titre d’exemple, l’étude de Festing, Royer, & Steffen (2010) permet de souligner les
avantages concurrentiels des entreprises faisant partie du cluster horloger à
Glashütte en Allemagne.

5.2.1 Les spécificités des pôles de compétitivité

Les pôles de compétitivité ont été créés par l’Etat français à la fin de l’année 2004
afin de renforcer la compétitivité de son économie. Les premiers pôles ont été
labellisés en juillet 2005 et bénéficient de subventions publiques (Bourgain & Tixier,
59
2010). Actuellement, il existe 67 pôles de compétitivité en France. Après la première
phase (2005-2008) et la deuxième phase (2009-2012), les pôles de compétitivité se
trouvent actuellement dans leur troisième phase (2013-2018) (DATAR, 2018a). Ils
représentent ainsi la dernière forme en date de réseaux territorialisés d’organisation
et de nombreux travaux de recherche sont actuellement menés à leur sujet (Bories-
Azeau et al., 2015; Calamel et al., 2011; Defélix & Mazzilli, 2009).

Les pôles de compétitivité sont fortement encastrés dans le cadre institutionnel

français. En effet, le pays est caractérisé par un fort rôle de l’Etat (Redding, 2005).
Ainsi, ils se distinguent des autres types de réseaux territorialisés par le fait
d’englober des organisations variées, mais contrairement aux clusters ils sont
labellisés par les pouvoirs publics (Retour, 2009). Les pôles se différencient « par
cette approche globale visant à associer tous les acteurs sans exceptions dans une
démarche volontaire à partir d’un thème industriel » (Colle, Culié, Defélix, Hatt, &
Rapiau, 2009, p. 143). Leur but est de créer des synergies locales entre les
établissements de formation, de recherche et les entreprises afin de constituer un
environnement innovateur et « de développer des produits et services à forte valeur
ajoutée, capables de soutenir la compétitivité internationale » (Defélix, Mazzilli, Picq,
& Retour, 2008, p. 1).

Sur son site internet dédié aux pôles de compétitivité, la Délégation interministérielle
à l’aménagement du territoire et à l’attractivité régionale (DATAR) et la Direction
générale de la compétitivité, de l'industrie et des services (DGCIS) définissent un
pôle de compétitivité comme « une combinaison, sur un espace géographique
donné, d’entreprises, de centres de formation et d’unités de recherche publiques et
privées, qui s’engagent à travailler ensemble au sein d’une même structure, afin de
dégager des synergies autour de projets communs à caractère innovant » (DATAR,
2004). Ils expliquent qu’un « pôle de compétitivité a vocation à soutenir l'innovation. Il
favorise le développement de projets collaboratifs de recherche et développement
(R&D) particulièrement innovants. Il accompagne également le développement et la
croissance de ses entreprises membres grâce notamment à la mise sur le marché de
nouveaux produits, services ou procédés issus des résultats des projets de
recherche. En permettant aux entreprises impliquées de prendre une position de
premier plan sur leurs marchés en France et à l’international, les pôles de

60
compétitivité sont des moteurs de croissance et d’emplois » (DATAR, 2018b). De
plus, ils précisent également qu’un « pôle de compétitivité repose sur un ancrage
territorial fort tout en s’appuyant sur les structures existantes (tissu industriel,
campus, infrastructures collectives, etc.). Le recours à une politique foncière et de
développement urbain propre à assurer un développement cohérent du tissu
industriel, des capacités de recherche publique et des établissements
d’enseignement supérieur sont des facteurs positifs de développement du pôle de
compétitivité et du potentiel de ses membres » (DATAR, 2018b).

La première caractéristique d’un pôle de compétitivité est son caractère institutionnel

fort. Les pôles sont labélisés par l’Etat et ils sont munis d’une structure de
gouvernance. La gouvernance est « l’ensemble des processus de coordination entre
les acteurs lors de relations contractuelles » (Mendez & Messeghem, 2009, p. 139).
Il y a une mise en place de supports institutionnels qui font correspondre les objectifs
des acteurs au sein du pôle et créent des référentiels communs afin de favoriser les
conditions de développement d’une proximité institutionnelle, qui va au-delà de la
proximité géographique, et est synonyme de représentations partagées (Mendez &
Messeghem, 2009, p. 139). Ainsi, les pôles ne sont pas une forme de collaboration
émergente mais bien un instrument de politique industrielle. Deuxièmement, les
pôles sont un système de mise en réseau élargie. L’enjeu est de faire collaborer les
grandes et petites entreprises, les laboratoires de recherche ainsi que les universités
et les collectivités locales. Ceci suppose le partage de ressources et la coordination
des activités. Le but est l’adhésion de tous les acteurs au projet global. En troisième
lieu, les pôles ont une orientation en faveur de l’innovation industrielle. Defélix, Colle,
& Rapiau (2008) soulignent l’importance de la GRH dans la mise en place de
conditions favorables à la création d’innovations. En effet, « l’innovation sociale
apparaît comme une condition de la maîtrise du changement technique, ainsi que de
la création et de la mise en œuvre de l’innovation » (Defélix et al., 2008, p. 13-14).

61
 5.3 Les apports théoriques des travaux sur la gestion des compétences
dans les pôles de compétitivité

De nombreux travaux démontrent un élargissement du périmètre d’action de la GRH

au territoire (Bories-Azeau et al., 2015; Defélix, Dégruel, Le Boulaire, & Retour,
2013). La notion d’« entreprise étendue » permet de rendre compte de ces
dynamiques où les collaborations dépassent les frontières de l’organisation. Dans ce
modèle « les entreprises recentrent leurs activités internes sur des domaines
d’excellence réellement stratégiques, et s’associent de façon temporaire ou
permanente avec des partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, co-traitants, sous-
traitants) sur les autres éléments de la chaine de valeur pour mutualiser des moyens,
accéder à de nouvelles ressources ou encore innover » (Defélix & Picq, 2013, p. 44).
Il s’agit de « rassembler des compétences jusqu’ici dispersées au sein
d’organisations différentes » (Defélix & Picq, 2013, p. 41). Les RTO « ambitionnent
d’être des écosystèmes complexes faisant collaborer de multiples acteurs au sein
d’une même filière, chaine de valeur ou territoire » (Defélix & Picq, 2013, p. 48). Les
pôles de compétitivité correspondent à un modèle de compétences distribuées
caractérisé par « l’association de multiples partenaires, de statuts, tailles et
expertises différents, mais qui, ensemble, contribuent à une activité porteuse de
valeur et d’innovation, au travers de la mise en synergie de leurs compétences
respectives » (Defélix & Picq, 2013, p. 50)

Cette sous-partie va permettre de déterminer les pratiques de GRH mises en place

dans les pôles de compétitivité. A titre d’exemple, Defélix et al. (2008) ont identifié
des projets collaboratifs, Colle et al. (2009) des dispositifs de formation, Calamel &
Gallego-Roquelaure (2014) des dispositifs de prêt de main-d’œuvre et Loufrani-
Fedida & Saint-Germes (2015) des dispositifs de gestion des talents au niveau du
territoire. Finalement, la troisième sous-partie va permettre de démontrer
l’importance des systèmes de gouvernance pour la performance des réseaux
territorialisés d’organisation.

62
 5.3.1 Les pratiques de gestion des compétences au niveau du territoire

Un nombre considérable d’études a été réalisé afin de déterminer les pratiques inter-
organisationnelles et plus particulièrement les pratiques de gestion des ressources
humaines territoriales mises en place dans les pôles de compétitivité. Mazzilli (2008,
p. 4) définit la GRH inter-organisationnelle « comme une activité ou plusieurs
activités de GRH qui s’établissent entre au moins deux entreprises. Elles peuvent
néanmoins comprendre la participation d’organisations tierces diverses
(administrations, associations, etc...) ». Les pratiques de GRH territoriale se
distinguent par le fait « qu’elles intègrent un rapport à l’espace particulier » (Mazzilli,
2008, p. 5), l’unité de référence est ainsi le territoire.

Dans ce cas, les entreprises se retrouvent en situation de co-activité de proximité

(Mazzilli, 2009). En parlant de co-activité de proximité, Mazzilli (2009, p. 2) fait
référence « à des situations de travail impliquant une proximité physique ». La mise
en place de telles actions permet aux entreprises de « réaliser des économies
d’échelle, en mutualisant certaines pratiques de recrutement ou de formation »
(Mazzilli, 2009, p. 2), de mieux anticiper l’évolution des compétences afin de pouvoir
pratiquer des reclassements, de s’inscrire « dans un cadre plus global de
responsabilité sociale en matière de gestion des personnes » (Mazzilli, 2009, p. 2),
finalement, de mettre en place des actions afin de développer l’emploi sur un
territoire. Le terme de « fléxicurité » apparaît. Il fait référence à une invitation « à
envisager le territoire comme un levier d’action pertinent pour la gestion des
ressources humaines » (Mazzilli, 2009, p. 2).

Un nombre considérable d’études a été réalisé afin de déterminer les pratiques inter-
organisationnelles et plus particulièrement les pratiques de gestion des emplois et
des compétences territoriales (GPEC T) mises en place dans les pôles de
compétitivité français. De plus, les tensions liées à l’élaboration de stratégies
collectives ont été étudiées (Mazzilli, 2016). Des dispositifs de formation, de projets
collaboratifs, de prêt de main-d’œuvre ou de gestion des talents ont été identifiés
(Calamel & Gallego-Roquelaure, 2014; Colle et al., 2009; Defélix et al., 2008;
Loufrani-Fedida & Saint-Germes, 2015).

63
Plus précisément, Calamel et al. (2011) ont mené une étude sur les dispositifs RH au
sein de 12 pôles de compétitivité dans la région Rhône-Alpes. Ils ont analysé les
dispositifs RH à l’aide de deux dimensions. La première dimension concerne
l’horizon temporel des résultats attendus de l’action RH mise en place au sein des
pôles de compétitivité. La réalisation de l’impact majeur attendu par les concepteurs
est qualifiée de court terme si les résultats sont attendus dans une période de
quelques semaines à six mois maximum. Elle est qualifiée de moyen terme si les
effets sont escomptés sur une période de six mois à deux ans. Elle est qualifiée de
long terme si les premiers aboutissements apparaissent au-delà des deux premières
années. La deuxième dimension, qui concerne les différents niveaux d’intervention
des actions, différencie les actions allant d’une seule organisation adhérente à celles
allant au-delà du pôle. Colle et al. (2009) déterminent qu’il existe une réelle diversité
des niveaux d’intervention, due aux facteurs de contingence suivants : (a) le secteur
d’activité - certains pôles seront, par exemple, plus exposés à l’émergence de
nouveaux métiers ce qui amène des enjeux en termes de formation - (b) la tradition
de coopération ou non, (c) la taille des entreprises adhérentes, (d) la philosophie de
la gouvernance des pôles. Calamel et al. (2011) soulignent l’importance de la
contextualisation des pratiques observées. La Figure 4 expose la variété des
pratiques de GRH en croisant ces deux dimensions.

64
Figure 4: La variété des dispositifs RH des pôles de compétitivité en Rhône-Alpes
(Calamel et al., 2011, p. 187)

Les auteurs concluent ainsi que leurs « observations invalident autant la thèse selon
laquelle les pôles seraient inactifs ou impuissants en GRH, que le point de vue
soutenant l’apparition d’innovation sociales radicales » (Calamel et al., 2011, p. 186).

A titre d’exemple, le pôle Minalogic, situé à Grenoble dans l’Isère, est un pôle
mondial qui a pour objectif de « construire un centre de dimensions internationales
pour les solutions miniaturisées intelligentes, grâce à la mise en commun de moyens
en micro-nanotechnologie et en technologie du logiciel » (Defélix et al., 2008, p. 16).
Deux projets ont été mis en place. Le premier, nommé « Pôle mobilité », n’est pas
une démarche directe du pôle mais relève d’un dispositif inter-entreprises au statut
associatif dont le but est « de mutualiser des ressources entre entreprises et de
faciliter non seulement les projets personnels de création d’activité, mais aussi les
transferts d’une entreprise à l’autre dans un même bassin d’emploi local » (Defélix et
al., 2008, p. 21). Le deuxième projet, intitulé « Comité ressources humaines »,
65
s’occupe des mesures de GRH dans les projets collaboratifs, c’est-à-dire aide à la
socialisation et à l’intégration des collaborateurs à l’amorce d’un tel projet afin de
pallier aux problèmes de diversité culturelle professionnelle et harmonise les primes
collectives (Defélix et al., 2008, p. 22-23).

Le projet « Talent 2010 » a été créé au sein du pôle Arve Industries Haute-Savoie
Mont-Blanc et a pour but de lutter contre la pénurie de main-d’œuvre dans les
métiers du décolletage. Ce projet comporte deux volets. Le premier, appelé « Image
et promotion des métiers », concerne la valorisation des métiers du décolletage : un
espace d’accueil a été créé afin de donner des informations sur ces professions et
des classes découvertes ont été mises en place (Colle et al., 2009, p. 154). Le
deuxième volet, baptisé « Gestion du capital humain », est composé de deux axes.
Le premier axe accompagne les entreprises adhérentes dans la gestion
prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC). Le deuxième axe concerne le
développement d’une gestion territoriale des emplois et des compétences (GTEC)
afin de mettre en place « une structure permanente chargée de recenser et de
valoriser les besoins communs identifiés au sein des entreprises adhérentes au
pôle » (Colle et al., 2009, p. 154) qui prend la forme d’un site internet accessible aux
participants (Calamel et al., 2011).

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un dispositif

permettant aux firmes de mieux gérer leurs ressources humaines ainsi que de
sécuriser les parcours professionnels de leurs employés. Depuis quelques années,
le concept de GPEC a été étendu au territoire. La gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences territoriales (GPEC T) ou la gestion territoriale des emplois et
des compétences (GTEC) est définie comme « l’ensemble des dispositifs qui, à
l’intention de plusieurs entreprises, est mis en œuvre au niveau du territoire ou d’un
bassin d’emploi pour améliorer la gestion des ressources humaines et plus
particulièrement anticiper les changements en matière d’emplois et de
compétences » (Dubrion, 2011, p. 79). La GPEC T représente des avantages pour
les divers acteurs. Elle permet, en particulier aux PME qui ont peu d’outils de GRH,
de résoudre des problèmes de recrutement et de mobilité des salariés. En ce qui
concerne les employés, elle leur donne une sécurisation de leur parcours

66
professionnel. Finalement, elle permet aux acteurs publics d’anticiper certains
problèmes d’emploi et de préparer l’avenir du territoire (Dubrion, 2011, p. 79)

Le pôle Tenerrdis, implanté à Grenoble et qui regroupe des acteurs actifs dans les
nouvelles technologies de l’énergie (NTE), a mis en place un projet intitulé « Emploi-
Compétences-Formation » qui a pour but la construction de la compétence de
demain (Colle et al., 2009, p. 153). En effet, le pôle souhaite développer les
compétences nécessaires pour les nouvelles technologies en matière d’énergie
renouvelable. Un des dispositifs vise à recenser les offres de formation relatives aux
NTE sur l’ensemble du territoire (Calamel et al., 2011, p. 10).

En guise de conclusion, Defélix & Mazzilli (2009) distinguent deux dynamiques

d’articulation entre compétences individuelles et compétences territoriales à l’aide de
l’étude des deux pôles mentionnés ci-dessus. En effet, ils expliquent qu’il y a deux
notions à distinguer en matière de gestion des compétences au niveau du territoire.
Premièrement, la gestion des compétences individuelles à l’échelle du territoire
appelée gestion territoriale des compétences. Deuxièmement, la gestion de la
compétence propre à un territoire, c’est-à-dire, la gestion de la compétence
territoriale (Defélix & Mazzilli, 2009). Un premier cas permet de montrer comment la
défense d’une compétence territoriale permet de mieux gérer les compétences
individuelles. Le pôle Arve-Industrie Haute-Savoie Mont-Blanc, caractérisé par une
tradition de spécialisation industrielle et de nombreuses coopérations, a développé le
projet appelé « Talents 2010 » composé de deux volets qui a pour but de lutter
contre la pénurie de main-d’œuvre dans les métiers du décolletage. Le deuxième cas
permet de démontrer comment le fait de travailler sur les compétences
individuelles permet de développer une compétence territoriale. Le pôle
disposant de nombreuses ressources (industriels, centre de recherche, etc…) a mis
en place le projet « Emploi-Compétences-Formation » qui a pour but de
cartographier les formations et permet ainsi de « stimuler et rassembler les
ressources existantes » en s’appuyant sur les compétences individuelles.

Ces travaux permettent d’établir trois facteurs d’articulation entre compétences

individuelles et territoriales suite à l’étude de ces deux cas : la mise en visibilité de
ressources afin de faire ressortir le potentiel du territoire, la mise en réseau d’acteurs

67
et les dispositifs de formation. Ils mettent notamment en avant le frein au
développement de cette articulation suivant : « les organismes et les institutions qui
portent respectivement le souci des compétences individuelles ou celui de la
compétence territoriale ne sont pas de même nature, et développent dès lors des
attentes qui ne convergent pas entièrement » (Defélix et al., 2009, p. 206).

5.3.2 L’importance des systèmes de gouvernance

Les systèmes de gouvernance sont un point capital pour le bon fonctionnement

d’un RTO. Ils font référence aux « modes de régulation des rapports entre différentes
unités » (Ehlinger et al., 2007, p. 155). Les systèmes de gouvernance sont
notamment importants pour la génération, le transfert et la diffusion de
connaissances qui conduisent à l’innovation et donc à l’augmentation de la
performance des firmes (Humphrey & Schmitz, 2002).

Mendez (2005) est la première à mettre l’accent sur l’importance des systèmes de
gouvernance. Elle distingue trois types de gouvernance : privée, privée collective et
publique. L’importance de la gouvernance territoriale et de l’influence de l’héritage
historique pour le développement des compétences clés liées au territoire est
soulignée par Mendez et Mercier (2006). Les auteurs soulignent particulièrement
l’importance d’une gouvernance locale comme source de compétitivité.

Bocquet & Mothe (2009, p. 108) définissent la gouvernance comme « un mode de

régulation entre une pluralité d’acteurs (publics ou privés, insérés ou non dans des
réseaux) en situation d’interaction selon différents modes (plus ou moins
hiérarchiques, marchands, non marchands ou contractuels), à différentes échelles
(du local à l’international). Quatre finalités des structures de gouvernance sont
soulignées : « définir une stratégie globale pour le réseau, coordonner l’ensemble
des relations entre acteurs du réseau, contrôler la mise en œuvre des stratégies et la
cohésion du réseau, accompagner le développement local du territoire » (Ehlinger et
al., 2007, p. 162).

68
Ehlinger et al. (2007) distinguent trois types de gouvernance. Dans le premier cas,
une firme focale joue le rôle de pilote du réseau. La deuxième forme de
gouvernance, appelée gouvernance associative, « renvoie souvent à une
combinaison particulière d’institutions privées et spécialisées en charge de
l’élaboration, de l’adaptation et de l’exécution des règles collectives » (Ehlinger et al.,
2007, p. 164). Les auteurs soulignent l’importance du cadre institutionnel : « les
institutions deviennent donc des acteurs essentiels de la gouvernance dans la
mesure où elles gèrent ces mécanismes de régulation » (Ehlinger et al., 2007, p.
164). Le dernier cas fait appel à la gouvernance territoriale qui est définie comme
« un processus de confrontation ou d’ajustement tout à la fois de systèmes de
représentations et d’actions de groupes d’acteurs proches géographiquement mais
souvent pouvant être issus de champs organisationnels et institutionnels différents
en vue de la réalisation d’un projet local de développement » (Gilly & Wallet (2001)
cité par Ehlinger et al. (2007, p. 165)). La différence entre la gouvernance associative
et territoriale repose « sur la formalisation de l’instance de gouvernance en lien avec
le type de performance attendue » (Bocquet & Mothe, 2009, p. 109). La formalisation
repose sur trois dimensions : la légitimation de l’instance de gouvernance, les
ressources à disposition et des facteurs de contingence internes et externes
(Bocquet & Mothe, 2009, p. 109).

L’importance des institutions est soulignée, « les institutions devenant des acteurs
essentiels de la gouvernance dans la mesure où elles s’avèrent capables de mettre
en œuvre des règles collectives (gouvernance associative) qui garantissent la
coordination entre acteurs hétérogènes (gouvernance territoriale) » (Bocquet,
Mendez, Mothe, & Bardet, 2009, p. 242). De plus, leur étude met en évidence
l’existence d’une gouvernance formelle mais également informelle. Ainsi, ils mettent
en avant l’importance des mécanismes informels au-delà de la structure formelle
(Bocquet et al., 2009). Bocquet & Mothe (2015, p. 179) relèvent le rôle central des
institutions : « elle devient une condition sine qua non à la coordination entre acteurs
hétérogènes an tant que structure régulatrice ».

69
 5.4 Les enjeux futurs pour la gestion des compétences dans les RTO

Actuellement, les RTO font face à des enjeux qui ont des répercussions sur les
questions de gestion et de coordination des compétences au niveau du territoire.
Zeitlin (2008) identifie trois challenges contemporains des districts industriels : le
processus de transnationalisation, les changements d’acteurs majeurs et les
changements de mode de gouvernance et de coordination.

Le premier challenge identifié par Zeitlin (2008, p. 234-235) a trait au processus de

transnationalisation qui a lieu au sein des clusters. L’auteur suggère d’investiguer
de plus près l’expérience des filiales de multinationales dans les districts industriels,
c’est-à-dire de s’intéresser aux investissements étrangers réalisés par des
entreprises multinationales étrangères au sein du districts (Zeitlin, 2008). Mendez
(2005, p. 756) souligne que « certains considèrent que l’arrivée d’une multinationale
est une menace pour le district, car ces entreprises cherchent à exploiter les
ressources locales à leur propre avantage sans chercher nécessairement à en faire
bénéficier le territoire local (Dei Ottati, 1994). Pour d’autres, l’arrivée d’une entreprise
extérieure à la zone est potentiellement intéressante, elle peut permettre d’apporter
de nouvelles compétences et remettre en question un ordre local qui peut être dans
l’incapacité de réagir à l’évolution de l’environnement (Biggiero, 2002) ».

Dans le premier cas, Barabel, Huault, & Meier (2007, p. 598) font référence au
concept de « disembeddedness » (Tableau 6) qu’ils définissent comme une
transition « from reasoning based on social relationships to more commercially
oriented reasoning, and change towards increased competition that gradually wipes
out former ties of solidarity, or again, leads to decreased attachment of entrepreneurs
to a specific area as a result of focusing on the purely financial aspects of their
activity ». Les changements en termes de gouvernance d’entreprise notamment ont
ainsi des répercussions en termes d’encastrement des relations sociales ce qui peut
représenter une menace pour l’avantage compétitif régional.

70
Tableau 6: Cooperation and competition, embededdnes and disembeddedness in
industrial districts (Barabel et al., 2007, p. 7)

Cooperation / Embeddedness Competition / Disembeddedness

Embeddedness Disembeddedness
- Territory as a fundamental - Entry of MNCs and globalization
dimension of social life and social - Arrival of new companies
interactions. Spatially clustered - Decreasing attachment of
relations entrepreneurs to a specific area
- Social networks - Buyers and sellers treated
- Trust, solidarity impersonally
- Common culture - Poor infrastructure
- Redistribution through common
institutions (common
infrastructure)

Cooperation Competition
- Interdependencies - Market-based and calculative
- Reciprocity (reciprocal gifts) and relations
sharing of production - Contracts and commercial
- Long-term personal relations reasoning
- Coordination through mutual - Opportunistic behaviour
adjustment - Negotiating power
- Free-rider attitude

Le deuxième challenge identifié par Zeitlin (2008, p. 235) a trait aux changements
d’acteurs majeurs, c’est-à-dire l'évolution de la morphologie des districts et des
relations entre les différents types d'entreprises. En effet, il existe une différenciation
accrue dans la répartition par taille des entreprises dans les districts que ce soit par
l'émergence de grandes entreprises leaders ou par la création de groupes formels et
informels d'entreprises ou encore dans des prises de participation dans des
fournisseurs clés (Zeitlin, 2008). Mendez (2005, p. 755) précise qu’un « élément
susceptible de déstabiliser le fonctionnement des districts est l’arrivée de nouvelles
entreprises souvent de grande taille, dont les dirigeants n’appartiennent pas à la
communauté locale, qui s’introduisent dans le système local par le biais d’achats ou
de fusions ».

71
Finalement, le troisième challenge identifié par Zeitlin (2008, p. 235) a trait aux
changements de mode de gouvernance et de coordination qui ne sont pas
encore pleinement compris. Il souligne l’importance de s’intéresser, à titre d’exemple,
aux standards de produits comme mécanisme de coordination économique dans les
districts.

Ce chapitre a permis de démonter l’importance du niveau sub-national pour la

gestion des compétences. Les travaux sur la gestion des compétences dans les
pôles de compétitivité permettent de faire le lien entre gestion des ressources
humaines et territoire grâce à la notion de compétence territoriale. Les relations de
proximité permettent d’expliquer l’émergence de relations inter-organisationnelles et
donc des phénomènes de clusterisation. Les RTO présentent plusieurs avantages et
permettent ainsi de développer un avantage compétitif au niveau régional. De
nombreuses pratiques de gestion des compétences ont été identifiées dans les pôles
de compétitivité français. Cependant, la transnationalisation, les changements
d’acteurs majeurs et les changements dans les modes de gouvernance et de
coordination représentent des enjeux pour la gestion des compétences dans les
RTO.

72
 6. Les enjeux de la gestion des compétences dans les
entreprises multinationales

Les pressions de globalisation augmentent la compétitivité au niveau mondial et

remettent ainsi en cause les différentes formes de RTO. Elles favorisent l’émergence
d’entreprises multinationales (EMNs) qui poursuivent des stratégies globales plutôt
que nationales ou régionales (Whitley, 2000, p. 131). Les EMNs investissent en
achetant, ou en implantant, des filiales à travers le monde. Jackson & Deeg (2008)
soulignent l’intérêt de croiser la littérature sur les « comparative capitalisms » (CC)
avec le champ du « international business » (IB) : « now empirical research must
substantiate this emerging agenda of dynamic institutional analysis that brings
together a stronger focus on firm-level IB strategy with case-based analysis of
institutions in the tradition of the CC literature » (Jackson & Deeg, 2008, p. 556).

L'une des motivations principales de ces investissements étrangers est l'exploitation

des connaissances et des capacités spécifiques locales. Almond & Gonzalez (2014,
p. 75) précisent que ces investissements sont généralement réalisés sur un territoire
particulier en raison de facteurs en lien avec un avantage en ressources humaines :
« whether these are to do with accessing skilled labour or particular technological
expertise, or with securing access to the cheapest unit labour costs available ».
Almond (2017, p. 57) ajoute que certaines formes favorables d’encastrement
institutionnel sociétal ainsi que la disponibilité de formes particulières de coordination
extra-firme au niveau local ou national pousse les EMNs à investir dans certaines
régions plutôt que dans d’autres : « MNCs may attempt to use localized resources,
such as those derived from skills institutions, R&D infrastructures, and the presence
of localized clusters of competent firms to engage as suppliers » (Almond &
Gonzalez, 2014, p. 81)

Cependant, les EMNs se trouvent dans une situation de « dualité institutionnelle »

(Kostova & Roth, 2002) créatrice de tensions entre maison-mère et filiale. De plus,
les effets de standardisation représentent une menace pour l’avantage compétitif
local surtout lorsqu’il repose sur le contexte institutionnel du pays (Morgan &
Kristensen, 2006). Ceci peut remettre en cause l’avantage compétitif régional ou
national. Ainsi, en plus d’un fort encastrement national et régional, la gestion des

73
compétences fait face à des enjeux de transnationalisation. Ceci représente un
challenge pour la gestion des compétences au sein d’un cluster et la préservation de
son avantage compétitif (Zeitlin, 2008).

Dans un premier temps, nous allons nous intéresser aux apports de la littérature sur
les entreprises multinationales afin de comprendre les différents effets entre maison-
mère et filiales. Deuxièmement, nous allons nous intéresser au contexte suisse. Le
pays est caractérisé par une forte compétitivité qui attire un grand nombre d’EMNs,
c’est pourquoi il représente un cas particulièrement intéressant à étudier.

6.1 Les apports de la littérature sur les entreprises multinationales

La littérature sur les entreprises multinationales s’intéresse aux modes de

coordination et aux modes de transfert des pratiques de management entre maison-
mères et filiales. Les EMNs se trouvent dans une situation de « dualité
institutionnelle » (Kostova & Roth, 2002). Il existe des pressions venant de la
maison-mère, c’est-à-dire des effets du pays d’origine ainsi que des pressions
venant de la filiale, c’est-à-dire des effets de pays d’hôte. Almond (2011, p. 546)
explique que le transfert de pratiques dépendra d’un certain nombre d’éléments « the
degree and specificity of skills, the MNC’s positions within the value chain, parent
company orientation, national business system resources and the degree of sub-
national business system autonomy will combine to shape how transfer is shaped by
the relationship between MNC units and business system at sub-national level ». De
plus, le comportement de transfert des pratiques de management de la maison-mère
aux filiales sera aussi variable selon les logiques d’acteurs (par exemple les
managers des filiales) par exemple leurs intérêts stratégiques ou leurs logiques
identitaires (Dörrenbächer & Geppert, 2011; Morgan, 2007).

Actuellement, les notions de national business system et les différents effets

institutionnels nationaux sont continuellement remis en cause par les effets de
globalisation (Pudelko & Harzing, 2007). Dans ce cas, le concept de shareholder
value prend de l’importance et devient la nouvelle logique de contrôle dans de
nombreuses EMNs. Ceci mène à une financiarisation des processus de

74
management (Williams & Geppert, 2006). Whitley (2000, p. 117) explique que
« national and regional economies are becoming dominated by a new global system
of economic coordination and control in which competition and strategic choices are
organized at the global level » En effet, la globalisation amène des effets de
standardisation des pratiques, ce qui représente une menace pour l’avantage
compétitif local (Morgan & Kristensen, 2006).

6.1.1 Les effets de pays d’origine, de pays hôte et de domination symbolique

Edwards & Ferner (2002) identifient quatre facteurs d’influence sur les EMNs : l’effet
du pays d’origine, les effets de pays hôte, les effets de domination symbolique et les
pressions de standardisation globale. Le contexte institutionnel du pays de la
maison-mère influence la mise en place de pratiques dans les filiales étrangères, ce
qu’on appelle effet de pays d’origine. A titre d’exemple, les entreprises
multinationales nord-américaines sont considérées comme étant plus souvent
ethnocentriques, centralisées et formalisées avec des instruments de pilotage de la
performance sophistiqués et des procédures de contrôle budgétaire standardisées
dans toutes les filiales (Ferner et al., 2004). L’Allemagne et la France ont un effet de
pays d’origine plus faible mais leur business system influence quand même les
pratiques mises en place dans les filiales étrangères (Tempel et al., 2006, p. 25).
L’influence du contexte institutionnel du pays de la maison-mère n’entraîne pas non
plus nécessairement la reproduction à l’identique des pratiques de la maison-mère
dans les filiales, il y a aussi des effets institutionnels relatifs aux cadres institutionnels
du pays hôte, pays des filiales, appelé effet de pays hôte. Ainsi, à titre d’exemple,
les entreprises multinationales nord-américaines doivent adapter leurs pratiques de
relations industrielles et leur politique d’emploi aux cadres légaux plus contraignants
des pays d’Europe continentale (Barmeyer & Davoine, 2011; Wächter & Peters,
2004). Finalement, l’effet de domination symbolique implique des relations
symboliques hiérarchiques entre les économies nationales (Smith & Meiksins, 1995).
Certains pays, comme les États-Unis ou le Japon, ont un effet de pays d’origine plus
marqué en raison de leur légitimité dans certaines « best practices ».

75
 6.1.2 Les ressources de pouvoir dans l’entreprise multinationale

Almond et al. (2005, p. 282) expliquent que la force de l'effet du pays hôte dépend de
plusieurs facteurs : la cohésion des institutions du pays hôte, le degré de
dépendance de l’économie nationale vis-à-vis des multinationales étrangères et la
« flexibilité de localisation », qui fait référence aux menaces de délocalisation vers un
pays à plus faible coût ou de délocalisation dans un pays avec un business system
plus proche du pays d’origine de l’EMN. En effet, si l’EMN peut facilement délocaliser
ses activités dans un autre pays avec des coûts de main-d'œuvre plus faibles, ou
avec un NBS plus similaire, l'effet du pays hôte sera probablement plus faible
(Almond et al., 2005). En revanche, l'effet du pays hôte est plus fort lorsque
l'environnement national est une source d'avantage compétitif (Bouquet &
Birkinshaw, 2008).

La force de l’effet du pays hôte dépend ainsi de plusieurs facteurs comme le degré
d'indépendance et les ressources de pouvoir de la filiale vis-à-vis de la maison mère.
Dörrenbächer & Gammelgaard (2011) identifient quatre types de ressources de
pouvoir pour les filiales : le pouvoir de négociation micro-politique, le pouvoir
systémique, le pouvoir basé sur les ressources et le pouvoir institutionnel. Le pouvoir
basé sur les ressources et le pouvoir institutionnel sont les deux considérés
comme forts. Concernant le premier, il est considéré comme fort car les filiales
contrôlent des ressources critiques pour la performance de l’EMN. En ce qui
concerne le deuxième, il est considéré comme fort parce qu'il est souvent source
d'avantage compétitif. De plus, il est considéré comme durable car « les structures
institutionnelles changent généralement lentement et progressivement »
(Dörrenbächer & Gammelgaard, 2011, p. 34). Ainsi, un fort encastrement
institutionnel dans le NBS du pays hôte donne un fort pouvoir aux filiales (Williams &
Geppert, 2006).

L’étude réalisée par Ferner et al. (2004) montre que les multinationales américaines
qui tendent à avoir une gestion des ressources humaines et des relations
industrielles standardisées, formalisées et centralisées ainsi qu'une opposition
générale à la réglementation étatique avec des syndicats faibles ont des difficultés à
transférer leurs pratiques aux pays européens. Cependant, de nombreuses EMNs

76
investissent dans des pays européens malgré ces contraintes. Almond et al. (2005,
p. 281) soulignent le fait que des ressources à forte valeur ajoutée peuvent se
trouver dans des économies hautement qualifiées et hautement réglementées. A titre
d’exemple, l'Allemagne a un marché très réglementé avec un rôle important des
syndicats et des comités d'entreprise (Jacobi, Keller, & Müller-Jentsch, 1998).
Williams & Geppert (2011) démontrent ainsi que ces ressources institutionnelles
permettent aux entreprises manufacturières allemandes d'avoir un fort pouvoir de
négociation, par rapport à leurs homologues américaines. En effet, le cadre juridique
de travail coercitif allemand peut être utilisé comme une ressource par les filiales
pour résister à des stratégies orientées à court terme et pour contraindre les
entreprises à des investissements à long terme dans la qualification de la main-
d'œuvre (Williams & Geppert, 2011) et ainsi protéger l’avantage compétitif allemand.

En plus du niveau macro (institutionnel), il y a l’importance du niveau micro (acteurs).

Delbridge et al. (2011) soulignent que les travaux de Morgan & Kristensen (2006)
permettent de combiner les différents niveaux (« multi-actors analysis »). Les acteurs
du pays hôte peuvent adopter des stratégies de résistance en utilisant différentes
sources de pouvoir (Tempel et al., 2006, p. 28). Le comportement de transfert des
pratiques de management de la maison-mère aux filiales sera aussi variable selon
les logiques d’acteurs, c’est-à-dire des logiques micro-politiques, par exemple
leurs intérêts stratégiques ou leurs logiques identitaires (Delmestri, 2006;
Dörrenbächer & Geppert, 2011; Morgan, 2007). Les perspectives micro-politiques
« see MNCs as first and foremost populated by individual actors who behave
politically in social interaction, i.e. they are driven by their own motives and goals »
(Geppert, Becker-Ritterspach, & Mudambi, 2016). L’adoption de pratiques et de
politiques de GRH dépendent ainsi des stratégies des managers et des parties
prenantes de l’entreprise, dans la filiale et dans la maison-mère (Becker-Ritterspach,
Blazejewski, Dörrenbächer, & Geppert, 2016). Les situations de « dualité
institutionnelle » conduisent à des conflits micro-politiques (Morgan & Kristensen,
2006, p. 1467). A titre d’exemple, Delmestri (2006, p. 1521) explique que
« depending on institutional effects deriving from the education system, the system of
industrial relations, and from specific normative expectations, the professional
identity of the middle managers and their legitimacy, are based on either the capacity

77
to personally solve technical problems (specifically German and Italian) or to
demonstrate more managerial-like competencies (specifically British) ». Ces travaux
représentent l’EMN comme un « transnational social space » (Morgan, 2001) qui
peut être considéré comme un « contested terrain » (Edwards & Bélanger, 2009) car
il est un lieu d’enjeux de pouvoir pour les acteurs.

Les acteurs des maisons-mères et des filiales disposent d’une liberté d’action pour
définir des stratégies qui peuvent aller dans le sens d’une adoption, d’une adaptation
ou d’une résistance lors du transfert des pratiques du pays d’origine (Barmeyer &
Davoine, 2011). Morgan & Kristensen (2006) distinguent les « boy scout
subsidiaires » qui suivent les exigences de la maison-mère et les « subversive
strategists » qui sont fortement ancrés localement. La deuxième stratégie est
principalement suivie par des managers locaux qui se trouvent dans un contexte où
les institutions sont fortes, les réseaux entre les entreprises, associations et
gouvernement locaux sont denses et où le soutien au développement des
compétences des employés et la représentation des employés est également
importante (Morgan & Kristensen, 2006, p. 1478).

Ferner et al. (2004) soulignent l’importance de trouver le juste équilibre entre la

centralisation de l’élaboration des politiques dans l’EMN et l’autonomie des filiales.
En effet, contrairement aux filiales moins connectées aux acteurs régionaux, qui
risquent de ne reproduire que les procédures et les standards de la maison-mère, les
filiales fortement ancrées au niveau régional et qui interagissent avec les acteurs
locaux sont plus à même de développer de nouvelles compétences et de nouvelles
pratiques et ainsi de développer un avantage compétitif spécifique (Birkinshaw,
1997).

6.1.3 Les effets de standardisation

Les effets de pays d'origine et de pays hôte ont récemment été remis en cause par
les effets de standardisation globale. Pudelko & Harzing (2007) soulignent une
convergence des pratiques en fonction de « best practices » standardisées.
Edwards, Sánchez-Mangas, Jalette, Lavelle, & Minbaeva (2016) constatent des

78
variations limitées dans les pratiques entre les pays et soutiennent également la
thèse de standardisation des pratiques. Cependant, Drori, Höllerer, & Walgenbach
(2013) constatent que, d’un côté, il n’y a pas d’homogénéité totale à l’échelle
mondiale et, de l’autre, que les différences nationales ne sont pas non plus
entièrement préservées.

L’espace géographique et social global dans lequel la compétitivité des entreprises

se construit aujourd’hui semble se jouer de plus en plus dans l’interaction entre un
niveau de gouvernance supra-national et un niveau sub-national de production de
valeur et d’innovation (Almond, 2011). Ainsi, le phénomène annoncé de globalisation
a fait place à une réalité que l’on peut mieux décrire par la notion de glocalisation,
hybridation de global et local (Drori et al., 2013). La glocalisation comprend la
combinaison de pratiques importées avec des éléments locaux qui permettent à un
concept global de prendre racine dans un cadre local (Boxenbaum & Gond, 2013).
Prises dans un double faisceau d’effets institutionnels du NBS pays d’origine et du
NBS pays hôte, les nouvelles pratiques hybrides des multinationales ne sont pas
seulement des adaptations aux contraintes locales ou aux standards globaux, mais
peuvent combiner une partie innovante (Boyer, 1997, p. 3). Plus généralement,
Morgan (2007) présente l’entreprise transnationale comme un espace social
transnational dans lequel de telles hybridations ou innovations sont possibles et
souligne également l’importance des contextes institutionnels régionaux pour ces
pratiques innovantes.

6.2 Les entreprises multinationales en Suisse

La Suisse est caractérisée par une forte présence d’entreprises multinationales

(EMNs). L’Office fédérale de la statistique (OFS) souligne qu’en 2015, 11'524 filiales
de multinationales étrangères étaient établies en Suisse et qu’elles employaient
environ 470'000 personnes, soit quelque 10% de l'emploi total du pays (OFS, 2017).
En se basant sur le nombre d'emplois, les pays dont les entreprises sont les plus
représentées en Suisse sont l'Allemagne (25,1%), les États-Unis (21,2%), la France
(12,9%) et le Royaume-Uni (6,3%) (OFS, 2017).

79
La Suisse est caractérisée par un haut degré d’internationalisation car la rareté des
ressources naturelles et le marché domestique restreint ont poussé les entreprises
suisses à adopter une orientation internationale très tôt (Bairoch, 1990 cité par
Ravasi, Salamin, & Davoine, 2013, p. 3). Le pays est synonyme d’ouverture sur le
monde : « plus de 20% de la population possède un passeport étranger, l’économie
est fortement orientée vers les exportations et plusieurs organisations internationales
ont leur siège en Suisse» (SEFRI, 2017a, p. 7). Depuis 30 ans, les entreprises
suisses suivent un mouvement de transnationalisation : certaines entreprises suisses
s’étendent à l’étranger, d‘autres entreprises suisses fusionnent avec des entreprises
étrangères et dans certains cas, plus rares, des entreprises étrangères viennent
s’établir en Suisse pour des raisons fiscales (Bühlmann, David, & Mach, 2012, p.
218). De plus, la forte compétitivité du pays attire de nombreux capitaux étrangers.
Certaines entreprises suisses sont maintenant contrôlées par des firmes étrangères
(Afonso & Mach, 2011, p. 7).

Dans un premier temps, nous allons nous intéresser aux changements de

gouvernance en Suisse à travers certaines réformes dans les années 90 qui
expliquent la plus forte orientation vers l’actionnariat observé en Suisse. Dans un
deuxième temps, nous allons souligner les conséquences en termes de profils de
managers. En effet, la forte transnationalisation des entreprises suisses amène des
changements dans les modèles de carrières des managers en Suisse.

6.2.1 Les changements dans la gouvernance d’entreprise

La Suisse est souvent appelée la « forteresse des Alpes » par la communauté

financière internationale (David & Mach, 2006). Traditionnellement, la Suisse se
caractérisait par une gouvernance d'entreprise orientée vers les initiés malgré sa
forte internationalisation afin de protéger les propriétaires de l'entreprise. Les
sociétés avaient des mécanismes de protection comme les réserves cachées ou les
distorsions de droits de vote (Schnyder & Widmer, 2011). À titre d'exemple, elles ont
été autorisées à émettre différentes catégories d’action afin de se protéger contre la
menace des prises de contrôle par des entreprises étrangères (David & Mach, 2006,
p. 11).
80
Néanmoins, certaines réformes au cours des années 1990 ont renforcé la protection
des actionnaires conduisant à un système plus libéral axé sur les actionnaires
(Schnyder & Widmer, 2011). Afonso & Mach (2011, p. 6) expliquent que les
changements dans les mécanismes de contrôle et le cadre réglementaire ont conduit
à de nouvelles stratégies parmi les plus grandes entreprises suisses qui ont été
beaucoup plus exposées à la pression de l'évaluation boursière et aux investisseurs
institutionnels, en mettant l'accent sur la valeur actionnariale (shareholder value).
Ces réformes ont été possibles principalement en raison de deux facteurs :
l'apparition de « raiders d'entreprise » et les changements dans les profils de
managers suisses. Il existe un nouveau type de managers qui est orienté vers les
aspects financiers. Ils sont ouverts a des « shareholder-oriented management
practices that traditional managers had strongly opposed » (Schnyder & Widmer,
2011, p. 116). Afonso & Mach (2011, p. 7) soulignent que certaines entreprises
suisses importantes sont maintenant contrôlées par des entreprises étrangères. Les
grandes entreprises sont devenues beaucoup plus transnationalisées et soumises à
la pression des marchés financiers (Afonso & Mach, 2011, p. 9). Emmenegger
(2011) montre que l'internationalisation a poussé les employeurs suisses à adopter
une position plus conflictuelle.

6.2.2 Les changements des profils de managers

Traditionnellement, le modèle de carrière suisse est assimilé au modèle

germanique (Evans et al., 1989). Ceci peut être expliqué par le système suisse de
formation duale similaire au système allemand. Dans le modèle de carrière
germanique traditionnel, un manager suisse doit avoir une bonne expertise
professionnelle (Fachwissen) ainsi qu'une expertise du secteur pour être légitime en
tant que manager (Davoine & Ravasi, 2013). En Suisse, la légitimité de l'autorité est
associée aux compétences professionnelles, à l'expérience professionnelle et à la
connaissance, ce qui peut être considéré comme une conséquence culturelle du
système de formation professionnelle.

Cependant, la mondialisation amène des changements en termes de profils de

managers en Suisse. Ravasi et al. (2013, p. 3) soulignent le fait que la Suisse est
81
caractérisée par un marché du travail attractif en termes de salaire et d’opportunités
de carrière. De plus, elle représente un pays avec une qualité de vie élevée (Mercer,
2018), de nombreux managers étrangers sont ainsi attirés par le marché du travail
suisse. David et al. (2012) s’intéressent à l’impact de la globalisation sur les carrières
des managers suisses et concluent qu’actuellement deux catégories de managers
coexistent : « premièrement, les dirigeants qui se caractérisent par leur
appartenance à des entreprises familiales et leur parcours de montagnard ;
deuxièmement, en rupture avec le modèle traditionnel, les managers recrutés à
l’externe pour occuper directement une fonction dirigeante sans gravir les échelons
de l’entreprise ». L’étude de Davoine & Ravasi (2013) confirme cette tendance et
démontre que le modèle de carrière suisse est hybride. Actuellement, les tops
managers suisses ont des profils internationaux et viennent de différents pays.
Bühlmann et al. (2012) démontrent l’importance d’un « capital cosmopolite » pour les
tops managers en Suisse, c’est-à-dire des expériences à l’étranger, des réseaux
internationaux et des diplômes reconnus internationalement comme les MBA au
détriment d’un « capital national », c’est-à-dire l’armée ou l’appartenance à un parti
politique notamment.

Ce dernier chapitre permet de souligner les enjeux qui apparaissent en lien avec les
effets de globalisation et l’arrivée d’EMNs étrangères sur le territoire suisse. Ces
entreprises se trouvent prises dans un double effet institutionnel du NBS du pays
d’origine et du NBS du pays hôte. De plus, il existe des pressions de standardisation.
Ainsi, ces éléments peuvent potentiellement remettre en cause le cadre institutionnel
national et l’avantage compétitif local. Ceci représente un challenge pour la gestion
des compétences au sein des RTO et la préservation de son avantage compétitif
(Zeitlin, 2008).

82
 Partie III: Etude empirique

7. Méthodologie

Afin de répondre aux questions de recherche de la présente étude, une approche

qualitative par étude de cas a été utilisée (Eisenhardt & Graebner, 2007, p. 86; Yin,
2014). La récolte de données combine des entretiens individuels et collectifs, une
récolte documentaire ainsi que des échanges informels, des observations et un focus
group. Ce chapitre va permettre de définir le paradigme de recherche ainsi que la
méthode de recherche utilisée. De plus, il permettra de détailler la collecte de
données ainsi que les difficultés méthodologiques rencontrées. Finalement, la grille
d’analyse utilisée sera présentée et détaillée.

7.1 Le paradigme de recherche et la posture épistémologique

Guba & Lincoln (1994, p. 105) définissent un paradigme de recherche comme « the
basic belief system or worldview that guides the investigator, not only in choices of
method but in ontologically and epistemologically fundamental ways ». Les postulats
épistémologiques et ontologiques sont ensuite traduits en une stratégie
méthodologique (Krauss, 2005, p. 764). L’ontologie représente la “réalité”
investiguée par le chercheur ((Healy & Perry, 2000, p. 119). L’épistémologie fait
référence à la relation entre cette réalité et le chercheur (Healy & Perry, 2000, p.
119). Finalement, la méthodologie représente la technique utilisée par le chercheur
afin d’investiguer cette réalité (Healy & Perry, 2000, p. 119). Healy & Perry (2000) en
se basant sur Guba & Lincoln (1994) définissent quatre paradigmes de recherche
(Tableau 7) : positivisme, théorie critique, constructivisme et réalisme.

83
Tableau 7: Les quatre paradigmes de recherche (Healy & Perry, 2000, p. 119
adapted from Perry, Alizadeh and Riege, (1996, p. 547) based on Guba and Lincoln
(1994))

Paradigm

Critical Constructivis
Element Positivism Realism
theory m

Realism Historical Relativist Critical

realism realism
Reality is real Multiple local
and “Virtual” reality and specific Reality is
apprehensible shaped by “constructed” “real” but only
social, realities imperfectly
economic, and
Ontology ethnic, probabilisticall
political, y
cultural, and apprehensible
gender
values,
crystallised
over time

objectivist subjectivist subjectivist modified

objectivist
Epistemology findings true value created
mediated findings findings
findings probably true

experiments/ dialogic/diale hermeneutic case studies

surveys ctical al / / convergent
dialectical interviewing
verification of researcher is
hypotheses: a researcher is triangulation,
chiefly “transformativ a “passionate interpretation
quantitative e intellectual” participant” of research
Common methods who changes within the issues by
methodologies the social world being qualitative and
world within investigated by some
which quantitative
participants methods such
live as structural
equation
modelling

84
Premièrement, le positivisme considère que la réalité peut être appréhendée (Guba
& Lincoln, 1994, p. 109). L’enquêteur et l’objet investigué sont considérés comme
des entités indépendantes. L’enquêteur est capable d’étudier l’objet sans l’influencer
ou sans être influencé par l’objet (Guba & Lincoln, 1994, p. 110). La méthodologie
utilisée repose sur le test d’hypothèses à l’aide de méthodes quantitatives (Guba &
Lincoln, 1994, p. 110). Ainsi, les positivistes se séparent du monde étudié alors que
dans les trois autres paradigmes, les chercheurs reconnaissent leur participation
dans le monde réel. C’est pourquoi cette approche est inappropriée lorsque l’on
s’intéresse à des phénomènes de sciences sociales (Healy & Perry, 2000, p. 119).

La théorie critique représente le deuxième paradigme de recherche. Elle considère

que la réalité est façonnée par les facteurs sociaux, culturels, économiques, éthiques
et de genre cristallisés à travers le temps (Guba & Lincoln, 1994, p. 110).
L’enquêteur et l‘objet investigué sont liés et une influence existe, les résultats sont
ainsi value mediated (Guba & Lincoln, 1994, p. 110). La nature transactionnelle de la
recherche requiert un dialogue entre l’enquêteur et le sujet de l’enquête (Guba &
Lincoln, 1994, p. 110). Les recherches sont ainsi souvent de type ethnographique ou
historique et réalisées sur le long terme (Healy & Perry, 2000, p. 119).

Troisièmement, le constructivisme soutient que la vérité s’apparente à un système

de croyance particulier dans un contexte particulier (Healy & Perry, 2000, p. 120).
L’enquêteur et l’objet investigué sont liés de façon interactive. Les résultats sont
littéralement créés pendant que l’enquêteur procède (Guba & Lincoln, 1994, p. 111).
Ces constructions sont interprétées en utilisant des techniques herméneutiques et
sont comparées avec des échanges dialectiques. Le but final est d’obtenir une
construction consensuelle plus sophistiquée que la construction précédente (Guba &
Lincoln, 1994, p. 111).

Finalement, le réalisme comprend des éléments issus du positivisme et du

constructivisme (Krauss, 2005, p. 761). Il considère que la réalité peut seulement
être appréhendée de manière imparfaite (Guba & Lincoln, 1994, p. 110). Healy &
Perry (2000, p. 121) expliquent : « ontology of realism assumes that the research is
dealing with complex social phenomena involving reflective people ». Contrairement
à la théorie critique et au constructivisme, la perception des participants ne

85
représente pas la réalité : « a participant’s perception for realism is a window to
reality through which a picture of reality can be triangulated with other perceptions
[…] realism relies on multiple perceptions about a single reality […]. These multiple
perceptions involve triangulation of several data sources, and of several peers
researcher’s interpretations of those triangulation » (Healy & Perry, 2000, p. 123).
Afin d’atteindre ce but, les techniques qualitatives sont de plus en plus privilégiées
(Guba & Lincoln, 1994, p. 110) et plus particulièrement les études de cas ainsi que
les entretiens non-structurés ou semi-structurés (Krauss, 2005, p. 762). King (2004a,
p. 12) explique que les approches réalistes « assume that the accounts participants
produce in interviews bear a direct relationship to their “real” experiences in the world
beyond interview situation ». Il ajoute : « realist interviews may be rather more
structured than some other qualitative interviews, because of the need to ensure that
different participants’ accounts and different types of data can be systematically
compared » (King, 2004a, p. 12). Dans le cadre de cette recherche, un paradigme
réaliste a été privilégié car il permet de s’intéresser à des phénomènes sociaux
complexes (Healy & Perry, 2000, p. 121). Ce paradigme de recherche est approprié
lorsqu’il s’agit d’appréhender le monde réel à partir des perceptions des participants,
même si cela ne peut qu’être fait de manière imparfaite (Healy & Perry, 2000, p.
123). Le positivisme est considéré comme « value-free », la théorie critique et le
constructivisme comme « value-laden ». Les chercheurs réalistes, quant à eux, sont
considérés comme « value-aware » ainsi le réalisme repose sur des perceptions
multiples d’une réalité unique et explique l’importance de trianguler les données
(Healy & Perry, 2000, p. 123).

7.2 La stratégie de recherche

Une approche qualitative par étude de cas représente une stratégie de recherche
appropriée dans la cadre d’un paradigme de recherche réaliste (Krauss, 2005, p.
762). Elle permet de comprendre des processus sociaux complexes (Eisenhardt &
Graebner, 2007; Yin, 2014). Piekkari, Welch, & Paavilainen (2009, p. 569)
définissent l’étude de cas comme une « research strategy that examines, through the
use of a variety of data sources, a phenomenon in its naturalistic context, with the

86
purpose of ‘‘confronting’’ theory with the empirical world ». Gibbert, Ruigrok, & Wicki
(2008, p. 1466) soulignent l’importance du contexte dans les études de cas : « a key
difference with other research methods is that case studies seek to study
phenomena in their contexts, rather than independent of context ».

Yin (2014, p. 9) définit trois conditions permettant de déterminer la méthode à

utiliser : le type de questions posées, l’étendue du contrôle du chercheur sur les
événements comportementaux (”behavioral events”) et le degré de focus sur des
évènements contemporains en opposition à des événements uniquement
historiques. Le Tableau 8 permet de souligner les caractéristiques d’une étude de
cas :

Tableau 8: L'étude de cas (Yin, 2014, p. 9)

Nécessite un
La forme des Se concentre sur
contrôle des
Méthode questions de des évènements
événements
recherche contemporains ?
comportementaux ?

"how ?”
(comment ?)
Etude de cas Non Oui
“why ?”
(pourquoi ?)

La formulation des questions de recherche représente l’une des étapes les plus
importantes d’un travail de recherche. La catégorisation de base distingue les types
de question suivants : « who » (qui), « what » (quoi), « where » (où), « how »
(comment) et « why » (pourquoi). Les questions de recherche formulées avec
« how » (comment) et « why » (pourquoi) sont susceptibles de favoriser le recours à
une étude de cas (Yin, 2014, p. 10-11). De plus, l’étude de cas est favorisée lorsque
l’on s’intéresse à des événements contemporains et que l’on ne peut pas manipuler
les comportements pertinents (Yin, 2014, p. 12). Yin (2014, p. 2) résume : « doing
case study research would be preferred method, compared to other, in situation

87
when, (1) the main research questions are “how” and “why”; (2) a researcher has
little or no control over behavioral events; and (3) the focus of study is a
contemporary (as opposed to entirely historical) phenomenon ». Dans le cadre de
cette recherche, les questions de recherche s’intéressent au « comment », dans le
cadre d’événements contemporains, sans manipulation des comportements. Ainsi,
une approche qualitative par étude de cas est appropriée. De plus, cette méthode
permet de prendre en compte le contexte de l’étude (Gibbert et al., 2008).

Yin (2014, p. 16‑17) donne une double définition de l’étude de cas. La première
partie a trait à la portée de l’étude de cas : « a case study is an empirical inquiry that
investigates a contemporary phenomenon (the “case”) in depth and within its real-
world context, especially when the boundaries between phenomenon and context
may not be clearly evident » (Yin, 2014, p. 16). La deuxième partie fait référence à
ses caractéristiques : « a case study inquiry copes with the technically distinctive
situation in which there will be many more variables of interest than data points, and
as one results; relies on multiple sources of evidence, with data needing to converge
in a triangulation fashion, and as another result; benefits from the prior development
of theoretical propositions to guide data collection and analysis » (Yin, 2014, p. 17).

Yin (2014, p. 45) identifie quatre tests utilisés communément pour juger de la qualité
d’une recherche empirique en sciences sociales et plus particulièrement celle d’une
étude de cas : la validité de construction (construct validity), la validité interne
(internal validity), la validité externe (external validity) et la fiabilité (reliability).

En ce qui concerne la validité de construction, Yin (2014, p. 46) explique qu’il est
important d’identifier des mesures opérationnelles pour le concept étudié. Gibbert et
al. (2008, p. 1466) expliquent que la validité de construction d’une procédure « refers
to the quality of the conceptualization or operationalization of the relevant concept ».
Elle doit être considérée pendant la phase de collecte des données. Il existe trois
tactiques afin d’augmenter la validité de construction d’une étude de cas : utiliser
plusieurs sources de preuves, établir une chaîne de preuve et avoir un projet de
rapport d'étude de cas examiné par les informateurs clés (Yin, 2014, p. 47).

88
La validité interne, dans le cas d’études de cas explicatives ou causales, s’intéresse
aux relations de causalités. De plus, elle fait référence, de façon plus large, aux
problèmes d’inférence. Gibbert et al. (2008, p. 1466) expliquent : « the issue is
whether the researcher provides a plausible causal argument, logical reasoning that
is powerful and compelling enough to defend the research conclusion ». La validité
interne fait référence à la phase d’analyse des données. Yin (2014, p. 48) suggère
quatre tactiques afin d’augmenter la validité interne d’une étude : la concordance de
motifs (“pattern matching”), la construction d’explications, le fait d’adresser d’autres
explications ainsi que l’utilisation de modèles logiques.

La validité externe a trait à la généralisation des données. Yin (2014, p. 48)

explique que la manière dont la question de recherche est posée influence la
stratégie permettant d’obtenir une validité externe. C’est pourquoi la phase de
conception de la recherche est cruciale à travers l’identification de la théorie
appropriée. Gibbert et al. (2008, p. 1468) expliquent que « Eisenhardt (1989) argues
that case studies can be a starting point for theory development and suggests that a
cross-case analysis involving four to 10 case studies may provide a good basis for
analytical generalization ». L’auteur souligne également que la validité de
construction et la validité interne sont des conditions sine qua non à la validité
externe (Gibbert et al., 2008, p. 1468).

Finalement, la fiabilité permet de démontrer que les opérations de l’étude peuvent

être répétées en obtenant les mêmes résultats. Gibbert et al. (2008, p. 1468)
expliquent que la transparence et la réplication sont les deux mots d’ordre de la
fiabilité. L’un des prérequis est un document avec la procédure suivie. Yin (2014, p.
49) suggère deux tactiques afin d’augmenter la fiabilité d’une étude de cas :
l’utilisation d’un protocole et d’une base de données.

7.3 Les unités d’analyse

Yin (2014) distingue plusieurs étapes importantes dans le cadre d’une étude de cas :
la planification, le design de recherche, la préparation, la collecte, l’analyse et le
partage. Il souligne l’importance de la phase de design : « the design is the logical

89
sequence that connects the empirical data to study’s initial research questions and,
ultimately, to its conclusions » (Yin, 2014, p. 28). L’auteur distingue les études de cas
uniques et les études de cas multiples (Yin, 2014, p. 56‑63). Il distingue également
les études de cas holistiques avec une approche globale et les études de cas
intégrées ayant des unités d’analyse à plusieurs niveaux. Les études de cas
uniques sont appropriées dans le cas d’une étude de cas critique, inhabituelle,
commune, révélatrice ou longitudinale. L’auteur précise que « multiple-case study
designs are likely to be stronger than single-case study designs » (Yin, 2014, p. 26).
Cependant, les études de cas multiples requièrent des ressources extensives et
beaucoup de temps (Yin, 2014, p. 57).

Il est important de définir le cas, c’est-à-dire l’unité d’analyse et de le délimiter (Yin,

2014, p. 31). La définition des unités d’analyse repose directement sur les questions
de recherche. Miles & Huberman (1994, p. 25) définissent un cas comme : « a
phenomenon of some sort occurring in a bounded context. The case is, in effect,
your unit of analysis. Studies may be of just one case or of several ». Yin (2014, p.
34) précise : « bounding the case in these ways will help to determine the scope of
your data collection and, in particular, how you will distinguish data about the subject
of your case study (the “phenomenon”) from data external to the case (the
“context”) ».

La première partie de la revue de littérature a permis de démontrer qu’un pays est

encastré dans un cadre institutionnel spécifique et plus particulièrement dans un
système de développement et de contrôle des compétences qui peut être source
d’avantage compétitif. Les deuxième et troisième partie de la revue de littérature ont
permis de démontrer qu’en plus du niveau national, le niveau régional et
transnational sont également capitaux pour la gestion des compétences. Finalement,
ces éléments amènent de nombreux challenges pour la gestion des compétences au
niveau d’un territoire. Ceci a permis de formuler les questions de recherche
suivantes :

90
RQ 1: Comment le développement et le contrôle des compétences prend-il forme et
permet-il à l’industrie horlogère suisse d’afficher un avantage compétitif ?

RQ 2: Comment les compétences sont-elles coordonnées au niveau local, régional,

national et transnational ?

RQ 3: Comment les changements identifiés dans les districts industriels par Zeitlin
(2008) impactent-ils la gestion des compétences dans l’industrie horlogère suisse ?

La présente étude représente une étude de cas unique par son caractère révélateur
(Yin, 2014, p. 54). Cette recherche s’intéresse au secteur horloger dans son
ensemble. Cependant, elle est composée de plusieurs unités d’analyse encastrées
dans le même cas et peut ainsi être qualifiée de « embedded case study design »
(Yin, 2014, p. 55). Le système de développement et de contrôle des compétences et
plus particulièrement son encastrement régional représente ainsi la première unité
d’analyse. Les pratiques de gestion des compétences au niveau local, régional,
national, transnational représentent ainsi la deuxième unité d’analyse. Finalement,
les impacts des changements identifiés dans les districts industriels par Zeitlin (2008)
sur la gestion des compétences représentent la troisième unité d’analyse.

7.4 La récolte de données

La récolte de données combine des entretiens individuels et collectifs, une récolte

documentaire ainsi que des échanges informels, des observations et un focus group.
Yin (2014, p. 119) soulève que l’une des forces majeures des études de cas est le
fait d’avoir la possibilité d'utiliser de nombreuses sources de preuves différentes.
L’auteur explique : « case study evidence comes from six sources : documents,
archival records, interviews, direct observation, participant-observation, and physical
artifacts » (Yin, 2014, p. 102). L’utilisation de plusieurs sources permet la
triangulation des données (“data triangulation”) : « when you have really triangulated
data, the case study’s findings will have been supported by more than a single
source of evidence » (Yin, 2014, p. 120). Avant de détailler plus précisément le
processus de collecte de données, nous allons nous intéresser à l’accès au terrain.

91
La Chaire de Ressources Humaines et Organisation (RHO) de l’Université de
Fribourg a commencé à effectuer des travaux sur les questions de gestion des
compétences dans l’industrie horlogère suisse en 2011 dans le cadre de travaux de
Master. Un premier travail a été effectué par une étudiante sur les nouvelles
dimensions de la gestion des compétences dans un grand groupe horloger suisse
dans le cadre d’un stage (Lang, 2012). Ce travail a permis de souligner les enjeux
liés aux compétences territoriales dans l’industrie horlogère suisse. A la suite de ce
premier travail, deux travaux de Master supplémentaires ont été réalisés, sur des
questions de gestion des compétences au niveau du territoire de l’industrie horlogère
suisse (Bruelhart, 2015; Mettler, 2015). Ces travaux constituent ainsi le point de
départ de cette recherche qui représente un réel projet d’équipe au sein de la Chaire
RHO.

L’industrie horlogère suisse représente un secteur hermétique et difficile d’accès.

Cependant, les contacts du Prof. Dr. Eric Davoine ont permis d’accéder à plusieurs
acteurs de l’industrie horlogère suisse. Afin de comprendre le contexte institutionnel
du secteur, les acteurs clés des relations industrielles de l’industrie horlogère ont été
interrogés : la Convention patronale de l’industrie horlogère (CPIH) et la Fédération
horlogère (FH) qui représentent les intérêts des employeurs ainsi que le syndicat
UNIA qui représente les intérêts des employés. De plus, afin de comprendre les
enjeux liés à la formation, trois directeurs d’écoles horlogères ainsi que le directeur
de la Fondation WOSTEP ont été interrogés. Finalement, les entretiens avec les
offices régionaux de placement et les agences de placement ont permis
d’approfondir les questions liées à l’emploi. Dans un deuxième temps, une prise de
contact avec des entreprises horlogères a été réalisée. Deux études de cas ont été
effectuées dans deux entreprises horlogères afin de s’intéresser à la gestion des
compétences. Par la suite, des entretiens complémentaires ainsi que des séances
de validation de résultats avec des DRH de quatre grands groupes horlogers ainsi
que deux marques indépendantes ont été effectués. Le Tableau 9 décrit les
organisations ayant participé à l’étude.

92
Tableau 9: Les organisations ayant participé à l’étude

Séance de
Organisation Groupe Entretiens validation Code
collective

CPIH 2 X I–1

FH 1 - I–2

UNIA 1 - I–3

WOSTEP 1 - I–4

Ecole technique A 1 - I–5

Ecole technique B 1 - I–6

Ecole technique C 1 - I–7

Office régional de placement (ORP) A 1 - I -8

Office régional de placement (ORP) B 1 - I -9

Office régional de placement (ORP) C 1 - I -10

Agence de placement A 1 - I -11

Agence de placement B 1 - I -12

93
HQ groupe A Groupe A 0 X HQ - A

HQ groupe B Groupe B 6 X HQ - B

Entreprise 1 Groupe B 10 - EB - 1

Entreprise 2 Groupe B 9 - EB - 2

Entreprise 3 Groupe B 1 X EB - 3

Entreprise 4 Groupe B 1 - EB - 4

Entreprise 5 Groupe B 0 X EB - 5

HQ groupe C Groupe C 1 X EC - 6

Entreprise 7 Groupe D 1 - ED - 7

Entreprise 8 2 X E-8

Entreprise 9 1 X E-9

Total 45 entretiens 9 participants

94
Le but était d’avoir un ensemble d’interlocuteurs représentatifs du secteur horloger.
Cependant, une des difficultés rencontrées lors de la phase d’entretiens a été
l’accessibilité des différents groupes. L’une de nos personnes de contact travaillant
au sein du groupe horloger B nous a permis d’obtenir plusieurs entretiens avec des
DRH de différentes entités du groupe. Afin de réduire la surreprésentation de ce
groupe, des entretiens complémentaires ont été effectués avec des DRH venant
d’autres groupes et entreprises horlogères. Des difficultés ont été rencontrées afin
d’obtenir des entretiens au sein du groupe horloger A. Afin de limiter au maximum ce
biais, l’un de leur représentant RH a été présent lors du focus group.

En ce qui concerne la récolte de données, des entretiens semi-directifs ont été

effectués. En plus des entretiens qualitatifs, une collecte documentaire
systématique (articles de presse, articles de revues professionnelles, rapports
d’études, documents officiels, …) a été réalisée depuis le début de cette recherche
en janvier 2015 (Tableau 10).

95
Tableau 10: La collecte documentaire

Type de document Exemples

Sites internet officiels http://www.cpih.ch,

http://www.fhs.swiss/fre/,
http://wostep.ch, …

Brochures CPIH, UNIA, WOSTEP, FHH, …

Documents officiels Rapports annuels, communiqués de

presse, …

Documents internes Descriptif de fonction, outils de gestion

de compétences, formulaire d’évaluation,
…

Articles de journaux Bilan, Le Temps, Journal du Jura, …

Articles de revues spécialisées Journal suisse d’horlogerie, PME

magazine, Great Magazine of
Timepieces, …

Rapports Crédit suisse, Deloitte, …

Ouvrages Donzé, Munz, Marti, …

Travaux d’étudiants Travaux de séminaire, travaux de

Bachelor

Afin de collecter de l’information sur les différents groupes horlogers et les marques
indépendantes, l’auteur de ce travail eu l’opportunité de suivre plusieurs travaux
réalisés par des étudiants de l’Université au sein de la Chaire RHO. Les travaux de
séminaire s’intéressaient à l’histoire et la stratégie du Swatch Group, de Richemont,
Rolex, LVMH, Kering, Patek Philippe et finalement Breitling. Ces travaux ainsi que
tous les autres documents récoltés m’ont permis de créer des tableaux de synthèse
disponibles en annexe avec les principales caractéristiques et les chiffres clés de ces
firmes.

96
De plus, des thématiques de travaux de Bachelor que nous souhaitions approfondir
ont été proposées aux étudiants. A titre d’exemple, les travaux réalisés au sein de la
Chaire RHO ont permis de constater que l‘industrie horlogère suisse fait
actuellement face à de nombreux changements qui représentent de réels enjeux
pour le secteur : l’automatisation de la production, les montres connectées ainsi que
la digitalisation de la distribution. J’ai ainsi eu l’opportunité de suivre des travaux de
Bachelor sur le système de formation horloger, sur la communication marketing du
travail horloger, sur la menace ou l’opportunité que représentent les smartwatches
pour le secteur, sur les conséquences de la digitalisation sur les compétences des
vendeurs dans l’industrie horlogère, sur la concentration d’entreprises au sein du
cluster horloger et finalement, sur l’importance des conventions collectives de travail
pour les relations professionnelles dans l’horlogerie.

L’ensemble de ces travaux m’a permis d’approfondir mes connaissances sur le sujet,
de compléter ma collecte documentaire et de détailler mon analyse. Le Tableau 11
permet de synthétiser les travaux suivis ainsi que leurs apports.

97
Tableau 11: Les travaux d'étudiants encadrés

Type de travaux Sujet du travail Informations collectées

Séminaire Analyse stratégique du Swatch Historique du groupe, chiffres clés, stratégie du groupe (gamme de
Group produits, production, distribution, communication), profil du conseil
(Perrottet, 2015)
d’administration et de la direction générale, analyse SWOT

Séminaire Richemont : histoire de la stratégie Historique du groupe, chiffres clés, stratégie du groupe (gamme de
du groupe et des marques produits, production, distribution, …), analyse SWOT
(Andrey, 2015)

Séminaire Rolex : Histoire de la stratégie du Historique du groupe, chiffres clés, stratégie du groupe (gamme de
groupe et des marques produits, production, distribution, …), analyse SWOT
(Jacomelli, 2016)

Séminaire LVMH (Horlogerie suisse) : histoire Historique du groupe, chiffres clés, stratégie du groupe (gamme de
de la stratégie du groupe et des produits, production, distribution, …), profil de la direction générale,
(Bättig, 2016)
marques analyse SWOT

Séminaire Kering : History of the General Historique du groupe, chiffres clés, stratégie du groupe (gamme de
Strategy of the Holding Group and produits, production, distribution, …), analyse SWOT
(Hade, 2016)
of its Brands (Watchmaking)

98
Séminaire Marques indépendantes dans Historique de l’horlogerie, historique de la marque, chiffres clés,
l’industrie horlogère : histoire de stratégie (produits, production, distribution, communication), analyse
(Naili, 2017)
leur stratégie (Patek Philippe) SWOT

Séminaire Les opportunités et conséquences Historique de la marque, chiffres clés, stratégie (gamme de produits,
du rachat de marques horlogères production, distribution, …), analyse SWOT
(Praplan, 2018)
indépendantes sur leur stratégie
d’entreprise : application au cas
Breitling

Bachelor L’évolution de la formation Historique de la formation horlogère, les cursus de formation

horlogère en Suisse actuels, les défis futurs de la formation horlogère
(Duc, 2018)

Bachelor Bouleversement au sein de Structure et historique de l’industrie dans son ensemble, état des
l’industrie horlogère suisse : lieux des marques suisses, étrangères et de téléphonie mobile
(Bättig, 2018)
l’arrivée des smartwatches sur le ayant des smartwatches, analyse SWOT
marché : menace, ou opportunité ?

99
Bachelor Compétences et digitalisation - Structure et historique de l’industrie dans son ensemble, l’évolution
L’effet de la numérisation sur les de la distribution dans les boutiques de luxe horlogères, l’évolution
(Leoni, 2018)
compétences des vendeurs dans des compétences des vendeurs
le secteur horloger suisse

Bachelor La communication marketing du Représentation marketing du travail horloger, explication historique

travail horloger - Comment le de phénomène, la réalité du travail horloger
(Jacomelli, 2018)
travail horloger est intégré dans les
discours marketing du secteur ?

Bachelor L’industrie horlogère suisse : entre Historique de l’industrie horlogère, mouvements de fusions et
localisation et globalisation acquisitions dans l’industrie horlogère, l’enjeu de l’ancrage territorial,
(Kapllani, 2018)
lien entre la globalisation et la localisation dans l’horlogerie suisse

Bachelor L’importance des conventions Caractéristiques et historique de l’industrie horlogère, la Convention

collectives de travail dans les collective de travail (CCT) des industries horlogères et
(Piller, 2019)
relations professionnelles en microtechniques suisses, l’importance de la CTT dans les relations
Suisse : le cas de l’horlogerie professionnelles dans l’industrie horlogère

Master L’instrumentation de la Gestion Historique et stratégie de l’entreprise, les outils de gestion des
des compétences : évaluation compétences (descriptif de fonction, référentiel de compétences,
(Imfeld, 2015)
dans une entreprise horlogère entretien d’évaluation annuelle, matrice de polyvalence,
cartographie des métiers), les pratiques informelles, les pratiques de
développement (les formations)

100
Master Cultures de la qualité dans Historique du développement industriel de l’horlogerie, présentation
l’horlogerie du groupe et de l’entreprise, les représentations de la qualité dans
(Ruffieux, 2016)
les différents groupes de métiers, le processus d’introduction de
méthodes de gestion de qualité, les résistances, la gestion des
conflits et les facilitateurs

Master Les frontaliers-enjeux pour la GRH L’évolution du flux frontalier dans le secteur horloger suisse, les
en Suisse : le cas de l’horlogerie problématiques frontalières régionales en Suisse, les
(Maillard, 2016)
problématiques actuelles liées aux frontaliers (votation populaire, le
« Swiss made »), les aspects administratifs de la gestion des
frontaliers, les questions de différences de qualification, l’intégration
des frontaliers

101
Lors de la collecte de données, l’auteur de ce travail a également eu recours à de
nombreux échanges informels et à des observations. Yin (2014, p. 113) précise :
« because case study should take place in the real-world setting of the case, you are
creating the opportunity for direct observations ». Les entretiens ont principalement
été menés sur le lieu de travail des interlocuteurs, des observations directes ont ainsi
été menées. De plus, une visite d’une manufacture horlogère d’une journée a été
effectuée avec premièrement, une présentation du groupe et de la manufacture puis,
une visite des locaux qui a permis de mieux comprendre le fonctionnement et les
composants d’une montre mécanique ainsi que son processus de fabrication et les
métiers associés à sa production. L’auteur de cette recherche a également effectué
un cours d’initiation à l’horlogerie d’une journée en novembre 2016 afin de se
familiariser avec les pièces, les outils et les techniques horlogères. Une visite du
Salon de la Haute Horlogerie (SIHH) à Genève en janvier 2017 a été effectuée.
L’auteur a participé à deux colloques d’histoire sur l’industrie horlogère en mai 2017
et 2018 organisés par le Prof. Pierre-Yves Donzé, spécialiste de l’histoire de
l’industrie horlogère. Dans le cadre du deuxième colloque, l’auteur a présenté les
résultats de ses recherches, ce qui a permis de les discuter avec plusieurs experts
du secteur présents lors de cette manifestation. Finalement, une séance collective de
validation de résultats a été effectuée en janvier 2017. L’ensemble de ces sources a
permis de trianguler nos données.

En ce qui concerne les entretiens, des entretiens semi-directifs individuels et

collectifs ont été effectués. Les entretiens qualitatifs représentent l’une des
méthodes de recherche les plus flexibles (King, 2004a, p. 20). L’étude regroupe un
total de 45 entretiens avec 54 interlocuteurs. Certains interlocuteurs ont été vus
plusieurs fois et certains entretiens ont été réalisés avec deux ou plusieurs
interviewés. Des entretiens ont été mené jusqu’à atteindre une saturation théorique.
Eisenhardt (1989, p. 545) en citant Glaser & Strauss (1967) explique que la
saturation théorique : « is simply the point at which incremental learning is minimal
because the researchers are observing phenomena seen before ».

Les entretiens ont été réalisés en face-à-face entre mars 2015 et avril 2017. Ils sont
tous confidentiels. Sur l’ensemble des entretiens réalisés, 34 ont été entièrement
enregistrés puis retranscrits. Ils ont été renvoyés aux personnes interrogées afin de

102
les faire valider. Les autres entretiens ont fait l’objet de prise de notes qui ont été
intégrées au corpus. L’ensemble représente 610 pages.

Les guides d’entretien ont été élaborés par nos soins et ont été adaptés en fonction
des personnes interrogées. Les suggestions de King (2004a, p. 15), qui conseille
d’inclure trois types de sources dans un guide d’entretien, ont été suivies : « the
research literature, the interview’s own personal knowledge and experience of the
area and informal preliminary work such as discussions with people who have
personal experience of the research area ». L’auteur souligne également le fait que
le guide d’entretien peut être modifié pendant la collecte d’information: « the
development of the interview guide does not end at the start of the first interview. It
may be modified through use » (King, 2004a, p. 15). Les guides d’entretien sont
disponibles en annexe.

Les entretiens ont été menés avec plusieurs types d’interlocuteurs. D’un côté, des
entretiens avec les principaux acteurs institutionnels du secteur ont été réalisés. De
l’autre côté, des acteurs dans diverses entreprises horlogères que ce soit des
représentants RH, des managers, des ingénieurs ou des horlogers ont été
interrogés. Ceci nous a permis d’obtenir une vue d’ensemble du secteur.

En ce qui concerne les acteurs institutionnels, des entretiens semi-directifs ont été
menés (Bruelhart, 2015; Mettler, 2015). Dans ce cadre, des interlocuteurs de la
Convention patronale responsable des questions de formation et de la négociation
de la convention collective, la Fédération horlogère, le syndicat UNIA ainsi que de
WOSTEP, l’école technique de la Vallée de Joux, l’école d’horlogerie de Genève et
l’école technique du Locle ont été interrogés (Tableau 12). Ces entretiens ont permis
de comprendre la logique territoriale institutionnelle et les mécanismes de
coordination présents dans le secteur.

103
Tableau 12: Les entretiens avec les acteurs institutionnels

Nombre Documents
Organisations Interlocuteurs Matériel
d’entretiens complémentaires

Convention Secrétaire 2 entretiens Retranscription Site internet

patronale général collectifs (18 pages) officiel,
(CPIH) Responsable Prise de notes documents
internes,
du service
documents
formation
officiels (ex.
professionnelle
rapport annuel),
Fédération Président 1 entretien Retranscription brochures (ex.
horlogère (FH) individuel (28 pages) CPIH, UNIA,
WOSTEP, FHH,
Syndicat UNIA Membre du 1 entretien Retranscription …), articles de
comité individuel (16 pages) revues
directeur professionnelles
(ex. Journal
WOSTEP Directeur 1 entretien Retranscription suisse
individuel (22 pages) d’horlogerie, PME
magazine, Great
Ecole Directeur 1 entretien Retranscription
Magazine of
technique A individuel (21 pages)
Timepieces, …),
Ecole Directeur 1 entretien Retranscription articles de
technique B individuel (16 pages) journaux (ex. Le
Temps, Bilan, …),
Ecole Directeur 1 entretien Retranscription rapports (ex.
technique C individuel (14 pages) Deloitte, Crédit
Suisse, …),
ouvrages
historiques

104
Parallèlement, des entretiens ont été menés dans le cadre d’un travail de Master sur
l’instrumentation de la gestion des compétences d’une entreprise horlogère suisse
(Imfeld, 2015). Neuf entretiens avec des managers et représentants RH portant sur
des questions de gestion des compétences au sein de la manufacture ont été menés
(Tableau 13). Ces entretiens ont permis à l’auteur de ce travail de collecter des
informations sur les outils et les processus de gestion des compétences d’une
organisation ainsi que ses enjeux.

105
Tableau 13: Les entretiens dans l’entreprise 1

Nombre Documents
Interlocuteurs Matériel
d’entretiens complémentaires

Directeur 1 entretien Retranscription Site internet

technique individuel (12 pages) officiel,
documents
Analyste RH 1 entretien Retranscription d’entreprise,
individuel (6 pages) descriptif de
fonction, outils de
Responsable 1 entretien Retranscription
gestion de
Gestion des individuel (16 pages)
compétences,
Compétences
formulaire
& Formation
d’évaluation
Manufacturing

Directeur 1 entretien Retranscription

technique individuel (15 pages)
Entreprise 1 montre

Directeur de 1 entretien Retranscription

Production individuel (14 pages)
Horlogère

Corporate & 1 entretien Retranscription

Retail Learning individuel (12 pages)
Manager

Directeur SAV 1 entretien Retranscription

individuel (11 pages)

Responsable 1 entretien Retranscription

Institut individuel (13 pages)

HR Business 1 entretien Retranscription

Partner individuel (14 pages)

106
Après avoir réalisé les entretiens avec les acteurs institutionnels et réalisé une étude
de cas dans une entreprise horlogère, une deuxième étude de cas dans le cadre
d’un travail de Master a été réalisée sur la culture qualité dans l’industrie horlogère
suisse (Ruffieux, 2016). Neuf entretiens ont été effectués au sein d’une manufacture
horlogère avec des ingénieurs et des horlogers ainsi que des représentants RH et le
directeur de l’entreprise (Tableau 14). Ils ont été menés par le superviseur de ce
travail en présence de l’étudiante et l’auteur de ce travail. Ces entretiens ont permis
à l’auteur du travail d’obtenir la vision d’ingénieurs et d’ouvriers suisses et français
sur des questions de gestion de compétences et de comprendre plus précisément
les enjeux transnationaux qui y sont liés.

107
Tableau 14: Les entretiens dans l’entreprise 2

Nombre Documents
Interlocuteurs Matériel
d’entretiens complémentaire

DRH Présentation Prise de notes Documents

et visite de d’entreprise
HR Business Observations
l’entreprise
Partner

Directeur 2 entretiens Prise de notes

collectifs (2
DRH
entretiens de
HR Business debriefing)
Partner

Ingénieur 1 entretien Retranscription

individuel (16 pages)
Entreprise 2 Ingénieur 1 entretien Retranscription
individuel (16 pages)

Ingénieur 1 entretien Retranscription

individuel (22 pages)

Horloger 1 entretien Retranscription

individuel (17 pages)

Horloger 1 entretien Retranscription

individuel (16 pages)

Décolleteur 1 entretien Retranscription

individuel (19 pages)

Horloger 1 entretien Retranscription

individuel (23 pages)

108
Parallèlement, dans le cadre d’un travail de Master sur les enjeux liés aux frontaliers
dans l’industrie horlogère suisse en termes de GRH (Maillard, 2016), quatre
entretiens avec des DRH de marques horlogères ont été réalisés. Les entretiens ont
été réalisés par le superviseur ou l’auteur de ce travail en présence de l’étudiante.
De plus, l’étudiante a réalisé des entretiens complémentaires avec des offices
régionaux de placement (ORP) et des agences de placement (Tableau 15). Ces
entretiens ont permis à l’auteur de collecter des informations sur le processus de
gestion des compétences mis en place au sein des organisations ainsi que sur les
enjeux liés à la gestion des compétences frontalières.

109
Tableau 15: Les entretiens avec les représentants RH, les ORP et les agences de
placement

Nombre Documents
Organisations Interlocuteurs Matériel
d’entretiens complémentaires

Entreprise 3 DRH 1 entretien Retranscription

manufacture individuel (49 pages)

Entreprise 1 DRH marque 1 entretien Retranscription

collectif (20 pages)
Learning &
Development
Specialist

Entreprise 8 DRH 1 entretien Retranscription

individuel (25 pages)

Entreprise 4 DRH marque 1 entretien Retranscription

individuel (22 pages)

Office régional Directeur 1 entretien Retranscription

de placement adjoint collectif (19 pages)
(ORP) A Conseiller en
recrutement

Office régional Conseiller en 1 entretien Retranscription

de placement personnel collectif (26 pages)
(ORP) B (Chef de
groupe)
Chef de projet

Office régional Chef de la 1 entretien Retranscription

de placement coordination collectif (5 pages)
(ORP) C des ORP
Coordinateur
des ORP

Agence de Assistant 1 entretien Retranscription

placement A administratif individuel (4 pages)

Agence de Directeur 1 entretien Retranscription

placement B régional individuel (3 pages)

110
Des entretiens de validation de résultats individuels ou collectifs ont finalement été
effectués. Cinq entretiens de suivi ont été réalisés tout au long de ce travail avec un
DRH d’un groupe horloger ainsi qu’un autre entretien avec le directeur d’un site afin
d’avoir des informations complémentaires. Après avoir effectué l’ensemble des
entretiens ci-dessus, une première version de nos résultats a été présentée lors
d’entretiens individuels ou collectifs à quatre DRH représentants des grands groupes
horlogers ou marques horlogères (Tableau 16). Ces présentations de résultats aux
participants ont permis de discuter et de valider les résultats de l’étude.

111
Tableau 16: Les entretiens additionnels avec des représentants RH

Nombre Documents
Organisation
Interlocuteurs d’entretien Matériel complémentaire
s
s s

HQ B DRH groupe 5 entretiens Prise de notes Site internet

suisse de suivi officiel,
documents
HQ B Directeur de 1 entretien Prise de notes internes,
site individuel documents
officiels (ex.
Entreprise 8 DRH 1 entretien Prise de notes
rapport annuel),
collectif
HR articles de revues
International professionnelles
Mobility (ex. Journal
Coordinator suisse
Responsable d’horlogerie, PME
du projet magazine, Great
« Management Magazine of
Development » Timepieces, …),
articles de
HQ C Directeur 1 entretien Retranscriptio journaux (ex. Le
formation individuel n (19 pages) Temps, Bilan, …),
(ancien rapports (ex.
directeur R&D) Deloitte, Crédit
Suisse, …),
Entreprise 9 DRH 1 entretien Retranscriptio ouvrages
collectif n (10 pages) historiques
Responsable
Formation,
Développemen
t et
Changement

Entreprise 7 DRH 1 entretien Prise de notes

collectif
3 RH

112
La dernière étape de la collecte d’informations a été de réaliser un focus group avec
sept DRH de grandes marques horlogères ainsi que deux représentants de la CPIH
(Tableau 17). Dans un premier temps, les résultats de l’étude ont été présentés,
puis, dans un deuxième temps, les résultats ont été discutés avec les différents
experts présents afin de les valider. Le but était d’avoir des DRH représentant
l’ensemble des groupes et marques horlogères afin de valider les résultats pour
l’ensemble de l’industrie.

Tableau 17: La séance de validation de résultats

Organisations Interlocuteurs Matériel

Convention patronale Secrétaire général PV de séance

(CPIH) Responsable du service
formation professionnelle

HQ A Head of Human
Resources Operations

HQ B Organisation Projet
Manager

HQ C Directeur formation
(ancien directeur R&D)

Entreprise 3 DRH manufacture

Entreprise 5 DRH manufacture

Entreprise 8 DRH

Entreprise 9 DRH

113
 7.5 L’analyse de données

Yin (2014, p. 132) explique que l’analyse de données consiste à « examining,

categorising, tabulating, testing, or otherwise recombining evidence, to produce
empirically based findings ». Comme suggéré par King (2004b), une analyse par
template a été effectuée. L’auteur précise : « the term “template analysis” does not
describe a single, clearly delineated method ; it refers rather to a varied but related
group of techniques for thematically organizing and analysing textual text » (King,
2004b, p. 256).

Plusieurs auteurs préconisent l’utilisation de logiciel pour l’analyse de données

comme NVivo ou MAXQDA. A titre d’exemple, King (2004b, p. 266) souligne
l’avantage d’utiliser un logiciel : « software can only aid in organizing and examining
the data, and cannot by itself make any kind of judgment; however, computerization
enables the researcher to work efficiently with complex coding schemes and large
amounts of texts, facilitating depth and sophisticated analysis ».

L’essence même de l’analyse par template est de produire : « a list of codes

(“template”) representing themes identified in their textual data » (King, 2004b, p.
256). L’auteur explique qu’un code représente une étiquette attachée à une section
de texte qui permet de l'indexer à un thème ou une question dans les données que le
chercheur a identifiées comme étant importantes pour son interprétation (King,
2004b, p. 257). Un élément principal de l’analyse par template est l’organisation
hiérarchique des codes où des groupes de codes similaires sont regroupés pour
produire des codes d'ordre supérieur plus généraux (King, 2004b, p. 258). De plus,
l’analyse par template permet le codage parallèle de segments de texte, c’est-à-dire
que le même segment est classé dans deux codes différents (ou plus) en même
temps (King, 2004b, p. 258).

La première étape de l’analyse consiste à créer un template initial : « template

analysis normally starts with at least a few pre-defined codes which help guide
analysis… the best starting point for constructing an initial template is the interview
topic guide… Main questions from the guide can serve as higher-order codes, with
subsidiary questions and probes as potential lower-order codes » (King, 2004b, p.
259). Par la suite, il s’agira de commencer systématiquement l’analyse des
114
données : « once an initial template is constructed, the researcher must work
systematically through the full set of transcripts, identifying sections of text which are
relevant to the project’s aim, and marking them with one or more appropriate code(s)
form the initial template » (King, 2004b, p. 261).

Il s’agit ensuite d’adapter le template au fur et à mesure de l’analyse. King (2004b, p.

261-263) définit les principaux types de modification: l’insertion (lorsque le chercheur
identifie un élément en lien avec la question de recherche mais qui n’est pas couvert
par un code existant), l’effacement (lorsque le chercheur, à la fin du processus, n’a
pas eu l’utilité du code), le changement de portée (lorsque le code est défini de façon
trop large ou trop restreinte, la portée devra être changée) ainsi que le changement
de classification d’ordre supérieur (lorsque le chercheur change le code de
catégorie). Point & Fourboul (2006, p. 64) explique que de procéder de manière
itérative permet de coupler une approche déductive et inductive. Il s’agit ainsi de faire
des « « allers et retours » entre les données recueillies et les interprétations
successives du chercheur » (Point & Fourboul, 2006, p. 64).

Dans le cadre de cette étude, le logiciel MAXQDA a été utilisé. La grille d’analyse
utilisée a fortement évolué. Certains éléments ont été abandonnés alors que d’autres
thématiques ont émergé. Comme expliqué ci-dessus, le travail de Master de l’auteur
sur la gestion territoriale des compétences dans l’industrie horlogère suisse (Mettler,
2015) a été le point de départ de cette recherche. Dans le cadre de ce travail, la
littérature sur la gestion des compétences dans les pôles de compétitivité français a
été mobilisée. Le travail a permis de démontrer l’importance du savoir-faire et du
partage d’une culture technique développés par le système de formation suisse et
les relations industrielles du secteur. Cependant, les résultats ont montré que
l’industrie horlogère suisse prenait plutôt la forme d’un district industriel ou d’un
cluster que celle d’un pôle de compétitivité. L’industrie horlogère suisse est
caractérisée par des relations de coordination informelles principalement dues aux
vestiges du cartel horloger qui a créé une longue tradition de coopération et des
contraintes informelles fortes. De plus, contrairement aux pôles de compétitivité,
l’industrie horlogère n’est pas labélisée par l’Etat et ne bénéficie pas de subventions
publiques. C’est pourquoi la littérature sur les clusters et les districts industriels en
plus de la littérature sur les pôles de compétitivité a été mobilisée.

115
Le travail effectué a permis de constater que la force du secteur horloger repose sur
des spécificités du cadre institutionnel suisse : système de formation dual et les
relations industrielles. C’est pourquoi la littérature sur les approches comparatives et
plus particulièrement l’approche sociétale de Maurice et al. (1982) et l’approche NBS
de Whitley (2000), qui permettent de comparer le système de développement et de
contrôle des compétences entre pays, a été utilisée. De plus, l’industrie horlogère,
qui semblait a priori nationale avec l’importance du « Swiss made », se concentre
principalement dans l’Arc jurassien entre Bâle et Genève et ainsi une forte
composante régionale existe. L’étude s’est ainsi particulièrement intéressée à
l’encastrement régional des compétences comme suggéré par Almond (2011)
notamment.

Lors de notre collecte de données, il est apparu qu’en plus d’un fort encastrement
régional, l’industrie horlogère suisse représentait également un espace transnational
avec de nombreux investissements étrangers. De nombreuses entreprises du
secteur représentent des filiales d’entreprises multinationales. Ceci représente un
challenge pour la préservation des compétences régionales car le cadre institutionnel
de la maison-mère n’est pas le même que celui des filiales. C’est pourquoi à la
littérature sur les entreprises multinationales et plus particulièrement sur les conflits
micro-politiques potentiels entre acteurs a été mobilisée.

Ceci explique ainsi l’évolution de la grille d’analyse. Le cas « Swiss made » de

l’industrie horlogère suisse semblait être un secteur fortement encastré
nationalement, cependant, il est apparu qu’en plus d’un encastrement national, un
fort encastrement régional et transnational existait. C’est pourquoi ce cas offre
l’opportunité d’utiliser une approche intégrative allant du niveau local au niveau
transnational comme suggéré par plusieurs auteurs. La grille de catégories suivante
(Tableau 18) a été utilisée afin d’analyser les données :

116
Tableau 18: La grille de catégories

Catégories Codes

Système de formation
Système de développement et de
contrôle des compétences
Relations industrielles

Niveau transnational

Niveau national
Mécanismes de coordination des
compétences
Niveau régional

Niveau local

Concentration
Enjeux pour la gestion des compétences
Transnationalisation

La première partie de la grille d’analyse a trait au système de développement et de

contrôle des compétences (Whitley, 2000). La revue de littérature a permis de
démontrer l’importance du système de formation et des relations industrielles pour la
constitution d’un avantage compétitif sociétal (Maurice et al., 1982; Sorge, 1991). Le
système de formation est l’un des facteurs qui symbolise le succès de l’industrie
horlogère helvétique. On peut noter une multitude d’établissements dispensant des
formations dans le domaine de l’horlogerie. De plus, il y a une pluralité des
disciplines. En plus du métier d’horloger, il existe de nombreux autres métiers
indispensables au secteur. Le système de formation suisse est relativement
compliqué et peu lisible. Ainsi, dans un premier temps, nous nous sommes
intéressés à l’ensemble des métiers de l’horlogerie, qu’il s’agisse de métiers
techniques, commerciaux ou d’arts et aux formations qui y sont associées. Pour ce
faire, les différentes brochures offertes par la Convention patronale ainsi que les
ordonnances et les plans de formation disponibles sur son site internet ont été
utilisées. De plus, le site de la Fondation de la Haute Horlogerie (FHH) a publié un
« Etat des lieux de la formation d’horloger en Suisse en 2015 » très complet. Ceci
nous a permis d’avoir une vue d’ensemble et de comprendre les métiers cruciaux

117
pour le bon fonctionnement de l’horlogerie ainsi que les formations qui y sont
associées. Dans un deuxième temps, afin de comprendre comment les formations
étaient coordonnées, des représentants de la Convention patronale de l’industrie
horlogère suisse (CPIH) et les directeurs de trois écoles horlogères de la région ont
été interrogés. Finalement, des représentants RH sur des questions de formation ont
été interrogés. Une difficulté rencontrée dans le cadre de ce travail a trait au point de
vue des différents interlocuteurs écoutés. A titre d’exemple, les acteurs institutionnels
comme la Convention patronale ont un rôle de représentation des entreprises ainsi
que de coordinateur des questions de formation et de promotion des métiers. Ainsi,
ces acteurs ont tendance à adopter un discours quasi « marketing » afin de défendre
leur rôle et leur point de vue. Ceci est aussi le cas notamment des directeurs d’école
qui souhaitent évidemment promouvoir leur image. Ainsi, nous avons toujours veillé
à écouter l’ensemble des acteurs afin d’identifier les différentes réalités et de garder
en tête le contexte dans lequel les informations sont récoltées. En ce qui concerne la
réforme des métiers, elle a été achevée en 2015 après dix ans de travaux réalisés
par la Convention patronale. Les objectifs principaux étaient « d’assurer une
cohérence dans toute la panoplie des métiers de l’industrie horlogère, adapter la
formation à la réalité des entreprises et à leurs besoins et favoriser la formation en
entreprise dite duale » (CPIH, 2015b). Afin de comprendre son déroulement et les
enjeux qui y sont liés, nous avons interrogé la Convention patronale qui représente
les entreprises, le syndicat UNIA qui représente les travailleurs et trois directeurs
d’écoles horlogères. Il est apparu que dans la région horlogère, les institutions de
formation et de recherche ne sont pas seulement coordonnées par l’Etat fédéral,
elles sont très fortement dépendantes des entreprises du secteur au niveau régional.
La Convention patronale joue un rôle de coordinateur des questions de formation et
établit des standards. Cependant, sa vision influencée par les industriels s’oppose à
celle des écoles qui soutiennent la tradition et l’importance de la transmission des
gestes du métier. Ainsi, les écoles déclinent les standards de formation.

Deuxièmement, en ce qui concerne les relations industrielles, la Suisse est

caractérisée par un marché du travail libéral et la paix du travail. Nous avons collecté
les documents officiels disponibles sur le site de la Convention patronale et le
syndicat UNIA comme la Convention collective de travail et les communiqués de

118
presse. De plus, nous avons utilisé des ouvrages historiques retraçant l’histoire des
associations patronales, des syndicats, de la convention collective ou de la paix du
travail. Dans un deuxième temps, des représentants de la Convention patronale et
du syndicat UNIA ont été interrogés. Finalement, nous avons interrogé des
représentants RH. Il est apparu que les relations industrielles du secteur reposaient
sur des contraintes informelles fortes. L’industrie horlogère possède une forte culture
coopérative due aux vestiges du cartel horloger et une convention collective de
travail qui crée un cadre de référence commun. En ce qui concerne la Convention
collective, elle est principalement négociée entre la Convention patronale et UNIA,
c’est pourquoi nous avons interrogé ces acteurs sur le processus de négociation et
les enjeux qui y sont liés.

La deuxième partie de la grille d’analyse a trait aux pratiques de coordination des

compétences mises en place au sein de l’industrie horlogère au niveau local,
régional, national et transnational (Delbridge et al., 2011; Geppert & Mayer, 2006;
Hollingsworth & Boyer, 1997). La revue de littérature a permis de démontrer
l’importance du niveau sub-national (Almond, 2011) pour la gestion des
compétences avec les fortes logiques régionales, à l’image de la compétence
territoriale (Defélix & Mazzilli, 2009). La gouvernance du cluster horloger est,
contrairement aux pôles de compétitivité français, très peu dépendante des acteurs
étatiques. L’esprit associatif des employeurs encourage le développement de
nombreuses initiatives, créant des institutions de formation et de recherche
(WOSTEP, CSEM, écoles horlogères à l’étranger…) ou finançant des projets à
l’intérieur de ces institutions. Notre analyse a permis d’identifier les différentes
pratiques de coordination des compétences du secteur suite aux entretiens réalisés
avec les acteurs institutionnels et les représentants RH du secteur. Plus
précisément, les entretiens avec les acteurs institutionnels ont permis de déterminer
les pratiques qui s’appliquent à l’ensemble du secteur ainsi que les processus qui ont
lieu. De plus, les entretiens avec les représentants RH et les managers ont permis
de déterminer les pratiques de gestion des compétences mises en place au sein des
organisations.

Au niveau national, l’entretien avec la Fédération horlogère (FH), qui défend les
intérêts collectifs de la branche, a permis de souligner l’importance de la nouvelle la

119
législation « Swiss made » pour le renforcement des collaborations et pour le
maintien de l’emploi sur le territoire suisse. Nous avons également interrogé d’autres
acteurs institutionnels sur leur vision du « Swiss made » afin de confirmer les propos
de la FH qui promeut évidemment une image positive de la législation. Il est apparu
que le label « Swiss made » peut être considéré comme une mesure de
protectionnisme afin de pouvoir maintenir l’emploi et les compétences rattachés au
territoire suisse.

Au niveau local, il existe une multitude de points de rencontre et d’interactions dans

ce secteur, qui s’étend de Genève à Bâle. Nous avons réalisé des entretiens sur
l’ensemble du territoire. A titre d’exemple, nous avons interrogé les directeurs des
écoles d’horlogerie de Genève, de la Vallée de Joux et du Locle. Ceci est aussi le
cas pour les entreprises qui étaient situées aussi bien à Genève, dans la Vallée de
Joux ou à La Chaux-de-Fonds. Au travers des entretiens, il est apparu que le
territoire est divisé en sous-régions (Genève, Vallée de Joux, Le Locle et La Chaux-
de-Fonds ainsi que Bienne). Les résultats montrent des interactions quotidiennes
très fortes au sein des microcosmes et donc une forte culture horlogère régionale,
informelle et familiale. C’est pourquoi le niveau local a été identifié comme un niveau
pertinent pour les questions de gestion des compétences.

Au niveau régional, les entretiens réalisés dans les entreprises appartenant à des
groupes horlogers ont permis de déterminer que la forte concentration dans le
secteur horloger due à la présence de groupes multi-marques verticalisés permet
une coordination inter-marques et intra-groupe des pratiques, et favorise donc
l’établissement de standards sur l’ensemble du territoire. Les groupes mettent en
place de nombreuses pratiques qui sont communes à toutes leurs marques.
Cependant, contrairement aux pôles de compétitivité, ces pratiques ne sont pas
officialisées et restent beaucoup plus informelles. De plus, les résultats montrent que
des collaborations inter-groupes et inter-entreprises existent principalement en
termes de recherche et développement (R&D). De nombreux investissements sont
réalisés dans le cadre de centres collaboratifs en R&D qui sont le fruit de
partenariats entre plusieurs marques qui permettent de créer des synergies.

120
Finalement, en ce qui concerne le niveau global, nous avons collecté des brochures
et consulté des informations disponibles sur le site internet de la Fondation
WOSTEP. Cette fondation a été créée à l’initiative de plusieurs marques et permet
ainsi de contrôler au niveau global le transfert de compétences et d’établir des
standards de réparation au niveau mondial. Nous avons complété notre recherche
documentaire avec des entretiens, il est apparu que cette formation était très
importante pour la pérennité du secteur afin d’assurer la qualité du service après-
vente des montres suisse.

La troisième partie de la grille d’analyse s’appuie sur les travaux de Zeitlin (2008) qui
identifie trois challenges contemporains pour les districts industriels qui représentent
des enjeux pour la gestion des compétences. Depuis les années 1990, un
phénomène de concentration et de verticalisation de la production a été constaté
dans l’industrie horlogère. Ceci a poussé à l’émergence de grands groupes. De plus,
au même moment, l’horlogerie helvétique a adopté un repositionnement dans le haut
de gamme en concentrant la production sur les montres mécaniques qui deviennent
un symbole de tradition et de culture technique (Raffaelli, 2013). C’est à ce moment-
là que de nombreux capitaux étrangers ont été investis dans l’industrie horlogère
suisse qu’ils soient sud-africains, français, américains ou chinois. Les entretiens
menés au sein des entreprises nous ont permis de réaliser qu’en plus d’un fort
encastrement régional, l’industrie horlogère suisse représente également un espace
transnational. Afin de déterminer dans quelle mesure les entreprises du secteur
sont détenues par des entreprises multinationales, nous avons collecté des
informations, principalement dans la presse, afin de déterminer les capitaux
étrangers investis dans l’industrie horlogère. Il est apparu que ces entreprises
multinationales ont une orientation vers l’actionnariat qui pousse à la mise en place
de pratiques de management standardisées afin de rationaliser la production. De
plus, l’absence de filières de formation suisses dans certains domaines industriels
(par exemple les domaines achats, méthodes qualité, logistique), la proximité
géographique et linguistique de la France et l’existence d’un marché de l’emploi
régional de cadres internationaux d’Etat-Major sur la région de l’arc lémanique font
qu’un grand nombre de positions d’Etat-Major, de cadres et d’ingénieurs sont
occupés par des non Suisses. L’espace de qualification de l’horlogerie est ainsi un

121
espace social transnational. Ceci favorise l’apparition de conflits et représente un
enjeu pour la préservation des compétences du secteur ancrées dans le cadre
institutionnel suisse. En effet, ces acteurs sont socialisés dans des environnements
institutionnels très différents. A titre d’exemple, il est apparu que les managers
internationaux étaient moins fortement ancrés localement et adoptaient des positions
plus conflictuelles. En revanche, les résultats ont également montré une forte
résistance du cadre institutionnel local et des forts potentiels de synergies.

Les résultats de nos recherches ont été présentés lors d’un workshop ainsi que de
trois conférences. Ceci a permis d’affiner et de valider les résultats grâce aux
commentaires de plusieurs experts. Premièrement, l’auteur a participé à un
workshop international en Strategic Human Resource Management à Lucerne en
avril 2017. Deuxièmement, des papiers ont été présentés dans le cadre de la
conférence ATLAS à Antananarivo en mai 2017 ainsi que dans le cadre de la
conférence d’EGOS à Copenhague en juillet 2017 et à celle de l’AGRH à Aix-en-
Provence en octobre 2017.

122
 8. Les particularités du secteur horloger

L’industrie horlogère suisse est concentrée dans l’Arc jurassien qui s’étend de
Genève à Bâle, le long de la frontière française, région francophone et protestante
du pays. L’horlogerie est composée de nombreux acteurs à l’image des groupes
horlogers, entreprises indépendantes et PME sous-traitantes, fédérations et
associations patronales, ainsi que des instituts de formation et de recherche qui sont
tous présents sur un même territoire. Elle occupe actuellement la place de leader
dans l’horlogerie mondiale en termes de valeur des exportations (Fédération
horlogère, 2018b).

Elle est « l’une des industries les plus anciennes et les plus représentatives de la
Suisse » (Donzé, 2009, p. 9). L’horlogerie symbolise, de par sa réputation de qualité,
l’excellence supposée de la production suisse (Boillat & Garufo, 2012, p. 209). La
valeur « Swiss made » est attribuée aux compétences horlogères des travailleurs, ce
qui rend le secteur particulièrement intéressant pour étudier des questions de gestion
des ressources humaines et plus particulièrement de gestion des compétences.

Nous allons, dans un premier temps, nous intéresser à son histoire et plus
particulièrement à son évolution car elle a un fort impact sur la configuration actuelle
du secteur et donc sur la gestion des compétences. Par la suite, nous allons
déterminer quels sont les acteurs impliqués dans l’industrie horlogère, que ce soit les
acteurs institutionnels ou les entreprises, ainsi que leur rôle.

8.1 L’histoire du secteur

L’histoire de l’horlogerie suisse se développe d’abord à Genève au XVIe siècle, puis

s’est ensuite étendue sous forme de petites entreprises et de travailleurs à domicile
pendant plusieurs siècles principalement dans l’Arc jurassien (CPIH, 2006), sur le
modèle de l’artisanat avec une forte valeur de la composante travail. Par la suite,
l’industrie a fait face au défi de l’industrialisation et les premières écoles horlogères
ont fait leur apparition. Au début du XXe, l’industrie horlogère suisse occupe une
place de leader mondial avec 90% du marché (Donzé, 2009, p. 80).

123
Ceci représente la première phase de l’histoire de l’industrie horlogère. Par la suite,
l’histoire peut être découpée en trois sous-parties supplémentaires. Premièrement,
suite à une profonde crise entre 1920 et 1922, le cartel horloger est établi. Il aura un
fort impact sur la tradition de coopération du secteur et a donc un impact sur les
relations industrielles actuelles. Deuxièmement, suite à la libéralisation du secteur et
à la crise du quartz, un mouvement de verticalisation et de concentration aura lieu au
sein de l’industrie. Ceci a poussé à l’émergence de grands groupes horlogers
regroupant plusieurs marques et sous-traitants. Troisièmement, depuis les années
90, des capitaux étrangers sont investis dans le secteur. Le secteur horloger
helvétique fait ainsi face à un processus de transnationalisation, ce qui rend le
territoire de l’industrie horlogère suisse particulièrement intéressant pour l’étude des
challenges de la gestion des compétences dans les districts industriels et les
clusters. L’horlogerie helvétique a adopté un repositionnement dans le haut de
gamme en concentrant la production sur les montres mécaniques qui deviennent un
symbole de tradition et de culture technique (Raffaelli, 2013). La renaissance de la
montre mécanique, qui représente 80% du chiffre d'affaires à l'exportation (Deloitte,
2015), explique le succès actuel du secteur.

8.1.1 Les débuts de l’horlogerie suisse, le triomphe de l’établissage et le défi

de l’industrialisation (1500 à 1920)

L’horlogerie apparaît à Genève pendant la deuxième partie du XVIe siècle. D’une

part, l’orfèvrerie est une activité artisanale depuis le Moyen Âge. D’autre part, les
réfugiés Huguenots amènent un savoir-faire technique ainsi que des réseaux
commerciaux (Donzé, 2009, p. 13‑14; Glasmeier, 2000, p. 92). Le système suisse a,
très tôt, développé une division sociale du travail dans laquelle la production du
mouvement était séparée de la finition de la montre (Glasmeier, 2000, p. 93).
L’industrie horlogère connaît une grande expansion pendant le XVIIIe et XIXe siècle
avec une spécialisation des activités. L’horlogerie se diffuse dans l’Arc jurassien,
comme l’explique Donzé (2009, p. 16), grâce à un « accès privilégié à des réseaux
commerciaux » et « une politique volontariste d’acquisition des savoir-faire ». De
plus, la rudesse du climat et la pauvreté du sol incite les paysans à diversifier leurs

124
activités rurales afin d’augmenter leurs revenus (CPIH, 2006, p. 8). L’horlogerie
suisse repose sur un système d’établissage. Il y a une spécialisation extrême des
opérations avec de multiples entreprises et des travailleurs à domicile (Donzé, 2009,
p. 16-17).

Cette forte division du travail pousse, dès le milieu du XVIIIe siècle, à faire des
apprentissages de courte durée portant sur une partie du processus de production
(Fallet & Cortat, 1999, 2001 cité par Donzé, 2008, p. 8). Pierre-Yves Donzé explique,
dans un entretien mené par Michael Leuenberger (2010, p. 41), que ceci a amené
certains fabricants d’horlogerie à promouvoir le développement d’écoles d’horlogerie
afin favoriser la transmission des connaissances. C’est pourquoi, dans la première
partie du XIXe siècle, le système de formation est remis en cause. Une élite de
fabricants juge dangereuse cette tendance à diviser et limiter les connaissances
techniques. Ils craignent à terme la perte de leur culture technique. Ils ont ainsi
promu la mise sur pied d’écoles formant des horlogers qui maitrisent l’ensemble du
processus de fabrication de la montre avec un apprentissage sur trois ans qui allie
enseignement théorique et travail pratique à l’atelier. La création d’écoles
d’horlogerie résulte d’initiatives collectives du petit patronat industriel en l’absence de
grandes entreprises (Donzé, 2008, p. 8‑9).

À partir des années 1870, il y a une tendance lente à l’industrialisation avec la

mécanisation du travail et la concentration des travailleurs en usine. Ceci est
expliqué par la concurrence américaine et la crise économique mondiale de 1870 à
1880. L’exposition internationale de Philadelphie en 1876 amène une prise de
conscience dans les milieux horlogers helvétiques. La mécanisation permet
d’améliorer la productivité et donc la compétitivité suisse (Donzé, 2009, p. 40‑44;
Glasmeier, 2000, p. 101‑105).

Dans la seconde moitié du XIXe siècle, de nombreuses écoles d’horlogerie sont

ouvertes : La Chaux-de-Fonds (1865), Saint-Imier (1866), Le Locle (1868),
Neuchâtel (1871-1937), Bienne (1872), Fleurier (1875-1936), Porrentruy (1884-
1935), Soleure (1884), Le Sentier (1905), Genève (1924) et finalement Tramelan
(1940), ce qui quadrille l’Arc jurassien en un espace de formation sur lequel les
entreprises horlogères prennent appui (Pasquier, 2008, p. 79). Les écoles

125
accompagnent les entreprises dans leur processus de mutation industrielle (Donzé,
2008, p. 28). L’établissement de Saint-Imier, fondé en 1866, s’est développé en
répondant aux besoins en main d’œuvre d’une région horlogère et s’est aussi imposé
comme lieu de transmission de nouveaux savoir-faire et de modernisation d’une
culture technique régionale. Il représente ainsi une école d’horlogerie d’avant-garde
(Donzé, 2008, p. 19). L’enseignement pratique, proche de l’industrie, y prédomine,
c’est pourquoi ce modèle s’impose à l’ensemble des écoles d’horlogerie de Suisse.
L’auteur ajoute que « les trajectoires suivies par les diverses écoles d’horlogerie de
Suisse durant les années 1850-1920 montrent clairement que la culture technique
transmise au cours du processus d’apprentissage n’est pas un donné naturel, mais
résulte de discussions, de négociations, voire de conflits, au sein de la communauté
industrielle à laquelle sont destinés les apprentis de ces établissements » (Donzé,
2008, p. 26).

Le processus de concentration industrielle de l’horlogerie reste très limité malgré

l’apparition des fabriques et la mécanisation du travail. L’industrie horlogère est
concentrée géographiquement dans l’Arc jurassien et est composée de nombreuses
unités de production actives dans une partie seulement du processus de fabrication.
Ceci est principalement dû à la volonté de conserver le caractère familial des
entreprises. Glasmeier (2000, p. 130) décrit le système suisse comme « vertically
specialized system of horizontal fragmentation organized around a highly skilled and
malleable labor force ». Cette structure, sous forme de districts industriels,
représente un mode de production extrêmement flexible (Donzé, 2009, p. 75‑76).
Dans les années 1900, l’industrie horlogère suisse occupe une place de leader
mondial avec 90% du marché (Donzé, 2009, p. 80).

La majorité de la main d’œuvre est constituée d’ouvriers salariés qui s’organisent en

associations et syndicats afin de défendre leurs intérêts, surtout en matière de
salaires. La Fédération des ouvriers de l’industrie horlogère (FOIH) est créée en
1911 grâce à un mouvement de concentration syndicale (Donzé, 2009, p. 70). Il faut
noter que les femmes constituent une part importante de la main d’œuvre ouvrière.
De plus, de nombreuses associations patronales qui défendent les intérêts des
patrons d’entreprises voient le jour (Donzé, 2009, p. 88‑89).

126
 8.1.2 Le cartel horloger (1920 à 1960)

L’industrie horlogère subit une profonde crise entre 1920 et 1922 qui a pour
conséquence une chute générale des prix. Cela pousse à l’émigration d’horlogers
suisses qui s’établissent à l’étranger. Ceci représente une menace pour l’industrie,
ainsi le Conseil fédéral accorde en 1922 une aide de cinq millions de francs afin de
soutenir les entreprises. Le chablonnage, principe qui consiste à exporter les
montres démontées et à les assembler dans le pays où elles sont vendues afin
d’éviter des taxes douanières élevées sur les montres terminées, se développe
pendant l’entre-deux-guerres (Donzé, 2009, p. 101‑103). Ainsi, les deux principales
raisons qui expliquent la réorganisation de l’horlogerie sous forme de cartel sont « la
lutte contre le transfert de technologies horlogères dans d’autres pays » (Donzé,
2009, p. 102) et « la volonté de maintenir la structure en districts industriels que
connait l’horlogerie suisse » (Donzé, 2009, p. 113).

L’organisation cartellaire, appelée « Statut horloger », présente un caractère hybride,

entre accords privés et intervention publique (Garufo, 2010, p. 167). Boillat (2013),
dans son livre « Les véritables maîtres du temps: le cartel horloger suisse (1919-
1941) », souligne l’importance de l’héritage historique du cartel horloger suisse. Il
explique que c’est « à l’intersection des sphères industrielles, horlogères et
bancaires que sommeillent les acteurs d’un phénomène qui aura été capital pour
l’ensemble de l’histoire économique suisse du XXe siècle» (Boillat, 2013, p. 532). Sa
mise en place s’est faite en trois étapes : l’adoption du système conventionnel qui
prévoit le contingentement et l’interdiction du chablonnage (1928), la création de
l’Allgemeine schweizerische Uhrenindustrie AG (ASUAG) constituée d’industriels
horlogers, de banques et de la Confédération afin de lutter contre les dissidents en
opérant une concentration industrielle au niveau des mouvements de la montre
(1931) et l’intervention légale de la Confédération qui met fin aux dissidences (1934)
(Donzé, 2009, p. 115‑116).

En plus de la crise et de la volonté de garder l’emploi en Suisse, l’intervention de

l’Etat peut être expliquée par l’importance des banques qui ont eu une politique de
crédit très large dans l’horlogerie. Ainsi, jusqu’en 1960, les entreprises horlogères
évoluent dans une économie de type dirigiste où les prix de vente, les

127
caractéristiques techniques, l’engagement de la main d’œuvre, l’ouverture de
nouvelles firmes ou l’exportation de pièces détachées sont soumises à l’approbation
du Département fédéral de l’économie publique. La cartellisation est une réussite au
niveau du contrôle des structures industrielles de l’horlogerie mais elle n’a jamais
véritablement mis un terme au chablonnage et est ainsi un échec dans le but d’éviter
le développement de la concurrence à l’étranger (Donzé, 2009, p. 138).

En 1930, la Société suisse pour l’industrie horlogère SA (SSIH) est créée de la fusion
entre Omega et Tissot à cause de difficultés financières qui poussent à la
rationalisation de l’appareil de production (Donzé, 2009, p. 137). Une convention
collective de travail est adoptée en 1937 qui instaure un régime de « paix du travail »
(Donzé, 2009, p. 130‑132).

8.1.3 La libéralisation et la crise du quartz (1960 à 1990)

De 1960 à 1974, la Suisse connaît une forte croissance poussée par l’expansion de
la demande mondiale. Cependant, sa position dominante est remise en cause par la
montée de nouveaux compétiteurs fabriquant des produits standardisés en masse.
La structure de production fragmentée du cartel ainsi que sa structure interne
hétérogène ont un effet négatif sur sa capacité concurrentielle (Garufo, 2010, p.
182). Afin d’augmenter la compétitivité des firmes suisses, le cartel prend fin en
1971. La libéralisation est nécessaire afin de moderniser l’appareil de production.
Koller (2010, p. 214) explique que l’on passe ainsi d’un système où l’Etat est
omniprésent (1931-1951) à une période d’assouplissement (1961-1970), avant
d’entrer dans un désengagement large de l’intervention publique. Parallèlement à la
décartellisation, deux mesures sont prises : le contrôle technique des montres (1962)
et la défense du « Swiss Made » (1971) (Donzé, 2009, p. 157).

La création des montres à quartz est une révolution technologique qui a marqué les
années 1960 à 1970. L’industrie horlogère helvétique est à l’origine de cette
technologie (Pfister & Nemeti, 1995, p. 30) mais elle n’a pas été capable de
commercialiser des produits compétitifs face aux montres japonaises, américaines et
chinoises. Ainsi, en 1974, elle entre dans une période de crise. En plus de la

128
révolution du quartz, cette crise est le résultat d’une inadaptation des structures de
l’industrie horlogère. Une concentration industrielle est nécessaire afin de rationaliser
la production et le marketing car les montres suisses ne sont pas concurrentielles.
Renforcé par la cherté du franc suisse, les montres helvétiques sont trop onéreuses
(Donzé, 2009, p. 163‑164).

En 1983, sous l’impulsion de Nicolas G. Hayek, l’ASUAG et de la SSIH fusionnent en

une seule entité appelée Société suisse de microélectronique et horlogerie (SMH).
En 1985, il acquiert la majorité du capital de la firme et devient président et
administrateur-délégué du conseil d’administration. La mise en place d’une politique
industrielle novatrice permet la renaissance de l’industrie horlogère suisse. La
concentration d’entreprises permet la rationalisation de la production et de la
distribution ainsi qu’une politique marketing coordonnée à l’échelle du groupe
(Donzé, 2009, p. 171). Le succès de la Swatch, une montre à quartz bon marché,
lancée en 1983, permet de relancer et de développer tout le groupe (Donzé, 2009, p.
172). La libéralisation du secteur a permis au groupe de créer « an entirely new
production system that promoted an industry image based on fashion and operated
on the basis of mass-manufacturing practices, subcontracting, and new distribution
strategies » (Glasmeier, 2000, p. 246). De plus, elle a permis la délocalisation de
certaines activités de production à faible valeur (Donzé, 2017a, p. 198). Le Swatch
Group, première entreprise multinationale dans l’industrie horlogère suisse, a ouvert
des filiales en Thaïlande (1986), en Malaisie (1991) et en Chine (1996) (Donzé,
2017a, p. 203). Ceci a permis de restructurer son système de production.

Cependant, la législation du « Swiss made » a joué un rôle central pour le maintien

des activités sur le territoire suisse. Elle est considérée comme une mesure qui
permet de limiter la libéralisation de l’industrie horlogère avec le double objectif
d’éviter des délocalisations massives en Asie et d’assurer un haut niveau de qualité
pour les montres suisses (Donzé, 2017a, p. 203). Donzé (2012, p. 138) souligne que
« même devenue une entreprise multinationale, le Swatch Group continue de
dépendre d’un territoire spécifique, la Suisse, où l’entretien d’une tradition
manufacturière et son usage comme ressource marketing sont inscrits dans une
relation dialectique qui fait figure de principale source de compétitivité de l’industrie
horlogère suisse sur le marché global ».
129
 8.1.4 La globalisation du secteur et le repositionnement de la montre
mécanique (1990 à aujourd’hui)

À partir de la fin des années 1980, l’horlogerie helvétique adopte un

repositionnement dans le haut de gamme en concentrant la production sur les
montres mécaniques qui deviennent un symbole de tradition et de culture technique
(Donzé, 2009, p. 186‑187). Le Swatch Group met en place une stratégie de
différentiation et de repositionnement entre ses marques afin de distinguer les
montres de luxe accessibles, objets de luxe financièrement accessibles à une large
clientèle et les montres de luxe exclusives, produits de haute qualité extrêmement
chers (Donzé, 2012, p. 82).

En plus des premières délocalisations suisses, de nombreux capitaux étrangers sont

investis dans l’industrie horlogère suisse particulièrement « depuis le début des
années 1990, avec les investissements financiers massifs des multinationales du
luxe et du « big business » dans le marketing » (Donzé, 2017b, p. 186). Donzé
(2012, p. 134) constate ainsi le passage d’une organisation sous la forme de district
industriel à une concentration industrielle composée de quelques entreprises
multinationales. Il précise : « the regained competitiveness of the Swiss watch
industry on the world market in the late 1980s no longer relied on the flexibility of the
traditional industrial district, but rather on the presence of a globalized leading firm »
(Donzé, 2017a, p. 209). Marti (2016) note, concernant l’arrivée d’entreprises
multinationales étrangères en Suisse, que « les changements concernent d’abord les
directions, le capital, beaucoup moins les infrastructures elles-mêmes, qui
conservent leur taille et ancrage géographique respectifs ; sur ce plan, il n’y a pas de
rupture totale avec l’héritage historique » (Marti, 2016, p. 46). Elle explique que
Richemont représente un modèle de multinationale dit multidomestique ou
multidivisionnelle, où chaque structure acquise garde une grande autonomie (Marti,
2016, p. 59). Cependant, « leur présence va aussi marquer un tournant essentiel
dans l’approche même de la montre et de l’horlogerie, d’une part avec l’apport du
produit griffé et des références du luxe, d’autre part, avec un travail sur l’image et la
communication, avec des méthodes de vente et de distribution (boutique), dont les
horlogers s’inspireront par la suite » (Marti, 2016, p. 60). L’auteur ajoute que « le
renforcement des directions et des équipes en matière commerciale, l’arrivée de
130
nouvelles compétences, l’influence toujours accrue du marketing, assortis à l’apport
de moyens financiers élevés marquent de manière incontestable l’évolution récente
de l’horlogerie et traduisent l’accent général mis sur l’aspect commercial » (Marti,
2016, p. 225).

Jeannerat & Crevoisier (2011) soulignent ainsi que le succès de l’horlogerie suisse
repose sur une innovation non-technologique. Elle est passée d’un système
traditionnel de production locale à un système de production d’image, d’émotion,
d’authenticité et d’expériences en relation avec les marques (Jeannerat & Crevoisier,
2011). Les dynamiques de connaissances ne sont pas seulement articulées autour
d'une logique technologique mais combinent des connaissances globales et
diversifiées telles que le marketing événementiel, le tourisme ou la gestion des
médias. Jeannerat & Crevoisier (2015) parlent de « multi-location territorial
knowledge dynamics ». Les ressources culturelles de l’Arc jurassien, mobilisant
héritage historique, technique et esthétique, ont permis le retour de la montre
mécanique (Kebir & Crevoisier, 2008, p. 1197). Munz (2016) souligne également le
rôle important des créateurs indépendants pour le repositionnement de la monte
mécanique. Pour sa part, Raffaelli (2013) qui s’intéresse au mécanisme de
réémergence de la montre mécanique, souligne le rôle central des collectionneurs:
« guardians actively protected the organization and institutions historical heritage »
(Raffaelli, 2013, p. 84). Donzé (2017b, p. 185‑186) explique que « durant ces
années, des entrepreneurs établis à Genève comprennent que le discours sur
l’excellence et la tradition n’est pas seulement l’expression identitaire d’artisans
nostalgiques de la période préindustrielle. Il peut aussi être utilisé comme une
ressource marketing permettant de positionner des produits comme des objets issus
d’une longue histoire, d’un savoir-faire ancien et d’une tradition artisanale ».

En guise de conclusion, Marti (2016, p. 90) explique que « le renouveau des

structures horlogères repose dès lors durant cette période sur au moins quatre
éléments qui se conjuguent : d’abord la concentration, associée ou non à la
multinationalisation, a permis un apport de capitaux frais, a été porteuse
d’économies d’échelle et a ouvert l’accès à de nouveaux marchés. Ensuite, de
jeunes PME ont été source d’idées, de création et de régénération du tissu industriel.
En outre, l’effet stabilisateur qu’a joué le pôle genevois d’entreprises n’a pas été
131
négligeable, à un moment où toutes les références en vigueur connaissaient une
remise en question. […]. Enfin, la relance de l’horlogerie est aussi passée par une
redéfinition de la complémentarité entre entreprises et institutions collectives. La
présence dans le tissu horloger d’instances réunissant anciens et nouveaux acteurs,
publics et privés, a notamment donné un cadre au renouvellement et des limites à
l’internationalisation ».

En 2017, l’industrie horlogère suisse a exporté l’équivalent de 19,9 milliards de

dollars (Fédération horlogère, 2018b). Elle possède la place de leader dans
l’horlogerie mondiale en termes de valeur des exportations devant Hong Kong, la
Chine, la France et l’Allemagne (Fédération horlogère, 2018b). Actuellement, les
principaux acteurs de l’industrie horlogère mondiale sont le Swatch Group,
Richemont et Rolex. Les géants du luxe français LVMH et Kering ont également
racheté des entreprises horlogères suisses, tout comme le groupe américain Movado
(rachat de Movado et de Ebel en 2004), le groupe chinois Citychamp Watch &
Jewellery Group Limited (rachat de Corum en 2013) ou le fonds britannique CVC
Capital Partners (rachat de Breitling en 2017) à titre d’exemple. De plus, le secteur
est également composé de plusieurs grandes marques indépendantes comme Patek
Philippe, Audemars Piguet et Chopard ainsi que de nombreuses PME et entreprises
sous-traitantes présentes sur l’ensemble du territoire de l’industrie horlogère suisse.
Marti (2016, p. 69) conclut : « l’orientation vers une structure multinationale recouvre
des réalités fort différentes, allant de la PME disposant d’une ou deux entreprises de
part et d’autre de la frontière, au groupe à la composition et aux ramifications
internationales complexes (Richemont), en passant par SMH, installé dans un
nombre limité de pays et maintenant une majorité d’emplois dans le pays d’origine,
sans délocalisation massive ».

8.1.5 Synthèse

Au début du XXe siècle, le secteur était caractérisé par des entreprises qui étaient
légalement indépendantes mais économiquement dépendantes avec une forte
division verticale du processus de production et un réseau dense de sous-traitants
(Donzé, 2017a, p. 193). Landes (1979, p. 34) souligne le caractère francophone de
132
l’industrie horlogère suisse et sa composante culturelle : « the skills of watchmaking
are transmitted by personal contact, and this obviously easier among people of
common language and customs. Such contact, moreover, is enormously facilitated
by blood and marital ties; so that history of the watch industry is punctuated, like that
of nations, by annals of great dynasties ». Koller (2010, p. 188) explique que le
« modèle suisse » se caractérise ainsi par « les liens profonds qui unissent
l’organisation politique fédéraliste décentralisée et l’esprit d’un capitalisme à
composante locale, jonglant entre des réactions protectionnistes et un industrialisme
triomphant. La recherche de la concordance et du compromis entre partenaires
sociaux aboutissent finalement à une paix du travail liant les intérêts des élites
patronales, ouvrières et des autorités publiques ». Le maintien du district industriel
est le résultat d’une volonté politique de garder une structure organisationnelle
constituée de PME ainsi que de garder ses racines territoriales en Suisse (Donzé,
2017a, p. 197). La localisation de l’industrie horlogère sur un territoire suisse est
expliquée par le fait que l’horlogerie représente la seule activité industrielle dans l’Arc
jurassien, ainsi il y a une volonté forte de garder les structures familiales. Pierre-Yves
Donzé explique, dans un entretien mené par Michael Leuenberger (2010, p. 38) que
le succès de l’industrie horlogère suisse face à ses rivales depuis la fin du XIXe
siècle repose sur un système de production flexible qui permet d’offrir au
consommateur un nombre presque illimité de produits et une image faite
d’excellence.

L’historien précise que « depuis la fin des années 1980 s’ajoute une nouvelle
dimension : l’histoire et la tradition. Bien que les montres mécaniques japonaises
soient objectivement de meilleure qualité, le consommateur américain, chinois ou
russe préfère une montre suisse plus chère, parce qu’elle représente une tradition
ancienne de savoir-faire technique. La montée en gamme de l’horlogerie repose
actuellement essentiellement sur ce principe » (Pierre-Yves Donzé cité par
Leuenberger, 2010, p. 38). La deuxième raison qui explique la localisation de
l’industrie horlogère sur le territoire suisse est ainsi de nature marketing. La
localisation territoriale est un élément essentiel dans l’industrie de luxe globalisée
parce qu’elle garantit l’image de tradition et d’excellence qui est le fondement de son
exclusivisme (Donzé, 2009, p. 193). Parallèlement à la rationalisation et à la

133
globalisation du système de production, le repositionnement de l’horlogerie dans le
luxe repose également sur une politique de communication visant à ancrer plus
profondément la montre dans le territoire (Donzé, 2012, p. 137). Ainsi, le rôle clé de
la Suisse dans l’industrie horlogère mondiale « is the consequence of an institutional
factor which turned into a marketing resource during the 1990’s, the “Swiss Made”
legislation » (Donzé, 2017c, p. 209). Boillat & Garufo (2012, p. 226) soulignent le
passage d’une politique de protection basée sur une limitation de la production et
des transferts technologiques à une politique de promotion des garde-temps
helvétiques. En ce qui concerne le rôle de l’Etat, il prend actuellement à sa charge
une partie des coûts liés au chômage, l’essentiel des coûts des filières de formation
horlogère et soutient les instituts de R&D utiles à la branche. Le secteur public reste
ainsi présent, cependant il n’intervient plus directement dans la politique et les
stratégies de l’industrie de la montre (Koller, 2010, p. 214). Les éléments historiques
développés ci-dessus montrent que ce processus est le résultat de changements
institutionnels plutôt que d’une évolution « naturelle » (Donzé, 2017a, p. 209).

8.2 Les acteurs du secteur

Comme souligné ci-dessus, de multiples acteurs sont impliqués dans l’industrie

horlogère suisse afin qu’elle garde sa place de leader au niveau international.
Premièrement, les acteurs des relations industrielles regroupent les associations
horlogères et le syndicat UNIA. De l’autre côté, les entreprises du secteur regroupent
des grandes entreprises multinationales, des entreprises indépendantes ainsi que de
multiples PME sous-traitantes.

8.2.1 Les acteurs des relations industrielles

Au début du XXe siècle, de nombreuses associations patronales qui défendent les

intérêts des patrons d’entreprises naissent (Donzé, 2009, p. 88‑89). De l’autre côté,
la main d’œuvre s’organise en associations et syndicats afin de défendre ses intérêts
surtout en matière de salaires (Donzé, 2009, p. 69). Actuellement, suite à des

134
mouvements de concentrations, deux associations patronales, la Convention
patronale de l’industrie horlogère (CPIH) et la Fédération horlogère (FH) ainsi que le
syndicat UNIA composent l’industrie horlogère suisse. Les deux associations
patronales ont un rôle complémentaire. La Convention patronale de l’industrie
horlogère suisse est l’organe faîtier des employeurs de la branche en matière sociale
située à La Chaux-de-Fonds. La Fédération de l’industrie horlogère suisse, second
organe faîtier située à Bienne, s’occupe des aspects économiques du secteur (CPIH,
2018a) :

« Les différences de missions peuvent être définies comme ceci : si l’on prend
la totalité de la problématique des employeurs en Suisse on peut la séparer
entre ce qui est économique et entre ce qui est social. […]. Eux [la FH]
s’occupent du produit, alors que nous nous occupons de ceux qui produisent.
[…]. La FH a une activité qui est essentiellement tournée vers l’extérieur alors
que la nôtre est exclusivement sur le territoire suisse. » (Acteur institutionnel)

De l’autre côté, le syndicat UNIA s’occupe de la défense des intérêts des travailleurs
en négociant les conditions de travail et les salaires (UNIA, 2018a).

L’histoire de la Convention patronale de l’industrie horlogère suisse et du

syndicat UNIA remonte au 15 mai 1937, c’est-à-dire à la conclusion de la première
convention collective de travail passée entre 19 organisations patronales de
l’industrie horlogère et le syndicat de l’époque qui était la Fédération suisse des
ouvriers sur métaux et horlogers (FOMH). Ceci a marqué le début du régime de la
paix du travail en Suisse. Du côté patronal, cette CCT avait été négociée par la
Chambre suisse de l'horlogerie, mais elle avait été signée par les différentes
associations horlogères car n'y avait pas de front patronal unique vis-à-vis des
syndicats. Celui-ci fut créé le 1er janvier 1938 par la constitution d'une « convention
collective entre les associations patronales horlogères » qui sera par la suite
résumée par le terme « Convention patronale » (CPIH, 2018b). Du côté syndical, des
évolutions ont eu lieu. La Fédération suisse des ouvriers sur métaux et horlogers
(FOMH) est devenue la Fédération suisse des travailleurs de la métallurgie et de
l'horlogerie (FTMH) puis, suite à la fusion de plusieurs syndicats et fédérations, le
syndicat UNIA a été créé en 2004 (UNIA, 2018b).

135
L’histoire de la Fédération de l’industrie horlogère suisse (FH) remonte à la
première institution horlogère datant de 1876. Par la suite, elle est devenue la
Chambre suisse de l’horlogerie qui était une association faîtière regroupant des
associations sectorielles. La Fédération horlogère suisse était alors une de ces
associations, elle représentait les marques et fut créée en 1924. Elle a pris de
l’ampleur en raison de la montée en puissance des marques. Ainsi, lors de la crise
horlogère des années 1970-1980, la restructuration de l’outil associatif a mené à la
fusion, en 1982, de la Chambre suisse de l’horlogerie et la Fédération horlogère
suisse pour donner naissance à la FH actuelle.

Le Tableau 19 regroupe les principales caractéristiques des acteurs des relations

industrielles du secteur.

136
Tableau 19: Les institutions horlogères

Institutions Nom Abréviation Activités Membres

Association Convention CPIH Politique patronale (négociation de la 6 associations horlogères regroupant

patronale patronale de convention collective) 491 entreprises horlogères :
l’industrie Formation professionnelle - Association des fabricants
horlogère (responsabilité des métiers horlogers) suisses d’aiguilles de montres
à Neuchâtel
Santé et sécurité au travail
- Association patronale de
Communication et documentation l'horlogerie et de la
(promotion des métiers auprès des microtechnique (APHM) à
jeunes) Bienne
- Association patronale des
industries de l'Arc-horloger
(apiah) à La Chaux-de-Fonds
- Association Swatch Group
Industries à Bienne
- Union des fabricants
d'horlogerie de Genève, Vaud
et Valais (UFGVV) à Genève
- Verband
deutschschweizerischer
Uhrenfabrikanten (VdU) à
Soleure

137
Association Fédération FH Défense des intérêts collectifs de la 500 entreprises horlogères
patronale de l’industrie branche (lobbying au niveau politique
horlogère afin d’améliorer les conditions cadres
suisse du secteur)
Normalisation ISO horlogerie
Société de services pour ses
membres sur le plan juridique,
économique ou commercial
Lutte anti-contrefaçon

Syndicats UNIA UNIA Négociation de la convention 11’000 membres

collective

138
La Convention patronale de l’industrie horlogère est actuellement composée de
six associations horlogères qui elles-mêmes regroupent un total de 491 entreprises
(CPIH, 2018c). Ses principales activités comprennent quatre volets. Le premier, en
termes de politique patronale, est la négociation avec les syndicats et la passation de
conventions collectives. Ensuite, concernant la formation professionnelle, elle a la
responsabilité des métiers horlogers. Le troisième volet touche aux mesures de
santé et de sécurité au travail et à leur mise en application. Finalement, elle dispose
d’un service de communication et de documentation et fait notamment la promotion
des métiers de l’horlogerie auprès des jeunes.

La Fédération horlogère compte actuellement près de 500 membres (Fédération

horlogère, 2018d). Afin d’en être membre, il faut être établi en Suisse ou avoir une
succursale en Suisse et fabriquer du « Swiss made ». La FH a également des
bureaux à Hong Kong, Tokyo et Rio de Janeiro. Sa principale activité est la défense
des intérêts collectifs de la branche à travers le lobbying au niveau politique, afin
d’améliorer les conditions cadres du secteur. La normalisation ISO horlogerie fait
également partie des domaines de la FH. De plus, elle intervient comme société de
services pour ses membres sur le plan juridique, économique ou commercial. Elle
agit dans la lutte anti-contrefaçon au nom de ses membres.

Le syndicat UNIA regroupe 11'000 membres dans le secteur horloger, ce qui

représente un taux de syndicalisation assez élevé en comparaison à d’autres
branches. Sa principale activité est la négociation de la Convention collective de
travail (CCT) des industries horlogère et microtechnique avec la Convention
patronale qui s’applique à quelques 50'000 salariés du secteur (UNIA, 2018c).

8.2.2 Les entreprises horlogères

La Convention patronale de l’industrie horlogère (CPIH) a recensé 672 entreprises

actives dans l’industrie horlogère suisse. La branche emploie 55'000 personnes en
Suisse (CPIH, 2017b). L’horlogerie n’est pas du tout un secteur homogène, en ce
sens qu’il existe des grands groupes totalement intégrés ou à l’opposé des petits
ateliers dont les patrons sont des ouvriers qualifiés. Munz (2016) distingue les

139
marques des entreprises sous-traitantes : « les marques horlogères, également
appelées « fabricants de montres » ou « fabricants d’horlogerie » sont donc des
firmes qui signent de leur nom les produits horlogers qu’elles conçoivent, fabriquent
et commercialisent. Elles ont toutefois des implications très variables dans la
conception et la fabrication des montres car un grand nombre d’entre elles sous-
traitent certaines étapes voire l’intégralité de ces processus » (Munz, 2016, p. 88).
Les marques horlogères suisses sont présentes sur tous les segments de marché
des montres allant de la gamme de base au très haut de gamme. En ce qui concerne
les termes « sous-traitant » ou « fournisseur », ils désignent « les entreprises qui
proposent des produits, des services ou des prestations aux marques. Elles ne
s’occupent pas de commercialiser les produits terminés et ne signent donc pas les
montres qu’elles concourent à fabriquer mais réalisent, pour le compte de tiers, la
conception, la fabrication, la décoration de la montre ou de ses composants » (Munz,
2016, p. 88). Munz (2016, p. 99) en citant Blanchard (2011) soutient ainsi que le
système de l’établissage persiste : « il me semble important de nuancer un grand
nombre d’opinions et de travaux récents en histoire économique en posant un
constat : malgré l’évidente tendance aux concentrations verticales dans la branche,
le système productif qui est effectivement mis en œuvre, à l’heure actuelle, dans les
pratiques quotidiennes des acteurs concernés par la fabrication des garde-temps,
demeure résolument éclaté en une multitude de petites, moyennes et grandes
entités qui n’appartiennent pas toutes aux groupes et aux marques importantes, en
demeurant, pour la plupart imparfaitement intégrés » (Munz, 2016, p. 322).

De plus, l’on peut distinguer les groupes horlogers des entreprises indépendantes.
Depuis les années 1990, un phénomène de concentration et de verticalisation de la
production a été constaté. Ceci a poussé à l’émergence de grands groupes. La
concentration d’entreprises a permis la coordination de politiques marketing à
l’échelle des groupes et ainsi un positionnement différencié de chaque marque. De
nombreuses marques ont été créées avant 1900 et ont ainsi une histoire et un
héritage très riche. Le patrimoine appartenant aux marques est mis en avant et leur
brand value est très élevée. Ceci explique la forte individualisation et l’autonomie
dont jouissent les différentes marques horlogères appartenant à un même groupe.
En ce qui concerne les entreprises indépendantes, Munz (2016, p. 87) explique que

140
le terme « qualifie, de manière très générale, les entreprises qui n’appartiennent pas
à un des grands groupes (…). Il désigne aussi bien les fabricants de produits
terminés que les sous-traitants, quelle que soit leur taille ». Le Tableau 20 permet de
synthétiser les caractéristiques des principaux groupes horlogers présents sur le
territoire suisse.

141
Tableau 20: Les groupes horlogers

Employés Employés
Groupe CA HQ Filiales Marques
en Suisse au total

Swatch CHF 7960 Bienne Europe, 16'709 35'057 Gamme prestige et luxe :
Group mio en 2017 (Suisse) Amériques, (contrats (effectif Breguet, Harry Winston, Blancpain,
(1983) Océanie, suisses en annuel Glashütte Original, Jaquet Droz,
Extrême- 2017) moyen en Léon Hatot et Omega.
Orient, 2017) Catégorie haut de gamme :
Moyen- Longines, Rado et Union
Orient, Glashütte.
Afrique
Catégorie milieu de
(voir liste gamme :Tissot, Balmain, Certina,
complète Mido, Hamilton et Calvin Klein
rapport
annuel Gamme de base : Swatch et Flik
2017 : p. 4-5 Flak
(+ p. 208-
211))

142
Richemont EUR 10'647 Bellevue Europe, 8'720 (en 28'580 Marque horlogères : Vacheron
(1988) mio dont (Suisse) Asie- 2017) (effectif Constantin, Baume & Mercier,
EUR 4340 Pacifique, annuel Jaeger-LeCoultre, A. Lange &
mio avec Amérique, moyen en Söhne, Officine Panerai, IWC
l’horlogerie Japon 2017) Schaffhausen, Piaget et Roger
(en 2017) Dubuis.
(voir liste
rapport Autres marques possédant
annuel également une activité
2017 : p. 117 horlogère : Cartier, Van Cleef &
Arpels, Montblanc.

Rolex (1905) CHF 5000 Genève 10'000 en Rolex, Tudor

mio en (Suisse) 2018
2017(estimat (https://www.
ion de letemps.ch/e
Vontobel) conomie/vrai
s-chiffres-
rolex-
nexistent)

143
LVMH EUR 42’636 Paris 70 pays 145 247 en Tag Heuer, Zenith, Bvlgari et
(1987) mio en 2017 (France) 2017 (dont Hublot.
Création dont EUR 8100 dans le Ateliers horlogers SA
département 3805 moi département (approvisionnement en montre les
Montres & Montres et Montres &
autres marques de luxe du groupe,
Joaillerie en joaillerie Joaillerie) comme Louis Vuitton ou Christian
1999 (9%) Dior)

Kering EUR 10'796 Paris 23'423 en Girard-Perregaux, JeanRichard et

(1963) mio pour les (France) 2017 pour Ulysse Nardin
activités de les activités
luxe en 2017 de luxe
dont 8%
Montre et
Joaillerie

144
Actuellement, les principaux acteurs de l’industrie horlogère mondiale sont le Swatch
Group, Richemont et Rolex. En effet, à eux seuls, ils représentent 47.5% du marché
(Vontobel Luxury Goods Shop, 2015). Historiquement, le Swatch Group joue un très
grand rôle dans l’industrie horlogère comme souligné dans la section précédente. Il
est né de la fusion de l’Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG (ASUAG) et
de la Société suisse pour l’industrie horlogère (SSIH) en 1983, sous le nom de
société suisse de microélectronique et d’horlogerie (SMH), grâce à l’impulsion de
Nicolas G. Hayek, afin de lutter contre la crise horlogère avant d’acquérir sa
dénomination actuelle en 1998. La création de la Swatch a permis de relancer
l’industrie horlogère après la crise du quartz. De plus, le groupe a mis en place une
stratégie de différentiation et de repositionnement entre ses marques, afin de
distinguer les montres de luxe accessibles, objets de luxe accessibles à une large
clientèle et les montres de luxe exclusives, produits de haute qualité extrêmement
chers (Donzé, 2012). Au cours des années 1990, le Swatch Group est passé d’une
entreprise d’investisseurs à une entreprise familiale. Ceci démontre qu’en devenant
global, le Swatch Group est devenue une entreprise familiale et que « les
multinationales globalisées ne sont pas toutes des entreprises dépendantes des
marchés financiers, mais que l’entreprenariat familial peut poursuivre la direction des
affaires d’une société de taille mondiale » (Donzé, 2012, p. 135). Il faut noter que le
groupe occupe une position stratégique dans l’industrie horlogère car il
approvisionne la majorité des firmes horlogères en mouvements au travers de son
entreprise ETA. Cependant, il va réduire de façon échelonnée leur livraison.

Les deux principaux concurrents du Swatch Group sont les groupes Richemont et
LVMH qui ont développé une politique de concentration industrielle fondée sur une
stratégie marketing (Donzé, 2009, p. 172). En revanche, l’historien explique qu’à « la
différence du Swatch Group, on n’a pas affaire à des anciennes entreprises
horlogères qui sont restructurées et concentrées au sein d’une nouvelle société. Il
s’agit d’entreprises horlogères positionnées dans l’industrie du luxe qui acquièrent
des entreprises horlogères suisses dans le cadre de politique de diversification »
(Donzé, 2009, p. 172). Richemont a été fondé en 1988 par Anton Rupert,
multimillionnaire sud-africain, afin de gérer ses actifs à l’étranger. A cette époque, il
contrôle notamment Cartier qui jouera un rôle essentiel dans la diffusion de nouvelles

145
connaissances et expériences de l’industrie du luxe dont bénéficie l’industrie
horlogère notamment par l’intermédiaire de ses managers français (Donzé, 2017b, p.
160‑162). Le groupe a acquis plusieurs manufactures horlogères suisses
prestigieuses comme Vacheron Constantin (en 1996), Jaeger-LeCoultre et IWC
Schaffhausen (en 2000). Le groupe se distingue particulièrement en développant le
concept de « Haute Horlogerie » (Donzé, 2017b, p. 173). Le géant du luxe français
LVMH, né en 1987 de la fusion de Moët Hennessy et de Louis Vuitton, a créé un
département “Montres et Joaillerie” en 1999 avec le rachat de Tag Heuer (en 1999),
Zenith (en 1999), Hublot (en 2008) et Bvlgari (en 2011) (LVMH, 2018). De plus, en
2001, les Ateliers horlogers SA ont été créés à La Chaux-de-Fonds afin
d’approvisionner en montres les autres marques de luxe du groupe, comme Louis
Vuitton ou Christian Dior (Donzé, 2012, p. 124). Kering, l’autre géant du luxe
français fondé en 1963 et renommé ainsi en 2013, a également racheté plusieurs
manufactures horlogères suisses : Girard-Perregaux (en 2011), JeanRichard (en
2011) et Ulysse Nardin (en 2014) (Kering, 2018).

En plus du Swatch Group et des géants du luxe Richmont, LVMH et Kering, Rolex,
fondée en 1905 par Hans Wilsdorf, représente également un acteur majeur du
secteur. L’entreprise conçoit et fabrique en interne tous les composants essentiels de
ses montres (Rolex, 2018). Rolex est ainsi considérée comme un groupe car il est
intégré verticalement et possède une deuxième marque : Tudor. Bien qu’il s’agisse
d’une des marques les plus renommées au monde, très peu d’informations existent
sur l’entreprise. Rolex appartient à une Fondation privée et ne publie ainsi pas de
rapport annuel ni aucune information sur son développement (Donzé, 2009, p. 174-
175).

Enfin, le secteur est également composé de plusieurs grandes marques

indépendantes comme Patek Philippe, Audemars Piguet et Chopard ainsi que de
nombreuses PME et entreprises sous-traitantes. Il faut noter que ces groupes
réunissent de nombreuses marques présentes dans différentes régions horlogères,
au contraire des marques indépendantes, qui sont principalement présentes dans
une région précise. Le Tableau 21 permet de souligner les principales
caractéristiques des marques indépendantes.

146
Tableau 21: Les marques indépendantes horlogères suisses

Employés en Employés au
Marque CA HQ
Suisse total

Patek Philippe CHF 1350 mio Plan-les- 2050 en 2016 2400 en 2016
(1839) en Ouates (http://www.bila (http://www.bila
2017(estimatio (Suisse) n.ch/entreprise n.ch/entreprise
n de Vontobel) s/patek- s/patek-
philippe-veut- philippe-veut-
reduire- reduire-
production) production)

Audemars CHF 950 mio Le Brassus 1600 en 2017

Piguet (1875) en (Suisse) (https://www.let
2017(estimatio emps.ch/econo
n de Vontobel) mie/audemars-
piguet-finance-
croissance)

Chopard CHF 495 mio Genève

(1860) en (Suisse)
2017(estimatio
n de Vontobel)

147
 9. Le développement et le contrôle de compétences dans
l’industrie horlogère suisse

Le cadre théorique de cette étude a permis de démontrer l’importance des

institutions pour le développement et le contrôle des compétences et plus
particulièrement le système de formation et les relations industrielles (Whitley, 2000).
L’industrie horlogère a un encastrement institutionnel fort. Le système de formation
repose sur l’apprentissage et les relations industrielles sont basées sur la
coopération entre acteurs variés. Ceci permet au secteur d’afficher un avantage
compétitif auquel nous allons nous intéresser.

9.1 Le système de formation

Il existe six écoles d’horlogerie qui forment à différents métiers de l’horlogerie et de la

microtechnique, toutes réparties dans l’Arc jurassien. Elles sont regroupées dans le
Tableau 22. Les écoles représentent des institutions centrales pour le secteur. C’est
grâce aux différents dispositifs de formation qui combinent des cours théoriques en
classe et des cours pratiques en atelier sous la supervision d'enseignants ayant
plusieurs années d'expérience dans le secteur, que les compétences vont pouvoir
être développées.

148
Tableau 22: Les écoles horlogères

Ecoles Abréviation Lieu

Berufbildungzentrum - Centre BBZ-CFP Bienne

de formation professionnelle

Centre interrégional de CIFOM-ET Le Locle

formation des montagnes
neuchâteloises – Ecole
technique

Centre jurassien CEJEF/DIVTEC Porrentruy

d’enseignement et de formation
– Division technique

École d’horlogerie de Genève CFPT Petit-Lancy

École technique de la vallée de ETVJ Le Sentier

Joux

Zeitzentrum Uhrmacherschule - Granges

Donzé (2008, p. 7) explique que « la dizaine d’écoles d’horlogerie que compte le

pays sont, en effet, fondées vers le milieu du XIXe siècle par des fabricants désireux
de former une élite de techniciens maitrisant la culture technique de leur branche
dans son ensemble ». À titre d’exemple, l’école d’horlogerie de Genève a été fondée
en 1824. Elle représente la première école horlogère (Donzé, 2008, p. 9). Il faut noter
que le poinçon de Genève, Fondation qui a été créée en 1886 et qui avait pour
objectif de protéger le savoir-faire des cabinotiers genevois, est sous l’égide d’une loi
prise en charge par l’école d’horlogerie de Genève par souci de neutralité. L’école
technique de Vallée de Joux, quant à elle, a été fondée en 1901. Elle possède un
Conseil de l’école composé des directions des entreprises de la région.

149
En plus des écoles horlogères, les écoles suivantes proposent des formations
initiales dans des métiers liés à l’industrie horlogère :

• Centre de formation professionnelle Bern francophone (CEFF) à Saint-Imier

• Centre interrégional de formation des montagnes neuchâteloises – Ecole
d’arts appliqués (CIFOM-EAA) à La Chaux-de-Fonds
• Centro d’arti e mistieri (CAM) à Bellinzone

Le CFPT au Petit-Lancy, le CIFOM-EAA à la Chaux-de-Fonds, le CIFOM-ET au

Locle et l’ETVJ au Sentier offrent également des diplômes d’études supérieurs (ES).

En ce qui concerne les hautes écoles spécialisées (HES), il existe :

• Haute école arc – restauration – conservation à Neuchâtel

• Haute école arc – ingénierie à Neuchâtel
• Haute école cantonale d’art (ECAL) à Lausanne
• Haute école du paysage, d’ingénierie, d’architecture (HEPIA) à Genève
• Haute école d’art et de design (HEAD) à Genève

Pour finir, il existe quatre centres de formation pour la formation modulaire en

horlogerie :

• Le Centre de formation neuchâtelois pour adultes (CEFNA), au Locle

• Le Centre interrégional de perfectionnement (CIP), à Tramelan
• La Fondation pour la formation des adultes (Ifage), à Genève
• Le Groupement d’établissements publics (Greta) du Haut-Doubs, site de
Morteau, France

Ceci permet de démontrer qu’en plus des écoles d’horlogerie, une multitude
d’établissements supplémentaires dispensent des formations dans le domaine de
l’horlogerie. Il existe une pluralité de métiers, en plus de celui d’horloger, fortement
valorisés au sein de l’industrie horlogère helvétique. C’est pourquoi nous allons
d’abord nous intéresser au système de formation et aux métiers de l’industrie
horlogère suisse puis, dans un deuxième temps, au processus d’établissement des
standards de formation.

150
 9.1.1 La force du système de formation et les métiers de l’industrie horlogère
suisse

L’analyse présente la formation professionnelle comme le socle des compétences

horlogères. Les différents interlocuteurs insistent sur la culture et les connaissances
tacites du métier qui se transmettent d’horloger à horloger pendant la période
d’apprentissage et lors de la socialisation professionnelle en entreprise. Ils insistent
plus particulièrement sur les ‘gestes horlogers’ traditionnels, sur la valorisation de la
‘sur-qualité’ et sur le caractère ‘suisse’ des valeurs de précision, de fiabilité et de
travail bien fait. L’intégration de l’élève dès le plus jeune âge dans l’univers horloger
permet de l’imprégner de la culture horlogère, ce qui joue un grand rôle dans la
qualité du travail. En effet, le travail a tendance à être qualifié de sur-qualité.

« L’intégration de l’élève dès le plus jeune âge dans l’univers horloger afin de
l’imprégner de cette culture, joue pour beaucoup dans la qualité du travail. On
a même tendance à qualifier ce travail de sur-qualité, mais cela fait partie de
l’éducation et de l’ADN de la branche. » (Acteur institutionnel)

« Ce qui a manqué à ces gens avec qui j’ai travaillé plusieurs mois, c’est
l’apprentissage […] Ils n’ont pas les cinq générations de profs d’apprentissage
qui ont formé un jeune qui lui-même est devenu vieux avec une expérience
propre qui lui-même a formé le suivant etc… Ils n’ont pas cet héritage de
savoir-faire » (Acteur institutionnel)

« J’ai travaillé avec toute une cellule d’horlogers-décotteurs, qui pour la plupart
étaient très près de la retraite, qui m’ont donné des petits trucs d’anciens.
Donc là, on était vraiment dans l’horlogerie traditionnelle, où l’horloger ne
révèle pas ses secrets, où l’horloger a ses petits trucs à lui et ne les transmet
qu’à quelques personnes. » (Horloger)

Cette formation professionnelle ne forme d’ailleurs pas seulement au métier

d’horloger. De nombreux autres métiers sont fortement valorisés, c’est le cas de
métiers techniques comme les micromécaniciens, les décolleteurs ou les métiers
d’art :

151
 « Vous avez ces horlogers grande complication. Vous avez les maîtres
artisans sur les métiers d’arts. Vous avez le décolletage. Vous avez le
traitement thermique. Vous avez un affûteur qui fait tout à l’oreille. Vous avez
des gens comme ça qui ont des savoir-faire. » (RH)

« Une population assez caractéristique de ça, c’est les décolleteurs. Ce sont

des stars techniques, ils ont un vrai savoir-faire. » (Ingénieur)

Munz (2016, p. 321) précise que « l’appellation d’horloger renvoie à une multitude de
personnes aux trajectoires et aux caractéristiques variées. Cela témoigne de la
plasticité inhérente à une telle profession et de l’hétérogénéité des profils des gens
du métier ». Les métiers clé dans l’industrie horlogère peuvent ainsi être découpés
en deux catégories principales : les métiers liés à la production et ceux liés à la
vente. Nous allons d’abord nous intéresser aux métiers liés à la production qui
peuvent être divisés en trois sous-catégories : le design et le développement,
l’horlogerie ainsi que l’habillage horloger et la décoration qui regroupent les métiers
d’arts (FHH, 2015). Dans un deuxième temps, nous nous intéresserons aux métiers
liés à la vente et plus particulièrement à la formation des commerciaux.

En ce qui concerne les métiers liés à la production, des changements

considérables ont eu lieu dans l’industrie horlogère. Il y a 20 ans, deux tiers du
personnel était non-qualifié et un tiers du personnel était qualifié. Actuellement,
l’inverse se produit. La formation professionnelle initiale permet d’obtenir une
attestation fédérale de formation professionnelle (AFP) après deux ans de formation
ou un certificat fédéral de capacité (CFC) après une formation de trois ou quatre ans.
La spécificité de l’industrie horlogère réside dans le fait qu’une grande part des
étudiants est formée dans des écoles à plein-temps contrairement à d’autres
secteurs où la majorité suit une formation duale en entreprise. En 2017, 225
diplômes ont été obtenus à plein-temps contre 185 en dual (CPIH, 2017a). La Figure
5 permet de souligner l’évolution du nombre de diplômes décernés par la Convention
patronale entre 2007 et 2017.

152
Figure 5: Le nombre de CFC et AFP décernés par la Convention patronale (CPIH,
2017a)

EVOLUTION 2007-2017 :
450

400

350

300 217 225

227 194
250 241
217 204
200
200
184
150
152 136
100 184 185
158 173
140 127
50 118 113
69 86
64
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

CFC/AFP en formation duale CFC/AFP en école à plein temps

Nous allons d’abord nous intéresser aux formations professionnelles initiales

dans les domaines du design et du développement ainsi que de l’horlogerie puis aux
formations dans le domaine de l’habillage horloger et la décoration. Dans un
deuxième temps, nous nous intéresserons aux formations professionnelles
supérieures.

En ce qui concerne les métiers du design et du développement ainsi que de

l’horlogerie, il existe plusieurs formations professionnelles initiales permettant
d’obtenir une AFP ou un CFC. Elles sont regroupées dans le Tableau 23.

153
Tableau 23: Les métiers du design et du développement ainsi que de l’horlogerie

Métiers Titres

Opérateur/Opératrice en horlogerie (spécialisations : assemblage AFP (2 ans)

ou réglage)

Praticien en mécanique AFP (2 ans)

Dessinateur/Dessinatrice en construction microtechnique CFC (4 ans)

(spécialisations : étampes ou moules ou prototypes)

Horloger/Horlogère de production CFC (3 ans)

Horloger/Horlogère (spécialisations : rhabillage ou méthodes CFC (4 ans)

industrielles)

Mécanicien de production CFC (3 ans)

Micromécanicien/Micromécanicienne (spécialisations : fabrication CFC (4 ans)

de pièces sur machines CNC, étampes et moules, prototypes ou
décolletage)

Polymécanicien CFC (4 ans)

En plus des formations professionnelles initiales, il existe également une formation

modulaire en horlogerie (six ans) qui permet aux adultes de se reconvertir et
d’acquérir de nouvelles compétences en obtenant, par étapes successives, un
certificat de modules délivré par la Convention patronale (CP), une AFP d’opérateur
en horlogerie puis un CFC d’horloger de production.

En ce qui concerne les métiers de l’habillage horloger et la décoration, il existe

également plusieurs formations professionnelles initiales permettant d’obtenir une
AFP ou un CFC. Deux formations supplémentaires permettent d’obtenir un certificat
émis par la Convention patronale. L’ensemble de ces formations est regroupé dans
le Tableau 24.

154
Tableau 24: Les métiers de l’habillage horloger et la décoration

Métiers Titres

Cadranographe CP (2 ans)

Opérateur en anglage-main CP (6 mois)

Assistant en traitement de surface AFP (2 ans)

Polisseur/Polisseuse AFP (2 ans)

Bijoutier (spécialisation : orfèvrerie ou sertissage) CFC (4 ans)

Electroplaste CFC (3 ans)

Graveur CFC (4 ans)

Termineur/Termineuse en habillage horloger CFC (3 ans)

En ce qui concerne les métiers d’art, hormis les bijoutiers et les graveurs, les autres
métiers ne disposent pas de formations professionnelles initiales reconnues
officiellement. Les manufactures horlogères possèdent ainsi souvent leur propre
atelier afin de former aux métiers d’art regroupés dans le Tableau 25.

Tableau 25. Les métiers d'art

Métiers

Décorateur en granulation Marqueteur (floral ou en bois précieux)

Emailleur Paillonneur

Gemmologue Squeletteur

Guillocheur

155
Les métiers de la joaillerie représentent un marché de niche. L’industrie n’a besoin
que d’un petit nombre de personnes exerçant ces métiers. Or pour ouvrir une classe,
le SEFRI fixe à 10 le nombre d’élèves minimum par année. Ceci représente une
réelle problématique pour les entreprises horlogères car ces métiers tendent à
disparaître. Les personnes détenant ces savoir-faire spécifiques cultivent une sorte
de secret et ne transmettent leurs connaissances qu’à un nombre restreint de
personnes :

« Certains métiers (émailleurs, guillocheurs, angleurs, etc.) sont des métiers

où l’on est confronté à une population réticente à transmettre leur savoir par
peur de former ses concurrents ». (Acteur institutionnel)

«On a constaté que ces métiers tendaient à disparaître parce que le savoir-
faire n’était plus transmis et n’allait pas être transmis, car les détenteurs de ce
savoir-faire ne voulaient point le transmettre.» (Acteur institutionnel)

Concernant la formation professionnelle supérieure, les détenteurs d’un CFC

avec plusieurs années d’expérience peuvent suivre des cours de perfectionnement
en vue de l’obtention d’un diplôme fédéral délivré par l’Association Suisse des
magasins spécialisés en Horlogerie et Bijouterie (ASHB/VSGU). Les détenteurs d’un
CFC peuvent acquérir un diplôme ES après deux ans de formation au sein d’une
école supérieure. Les détenteurs d’un CFC avec maturité professionnelle peuvent
intégrer une Haute école spécialisée (HES). L’Ecole polytechnique fédérale de
Lausanne (EPFL) est accessible aux détenteurs d’une maturité gymnasiale ou d’un
Bachelor délivré par une HES. Finalement, il existe les formations postgrade
suivantes. Le Tableau 26 synthétise l’ensemble des diplômes de formation
supérieure disponibles.

156
Tableau 26: Les formations professionnelles supérieures

Métiers Titres

Maître horloger/Maître horlogère Diplôme fédéral

Designer d’objets horlogers ES (2 ans)

Technicien en microtechnique (spécialisations : conception ES (2 ans)

horlogère, laboratoire horloger, processus industriel,
complication et restauration horlogère)

Conservateur dans le domaine horloger Bachelor HES (3 ans)

Conservateur-restaurateur dans le domaine horloger Master HES (2 ans)

Ingénieur designer Bachelor HES (3 ans)

Ingénieur horloger Bachelor HES (3 ans)

Ingénieur en microtechnique option matériaux et horlogerie Bachelor HES (3 ans)

Ingénieur en microtechnique Diplôme EPFL (3 ans

et 2 ans)

Ingénieur en science des matériaux Diplôme EPFL (3 ans

et 2 ans)

Diploma of Advanced Studies en Horlogerie DAS

Master of Advanced Studies en conception horlogère MAS

Le système de formation professionnel met principalement l’accent sur des métiers

techniques. Néanmoins, il existe dans le secteur de l’horlogerie de nombreux autres
groupes professionnels clé. L’aspect marketing du « Swiss made » est capital. En ce
sens, en plus de satisfaire le client et d’avoir un service après-vente performant, il est
important de le faire rêver et de vendre un beau produit qui suscite de l’émotion :

157
 « Nous on a un produit émotionnel, on crée de l’émotion, on peut vivre sans
montre aujourd’hui, on peut voir l’heure partout alors nous on doit vendre un
beau produit, qui suscite de l’émotion et il ne doit pas y avoir de fausses
notes, sinon vous détruisez cette émotion. » (Acteur institutionnel)

C’est pourquoi les métiers liés à la vente et plus particulièrement les commerciaux
sont une catégorie de personnel particulièrement importante pour les entreprises
horlogères. Ils sont immergés dans la culture horlogère à travers des formations
spécifiques mais aussi à travers une culture d'entreprise informelle.

Plusieurs formations professionnelles supérieures dans le domaine commercial sont

disponibles. Premièrement, les détenteurs d’un CFC avec quelques années
d’expérience peuvent obtenir un Brevet fédéral proposé par l’Association des
fabricants d'horlogerie marché suisse (AMS) au sein de la Watch Sales Academy.
Deuxièmement, il existe un institut de marketing horloger à la Haute école de gestion
Arc à Neuchâtel. Les formations sont regroupées dans le Tableau 27.

Tableau 27: Les formations commerciales

Métiers Titres

Conseiller de vente en horlogerie Brevet fédéral

Certificate of Advanced Studies en marketing horloger CAS

Finalement, la Fondation de la Haute Horlogerie (FHH) à travers sa FHH Academy

propose un système en ligne de standardisation des connaissances pour la culture
générale horlogère des vendeurs qui permet d’obtenir des certifications (FHH
certification). Les cours vont de la simple initiation à un véritable approfondissement
de la connaissance.

Finalement, les marques elles-mêmes proposent des cours internes pour le

personnel de vente. Ces formations rendent les employés plus professionnels,

158
spécialistes et donc meilleurs ambassadeurs de la marque. Le storytelling est un
aspect très important dans l’horlogerie. Les marques engagent des archivistes et des
spécialistes du patrimoine et possèdent leur propre musée. Chaque marque
horlogère dispose de ses propres programmes pour former les commerciaux et
développer leurs compétences techniques :

« On demande aux commerciaux un savoir technique horloger qui est

impressionnant. » (RH)

« On va déjà mettre en place un « induction programme » qui va passer au

travers des grandes étapes-clés ou des grands métiers ou grands savoir-faire
de l’entreprise pour pouvoir les baigner très rapidement, afin qu’ils [les
collaborateurs] puissent déjà être chacun à son niveau un ambassadeur de la
marque » (RH)

« Les plans d’introduction, on a des « induction days », pour plonger un peu

dans la vision de l’entreprise avec l’histoire, les produits, les collections et la
famille. Ensuite, il y a les visites d’entreprise, étant donné qu’on a des produits
extrêmement pointus, dans la formation des commerciaux, on a tendance à
recruter des gens qui connaissent le milieu ou s’ils ne connaissaient pas, on a
des plans de formation step by step : « step 1 », » step 2 », « step 3 » qui
s’appliquent aux commerciaux qui sont extrêmement intenses. » (RH)

« Où que vous soyez vous devez avoir un langage commun. C’est notre rôle
de leur donner ce langage commun. C’est pour ça que l’on fait des « induction
programmes ». On fait des programmes de formations, etc. C’est une
entreprise où il y a une culture. Ce n’est pas une culture d’entreprise. C’est
une culture horlogère. C’est une culture horlogère qui est transmise. » (RH)

« À chaque fois que l’on a une entrée mensuelle, on fait une piqûre ADN de la
marque, on fait des formations aussi sur l’horlogerie. » (RH)

Cette première sous-partie liée au système de formation de l’industrie horlogère a

permis de déterminer les métiers clés de l’industrie horlogère. Il existe une multitude
de métiers et d’établissements de formation. De plus, le système de formation suisse

159
est relativement complexe, le tableau disponible en annexe permet de synthétiser
l’ensemble des formations disponibles et les établissements les dispensant. Les
diplômes disponibles laissent apparaitre le rôle central des écoles horlogères à plein-
temps mais également des Hautes écoles et des différentes associations comme la
Convention patronale qui offre des formations certifiantes, l’Association des
fabricants d'horlogerie marché suisse (AMS) ou la Fondation de la Haute Horlogerie
notamment. Certaines des formations proposées représentent des formations
combinées comme les formations de Designer horloger qui associent design et
technique, ce qui représente également une spécificité du secteur. Les entreprises
ont également un rôle clé dans la transmission du savoir-faire au sein des
manufactures comme dans le cas des métiers d’arts et des formations en interne.
L’ensemble de ces dispositifs de formation, mis en place par les acteurs du secteur,
permettent le partage d’une culture horlogère et représentent le socle de
l’écosystème de compétences horlogères.

9.1.2 Le degré des collaborations entre les différents acteurs du secteur :

l’exemple de la réforme des métiers

Cette deuxième sous-partie va permettre de déterminer plus précisément le rôle des

différents acteurs du secteur et leur degré de collaboration dans l’établissement des
standards de formation professionnelle initiale et, plus particulièrement, les
ordonnances et plans de formation.

Le Secrétariat d’Etat à la formation, à la recherche et à l'innovation (SEFRI) a pour

rôle d’élaborer et d’édicter les ordonnances sur la formation professionnelle initiale
(SEFRI, 2018a). La formation professionnelle initiale a pour but « l’acquisition de
compétences permettant de gérer des situations professionnelles courantes. »
(CPIH, 2014). Les plans de formation sont établis à partir des ordonnances de
formation et décrivent « les compétences opérationnelles que les apprentis
doivent avoir acquises à la fin de leur formation » (CPIH, 2014). Les
compétences opérationnelles comprennent des compétences professionnelles,
méthodologiques, sociales et personnelles (CPIH, 2014).

160
Dans le cadre de l‘industrie horlogère, la Convention patronale de l’industrie
horlogère suisse (CPIH) agit en tant qu’Organisation du monde du travail (OrTra) en
matière de formation. À ce titre, elle remplit l’une de ses principales missions en tant
qu’interface privilégiée entre le monde de l’industrie et les autorités fédérales
compétentes (CPIH, 2014). Elle joue un rôle crucial en termes de gestion des
compétences car elle a la responsabilité des métiers horlogers et établit les
standards de formation. La CPIH joue un rôle de coordinateur des questions de
formation et établit des standards en répondant aux besoins d’adaptation de
l’industrie. Elle a la responsabilité de sept métiers horlogers qui représentent un total
de 13 filières (CPIH, 2016).

La Convention patronale réalise un recensement et publie une enquête tous les cinq
ans concernant l’évolution des métiers avec des projections. Ces enquêtes
permettent de recenser les besoins en personnel de production dans un horizon de
cinq ans et d’établir les mesures à prendre pour développer les métiers de la
branche (CPIH, 2016). Elles servent de monitoring dans la mesure où elles
permettent d’anticiper les problématiques et les besoins de certains métiers :

« Les plans de formation horlogère sont repris tous les cinq ans. Dans la
commission de révision, on retrouve les représentants d’entreprise, la
confédération, les cantons, les syndicats et les écoles. C’est une commission
bien équilibrée et surtout représentative de la branche. On regroupe un
maximum d’acteurs hétérogènes pour favoriser la collaboration entre eux. »
(Acteur institutionnel)

De plus, suite à l’entrée en vigueur de la Loi fédérale sur la formation professionnelle

(LFPr) le 1er janvier 2004, la réforme des métiers de la branche horlogère et
microtechnique a été achevée en 2015 après dix ans de travaux réalisés par la
Convention patronale. La Figure 6 souligne les différentes étapes de la réforme des
métiers.

161
Figure 6: Les travaux de réforme et l’entrée en vigueur des nouvelles ordonnances
(CPIH, 2015b, p. 5)

Le Convention patronale décrit les principales étapes du déroulement d’une réforme :

(1) inventaire des futurs besoins, (2) réunion des professionnels de la branche
écoles/entreprises, (3) définition des contenus du nouveau métier, (4) consultation
des entreprises et des cantons, (5) approbation par la Confédération (CPIH, 2015a).
Les objectifs principaux étaient : d’assurer une cohérence dans toute la panoplie des
métiers de l’industrie horlogère, d’adapter la formation à la réalité des entreprises et
à leurs besoins et de favoriser la formation en entreprise dite duale (CPIH, 2015b, p.
4). La Convention patronale précise :

« On a plutôt procédé à des adaptations aux besoins de l’industrie » (Acteur

institutionnel)

Elle présente les principaux avantages de la réforme. Les noms des métiers ont été
simplifiés, il y a une plus grande attractivité pour les entreprises et les apprentis.
Finalement, il existe une meilleure cohérence qui permet des synergies et qui a pour
conséquence une « employabilité d’un public très large, aux qualifications diverses,
et en fonction des besoins recherchés » (CPIH, 2015b, p. 6). En effet, les
attestations fédérales de formation professionnelle (AFP) en deux ans sont axées sur
la pratique et les certificats fédéraux de capacité (CFC) en trois ans et quatre ans

162
font appel « à des connaissances plus approfondies des processus d’entreprise »
(CPIH, 2015b, p. 6).

En plus du rôle crucial de la CPIH pour l’établissement des standards de formation,

les écoles représentent également un acteur central car elles jouent un rôle de
garant du patrimoine et de transmission du savoir-faire en déclinant les standards de
formation établis par la CPIH :

« L’école œuvre pour préserver ces gestes de tradition qui font partie du
patrimoine. C’est aujourd’hui grâce à cela que l’industrie horlogère possède
des individus connaisseurs du domaine avec une vision d’ensemble. » (Acteur
institutionnel)

« Les élèves sont les garants du patrimoine. » (Acteur institutionnel)

Les écoles techniques offrent des formations qui alternent cours théoriques en
classe et cours pratiques dans des ateliers sous la supervision de formateurs ayant
de nombreuses années d’expérience dans le métier. Les qualifications
professionnelles des enseignants sont primordiales afin d’avoir une vision globale et
une expertise poussée :

« Beaucoup d’anciens horlogers sont désormais dans l’enseignement, ce qui

facilite les liens. Ainsi, si un problème intervient, le dialogue est facilité par les
connaissances techniques des acteurs respectifs qui sont sur une même
longueur d’onde. » (Acteur institutionnel)

« Je pense qu’il y a un amour de l’horlogerie qui ne se trouve pas ailleurs.

C’est cette tradition qui se transmet dans le frottement entre les enseignants
et les élèves quelque part. » (Acteur institutionnel)

Les écoles ont un fort ancrage régional et déclinent les standards établis pour la
Convention patronale :

« Nous on corrige localement avec la marge de manœuvre que la Convention

patronale nous laisse. » (Acteur institutionnel)

163
 « Pour revenir sur la dimension territoriale de la formation, toutes les écoles
n’enseignent pas toutes les mêmes matières. » (Acteur institutionnel)

De nombreux acteurs sont impliqués dans les écoles, spécialement les directions
des différentes entreprises du secteur, ce qui permet une coordination :

« Ce que j’essaie de vous faire entendre par-là, c’est qu’il y a la direction de

plusieurs sociétés dans le Conseil de l’école, des grosses pointures qui ont de
l’impact dans leurs entreprises respectives. Là, il se passe beaucoup de
choses pour l’avenir de la région sur le plan de l’horlogerie parce qu’on parle
de la formation et que la mauvaise décision qu’on prend aujourd’hui, on ne
s’en rendra compte que dans quatre ans quand les premiers sortiront. »
(Acteur institutionnel)

« L’école est un lieu de concertation où sont invités des formateurs et des

entreprises. Les entreprises accueillent fréquemment nos enseignants pour
des discussions afin de coordonner les différents besoins. » (Acteur
institutionnel)

Cette deuxième sous-partie a permis de souligner le rôle des différents acteurs dans
l’établissement des ordonnances et plans de formation ainsi que leur degré de
collaboration. La Convention patronale, en collaboration avec la Confédération et
plus particulièrement le SEFRI, établit les standards de formation. Elle représente les
entreprises, c’est pourquoi, elle a adapté ces standards aux besoins de l’industrie
lors de la réforme des métiers. De l’autre côté, les écoles ont un rôle central dans la
mise en œuvre de ces standards. Ayant un rôle de garant du patrimoine, elles les
déclinent afin de préserver la tradition et transmettre le savoir-faire.

9.2 Les relations industrielles

L’industrie horlogère repose sur le principe de paix du travail et possède une forte
culture coopérative, vestiges du cartel horloger. De plus, les relations industrielles du
secteur sont cimentées par sa convention collective de travail (CCT) négociée entre
la Convention patronale représentant les entreprises et le syndicat UNIA

164
représentant les employés de l’industrie horlogère. Elle représente un espace de
discussion et permet l’établissement d’un cadre de référence commun. Dans un
premier temps, nous allons nous intéresser au rôle de la Convention patronale et du
syndicat UNIA dans les relations industrielles du secteur puis dans un deuxième
temps, nous nous intéresserons au processus de négociation de la Convention
collective de travail.

9.2.1 La force et l’organisation des syndicats et des associations patronales

L’histoire de l’industrie horlogère permet de comprendre la configuration actuelle et

les enjeux des relations industrielles du secteur. Le premier accord formalisé
remonte à 1937 avec la conclusion de la première convention collective de travail
passée entre l’industrie horlogère et le syndicat de l’époque. Il a permis d’instaurer la
notion de paix du travail (Rennwald & Steinauer, 2012, p. 11) :

« Historiquement, la date de 1937 est très importante puisqu’elle représente la

paix du travail, le premier accord formalisé. Elle comportait l’interdiction de
grève et de lock-out. » (Acteur institutionnel)

La paix du travail influence fortement la culture de négociation du secteur qui repose

sur la recherche de consensus et crée ainsi un espace de discussion. De plus, le
cartel horloger mis en place dans les années 1930 joue un rôle majeur dans les
relations qu’entretiennent actuellement les différents acteurs du secteur. Il a instauré
une tradition de coopération afin de préserver l’industrie horlogère et permet
d’expliquer la solidarité actuelle dont font preuve les protagonistes :

« Le cartel n’existe plus depuis les années 60, mais il en subsiste encore des
traces et notamment les associations » (Acteur institutionnel)

« Nous travaillons beaucoup en réseau ». (Acteur institutionnel)

En ce qui concerne l’association patronale du secteur, la Convention patronale, en

plus de ses responsabilités en matière de formation, joue également un rôle central

165
dans les relations industrielles du secteur, en termes de politique patronale, avec
notamment la négociation de la Convention collective de travail :

« La convention patronale a gardé cette tâche de représentant des

employeurs vis à vis des syndicats depuis 77 ans maintenant et ça reste un de
ses rôles. » (Acteur institutionnel)

En ce qui concerne son organisation, elle est composée de six associations

horlogères qui elles-mêmes regroupent un total de 491 entreprises (CPIH, 2018c) :

« Si vous voulez, la CP est, dans le cadre du fonctionnement de l’horlogerie,

comparable à ce qui se passe au niveau des institutions suisses. La
Convention patronale, c’est la Berne fédérale. Les associations horlogères
sont les cantons et les communes sont les entreprises. Cela signifie que nous
nous chargeons d’un certain nombre de tâches transversales mais dont
l’application se fait différemment selon le « génie propre » de chaque canton
ou de chaque commune. » (Acteur institutionnel)

En ce qui concerne le syndicat UNIA, sa principale activité est la négociation de la

Convention collective de travail (CCT) des industries horlogère et microtechnique
suisses avec la Convention patronale qui s’applique à quelque 50'000 salariés du
secteur (UNIA, 2018c) :

« Les syndicats viennent avec des revendications en général, c’est leur

mission. Ils viennent pour trois objets : tous les cinq ans pour renouveler la
convention collective, tous les ans pour négocier les salaires minimaux ou le
renchérissement. Enfin, d’une manière ponctuelle, ils viennent pour soulever
des cas précis concernant telle ou telle entreprise et souhaitent être
renseignés à ce sujet. » (Acteur institutionnel)

Le syndicat regroupe 11'000 membres dans le secteur horloger, ce qui représente un

taux de syndicalisation assez élevé en comparaison à d’autres branches (UNIA,
2018c). Ceci peut être expliqué par le fait que l’industrie horlogère est principalement
concentrée en Suisse romande qui a un taux de syndicalisation plus élevé (Rennwald
& Steinauer, 2012, p. 81). Il a été fondé en 2004 au travers de la fusion de plusieurs

166
syndicats et fédérations. Cependant, son histoire dans l’industrie horlogère remonte
au début du siècle. La majorité de la main-d’œuvre de la branche s’organise en
associations et syndicats afin de défendre leurs intérêts, en particulier en matière de
salaire. Grâce à un mouvement de concentration syndicale, la Fédération des
ouvriers de l’industrie horlogère (FOIH) est créée en 1911. De plus, de nombreuses
associations patronales se forment pour défendre les intérêts des patrons
d’entreprises (Donzé, 2009).

Une spécificité du secteur horloger repose sur l’introduction d’un délégué syndical :

« Le délégué syndical est une caractéristique unique de la convention

horlogère. En pratique, un salarié est reconnu par les instances patronales et
le syndicat pour représenter l’organisation syndicale dans l’entreprise. »
(Acteur institutionnel)

Le délégué syndical est « l’homme ou la femme de confiance du syndicat au sein de

l’entreprise » (Rennwald & Steinauer, 2012, p. 66). Il est désigné par le syndicat
UNIA « d’entente avec la direction de l’entreprise, le délégué syndical » (Rennwald &
Steinauer, 2012, p. 66). Dans le cadre de l’industrie horlogère, des commissions du
personnel existent. Elles sont « un organe interne de l’entreprise, qui représente et
défend les intérêts matériels et moraux des travailleurs auprès de la direction »
(Rennwald & Steinauer, 2012, p. 65). Cette commission est instaurée dans toutes les
entreprises, « pour autant que l’effectif le justifie (en principe au-delà de 50
travailleurs), que la majorité du personnel fasse la demande et que la direction le
propose » (Rennwald & Steinauer, 2012, p. 65).

Cette première sous-partie permet de souligner l’importance de la paix du travail pour

la culture de coopération présente dans le secteur. De plus, cette forte culture de
coopération informelle a été renforcée par l’imposition du cartel horloger dans les
années 1930. La Convention patronale et le syndicat UNIA ont un rôle central pour la
stabilité des relations industrielles du secteur à travers la négociation de la
Convention collective de travail dont nous allons détailler le processus de
négociation.

167
 9.2.2 La centralisation des négociations dans le secteur : l’exemple de la
négociation de la convention collective de travail

La CPIH joue également un rôle central dans l’établissement de la convention

collective de travail (CCT) du secteur qui règle notamment les questions d’heures de
travail, des salaires minimaux, des retraites et de santé au travail. La CCT est
principalement négociée entre la Convention patronale de l’industrie horlogère
(CPIH) et le syndicat UNIA :

« Les conventions collectives durent cinq ans et les négociations pour y

aboutir nécessitent environ une année de négociation » (Acteur institutionnel)

Le processus est composé de six phases : (1) le bilan de la convention en vigueur,

(2) l’élaboration des revendications syndicales, (3) les requêtes patronales, (4) la
négociation à proprement parlé, (5) la ratification des résultats, (6) la mise en œuvre
de la nouvelle CCT (Rennwald & Steinauer, 2012, p. 30).

Une des particularités régionales de la convention collective de l’horlogerie par

rapport aux autres CCT suisses, c’est le caractère francophone des négociations et
des acteurs. Elle s’applique actuellement à plus de 50'000 employés du secteur
(UNIA, 2018c). La réussite de l’horlogerie dans le monde du luxe offre une marge de
manœuvre plus importante pour les négociations. De plus, elle pousse les
entreprises à soigner leur image et donc à prendre en compte une dimension sociale
(Rennwald & Steinauer, 2012, p. 81) :

« La CCT de l’horlogerie s’impose comme le fleuron des CC du secteur

industriel dans le monde syndical. » (Acteur institutionnel)

La CCT permet l’établissement d’un espace de discussion et ainsi d’un cadre de

référence commun. Elle permet la création de normes et l’établissement d’un
partenariat global dans l’industrie. Le secteur est marqué par une longue tradition de
négociation et de coordination :

« On a toujours réussi à maintenir la paix sociale, la paix du travail. C’est

grâce à la CCT, à UNIA et aux accords que l’on peut avoir entre le patronat et
le syndicat » (RH)

168
 « Cet espace de discussion, […], c’est essentiel, pour pouvoir garantir un
respect mutuel et surtout une vision commune, de ne pas rentrer dans une
vision segmentée d’activités mais vraiment de garantir une vision commune
de l’avenir de notre branche. » (RH)

Ce deuxième sous-chapitre a permis de souligner le rôle central des conventions

collectives de travail dans l’industrie horlogère suisse qui reposent sur le principe de
paix du travail et qui permet la création d’un espace de discussion commun entre
employeurs et employés et permet d’assurer la stabilité de cette relation. Ceci
explique la création d’un cadre de référence commun et l’identité forte du secteur.

9.3 Synthèse

Ce chapitre a permis d’expliciter le système de formation complexe propre à la

Suisse qui permet de développer les compétences de l’industrie horlogère. La culture
d’apprentissage suisse permet la transmission du savoir-faire. De plus, la formation
des commerciaux permet de développer des ambassadeurs. Finalement, de par le
fait que le système de formation suisse est relativement compliqué et peu lisible, il
est difficilement imitable pour les autres pays. Ce chapitre a également permis de
déterminer les particularités du système de relations industrielles du secteur
horloger, notamment via la CCT qui représente un espace de discussion permettant
la création d’une vision commune pour l’ensemble des acteurs de l’horlogerie. La
réforme des métiers et la négociation de la CCT favorisent les interactions entre les
acteurs et permet ainsi le maintien d’une identité commune forte. Le Tableau 28
permet de synthétiser le cadre institutionnel de la gestion des compétences de
l’industrie horlogère suisse.

169
Tableau 28: Le développement et le contrôle des compétences dans l'industrie
horlogère suisse

Le système de formation

Importance des écoles techniques à plein-temps

Importance des différentes associations qui proposent des formations

supplémentaires nécessaires au secteur et des entreprises pour la transmission
du savoir-faire et le développement de la culture horlogère

Forte collaboration pour l’établissement des standards de formation entre les

représentants, les associations patronales, les écoles et les syndicats et au niveau
régional

Le système de relations industrielles

Culture coopérative entre partenaires sociaux (cartel horloger) – Paix du travail

Fort rôle des associations patronales sectorielles

Taux de syndicalisation élevé en comparaison suisse

Délégué syndical représentant l’organisation syndicale dans l’entreprise

Rôle central de la Conventions collectives de travail (CCT)

L’analyse du système de formation suisse complexe a permis de mieux le cerner et

de comprendre le rôle de la Convention patronale et des écoles dans la définition
des standards de formation. Il est apparu que les éléments de la formation horlogère
sont des éléments de structuration forts au travers d’une histoire commune, de
gestes communs, appris dans la tradition au travers des apprentissages. La
formation professionnelle suisse permet la transmission du savoir-faire. La
Convention patronale a un rôle de coordinateur et établit des standards. Cependant,

170
représentant les employeurs, elle a plutôt une vision industrielle contrairement aux
écoles qui soutiennent la tradition. Ainsi, les écoles déclinent les standards établis
par la Convention patronale en fonction de leurs besoins. De plus, la formation des
commerciaux permet de développer des ambassadeurs de l’horlogerie helvétique.

Une particularité de l’écosystème horloger est ainsi le rôle des entreprises dans le
système de formation. Contrairement au reste de la Suisse, cette dépendance se fait
moins par les contrats d’apprentissage (le plus faible taux de formation en
apprentissage est une spécificité romande) mais via différents organes de pilotage
des écoles (par exemple les conseils d’administration), le marché de l’emploi local et
les négociations avec les pouvoirs politiques locaux. C’est pourquoi, dans la région
horlogère, les institutions de formation sont très fortement dépendantes des
entreprises du secteur au niveau régional.

L’industrie horlogère repose sur le principe de paix du travail et possède une forte
culture coopérative, vestige du cartel horloger. L’analyse du rôle de la Convention
patronale et du syndicat UNIA dans la négociation de la CCT a permis de démontrer
que cet événement permet aux acteurs de se rencontrer régulièrement et crée ainsi
un espace de discussion. Ceci permet l’établissement d’un cadre de référence
commun maintenant la « paix du travail » grâce à la forte tradition de coopération du
secteur.

Les différents acteurs présents sur le territoire horloger, que ce soit la CPIH, le
syndicat UNIA, les écoles et leurs comités ou les entreprises (grands groupes,
marques indépendantes et sous-traitants), jouent ainsi un rôle central pour le
développement et le contrôle des compétences de l’industrie horlogère. Après avoir
défini le cadre institutionnel régional de la gestion des compétences horlogères, nous
allons établir quels autres mécanismes de coordination permettent de développer la
logique territoriale des compétences et qui permet ainsi au secteur horloger d’afficher
un avantage compétitif.

171
 10. Les mécanismes de coordination des compétences dans
l’industrie horlogère suisse

La première partie des résultats a permis de montrer le rôle clé des institutions pour
le développement et le contrôle des compétences de l’industrie horlogère suisse au
niveau régional. Cependant, nous nous sommes également intéressés aux autres
niveaux de la gestion des compétences et à leur imbrication. L’esprit associatif des
employeurs, vestige du cartel, encourage le développement de nombreuses
initiatives, créant des institutions de formation et de recherche ou finançant des
projets à l’intérieur de ces institutions. La législation nationale « Swiss made »
permet la protection et la promotion des compétences. Les relations informelles et
familiales permettent la diffusion des compétences au niveau local avec des
interactions fortes à l’intérieur de sous-régions. De l’autre côté, les grands groupes
multimarques verticalisés permettent la mise en réseau de compétences à travers le
territoire régional de l’industrie horlogère. De plus, les centres de recherche et
développement collaboratifs permettent au secteur de rester compétitif. Finalement,
la Fondation WOSTEP permet de contrôler les compétences nécessaires pour le
service après-vente des montres suisses au niveau mondial. Notre analyse a ainsi
permis de déterminer qu’une gestion des compétences multi-niveaux a lieu au sein
de l’industrie horlogère suisse et c’est celle-ci qui permet au territoire d’afficher un
avantage compétitif.

10.1 La protection et la promotion des compétences au niveau national –

la législation « Swiss made »

La législation nationale « Swiss made » permet le maintien des compétences de

l’industrie horlogère suisse sur le territoire et agit ainsi comme une mesure de
protection et de promotion du savoir-faire suisse. Donzé (2017c, p. 209) explique:
« Switzerland’s key role in the global watch industry is the consequence of an
institutional factor which turned into a marketing resource during the 1990s, the
“Swiss made” label ».

172
L’histoire de la législation du « Swiss made » remonte à l’introduction, en 1971, de
l’Ordonnance régulant l'utilisation du nom « Suisse » pour les montres. L‘industrie
horlogère était le seul secteur à avoir une ordonnance particulière. Elle obligeait les
entreprises à maintenir certaines activités de production - principalement la
production d'au moins la moitié des composantes du mouvement et l'assemblage
final - en Suisse afin d’obtenir le label « Swiss Made » (Donzé, 2017c, p. 205). Ceci a
permis de limiter la délocalisation de la production des entreprises suisses.
Récemment, le débat sur le « Swiss Made » a mis « sur le devant de la scène
médiatique la valeur économique de la « suissitude » » (Boillat & Garufo, 2012, p.
209). En effet, depuis la renaissance de la montre mécanique et le repositionnement
de l’horlogerie vers le luxe, le label « Swiss made » représente une ressource
marketing (Donzé, 2017c, p. 209). Boillat & Garufo (2012, p. 226) soulignent le
passage d’une politique de protection basée sur une limitation de la production et
des transferts technologiques à une politique de promotion des garde-temps
helvétiques.

Afin de combler un vide juridique et de lutter plus efficacement contre les abus, la
Fédération horlogère (FH) a activement défendu le projet « Swissness » qui
concernait la révision de la loi fédérale sur la protection des marques et des
indications de provenance. Le but du projet était de « répondre aux souhaits des
consommateurs du monde entier qui, en étant prêts à payer davantage pour les
produits estampillés « Swiss made », attendent à juste titre que ceux-ci soient
majoritairement manufacturés en Suisse » (Fédération horlogère, 2018c). La FH
avait un rôle de lobbying afin de renforcer les critères « Swiss made » :

« L’activité principale, ce qui fait l’essence même d’une association, c’est la

défense des intérêts collectifs de la branche, on fait du lobbying au niveau
politique pour défendre notre position. » (Acteur institutionnel)

« Toutes les marques estiment que le « Swiss made » est important, même
celles qui s’opposent au renforcement du « Swiss made ». » (Acteur
institutionnel)

La nouvelle législation « Swiss made » est entrée en vigueur le 1er janvier 2017. La
Fédération explique que le projet « swissness » « introduit de nouveaux critères
173
permettant de déterminer de manière plus précise la provenance géographique d'un
produit ou d'un service ; autrement dit, la loi définit à partir de quel point un produit
peut prétendre à la provenance suisse » (Fédération horlogère, 2018c). Le
renforcement établit un pourcentage obligatoire de 60% de valeur suisse, non plus
seulement sur le mouvement de la montre mais sur la montre complète. La nouvelle
législation maintient les exigences de l’Ordonnance de 1971 comme l'incorporation
d'un mouvement suisse, l'emboîtage et le contrôle final en Suisse, cependant, « la
définition du mouvement suisse passe aussi à 60% minimum de valeur suisse
(contre 50% actuellement) » (Fédération horlogère, 2018c). De plus, « de nouveaux
critères viennent s'ajouter au calcul de la valeur suisse, comme les coûts de
recherche et développement ou de certification » (Fédération horlogère, 2018c).

Cette nouvelle législation permet de protéger des compétences « Swiss made » et

de renforcer les collaborations territoriales, plus particulièrement au niveau de la
sous-traitance des composantes. Elle pousse les entreprises horlogères à maintenir,
voire rapatrier les compétences horlogères sur le territoire suisse. Ceci représente
une opportunité pour les écoles et pour la formation :

« Le « Swiss made » va renforcer l’aspect cluster puisqu’il faudra plus de

collaborations au niveau industriel dans nos régions, surtout au niveau de la
sous-traitance, des composantes. Il faut que des marques se mettent
ensemble pour fabriquer des produits qu’elles importaient jusqu’à maintenant,
il faudra qu’elles les fassent en Suisse, qu’elles fassent des partenariats plus
solides, plus structurés avec les fabricants de composantes qui vont leur dire
qu’ils veulent bien investir en ayant une certaine garantie. » (Acteur
institutionnel)

« Les manufactures vont rapatrier un maximum de choses en Suisse donc le

« Swiss made », le plus haut il sera, plus cela sera une opportunité pour les
écoles, pour la formation, pour le pays, de faire revenir des métiers, des
savoir-faire. » (Acteur institutionnel)

« C’est clair que cette tendance d’obliger le marquage du « swissness » ou

« Swiss made » va rapatrier certaines compétences, certains métiers en
Suisse. » (Acteur institutionnel)
174
Le « Swiss made » peut être considéré comme une mesure de protectionnisme afin
de pouvoir maintenir l’emploi et les compétences rattachés au territoire suisse.

« Selon notre vision, le « Swiss made » relève plus de mesures de

protectionnisme. L’idée est de pouvoir maintenir une partie de l’emploi et des
compétences qui sont rattachés au territoire suisse. » (Acteur institutionnel)

« C’est important de défendre ce label parce que c’est une sorte de marque
collective ». (Acteur institutionnel)

Concernant le rôle de promotion du label, les spécificités du territoire suisse

permettent de soutenir l’image « Swiss made ». Les grandes foires prestigieuses
internationales à Bâle et Genève ainsi que les compétences d’hôtellerie et de
tourisme haut de gamme et les infrastructures hôtelières luxueuses présentes dans
les grandes villes de Suisse comme Genève, Lucerne, Zurich ou dans les Alpes
permettent de créer une cohérence avec le produit et le monde du luxe horloger et
d’accueillir en Suisse une clientèle potentielle pour ces montres.

Cette sous-partie permet de démontrer l’importance de la législation « Swiss made »,

la protection des compétences sur le territoire suisse et la promotion de leur image à
l’étranger. Le rôle de lobbying de la Fédération horlogère a été central. La législation
nationale permet d’ancrer les compétences sur le territoire suisse et de développer la
logique territoriale du secteur. Les différentes ressources du territoire suisse
permettent, quant à elle, de promouvoir le label en offrant une cohérence.

10.2 La diffusion des compétences au niveau local

Les dynamiques régionales permettent la diffusion des compétences au travers de

nombreuses interactions informelles et familiales. De plus, notre analyse a permis de
déterminer que le territoire est divisé en sous-régions caractérisées par de fortes
interactions locales.

175
 10.2.1 Les relations informelles et familiales

Une des spécificités de l’industrie horlogère suisse concerne la concentration

géographique de points de savoir. Il existe une multitude de points de rencontre et
d’interaction dans ce secteur, qui s’étalent de Genève à Bâle. La Fédération
horlogère et la Convention patronale représentent des lieux de rencontre formels au
même titre que la Fondation WOSTEP ou l’Association Suisse pour la Recherche
Horlogère (ASRH) notamment. De plus, les conférences ou les manifestations
comme la conférence suisse de chronométrie et les concours à l’image de celui de
Patek Philippe, les salons comme Baselworld, le Salon International de la Haute
Horlogerie (SIHH) et le salon Environnement Professionnel Horlogerie-Joaillerie
(EPHJ) à Genève, ou les salons de métiers représentent également des lieux de
rencontre privilégiés. Il existe ainsi une communauté horlogère qui se retrouve
régulièrement dans les associations professionnelles et dans les manifestations et
salons du secteur :

« Alors sachez qu’en Suisse, ça se passe comme ça... On va à la foire de

Bâle, Baselworld. Puis là, tout le monde se retrouve… » (Ingénieur)

« On se retrouve également lors des conférences et des manifestions telles

que la SSC (société suisse de chronométrie), tout comme les concours
comme celui proposé par Patek Philippe » (Acteur institutionnel)

Les nombreuses interactions entre les acteurs et la proximité existant dans le secteur
favorisent les échanges et permettent ainsi de créer un avantage concurrentiel. En
plus des nombreux lieux de rencontre formels cités ci-dessus, le secteur horloger est
caractérisé par une forte culture horlogère régionale, informelle et familiale transmise
par des familles dans lesquelles de nombreux membres travaillaient
traditionnellement pour cette industrie :

176
 « C’est difficile d’entrer dans l’horlogerie. C’est hermétique, ça donne un peu
cette impression, on ne communique pas, on ne donne pas d’informations,
c’est difficile d’entrer par rapport à d’autres secteurs, mais par contre quand
on est dedans, c’est une grande famille, on passe d’une entreprise à l’autre, ils
amènent avec eux du savoir et ils repartent avec du savoir » (Acteur
institutionnel)

« C’est que de père en fils, on est horloger. Mon père, il est prof, j’ai été chez
lui à l’école. L’horlogerie, chez nous, c’est dans le sang. J’ai passé par tous
les stades : j’ai fait un apprentissage d’horloger, j’ai fait technicien, j’ai fait
ingénieur, et j’ai fait ça toujours en relation avec l’horlogerie. » (Ingénieur)

« C’est la pollinisation croisée entre tous les gens qui détiennent un savoir
particulier qui nous confère cet avantage compétitif inimitable. En prenant le
train entre Bienne et la Chaux-de-Fonds aux alentours de cinq ou six heures
du soir, vous rencontrez une quantité de pendulaires techniciens. Ces derniers
ne parlent que de technique. Ces personnes sont issues des mêmes écoles,
mais travaillent dans des entreprises différentes. Ces gens échangent par
passion de leur métier. On est en présence d’une promiscuité féconde entre
personnes détenant des savoirs techniques qui perpétuent ce cycle. » (Acteur
institutionnel)

« Cette proximité, elle fait un peu partie de ce cluster horloger. D’ailleurs, on a

eu quelques délégations du Japon qui sont venues regarder ça parce qu’ils
étaient impressionnés de cette proximité qui n’existe pas dans l’industrie
horlogère japonaise, parce que chez nous, c’est sur une toute petite région, de
Bâle à Genève, c’est une toute petite région, tout le monde est là et se
connaît, discute, je pense que ça joue un rôle, ça facilite la coordination,
l’échange puisqu’on a besoin des compétences de tous ces gens-là. De plus,
je pense que l’apprentissage dual favorise ça et les filières parce qu’on peut
apprendre horloger et après on peut faire un MBA, ça joue un rôle
certainement. » (Acteur institutionnel)

La proximité dans le secteur favorise de nombreux échanges informels et familiaux

ce qui permet une diffusion des compétences à travers le territoire.
177
 10.2.2 Les microcosmes locaux

L’analyse réalisée a cependant permis de constater que le territoire est divisé en

sous-régions à l’image du système politique suisse. En effet, le monde horloger est
composé de familles régionales (Genève, Vallée de Joux, La Chaux-de-Fond,
Bienne, Neuchâtel). Elles sont représentées dans la Figure 7.

Figure 7: Les sous-régions de l'industrie horlogère suisse (Fédération horlogère,

2018a)

Il faut noter que certaines régions ont une spécialité, à l’image de la Vallée de Joux
qui est le berceau de l’horlogerie compliquée, ou de Genève qui représente la haute
joaillerie. Les certifications sont également une illustration de cette forte
régionalisation. À titre d’exemple, le poinçon de Genève, permettant de certifier les
montres mécaniques montées et réglées sur le territoire genevois (CPIH, 2006) est
sous l’égide d’une loi prise en charge par l’école d’horlogerie de Genève par souci de

178
neutralité. Il existe parfois des compétences micro-régionales. Les métiers privilégiés
ne sont pas forcément les mêmes :

« Chacun a ses adjectifs pour chaque région horlogère, mais on dit que la
Vallée de Joux est le berceau de l’horlogerie compliquée. » (Acteur
institutionnel)

« L’horlogerie est composée de petites familles régionales. Il y a plus

d’interactions à l’intérieur qu’entre elles. » (Acteur institutionnel)

Les lieux fréquentés par les différents acteurs de l’industrie horlogère sont similaires
de par la proximité géographique existante. Les interactions au sein de ces
microcosmes sont très fortes. En revanche, entre les régions, les interactions sont
plus faibles. Elles sont très fortes à l’intérieur d’une même région car les personnes
travaillant dans l’horlogerie se connaissent et voient forcément des personnes qui
travaillent dans d’autres entreprises, ainsi des échanges existent. Les Chambres de
commerce ou les écoles représentent des lieux de rencontre locaux. Les acteurs
interrogés soulignent également que les dirigeants d’entreprises sont également
membres d’associations sportives ou de musique, d’associations régionales et
membres de divers Conseils ou Fondations. Ainsi, ce sont toujours les mêmes
personnes qui sont au cœur de ces événements et les rencontres sont fréquentes :

« Ils vont se voir de manière informelle parce qu’ils habitent les uns à côté des
autres, ils vont se voir dans une société de chant, dans une association, dans
un club de Golf et là ça peut donner des échanges, des discussions, les
horlogers de la Chaux-de-Fonds, ils se voient tout le temps mais c’est
informel. » (Acteur institutionnel)

« Souvent, à la Vallée de Joux, le président de la gym, c’est le directeur d’une

entreprise, il est aussi président de l’école de musique, c’est souvent les
mêmes personnes qui tournent autour et à l’ADAEV, au Conseil de l’école, au
Conseil de fondation, à la société de gym, c’est les mêmes. » (Acteur
institutionnel)

179
 « Je dirais plutôt comme on est dans une petite région horlogère où tout le
monde se connaît. Quand on sort après le travail, on tombe forcément sur des
gens qui travaillent dans d’autres entreprises, il y a donc forcément des
échanges de cette manière. » (RH)

Les entretiens réalisés ont démontré qu’il existe de nombreuses interactions entre
les différents DRH des sous-régions afin de résoudre des problématiques
communes :

« Même entre RH, on a des échanges, avec des Maisons qui ne sont pas
forcément du Groupe, par exemple quand on parle de plan de mobilité, on a
mis en place un bus inter-entreprise. » (RH)

Cette sous-partie laisse donc apparaitre la forte dimension sub-régionale présente

dans l’industrie horlogère suisse. Les interactions sont beaucoup plus fortes au
niveau local de par la proximité géographique. Ceci pousse à la création de sous-
cultures propres et la diffusion de compétences parfois micro-régionales. Il existe des
formes de coordination informelle entre entreprises au niveau local afin de résoudre
des problématiques régionales.

10.3 La mise en réseau des compétences au niveau régional

La partie précédente a permis de souligner les fortes interactions informelles locales

qui poussent à la création de sous-régions. Cependant, les entretiens réalisés ont
souligné une deuxième logique qui permet une coordination à travers le territoire.
Premièrement, les groupes multimarques verticalisés possèdent des pratiques qui
sont appliquées à l’ensemble des marques du groupe. En plus des pratiques intra-
groupe, il existe également des pratiques inter-groupes à l’image des centres de
recherche et développement collaboratifs.

180
 10.3.1 Les pratiques intra-groupe

La forte concentration présente dans le secteur horloger au travers de la présence

de groupes multimarques verticalisés permet une coordination intra-groupe des
pratiques et favorise donc l’établissement de standards à travers le territoire. En
effet, les marques appartenant aux différents groupes sont réparties à travers le
territoire horloger. À titre d’exemple, Richemont possède des marques implantées à
Genève (Vacheron Constantin), à la Vallée de Joux (Jaeger-LeCoultre) ou encore à
La Chaux-de-Fonds (Cartier). Ceci est aussi le cas du Swatch Group qui possède
des marques à Bienne (Omega), au Locle (Tissot) ou à la Vallée de Joux (Breguet)
et même de Rolex qui est réparti entre Genève et Bienne. Ces groupes mettent en
place des pratiques qui sont communes à toutes leurs marques :

« Oui, on partage beaucoup surtout sur l’impulsion du Groupe qui met en

place des formations et qui apporte des outils mais qui permet aussi justement
d’échanger. Après il y a des comités mobilité durant lesquels on échange plus
sur les profils que sur les modes de recrutement. » (RH)

« Il y a des outils communs, par exemple pour la personnel review, la gestion

des talents. Pour la gestion des talents, on a une nouvelle plateforme pour
gérer les talents du groupe avec une plus grande transparence. » (RH)

« Chaque maison est responsable de ses propres employés. Après il y a

quelqu’un qui coordonne tout ça au niveau du groupe. Tout est saisi dans le
système. Au niveau de la mobilité du groupe, on a des comités mobilité. »
(RH)

« On fait pas mal de promotion à l’interne dès que l’on peut. À l’interne je parle
aussi du groupe. Il y a 15 à 20% des recrutements qui sont de gens qui
viennent du groupe. » (RH)

Les programmes de gestion des talents et de mobilité apparaissent comme une des
pratiques communes les plus courantes au niveau des groupes. La forte mobilité
interne permet la circulation de compétences. De plus, les groupes mettent en place
des initiatives qui bénéficient à plusieurs marques. À titre d’exemple, Richemont a

181
inauguré, en mai 2016, le Campus Genevois de la Haute Horlogerie qui représente
un centre de formation et d’apprentissage :

« Du coup avant on ne prenait pas d’apprenti par manque de place. Il fallait

que ce soit des gens productifs. Depuis cette année on travaille avec le
Campus genevois de Haute Horlogerie. On a pris un apprenti horloger, un
apprenti mécanicien et un AFP. » (RH)

Ils favorisent également les échanges entre les DRH d’un même groupe :

« Le groupe nous réunit de temps en temps sur des sujets bien spécifiques
entre DRH ou entre gestionnaires sur un sujet de recrutement. » (RH)

« Les fonctions RH du groupe se coordonnent plus par réseau : rencontre des

DRH des autres marques du groupe. Chaque mois on se croise pour discuter
et il y a de longues pauses-café. » (RH)

« On a quelques partages, on se retrouve dans des projets avec d’autres

marques du Groupe. C’est aussi l’occasion de pouvoir échanger. Après ce
n’est pas systématique, mais si j’ai besoin d’avoir un échange de bonne
pratique ou un conseil. » (RH)

Cette sous-partie souligne l’importance de la logique de groupe pour la coordination

des compétences au niveau régional. La présence de grands groupes multi-marques
verticalisés amène une coordination des pratiques à l’intérieur d’un même groupe. Ils
mettent en place des pratiques qui sont communes à toutes leurs marques comme
des programmes de gestion des talents et gestion de la mobilité intra-groupe. Ceci
permet l’établissement de standards à travers le territoire malgré la forte logique de
sous-régions.

10.3.2 Les pratiques inter-groupes (R&D)

La culture coopérative présente dans le secteur favorise la création de projets

collaboratifs inter-groupes. La recherche et développement est capitale pour la
pérennité d’une industrie. Elle est nécessaire afin d’être toujours à la pointe de la

182
technologie et de permettre au secteur de rester compétitif face à la concurrence.
C’est pourquoi il existe plusieurs centres de recherche et développement
collaboratifs à l’image du centre suisse d’électronique et de microtechnique (CSEM)
à Neuchâtel ou de l’Association suisse de recherche horlogère communautaire
(ASRH) qui ont été créés dans les années 1980. Actuellement, de nouveaux pôles
de recherches se mettent en place à l’image du pôle horloger loclois et de Microcity.
Le Tableau 29 permet de recenser les centres de R&D collaboratifs du secteur
horloger suisse.

Tableau 29: Les centres de R&D collaboratifs

Organisation Fondation

CSEM 1984

ASRH 1985

Pôle horloger 2013

Microcity 2014

Les marques horlogères possèdent des projets dans les différents centres de
recherche et développement collaboratifs :

« Il y a une forme de coopération dans ce cadre-là. » (Acteur institutionnel)

« On est partout, on a des projets partout. » (RH)

Le CSEM, spécialisé dans les microtechnologies et nanotechnologies, l’ingénierie

des systèmes, le photovoltaïque, la microélectronique et la technologie de
communication, a été fondé en 1984 à Neuchâtel, sous l’impulsion de la
Confédération qui craignait de perdre du terrain dans le domaine des nouvelles
technologies face à ses pays concurrents, à travers la fusion du Centre Electronique
Horloger (CEH), de la Fondation Suisse pour la Recherche en Microtechnique

183
(FSRM) et du Laboratoire Suisse de Recherches Horlogères (LSRH) (CSEM, 2018).
Il faut préciser qu’au sein du conseil général siègent les représentants des grands
groupes horlogers :

« Au sein du conseil général du CSEM, siègent les représentant des grandes

maisons (Richemont, Rolex, Swatch), qui financent certaines activités. »
(Acteur institutionnel)

Les projets sont généralement confidentiels. Les entreprises impliquées le sont

généralement de façon anonyme car il n’y a pas de volonté commune de s’afficher
ensemble :

« Il y a des projets industriels ou de recherche qui peuvent exister sur une

base bilatérale par exemple ou dans le cadre d’une structure de recherche, je
pense au CSEM à Neuchâtel, centre suisse d’électronique et de
microtechnique, il peut y arriver que trois marques se mettent ensemble pour
faire faire une recherche ou financer une recherche. En général, on ne les
connaît pas parce que c’est confidentiel mais c’est des choses qui arrivent. »
(Acteur institutionnel)

« Le CSEM si vous les interviewez, ils vont vous dire « on a des projets dans
le pipeline mais on ne peut pas vous en parler parce que nos partenaires ne
veulent pas ». » (Acteur institutionnel)

L’ASRH, créée en 1985, mène « des travaux de recherche communautaire visant à

exploiter les avancées scientifiques et technologiques afin de contribuer à renforcer
la position de leader de l'industrie horlogère suisse » (ASRH, 2018). Ces projets sont
généralement connus et les entreprises peuvent y souscrire :

« L’Association suisse de recherche horlogère à Neuchâtel lance des projets

auxquels les marques peuvent souscrire, généralement des projets qui sont
connus dans la branche ». (Acteur institutionnel)

« C’est un endroit où il y a plusieurs manufactures qui se regroupent pour

travailler sur des problématiques communes de l’horlogerie. » (RH)

184
Les deux établissements présentés ci-dessus soulignent une tradition de coopération
déjà établie depuis des années afin de lutter contre la concurrence étrangère. Depuis
les années 2010, une nouvelle vague d’établissements de coopération a vu le jour
afin de créer des synergies entre le monde académique et les entreprises.

Premièrement, le pôle horloger a été inauguré en mars 2013 sur le site de l’Ecole
technique du Locle. Ce centre de recherche et développement horloger a été fondé
par le Laboratoire de Production Microtechnique (LPM) de l'EFPL, la Haute Ecole Arc
(HE-ARC), l'Ecole technique du CIFOM (ET-CIFOM) et trois entreprises horlogères.
Son objectif est « d'exploiter et de développer des synergies entre les mondes
académiques et industriels afin d'élaborer des solutions concrètes innovantes pour
l'horlogerie suisse. Il vise également à pérenniser les compétences humaines et les
capacités technologiques acquises dans ce domaine » (République et canton de
Neuchâtel, 2015).

Deuxièmement, le parc national d’innovation a pour but de créer une plateforme

mettant en contact les universités et les hautes écoles avec les entreprises
innovantes afin qu’elles transforment ensemble les résultats de recherche en
produits et en services commercialisables (Switzerland Innovation, 2018). Le parc
est réparti sur 5 sites à travers le territoire suisse. Le SIP West EPFL, issu de la
collaboration entre l’EPFL et cinq cantons de Suisse (Fribourg, Genève, Neuchâtel,
Vaud, Valais), est reconnu comme hub pour toute la Suisse occidentale (Microcity,
2018). Microcity représente une antenne du SIP WEST EPFL pour la
microtechnique. Il est situé à Neuchâtel et a été inauguré en mai 2014. Il est
composé d’un réseau d’acteurs regroupant des écoles professionnelles (Centre
Interrégional de Formation des Montagnes Neuchâteloises (CIFOM), Centre
Professionnel du Littoral Neuchâtelois (CPLN), des Hautes écoles (Haute Ecole Arc
Ingénierie (HE-Arc)), des universités (Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne
(EPFL), Université de Neuchâtel (UniNe)), des centres de recherche (Centre Suisse
d’Electronique et de Microtechnique (CSEM), Fondation Suisse pour la Recherche
en Microtechnique (FSRM)), des incubateurs d’entreprises (Neode) ainsi que des
entreprises allant de la PME à l’entreprise multinationale.

185
L’analyse des centres de recherche et développement montre une intensification
récente des collaborations inter-entreprises mais également entre entreprises et
monde académique. Ces centres représentent un aspect capital pour l’industrie
horlogère suisse car les synergies créées permettent au secteur de garder sa place
de leader. Ces projets permettent une mise en réseau des compétences présentes
sur le territoire horloger suisse afin de développer la compétitivité du secteur.

10.4 Le contrôle des compétences au niveau transnational – la Fondation

WOSTEP

Une des forces du secteur horloger repose sur la qualité de ses montres et donc sur
son service après-vente performant, capital pour garantir la satisfaction du client et la
crédibilité du label. Le succès commercial mondial de l’horlogerie helvétique
nécessite ainsi des compétences à travers le monde afin de garantir ce service
après-vente. L’« institute of Watchmakers of Switzerland Training and Educational
Program » (WOSTEP) représente une initiative collective permettant de contrôler les
compétences « Swiss made » à l’étranger. La mission de WOSTEP est ainsi de
garantir un standard de réparation pour les montres « Swiss made » à l’étranger :

« La mission de WOSTEP, c’est de transférer le savoir-faire sur le niveau CFC

trois ans ou quatre ans à l’étranger pour garantir un standard de réparation
pour le « Swiss made » » (Acteur institutionnel)

WOSTEP a été créé en 1966 par la Fédération horlogère et par Ebauches SA, mieux
connu aujourd’hui sous le nom d’ETA. L’association WOSTEP a vu le jour, en 1987,
grâce à la concentration de plusieurs membres de l’industrie. Finalement, en 2007,
une Fondation a été constituée afin de garantir la pérennité de ce métier. Elle forme
des réparateurs afin d’assurer le service après-vente de montres suisses dans son
école à Neuchâtel ainsi que dans treize écoles à l’étranger à l’aide d’un guide
méthodique et d’infrastructures standardisées. Une étroite collaboration avec la
Convention patronale et le SEFRI permet une reconnaissance du programme par la
Confédération suisse. La Fondation propose également 27 cours à la carte qui

186
permettent le perfectionnement et qui sont reconnus par une attestation et un service
de consulting. Actuellement, une formation de polissage est mise en place.

La Fondation est composée de membres actifs et de donateurs listés dans l’annexe.

En plus des marques qui ont besoin de réparateurs afin d’assurer le service après-
vente, WOSTEP est également soutenue par des distributeurs suisses et étrangers
et par de nombreuses associations horlogères notamment :

« C’est financé par l’industrie et entièrement privé. » (Acteur institutionnel)

WOSTEP coopère avec seize fournisseurs suisses pour ses infrastructures :

« Il est important d’avoir des produits suisses pour avoir un programme

« Swiss made. » » (Acteur institutionnel)

La Fondation a un partenariat avec treize écoles à l’étranger. Elles sont regroupées

dans le Tableau 30. Six écoles ont été fondées par le Swatch Group (Shanghai,
Hong Kong, Kuala Lumpur, Glashütte, Pforzheim, Miami) appelées « Nicolas G.
Hayek Watchmaking Schools » et trois ont été créées par Richemont : « North
American Institute of Swiss Watchmaking » à Dallas, « Hong Kong Institute Of Swiss
Watchmaking » et « China Institute of Swiss Watchmaking » à Shanghai. L’école de
Manchester est issue d’un partenariat entre plusieurs marques. Finalement, en
France et en Suède, les écoles sont gérées par le gouvernement.

187
Tableau 30: Les écoles WOSTEP à l'étranger

Ecole Lieu Propriété

Nicolas G. Hayek Shanghai (Chine) Swatch Group

Watchmaking Schools

Nicolas G. Hayek Hong Kong Swatch Group

Watchmaking Schools

Nicolas G. Hayek Kuala Lumpur (Malaisie) Swatch Group

Watchmaking Schools

Glashütte Original Glashütte (Allemagne) Swatch Group

Uhrmacherschule “A.
Helwig »

Nicolas G. Hayek Pforzheim (Allemagne) Swatch Group

Watchmaking Schools

Nicolas G. Hayek Miami (USA) Swatch Group

Watchmaking Schools

North American Institute of Fort Worth (USA) Richemont

Swiss Watchmaking

Hong Kong Institute Of Hong Kong Richemont

Swiss Watchmaking

China Institute of Swiss Shanghai (Chine) Richemont

Watchmaking

British School of Manchester (UK) Multi-marque

Watchmaking

CRP La Passerelle Annecy-le-Vieux (France) Gouvernement

Faculté des Métiers Ecole Fougère (France) Gouvernement

d’Horlogerie

IHU Urmakarskolan Motala (Suède) Gouvernement

188
Il faut noter que chaque marque a la liberté de créer une école avec WOSTEP, le
nombre n’est pas limité. L’avantage des écoles liées à l’industrie est que les produits
des marques sont placés dans la formation. Ainsi, il y a un retour sur investissement
direct.

WOSTEP permet l’établissement de standards au niveau mondial pour la réparation

des montres suisses et garantit ainsi la crédibilité de l’industrie horlogère suisse. La
Fondation réunit de nombreux acteurs à l’image des marques, des fournisseurs et de
la Confédération et représente ainsi un projet collectif qui permet de défendre les
intérêts de chacun et de consolider la place du « Swiss made » dans l’horlogerie
mondiale :

« On est devenu une véritable référence pour l’industrie horlogère suisse en

matière de certification et de formation mais aussi dans les infrastructures. »
(Acteur institutionnel)

Cette sous-partie montre l’importance de la Fondation WOSTEP pour le contrôle des

compétences à l’étranger. Elle représente un projet collectif qui permet la
standardisation des compétences « Swiss made » à l’étranger. Ceci permet de
garantir la qualité du service après-vente des montres suisses et donc la crédibilité
du label à long terme.

10.5 Synthèse

Dans le chapitre précédent, nous avons démontré le fort ancrage régional de

l'horlogerie suisse avec son système de formation professionnelle dual ainsi que les
programmes propres aux marques horlogères, ses relations professionnelles basées
sur la coopération entre les acteurs et la paix industrielle. L’esprit associatif des
employeurs (la culture de cartel) encourage le développement de nombreuses
initiatives, en créant des institutions de formation et de recherche ou en finançant
des projets à l’intérieur de ces institutions. Le Tableau 31 permet de synthétiser les
différents dispositifs permettant la coordination des compétences de l’industrie
horlogère suisse.

189
Tableau 31: Les niveaux de coordination de la gestion des compétences dans
l'industrie horlogère suisse

Transnational WOSTEP

National « Swiss made »

Formation Pratiques de
Négociations Centres de GRH (ex. :
Régional (Réforme de la CCT R&D gestion des
des métiers) talents)

Induction
Local Relations informelles
programs

Ensemble des acteurs Groupes Marques

Au niveau national, le label « Swiss made », défendu par le Fédération horlogère,

agit comme une mesure protectionniste afin de maintenir les compétences sur le
territoire suisse. De plus, il agit comme un élément de promotion au-delà des
frontières du territoire. Les résultats laissent apparaitre le rôle complémentaire des
deux associations patronales de l’industrie horlogère suisse. D’un côté, la Fédération
horlogère (FH) s’occupe des dossiers économiques et de l’autre, la CPIH s’occupe
des affaires sociales du secteur. Cette complémentarité joue un rôle central en
matière de gestion des compétences car d’un côté, la CPIH permet de développer
les compétences et de l’autre la FH permet de les protéger et les promouvoir.

Les entretiens ont permis de souligner les relations informelles et familiales qui
permettent la transmission du savoir-faire et la diffusion d’une culture horlogère. Les
nombreux lieux d’échange amènent une concentration de savoirs sur le territoire
horloger. L’analyse a permis de déterminer que le territoire de l’horlogerie suisse est
divisé en sous-régions où des interactions très fortes ont lieu, au niveau local, en
raison de la proximité existante. Certaines régions horlogères sont spécialisées et
représentent des microcosmes régionaux. Il existe parfois des compétences micro-
régionales. Ceci explique notamment pourquoi les écoles déclinent les standards de

190
formation établis par la Convention patronale et les adaptent en fonction de leurs
besoins. L’horlogerie suisse de Genève, avec sa tradition de joaillerie et son ‘poinçon
de Genève’ se distingue de l’horlogerie suisse de la Vallée de Joux, microcosme de
l’horlogerie compliquée, ou de la frontière jurassienne, région des sous-traitants
horlogers. Genève, la ville internationale des sièges de Rolex et du groupe
Richemont, ayant des cadres supérieurs et des compétences commerciales et
administratives, a une identité distincte de Bienne, ville industrielle des compétences
techniques, où l’on trouve un grand nombre de manufactures dont celles de Rolex et
d’Omega.

Cependant, la forte concentration présente dans le secteur horloger au travers de la

présence de groupes multi-marques verticalisés permet une coordination intra-
groupe des pratiques et favorise donc l’établissement de standards à travers le
territoire. Ceci permet la mise en réseau de compétences au niveau régional. En
plus des pratiques de GRH intra-groupe, l’importance des instituts collaboratifs de
recherche et développement a été soulignée. La R&D est capitale pour la pérennité
d’une industrie. Elle est nécessaire afin d’être toujours à la pointe de la technologie
et de permettre au secteur de rester compétitif face à la concurrence. Une tradition
historique de collaboration a été constatée puisque certains établissements
collaboratifs ont été créés dès 1980 afin de lutter contre la concurrence étrangère.
Actuellement, de nouveaux instituts collaboratifs entre milieux académiques et
industriels voient le jour. La combinaison d’établissements d’enseignement supérieur
et des centres de R&D avec un savoir tacite transmis de génération en génération
présentent un avantage compétitif pour le secteur difficilement imitable. On trouve,
dans la chaîne de valeur horlogère, à une étape un savoir scientifique développé par
des centres de recherche et développement de pointe et à une autre étape un savoir
« ultra-tacite » voire « magique » basé sur du secret corporatiste ou familial.

Finalement, au niveau transnational, la Fondation WOSTEP permet de contrôler

les compétences « Swiss made » à l’étranger. Elle a pour but de former des
réparateurs pour le service après-vente des montres suisses dans ses écoles à
l’étranger et ainsi protéger et pérenniser l’image du label « Swiss made ».

191
Les résultats montrent ainsi que le succès de l’industrie horlogère suisse réside dans
une combinaison de ressources allant du niveau local au niveau transnational. Il
existe une imbrication des différents niveaux de gestion des compétences.

192
 11. Les enjeux de la gestion des compétences dans l’industrie
horlogère suisse

Nous allons nous intéresser à l’impact des challenges identifiés par Zeitlin (2008)
dans les districts industriels sur la gestion des compétences dans l’industrie
horlogère suisse. Les changements d’acteurs majeurs, c’est-à-dire l'évolution de la
morphologie des districts et des relations entre les différents types d'entreprises, les
processus de transnationalisation, c’est-à-dire les investissements étrangers réalisés
par des entreprises multinationales étrangères au sein du district, ainsi que les
changements de mode de gouvernance et de coordination ont des conséquences
sur les pratiques de gestion des compétences. Des enjeux au niveau du système de
formation et de relations industrielles ainsi qu’au niveau micro-politique ont été
identifiés et sont sources de conflits potentiels. Cependant, ces changements
représentent également des opportunités pour le secteur.

11.1 Les impacts de la concentration et la transnationalisation sur

district industriel horloger suisse

Depuis les années 1990, un phénomène de concentration et de verticalisation de la

production a été constaté. Ceci a poussé à l’émergence de grands groupes. Cette
stratégie permet de mieux contrôler la production en amont et d’alléger la
dépendance par rapport aux fournisseurs (CPIH, 2006). Depuis la fin des années
1990, l’horlogerie helvétique adopte un repositionnement dans le haut de gamme en
concentrant la production sur les montres mécaniques qui deviennent un symbole de
tradition et de culture technique (Raffaelli, 2013). Le secteur subit une augmentation
de l’intensité concurrentielle. Ces années ont donc été marquées par un mouvement
de concentration et de verticalisation et donc l’émergence de grands groupes :

« Ces 20 dernières années ont été marquées par l’émergence des groupes, la
verticalisation, ça c’est indéniable. Il y a 20 ans, il y avait un groupe, c’était
déjà Swatch, mais il ne s’appelait pas comme ça, il s’appelait SMH.
Maintenant, il y a Swatch, Richemont, le pôle LVMH groupe horloger… »
(Acteur institutionnel)

193
Certaines marques sont rachetées par des groupes étrangers. Ainsi, en plus du
processus de concentration, le secteur fait également face à un processus de
transnationalisation. De nombreux capitaux étrangers ont été investis dans l’industrie
horlogère suisse, qu’ils soient sud-africains, français, américains ou chinois. Le
groupe Richemont, dirigé par le Sud-africain Anton Rupert, est l’un des plus grands
acteurs de l’industrie horlogère helvétique. Il a acquis plusieurs manufactures
horlogères suisses prestigieuses comme Vacheron Constantin en 1996 ou Jaeger-
LeCoultre et IWC Schaffhausen en 2000. De son côté, le groupe français LVMH, qui
représente également un acteur majeur du secteur, a créé un département Montres
et Joaillerie en 1999 avec le rachat des marques Tag Heuer, Zenith, Bvlgari et Hublot
(LVMH). L’autre géant du luxe français, Kering, a également acquis deux
manufactures horlogères : Girard-Perregaux et Ulysse Nardin. Finalement, d’autres
manufactures suisses ont été rachetées par des capitaux étrangers comme la
marque Movado qui a été rachetée par le groupe américain du même nom ainsi
qu’Ebel en 2004 ou Corum racheté par le groupe chinois Citychamp Watch &
Jewellery Group Limited en 2013. Ces années ont donc été marquées par une
augmentation des investissements directs étrangers :

« On a pas mal de membres qui sont en mains étrangères, européennes. On

a parlé de LVMH, par exemple Hermès, Chanel, Gucci, mais ça peut aussi
être des mains asiatiques : Eterna, Corum, Milus, etc… » (Acteur
institutionnel)

Poussés par la concentration et les investissements étrangers, deux changements

majeurs ont eu lieu dans l’industrie horlogère : la forte industrialisation du secteur et
l’arrivée de nouveaux acteurs étrangers.

11.1.1 L’industrialisation du secteur

La logique de concentration du secteur depuis les années 1990, les nombreux

investissements étrangers et le développement des ventes mondiales poussent les
entreprises à adopter des mesures de rationalisation et à établir de nouvelles normes
de gestion. De plus, les capitaux venant d’horizons différents amènent des

194
changements au niveau des cultures d’entreprises. L'arrivée de nouveaux
investisseurs étrangers comme le géant du luxe Richemont, contrôlé par la famille
sud-africaine Rupert, apporte une vision axée sur les actionnaires avec une
orientation de rentabilité plus forte (Le Temps, 2016). Certains groupes plus
traditionnels de l'industrie, comme le Swatch Group, avec une majorité d'actionnaires
de nationalité suisse, préfèrent soutenir l'emploi et les investissements à long terme.
De plus, actuellement, le secteur horloger est confronté à une situation économique
difficile, notamment en raison de la contraction de la demande étrangère et de la
force du franc suisse (Deloitte, 2015) . Il existe ainsi une automatisation progressive
des moyens de production et une mise en place de méthodes de gestion des
processus car le secteur se trouve face à un réel besoin de rationalisation du
processus de production, afin de garder sa place de leader et de rester compétitif
face à la concurrence étrangère :

« C’est quand même la volonté de nous faire faire beaucoup plus de

quantités, beaucoup plus de chiffre d’affaires. En fait tout ceci génère […] ce
déplacement d’une organisation traditionnelle vers une organisation plus lean
avec moins de gaspillages, plus d’efficacité, etc. c’est aussi pour répondre à
ce besoin d’augmentation de capacité. » (RH)

« On a décidé de travailler en ligne, parce qu'on s'est rendu compte qu'on

perdait énormément de temps de voyage des pièces ou d'attente des pièces
d'un atelier à l'autre, d'une opération à l'autre. C'était en fait surtout des temps
d'attente. » (RH)

« Au jour d’aujourd’hui, on a tout industrialisé et tout standardisé. »

(Décolleteur)

« Le côté artisanal évolue sur le côté un petit peu plus industriel. » (RH)

Sous l'influence des grands groupes, l’horlogerie fait face à de nouvelles exigences
de pratiques de gestion industrielles et commerciales, par exemple la gestion des
flux logistiques ou des stocks, la gestion de la qualité, la gestion des achats
notamment. Ces changements remettent en cause l’équilibre entre le capital
(machines) et le travail (compétences humaines) et se heurtent ainsi à plusieurs

195
résistances. De plus, la mise en place de gestion des processus et de méthodes de
qualité venant d’autres secteurs permet une rationalisation de la production, une
réduction des stocks, et ainsi une chasse des coûts. C’est pourquoi des méthodes de
lean management ont été introduites dans l'industrie horlogère, avec des experts et
des ingénieurs provenant d'autres secteurs tels que le secteur de l'automobile, en
particulier de France voisine.

11.1.2 L’espace de qualification transnational

Le territoire de l’industrie horlogère qui se situe dans l’arc jurassien entre Genève et
Bâle est une région frontalière avec la France. En plus d’une proximité géographie,
ces deux espaces partagent une langue commune ainsi qu’un patrimoine industriel
commun dans l’horlogerie et la microtechnique. Historiquement, la main d’œuvre
française frontalière représente un pourcentage important de la main d’œuvre des
manufactures suisses :

« La population frontalière est assez importante étant donné qu’on est tout
près de la frontière. » (Horloger)

« Si vous regardez sur le parking en partant, je pense qu’il y a quasiment que

des plaques françaises. » (Décolleteur)

« Après est-ce que le « Swiss Made » devrait prendre en compte la nationalité

des employés ? Made in Switzerland by France. » (RH)

Cela s'explique d'abord par sa proximité géographique avec la France et plus

particulièrement avec la Franche-Comté, où l'horlogerie et la microtechnique ont
également un héritage industriel. De plus, certains établissements français, comme
l’école d’ingénieurs de Besançon ou l’école technique de Morteau forment des
ingénieurs et des horlogers pour le secteur horloger suisse (Tableau 32).

196
Tableau 32: Les écoles françaises liées à l’espace de qualification transnational

Ecole Lieu Formation

Lycée Edgar Faure Morteau (France) Horlogers

Ecole nationale supérieure Besançon (France) Ingénieurs

de mécanique et des
microtechniques (ENSMM)

Finalement, avec des salaires élevés et un faible taux de chômage, le marché du

travail suisse offre des postes attractifs aux travailleurs français.

La proximité géographique et linguistique de la France, l’absence de filières de

formation suisses dans certains domaines industriels (par exemple les domaines
achats, méthodes qualité, logistique) et le leadership des entreprises et des
formations françaises dans le secteur du luxe font qu’un grand nombre de cadres et
d’ingénieurs viennent de France voisine. De plus, le secteur du luxe et la région de
l’arc lémanique attirent également un grand nombre de managers internationaux de
nationalités diverses. L’industrie possède un marché local de cadres experts
internationaux qui disposent notamment de compétences marketing et commerciales
internationales. En effet, de nombreux experts en marketing viennent de l'industrie
des biens de luxe.

Comme expliqué ci-dessus, sous l’influence des grands groupes, l’horlogerie fait face
à de nouvelles exigences de pratiques de gestion industrielles et commerciales, par
exemple la gestion des flux de supply chain. Certaines filières de formation dans le
domaine industriel (les domaines achats, méthodes qualité, logistique notamment)
n’existent pas en Suisse. Les maisons-mère font ainsi appel à des spécialistes
venant d’autres secteurs comme celui de l’automobile, notamment français pour
mettre en œuvre ces nouvelles pratiques managériales :

197
 « Il y a des métiers qu’il n’y a pas en Suisse pour le moment. La courbe
d’expérience est nulle. Il n’y a pas ou en tout cas pas avec suffisamment
d’expérience, d’expertise ni de formation valide. C’est en train de venir. Il n’y a
pas donc on va les chercher en France. » (RH)

« On va les chercher en France. Ingénieur qualité, vous n’avez pas la

formation. C’est vrai qu’il y a des filières que l’on n’a pas du tout en Suisse. »
(RH)

« Je me rappelle à l’époque, on me disait : tu te rends compte que dans telle

ou telle firme, on a deux ingénieurs automobiles aux méthodes. Si je leur
avais dit combien on en a chez nous, ils seraient tombés. Parce qu’on veut
prendre, dans la recherche de la qualité, tout ce qui est les meilleures
pratiques pour garantir qu’on fabrique les meilleures montres au monde. »
(RH)

L’industrialisation du secteur et la forte présence de managers étrangers français

amènent de nombreux enjeux en termes de gestion des compétences. L’intégration
d’une culture horlogère artisanale et celle d’une culture industrielle du secteur
automobile soulève plusieurs difficultés. On peut considérer l’espace de qualification
de l’horlogerie suisse comme un espace géographique et social transnational. Ceci
ne se fait pas sans conflits, car même s’ils partagent la même langue et la même
région frontalière, Français et Suisses romands sont socialisés dans des
environnements institutionnels très différents.

11.2 Les enjeux de la gestion des compétences dans le cluster horloger

La concentration et la transnationalisation des entreprises du secteur amène

plusieurs enjeux en termes de la gestion des compétences. Premièrement, des
champs de tension existent au niveau du système de formation. Ils sont
principalement dus à l’industrialisation du secteur. Deuxièmement, des champs de
tension au niveau des relations industrielles et des champs de tension micro-
politiques émergent principalement en raison de la présence d’acteurs étrangers.

198
 11.2.1 Les champs de tension au niveau du système de formation

L’industrialisation des moyens de production remet en cause l’équilibre entre le

capital (machines) et le travail (compétences humaines) et donc le système de
formation. C’est pourquoi certains champs de tension sont apparus lors de la
dernière réforme des métiers. Elle a été source de tensions entre vision industrielle
des entreprises et vision traditionnelle des écoles. La Convention patronale joue un
rôle de coordinateur des questions de formation et établit des standards. Cependant,
sa vision influencée par les industriels s’oppose à celle des écoles qui soutiennent la
tradition et l’importance de la transmission des gestes du métier.

La réforme des métiers de la branche horlogère et microtechnique a été achevée en

2015 après dix ans de travaux. Le but de la Convention patronale était d’assurer une
cohérence dans toute la panoplie des métiers de l’industrie horlogère, d’adapter les
formations à la réalité des entreprises et de favoriser la formation duale en entreprise
(CPIH, 2015a). La Convention patronale explique qu’elle a ainsi procédé à des
adaptations aux besoins de l’industrie :

« Dans le monde horloger, le moindre petit changement provoque un séisme.

Pour exemple, le nom de certains métiers a nécessité un processus de deux
ans avant d’être clarifié. C’était un sujet récurrent des assemblées.
Finalement, on a trouvé des noms qui parlaient à l’économie, à l’industrie et
aux jeunes. On n’a pas révolutionné chaque métier, mais on a plutôt procédé
à des adaptations aux besoins de l’industrie. Des adaptations, projetées à
quatre ou cinq ans, qui n’étaient pas simples. Il s’agissait aussi de donner des
orientations respectives plus production, commercial ou processus. » (Acteur
institutionnel)

De plus, l’Etat souhaite réduire les subventions aux écoles techniques et pousse les
entreprises à offrir davantage de places d’apprentissage duales :

199
 « Politiquement, le message est très fort au niveau fédéral : il faut augmenter
la formation duale. C’est une vision qui est fortement implantée dans les
sphères politiques. […] Je pense très clairement que les entreprises ont
favorablement opté pour un changement de vision concernant la formation. »
(Acteur institutionnel)

De par sa vision industrielle, la Convention patronale favorise également la formation

duale en entreprise :

« Entre une personne faisant sa formation à plein temps à l’école et une

personne qui travaille en entreprise, une plus-value sera attribuée au second
cité, car il aura déjà travaillé sur des mouvements d’entreprise, c’est-à-dire
des spécificités propres, non-enseignées en formation. » (Acteur institutionnel)

Cependant, les écoles soulignent les limites des formations duales en entreprise.
Elles expliquent que c’est grâce aux écoles à plein-temps que l’industrie possède
des individus connaisseurs du domaine avec une vision d’ensemble, car un horloger
qui sort de l’école est beaucoup plus complet au niveau de toutes les techniques.
Les écoles défendent l’importance de la formation en école afin de pérenniser le
savoir-faire :

« Ça serait une erreur de fermer complétement les formations à plein-temps

parce qu’on est les gardiens du savoir-faire. » (Acteur institutionnel)

« Les enseignants ont tendance à dire que la première année, ils la

consacrent à empêcher le jeune de trembler et après on peut commencer.
C’est des gestes qui en termes de savoir-faire restent importants. Ça, ce n’est
pas toujours perçu de cette façon dans les entreprises très industrialisées
parce que eux reçoivent des pivots déjà pré-usinés donc c’est d’autres types
de démarches. » (Acteur institutionnel)

Munz (2016, p. 323) précise que « ce qui hante aujourd’hui de nombreuses

personnes de métier, c’est la crainte de perdre le rhabillage et de ne plus détenir le
pouvoir pour réparer les garde-temps ». Les écoles ont un rôle de garant du
patrimoine. Ainsi, lors de la dernière réforme des métiers, les directeurs ont allié

200
leurs forces afin de défendre le savoir-faire horloger car ils estimaient que les
nouvelles ordonnances avaient été pilotées par certains grands groupes et que
certaines décisions avaient été prises à l’encontre de la logique collective. La
collaboration entre écoles est relevée, elles se concertent afin d’avoir une vision
globale. Il faut également préciser qu’elles ne sont pas concurrentes car elles ciblent
chacune une région différente. Les six directeurs d’école ont ainsi pris position
communément car ils n’étaient pas d’accord avec la vision industrielle adoptée par la
Convention patronale et les entreprises :

« La différence réside principalement dans la vision des acteurs. D’un côté, il y

a le regard de production des entreprises avec les contraintes économiques
qui l’entourent et d’un autre, le regard pédagogique des écoles qui veut aller
au-delà de l’assemblage, avec l’enseignement de compétences stratégiques.
Ce qui ne s’était jamais produit auparavant, c’est que les propositions de la
Convention patronale, qui s’occupe du pilotage des réformes, étaient telles
qu’à un certain moment, les directions d’école se sont réunies pour rendre une
copie unanime afin de marquer clairement notre positionnement et notre force
collective. Aujourd’hui, nous avons pris une nouvelle orientation : entre
établissements de formation, nous nous consultons pour certains besoins et
compétences, ce qui ne se faisait pas auparavant. Un message se dessine de
plus en plus clairement, qui va dans le sens que les élèves sont les garants du
patrimoine. Un horloger qui sort de l’école est beaucoup plus complet au
niveau de toutes les techniques. » (Acteur institutionnel)

« Les nouvelles ordonnances ont clairement été pilotées par certains grands
groupes comme Swatch et Rolex. Certaines décisions ont été prises à
l’encontre de la logique collective, ce qui a entrainé une certaine tension inter-
marque. […]. L’école n’a pas cette vision puisqu’elle œuvre pour préserver ces
gestes de tradition qui font partie du patrimoine. » (Acteur institutionnel)

« On a décidé de la recréation d’une commission microtechnique qui permet

de faire des échanges et qui permettront aussi aux écoles de métiers de parler
d’une seule voix face à la Convention patronale. » (Acteur institutionnel)

201
Les stratégies de formation des horlogers de production (CFC 3 ans) diffèrent
suivant les écoles. À titre d’exemple, une première école maintient les formations à
plein-temps mais va encourager les entreprises à créer des places duales. Une autre
école explique qu’elle renonce à la formation des horlogers de production à plein-
temps, n’étant pas dans un environnement de production :

« Nous affirmons qu’on va maintenir le plein-temps mais qu’on va encourager

les entreprises à créer des places de dual. » (Acteur institutionnel)

« Avec la réforme, l’horloger de production, on ne le fera plus en école. Le

métier à 3 ans on y a renoncé, nous on n’est pas dans un environnement de
production donc on ne peut pas former dans ce domaine-là. » (Acteur
institutionnel)

Un des avantages de la nouvelle réforme est de présenter une vision plus réaliste du
métier car une problématique a trait à la déception des élèves qui finissent leur
formation d‘horloger et qui se retrouvent dans des lignes de production où ils ne
touchent pas de belles pièces. Munz (2016, p. 197) explique que « la défense des
techniques anciennes à l’école et l’imagerie artisanale de la profession qui émanait
de la communication publicitaire de certaines marques très haut de gamme
constituaient ainsi deux sources entremêlées de déception chez son interlocuteur qui
avait été séduit par une représentation du métier dont l’éloignement de sa réalité
quotidienne était désormais pénible à vivre ». Les directeurs d’école précisent que
l’avantage de la nouvelle réforme est de présenter une vision plus réaliste du métier :

« Le circuit de visite du client n’est pas du tout le même que le circuit de visite
du professionnel qui sait ce qu’il se passe dans une montre. Je me bats pour
que, quand mes élèves vont dans une entreprise, on ne leur fasse pas faire le
circuit du client. Ce n’est pas ce qu’ils vont vivre. » (Acteur institutionnel)

202
 « Au moins, il y a quelque chose de bien, c’est qu’on ne ment pas aux élèves.
Il y a un métier qui s’appelle horloger de production, celui qui signe pour faire
ça et qui se retrouve dans un atelier avec 200 personnes, il ne peut pas
revenir à l’école et dire « vous m’avez menti, vous m’avez fait rêver », ce qui
est un peu le reproche aujourd’hui parce que si on regarde dans la rue, dans
les magasins, dans les publicités, l’horlogerie, c’est un horloger sur un établi
en bois en train de faire une grande complication avec vue sur la Dent de
Vaulion et sur le lac de Joux. Il y en a un sur dix qui va un jour le faire, il y en a
neuf qui vont produire des montres. L’intérêt de la révision est qu’on ne ment
pas aux élèves » (Acteur institutionnel)

« Je pense que l’industrie horlogère d’aujourd’hui déçoit certains jeunes qui

sortent en espérant pouvoir faire plus que seulement du travail à la chaîne. »
(Acteur institutionnel)

En plus des problématiques liées à la formation duale en entreprise et les formations

à plein-temps, la formation AFP d’opérateur en horlogerie représente également un
champ de tension dans l’industrie. Plusieurs acteurs y sont favorables :

« À mon avis c’est un bon profil de formation pour faire des opérateurs dans
les entreprises. Je pense qu’il y a de l’emploi et il y a surtout une
correspondance avec le système modulaire de la Convention patronale avec
la formation d’adulte qui permet maintenant aussi d’obtenir cette attestation de
formation professionnelle et ensuite de faire le CFC. » (Acteur institutionnel)

« L’AFP devient aussi une filière très importante et est intéressante. » (RH)

203
Cependant, un paradoxe a été pointé du doigt :

« Le profil de l’opérateur que l’on souhaite actuellement doit répondre à

beaucoup d’exigences par rapport à ce qui était prévu par le conseil fédéral,
qui préconisait une formation destinée à des jeunes en difficulté scolaire ou en
rupture sociale. Nous sommes bien dans un paradoxe dans la mesure où les
entreprises horlogères attendent de ces employés un certain savoir-être et
respect du métier, puisqu’ils manipulent des valeurs ajoutées importantes. »
(Acteur institutionnel)

Les interlocuteurs interrogés pronostiquent ainsi une disparition du métier d’horloger

de production en faveur de formations d’AFP (en formation duale) et d’horlogers
complets (dans les écoles à plein-temps) :

« La tendance qu’on nous dessine est qu’il y aura toujours plus d’opérateurs.
Le pronostic que je peux faire est que le métier d’horloger de production va
disparaître lors de la prochaine révision. Il y aura l’horloger très qualifié qui a
fait la formation 4 ans, et il y aura l’horloger d’assemblage, l’horloger en 2 ans
mais celui entre deux, je ne suis pas sûr qu’il va être maintenu. » (Acteur
institutionnel)

« Un phénomène grandissant est le recours de plus en plus fréquent aux AFP.

Nous avons peur que ce CFC dual que nous promouvons, soit
progressivement remplacé dans certaines entreprises par l’AFP. » (Acteur
institutionnel)

« Je pense que nous vivons une phase de transition où les besoins actuels
sont ceux d’opérateurs et d’horlogers très spécialisés. Somme toute, cette
formation de trois ans est un hybride, qui a été la source de tensions de
plusieurs discussions. » (Acteur institutionnel)

« Certaines entreprises ne forment quasiment plus d’horlogers trois ans. Cette

année, ils vont recruter principalement des horlogers quatre ans et des
opérateurs (AFP). » (Acteur institutionnel)

204
Ce sous-chapitre a permis de démontrer que les mouvements de concentration et
transnationalisation du secteur pousse à la rationalisation et l’industrialisation de la
production. Ceci amène des changements en termes de gestion des compétences et
plus précisément en termes de formation. La réforme des métiers horlogers a ainsi
été source de tension entre la Convention patronale, qui représente les entreprises
ayant une vision industrielle, et les écoles, qui ont un rôle de garant du patrimoine.
De plus, la forte industrialisation du secteur représente également une menace pour
l’image des entreprises qui revendiquent une image d’horlogerie traditionnelle dans
leurs campagnes publicitaires : « les collectifs qui revendiquent aujourd’hui le plus
ostensiblement et le plus explicitement leur attachement à la « tradition » et au
« patrimoine » sont souvent ceux dont les pratiques s’écartent le plus des techniques
anciennes » (Munz, 2016, p. 322). C’est pourquoi l’industrie doit faire attention à ce
qu’elle communique.

11.2.1 Les champs de tension au niveau des relations industrielles

Le deuxième champ de tension a trait aux relations industrielles du secteur. Il existe

une forte présence française dans les acteurs des relations industrielles dans
l'horlogerie suisse, notamment parmi la direction des entreprises et les représentants
des salariés. Marti (2016, p. 209) explique que « cette présence étrangère signifie
aussi une internationalisation des directions d’entreprises, avec la venue de cadres
qui ne sont plus issus du terreau régional ou national. ». Du côté des employés, il
existe une forte présence française dans les entreprises suisses du secteur,
principalement des travailleurs frontaliers, et par conséquent une présence
croissante de représentants français dans les syndicats qui ne sont pas tout à fait
adaptés au partenariat social helvétique :

205
 « Nous sommes confrontés à des formes de management - notamment le
management français - qui ne sont pas tout à fait adaptées au partenariat
social helvétique. Certaines catégories de frontaliers comme des hauts-
managers ou des dirigeants d’entreprise, considèrent que notre approche
sonne comme une entrave à leur travail et à l’atteinte de leurs objectifs. On
sent qu’il existe une différence de rapports qui est très complexe à gérer.
Dans l’industrie horlogère, on est fréquemment confronté à des directions
étrangères qui s’orientent vers de nouvelles perceptions du management qui
donnent moins accès aux discussions. » (Acteur institutionnel)

« Plus de revendications syndicales. Cela se ressentira plus sur un frontalier.

Cela peut être justifié. On les a éduqués à l’exprimer. C’est beaucoup plus
facile. En Suisse, on n’est pas éduqué à exprimer les insatisfactions. » (RH)

« J’ai 40% de syndiqués. Ils ne sont pas tous des frontaliers. […] Je pense
que c’est un peu sous l’influence du monde frontalier, du monde français. »
(RH)

Pour les interviewés suisses, il existe un risque de reproduire une culture de

négociation française en Suisse. Ceci représente une menace pour le cadre
institutionnel suisse et plus particulièrement pour la négociation de la convention
collective et pour la paix du travail et donc le cadre de référence commun présent
dans le secteur.

11.2.2 Les champs de tension micro-politiques

Le troisième champ de tension se trouve au niveau micro-politique. La présence

d’acteurs étrangers ayant été socialisés dans des cadres institutionnels différents du
cadre suisse représente une source de conflits potentiels. Premièrement, en matière
de recrutement, les standards de formation diffèrent. Deuxièmement, en termes
d’identité professionnelle, des différences existent dans la légitimation de l’autorité,
ce qui amène des tensions entre ingénieurs et horlogers. Finalement, le faible

206
encastrement local de ces acteurs représente un risque pour la tradition de
coopération du secteur.

En termes de recrutement, des conflits franco-suisses surgissent, en particulier dans

le domaine des standards de formation, car les cadres français et même les
spécialistes français en ressources humaines ne sont pas habitués au système de
qualification suisse et ne valorisent pas le CFC. Une certaine méconnaissance de
ces cadres à l’égard du marché de l’emploi suisse et des types de certifications est
constatée :

« Typiquement, l’exemple caricatural d’un DRH français qui recrute un

apprenti CFC et se demande : « vous êtes détenteur d’un CFC ? Qu’est que
c’est ? ». Ce n’est pas une légende, cela est arrivé. » (Acteur institutionnel)

« Non seulement les RH français ne savaient pas ce que c’était qu’un CFC
mais en plus, pour eux, l’uni de Neuchâtel, c’était forcément des ploucs, parce
qu’ils ont des hiérarchies françaises dans la tête. » (RH)

En plus des difficultés en termes de profils recrutés, les entretiens ont permis de
constater que les managers français avaient tendance à engager plus de personnel
français, ce qui est vu comme une menace pour la culture horlogère suisse pour les
interlocuteurs :

« Il y a les grandes entreprises, en particulier celles de groupes français ou

proches de la frontière où les DRH sont français et ne comprennent rien au
système de formation suisse. Ils ont tendance à engager des profils qu’ils
connaissent donc souvent des profils français. » (Acteur institutionnel)

« On avait une tradition de gens qui étaient proches du métier et qui

connaissaient la réalité des ateliers. Cette génération RH proche du métier
tend à disparaître pour de nouvelles aspirations, cette génération est plus
souvent française, avec un profil de formation différent. » (Acteur
institutionnel)

207
 « Un truc que j’ai observé, c’est qu’un manager français va recruter des
français. Si vous mettez un manager français, je me demande si c’est bien. »
(RH)

« Vous savez c’est un peu des phénomènes qu’un management français va

plutôt chercher dans son réseau. C’est aussi normal. Il va engager plus de
français. » (RH)

Deuxièmement, l'introduction de nouvelles pratiques de management, notamment

dans le domaine de la gestion de la qualité industrielle, soulève certaines difficultés :

« Il y a eu des tensions entre ingénieur et horloger… » (Horloger)

Ces tensions sont liées aux différentes identités professionnelles et plus

particulièrement à la légitimité de l’autorité. Marti (2016, p. 209) explique que « les
marques appartenant à Richemont recrutent essentiellement en France des
personnes formées dans les grandes écoles de ce pays, avec une carrière
internationale hors de l’horlogerie ». Dans l’industrie horlogère, la valorisation des
compétences métiers est particulièrement forte et la légitimité de l’expérience du
secteur est essentielle dans les manufactures. De plus, la complémentarité des
compétences est fortement valorisée :

« J’ai souvent la remarque qui dit qu’en France, il y a un gap énorme entre les
élites et la base. En Suisse, il y a aussi des élites et on vous le fait
comprendre. Mais on est beaucoup plus proche. Le directeur de l’entreprise
peut venir manger avec les collaborateurs à la cafétéria. Vous voyez très
rarement ça en France. Il y a une organisation. Il y a une proximité avec les
cadres qui est beaucoup plus intéressante. C’est organisé et on se respecte
beaucoup plus. » (Acteur institutionnel)

« Un cadre français ira difficilement aider un ouvrier parce que les statuts ne le
prévoient pas, à l’inverse de chez nous. L’humilité et la facilité à aller vers
autrui, expliquent possiblement cette qualité suisse. » (Acteur institutionnel)

208
 « Pour prendre le cas de la pause déjeuner, je mange avec pas mal de mes
collaborateurs. Ça m’arrive très régulièrement de manger avec mon
responsable aussi. Mon responsable s’est déjà retrouvé aussi en pause
déjeuner avec les opérateurs de mon secteur. Non, on ne sent pas de grande
fracture. Les directeurs prennent leur repas dans la cafétéria. » (Horloger)

De plus, les managers français sont moins intégrés dans la vie économique
régionale. Cela réduit les interactions entre les acteurs du secteur sur une base
régulière :

« Depuis l’arrivée des managers français ce sont les cadres qui sortent
ensemble. Ils ne prennent plus les ouvriers. Ils sortent entre eux. […] Ils ont
embarqué mon RH là-dedans. » (RH)

« Ils [les DRH français] ont tendance à engager des profils qu’ils connaissent
donc souvent des profils français, il y a toute une culture française qui entre
dans les entreprises et ça, ce n’est pas favorable pour l’horlogerie. C’est une
érosion au niveau du savoir-faire horloger et de la culture horlogère
régionale. » (Acteur institutionnel)

« Il y a moins de mixité sociale, les décideurs ne sont plus là, avant le patron
était dans la région. » (Acteur institutionnel)

Ces nouveaux acteurs modifient l'industrie, en particulier en ce qui concerne les

relations entre les fabricants et les sous-traitants. Ceci représente un enjeu majeur
pour le secteur afin de préserver la tradition de coopération et la paix du travail :

« C’est là que je parlais du risque avec certains acheteurs qui viennent

d’autres secteurs d’activité, à force de presser sur le prix, on serre les sous-
traitants, on les empêche d’investir et si on veut évoluer, on doit investir à un
moment donné donc donner les moyens aux sous-traitants d’investir, c’est
l’existence de l’horlogerie suisse de demain. » (RH)

209
 « C’est vrai qu’on s’est un peu cassé les dents avec des ingénieurs de
l’automobile qui sont venus avec leur vision du Lean Manufacturing, difficile à
faire passer, sans compter les problèmes de relations avec les sous-
traitants… » (RH)

Cette sous-partie permet de souligner les conflits micro-politiques qui émergent avec
la présence d’acteurs étrangers, souvent français, qui ont été socialisés dans un
cadre institutionnel différent du cadre suisse, que ce soit au niveau des standards de
recrutement, des relations entre ingénieurs et horlogers ou de l’encastrement local
des managers étrangers.

11.3 Les opportunités

La présence d’acteurs étrangers représente également une opportunité de synergies

pour le secteur. La réussite actuelle du secteur repose sur une combinaison de
compétences artisanales suisse et des compétences marketing internationales.
Cependant, afin de réussir à allier ces compétences, notre analyse a permis de
déterminer certaines pistes de réussite.

11.3.1 Les synergies potentielles

La présence croissante de ces acteurs transnationaux à des postes à responsabilité

est aussi considérée par nos interlocuteurs comme une opportunité pour
développement des synergies entre des compétences différentes et produire de
l’innovation :

« Je pense que des groupes venant de l’étranger ont une tendance à amener
plus de personnel français, ce qui est aussi une richesse quelque part parce
que quelqu’un qui a passé dans la maroquinerie va apporter des informations
et des solutions dans la joaillerie ou autre, ça peut être intéressant. » (RH)

210
 « Il faut jouer de la complémentarité, parce que c’est là qu’il y a de la richesse
qui est importante, avoir des horlogers, des mécaniciens, des ingénieurs, de
différentes écoles, de différentes structures, parce qu’ils ont chaque fois une
approche différente et c’est là où on dégage quelque chose. » (RH)

« Ils ont un esprit de synthèse largement plus développé que nous. » (RH)

Lorsque les projets sont des réussites, ils permettent d’obtenir l’adhésion des
équipes :

« Ce que tout le monde redoutait, était une formidable surprise pour tout le
monde, quand on avait plus les vingt-cinq caisses alignées dans l’atelier qui
prenaient une place énorme, quand on a liquidé tous les placards dans
l’atelier aussi, qui nous ont fait gagner beaucoup de mètres carrés, et qu’on a
simplifié ça en mettant tous les composants sur des rails dynamiques au plus
près des opérateurs. Ça a vraiment... tout le monde était satisfait de ce
changement-là, et très rapidement. » (Horloger)

« On a gagné vraiment l’adhésion des équipes par la résolution de problèmes.

En résolvant les problèmes de nos collaborateurs, ils se sont sentis plus
importants, plus impliqués, parce qu’on n’hésitait pas aussi à les impliquer
eux, les faire réfléchir, pas simplement prendre le problème qui est signalé et
aller le résoudre tout seul. » (Horloger)

On trouvera des exemples de synergies lorsque l’on confronte la culture qualité des
horlogers suisses à celle d’ingénieurs français venant de l’industrie automobile, ou
lorsqu’on intègre dans le marketing horloger international le storytelling sur les
savoir-faire artisanaux du monde horloger suisse. Les compétences clés de
l’horlogerie suisse résultent d’une hybridation de compétences suisse et étrangère.

211
 11.3.2 Les pistes de réussite

Notre analyse a permis de déterminer certains éléments qui permettent d’allier les
compétences suisses et étrangers. Premièrement, deux éléments qui facilitent
l’intégration des acteurs français dans l’industrie horlogère : la culture régionale
frontalière et les opportunités offertes par le cadre institutionnel suisse à certains
managers français. Deuxièmement, d’autres éléments permettent d’allier plus
facilement la culture horlogère traditionnelle suisse et la culture industrielle, comme
la situation économique actuelle ou le onboarding des managers étrangers afin de
les familiariser à la culture horlogère.

Deux éléments facilitent l’intégration des acteurs français dans l’industrie horlogère.
En dépit du pourcentage important de la main-d'œuvre française à tous les niveaux
de l'industrie, ni le système de développement des compétences et de contrôle des
compétences, ni les relations industrielles n'ont été radicalement modifiés au cours
de la dernière décennie. Il semble y avoir une forte résistance des institutions locales
suisses, même lorsque les acteurs sont français. Une première raison est l'identité
régionale : les horlogers français et suisses ont une tradition historique de travailler
ensemble à Genève ou dans le Jura :

« Quelqu’un qui est de la région frontalière de Besançon est plus proche d’une
sensibilité horlogère que quelqu’un qui se trouve dans un autre canton
suisse. » (RH)

« Vous avez les gens de la Vallée, et vous avez les autres. Les gens de la
Vallée ça peut être des français qui vivent à la Vallée. Mais ils sont à la Vallée
alors ceux-là ils font partie. » (RH)

« Les Savoyards sont des Genevois. Il n’y a pas beaucoup de différences

entre eux et les Genevois. Les Genevois ne sont pas tout à fait suisses. Les
Savoyards ne sont pas tout à fait français. Donc ils se trouvent. » (RH)

Si on s’intéresse à la socialisation et pas seulement aux passeports, de nombreux

travailleurs frontaliers ont toujours travaillé dans les usines horlogères suisses et
certains d’entre eux ont été formés dans des écoles suisses locales.

212
En ce qui concerne les postes de manager, pour les ouvriers et techniciens français
ainsi que pour les ingénieurs et cadres issus des écoles d'ingénieurs et de
commerce françaises de rang inférieur, l'espace social suisse, qui valorise davantage
l'expérience de travail, la formation technique et le savoir-faire que les écoles d'élite
de rang supérieur, offre plus de reconnaissance et plus de possibilités de carrière
que son équivalent français. L’environnement institutionnel suisse peut attirer des
profils de travailleurs et de cadres français qui ont tout à gagner dans cet
environnement et qui reproduisent ainsi les pratiques institutionnelles suisses :

« J’ai plutôt le feedback des français qui disaient : « Ce qui est génial en
Suisse, on peut réussir par soi-même. » En France, vous êtes de l’ENSMM
vous n’irez jamais au-dessus de ceux qui sont aux Mines. C’est très
hiérarchisé, stratifié. Les jeunes ingénieurs nous disaient qu’ici on peut faire
une carrière peu importe le diplôme. » (RH)

« [En ce qui concerne les relations industrielles], j’espère que l’on n’arrivera
jamais à une situation comme aujourd’hui en France. Je pense que même les
Français ne sont pas forcément contents de cette situation. » (RH)

En plus de ces deux éléments qui facilitent l’intégration des acteurs français dans
l’industrie horlogère, notre analyse a également permis de déterminer d’autres
éléments qui permettent d’allier plus facilement la culture horlogère traditionnelle
suisse et la culture industrielle. Premièrement, la situation économique de l’industrie
horlogère pousse les entreprises à prendre des mesures de rationalisation et les
employés sont conscients de la nécessité de mettre en place de meilleures
pratiques :

« Il y a des éléments de conjoncture qui nous ont aidés. Quand vous allez
dans une entreprise qui perd de l’argent, qui a un risque de fermer […], il y a
ce sentiment d’urgence. » (Ingénieur)

De plus, afin de faciliter l’intégration des managers français, certaines marques les
obligent à passer par des expériences prolongées de montage ou de contrôle de
composants pour comprendre la culture horlogère et acquérir une légitimité
suffisante :

213
 « Si on a un ingénieur issu de l’école de Mines et qui est brillant mais qu’il n’a
pas la passion de l’horlogerie, il n’a aucune chance chez nous. » (RH)

« On a travaillé sur le onboarding, il est venu ici. Ce n’est pas important du

point de vue opérationnel mais il fallait qu’il s’imprègne de la culture, d’une
histoire, pour qu’il soit capable d’échanger avec un polisseur ou avec les gens
qui développent les boîtes. » (RH)

« On a eu beaucoup d’ingénieurs avec des têtes bien faites mais qui n’avaient
pas le métier de la boîte. On s’est attaché à renforcer le métier chez eux. »
(RH)

« D’abord, une première phase d’observation, où ces coaches, qui avaient

l’habitude de faire de l’amélioration continue dans tous les milieux industriels,
qui n’avaient jamais vu l’horlogerie, se sont vraiment imprégnés de notre
métier, de nos process, des contraintes liées au produit, liées au luxe aussi.
Avec trois semaines d’observation, où ils ont noté tout ce qui les choquait, ils
nous ont posé énormément de questions, beaucoup de temps passé avec les
opérateurs, enfin vraiment pour comprendre tout ça, quoi. Pour s’imprégner du
process. Et puis, une deuxième phase, où là on a mis en place les actions. »
(Horloger)

L’importance de la culture d’humilité est également soulignée par nos interlocuteurs :

« On a un top management qui s’intéresse, qui met l’ego de côté. » (Horloger)

« Notre directeur actuel connaît les prénoms de quasiment tout le monde,

serre la main aux personnes qu’il croise. Donc je pense oui, il y a ce côté
humain de notre comité de direction aussi qui fait adhérer les personnes. »
(Horloger)

« L’humilité est une valeur clé chez nous. » (RH)

La réussite actuelle du secteur repose sur une combinaison de compétences

traditionnelles suisses et de compétences venant d’autres secteurs comme les

214
compétences marketing du luxe ou industrielles de l’automobile. Afin de réussir ces
synergies, le onboarding des managers étrangers est capital.

11.4 Synthèse

Cette dernière partie des résultats a permis de déterminer que la concentration dans
le secteur et la présence d’investissements étrangers pousse l’industrie à adopter
des mesures de rationalisation et incite ainsi à l’industrialisation du secteur. La
concentration des entreprises en grands groupes, les flux de capitaux étrangers, la
proximité géographique et linguistique de la France, le secteur du luxe et la région de
l’arc lémanique, sont autant de facteurs qui attirent également un grand nombre de
managers internationaux de nationalités diverses. De plus, le leadership des
entreprises et des formations françaises dans le secteur du luxe et de la gestion
industrielle de production (industrie automobile) font qu’un grand nombre de cadres
et d’ingénieurs viennent de France voisine. Ces éléments amènent des champs de
tensions en termes de gestion des compétences plus particulièrement au niveau du
système de formation, des relations industrielles et au niveau micro-politique. Le
Tableau 33 permet de synthétiser ces différents enjeux.

215
Tableau 33: Les champs de tensions de la gestion des compétences dans le cluster
horloger

Réforme des métiers – tension entre vision

industrielle des entreprises et vision
traditionnelle des écoles
Système de formation
• apprentissage dual versus à plein-temps
• formation d’AFP

Partenariat social et négociation de la

Relations industrielles convention collective - menace pour la culture

coopérative

Système de formation – standards de

recrutement

Identité professionnelle – hiérarchie et

Micro-politiques
légitimation des compétences

Tradition de coopération - réduction des

interactions entre acteurs

En termes de formation, la forte automatisation du secteur remet en cause l’équilibre

entre le capital (machines) et le travail (compétences humaines) et se heurte ainsi à
plusieurs résistances. La réforme des métiers a été source de tensions entre vision
industrielle des entreprises représentées par la Convention patronale et vision
traditionnelle des écoles. En ce qui concerne les relations industrielles,
l’industrialisation croissante du secteur ainsi que la présence d’acteurs étrangers et
plus particulièrement français représente une menace pour le partenariat social
helvétique et notamment pour la négociation de la convention collective de travail. Au
niveau micro-politique, les acteurs ayant été socialisés dans des cadres
institutionnels différents représentent des sources de conflits potentiels, notamment
216
en termes de standards de recrutement, d’identité professionnelle ainsi que de
culture de collaboration et d’encastrement local.

Cependant, la réussite actuelle du secteur repose sur la combinaison de

compétences techniques locales et de connaissances marketing internationales dans
le domaine du luxe (Donzé, 2014). Les interlocuteurs soulignent le potentiel de
synergies. L’analyse a permis de déterminer certains éléments permettant la
facilitation de ces synergies, comme la culture régionale frontalière et les
opportunités offertes par le cadre institutionnel suisse à certains managers français,
ainsi que le onboarding des managers étrangers qui leur permet de se familiariser à
la culture horlogère.

217
 Partie IV: Conclusion

12. Discussion et conclusion

Cette étude permet d’éclairer les mécanismes territoriaux de coordination mis en

place dans l’industrie horlogère suisse afin de développer et contrôler les
compétences « Swiss made » de l’industrie horlogère suisse au niveau local,
régional, national et transnational ainsi que les challenges qui y sont associés. En
guise de conclusion, nous allons d’abord résumer les principaux résultats obtenus
puis nous discuterons des contributions théoriques majeures et des limites de
l’étude.

12.1 Synthèse des principaux résultats

Les ressources humaines, et plus particulièrement la gestion des compétences, sont

capitales pour la création de valeur et donc la constitution d’un avantage compétitif
(Barney & Wright, 1998). Les approches comparatives que l’on peut regrouper sous
l’appellation de « societal institutionalism » permettent de comparer les
environnements institutionnels entre pays (Almond, 2017). Certaines spécificités
institutionnelles permettent d’ancrer les avantages compétitifs de manière durable,
par exemple via les qualifications produites dans le système éducatif national, ou
dans le cadre national légal des relations industrielles. Dans ce cas, certains auteurs
parlent d’avantage compétitif sociétal au niveau national (Lane, 1989; Maurice et al.,
1986; Sorge, 1991). Ceci représente un enjeu majeur afin de maintenir la
compétitivité d’un secteur et de lutter contre les risques de délocalisations (Gallego
et al., 2010; Pecqueur, 2015). Cependant, en plus du niveau national, de nombreux
auteurs (Almond, 2011; Delbridge et al., 2011; Hollingsworth & Boyer, 1997)
démontrent également l’importance du niveau sub-national et supra-national pour les
questions de gestion des compétences et plaident en faveur d’approches
intégratives.

Ce travail a ainsi pour but de déchiffrer l’effet « Swiss made » de l’industrie horlogère
helvétique. Pour ce faire, nous nous sommes intéressés au système de
développement et de contrôle des compétences de l’industrie horlogère suisse

218
(Whitley, 2000) au niveau local, régional, national et transnational (Hollingsworth &
Boyer, 1997) ainsi qu’aux challenges qui y sont associés (Zeitlin, 2008). Ce travail
présente et analyse le fonctionnement du système de formation et des relations
industrielles dans un secteur spécifique, celui de l’industrie horlogère helvétique, qui
a rarement été étudié et ainsi de déterminer les spécificités de son NBS au niveau
sub-national (Almond, 2011). L’industrie horlogère suisse offre ainsi un cas
exemplaire car, malgré le prix de la main d’œuvre suisse qui est l’une des plus
chères au monde, les activités de manufacture restent localisées dans le pays. Ce
travail met en lumière le rôle du travail dans le label « Swiss made » et offre une
bonne illustration de la constitution d’un « avantage compétitif sociétal » (Maurice et
al., 1982; Sorge, 1991). A l’aide d’une approche intégrative (Delbridge et al., 2011;
Hollingsworth & Boyer, 1997), la présente étude démontre que l’avantage compétitif
de l’industrie horlogère suisse repose sur une gestion des compétences multi-
niveaux. Les résultats ont montré une imbrication des mécanismes de gestion des
compétences allant du niveau local au niveau transnational (Hollingsworth & Boyer,
1997). Finalement, le présent travail permet d’investiguer les effets de la
concentration et de la transnationalisation du secteur (Zeitlin, 2008) sur la gestion
des compétences. Les résultats montrent l’émergence de champs de tensions au
niveau du système de formation, des relations industrielles et micro-politique mais
soulignent également les opportunités de synergies. Ce en quoi le cas permet
d’illustrer les mécanismes sous-jacents à la glocalisation (Drori et al., 2013).

Les différents acteurs présents sur le territoire horloger, que ce soit la CPIH, le
syndicat UNIA, les écoles et leurs comités ou les entreprises (grands groupes,
marques indépendantes et sous-traitants), jouent un rôle central pour le
développement et le contrôle des compétences de l’industrie horlogère. L’étude
permet d’analyser le fonctionnement du système de développement et de contrôle
des compétences (Whitley, 2000) de l’industrie horlogère suisse où l’encastrement
institutionnel représente un avantage compétitif. Par une histoire commune, des
gestes communs appris dans une longue tradition, la formation horlogère joue un
rôle de structuration fort. La formation professionnelle suisse dans les écoles
techniques à plein temps permet la transmission du savoir-faire horloger ainsi que de
la culture et des connaissances tacites de métier, qui se transmettent d’horloger à

219
horloger. Les standards de formations sont définis par la Convention patronale et
déclinés et appliqués par les écoles. La formation des commerciaux permet quant à
elle de développer des ambassadeurs de l’horlogerie helvétique. L’industrie
horlogère repose sur le principe de paix du travail et possède une forte culture
coopérative vestige du cartel horloger. Ce travail met en avant les fonctions d’espace
de discussions et de rencontres régulières qu’ont les négociations de la CCT entre la
Convention patronale et le syndicat UNIA. Ces échanges permettent aux acteurs de
disposer d’un cadre de référence commun et de maintenir ainsi la « paix du travail »,
grâce à la forte tradition de coopération du secteur. Ces différents dispositifs, les
ressources présentes sur le territoire (entreprises, institutions, écoles, centre de
R&D, …) ainsi que l’histoire du secteur permettent le partage d’une culture horlogère
et pousse à la création d’un écosystème de compétences. Ceci favorise le
maintien des activités sur le territoire suisse et permet ainsi de lutter contre les
délocalisations (Gallego et al., 2010).

Cette étude permet d’éclairer les mécanismes territoriaux de coordination mis en

place dans l’industrie horlogère suisse afin de développer et contrôler les
compétences « Swiss made » de l’industrie horlogère suisse. Au niveau national, le
label « Swiss made » défendu par la Fédération horlogère agit comme une mesure
protectionniste afin de maintenir les compétences sur le territoire suisse. Il agit
également comme un élément de promotion au-delà des frontières du territoire. Au
niveau local, les relations informelles et familiales permettent la transmission du
savoir-faire et la diffusion d’une culture horlogère. Les nombreux lieux d’échange
amènent une concentration de savoirs sur le territoire horloger. L’analyse a permis
de déterminer que le territoire de l’horlogerie suisse est divisé en sous-régions où
des interactions très fortes ont lieu en raison de la proximité existante. Certaines
régions horlogères sont spécialisées et représentent des microcosmes. Cependant,
au niveau régional, la forte concentration présente dans le secteur horloger au
travers de la présence de groupes multimarques verticalisés permet une coordination
intra-groupe des pratiques et favorise donc l’établissement de standards à travers le
territoire. En plus des pratiques de GRH intra-groupe, l’esprit associatif des
employeurs (la culture de cartel) encourage le développement d’institutions
collaboratives en R&D qui permettent la mise en réseau de compétences.

220
Finalement, au niveau transnational, la Fondation WOSTEP permet de contrôler
les compétences « Swiss made » à l’étranger. Elle a pour but de former des
réparateurs pour le service après-vente des montres suisses dans ses écoles à
travers le monde et ainsi protéger et pérenniser l’image du label « Swiss made ». Les
résultats montrent que le succès de l’industrie horlogère suisse repose sur
l’imbrication des différents niveaux de gestion des compétences allant du local au
transnational.

La dernière partie des résultats a permis de déterminer que la concentration et la

présence d’investissements étrangers dans le secteur pousse l’industrie à adopter
des mesures de rationalisation et à l’industrialisation du secteur. La concentration
des entreprises en grands groupes, les flux de capitaux étrangers, la proximité
géographique et linguistique de la France, le secteur du luxe et la région de l’arc
lémanique attirent également un grand nombre de managers internationaux de
nationalités diverses. De plus, le leadership des entreprises et des formations
françaises dans le secteur du luxe et de la gestion industrielle de production
(industrie automobile) font qu’un grand nombre de cadres et d’ingénieurs viennent de
France voisine. Ces éléments amènent des champs de tension en termes de gestion
des compétences, plus particulièrement au niveau du système de formation, de
relations industrielles et au niveau micro-politique. En termes de formation, la
réforme des métiers a été source de tensions entre vision industrielle des entreprises
représentées par la Convention patronale et vision traditionnelle des écoles. En ce
qui concerne les relations industrielles, la présence d’acteurs étrangers et plus
particulièrement français a été identifiée par nos interlocuteurs comme une menace
pour le partenariat social helvétique et notamment pour la négociation de la
convention collective de travail. Au niveau micro-politique, les acteurs ayant été
socialisés dans des cadres institutionnels différents représentent des sources de
conflits potentiels notamment en termes de standards de recrutement, d’identité
professionnelle ainsi que de culture de collaboration et d’encastrement local.
L’analyse a permis de déterminer certains éléments permettant la facilitation des
synergies comme la culture régionale frontalière et les opportunités offertes par le
cadre institutionnel suisse à certains managers français. L’horlogerie représente un
cas de success-story basé sur l’hybridation d’une production locale et de

221
compétences commerciales international. Les entreprises du secteur horloger
représentent clairement un espace social transnationales (Morgan, 2001). La
réussite de l’industrie horlogère dans les dernières décennies est la conséquence de
la combinaison de ces différentes ressources stratégiques sur un même territoire.

12.2 Contributions théoriques

Le présent travail permet d’apporter trois contributions théoriques qui seront

discutées ci-dessous. La Figure 8 offre une vue d’ensemble des principales
contributions de l’étude.

Figure 8: Les principales contributions de l'étude

222
Premièrement, le travail permet de contribuer à la littérature sur le « societal
institutionalism » en démontrant l’importance du niveau sub-national pour le
développement et le contrôle des compétences. L’étude permet de montrer
l’importance d’un contexte institutionnel régional par rapport au niveau institutionnel
national (Almond, 2011). Le cas de l’horlogerie suisse, secteur pourtant clairement
associé à une image nationale, permet de souligner l’importance du cadre
institutionnel régional pour le développement et le contrôle des compétences
(Whitley, 2000). La présente étude permet de montrer les spécificités d’un NBS
régional encore peu étudié où l'ancrage institutionnel peut être considéré comme un
avantage compétitif (Lane, 1989; Maurice et al., 1982; Sorge, 1991). Le secteur
horloger suisse repose sur un système de formation par apprentissage en école
technique à plein-temps, des relations industrielles basées sur la coopération entre
acteurs variés et la paix du travail. Les institutions locales sont régies par une logique
de décentralisation ainsi qu’une forte identité et tradition de coopération locale
informelle. L’étude s’intéresse plus particulièrement au rôle des associations
patronales dans le développement et le contrôle des compétences. Elle analyse leur
rôle dans l’établissement des standards de formation et la négociation de la
convention collective de travail et contribue ainsi à la compréhension de l’activité
interne et les mécanismes de coordination des associations patronales sectorielles
(Eichenberger et al., 2013).

Deuxièmement, le travail permet de contribuer à la littérature française sur la

gestion des compétences dans les RTO en démontrant l’importance d’une
gestion des compétences multi-niveaux pour un territoire. Ce travail permet de
mettre en lumière les mécanismes informels de gouvernance (Bocquet et al., 2009)
dans un secteur qui, contrairement aux pôles de compétitivité ne fait pas l’objet d’une
volonté nationale particulière. Les relations informelles et familiales facilitent la
diffusion des compétences au niveau local. Les mouvements de concentration
permettent la coordination des pratiques de GDC sur l’ensemble du territoire à
travers la présence de grands groupes multi-marques verticalisés. De plus, les
instituts de R&D mettent en réseau les compétences au niveau régional. La
fédération horlogère protège les compétences « Swiss made » au niveau national et
la Fondation WOSTEP contrôle les compétences au niveau transnational. L’étude

223
permet également de contribuer à la littérature sur la gestion des compétences en
comparaison internationale (Bouteiller & Gilbert, 2005) en démontrent que, malgré le
caractère francophone de l’industrie horlogère, la notion de compétence « Swiss
made » est plus proche du modèle de compétence allemand que du modèle de
compétence français de par l’importance du système de formation professionnelle.

Troisièmement, le travail permet d’offrir une étude empirique qui investigue

l’impact des challenges identifiés par Zeitlin (2008) sur la gestion des
compétences. L’étude permet de démontrer que l’industrie horlogère suisse
représente un espace social et géographique transnational (Morgan, 2001) et que la
success-story du secteur repose sur l’hybridation de ressources locales et
transnationales. Le cas de l’horlogerie permet d’illustrer les différentes logiques sous-
jacentes à la glocalisation et ainsi de contribuer au débat sur ce sujet (Drori et al.,
2013). En ajoutant une perspective micro-politique à l'institutionnalisme comparatif
(Becker-Ritterspach et al., 2016; Morgan & Kristensen, 2006), l’étude permet de
démontrer comment le cadre institutionnel, lorsqu’il représente une ressource
(Dörrenbächer & Gammelgaard, 2011), permet de résister au changement
institutionnel (Jackson & Deeg, 2008). Les ressources du secteur horloger sont
directement liées aux spécificités du territoire horloger et à son cadre institutionnel.
Si les EMNs souhaitent profiter de cet avantage compétitif, elles se voient contraintes
de rester sur le territoire horloger suisse et de s’adapter à son cadre institutionnel
(Williams & Geppert, 2011).

L’ensemble du travail permet ainsi de contribuer à la littérature sur la gestion des

ressources humaines à travers une étude empirique multi-niveaux et multi-
acteurs (Delbridge et al., 2011) et offre une “thick description” (Redding, 2005) du
cadre institutionnel de l’industrie horlogère suisse afin de comprendre la constitution
de son écosystème de compétence et donc son avantage compétitif régional (Sorge,
1991).

224
 12.2.1 Première contribution théorique : l’importance du niveau sub-
national pour le développement et le contrôle des compétences

La première contribution théorique du travail est de montrer l’importance d’un

contexte institutionnel régional par rapport au niveau institutionnel national (Almond,
2011). Les approches comparatives (Hall & Soskice, 2001; Maurice et al., 1982;
Whitley, 2000) mettent en avant l’encastrement national des pratiques de
management. Le cas de l’industrie horlogère suisse démontre, en plus de
l’encastrement national, l’importance de l’encastrement sub-national de la gestion
des compétences et plus particulièrement de système de formation et du système de
relations industrielles (Almond, 2011). Il permet la création d’un écosystème de
compétences et donc un avantage compétitif régional (Sorge, 1991).

La première question de recherche concerne le développement et le contrôle des

compétences dans l’industrie horlogère suisse (Whitley, 2000). L’étude confirme que
le système de développement et de contrôle des compétences repose sur un
système de formation professionnelle et de relations industrielles basé sur la
coopération entre acteurs variés (Schröter, 2014). Cependant, les résultats
démontrent que des spécificités régionales existent (Almond, 2011). La littérature
regroupée sous l’appellation de « societal institutionalism » soutient l’encastrement
institutionnel national des compétences (Almond, 2017). Plus particulièrement,
l’approche sociétale de Maurice et al. (1982) s’intéresse à l’ensemble des rapports
sociaux qui s’expriment dans l’entreprise. Leur approche soutient qu’il existe un
rapport éducatif, un rapport organisationnel et un rapport industriel spécifique à
chaque pays. Whitley (2000) avec son approche sur les NBS soutient également
l’encastrement institutionnel national de la gestion des compétences. L’auteur
distingue les établissements d’éducation et de formation dans lesquels les
compétences sont développées et certifiées, et les institutions qui contrôlent le
marché de l’emploi et la manière dont ces compétences sont reconnues.

En ce qui concerne les établissements d’éducation et de formation, et plus

particulièrement la force du système éducatif public, Whitley (2000), en se basant sur
Maurice et al. (1982), distingue les systèmes unitaires, comme le système français,
des systèmes diversifiés et spécialisés, comme le système allemand. En Allemagne,

225
la formation théorique et pratique est séparée des compétences académiques à un
stade précoce et produit une grande variété de connaissances et compétences
pratiques, enseignées et évaluées de manière formelle (Whitley, 1992). Les résultats
de l’étude démontrent que le système de formation suisse par apprentissage est
diversifié et spécialisé à l’instar du système de formation allemand (Whitley, 2000).
De plus, la mobilité verticale des employés repose sur une valorisation des
compétences et sur l’acquisition de diplômes professionnels plutôt que sur un
système lié à l’ancienneté. Le rapport entre ces deux dimensions permet la création
d’un espace de qualification (Maurice et al., 1982) caractérisé par une forte
coopération entre niveaux hiérarchiques et une valorisation des compétences et de
leur complémentarité proche du système allemand. Ceci confirme les résultats de
Schröter (2014) qui s’intéresse aux spécificités du NBS suisse et qui met en avant
l’importance du système de formation dual suisse proche du système allemand.
Cependant, les résultats démontrent que la force de l’industrie horlogère helvétique
ne repose pas uniquement sur le système de formation par apprentissage dual mais
également sur les formations professionnelles à plein-temps dans les écoles
techniques régionales. Ceci représente une spécificité régionale de l’horlogerie qui
a une vision romande de la formation ; en Suisse allemande la proportion de
formation duale est plus élevée. Les étudiants des écoles techniques, n’étant pas
confrontés aux contraintes d’une entreprise industrielle, ont une formation complète
permettant de développer l’ensemble des compétences nécessaires à un horloger
notamment pour le service après-vente qui représente une des clés du succès du
secteur. En ce qui concerne le degré de collaboration entre l’Etat, les employés et les
syndicats (Whitley, 2000), les résultats confirment que le faible rôle de l’Etat en
Suisse amène un fort rôle des associations patronales sectorielles qui coordonnent
les standards de formation en collaboration avec les syndicats, les écoles et les
entreprises au niveau régional. La Convention patronale, en collaboration avec la
Confédération et plus particulièrement le SEFRI ainsi que les écoles, établit les
standards de formation. Les associations sectorielles proposent, en plus des
formations professionnelles certifiantes au niveau fédéral, différentes formations
complémentaires clés pour le secteur. Le système de formation est ainsi caractérisé
par une combinaison de formations professionnelles et continues où les formateurs,

226
ayant des années d’expérience, jouent un rôle central pour le développement de
l’espace de qualification.

En ce qui concerne les relations industrielles, la revue de littérature a permis de

distinguer les économies de marché économie de marché coordonnée fortement
régulées comme l’Allemagne (Lane, 1992) des économies de marché plus libérales
comme les Etats-Unis. En ce qui concerne le cas suisse, les résultats confirment
ceux de Schröter (2014) qui met en avant les contraintes sociales informelles
régulant les relations industrielles du pays avec un marché du travail flexible et des
contraintes légales faibles. L’industrie horlogère suisse représente un cas
emblématique de culture de coopération reposant sur des contraintes informelles
fortes, vestiges du cartel horloger (David & Mach, 2006). Les résultats confirment la
force des associations patronales sectorielles (David & Mach, 2006) et le fait que le
mouvement syndical suisse a été structurellement faible en comparaison
internationale (Mach & Trampusch, 2011) avec une décentralisation des
négociations au niveau régional. Contrairement aux pays d’Europe latine comme
la France qui ont une culture conflictuelle des relations de travail et qui ont recourt à
la grève, la culture de négociation suisse favorise le consensus, ce qui permet
d’éviter les conflits (Chevrier, 2009). La paix du travail représente une spécificité
helvétique qui permet le dialogue. C’est dans l’industrie des machines et l’horlogerie
que la paix du travail a pris racine avec l’établissement de la première convention
collective de travail en 1937. Concernant les conventions collectives de travail, la
Suisse figure parmi les systèmes de marché les plus libéraux en comparaison
internationale car elles ne couvrent que la moitié de la main-d'œuvre (Oesch, 2011).
Au niveau suisse, 50% des employés sont au bénéfice d’une convention collective.
Le secteur horloger présente cependant certaines spécificités : la convention
collective de travail couvre près de 85% des travailleurs et le taux de
syndicalisation est élevé en comparaison suisse. Ceci peut être expliqué par le
caractère francophone des négociations et des acteurs avec une plus forte tradition
de syndicalisation car l’influence de l’Union Démocratique du Centre (UDC) est
historiquement plus faible en Suisse romande (Rennwald & Steinauer, 2012, p. 81-
82). La CCT de l’horlogerie représente le fleuron des CCT suisses à l’image de la
réussite du secteur. Elle permet aux acteurs de se rencontrer régulièrement et crée

227
ainsi un espace de discussion entre employés et employeurs. Ceci permet
l’établissement d’un cadre de référence commun et la création d’une identité forte du
secteur et donc le maintien de la « paix du travail » qui garantit la stabilité des
relations de coopération du secteur. Une dernière spécificité de l’industrie horlogère
a trait à l’introduction d’un délégué syndical et de commissions du personnel au sein
de certaines entreprises horlogères.

L’importance du niveau régional dans le pays peut notamment être expliquée par la
forte décentralisation du pouvoir qui caractérise la Suisse et son caractère
hétérogène (Chevrier, 2009). Le NBS suisse représente un modèle hybride entre
économie de marché libérale et cordonnée (Mach & Trampusch, 2011). Les résultats
confirment qu’en termes de système de formation, la Suisse est plus proche de
l’Allemagne et qu’en termes de relations industrielles, elle est plus proche d’une
économie de marché libérale comme les USA (Kluike, 2015). Cependant, la présente
étude permet de souligner les spécifiés régionales du système de développement et
de contrôle des compétences synthétisées dans la Figure 9 et démontre ainsi
l’importance de l’encastrement sub-national de la gestion des compétences (Almond,
2011).

228
Figure 9: Le système de développement et de contrôle des compétences dans
l'industrie horlogère suisse

National Régional

Importance de la formation Importance des écoles

professionnelle duale techniques à plein-temps
(apprentissage dual) (Gonon,
Importance des différentes
1999) associations sectorielles qui
Forte collaboration pour proposent des formations
Système de
l’établissement des standards supplémentaires nécessaires au
formation
de formation – régulés et secteur et des entreprises pour
négociés par les représentants la transmission du savoir-faire
des écoles, les syndicats et les et le développement de la
associations patronales (Gonon, culture horlogère
1999)

Culture coopérative entre Culture coopérative entre

partenaire sociaux – Paix du partenaire sociaux (cartel
travail (Bonvin, 2007; Lesch, horloger) – Paix du travail
2003) Fort rôle des associations
Culture collaborative de cartel patronales sectorielles
toujours présente (David &
Taux de syndicalisation élevé
Mach, 2006) en comparaison suisse
Relations
industrielles Mouvement syndical suisse
Délégué syndical représentant
structurellement faible en l’organisation syndicale dans
comparaison internationale l’entreprise
(Mach & Trampusch, 2011)
Rôle central de la Conventions
collectives de travail (CCT) et
taux de couverture élevé en
comparaison suisse

229
 12.2.2 Deuxième contribution théorique : l’importance d’une gestion des
compétences multi-niveaux pour le territoire

La deuxième contribution théorique est de démontrer que la construction de

l’avantage compétitif de l’industrie horlogère suisse repose sur une gestion des
compétences multi-niveaux. La première contribution théorique a permis de
déterminer l’importance du niveau sub-national pour la gestion des compétences, la
littérature française sur la gestion des compétences dans les pôles de compétitivité
permet d’investiguer plus précisément le lien entre gestion des compétences et
territoire. Ces travaux démontrent l’existence d’une multitude de pratiques de gestion
des compétences inter-organisationnelles. La deuxième question de recherche
concerne les mécanismes institutionnels qui permettent de coordonner les
compétences dans l’industrie horlogère suisse. Les résultats démontrent l’importance
d’une gestion des compétences multi-niveaux pour le territoire allant du niveau local
au niveau transnational (Hollingsworth & Boyer, 1997).

La revue de littérature a permis de souligner l’importance de la compétence

territoriale pour la compétitivité d’une région (Defélix & Mazzilli, 2009). Afin qu’elle
soit une réalité, trois ressources sont nécessaire à sa construction : (a) les briques
qui représentent les institutions et organisations visibles (b) le ciment qui crée le lien
entre les briques qui fait référence aux réseaux sociaux (c) les fondations qui
représentent le terreau propice à l’émergence et au renforcement des briques ainsi
qu’à la solidification des liens (Defélix et al., 2009). Nos travaux ont permis de
démontrer que la compétence territoriale de l’industrie horlogère suisse repose sur
ces trois ressources : (a) les associations patronales sectorielles, le syndicat UNIA,
les écoles et leurs comités, les centres de R&D et les entreprises (grands groupes,
marques indépendantes et sous-traitants) représentent les briques, (b) les contacts
informels quotidiens favorisés par la proximité et les réseaux plus formalisés
incarnés notamment par la négociation de la CCT et la réforme des métiers ou les
initiatives communes comme les centres de R&D et WOSTEP représentent le
ciment, (c) le cartel horloger et la notion de paix du travail ont permis de créer une
tradition de coopération et expliquent la solidarité dont font preuve actuellement les
acteurs du secteur, ceci représente ainsi les fondations. Ces trois ressources
permettent la construction de la compétence territoriale de l’horlogerie suisse. Ceci

230
permet au secteur d’afficher un avantage compétitif et de lutter contre les
délocalisations (Gallego et al., 2010; Pecqueur, 2015). La présence d’actifs
spécifiques permet de différencier le territoire dans un contexte de concurrence
spatiale forte et ainsi de freiner la volatilité des entreprises (Pecqueur, 2015).

De nombreux travaux sur la gestion des compétences au niveau du territoire ont été
réalisés dans les pôles de compétitivité français (Calamel et al., 2011; Defélix &
Mazzilli, 2009), exemple de cluster formé à la volonté de l’Etat. Ils sont définis
comme « une combinaison, sur un espace géographique donné, d’entreprises, de
centres de formation et d’unités de recherche publiques et privées, qui s’engagent à
travailler ensemble au sein d’une même structure, afin de dégager des synergies
autour de projets communs à caractère innovant » (DATAR, 2014). L’industrie
horlogère suisse, à l’image des pôles de compétitivité français, regroupe des acteurs
variés. Cependant, ils ne sont pas labélisés par les pouvoirs publics (Retour, 2009).
Notre étude permet de démontrer que la coordination du cluster horloger et sa
gestion territoriale des compétences suivent une logique très différente de celles
décrites dans les pôles de compétitivité français (Mazzilli & Pichault, 2015). Les
différences observées peuvent être expliquées par les différences de cadre
institutionnel national. Ceci démontre qu’il existe un fort encastrement national de la
compétence territoriale.

L’Etat joue un rôle central en France ce qui conduit à la concentration du pouvoir au

sommet, tant sur le plan sociétal qu'organisationnel (Redding, 2005, p. 145), à
l’inverse du système suisse fortement décentralisé. Contrairement aux pôles de
compétitivité français (Bocquet et al., 2009; Calamel et al., 2011; Retour, 2009), la
gouvernance du cluster horloger est très peu dépendante des acteurs étatiques. Elle
repose principalement sur des instances institutionnelles régionales où les
entreprises jouent un rôle prépondérant. Dans la région horlogère, les institutions de
formation et de recherche ne sont pas que coordonnées par l’Etat fédéral, elles sont
très fortement dépendantes des entreprises du secteur au niveau régional via les
différents organes de pilotage des écoles, le marché de l’emploi local et les
négociations avec les pouvoirs politiques locaux. Le secteur horloger représente le
cas d’un cluster qui ne fait pas l’objet d’une volonté nationale particulière au contraire

231
des pôles de compétitivité qui représentent un instrument de politique industrielle et
non pas une forme de collaboration émergente (Mendez & Messeghem, 2009).

L’étude permet ainsi d’investiguer les mécanismes informels de régulation qui vont
au-delà du rôle de la structure formelle de gouvernance comme suggéré par Bocquet
et al. (2009). L’ancrage des relations sociales repose des contraintes sociales
informelles (Chabaud et al., 2006). Contrairement aux pôles de compétitivité
français, le secteur horloger repose sur une forte tradition de coopération informelle.
Le cartel a instauré une tradition de coopération afin de préserver l’industrie
horlogère et permet d’expliquer la solidarité dont font preuve les protagonistes. La
CCT permet d’établir un cadre commun de référence entre les divers acteurs du
secteur et de maintenir la paix du travail. En plus de la proximité géographique, ceci
renforce la proximité organisationnelle et institutionnelle présente du secteur (Gilly &
Torre, 2000; Talbot, 2008; Zimmermann, 2008). Comme démontré par Calamel &
Gallego-Roquelaure (2014), nos résultats confirment également que la proximité
influence l’émergence de dispositifs de GRH dans l’industrie horlogère suisse.

La revue de littérature a permis d’identifier plusieurs pratiques inter-

organisationnelles mises en place dans les pôles de compétitivité : projets
collaboratifs (Defélix et al., 2008), dispositifs de formation (Colle et al., 2009),
dispositifs de prêt de main d’œuvre (Calamel & Gallego-Roquelaure, 2014),
dispositifs de gestion des talents (Loufrani-Fedida & Saint-Germes, 2015). Dans le
cadre de cette recherche, nous avons pu identifier des pratiques allant de l’entreprise
individuelle à l’ensemble du pôle (Calamel et al., 2011). En se référant aux facteurs
de contingence identifiés par Colle et al. (2009), la particularité de l’horlogerie suisse
repose sur la tradition de coopération et sur la présence de grands groupes
multimarques. Malgré une logique de sous-région très forte, la configuration de
l’industrie horlogère suisse en groupes amène à une coordination des pratiques et à
l’établissement de standards à travers le territoire car les groupes mettent en place
de nombreuses pratiques qui sont communes à toutes leurs filiales. Des pratiques de
GRH intra-groupe ont été identifiées à l’image de programmes de gestion des talents
ou de mobilité. Cependant, contrairement aux pôles de compétitivité, ces pratiques
ne sont pas officialisées et restent beaucoup plus informelles. En plus des pratiques
intra-groupe, des pratiques inter-groupes ont également été observées. L’esprit

232
associatif des employeurs encourage le développement de nombreuses initiatives
intergroupes, en créant des institutions de formation et de recherche (WOSTEP,
CSEM, écoles horlogères à l’étranger…) ou en finançant des projets à l’intérieur de
ces institutions. Tous ces éléments créent une unicité ainsi qu’une logique identitaire
forte, avec des institutions communes et un étendard commun. La Convention
patronale, représentant les entreprises, permet d’articuler les questions de gestion
des compétences individuelles et territoriales avec son rôle de pilote (Defélix &
Mazzilli, 2009). Elle a un rôle de promotion des métiers et participe à de nombreux
événements afin d’attirer des jeunes et de pérenniser les métiers horlogers. De plus,
elle effectue un recensement tous les 5 ans afin de définir les besoins futurs. Ceci
démontre comment la défense d’une compétence territoriale permet de mieux gérer
les compétences individuelles (Defélix & Mazzilli, 2009).

Les divers dispositifs institutionnels permettent de développer la logique territoriale

présente dans l’industrie horlogère. Les différents acteurs présents sur le territoire
horloger, que ce soit la CPIH et la FH, le syndicat UNIA, les écoles et leurs comités
ou les entreprises (grands groupes, marques indépendantes et sous-traitants), jouent
ainsi un rôle central pour le développement et le contrôle des compétences de
l’industrie horlogère. Les nombreuses interactions entre acteurs et la proximité
présente dans le secteur favorisent les échanges et permettent ainsi de créer un
avantage compétitif. Cependant, il est apparu que ces pratiques ne se limitent pas à
l’espace régional : la gestion des compétences de l’industrie horlogère permet
également protection, promotion et contrôle des compétences au-delà de la région
ainsi l’avantage compétitif de l’horlogerie suisse résulte d’une gestion des
compétences multi-niveaux. Les compétences du secteur ne sont pas uniquement
coordonnées par des mécanismes au niveau régional mais résultent d’une
imbrication de pratiques de gestion des compétences du niveau local au niveau
transnational.

233
 12.2.3 Troisième contribution théorique : l’impact de la concentration et la
transnationalisation sur la gestion des compétences « Swiss made »

La troisième contribution théorique est de montrer l’impact des enjeux identifiés par
Zeitlin (2008) sur la gestion des compétences dans l’industrie horlogère suisse.
L’étude permet de démontrer que l’industrie horlogère suisse représente un espace
social et géographique transnational (Morgan, 2001) et que la success-story du
secteur repose sur l’hybridation d’une production locale et de compétences
internationales. Zeitlin (2008) identifie trois challenges contemporains dans les
districts industriels : le processus de transnationalisation, les changements d’acteurs
majeurs et les changements de mode de gouvernance et de coordination. Il soutient
que des recherches doivent être menées afin d’investiguer de plus près l’expérience
des filiales de multinationales dans les districts industriels. La troisième question de
recherche a trait à l’impact de ces challenges en termes de gestion des compétences
dans l’industrie horlogère suisse. L’étude permet de démontrer que les
investissements étrangers réalisés par des entreprises multinationales étrangères et
le processus de concentration qui a lieu poussent à l’industrialisation du secteur et à
la création d’un espace social transnational. Ceci représente une source de tensions
au niveau du système de formation, des relations industrielles et au niveau micro-
politique, mais amène également des potentiels de synergies.

La revue de littérature sur les entreprises multinationales a permis de souligner que

l’émergence d’EMNs, qui poursuivent des stratégies globales plutôt que nationales
ou régionales (Whitley, 2000), favorisent la mise en place de pratiques standardisées
poussées par une logique orientée vers l’actionnariat (Williams & Geppert, 2006).
Ceci peut représenter une menace pour l’avantage compétitif local surtout lorsqu’il
repose sur le contexte institutionnel du pays (Morgan & Kristensen, 2006). Les EMNs
font face à quatre facteurs d’influence : l’effet du pays d’origine, les effets de pays
hôte, les effets de domination symbolique et les pressions de standardisation globale
(Edwards & Ferner, 2002). Les résultats confirment que le processus de
transnationalisation pousse les entreprises multinationales du secteur à avoir une
orientation vers l’actionnariat plus forte (Schnyder & Widmer, 2011) qui a pour
conséquence une volonté de standardisation des pratiques de management
(Williams & Geppert, 2006).

234
L’adoption de pratiques sera variable selon les logiques d’acteurs, par exemple leurs
intérêts stratégiques ou leurs logiques identitaires (Dörrenbächer & Geppert, 2011;
Morgan, 2007). Les acteurs du pays hôte peuvent adopter des stratégies de
résistance en utilisant différentes sources de pouvoir (Tempel et al., 2006, p. 28). Les
résultats démontrent que l’industrie horlogère suisse représente un espace social
transnational (Morgan, 2007), ainsi l’étude permet de combiner le niveau macro
(cadre institutionnel) et le niveau micro (les logiques d’acteurs) (Delbridge et al.,
2011). Le premier processus de transnationalisation vient de la frontière commune
entre la Suisse et la France et du marché de l’emploi régional des travailleurs
français. Le deuxième processus de transnationalisation vient du côté managérial à
travers les récentes acquisitions de groupes français et par la domination symbolique
de la France dans le domaine du marketing des biens de luxe et de la domination
symbolique de la France dans les méthodes de lean management qui viennent de
leur industrie automobile. Même s’ils partagent la même langue et la même région
frontalière, Français et Suisses romands sont socialisés dans des environnements
institutionnels très différents. Les situations de « dualité institutionnelle » conduisent
à des conflits micro-politiques (Morgan & Kristensen, 2006, p. 1467).

Le système éducatif français est unitaire et généraliste (Maurice et al., 1986; Whitley,
2000). Les grandes écoles favorisent l’« esprit de caste » (Maclean, Harvey, & Press,
2007). Le système éducatif hiérarchique conduit à une forte valorisation des
formations d’élite pour l'autorité légitime. Pour atteindre le sommet d'une grande
entreprise, le premier diplôme (en dehors des liens avec des familles possédant des
capitaux) vaut plus que l'expérience acquise en travaillant dans une entreprise
(Bauer & Bertin-Mourot, 1999, p. 24). Les relations industrielles françaises sont
caractérisées par une culture conflictuelle et sont fortement réglementées. Il existe
une forte présence de syndicats sur le lieu de travail (Eurofound, 2017a) et chaque
travailleur a le droit de grève (Eurofound, 2017b). Les résultats de l’étude montrent,
dans le cas de l’industrie horlogère, l’importance du système de formation dual et de
la paix du travail. De plus, la légitimité de l'autorité est associée à l’expérience
professionnelle et aux connaissances et donc aux compétences professionnelles. La
valorisation des compétences métiers est particulièrement forte et la légitimité de
l’expérience du secteur est essentielle dans les manufactures (Delmestri, 2006).

235
Les processus de transnationalisation et de concentration pousse à une orientation
commerciale au détriment des relations sociales (Barabel et al., 2007). Des signes
de « disembeddedness » (Barabel et al., 2007) ont été identifiés à l’exemple de
l’encastrement plus faible des managers français dans la vie économique régionale
(Zeitlin, 2008) ou les acheteurs qui mettent sous pression les sous-traitants du
secteur. Dans le modèle de carrière germanique traditionnel, un manager doit avoir
une bonne expertise professionnelle (Fachwissen) ainsi qu'une expertise du secteur
pour être légitime en tant que manager (Davoine & Ravasi, 2013). Dans ce contexte,
le parachutage de managers venant de cultures managériales anglo-saxonnes
françaises ou latines (qui valorisent plus le rang hiérarchique et symbolique des
diplômes et des institutions de formation) représente une source de tension.

La force de l'effet du pays hôte dépend de la cohésion des institutions du pays hôte,
du degré de dépendance de l’économie nationale vis-à-vis des multinationales
étrangères et de la « flexibilité de localisation » (Almond et al., 2005). Dans le cadre
dans l’horlogerie suisse, nos résultats ont permis de montrer que l’avantage
compétitif du secteur repose sur le système de formation et sur les relations
industrielles. Ceci amène une faible « flexibilité de localisation » et renforce l’effet de
pays hôte. Les résultats montrent la force du pouvoir institutionnel (Dörrenbächer &
Gammelgaard, 2011). Malgré le caractère libéral des relations industrielles suisses,
des contraintes sociales informelles existent et permettent ainsi une certaine
résistance du pays hôte face aux pressions de standardisation venant des maison-
mères étrangères. Les travaux de Schröter (2014, p. 462) soulignent le caractère
flexible et permissif du business system suisse qui permet le transfert de pratiques
de management. Cependant, notre étude a également montré une forte résistance
du cadre institutionnel local. En dépit du fort processus de transnationalisation, ni le
système de formation, ni les relations industrielles n'ont été radicalement modifiés au
cours de la dernière décennie. Il semble y avoir une forte résistance des institutions
locales (Dörrenbächer & Gammelgaard, 2011). La présente étude permet de
démontrer que les frontaliers (qui représentent plus de 50% de la main d’œuvre), qui
sont souvent considérés par les travailleurs suisses comme une menace pour
l’identité suisse de l’industrie horlogère helvétique, amènent moins de challenges
que la « francisation » du management. Les travailleurs français venant de la région

236
frontalière développent une identité régionale due à la tradition historique de travail
de la région. Les managers français qui ne viennent pas de la région frontalière et
spécifiquement ceux venant des « grandes écoles » françaises et des entreprises
multinationales françaises ont été socialisés dans un environnement institutionnel
différent. Cependant, les opportunités offertes par le cadre institutionnel suisse à
certains managers français facilitent leur intégration. Le cadre institutionnel suisse
donne plus de reconnaissance et de possibilités de carrière à certains managers et
ingénieurs français : l'espace social suisse valorise davantage l'expérience de travail,
la formation technique et le savoir-faire que les écoles d'élite de rang supérieur.
Cette recherche permet de positionner les institutions suisses comme une ressource
(Deeg & Jackson, 2006) et de montrer leur capacité de résistance contre les
pressions de changement institutionnel. Des effets de standardisation dus à la
globalisation ont été constatés à cependant, le cadre institutionnel local représente
une ressource de pouvoir (Dörrenbächer & Gammelgaard, 2011). C’est pourquoi les
institutions locales font preuve de résistance et la réalité observée prend la forme de
glocalisation (Drori et al., 2013).

L’avantage compétitif du territoire suisse réside dans le fait qu’il est possible de
combiner une qualité de production locale, intégrée dans le NBS suisse, avec de
nombreux échanges transfrontaliers franco-suisses (investissements directs, flux de
main d’œuvre, flux de connaissances…). On trouvera ainsi des exemples de
synergies lorsque l’on intègre des compétences marketing internationales en
storytelling et le savoir-faire traditionnel suisse ou lorsque l’on confronte la culture
qualité d’ingénieurs français venant de l’industrie automobile et celle venant des
horlogers traditionnels. L’espace de qualification de l’industrie horlogère représente
un espace social transitionnel avec des écoles sur le territoire suisse mais également
dans les régions frontalières. WOSTEP représente le cas d’un modèle de formation
professionnelle exporté avec succès à l’étranger (Davoine & Deitmer, 2018) qui
permet le contrôle des compétences « Swiss made » à travers le monde. Les
ressources du territoire suisse, à l’image des grandes foires internationales (à Bâle et
Genève) ainsi que les infrastructures hôtelières luxueuses présentes dans les
grandes villes de Suisse comme Genève, Lucerne et Zurich ou dans les Alpes
permettent de créer une cohérence avec le produit et le monde du luxe horloger et

237
d’accueillir en Suisse une clientèle potentielle pour ces montres. Les ressources du
secteur horloger sont directement liées aux spécificités du territoire horloger et de
son cadre institutionnel. Si les multinationales veulent profiter de cet avantage
concurrentiel, elles sont contraintes de rester sur le territoire horloger suisse et de
s'adapter à leurs institutions (Williams & Geppert, 2011). De l’autre côté, les EMNs
apportent de nouvelles méthodes de gestion, de production et de marketing. Le
succès de l'industrie horlogère au cours des dernières décennies est la conséquence
de la combinaison de ces différentes ressources stratégiques sur un même territoire.

12.3 Implications managériales, limites du présent travail et pistes de

recherche future

Cette étude a permis de déterminer ce que signifie « Swiss made » en termes de

gestion des compétences. Les résultats permettent également de formuler des
implications managériales. L’étude souligne l’importance du système de formation
professionnelle suisse et de la paix du travail qui représentent le fondement des
compétences « Swiss made ». Le rôle proactif des institutions est central pour le
développement et le contrôle de ces compétences. Il est ainsi important que les
institutions mettent tout en œuvre afin de préserver le système de formation
professionnel qui permet d’avoir les compétences horlogères nécessaires pour le
service après-vente qui représente une des clés de réussite du secteur. Les écoles
jouent un rôle central dans la transmission du savoir-faire. De plus, il est capital pour
la Convention patronale et le syndicat UNIA de préserver la stabilité de la relation
employé-employeur et donc la paix du travail suisse en continuant de collaborer et
de représenter un espace de dialogue à travers la négociation de la CCT.

De plus, l’étude souligne l’importance, pour les entreprises multinationales, de gérer

les compétences « Swiss made » avec une approche « Swiss made ». Lors de la
phase d’intégration, il est important d’investir dans le onboarding des managers
étrangers afin de les imprégner de la culture horlogère suisse. A titre d’exemple, il
est important de sensibiliser les managers RH au cadre institutionnel suisse et plus
particulièrement au système de qualification suisse. Il est également important pour
les ingénieurs français de se familiariser avec les spécificités de l’industrie horlogère,
238
par exemple au travers d’une expérience prolongée dans les ateliers afin de
renforcer le métier et d’acquérir une légitimité. Ceci permet de créer un langage
commun et donc de faciliter l’intégration de compétences suisses et étrangères. De
plus, il est important pour les entreprises du secteur, lors du recrutement, de
sélectionner des managers étrangers qui ont quelque chose à gagner dans le cadre
institutionnel suisse qui valorise davantage l'expérience de travail, la formation
technique et le savoir-faire que les écoles d'élite de rang supérieur.

Malgré ses contributions, l’étude présente également certaines limites.

Premièrement, de par l’approche qualitative utilisée, les résultats ne sont pas
généralisables (Yin, 2014, p. 20-21). L’industrie horlogère suisse représente une
industrie très spécifique. De plus, dans les approches qualitatives, la participation
active du chercheur influence la nature du processus de recherche et les
connaissances qui en découlent (King, 2004a, p. 20). Finalement, la surabondance
de données en raison de l'énorme volume données produites représente également
une limite méthodologique (King, 2004a, p. 21).

La dernière limite émerge à cause des difficultés d’accès au terrain. Elle a trait à la
représentativité des acteurs du secteur. Lors de notre collecte de données, notre
référent nous a permis d’obtenir des entretiens au sein de plusieurs groupes
horlogers et marques indépendantes. Cependant, nous n’avons pas obtenu
d’entretien au sein du groupe A qui représente le plus grand acteur du secteur. Afin
de réduire au maximum cet effet, un de leur représentant RH a participé à notre
focus group. De plus, lors d’un colloque en histoire, les résultats de cette recherche
ont été présentés en présence d’un des dirigeants du groupe. Ces deux événements
ont permis de faire valider les résultats par des représentants du groupe A malgré le
fait qu’ils n’aient pas pris part aux entretiens.

Concernant les pistes de recherches futures, une étude intégrative multi-niveaux des
mécanismes de gestion des compétences pourraient être appliquée à d’autres
secteurs. Cette recherche pourrait être approfondie par des études de cas
supplémentaires afin de compléter les résultats obtenus notamment au sein du
groupe A. L’horlogerie offre un cadre très intéressant pour les études sur les conflits
et ressources de pouvoir micro-politiques de par le processus de transnationalisation

239
actuel. De plus, des changements dans les profils des dirigeants ont été constatés
ainsi, cette industrie représente un cadre d’étude intéressant pour investiguer les
changements de profils de carrière de dirigeants.

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272
Annexes

Annexe 1 : Les principales caractéristiques et chiffres clés des firmes du

secteur

Swatch Group (Perrottet, 2015)

Chiffre d’affaires CHF 8 451 mio en 2015 (Rapport annuel 2015, p. 163)

Marques Breguet, Harry Winston, Blancpain, Glashütte Original, Jaquet

Droz, Léon Hatot, Omega, Longines, Rado, Union Glashütte,
Tissot, Balmain, Certina, Mido, Hamilton, Calvin Klein watches
+ jewelry, Swatch, Flik Flak.

Dirigeants Conseil D’administration : Nayla Hayek (Présidente), Ernst

Tanner (Vice-Président), Nick Hayek, Prof. Dr H.C. Claude
Nicollier, Dr Jean-Pierre Roth

Direction Générale : Nick Hayek (Président De La Direction

Générale), Florence Ollivier-Lamarque, Pierre-André Bühler,
Dr Mougahed Darwish, Marc A. Hayek, Dr Thierry Kenel, Dr
Hanspeter Rentsch, François Thiébaud

Actionnariat « Au 31 décembre 2015, le Pool Hayek ainsi que les

sociétés, institutions et personnes proches contrôlent au
travers de 62 774 550 actions nominatives et 1 800 actions
au porteur, l’équivalent de 40.5% des voix (année
précédente 40.8%). » (Rapport annuel 2015 p. 148)

273
Nombre d’employés 36’313 employés dans le monde dont 17433 en Suisse et
18’880 à l’étranger (Rapport annuel 2015 p. 186)

Sources Rapport annuel 2015 et chiffres

• http://www.swatchgroup.com/fr/espace_investisseurs/ra
pports_annuels_et_semestriels

Général

• Article des 7 différences

274
Richemont (Andrey, 2015)

Chiffre d’affaires EUR 11 076 mio en 2015 dont 3 225 (29%) avec l’horlogerie
et 6 048 (55%) avec la joaillerie (Rapport annuel 2016, p. 1)

Marques (horlogerie A. Lange & Söhne, Baume & Mercier, IWC Schaffhausen,
et joaillerie) Jeager-LeCoultre, Officine Panerai, Piaget, Ralph Lauren
Watch & Jewelry, Roger Dubuis, Vacheron Constantin, Cartier,
Van Cleef & Arpels, Giampiero Bodino

Dirigeants Conseil d’administration : Johann Rupert (Président),

Yves-André Istel, Josua Malherbe, Bernard Fornas , Richard
Lepeu, Jean-Blaise Eckert, Gary Saage, Ruggero Magnoni,
Simon Murray, Guillaume Pictet, Alain Dominique Perrin,
Norbert Platt, Alan Quasha, Lord Renwick of Clifton, Maria
Ramos, JanRupert, Juergen Schrempp, The Duke of
Wellington

Comité de direction (jusqu’en 2017) : Richard Lepeu (CEO),

Gary Saage (CFO)

Actionnariat « Compagnie Financière Rupert, a partnership limited by

shares established in Switzerland holds 52 200 000 Richemont
'B' registered shares representing 9.1 per cent of the equity
of the Group and controlling 50 per cent of the voting
rights at the level of Compagnie Financière Richemont SA.
Mr Johann Rupert, the Chairman of Richemont, is the sole
General Managing Partner of Compagnie Financière Rupert. »
(Source : https://www.richemont.com/about-
richemont/corporate-governance/group-structure.html)

275
Nombre d’employés 28'810 employés dans le monde dont 8'664 en Suisse et
20'146 à l’étranger (Rapport annuel 2016 p. 129)

Autres Rapport annuel et chiffres

• https://www.richemont.com/images/investor_relations/re
ports/annual_report/2016/ar_fy2016_d92nb1vdf73tb.pdf

Général

• Article des 7 différences

276
Rolex (Jacomelli, 2016)

Chiffre d’affaires CHF 4 500 mio en 2015 (estimation)

Marques Rolex, Tudor

Dirigeants Jean-Frédéric Dufour (CEO)

Fondation « Rolex apparaît comme une zone d’ombre dans l’histoire

horlogère suisse … La manufacture Rolex appartient à une
fondation privée qui ne publie pas de rapports annuels et
ne donne pas d’informations sur le développement de la
société, si bien qu’il est difficile d’appréhender l’histoire de ce
phénoménale succès industriel » (Source : Donzé, pp. 174-
175)

Nombre d’employés Rolex emploie plus de 6 000 collaborateurs en Suisse

répartis sur les quatre sites (Source :
https://www.rolex.com/fr/watches/rolex-watchmaking/made-in-
switzerland.html)

277
Sources Fondation

• http://www.bilan.ch/entreprises-les-plus-de-la-
redaction/rolex-la-naissance-dun-mythe-horloger
• http://fr.worldtempus.com/article/insider/industrie-
wilsdorf-mecene-qui-ne-se-cache-plus-324294

Historique

• http://www.hebdo.ch/dans_les_secrets_mythe_164602_
.html

Culture du secret

• http://www.watch-around.com/uploads/media/histoire-
secrets-f.pdf

Verticalisation

• https://core.ac.uk/download/files/432/12034970.pdf

278
LVMH (Bättig, 2016)

Chiffre d’affaires EUR 35 700 mio en 2015 dont 3 308 mio (9%) avec
l’horlogerie et la joaillerie (Rapport annuel 2015, p. 18-19)

Marques (horlogerie Dior, Tag Heuer, Zénith, Bulgari, Hublot, Chaumet, Fred, De
et joaillerie) Beers Diamond jewellers

Dirigeants Conseil d’administration : Bernard Arnault (PDG), Pierre

Godé, Antonio Belloni, Antoine Arnault, Delphine Arnault,
Nicolas Bazire, Bernadette Chirac, Nicholas Clive Worms,
Charles de Croisset, Diego Della Valle, Albert Frère, Marie-
Josée Kravis, Lord Powell of Bayswater, Marie-Laure Sauty
de Chalon, Yves-Thibault de Silguy, Francesco Trapani,
Hubert Védrine

Comité exécutif: Bernard Arnault (PDG), Antonio Belloni ,

Nicolas Bazire, Michael Burke, Chantal Gaemperle, Jean-
Jacques Guiony, Christopher de Lapuente, Christophe
Navarre, Daniel Piette ,Pierre-Yves Rousse, Philippe
Schaus, Jean-Baptiste Voisin

Autre : Jean-Claude Biver

Actionnariat Le Groupe familiale Arnault possède 46.64% du capital

et 62.90% des droits de votes (Rapport annuel 2015 p. 47)

Nombre d’employés 125 346 collaborateurs dans le monde au 31 décembre

2015 dont 23% en Europe (hors France) (Rapport annuel
2015 p. 24)

279
Sources Rapport annuel et chiffres :

• https://r.lvmh-
static.com/uploads/2016/03/ra2015_complet_fr.pdf

280
Annexe 2 : Les guides d’entretien

Guide d’entretien – Acteurs institutionnels

1. Votre organisation et les autres acteurs institutionnels du secteur horloger

suisse

1.1 Histoire, missions et structure : Quels acteurs sont regroupés au sein de votre
organisation ? Comment ce regroupement a évolué ?

1.2 Actualités : dossiers actuels ?

1.3 Vos fonctions au sein de l’organisation ?

1.4 Autres instances de représentations – différences de missions et de prises de

positions (historiquement et récemment)

1.5 Vos interlocuteurs et partenaires ? Avec quels partenaires territoriaux collaborez-

vous ? Par exemple acteurs politiques et institutionnels locaux et cantonaux : de
quelle manière, quelles influences, quels acteurs ont le plus d’influence, sur quels
dossiers ?

1.6 Quels interlocuteurs politiques et institutionnels français (frontaliers) ?

1.7 Quels acteurs sont plus favorables (ou plus réticents) à mener des actions
collectives au niveau du territoire ?

2 La dimension territoriale des questions d’emploi-formation

2.1 Quelle évolution des questions d’emploi et de formation observez-vous dans le

secteur horloger ?

281
2.2 Quelles ont été les grands projets collectifs et/ou politiques territoriales dans le
domaine de l’emploi-formation ces dernières années dans le secteur de l’horlogerie ?
Qui ont été les acteurs clé ? Quel a été et quel est votre rôle ?

2.3 Les pratiques collectives dans le domaine de l’emploi-formation sont-elles

dépendantes de la conjoncture ? Exemples dans les périodes plus fastes ou plus
difficiles ?

2.4 Comment est appréhendée la dimension territoriale de l’emploi-formation dans

les entreprises de l‘industrie horlogère suisse ? Quelles interactions entre institutions
locales et entreprises ?

2.5 Avez-vous observé une évolution des activités de la fonction RH dans les
entreprises du secteur horloger ?

3. Initiatives pour la défense des compétences stratégiques du territoire

3.1 Quelles sont à votre avis les compétences stratégiques « Swiss made » de
l’industrie horlogère ?

3.2 Quelles mesures permettent de développer et de préserver ces compétences

stratégiques ? Avez-vous des exemples ?

3.3 Sur quelles bases se construit ou se sécurise le développement des

compétences métier ? Quels acteurs sont concernés ?

3.4 Comment les standards de qualité des formations aux métiers horlogers ont-ils
évolué ces dernières années ?

3.5 Actuellement, comment sont définis les standards de métiers dans le secteur
horloger suisse ? Qui fixe ces standards ?

3.6 Qui fait usage de ces standards de métiers? Comment et pourquoi ? (les
salariés, les entreprises adhérentes, les partenaires territoriaux et institutionnels)

282
3.7 Existe-il des dispositifs particuliers ou exceptionnels pour gérer certains métiers
plus « stratégiques » ?

3.8 Comment promouvoir les standards de métiers ? Quelles sont les actions mises
en place pour maintenir la qualité des formations aux métiers horlogers ?

3.9 Ces actions ont-elles produit des résultats satisfaisants? Quelles difficultés ont-
elles rencontré ?

4. Perspectives pour la défense des compétences stratégiques territoriales

4.1 A l’avenir, quels seront les priorités et les enjeux de votre organisation ? Les
autres instances de représentations ont-elles les mêmes priorités ?

4.2 Quels projets collaboratifs, à court terme, puis à moyen terme (2-3 ans), sont
envisagés pour préserver les compétences stratégiques du territoire ?

4.3 Quels sont, de votre point de vue, les principaux points à améliorer afin de
maintenir la compétitivité du secteur horloger suisse ?

4.4 La coopération entre partenaires territoriaux fait-elle partie de ces points ?

283
 Guide d’entretien gestion de la qualité

1. Vous et votre entreprise

1.1 Pouvez-vous nous parler de votre formation et de votre parcours professionnel ?

Quelle est votre fonction au sein de l’entreprise ?

1.2 Quelles sont les évolutions récentes qui vous touchent particulièrement ?

2. La culture qualité dans l’organisation

2.1 Comment définissez-vous la qualité de la production dans votre organisation ?

Qu’est-ce que la non-qualité ?

2.2 Qu’est-ce que la qualité horlogère pour vous ? En quoi la manufacture respecte
cette qualité horlogère ? En quoi essayez-vous de vous différencier par rapport aux
autres manufactures ? Qu’est-ce que vous pensez faire mieux qu’ailleurs ?

2.3 Culture qualité dans votre organisation, comment vous la définissez ?

3. La gestion de qualité dans l’organisation

3.1 Quelles sont les principaux changements organisationnels dans les processus
manufacturiers ces dernières années ?

3.2. Quelles sont les principales méthodes de qualité qui ont été mises en place les
dernières années ?

3.3 Quels ont été les principaux objectifs (chiffrés) ? Les objectifs ont-ils été atteints ?

3.4 Quelles sont aujourd’hui les principales difficultés rencontrées ?

284
3.5 Comment les indicateurs de qualité sont-ils intégrés dans la gestion de la
manufacture ?

3.6 Comment le personnel horloger a-t-il intégré les méthodes de qualité ? Vous
avez eu une expérience d’autres industries – Y a-t-il une particularité horlogère ?

3.7 Quels ont été pour vous les facteurs de succès de ces démarches ?

4. Métiers et nationalités

4.1 Dans la formation et la qualification du personnel, est-ce que vous sentez des
différences entre les Français et les Suisses :

- qui ont une expérience préalable dans une autre industrie ?

- au niveau du personnel manufacturier/horloger qualifié (% de Français) ?

- au niveau du personnel non qualifié ?

- au niveau du personnel d’encadrement?

- au niveau des ingénieurs de production et de qualité ?

4.2 Différences dans le personnel

- par groupe de qualification ?

- par fonction ?

- par groupe national ?

- par type de qualification (ingénieur, horlogers 4 ans, horlogers 3 ans, AFP) ?

4.3 Est-ce que vous sentez une culture horlogère forte liée à la formation horlogère ?

4.4 Y a-t-il une culture manufacture forte ? Quels sont les facteurs de succès ?

285
 Guide d’entretien sur la gestion des compétences horlogères

1. Vous et votre entreprise

1.1 Pouvez-vous nous parler de votre formation et de votre parcours professionnel ?

Quelle est votre fonction au sein de l’entreprise ? Qui est responsable des questions
de gestion des compétences ?

1.2 Quelles sont les dossiers RH actuels de l’entreprise ? Quelles sont les évolutions
récentes de la politique RH ?

1.3. Nouvelles technologies ? Automatisation ?

2. Les compétences horlogères

2.1 Quelles sont pour vous les compétences (stratégiques) qui font la différence
entre votre entreprise et les autres marques ?

2.2 Quelles sont pour vous les compétences (stratégiques) qui font la différence
entre les entreprises suisses et les entreprises horlogères d’autres pays ?

2.3. Quelle catégorie de personnel détient plus particulièrement ces compétences?

Les horlogers ? Comment l’ont-ils développé, enrichi et actualisé (rôle de
l’entreprise) ?

2.2. Quelles compétences relatives à l’horlogerie doivent détenir les autres

catégories d’employés ? Comment accompagner ce transfert de compétences ?

286
3. La gestion des compétences au sein de votre entreprise

3.1 Quels sont vos outils/processus de gestion des compétences ? Depuis quand les
utilisez-vous ?

- Profils de compétences avec descriptif de fonction

- Référentiel de compétences (exhaustif ou seulement compétences sociales)

- Evaluations de compétences /entretiens de développements annuels

- Plan de formation (individuel et collectif)

- Questions standardisées sur les compétences sociales dans les recrutements

- Formation en apprentissage

…..

3.2. Quelle est votre relation avec les écoles techniques pour définir vos objectifs et
vos dispositifs de GDC ?

Quand vous formez, à quoi faites-vous attention avec vos apprentis ? Donnez-vous
des formations complémentaires ?

3.3. Quelle est votre relation avec les autres entreprises pour définir vos objectifs et
vos dispositifs de GDC ?

Existe-t-il des coopérations afin de gérer les compétences ? Par exemple, des
échanges de bonnes pratiques ?

Quand vous recrutez du personnel qui vient d’entreprises concurrentes, comment les
intégrez-vous ? Qu’est-ce qui leur manque ?

Quand vous recrutez du personnel qui viennent d’autres secteurs, comment les
former vous ? Quelles difficultés ?

Quand vous recrutez du personnel encadrant qui viennent d’autres secteurs,

comment les former vous ? Quelles difficultés ?

287
Quand vous recrutez du personnel qui vient de France, comment les former vous ?
Quelles difficultés ?

4. Gestion de compétences non suisses

4.1 A travers quel(s) moyen(s) recrutez-vous les collaborateurs ayant les

compétences nécessaires à l’entreprise ? Quelle est l’étendue de votre bassin de
recrutement ? Pour quels emplois ?

4.2 Suite à l’engagement d’un nouveau collaborateur, est-ce qu’une phase

d’intégration est prévue afin de l’accompagner de façon optimale ? Y a-t-il des
messages spécifiques aux collaborateurs français (frontaliers et non frontaliers) et
étrangers ?

4.3. Observez-vous des différences, au niveau des compétences, entre un travailleur

suisse et un travailleur frontalier ? Rencontrez-vous des difficultés dans l’équivalence
des diplômes ?

4.4. Quelle est la proportion de main d’œuvre frontalière chez vous ? Existe-t-il des
dispositifs spéciaux pour gérer la main d’œuvre frontalière ? Est-ce que vous
rencontrez des difficultés ?

4.5. Lors d’un précédent entretien, il nous a été rapporté que des différences
salariales existaient au sein des employés selon leur nationalité. Avez-vous eu écho
de cette différenciation ?

5. Perspectives pour la défense des compétences stratégiques territoriales

5.1 A l’avenir, quels seront les priorités et les enjeux de votre entreprise en termes
de GDC ? Les autres entreprises ont-elles les mêmes priorités ?

5.2 Quels sont, de votre point de vue, les principaux points à améliorer afin de
maintenir la compétitivité du secteur horloger suisse ?

288
Annexe 3 : Les formations de l’industrie horlogère suisses

Formatio
n
Maturité
professio
Formation professionnelle initiale professio Hautes écoles
nnelle
nnelle
supérieur
e

Métiers CP AFP CFC MP EP/ES BA HES MA HES BA EPF MA EPF

Cadranographe (CP, 2
X
ans)

Opérateur en anglage-
X
main (CP, 6 mois)

Assistant en traitement
CIFOM
de surface (AFP, 2 ans)

289
 CEJEF

CFP Biel

CIFOM

EHG

Opérateur en horlogerie ETVJ

(AFP, 2 ans) Zeitzentr
um

CEFNA

CIP

IFAGE

CAM

Praticien en mécanique CEFF

(AFP, 2 ans) CEJEF

CFP Biel

290
 CEJEF
Polisseur (AFP, 2 ans)
IFAGE

CIFOM
Bijoutier (CFC, 4 ans) (X)
ETVJ

CEFF
Dessinateur en CEJEF
construction
CFP Biel (X)
microtechnique (CFC, 4
ans) CIFOM

ETVJ

Electroplaste (CFC, 3
CIFOM (X)
ans)

291
Graveur (CFC, 4 ans) CIFOM (X)

CEJEF

CIFOM

Horloger de production EHG

(X)
(CFC, 3 ans) ETVJ

Zeitzentr
um

CEJEF

CFP Biel

CIFOM
Horloger (CFC, 4 ans) EHG (X)

ETVJ

Zeitzentr
um

292
 CAM

CEFF
Mécanicien de
CEJEF (X)
production (3 ans)
CFP Biel

CIFOM

CEFF

CEJEF

Micromécanicien (4 CFP Biel

(X)
ans) CIFOM

EHG

ETVJ

CAM

Polymécanicien (CFC, CEFF

(X)
4 ans) CEJEF

CIFOM

293
Termineur en habillage CEJEF
(X)
horloger (CFC, 3 ans) IFAGE

Designer d’objets
horlogers (Diplôme ES, X X CIFOM
2 ans)

Maitre horloger (Brevet

X X ASHB
fédéral)

CIFOM
Technicien en
microtechnique X X EHG
(Diplôme ES, 2 ans) ETVJ

294
Conservateur (Bachelor
X X HE Arc
HES, 3 ans)

Conservateur-
restaurateur (Master X X X HE Arc
HES, 2 ans)

Ingénieur designer
X X HE Arc
(Bachelor HES, 3 ans)

Ingénieur horloger HE Arc

X X
(Bachelor HES, 3 ans) HEPIA

295
 Ingénieur en
microtechnique
EPFL EPFL
(Diplôme EPFL, 3 et 2
ans)

Ingénieur en science
des matériaux (Diplôme EPFL EPFL
EPFL, 3 et 2 ans)

296
Annexe 4 : La liste des membres de WOSTEP

Watch brands
. Audemars Piguet • Edox et Vista • Omega
. Baume & Mercier • Eterna • Oris
. Bedat • Girard-Perregaux • Panerai
. Blancpain • Graham SA • Parmigiani
. Breguet • Greubel Forsey • Patek Philippe
. Breitling • Gucci • Piaget
. Bulgari • IWC • Rado
. Cartier • Jaeger-LeCoultre • Raymond Weil
. Century Time • A. Lange & Söhne • Rolex
. Certina • Longines • Roventa-Henex
. Chopard • Louis Vuitton • Tag Heuer
. Chronoswiss • Maurice Lacroix • Tissot
. Concord • Mido • Vacheron Constantin
. Corum • Montblanc • Van Cleef & Arpels
. A. Dunhill • Movado • Waltham
. Ebel • Ulysse Nardin • Zenith
. Eberhard • Urban Jürgensen

Producer of mouvements
. Dubois Dépraz
. ETA
. Renaud & Papi
. Ronda
. Vaucher Manufacture Fleurier

Allied Trades
. Fehr
. Gilbert Petit-Jean
. Incabloc
. Le Temps Manufactures SA

297
Swiss Retailers
. Beyer Chronometrie, Zürich
. Bucherer, Luzern
. Juwelier Kurz, Zurich
. Kirchhofer, Interlaken
. Les Ambassadeurs, Genève
. Jean-François Michaud, Neuchâtel

Watch associations and other bodies

. AMS, Association des fabricants d'horlogerie marché suisse
. APHM, Association Patronale de l'Horlogerie et de la Microtechnique
. American Watchmakers - Clockmakers Institute
. Convention patronale de l’industrie horlogère suisse
. Federation of the Swiss Watch Industry
. SAH, Société anonyme des fabricants suisses d'horlogerie
. Union des fabricants d'horlogerie Genève-Vaud-Valais
. Watch Hand Manufacturers'Group

Electronic and workshop equipment, spare parts and tools

. Allemand Frères
. Bergeon
. Bocks
. Greiner Vibrograf
. Horia
. J. Bodenmann
. Schaublin
. VOH
. Witschi Electronic

Foreign distributors and retailers

. Huber Uhren Schmuck, Liechtenstein
. Tiffany, USA
. Time Products, UK
. Wizer Industries, Philippines

Miscellaneous
. Canton of Neuchâtel
. SHWR – Steven Hale Watch Restoration Ltd, London-UK
. Zurich Financial Services

298