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Modèle CIRO

Le modèle CIRO se concentre sur les mesures prises avant et après la formation. Il évalue les besoins en formation en identifiant les lacunes de performance et en définissant des objectifs de formation aux niveaux ultime, intermédiaire et immédiat. L'entrée consiste à analyser l'efficacité de la conception, de la planification, de la gestion et de la livraison de la formation, ainsi que des ressources organisationnelles disponibles. La réaction analyse les retours des stagiaires pour améliorer la formation. Les résultats sont évalués aux niveaux de l'apprenant, du lieu de travail, de l'équipe/département et de l'entreprise en termes de résultats de la formation. Une critique est que le modèle CIRO ne prend pas en compte le changement de comportement, limitant ainsi son applicabilité à la formation en management.

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Modèle CIRO

Le modèle CIRO se concentre sur les mesures prises avant et après la formation. Il évalue les besoins en formation en identifiant les lacunes de performance et en définissant des objectifs de formation aux niveaux ultime, intermédiaire et immédiat. L'entrée consiste à analyser l'efficacité de la conception, de la planification, de la gestion et de la livraison de la formation, ainsi que des ressources organisationnelles disponibles. La réaction analyse les retours des stagiaires pour améliorer la formation. Les résultats sont évalués aux niveaux de l'apprenant, du lieu de travail, de l'équipe/département et de l'entreprise en termes de résultats de la formation. Une critique est que le modèle CIRO ne prend pas en compte le changement de comportement, limitant ainsi son applicabilité à la formation en management.

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Le modèle CIRO a été développé par Warr, Bird et Rackham et publié en 1970 dans leur livre "Évaluation de la gestion".

Formation”. CIRO signifie contexte, input, réaction et output. La principale différence entre les modèles CIRO et Kirkpatrick est que
CIRO se concentre sur les mesures prises avant et après que la formation ait été effectuée.
Contexte : Il s'agit d'identifier et d'évaluer les besoins en formation en se basant sur la collecte d'informations concernant les lacunes en matière de performance.
et basé sur ceux-ci, définir des objectifs d'entraînement qui peuvent être à trois niveaux :
L'objectif ultime : La carence organisationnelle particulière que le programme de formation éliminera.
Les objectifs intermédiaires : Les changements dans les comportements de travail des employés nécessaires pour atteindre l'objectif final.
Les objectifs immédiats : Les nouvelles connaissances, compétences ou attitudes que les employés doivent acquérir pour changer leur
comportement et ainsi atteindre les objectifs intermédiaires.
Il s'agit d'analyser l'efficacité des formations en termes de conception, de planification, de gestion et
la livraison. Cela implique également d'analyser les ressources organisationnelles disponibles et de déterminer comment celles-ci peuvent être utilisées au mieux pour atteindre
les objectifs souhaités.
Réaction : Il s'agit d'analyser les réactions des délégués à la formation afin d'apporter des améliorations. Cette évaluation est
évidemment subjectif donc doit être collecté de la manière la plus systématique et objective possible.
Les résultats sont évalués en termes de ce qui s'est réellement passé à la suite de la formation. Les résultats sont mesurés à tout moment ou à tous
des quatre niveaux suivants, en fonction de l'objectif de l'évaluation et des ressources disponibles.
•Le niveau de l'apprenant
•Le niveau de travail
•Le niveau de l'équipe ou du département
•Le niveau commercial
Une critique de ce modèle est qu'il ne prend pas en compte le comportement. Certains praticiens estiment qu'il est donc plus adapté
à des programmes de formation centrés sur la gestion plutôt que sur ceux conçus pour les personnes travaillant à des niveaux inférieurs dans l'organisation.

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