STRATEGIE D’ENTREPRISE

CHAPITRE 1 : LA DEMARCHE STRATEGIQUE

Le concept de stratégie est d’origine militaire. Il vient du grec

strategos (c'est-à dire général) et désigne l’art de commander et de
conduire une armée en présence de l’ennemi. Dans les domaines
militaire, politique et philosophique, la notion de stratégie a inspiré de
nombreux auteurs tels Tolstoï, Montesquieu, Kant et Hegel.
En management, recouvre la définition des buts et des objectifs par
rapport auxquels on planifie l’emploi des ressources.

- I- Le processus stratégique

Le concept de planification
Stratégie : ensemble de moyens (d’astuces) pour atteindre un objectif.

Politique = ensemble de stratégies

Mots-clés : planification, art de la guerre,

Planification = Ce n’est ni de la prévision ni de l’élimination du

risque.
- Permet de prendre des décisions aujourd’hui qui ont des
conséquences sur le futur (ce n’est pas une décision du futur).
- Instrument d’action, de motivation (dépasser ses frontières),
de cohérence entre emplois et ressources.
- La planification n’élimine pas le risque qui est inhérent au
management.

But = Σ d’objectifs

Influences pouvant modifier la démarche stratégique

(périodes/étapes ayant influencé la démarche stratégique) :

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L’évolution de la notion de démarche stratégique :
- 1- Contrôle budgétaire.
- 2- Politique générale de l’entreprise : école de Harvard –
LCAG – Algorithme (6 étapes de la démarche stratégique).
 Formulation des objectifs
 Identification et développement stratégique
 Proposition de solutions
 Evaluation des solutions
 Choix d’une politique
 Mise en œuvre
- 3- Planification stratégique (années 70) : élaboration de
matrices par les cabinets conseil pour situer l’entreprise.
- 4- Soft management (planification douce) : l’environnement
est changeant et les modèles fragiles. Stratégie = outil de
conquête, pas une finalité en soi, ne pas s’encombrer de
modèles  il faut être flexible, souple (période
déconstruction/reconstruction - reconfiguration structurelle, ré
ingénierie - des années 80-90).
- 5- Vision stratégique (il faut rêver) le passé perd son rôle de
garant d’un avenir maîtrisé, le présent est myope  il faut
désapprendre le passé (rigide) et avoir une vision stratégique
de l’avenir (caractéristique du XXIe siècle), il faut avoir une
lecture plus dynamique du passé.

II- Les différentes étapes de la démarche stratégique :

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 Analyse Analyse
environnement environnement
externe interne

Opportunités / Forces /
Menaces Prévisions Faiblesses
stratégiques

Objectifs de
Comparaison
l’entreprise

Ecart
stratégique

Décision
stratégique

Plan
opérationnel

Budget

Contrôle

SCHEMA

Diagnostic stratégique => analyse des environnements interne et

externe confrontée à la fixation des objectifs.

Ecart stratégique : résulte de la comparaison entre prévision et

objectifs
Traduit aussi la différence entre ce que l’E est capable de faire et ce
qu’elle a fait, ce qu’elle s’est assignée à FR.

Décision caractérisée par trois (3) étapes :

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 - Recherche des choix possibles à partir du diagnostic
- Evaluation de ces choix
- Sélection

Prévision = extrapolation du passé, un futur subit.

PIMS: Profit impact on market strategy / SWOT

Critères de choix d’une stratégie, d’une démarche :

- Philosophie du dirigeant
- Degré de réalisation des objectifs
- Risque
- Forces & faiblesses de l’entreprise

Plans opérationnels
Traduction concrète de la description générale du futur désiré (sous
stratégie) = stratégie ayant trait à tous les domaines de l’entreprise
(RH, Finances, Distribution, Commercialisation, etc.).

Budget
Traduction chiffrée des plans, engagements financiers pour une
période donnée.
Stratégie est décomposée en plusieurs éléments qui ont leur propre
budget (Production, Commercialisation, Finances, RH).

Contrôle
Ensemble d’éléments permettant de suivre l’évolution de la démarche.
Le contrôle est :
- itératif,
- hiérarchique (différences étapes),
- complexe (met en évidence susceptibilités, hommes),
- cyclique.

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III- OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE

Objectifs synonymes désignant la finalité d’une action :

- clou désignant une cible, le cœur (mot venant de l’archerie)
- mission – ce pourquoi l’on existe, ce pour quoi l’on est fait
- vocation – rôle que les dirigeants veulent faire jouer à
l’entreprise pour répondre
 aux besoins de l’environnement
 à leurs propres aspirations
- but – préférence qui sous-tend les actions, souvent latente
jusqu’à une crise
- Les objectifs sont des sous ensembles des buts, fixés par les
dirigeants (objectifs de rentabilité)
- métier : savoir-faire humain, technologique, commercial

Ces mots n’ont pas forcément le même sens

Objectif est défini par 4 éléments :

- dimension ou attribut
- échelle de mesure
- horizon temporel
- norme

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Exemple : La SONATEL veut augmenter sa rentabilité de 20 % dans
3 ans.
Attribut = rentabilité
Echelle = taux (pourcentage)
Horizon temporel = 3 ans
Norme = 20 %

Contenus des objectifs sont variés.

Fixation des objectifs de deux façons, normative et descriptive, selon

deux courants de pensée.

Vision normative : objectifs répondent à des obligations, tout doit être

balisé, ils ont :
- un contenu précis (chiffre d’affaires, part de marché, marges,
niveau de coût)
- un horizon temporel précis, (dans 3 ans ou dans 5 ans)
- les hommes désignés pour leur application le sont de façon
claire,
- les interactions entre objectifs sont clairement soulignées.
Ex : augmenter le bénéfice de 25% en 5 ans.

Vision descriptive : les objectifs résultent d’un processus rationnel, on

laisse la vie se faire.

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CHAPIRE2 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Fait à partir de l’analyse interne et de l’analyse externe qui sont inter

dépendantes.
La définition des stratégies est précédée fort naturellement d’une
phase de diagnostic stratégique, l’analyse et la réflexion précédant la
prise de décision. Cette phase du processus est essentielle dans la
mesure où elle oriente les alternatives stratégiques qui seront
envisagées et les décisions qui seront prises, compte tenu des objectifs
retenus par la direction générale.
Le diagnostic stratégique repose sur deux approches
complémentaires, le diagnostic interne de l’E et le diagnostic externe
de l’environnement de celle-ci.
Diagnostic interne : E ; forces/faiblesses ou ressources/compétences ;
capacités stratégiques de l’E.
Diagnostic externe : Environnement ; opportunités/menaces ou
situation de l’environnement ; Attractivités stratégique de
l’environnement.
Diagnostic interne et externe : Orientations stratégiques possibles.

A/ Segmentation stratégique

DAS : Ensemble d’activités homogènes menées par une E et dont les

caractéristiques concurrentielles proches font qu’elles doivent subir
un diagnostic stratégique unique en vue de la définition d’une
stratégie.
Un DAS est homogène sur le plan des produits et des services offerts à
un marché spécifique, la concurrence y est clairement identifiée, des
compétences précises y sont relevées, des ressources peuvent y être
affectée et l’E peut y développer un avantage concurrentiel.

L’organisation globale d’une entreprise où les fonctions apparaissent

simplement élude bien souvent des réalités et ne permettent pas
d’identifier les domaines d’activité stratégique. Ces derniers sont mis
Cours : Stratégie d’entreprise & GRH Page 7 sur 37
en relief par une opération de segmentation consistant à partitionner
l’organisation en sous-ensembles homogènes à partir de plusieurs
critères.

Segmenter = regrouper des éléments de façon homogène.

Segmentation stratégique = Découpage de l’entreprise en unités
homogènes.

Approches de segmentation :
- Technologie (aspect fabrication)
- Besoin satisfait (aspect produit)
- Clientèle (aspect marché)
C'est-à-dire qu’un DAS regroupe un type de clients, d’un produit
donné, pour un besoin satisfait.

D’autres critères peuvent être utilisés, selon Atamer et Calori (1993)

on peut utiliser les éléments de la chaîne de valeur pour les acheteurs,
ou les partages de ressources entre activités.

Il est difficile de faire de la segmentation, si elle est fine, on perd de la

clientèle, si la segmentation est faite dans un milieu changeant, elle est
difficile aussi.
La segmentation stratégique est différente de la segmentation
marketing avec laquelle est souvent articulée. La segmentation
marketing se fait au sein d’un DAS de l’organisation pour identifier
les clientèles potentielles. Les segments de marché (issus de la
segmentation marketing) sont constitués de consommateurs
uniquement alors qu’un DAS mobilise des ressources variées comme
des hommes, des compétences, des marques, des sites de production,
des ressources financières etc.

B/ Diagnostic externe

Objectif : déceler dans l’environnement de l’entreprise les

opportunités de développement et les menaces éventuelles afin de
savoir dans quelle activité l’entreprise va investir ou non.

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L’environnement global
Environnement de l’entreprise est très variable : économique, social,
culturel, historique, politique, judiciaire, réglementaire,
démographique, écologique, technologique, etc.

L’analyse du secteur

Le diagnostic externe est fait à partir de 4 éléments :

- La demande
- L’offre
- L’intensité concurrentielle
- La concurrence

S’agissant de la demande, on peut distinguer la demande actuelle et

son évolution. On utilise pour la cerner des techniques classiques
d’études de marché. On peut aussi apprécier la demande future,
potentielle et les tendances d’évolution.
Les caractéristiques de la demande permettent d’avoir une idée sur les
perspectives des marchés en termes d’opportunité et de risques
Caractéristiques : qui achète ? Qui consomme ? Qui prescrit ? Quelle
quantité ? Quel budget ? Où est-ce qu’on achète ? (les circuits de
distribution)
L’évolution : taux de croissance global, phase du cycle de vie,
évolution technologique, évolution démographique, les nouveaux
usages, les substituts, évolution des circuits de distribution, évolution
des attentes et des goûts etc.

L’offre (de produits ou de services) est saisie dans sa globalité :

- Capacités du secteur (sous /surcapacité)
Dans le cas d’une surcapacité globale du secteur, l’attractivité pour
de nouveaux entrants sera faible car le risque de guerre des prix et de
réduction de la rentabilité des firmes du secteur est élevé. Il est
d’ailleurs fréquent que dans cette situation, certaines firmes rachètent
des concurrents avec pour seul objectif de récupérer leur portefeuille
commercial et de fermer leurs usines pour réduire la capacité
excédentaire.
- Structure des coûts (charges fixes : variables, poids de la
main d’œuvre, du capital, économie d’échelle etc.)
Cours : Stratégie d’entreprise & GRH Page 9 sur 37
 - Technologies utilisées (son évolution, les risques, l’impact sur
la compétitivité etc.)
- Financement du secteur (besoin de financement, source de
financement)

L’intensité concurrentielle influence les stratégies utilisées par les

acteurs – selon Michael PORTER (les 2P, les 2M et2 R) :
- Pouvoir de négociation des Fournisseurs
- Pouvoir de négociation des Clients
- Menaces des nouveaux entrants
- Menaces de produits substituts
- Rivalité entre les firmes dans le secteur
- Rôle des pouvoirs publics

Cours : Stratégie d’entreprise & GRH Page 10 sur 37

 LES CINQ FORCES DE PORTER
Michael Porter a identifié cinq (5) forces qui, collectivement définissent l’attrait à long terme
d’un marché ou d’un segment :
1 Les concurrents en présence, dont la puissance et l’agressivité affectent fortement la
dynamique concurrentielle. Si la concurrence est intense et que, de surcroit, le marché est
stable ou en déclin, les capacités de production excédentaires et les couts fixes élevés, il est
probable que surviendront une guerre des prix, une surenchère publicitaire et des
lancements de produits répétés et couteux.

2 Les nouveaux entrants. Si les barrières à l’entrée sont faibles, le marché peut être pénétré à
tout moment par de nouveaux concurrents. Un marché est d’autant plus attractif qu’il est
protégé par des brevets, un accès privilégié aux matières premières ou la nécessité d’effectuer
de lourds investissements. Inversement, les barrières à la sortie renchérissent le cout
d’opération et affaiblissent la rentabilité. Idéalement un secteur devrait avoir un ticket
d’entrée élevé, contrairement au ticket de sortie.

3 Les produits de substitution ont été évoqués au chap précédent. Un marché est d’autant
moins attractif qu’il existe des substituts, actuels ou potentiels. Un produit de substitution
induit en effet une limite au prix et donc aux profits qui peuvent être réalisés.

4 Les clients. Un marché est moins attractif si les clients disposent d’un pouvoir important
dans leurs négociations avec les E du secteur. S’ils peuvent forcer les prix à la baisse, exiger
une qualité et des services toujours accrus, faire jouer la concurrence entre les
fabricants, la rentabilité du secteur s’en ressent. C’est l’une des difficultés des équipements
automobiles qui s’adressent à un faible nombre de constructeurs puissants.

5 Les fournisseurs. En outre, un marché est moins attractif si le rapport de force est en faveur
des fournisseurs. S’ils peuvent à leur guise accroître les prix, réduire la qualité ou la quantité
des produits et matières fournis, ils disposent d’un atout. Des constructeurs informatiques
comme Dell ou Sony sont aujourd’hui dépendants des grands fabricants de microprocesseurs,
et notamment d’Intel qui appose sa marque sur leurs produits.
On considère en général qu’il faut ajouter une 6ème force à l’analyse : l’Etat qui peut imposer
certaines conditions à l’exercice de l’activité au sein du secteur et régule la concurrence.

La concurrence – pour son diagnostic, il faut analyser finement les

orientations et les potentiels de développement de nos concurrents et
leurs réactions, ces dernières étant les plus importantes. Il faut
connaître :
- leurs objectifs et leur stratégie,
- leur conception de la concurrence
- leurs capacités
- leurs alliances et réseaux

Cours : Stratégie d’entreprise & GRH Page 11 sur 37

PMR inférieur à 1 : L’E n’est pas leader, elle est suiveur
PMR égale à 1 : l’ E est coleader
PMR compris entre 1 et 1,5 : leader faible
PMR supérieur ou égale à 1,5 leader fort

Groupes stratégiques :

C/ Diagnostic interne

Mise en évidence des forces et faiblesses de l’entreprise. S’intéresse

aux différentes, aux principales fonctions de l’entreprise : Production,
Finances, R&D, Personnel/RH, Commercialisation, Distribution, etc.
Découpage de l’entreprise en fonctions.

Lui permettra de choisir les stratégies les mieux adaptées à ses

ressources et à son potentiel.

Analyser quels sont les éléments menant à l’atteinte ou non des

objectifs.

Diagnostic Fonction Production :

- Quels sont les produits ? Ont-ils de l’avenir ?
- Utilisation des meilleurs processus ?
- Technologie est-elle adaptée ? Sinon, comment faire pour
l’obtenir (nouveaux partenaires) ?
- Quelles sont les capacités du secteur ?
Capacité de production
Qualité de la production
Flexibilité de la production quantitative et qualitative
Délai de production
Taux de sous-traitance

Cours : Stratégie d’entreprise & GRH Page 12 sur 37

Diagnostic Fonction Distribution :
- Réseau de distribution approprié ?
- Canaux de distribution sont-ils maîtrisés ?

Diagnostic Fonction Finances :

- A partir de l’analyse de la situation de trésorerie
(encaissement, décaissement)
- Fonds de roulement est-il couvert par les capitaux
permanents ? FR = CP – AIN (actifs immobilisés nets) ? BFR
= D – C  Trésorerie = FR – BRF.

Diagnostic RH :
- Diagnostic par les compétences de base
- GPEC
- Formation
- Rotation du personnel
- Absentéisme
- Rémunération
- Marque employeur

Diagnostic R&D, cœur de l’évolution :

- Capacité du secteur
- Evolution du métier de l’entreprise
- Innovations à faire

Diagnostic par les facteurs-clés de succès

Eléments de l’environnement (opportunité), imposés par

l’environnement, dont la maîtrise est indispensable si l’entreprise veut
réussir dans son domaine d’activités.
Pour survivre et se développer dans un secteur, une E doit répondre à
2 types de questions :
- Que veulent les clients, que souhaite le marché ?
- Comment affronter la compétition émanant des concurrents ?
FCS conditionnent donc le diagnostic interne. On ne s’intéresse
qu’aux caractéristiques essentielles.

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Ex : Classer le restaurant Cozi (marché Kermel)
FCS
1 2 3 4 5
Restauration
Cadre X
BAM (accueil) X
Rapport
X
qualité/prix
Localisation X
Carte X

Rapidité du service
FCS fluctuent en fonction du domaine. Par exemple FCS pour
domaine du vêtement :

- Marque
- Localisation magasin
- Rapport qualité/prix
- Saisonnalité & achalandage
- Cible visée

Diagnostic par les compétences de base

Selon HAMEL & PRAHALAD, l’entreprise est un arbre, le tronc et

les branches principales sont ses produits de base, les petites branches
sont les unités, les feuilles, les fleurs et les fruits sont les produits
vendus aux clients.
Les racines apportant nourriture et stabilité sont les compétences de
base. « Les compétences de base sont un apprentissage collectif de la
manière de coordonner diverses compétences de production et
d’intégrer de multiples courants technologiques. »

Ces CB ou cœur de compétences, sont constituées de 4 éléments :

- Les savoirs (Knowledge) – ensemble des connaissances à
mettre en pratique
- Les systèmes techniques – comment les savoirs sont mis en
pratique

Cours : Stratégie d’entreprise & GRH Page 14 sur 37

 - Le système de management – est-ce que le management dirige
comme il faut ?
- Les valeurs et les normes – ce que l’on croit bon ou mauvais,
manière de privilégier certains éléments au détriment d’autres,
fonction de la morale, de l’éthique

Pour le Diagnostic par les CB, on se pose les questions suivantes :

- Les CB sont-elles identifiées ? On peut se tromper de CB.
- Les CB sont-elles codifiées ? Codification pour
simplification, évaluation, maîtrise (connaissance de tous les
éléments, toutes les composantes).
- La stratégie de l’entreprise repose-t-elle sur les CB ?
- La structure est-elle cohérente avec les CB (matricielle,
fonctionnelle) ?

Ajustement mutuel = 1re forme d’organisation. Suit les regroupements

par fonctions, de celles-ci en divisions pour l’organisation matricielle.
Dernière forme = adhocratie = retour à l’ajustement mutuel, mais plus
organisé.

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CHAPITRE 3: LES GRANDS TYPES DE STRATEGIE EN
ENTREPRISE

1er intérêt : stratégie produit, business strategy. Ensuite, quand le

nombre de produits augmente, on passe au corporate strategy.

I/ LES STRATEGIES PRODUIT

Avant de souligner les principales stratégies business, un rappel sur les

principaux facteurs qui concourent à la réussite dans une activité. Ce sont
essentiellement :
- Le cycle de vie du produit
- L’expérience
- Le leadership ;
- Les compétences.

1- Le cycle de vie du produit encore appelé la relation vente-temps

Le cycle de vie applique au produit la notion de vieillissement en distinguant les
différentes phases de la naissance à la mort.

Le cycle de vie du produit

La théorie du cycle de vie des produits met en évidence quatre phases
d’évolution des ventes d’un produit, depuis son lancement jusqu’à son
retrait du marché : lancement, croissance, maturité, déclin :
Ventes
Du produit

Maturité Déclin
Décollage

Lancement

Cycle de vie du produit

Temps

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Source : Morvan Y., Fondements d’économie industrielle, Paris, Economica,
1985.

Les phases peuvent se distinguer par le taux de croissance des ventes :

- Moins de 10°/° dans la phase de lancement
- Supérieur à 10°/° dans la phase de croissance
- A nouveau inférieur à 10°/° en phase de maturité
- Négatif en phase de déclin

La réalité est évidemment plus complexe. Les rythmes de croissance dans

chaque phase ne sont pas les mêmes d’un produit à un autre. De plus, une
innovation permettant une amélioration peut relancer les ventes d’un produit,
même si celui-ci est en phase de déclin. Par exemple, la télévision avec tubes
catholiques noir et blanc a été remplacée par les tubes en couleur, puis par les
écrans plats, le LCD, le LED…Enfin, un même produit peut être en phase de
croissance dans une zone géographique et en phase de maturité dans une autre
(l’automobile dans les pays émergents et dans les pays industrialisés).

Cycle de vie et analyse stratégique

La notion de cycle de vie est plus particulièrement adaptée à certains biens de
Consommation à forte fréquence d’achat. Mais dans la période de production et
de consommation de masse, elle a pu constituer un outil de réflexion utile pour
anticiper et gérer les modifications de l’environnement concurrentiel. Ainsi, elle
donne une hiérarchie des préoccupations de l’entreprise en fonction des
différentes phases du cycle : en phase de lancement, priorité est donnée à la
recherche, puis à la production en phase de croissance, à la fonction
commerciale en période de maturité ; au moment du déclin, c’est la question du
financement qui devient première. Pour cette raison, la théorie du cycle de vie a
fondé la plupart des modèles d’analyse de portefeuilles d’activités, l’outil a été
étendu aux domaines d’activités stratégiques.

La droite d’expérience encore dite relation coût unitaire-expérience.

La loi d’expérience stipule que le coût unitaire de la valeur ajoutée d’un produit
homogène, mesuré en unités monétaires constantes, diminue d’un pourcentage
fixe et prévisible chaque fois que la production cumulée double.
Autrement, plus une entreprise a fabriqué de produits, plus ses coûts sont plus
compétitifs.

Cours : Stratégie d’entreprise & GRH Page 17 sur 37

Des observations faites dans l’aéronautique américaine ont montré que le
nombre d’heures nécessaires à la fabrication d’un avion décroissait d’un
pourcentage fixe (20% dans ce cas précis) chaque fois que le volume accumulé
de production doublait, comme l’illustre la courbe ci-dessus.
L’accroissement d’efficacité des travailleurs mis en évidence par cette courbe
d’expérience est dû à des « effets d’apprentissage ». Ces derniers n’agissent pas
seuls, ils se conjuguent avec d’autres facteurs : l’amélioration dans le temps des
procédés de fabrication, la standardisation des produits, les économies d’échelle.

Nombre
D’heures

Production cumulée

Courbe d’expérience dans l’industrie aéronautique

Morva Y, Fondements d’économie industrielle, Paris, Economica, 1985.

Courbes d’expériences et analyse stratégique

La part de marché devient un enjeu essentiel de la confrontation stratégique,

puisque l’entreprise qui contrôlera la part de marché la plus grande aura
accumulé le plus d’expérience vers le bas et d’avoir la marge unitaire la plus
importante. Les stratégies de domination par les coûts sont fondées en partie sur
cette idée.
Un tel raisonnement présente néanmoins plusieurs limites : il suppose une
grande stabilité des produits et des technologies. De plus, l’hypothèse de
produits substituables, sous-jacente au modèle de courbes d’expérience,
correspond de moins en moins à la réalité de la concurrence. La recherche de
coûts moins élevés passe aujourd’hui plus par l’externalisation des activités
productives que par l’accroissement des volumes produits.

Le terme expérience désigne le volume cumulé de la production depuis l’origine

du produit et non pas sa production annuelle. L’expérience croît même si la
production annuelle stagne ou diminue.

Cours : Stratégie d’entreprise & GRH Page 18 sur 37

Les causes de l’expérience sont : l’effet d’apprentissage ; l’effet des économies
d’échelle ; l’effet de l’innovation ou du progrès technique.

LA POSITION DE LEADER
Dans la vision classique, la part de marché détenue par une entreprise est non
seulement un indicateur de sa performance mais aussi de son poids sur le
marché. Les parts de marché et la rentabilité sont fortement corrélés.

A l’intérieur d’une activité, les orientations stratégiques sont réduites à deux :

soit l’E recherche des économies de coût avec une volonté de volume, soit elle
tente de se différencier par rapport à l’offre des concurrents.

DAS = Domaine d’activités stratégiques

Stratégies génériques selon Michael PORTER.

Avantages stratégiques
Tableau : Résumé des 3 Situation de
stratégies génériques produits Unicité du l’entreprise,
produit domination
par les coûts
Secteur tout Domination
Différenciation
entier par les coûts
Cibles
stratégiques Secteur Concentration/Focalisation (=
partiellement
écrémage)
segmenté

Cours : Stratégie d’entreprise & GRH Page 19 sur 37

Domination par les coûts – prix de vente plus bas que celui des
concurrents car coûts de fabrication plus bas.
Il faut avoir des parts de marché importantes pour pouvoir bénéficier
de l’économie d’échelle. Il faut aussi une bonne organisation, càd
éliminer ou réduire tous les coûts inutiles : Théorie des coûts cachés.

DOMINATION PAR LES COUTS

Implications
Caractéristiques Risques
organisationnelles
Clarté dans la
Recherche de coûts
définition des Saturation du marché
faibles
responsabilités
Investissements Direction par
Obsolescence
importants objectifs DPO
Effet d’expérience Fragmentation du
marché
Simplicité des Objectifs quantitatifs
précis Concurrence des pays
processus de
à faibles coûts de
fabrication
production

Différenciation – distinction du produit ou du service offert par la

firme, de manière à créer quelque chose perçu comme étant unique
pour le distinguer du produit des concurrents. Permet de se mettre à
l’abri des concurrents (monopole de fait) et d’exercer un contrôle sur
la vente de ce produit.
Le produit par sa conception, son image, par les services qu’il rend est
tel qu’il ne connaît aucun concurrent : les clients lui sont donc fidèles.

Facteurs de différenciation :
- Fiabilité (Facom, outillage garanti à vie)
- Marque (parfum, textile) beurre d’iris, elie saab
Bon parfumeur, Always red, rogue de rihanna, totem de kenzo, blanc
de courreges
Opium Black de Yves Saint Laurent ; Giorgi Armani Si, La vie est
belle de Lancôme, Burberry Brit, Prada Candy, Versace Bright
Cristal

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 - Mode de vente
- Conditionnement, qualité technique (Nespresso, les capsules
de café)

DIFFERENCIATION
Implications
Caractéristiques Risques
organisationnelles
Coordination entre les
Imitation par les
activités de R&D et le
concurrents des pays à
Intuition & créativité Marketing (pour
coûts faibles
trouver les canaux de
notamment
distribution)
Capacité d’innovation Structure souple Banalisation des
attentes de la cible
Image de marque Attraction et rétention (banalisation du
forte des compétences clés facteur de
différenciation)

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Concentration – l’E s’attaque, s’intéresse à un segment précis, un
groupe de consommateurs, un groupe de produits. La recherche d’une
cible unique lui permet d’avoir les avantages soit de la domination par
les coûts, soit de la différenciation, soit les deux en même temps.
Cette stratégie sert surtout aux PME qui n’ont pas de gros moyens.

CONCENTRATION
Implications
Caractéristiques Risques
organisationnelles
Regroupement ou
concentration sur un
Souplesse interne Etroitesse de la cible
groupe de clients, sur un
pour mieux satisfaire (cible trop petite pour
segment de gamme ou
les clients être rentable)
sur un marché
géographique
Capacité d’adaptation Segmentation de la
Service particulier fourni
aux besoins des cible visée par un
à la cible
clients concurrent
Attaque de la cible par
Parts de marché limitées Culture de service les firmes les plus
grandes

Un excellent moyen pour dominer les concurrents consiste à produire

à un coût inférieur. Pour cela il est indispensable de disposer d’une
part de marché non négligeable afin de bénéficier des lois
d’apprentissage, mais aussi de posséder une O sans faille.
Il ne faut cependant pas assimiler toute recherche de coûts plus
faibles à une stratégie low cost.
Couts faibles, prix bas, marché large, communication de masse,
distribution large.

Avec la différenciation, la PM n’est pas nécessairement très élevée

mais tenue fermement. La différenciation apporte une valeur
supplémentaire à l’acheteur, valeur fonctionnelle ou valeur
psychologique (attrait d’une marque) et celui-ci accepte de payer un

Cours : Stratégie d’entreprise & GRH Page 22 sur 37

prix plus élevé que celui offert par les E du même secteur qui
poursuivaient une stratégie de coût.
Ex : Swatch et Rolex

II/ LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE

PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

Concernent les entreprises ayant plusieurs activités. Orientations au

nombre de 4 : spécialisation, diversification, intégration,
internationalisation.

Avant d’évoquer ces stratégies, il sera souligné les outils qui leur
servent de socle.

A-LES OUTILS D’ANALYSE DU PORTEFEUILLE

D’ACTIVITES DE L’ENTREPRISE.

Il s’agit essentiellement de matrices qui ont été élaborées par des

cabinets de consultants pour permettre à l’entreprise de gérer au mieux
son portefeuille d’activités.
Il sera d’abord fait une présentation de la matrice générique d’analyse
du portefeuille d’activités avant de faire état de quelques matrices
élaborées par des consultants notamment la matrice BCG, la Mac
Kinsey et l’ADL.

 La matrice générique du portefeuille d’activités

La visée finale d’une matrice de portefeuille d’activités est de

représenter de façon synthétique l’ensemble des activités d’une
entreprise de manière à savoir la situation de chaque DAS et à
faciliter la prise de décisions stratégiques.

Règles de construction

On part d’un double diagnostic : le diagnostic interne et le

diagnostic externe. Le diagnostic interne permet de montrer les
Cours : Stratégie d’entreprise & GRH Page 23 sur 37
 atouts de l’entreprise, le diagnostic externe ses attraits. Puis, on
essaie de déterminer la position de chaque DAS en termes d’atouts
et d’attraits.
La matrice est un rectangle dont chaque verticale représente soit
des atouts forts ou faibles ou des attraits forts ou faibles.
On fait ainsi apparaître en termes d’orientations stratégiques
génériques, 4 DAS à savoir :
- Les « DAS Phare »
- Les « DAS Rentier »
- Les « DAS à Problème »
- Les « DAS Passé »

 Les matrices des cabinets de consultants

Trois matrices sont très utilisées. Ce sont les matrices des cabinets
Boston Consulting Group, Mac Kinsey, Arthur De Little.

1- La Matrice du Boston Consulting Group

La matrice BCG situe chaque DAS par rapport à deux dimensions à

savoir la part de marché relative d’une part et le taux de croissance du
marché d’autre part.
La part de marché relative donne une idée sur la position
concurrentielle de chaque DAS de l’entreprise. Elle est calculée en
faisant le rapport de la part de marché de l’entreprise et de la part de
marché moyenne des concurrents.
La part de marché relative donne des indications sur la véritable
position concurrentielle de l’entreprise. Elle informe aussi sur la
structure des coûts DAS et sur les liquidités qu’elle génère.

Le taux de croissance du marché, l’indicateur de son attrait permet

d’avoir une idée sur les besoins de liquidités nécessaires à chaque
DAS.

La matrice BCG fait apparaître 4 grandes catégories de DAS :

Les Vedettes, constituées par les DAS où la part de marché relative est
forte et le taux de croissance du marché fort. Ces DAS dégagent

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d’importantes ressources financières permettant de financer les
besoins nécessités par la croissance du marché.

Les Vaches à lait, ce sont des DAS où la croissance est réduite, donc
peu de besoin de financement. Elles génèrent des liquidités
importantes du fait de leur position de leader.

Les Dilemmes, ce sont des DAS à fort taux de croissance mais ayant
une position concurrentielle faible ; l’entreprise peut soit investir pour
espérer devenir leader, soit désinvestir.

Les Poids morts, ce sont des DAS devenus vieux, l’entreprise n’a plus
ni position concurrentielle, ni taux de croissance forte. Ce sont des
DAS qui sont appelés à disparaître.

La matrice BCG est ancienne et la plus utilisée. Elle a un aspect très

pédagogique et est simple. Elle a aussi un caractère très expressif et
offre la possibilité d’avoir d’un coup une vue d’ensemble sur le
portefeuille d’activités d’une entreprise.

Elle a des faiblesses notamment la réduction des problèmes

stratégiques de l’entreprise à deux dimensions quantitatives. De plus,
elle réduit la concurrence à des questions de marché, c'est-à-dire de
coût oubliant d’autres aspects très importants comme la technologie,
la qualité etc.

La Matrice MCKINSEY

C’est un outil multi critères. Deux dimensions l’attrait du marché à

moyen terme (analyse externe) et la force compétitive (analyse
interne). Le principe de construction est le suivant :
1- la définition des critères d’attrait du marché et de force
compétitive
2- la pondération de chaque critère de manière à ce que la
somme des pondérations donne l’unité
3- l’évaluation de chaque DAS par rapport aux critères sur
une échelle allant de 1 à 5.
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 4- Le calcul d’une note pondérée d’attrait et de force
compétitive pour chaque DAS
5- Le placement de chaque DAS sur la matrice
6- Les recommandations stratégiques sur chaque DAS en
fonction de sa situation sur la matrice.

On fait alors apparaître neuf cases pouvant se décomposer en 3 zones

distinctes :
- La zone A constituée par les segments attractifs et où
l’entreprise a aussi des atouts, elle doit y investir
- La zone B, composée de DAS moyennement intéressants,
l’entreprise doit récolter et désinvestir progressivement
- La zone C, ce sont des DAS ayant une attractivité et une force
compétitive moyenne ou faible. L’entreprise doit se retirer.

La force de cet outil se trouve dans le processus qui permet de

l’élaborer et sa représentation synthétique finale. Mais elle est
complexe et possède une dose de subjectivité (critère de pondération
et de notation).

° LA Matrice ADL

Elle repose sur deux dimensions : la position concurrentielle (atouts de

l’entreprise) et la maturité du métier (attrait du secteur).
La position concurrentielle peut revêtir 5 aspects : dominante ; forte ;
favorable ; défavorable ; marginale.
La maturité du métier permet d’apprécier l’attrait d’un secteur et
s’inspire de la transposition du cycle de vie. Elle est donc cernée en
quatre étapes : démarrage ; croissance ; maturité, vieillissement.

Démarrage Croissance Maturité Vieillissement

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Dominante 1a 1b 1c 1d

Forte 11a 11b 11c 21a

Favorable 12a 12b 22b 22c

Défavorable 13a 23d 23e 3

3 3 3
Marginale 4

La matrice aboutit à 4 préconisations : développement naturel ;

développement sélectif ; réorientation ; abandon

Zone1 : développement naturel

Zone 2 : développement sélectif ( à partir de position concurrentielle
forte mais en vieillissement en termes de maturité, favorable et en
maturité ou en vieillissement, défavorable et en croissance et maturité.
Zone 3 : Réorientation (une partie marginale en terme de position
concurrentielle au démarrage, à la croissance et en maturité mais aussi
défavorable et en vieillissement.)
Zone 4 : Abandon (marginale et en vieillissement, une partie
marginale au démarrage, à la croissance et à la maturité.

- 1a, il faut croître rapidement ;

- en 1b, croître rapidement, dominer par les coûts, renouveler,
défendre sa position
- 1c, défendre sa position, dominer par les coûts, croître
rapidement
- 1d, défendre sa position, concentrer ses efforts, renouveler,
croître avec l’industrie ;
- 11a ; investir, se différencier, croître rapidement ;
- 11b ; croître rapidement, rattraper le retard, dominer par les
coûts, se différencier ;
- 11c ; dominer par les coûts, renouveler, concentrer ses efforts,
se différencier, croître avec l’industrie
- 11d, défendre sa position, concentrer ses efforts, renouveler,
croître avec l’industrie

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 - 21a ; trouver une niche et la tenir, croître avec l’industrie,
recueillir les bénéfices
- 12a ; investir, se différencier, croître rapidement
- 12b ; se différencier, concentrer ses efforts, rattraper le retard,
croître avec l’industrie
- 22b, recueillir les bénéfices, trouver une niche, renverser la
situation, concentrer ses efforts, renouveler
- 22c, réduire les investissements, renverser la situation
- 13a, investir, concentrer ses efforts
- 23d, recueillir les bénéfices, renverser la situation, concentrer
ses efforts.

B- LES GRANDES STRATEGIES POUR GERER UN

PORTEFEILLE D’ACTIVITES.

La spécialisation – « Moyen de développement des nations » : tous

les pays doivent se spécialiser dans leur dotation naturelle,
spécialisation = facteur de développement (1776) leurre.

Spécialisation = 1re orientation stratégique pour une E. Axer ses

efforts sur un marché et sur un même type de produit. Elle n’a
qu’une seule possibilité avec un marché défini et un produit défini :
doit donc produire à des prix bas  domination par les coûts et
différenciation du produit  Spécialisation s’oppose ainsi à la
diversification.
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Spécialisation se définit en termes de compétences, pas seulement au
niveau produit/marché.

Avantages Inconvénients
Coûts : plus on se spécialise et plus Faible flexibilité (culture de
les coûts sont bas clocher)
Dispersion évitée dans la gestion des
ressources
Rapide prise de conscience de
l’avantage sur lequel la stratégie est
fondée Ne favorise pas l’innovation
Favorise l’instauration et
l’homogénéité de la culture
d’entreprise (ensemble des valeurs,
normes, modes d’organisation de l’E)

Diversification = 2e orientation stratégique. S’oppose à la

spécialisation. Pour l’E, consiste à une orientation vers de nouveaux
marchés ou vers la production de nouveaux produits. Elle recouvre
plusieurs aspects :
- Elargissement de la gamme des produits (= diversification
produits)
- Recherche d’une nouvelle cible (supplémentaire)
- Changement d’activité (supplémentaire)

On observe 3 formes de diversification : produit, marché, totale.

Diversification du produit

L’E met sur le marché de nouveaux produits pour assurer sa

croissance, de 2 façons :
er
- Amélioration de la qualité, des attributs du 1 produit, son
look change.
- Mise en place d’un produit différent

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Avantages Inconvénients
Problèmes de coûts à cause de la
Elargissement de la gamme des
nécessité d’avoir un stock
produits offerts
important
Problème de coordination de
Economie d’échelle
toutes les activités
Certains produits de la gamme
Unicité du réseau de distribution
peuvent tuer ce qui existe déjà
source de gain de synergie
Plus de culture homogène

Diversification du marché

Concerne les produits actuels pour de nouveaux marchés. Expansion

nationale tout d’abord, puis régionale et internationale.
Peut être aussi l’exploitation d’un nouveau canal de distribution.

Avantages Inconvénients
Echappe aux aléas et aux risques
Augmentation des frais
de l’exploitation d’un portefeuille
commerciaux
étroit (un seul produit)
Développement de la production
Non maîtrise des nouveaux
w/ l’apparition d’économie
marchés
d’échelle

Diversification totale

Diversification du produit et du marché à la fois. Développement de

nouveaux produits sur de nouveaux marchés. Ex : Hertz location de
matériel industriel, Tissot fait des serrures de sécurité.

Avantages Inconvénients
Portefeuille d’activités équilibré Complexité de la gestion
Nécessité de beaucoup de moyens
Gains compensent les pertes
car marchés et produits nombreux
Faible synergie car peu
Maîtrise des périls liés à l’activité
d’éléments communs aux produits

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Bilan Stratégie de diversification

Avantages Inconvénients
Diminution des risques Importance des investissements
Création d’entreprises par
Dispersion des ressources
synergie
Gain de synergie Perte d’identité
Développement de nouvelles
compétences
Amélioration de la structure du Obstacles à la sortie
portefeuille d’activités (plus
équilibrée)

Intégration verticale

Prendre place verticalement, vers l’amont ou vers l’aval du DAS. Il

s’agit d’une diversification de filière. A l’amont, on se substitue aux
fournisseurs. A l’aval, l’E se substitue aux clients et se retrouve
concurrente de ses propres clients.
La stratégie d’intégration peut être considérée comme une forme
particulière de diversification dans la filière.

Avantages Inconvénients
Découverte de marchés Besoins d’investissements très
nouveaux, plus rentables lourds
Importance des ressources
Diminution des risques
financières et humaines
Elévation des barrières
Assèchement des ressources
concurrentielles
Dispersion
Accroissement du pouvoir sur le
Manque ou peu de flexibilité
marché
Difficulté de coordination

Internationalisation

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Aller au-delà de ses frontières. Du fait de la globalisation, les
entreprises sont contraintes à aller à l’international. Plusieurs raisons :

Recherche de nouveaux débouchés (la gamme Danone

-
au Brésil ; l’expertise d’EDF en Chine)
- Concurrence locale (Nike en Asie du Sud Est)
- Perte de main-d’œuvre
re
- Se rapprocher de la matière 1 (Total prend pied en
Asie Centrale)
On s’interroge : ou vendre ? ou produire ? ou s’approvisionner ?

Plusieurs formes d’internationalisation :

- commerciale (exportation directe, sous-traitée – cession
de licence),
- portage (vendre par l’intermédiaire de son concurrent
« piggy back »),
- productive par mouvement de capitaux

Ces formes d’internationalisations permettent de bénéficier des

avantages de marchés et de coûts.

Il existe de nouvelles formes d’internationalisation :

- franchise industrielle internationale (life reading)
- transfert de savoir-faire, partage des responsabilités
- joint venture, société conjointe

Description des phases de l’internationalisation :

- exportation
- implantation au loin (piggy back, produit vendu par
quelqu’un d’autre)
- internationalisation des activités
- multinationalisation (création de filiales décentralisées,
ex : Nestlé, Unilever)
- trans-nationalisation ou internationalisation
- globalisation (les frontières n’existent plus)

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Globalisation : se traduit par un transfert des centres de décision vers
les centres de production, où se fait l’action, pour une meilleure
adéquation. En phase avec les lois locales.

RBM : Resource Based Management ou MRVC Management par les

ressources valeurs et compétences

III/ STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT

Deux types de stratégie de développement : croissance interne et

croissance externe.

Croissance interne

Pour l’E, consiste à la création d’une capacité nouvelle :

- production, ex : installation chaîne d’assemblage ;
- commerciale, ex : ouverture filiale ;
- recherche, ex : création laboratoire.

Pour faire de la CI, l’E a besoin de moyens financiers.

Avantages Inconvénients
Développement maîtrisé car
Lenteur de la croissance
progressif
Mise en valeur de l’expérience Risque de réactivité de la
acquise concurrence
Développement de la culture d’E Ampleur du financement
Problèmes humains et
Image de bâtisseur organisationnels dus à une
croissance lente

Croissance externe

Met en jeu plusieurs E et se caractérise par un transfert d’actifs, d’une

E vers une autre. Les E se regroupent selon plusieurs modalités :
- fusion : disparition des 2 entités et naissance d’une nouvelle
entité
- absorption : une entité disparaît

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 - apport partiel d’actifs : 2 personnalités juridiques distinctes
- procédures financières : OPA ou OPE (pour E cotées),
négociation bilatérale ou multilatérale (pour E non cotées)

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Avantages Inconvénients
Rapidité de montage de la Incertitude sur la valeur exacte de
stratégie l’E rachetée
Faible réaction des concurrents
(asymétrie informationnelle – Menace sur la culture d’E
KNIGHT)
Démonstration de capacité d’agir Image d’opportuniste
Pas d’augmentation de l’offre
globale, pas besoin de ressources
additionnelles Risque de synergie négative
Possibilité de vendre plus cher

IV/ STRATEGIES DE PARTENARIAT

Partenariat

Arme pour les E qui veulent survivre et prospérer, sorte de

« gentlemen’s agreement ». C’est l’arme des pauvres.

Puzzle dont les pièces (E partenaires et spécialisées) d’un moment

sont associées pendant un temps donné et pouvant servir à construire
d’autres projets, différents modèles avec d’autres pièces.
L’association est déterminée dans le temps, elle n’est pas éternelle.

Les alliances peuvent exister entre E concurrentes et E non

concurrentes.

E non concurrentes :
- joint venture de multinationalisation
- partenariats verticaux (association avec client ou fournisseur)
- accords intersectoriels

E concurrentes :
- alliances de co-intégration ()
- alliances complémentaires ()

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Plusieurs raisons sont à l’origine des partenariats :
- concurrence  freinée par l’association, donne du répit dans
situation plus stable à des coûts plus intéressants, à des prix
- efficience économique
- globalisation ou mondialisation
- technos- s cience

Conditions de réussite du partenariat dépendent des partenaires :

- ne pas s’engager dans des voies trop rigides lorsque
l’environnement recèle de possibilités, d’opportunités de
changement ;
- partenaires doivent revoir leurs objectifs et les moyens, et
décider de coopérer en bonne intelligence pour mieux
affronter les difficultés qui surgiront ;
- partenaires doivent éviter de tirer pour soi les gains éventuels
de l’union, éviter d’être opportunistes.

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Management du partenariat

Ce ne sont pas toutes les formes de partenariat qui réussissent. Cinq

étapes principales pour arriver au succès :

- préparation de l’alliance, définition des objectifs recherchés ;

- recherche des partenaires, ayant les mêmes objectifs, dans un
périmètre circonscrit ;
- négociation, vérification de la concordance des objectifs,
permet l’entrée en contact ; étape très importante, la plus
déterminante ;
- formalisation de l’alliance, signature du contrat avec clauses
nous arrangeant ;
- gestion opérationnelle de l’alliance, entretien et renforcement
du partenariat.

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