La
lettre
du
GCCG
Mai
2013
Leadership
Manager
ou
leader…
Etablir
la
différence
entre
manager
et
leader
est
un
premier
pas
dans
la
bonne
direction.
Le
leadership
se
différencie
du
management
par
la
qualité
de
l’interface
avec
les
collaborateurs,
supérieurs
hiérarchiques
et
collègues
concernés.
Un
bon
manager
n’est
pas
nécessairement
un
leader
efficace.
En
période
«
tendue
»,
un
«
bon
»
manager
voit
souvent
ses
résultats
se
détériorer.
Pourquoi
?
Parce
qu’en
période
«
tendue
»,
l’implication
des
collaborateurs
s’émousse,
faiblit,
sous
l’effet
de
l’inquiétude,
des
doutes,
des
«
menaces
»
réelles
ou
supposées
sur
l’emploi.
Le
stress
augmente,
générateur
d’erreurs,
de
fatigue,
de
déconcentration,
mais
aussi
de
conflits,
accrochages…
Cela
génère
quasiment
toujours
de
la
«
crispation
»
managériale,
de
l’agacement,
et
alors
sont
réunies
les
conditions
fondatrices
de
la
dégradation
du
climat
social,
de
l’ambiance
de
travail,
et
celles
de
l’émergence
de
la
désolidarisation,
et
des
conflits
qui
in
fine
pèsent
sur
la
qualité,
la
productivité
et
l’efficacité
des
unités.
On
recherche
et
/ou
identifie
des
«
coupables
»
de
la
baisse
d’activité,
des
erreurs,
des
dysfonctionnements,
cela
vient
augmenter
la
tension,
le
ressenti
de
«
pression
»,
et
accélérer
la
désolidarisation.
Alternativement,
un
leader
prend
la
mesure
de
la
situation,
et
commence
par
rassurer
ses
interfaces.
Il
rassure
par
son
calme
et
son
entrain,
sa
capacité
à
prendre
en
compte
les
inquiétudes,
les
doutes,
et
à
consolider
la
solidarité,
l’esprit
d’équipe,
la
résilience
individuelle
et
collective
devant
les
difficultés.
Il
prend
plus
que
sa
part
de
blâme
pour
les
erreurs,
et
moins
de
sa
part
de
succès
dans
les
réussites.
Il
sait
écouter,
entendre,
comprendre,
faire
s’exprimer,
donner
de
nouvelles
perspectives,
prendre
les
avis,
expliquer
en
quoi
ils
sont
pertinents
ou
pas
pour
régler
une
situation.
Un
leader
apporte
des
idées,
mais
sait
aussi
les
faire
naître
et
s’exprimer
chez
ses
interlocuteurs,
il
sait
aussi
se
taire,
quand
il
le
faut.
Il
est
toujours
en
recherche
de
solutions
durables,
la
solution
immédiate
n’est
pas
de
l’efficacité
si
elle
ne
s’inscrit
pas
dans
la
durée.
Le
leadership
est
donc
avant
tout
un
état
d’esprit,
certainement
pas
une
fonction,
un
statut,
encore
moins
une
technique.
Un
leader
ne
cherche
nullement
à
dominer,
pas
plus
les
situations
que
les
personnes.
La
coopération
intelligente
est
sa
stratégie
constante,
dont
il
ne
se
départit
que
devant
l’opposition
dogmatique.
Il
choisit
alors
en
fonction
des
enjeux,
une
stratégie
adaptée
aux
personnes
et
à
la
situation,
allant
de
la
mainmise
au
désengagement,
cela
notamment
lorsque
ni
les
enjeux,
ni
la
relation
avec
les
interlocuteurs
sont
importants.
Un
leader
ne
s’engage
que
très
rarement
et
jamais
longtemps
sur
la
route
des
futilités.
Ce
qui
différencie
fondamentalement
le
leadership
du
management
traditionnel
est
le
rapport
à
l’autorité.
Autant
le
manager
fait
implicitement
et
explicitement
référence
à
son
statut,
autant
le
leader
s’en
détache.
Autant
le
manager
agit
«
dans
le
cadre
»,
autant
le
leader
réfléchit
et
agit
«
en
dehors
du
cadre
»,
et
notamment
celui
de
l’énoncé
d’un
problème,
d’une
situation,
d’une
difficulté,
d’un
challenge.
Le
manager
prend
les
éléments
qu’on
lui
communique,
fait
avec,
et
généralement
utilise
un
«
outil
»
;
le
leader
entend
ces
éléments,
les
regarde
ou
analyse
dans
une
autre
perspective,
utilise
son
intelligence
et
celle
des
autres.
Le
manager
a
des
outils,
le
leader
a
des
approches.
La
lettre
du
GCCG
Mai
2013
Leadership
L’autorité
est
un
des
principaux
piliers
du
management
;
elle
est
totalement
étrangère
au
leadership,
car
elle
est
inhérente
au
pouvoir,
alors
que
le
leadership
est
fondé
sur
l’aptitude
reconnue
par
autrui.
Un
leader
«
peut
faire
autorité
dans
son
domaine
»
mais
cela
est
décidé
par
ceux
qui
la
lui
confèrent,
et
il
n’en
use
pas.
A
l’inverse
du
manager,
le
leader
ne
commande
pas,
ne
se
sent
pas
en
position
de
commandement,
mais
plutôt
d’entraîneur,
de
catalyseur,
d’activateur.
Les
valeurs
qui
sous-‐tendent
le
leadership
sont
l’éthique,
la
bienveillance,
la
lucidité,
et
par-‐
dessus
tout
la
cohérence
et
la
congruence,
définie
comme
l’adéquation
entre
principes
et
comportements,
paroles
et
actes.
Seules
ces
valeurs
permettent
de
créer
un
rapport
de
confiance
durable.
Et
s’il
est
une
chose
qui
différencie
les
leaders
des
managers,
c’est
bien
la
confiance
dont
bénéficient
les
premiers.
Alors,
pour
cela,
il
n’est
pas
rare
que
les
leaders
«
dérangent
»,
en
particulier
les
disciples
de
la
hiérarchie,
du
pouvoir.
L’histoire
est
lourde
de
leaders
ayant
été
persécutés
par
les
adeptes
du
pouvoir
convaincus
de
leur
savoir
et
de
leur
légitimité.
Souvent
de
magnifiques
leaders
ont
été
traités
comme
des
fous
(Galilée,
Giordano
Bruno,
Einstein…)
parfois
des
traîtres
(Socrate,
de
Gaulle),
avec
méfiance,
hostilité,
médiocrité,
parce
qu’ils
étaient
apporteurs
de
changements,
d’évolutions,
d’idées
et
connaissances
nouvelles,
toujours
parce
qu’ils
se
libéraient
de
la
pression
de
conformité,
et
de
celle
des
«
intérêts
».
«
Personne
ne
peut
vous
faire
vous
sentir
inférieures
sans
votre
consentement
»
disait
Eleonor
Roosevelt
aux
femmes
de
son
époque
trop
soumises
au
phallocratisme
atavique
et
à
toutes
les
personnes
qui
s’inclinaient
devant
d’autres.
Le
leadership
pourrait
se
synthétiser
dans
cette
idée…
Ce
n’est
pas
de
supériorité
dont
on
a
besoin,
mais
d’exemplarité
alliant
l’humilité
au
courage.
Humilité
devant
les
situations,
courage
de
déplaire
pour
la
bonne
cause,
celle
du
progrès
intelligent
et
humain
et
d’aller
au
bout
de
ses
devoirs.
Point
n’est
besoin
de
vouloir
changer
le
monde
pour
être
un
leader…
Mais
il
n’est
pas
interdit
de
rêver
d’un
monde
meilleur
et
de
faire
en
sorte
que
«
notre
monde
à
nous
»
le
soit.
Cordialement,
Gérard
D
Carton
La
lettre
du
GCCG
Mai
2013
Leadership
Pour
en
savoir
plus…
Séminaire
«
Le
chemin
du
leadership
»,
5
&
6
juin
2013
à
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Géraldine
ERAUD,
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