1.

MANAGEMENT COMME SCIENCE, ART ET PRATIQUE

1.1. Pourquoi et comment le management peut être une science, un art et une pratique ? **
Science : Le management peut être considéré comme une science car il s’appuie sur des théories, des modèles
et des données empiriques. Les méthodes statistiques et d’analyses qualitatives sont utilisées pour prendre des
décisions éclairées. Par exemple, l'analyse de données de performance peut aider à évaluer l’efficacité d’une
stratégie.
Art : Le management est également un art car il requiert de la créativité, de l’intuition et des compétences
interpersonnelles. Un manager doit savoir inspirer et motiver son équipe, ce qui demande un sens artistique dans
l’empathie et la communication.
Pratique : Enfin, le management est une pratique ou un métier car il implique l'application concrète de compétences
et de savoir-faire dans un contexte organisationnel. La gestion de projets, par exemple, nécessite une expertise
pratique pour coordonner les ressources et respecter les délais.
Exemples :
1. L'évaluation de la performance : Utilisation de modèles statistiques pour analyser les performances passées
(science) tout en adaptant les feedbacks aux employés de manière personnalisée (art).
2. Gestion de crise : Application de protocoles établis pour la gestion de crise (pratique) tout en naviguant les
émotions des équipes (art).
3. Planification stratégique : Utilisation d'analyses de marché et de tendances (science) en empruntant des
approches innovantes pour se différencier (art).
2. PRODUCTION DE THEORIES ET TECHNIQUES UNIVERSELLES
La science, la pratique et l'art de la gestion ne produisent pas toujours des théories ou des techniques universelles,
car :
- Les contextes culturels, économiques et sociaux varient considérablement d'une région à une autre, rendant
certaines théories inapplicables ou inefficaces dans d'autres contextes.
- Les approches peuvent être adaptées selon le secteur d’activité (manufacturier, service) et la taille de l’entreprise
(PME, grande entreprise).
Ainsi, bien que certaines théories, comme la théorie des systèmes ou le management par objectifs, aient des
applications larges, il est essentiel de les contextualiser.
3. METHODES ET TECHNIQUES DE RECHERCHE EN SCIENCE DE GESTION
Études de cas : Analyse approfondie d'une situation spécifique pour en extraire des leçons applicables à d'autres
contextes. Par exemple, l'étude d'une entreprise innovante pour comprendre ses pratiques de gestion.
Sondages et questionnaires : Collecte de données quantitatives auprès d'un échantillon pour évaluer des
comportements ou des opinions. Cela peut être utilisé pour mesurer la satisfaction des employés.
Expérimentations : Tests de différentes approches de gestion dans des environnements contrôlés. Par exemple,
comparer différentes méthodes de motivation pour voir laquelle est la plus efficace.
4. DEFINITIONS DES CONCEPTS DE GESTION
Gestion :
1. Henri Fayol : « La gestion consiste à prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. »
2. Peter Drucker : « La gestion est une tâche économique qui doit faire que les ressources humaines et matérielles
soient spécialisées et coordonnées. »
3. Mintzberg : « La gestion est le processus d’action qui consiste à définir la direction d’une organisation »
4. Katz : « La gestion est l'adoption de décisions qui influencent les autres pour atteindre des objectifs
organisationnels. »
5. Koontz : « La gestion est l'art d'obtenir des choses avec l'aide des autres. »
Administration :
1. Henri Fayol : « L'administration est synonyme de gestion. »
2. Henri Mintzberg : « L'administration implique ceux qui pullulent de gestion. »
3. Pugh : « C’est le processus d'organisation et de direction des ressources. »
4. George R. Terry : « Administration est l'art de faire les choses par les autres. »
5. Louis A. Allen : « L'administration est le processus de planification, d'organisation et de contrôle des activités
d'une organisation. »
Leadership :
1. John C. Maxwell : « Le leadership est l'influence. »
2. Warren Bennis : « Le leadership est la capacité de transformer une vision en réalité. »
3. Daniel Goleman : « Le leadership émotionnel est crucial pour engager les employés. »
4. Kouzes et Posner : « Le leadership est un processus social. »
5. Zenger et Folkman : « Le leadership est l'art de mobiliser des gens vers une vision. »
Gouvernance :
1. OECD : « La gouvernance est la manière dont les organisations sont dirigées et contrôlées. »
2. Joseph Stiglitz : « La gouvernance englobe les mécanismes par lesquels les parties prenantes sont prises en
compte. »
3. Kooiman : « La gouvernance est le cadre de coopération entre acteurs. »
4. B. Nooteboom : « La gouvernance est une manière d’organiser des relations inter-organisationnelles.»
5. Rhodes : « La gouvernance est un concept qui renvoie à la manière dont les affaires sont gérées. »
Organisation :
1. Chester I. Barnard : « L'organisation est un système de coopération humaine. »
2. Henry Mintzberg : « Une organisation est un cadre pour le travail collectif. »
3. Kurt Lewin : « L'organisation est une interaction dynamique des acteurs. »
4. Mary Parker Follett : « L'organisation est le pouvoir d'agir ensemble. »
5. H. Igor Ansoff : « Une organisation est un ensemble structuré d'activités. »

Entreprise :
1. Peter Drucker : « L'entreprise est un système d'accomplissement d'objectifs. »
2. Philip Kotler : « L'entreprise est un groupe social qui vise à produire des biens/services. »
3. Henry Mintzberg : « Une entreprise est une organisation pour atteindre des objectifs. »
4. Alfred Chandler : « Une entreprise est la production organisée d'un produit ou service. »
5. Michael Porter : « Une entreprise est une entité qui crée de la valeur. »
Établissement :
1. C. Bernard : « Un établissement est une organisation publique ou privée avec des objectifs définis. »
2. Henri Fayol : « Un établissement est un lieu d’exécution des activités de gestion. »
3. Peter Drucker : « Un établissement est un système d'interaction humaine. »
4. Mintzberg : « Un établissement est une structure permanente avec des processus formalisés. »
5. S. P. F. Leurquin : « Un établissement est l'unité de base des services. »
TRAVAIL PRATIQUE DE CHAPITRE DEUX
2.1. Contributions des théoriciens des écoles de management
École Classique (Fayol, Taylor) : Mise en place de théories sur la division du travail et l'efficacité.
École des Relations Humaines (Mayo) : Accent sur l'importance du bien-être des employés sur la productivité.
École Quantitative : Usage des modèles mathématiques pour optimiser la prise de décision.
2.2. Discussion sur l'école de management de votre choix
Choix : École des Relations Humaines
L'école des relations humaines, représentée par Elton Mayo et son expérience de Hawthorne, a mis en lumière
l'impact des facteurs sociaux sur le comportement des employés au travail. Mayo a démontré que le moral et les
relations interpersonnelles améliorent la productivité. Cette école a conduit à une approche plus humaine du
management, incitant les gestionnaires à considérer les émotions et les motivations des employés.
Critiques :
Trop axée sur les relations humaines, parfois au détriment de la productivité.
Les résultats des expériences de Hawthorne sont souvent considérés comme biaisés.
2.3. Apport essentiel de chaque école de management
École Classique : Efficacité organisationnelle et standardisation.
École des Relations Humaines : Importance de l'épanouissement personnel et du bien-être des employés.
École Quantitative : Utilisation de modèles mathématiques pour prendre des décisions éclairées.

2.4. Applicabilité de la gestion de qualité, d'excellence et de performance

L'applicabilité des concepts de gestion de qualité, d'excellence, et de performance dans un contexte socio-culturel
national peut être limitée par :
Des différences culturelles dans la perception de la qualité.
La résistance au changement dans certaines organisations.
L'absence de structures adaptées pour mesurer la performance et la qualité. _
Cependant, l'adoption de ces concepts peut également conduire à une amélioration des pratiques
organisationnelles.
TRAVAIL PRATIQUE DE CHAPITRE TROIS
3.1. Exemples de rôles de managers selon Henry Mintzberg et Robert Quinn Mintzberg :
Rôle interpersonal : Leader - Motiver et encourager l'équipe.
Rôle informationnel : Porte-parole - Transmettre les informations à l'extérieur.
Rôle décisionnel : Entrepreneur - Initier des projets d'amélioration.
Quinn :
Rôle relationnel : Faciliteur - Créer un climat de travail positif.
Rôle stratégique : Visionnaire - Élaborer une vision à long terme.
Rôle opérationnel : Coach - Développer les compétences de l'équipe.
3.2. Parallélisme entre les modèles de rôles de manager
Les deux modèles reconnaissent que les managers jonglent entre différents rôles. Mintzberg met l’accent sur les
interactions humaines, tandis que Quinn intègre la notion de compétences stratégiques et opérationnelles.
3.3. Organigrammes et niveaux de management
1. Organigramme d'une entreprise manufacturière :
✓ Niveau exécutif : PDG
✓ Niveau intermédiaire : Responsables de départements (production, marketing)
✓ Niveau opérationnel : Superviseurs d'équipe
2. Organigramme d'une entreprise de services :
✓ Niveau exécutif : Directeur général
✓ Niveau intermédiaire : Chefs de divisions (comptabilité, ressources humaines)
✓ Niveau opérationnel : Agents de service à la clientèle
3. Organigramme d'une organisation à but non lucratif :
✓ Niveau exécutif : Directeur exécutif
✓ Niveau intermédiaire : Coordinateurs de projet
✓ Niveau opérationnel : Bénévoles
3.4. Parallélisme entre les modes de compétences managériales
- Approche technique : Connaissance des outils et processus (Mintzberg).
- Approche humaine : Capacité d'interaction et de relationnel (Quinn).
- Les compétences conceptuelles relient les deux approches en intégrant la stratégie et la structure
organisationnelle.
3.5. Exemple d'un manager utilisant toutes les compétences managériales
Dans une entreprise technologique, le manager d'un projet de développement de produit doit :
✓ Compétences conceptuelles : Visualiser le produit final et comment il répondra aux exigences du marché.
✓ Compétences diagnostiques : Évaluer les problèmes lors de la phase de test.
✓ Compétences humaines : Motiver son équipe à franchir les étapes de développement.
✓ Compétences techniques : Comprendre et utiliser les outils de développement logiciel.
Cela démontre que le succès du projet dépend d'une combinaison de toutes ces compétences.
Pour illustrer les attributions des managers dans deux entreprises différentes, nous examinerons une entreprise
technologique (Apple) et une entreprise de services (Société Générale). Nous utiliserons le modèle de rôles de
Henry Mintzberg pour analyser les attributions managériales.
Attributions des managers :
Gestion de l'innovation : Les managers d'Apple encouragent le développement de nouveaux produits comme
l'iPhone et l'Apple Watch.
✓ Leadership d'équipe : Ils motivent et guident les équipes de développement sur les projets.
✓ Gestion financière : Ils surveillent le budget alloué aux projets et évaluent la rentabilité.
 ✓ Prise de décision : Les managers prennent des décisions cruciales concernant les stratégies de produits
et le marketing.
✓ Rôles (Mintzberg) :
✓ Rôle Interpersonnel : Leader (inspirer les équipes) et Liaison (établir des relations avec des partenaires
externes).
✓ Rôle Informationnel : Porte-parole (communiquer sur les produits et visions d'Apple).
✓ Rôle Décisionnel : Entrepreneur (initier de nouveaux projets), Préparateur (adopter des comportements
stratégiques) et Négociateur (négocier des partenariats).
2. Société Générale (Banque et Services Financiers)
Attributions des managers :
Gestion des risques : Les managers surveillent les risques financiers et assurent la conformité réglementaire.
Leadership organisationnel : Ils définissent des objectifs stratégiques et inspirent les employés à les atteindre.
Relation client : Ils se concentrent sur le développement de relations solides avec les clients pour améliorer les
services.
Gestion des ressources humaines : Ils gèrent le recrutement, la formation et le développement des talents.
Rôles (Mintzberg) :
✓ Rôle Interpersonnel : Leader (développer la culture d'entreprise) et Liaison (collaborer avec d'autres
institutions financières).
✓ Rôle Informationnel : Diffuseur (coordonner l'information au sein de l'organisation).
✓ Rôle Décisionnel : Entrepreneur (développer de nouvelles offres de produits/services), Régulateur
(surveiller les processus internes) et Négociateur (négocier des accords avec d'autres institutions).
TRAVAIL PRATIQUE DE CHAPITRE QUATRE
1. Illustration de chaque principe de management
Principes de management :
Division du travail : Dans une usine automobile, les employés sont affectés à des tâches spécifiques comme
l'assemblage, ce qui augmente l'efficacité.
Autorité et responsabilité : Un directeur de département a le pouvoir de prendre des décisions pour son équipe,
tout en étant responsable de leur succès.
Unité de commandement : Un employé ne reçoit des ordres que depuis un seul supérieur hiérarchique pour éviter
la confusion.
Unité de direction : Un projet de développement de produit doit avoir un seul plan et des objectifs clairs, guidés
par un manager.
Discipline : Les employés doivent respecter les politiques de l’entreprise pour maintenir un environnement de
travail efficace.
Rémunération : Offrir des primes pour des performances exceptionnelles afin de motiver les employés.
Centralisation : Une entreprise peut centraliser la prise de décision au niveau de la direction pour des décisions
stratégiques.
Standardisation : Les processus de qualité sont standardisés pour assurer que tous les produits répondent aux
critères de l’entreprise.
2. Parallélisme entre divers modèles
✓ POCCC (Planification, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle)** : Simple et efficace, ce
modèle met l’accent sur les étapes nécessaires pour un management efficace.
✓ POSDCoRB (Planning, Organising, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting)** : Ce modèle
étend le POCCC en ajoutant des éléments comme le reporting et le budgeting, essentiels dans des
environnements plus complexes.
✓ PRINCESS (Planning, Resource management, Information management, Network management, Control,
Evaluation, Staff management) : Une approche moderne qui intègre la gestion des réseaux, essentielle
dans les organisations contemporaines.
✓ PODCC (Planning, Organizing, Directing, Controlling, Coordinating)** : Similaire au POCCC mais avec
un accent sur la direction et le contrôle, ce qui reste primordial dans des aspects dynamiques de
l'entreprise.
✓ PODCCDIRPC (Planning, Organizing, Directing, Controlling, Coordinating, Decision-making, Information,
Reporting, Performance, Control) : Modèle exhaustif qui intègre tous les concepts de gestion avec un
accent fort sur la performance et le reporting.
3. Forces et faiblesses de chaque style de management
Style autocratique :
✓ Force : Décisions rapides et claires, efficace en situations de crise.
✓ Faiblesse : Démotivation des employés, manque d'innovation.
✓ Style démocratique :
✓ Force : Engagement accru des employés, favorise la créativité et l'innovation.
✓ Faiblesse : Processus décisionnel lent, peut provoquer des désaccords.
✓ Style délégatif :
✓ Force : Autonomisation des employés, développement des compétences.
✓ Faiblesse : Risque de perte de contrôle sur les équipes, dépendance envers la compétence des
collaborateurs.
✓ Style transformationnel :
✓ Force : Inspiration des employés vers des objectifs ambitieux, promotion de l'innovation.
✓ Faiblesse : Peut être perçu comme flou sans directives concrètes, difficile à maintenir sur le long terme.
✓ Style transactionnel :
✓ Force : Clarté des récompenses et des punitions, favorise l’efficacité.
✓ Faiblesse : Manque de prise en compte des besoins des employés, peut nuire à la motivation à long
terme.