ISCAE

Institut Supérieur de Comptabilité et d'administration des

Entreprises

Année universitaire 2023-2024

Cours :
INITIATION A LA GRH
Objectifs généraux du cours :

 Comprendre ce qu’est la gestion des ressources humaines

 Identifier les différentes caractéristiques de la gestion des ressources humaines

 Identifier les principales activités de la gestion des ressources humaines dans les organisations.

 Comprendre les différentes théories (courants de pensées) qui ont marquées la gestion des ressources humaines

 Explorer les enjeux RH des grandes problématiques de management des organisations.

 Situer la fonction RH par rapport aux grandes fonctions de l’entreprise et dans le contexte socio-économique.

 Découvrir les pratiques et outils RH mobilisables dans les organisations.

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 Introduction générale

Les ressources humaines constituent un puissant levier de développement organisationnel

 Ressources RARES → optimiser leur utilisation
 Ressources IMPORTANTES → améliorer leurs compétences et leurs conditions de
travail.

Grâce à une prise de conscience grandissante des sociétés face à l’importance des Ressources
Humaines. La fonction Ressources Humaines est devenue aujourd’hui un des éléments
stratégiques de la dynamique du changement dans les entreprises.

1- Objet de la GRH :

Permettre à l’organisation de disposer en temps voulu des ressources humaines

correspondantes à ses besoins en qualité et en quantité.

2- Définitions de la Gestion des Ressources Humaines

La Gestion des Ressources Humaines est l’ensemble des opérations effectuées dans une
entreprise dans le but de constituer et de développer un potentiel humain ou encore un
capital humain capable de produire, de s’enrichir et de s’adapter aux changements imposés
par son environnement

La GRH est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les RH
pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d’une organisation :

 Promouvoir et réaliser une meilleure allocation des ressources (adéquation

compétences/emplois) ;
 Mobiliser les potentiels de chaque salarié autour du fonctionnement et du
développement de l’organisation.

3- Évolution de la Gestion des Ressources Humaines

 La GRH est l’une des fonctions de l’entreprise qui a subi les plus grandes évolutions.

 Le facteur humain est considéré comme :

 un actif stratégique ;
 Un moyen de se différencier de la concurrence (son statut passe d’une logique de
poste à une logique de compétence) ;
 Une source de création de valeur et non uniquement un coût (son statut passe d’une
logique de coût à une logique de ressource à valoriser).
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 Chapitre 1 : La Gestion des Ressources Humaines

1. L’évolution de la fonction

1.1. De la fonction du personnel à la fonction RH

Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise. D’une force de
travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se
sédentarise dans les villes et n’exerce plus qu’une seule activité. A ceci s’ajoute le
développement des premières grandes entreprises, illustré par les compagnies de chemin de
fer (138 000 employés en 1869). La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une
rationalisation des pratiques de gestion du personnel.

La Fin 19ème siècle jusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonction, là encore les
grands groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rôle significatif. D’effectifs
importants, la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor à cette époque) est
sous l’influence des ingénieurs (cf. « La logique de l’honneur » de P. d’Iribarne) et voit
l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale.

 Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.

 Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.
 En 1910 apparaît le code du travail.
 En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour. A cette époque, les patrons
développent une politique sociale sous forme de paternalisme (ex : Schneider au
Creusot)
Pendant les trente glorieuses (1945 – 1975)1 : Le contexte est propice à la pérennisation des
pratiques de gestion du personnel sous l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de
l’uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l’organisation bureaucratique. A cette
époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met l’accent sur le facteur
humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de
travail et à la qualité des relations humaines dans l’entreprise.
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1
Période historique comprise entre 1945 et 1975 pendant laquelle la France et la plupart des économies occidentales connurent une
croissance exceptionnelle et régulière et à l’issue de laquelle elles sont entrées dans l’ère de la société de consommation.

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 Selon Weiss et al (1999), la fonction du personnel se caractérise notamment par :
 une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de
gestion, négociation avec les syndicats,
 une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien définies
et ordonnées,
 une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la stratégie de
l’entreprise.
Depuis les années 1970 : De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par
le glissement de la fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH,
vers la G.R.H. et le management des R.H.

1.2. Les raisons de cette évolution

Notons une modification des objectifs stratégiques de l’entreprise. La standardisation et le

fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les coûts, la
qualité et la flexibilité. Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les
modes de production. Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modèle productif fordien
au profit du modèle productif flexible afin de faire face aux évolutions brutales de l’activité.
De fait, l’apprentissage est essentiel car selon Cadin et ses collègues (2002)7 : « Gagne celui
qui apprend plus vite que ses concurrents. »

Aujourd’hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein d’une
équipe est source de performance et d’amélioration constante. Remarque : la logique de
poste cède la place à la logique de compétences car les salariés cessent d’occuper un poste
mais sont considérés comme porteurs de compétences. L’accent mis sur les compétences et
son impact sur les pratiques de formation, est lié à la nécessité de posséder une main d’œuvre
en quantité nécessaire et de qualité.

On note, dans les années récentes :

 Le poids de l’environnement économique : la croissance faible conduit une GRH serrée,
à la prévision et aux mesures d’ajustement.
 Le chômage ;
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  L’internationalisation : l’accroissement de l’intensité concurrentielle qui impose la chasse
aux coûts, l’accroissement de la productivité, l’utilisation optimale des équipements
grâce à l’aménagement du temps de travail et la recherche de flexibilité ;
 Le poids des partenaires sociaux qui mettent l’accent sur l’individualisation des solutions,
la négociation… ;
 L’évolution des modes de management depuis les années 1950
S’enchaînent ou se mêlent des pratiques comme le développement organisationnel,
l’enrichissement des tâches, les cercles de qualité la qualité totale…

2. Les activités rattachées à la Gestion des Ressources Humaines

Les activités attribuées traditionnellement à la GRH sont :

 L’administration du personnel : la gestion de la paie, la rédaction des contrats de
travail, l’application des normes locales, les relations avec les organismes comme la
CNSS, l’assurance… ;
 La gestion des emplois : le recrutement, l’évaluation, la gestion des carrières, les
mobilités, la réduction des effectifs… ;
 La gestion des compétences ;
 La gestion des rémunérations et la maitrise des couts salariaux ;
 La politique de communication interne/externe, ascendante, descendante) ;
 L’amélioration des conditions de travail (ergonomie, temps de travail…) ;
 La gestion des relations sociales (négociation avec les partenaires sociaux).

3. Les modèles de GRH

3.1. Le modèle traditionnel

Ce modèle se rattache au modèle taylorien de l’organisation. Il est centré sur l’efficience. Les
ressources humaines sont perçues comme un cout à minimiser. La fonction ressources
humaines est en charge de veiller à l’application de la division verticale et horizontale du
travail et au contrôle des activités des hommes.

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 Le modèle des relations humaines

A la recherche d’efficience, est ajoutée la notion d’équité. La fonction ressources humaines

ne se réduit pas à une mission de minimisation des couts mais elle doit aussi s’assurer du degré
de satisfaction du salarié dont la coopération est indispensable au développement de
l’entreprise.

3.2. Le modèle de la gestion « moderne » des ressources humaines

Le personnel est considéré comme une ressource pour l’organisation, voire la plus importante.
Il est mis en œuvre un système de gestion participatif où le manager de proximité n’est pas là
uniquement pour contrôler mais aussi pour motiver son équipe.
L’objectif n’est plus d’améliorer la satisfaction mais la prise de décision et l’efficacité globale
de l’organisation en utilisant les ressources humaines.

3.3. Le modèle de la gestion stratégique

L’individu recherche, avant tout, sa propre satisfaction. Il servira l’organisation dans la mesure
où cela lui permettra d’atteindre ses propres objectifs. La fonction ressources humaines est
alors définie comme la prise en compte des stratégies individuelles, des ressources et des
couts que représente pour chacun d’eux la coopération aux buts de l’organisation.

4. La GRH, partenaire des salariés

Dans l’expression « fonction des ressources humaines », il y’a « humain ». La multiplication

des restructurations avec réduction des effectifs a eu pour effet de créer un décalage entre la
recherche effrénée du profit et le respect des salariés.
Les couts recherchés de ces opérations de downsizing (réduction de la taille de l’organisation)
sont notamment visibles à court terme et se traduisent par une baisse de la productivité et de
l’implication organisationnelle des salariés.
Face à ce constat et au sentiment de négligence ressenti par les salariés, la fonction ressources
humaines a adopté une nouvelle stratégie : devenir partenaire des salariés. Il s’agit de
considérer le salarié comme un client de l’entreprise sachant que sa satisfaction est
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 essentielle à la réussite de l’entreprise. Le salarié redevient l’une des richesses essentielles et
primordiales à la réussite de l’entreprise.
La mise en œuvre de cette politique a comme conséquence le développement d’une stratégie
appelée le « 5 E » en vue de réaliser une veille sociale :
1. L’équité : Par équité, on peut entendre le rejet de toutes pratiques visant à rompre
l’égalité des hommes et des femmes dans le monde du travail et au rejet des pratiques
discriminatoires à l’embauche (Exemple : le CV anonyme).
2. L’employabilité : il s’agit d’assurer le maintien et la mise à jour des compétences
des salariés tout au long de leur carrière. L’objectif est de leur permettre d’être
employable sur le marché du travail et ce à n’importe quel moment de leur carrière.
Cet objectif est réalisé essentiellement à l’aide de formations. La formation développe
la motivation et l’implication des salariés ce qui permet de contribuer à la création de
valeur.
3. Epanouissement : s’assurer du bien-être du salarié au sein de l’organisation afin de
développer un sentiment de fidélité et de loyauté. Cet épanouissement peut aussi bien
être personnel (en respectant notamment l’équilibre entre vie personnelle et
professionnelle) que professionnel (perspectives d’évolution au sein au sein de la
structure d’accueil).
4. Etique : la notion d’éthique est complexe. En gestion des ressources humaines, elle
se traduit essentiellement par le respect des normes internationales du travail
(exemples : l’interdiction du travail des enfants, de l’esclavage, de pratiques
discriminatoires…). Plus généralement, au niveau de l’entreprise, il peut s’agir de
s’engager à respecter l’environnement, à encourager le commerce équitable.
5. Ecoute : la stratégie des « 5 E » passe par l’écoute des salariés et de leurs attentes.
La fonction ressources humaines devient une interface entre les salariés et leurs
représentants avec la direction générale de l’entreprise.

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 5. Les caractéristiques de la GRH

5.1. La fonction stratégique :

Les ressources humaines constituent l’un des leviers de la stratégie globale de l’entreprise au
même titre que la fonction financière, marketing ou juridique. Le responsable des ressources
humaines est chargé d’assurer la cohérence entre stratégie de l’entreprise et les plans d’action
ressources humaines.

Exemple :
Un responsable ressources humaines souhaite doubler l’effectif de l’équipe production, alors
que la stratégie globale de l’entreprise tend vers une baisse des charges et l’optimisation des
ressources humaines, pour contrer la crise économique liée au COVID 19. Cet exemple montre
qu’il y’a une incohérence entre les objectifs du département RH et les objectifs généraux de
l’entreprise.

5.2. Fonction partagée :

La fonction ressources humaines est une fonction partagée en ce sens que les niveaux
hiérarchiques intermédiaires (responsables de services d’ateliers) exercent de plus en plus des
fonctions anciennement dévolues au service des ressources humaines. C’est un moyen de les
responsabiliser vis-à-vis de leur équipe.
Le partage peut se faire en interne (délégation de certaines fonctions auprès des responsables
hiérarchiques comme l’entretien annuel, l’évaluation) ou en externe (appel à des cabinets de
consultants pour organiser des formations ciblées ou des séances de coaching comme
technique d’accompagnement des managers).

5.3. Fonction innovante :

La fonction ressources humaines est une fonction innovante car elle doit sans cesse s’adapter
aux évolutions de son environnement interne (évolution de la structure de l’organisation, des
relations sociales…) et externe (évolution économique, technologique, politique et
juridiques). Elle est un partenaire du changement et se doit, à ce titre, de développer de
nouveaux outils pour accompagner ces mutations.
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 Exemples :
 Aujourd’hui des entreprises ont développé des applications qui permettent à
l’employé de déclarer la naissance d’un enfant, de demander un congé, ou des
attestations (de travail, de salaire…) sans se déplacer.

 De plus en plus d’entreprises utilisent maintenant le système de pointage, pour

contrôler l’assiduité des employés.

5.4. La gestion des éléments quantitatifs et qualitatifs :

La DRH doit satisfaire les besoins de l’organisation (nombre de salariés nécessaires au

fonctionnement de l’outil productif) et les besoins qualitatifs (les compétences requises pour
l’accomplissement d’une tache).

5.5. La gestion à court terme et à long terme :

Les politiques de gestion des ressources humaines peuvent être à court terme lorsqu’il s’agit
d’agir vite et d’obtenir des résultats rapidement (licenciement d’un salarié suite à une faute
grave et son remplacement par un autre).
Au contraire, la gestion se fera sur le long terme pour les politiques demandant des moyens
financiers et humains importants (exemple : la mise en œuvre d’une GPEC : Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences).

Remarque : L’importance de la GRH

La description de ces cinq caractéristiques souligne l’importance du lien entre la fonction

ressources humaines et la stratégie de l’entreprise. La fonction ressources humaines est
indispensable, au même titre que les autres fonctions de l’entreprise, à la réalisation de la
stratégie globale.

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 Chapitre 2 : Les théories (Courants de pensées)

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