Thème 1 – Les organisations et l’activité de production de biens et services
Chapitre 6 – Comment assurer un fonctionnement cohérent des organisations ?
①Comment adapter l’organisation du travail à un environnement complexe ?
A Les caractéristiques d’une organisation du travail rigide
Une organisation du travail rigide est une organisation fondée sur une division du travail en tâches
spécialisées, regroupées de manière formalisée en activités ou en fonctions.
Une organisation du travail rigide prend une forme pyramidale avec un sommet qui décide des grands
objectifs et de la stratégie de l’organisation, une ligne hiérarchique composée de managers décisionnaires
qui exécutent les décisions stratégiques et une base formée par un personnel d’exécution dont les tâches
sont essentiellement opérationnelles.
Ce type d’organisation est particulièrement adapté à des environnements stables et prévisibles
B Une organisation du travail souple pour la production de biens
Une organisation du travail souple est une organisation capable de répondre aux changements de son
environnement de manière appropriée et rapide. En ce sens, elle doit faire preuve de flexibilité et de
réactivité.
Dans la production de biens, ce type d’organisation est mis en place pour répondre à des besoins spécifiques
comportant des exigences particulières. Cette organisation du travail permet de répondre à des besoins
susceptibles de changer et de s’adapter ainsi à l’évolution de la demande sur un marché.
Ce type d’organisation est particulièrement adapté à des environnements changeants et complexes.
C Une organisation du travail souple pour la production de services
Dans la production de services, une organisation du travail souple repose sur la polyvalence, c’est-à-dire sur
la capacité individuelle à exécuter des tâches diversifiées et le plus souvent enrichies.
L’organisation du travail souple permet de répondre à des attentes spécifiques en termes de services et
d’adapter l’offre à la demande changeante des usagers ou des adhérents.
②Comment coordonner le travail au sein de l’organisation ?
A Le taylorisme ou la spécialisation des tâches
Frederic Winslow Taylor (1856-1915) est à l’origine de l’organisation scientifique du travail (OST) appelée
taylorisme. Le taylorisme se fonde sur une spécialisation et une parcellisation des tâches, une séparation entre
ceux qui conçoivent, appelés « cols blancs », et ceux qui exécutent, appelés « cols bleus », un contrôle du
travail et une rémunération liée au rendement.
B Le toyotisme et le lean management
Taiichi Ono (1912-1990) est à l’origine du toyotisme. Le toyotisme repose sur l’autonomie et l’implication
des ouvriers dans le processus de production. Ceux-ci sont responsabilisés : ils organisent et contrôlent eux-
mêmes la production à travers des cercles de qualité. Les tâches sont diversifiées et enrichies et contribuent
ainsi à développer la polyvalence.
Le lean management est un mode de management visant à renforcer la performance et la productivité
industrielles par la lutte contre le gaspillage, la réduction des coûts et des délais de production, et
l’amélioration continue de la qualité de la production ainsi que la qualité de vie au travail (QVT) des salariés.
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Thème 1 – Les organisations et l’activité de production de biens et services
C Les mécanismes de coordination des tâches
Lorsqu’elle se développe, une organisation doit veiller à coordonner le travail, voire à faire évoluer les
modes de coordination pour assurer la cohérence de l’ensemble des tâches à effectuer.
On distingue quatre grands modes de coordination :
• La coordination des tâches entre les individus par communication informelle.
• La coordination par un seul individu qui donne des ordres et contrôle le travail des autres.
• La coordination par le biais de résultats, normes, procédures ou qualifications.
• La coordination par automatisation de procédures.
③Pourquoi décentraliser le pouvoir de décision dans une organisation ?
A Le degré d’autonomie et de responsabilité
La coordination des tâches dans une organisation peut s’accompagner d’une délégation du pouvoir de
décision.
La décentralisation concerne la diffusion du pouvoir de prise de décision dans une organisation et se
caractérise par le degré d’autonomie et de responsabilité accordé tout au long de la ligne hiérarchique. La
décentralisation du pouvoir de décision suppose donc de confier une partie des décisions stratégiques aux
membres de l’organisation situés le long de la ligne hiérarchique (du sommet vers les niveaux inférieurs).
Plus l’organisation doit être souple et réactive, plus le degré d’autonomie et de responsabilité de ses
membres doit être élevé.
B L’abandon de la ligne hiérarchique
L’holacratie est un mode d’organisation du travail sans hiérarchie, composé de cercles qui regroupent des
salariés aux rôles et compétences multiples qui sont amenées à prendre des décisions stratégiques
collectivement concernant les activités de l’entreprise.
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