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192 FAIT POUR COLLER

CLINIQUE

Le besoin d'algèbre et le sous-sol de Maslow

LA SITUATION:Tout professeur d'algèbre de l'histoire a dû répondre à deux

questions de ses élèves : « Pourquoi ai-je besoin de savoir cela ? Quand
vais-je m'en servir ? » Cette clinique examine trois tentatives de réponse à
ces questions.

•••
MESSAGE 1 :Lors d’une conférence de 1993 sur « L’algèbre pour tous », les points

suivants ont été soulevés en réponse à la question « Pourquoi étudier l’algèbre ? »

• L'algèbre fournit des méthodes pour passer du particulier au général.

Elle implique de découvrir les modèles parmi les éléments d'un
ensemble et de développer le langage nécessaire pour les analyser et
les communiquer.
• L’algèbre fournit des procédures de manipulation de symboles pour permettre la

compréhension du monde qui nous entoure.

• L’algèbre fournit un moyen de comprendre notre monde à travers des

modèles mathématiques.

• L'algèbre est la science des variables. Elle permet de traiter de grandes

quantités de données en identifiant des variables (quantités dont la valeur

varie) et en imposant ou en trouvant des structures au sein des données.

• L’algèbre est l’ensemble de base des idées et des techniques permettant de décrire

et de raisonner sur les relations entre des quantités variables.

COMMENTAIRES SUR LE MESSAGE 1 :Ce message illustre les problèmes posés par la

Malédiction de la Connaissance. On peut supposer que cette conférence

réunissait un groupe d'experts en algèbre et qu'ils ont proposé une réponse

qui semblait plausible aux autres experts. Mais soyons réalistes : Will
 ÉMOTIONNEL 193

Un étudiant impatient se lancerait-il dans l'algèbre après s'être entendu dire

qu'elle « fournit des procédures de manipulation de symboles permettant de

comprendre le monde » ?définitiond'algèbre, les puces ci-dessus semblent

assez logiques. Mais commeraisonsPour étudier l'algèbre, ils ne fonctionnent

pas. Nous avons besoin d'un message qui incite les élèves à s'intéresser à

l'algèbre.

•••
MESSAGE 2 :Nous avons formulé la réponse suivante, inspirée de
plusieurs exemples trouvés sur Internet :
Voici ce que je dis à mes élèves sur les raisons pour lesquelles ils doivent apprendre l'algèbre.

soutien-gorge:

• Vous en avez besoin pour obtenir votre diplôme d’études secondaires.

• Chaque cours de mathématiques et de sciences que vous suivrez à l’avenir nécessitera une

connaissance de l’algèbre.

• Pour être admis dans une bonne université, vous aurez besoin d’un bon dossier en mathématiques.

• Et même si vous n'envisagez pas d'aller à l'université, les compétences de raisonnement

que vous apprenez en algèbre vous aideront à acheter une maison, à créer un budget,

etc.

Mon frère est représentant commercial dans une entreprise de haute technologie... Il a

toujours eu des difficultés en mathématiques à l'école, mais il se rend compte maintenant que le

travail acharné qu'il a consacré au cours a amélioré ses capacités d'analyse et a fait de lui un meilleur

présentateur pour ses clients.

COMMENTAIRES SUR LE MESSAGE 2 :Cet enseignant évite la Malédiction de la

Connaissance en parlant de manière pratique, mais il reste proche du Sous-sol

de Maslow. Pourquoi étudier l'algèbre ? La première raison : il faut le faire

parce qu'il faut le faire. La seconde : il faut le faire pour pouvoir en faire plus.

L'attrait principal est l'estime : le désir d'être compétent, d'obtenir

l'approbation et un statut. La partie la plus efficace est la partie

194 FAIT POUR COLLER

À propos du frère de l'auteur, qui a réalisé plus tard que ses difficultés en

mathématiques avaient porté leurs fruits. L'histoire du frère est un appel à l'estime

de soi qui se fond dans une histoire de victoire presque à la Caples. (« Ils ont ri quand

j'ai raté l'équation, mais quand j'ai gagné… »)

•••
MESSAGE 3 :Il s’agit d’une réponse d’un professeur d’algèbre du secondaire, Dean

Sherman, à une discussion sur Internet sur ce sujet entre professeurs du

secondaire :

Mes élèves de 9e année ont du mal à apprécier l’utilité de la forme

standard de l’équation d’une droite, ce qui les incite à se demander : «
Quand aurons-nous besoin de cela ? »
Cette question me tracassait beaucoup, et je cherchais donc une
justification à tout ce que j'enseignais. Maintenant, je dis : « Jamais. Tu
n'utiliseras jamais ça. »
Je leur rappelle ensuite que l'on ne soulève pas de poids pour se
préparer au cas où, un jour, quelqu'un nous renverserait dans la rue
et nous poserait une barre sur la poitrine. On soulève des poids pour
renverser un défenseur, porter ses courses ou soulever ses petits-
enfants sans avoir mal le lendemain. On fait des exercices de
mathématiques pour améliorer sa logique et devenir un meilleur
avocat, médecin, architecte, gardien de prison ou parent.

LES MATHS SONT UN MUSCULATION MENTALE. C'est un moyen pour parvenir à une fin

(pour la plupart des gens), et non une fin en soi.

COMMENTAIRES SUR LE MESSAGE 3 :C'est une excellente réponse. Notez les éléments déjà vus

dans le livre : l'introduction surprenante pour capter l'attention (« Jamais. Tu

n'utiliseras jamais ça »). De plus, l'utilisation de l'analogie est brillante : il exploite

notre schéma actuel de l'haltérophilie pour modifier notre modèle d'apprentissage

de l'algèbre (autrement dit, ce n'est pas comme si, dans le futur, on était
 ÉMOTIONNEL 195

vous aurez besoin quotidiennement de trouver la pente d'une ligne ; c'est que vous

rendez votre cerveau plus musclé).

Il gravit également les échelons de la hiérarchie de Maslow. L'attrait se porte ici sur des

niveaux plus élevés, comme l'apprentissage et la réalisation de soi. L'idée est que

l'apprentissage de l'algèbre permet de mieux exploiter son potentiel.

TABLEAU DE BORD

Liste de contrôle Message 1 Message 2 Message 3

Simple - - -
Inattendu - - -
Béton - - -
Crédible - - -
Émotionnel - - --
Histoire - - -

POINÇON :«« Les mathématiques sont un entraînement mental » nous rappelle que,

même dans les situations les plus banales, il existe une opportunité de sortir du sous-

sol de Maslow et d'accéder à des niveaux de motivation plus élevés.

Ne plaisantez pas avec le Texas

Dan Syrek est le chercheur le plus réputé du pays sur les déchets sauvages. Il a

collaboré avec seize États, de New York à l'Alaska, sur des initiatives de lutte contre les

déchets sauvages. Il commence souvent ses projets en sélectionnant des tronçons de

route au hasard, des autoroutes aux chemins agricoles, et en parcourant les routes, un

clicker dans chaque main, pour compter manuellement les déchets.

Dans les années 1980, Syrek et son organisation basée à Sacramento,

l'Institute for Applied Research, ont été embauchés par l'État du Texas.
196 FAIT POUR COLLER

Le Texas était confronté à un grave problème de déchets. L'État dépensait 25 millions de dollars par an

pour le nettoyage, et les coûts augmentaient de 15 % par an. Les efforts déployés par l'État pour

encourager de meilleurs comportements – panneaux « Ne jetez pas vos déchets » et nombreuses

poubelles en bordure de route marquées « Participez » – se sont avérés inefficaces. Le Texas a engagé

Syrek pour l'aider à élaborer une nouvelle stratégie.

Le message anti-déchets habituel est émotionnel, mais il tend à se concentrer sur

un ensemble limité d'émotions. Il fait appel à la culpabilité et à la honte, comme dans

un spot montrant un Amérindien versant une larme sur un déchet. Il fait également

appel à nos sentiments pour les animaux adorables, comme dans la campagne mettant

en scène un hibou de dessin animé qui dit : « Soyez gentils, ne polluez pas ! »

Syrek savait que ce type de message ne résoudrait pas le problème du

Texas. Selon lui, ce genre de publicité ne fait que prêcher à des convertis. Le
Texas devait toucher ceux qui n'étaient pas enclins à verser des larmes sur
les déchets en bord de route. Le profil type du pollueur texan était celui d'un
homme de 18 à 35 ans, au volant d'un pick-up, qui aimait le sport et la
musique country. Il n'aimait pas l'autorité et n'était pas motivé par des
associations émotionnelles avec des chouettes en peluche. Un membre du
Département des Transports du Texas a déclaré : « Dire "s'il vous plaît" à ces
types tombe dans l'oreille d'un sourd. »
« On a découvert que les gens qui jettent ces trucs sont de vrais
voyous », explique Syrek. « Il fallait leur expliquer qu'ils jetaient des
déchets. » Syrek avait sur lui la photo d'un homme à l'air macho
dans un pick-up. « C'est notre public cible », dit-il. « On l'appelle
Bubba. »
Concevoir une campagne anti-déchets basée sur l'intérêt personnel n'avait
guère de chances de réussir auprès de ce groupe. Après tout, qu'ont réellement à
gagner les Bubbas à ne pas jeter leurs déchets ? Jeter correctement demande des
efforts, sans récompense évidente. La situation ne se prête pas à une cupidité ou
à un attrait sexuel, à la Caples. Il serait peut-être possible de concevoir une
approche fondée sur la peur – en mettant en avant de lourdes amendes ou
d'autres sanctions –, mais le côté anti-autorité des Bubbas la rendrait
probablement inutile (voire contre-productive).
 ÉMOTIONNEL 197

Syrek savait que la meilleure façon de changer le comportement de

Bubba était de le convaincre queles gens l'aimentIl n'a pas jeté de détritus.
Suite à ses recherches, le Département des Transports du Texas a approuvé
une campagne autour du slogan « Ne touchez pas au Texas ».
L'une des premières publicités télévisées mettait en scène deux joueurs
des Cowboys de Dallas, célèbres au Texas : l'ailier défensif Ed « Too-Tall »
Jones et le plaqueur défensif Randy White. Dans le spot, ils ramassent des
déchets au bord d'une autoroute :

Too-Tall Jones s'approche de la caméra et dit : « Tu vois le gars

qui a jeté ça par la fenêtre... dis-lui que j'ai un message pour lui. »

Randy White s'avance avec une canette de bière et dit : « J'ai aussi
un message pour lui... »
Une voix hors champ demande : « Qu’est-ce que c’est ? »

White écrase la canette avec son poing et dit d'un ton menaçant : « Eh
bien, j'ai besoin de le voir pour la livrer. »
Too-Tall Jones ajoute : « Ne vous frottez pas au Texas. »

Cette publicité est bien loin des hiboux mignons et des Amérindiens
pleurnichards.
Une autre publicité met en scène le lanceur des Astros de Houston, Mike Scott,

célèbre pour sa balle rapide à doigts fendus. Scott affirme que jeter des déchets est « le

truc du Texas ». Il fait une démonstration de sa « balle-poubelle à doigts fendus » : il

lance des déchets dans une poubelle au bord de la route, qui explose en une colonne

de feu. Un jeu subtil.

La campagne mettait en vedette des athlètes et des musiciens, dont la plupart

n'étaient probablement pas des noms connus en dehors du Texas, mais qui étaient tous

bien connus des Texans.Texans :Warren Moon, le quarterback des Houston Oilers, le

boxeur George Foreman, le guitariste de blues Stevie Ray Vaughan et l'artiste country

Jerry Jeff Walker. Willie Nelson a contribué à une publicité avec le slogan « Mamans,

dites à tous vos bébés : "Ne touchez pas au Texas." »

Mais n'est-ce pas là un simple soutien de célébrité ? Non, c'est

198 FAIT POUR COLLER

C'est plus subtil que ça. Certes, ces spots ne sont pas uniquement motivés par la
célébrité – Barbra Streisand n'aurait pas eu beaucoup d'impact avec Bubba. Et
même les célébrités machistes n'auraient pas fonctionné de la même manière.
Schwarzenegger est machiste, mais ne fait rien pour évoquer l'esprit texan.
Et si la campagne utilisait les mêmes célébrités, mais adoptait une approche plus

conventionnelle, de type message d'intérêt public ? « Je suis le boxeur professionnel

George Foreman. Jeter des déchets, c'est mal vu. » Cela aussi aurait peu de chances de

fonctionner : Foreman endosserait le rôle d'autorité que Bubba déteste.

Le message de la campagne étaitLes Texans ne jettent pas de déchets. Notez

que les célébrités n'ont de valeur que dans la mesure où elles peuvent
rapidement établir le schéma du « Texas » – ou, plus précisément, du « Texan
idéal et masculin ». Même ceux qui n'aiment pas la musique de Willie Nelson
peuvent apprécier son côté texan.
La campagne a connu un succès immédiat. Quelques mois après son
lancement, un pourcentage impressionnant de 73 % des Texans interrogés se
souvenaient du message et l'identifiaient comme un message anti-déchets. En un
an, les déchets avaient diminué de 29 %.
Le ministère des Transports avait initialement prévu d'accompagner la
campagne « Ne touchez pas au Texas » d'un programme distinct d'un million de
dollars visant à renforcer l'application des lois sur les déchets sauvages. Il
s'agissait d'une tactique de peur : jeter des déchets sauvages augmente les
risques d'être arrêté et poursuivi. Mais l'effet de « Ne touchez pas au Texas » a été
si fort et immédiat que le programme de répression a été abandonné. En offrant à
Bubba un message convaincant sur l'identité, la campagne a rendu inutiles les
appels à la peur.
Au cours des cinq premières années de la campagne, les déchets visibles sur les routes du

Texas ont diminué de 72 % et le nombre de poubelles le long des routes texanes a chuté de 81

%. En 1988, Syrek a constaté que le Texas contenait moins de la moitié des déchets qu'il avait

trouvés le long des routes d'autres États ayant mis en place des programmes anti-déchets

pendant des périodes comparables.

« Ne plaisantez pas avec le Texas », c'est un excellent slogan. Mais il

ne faut pas confondre le slogan avec l'idée. L'idée était que Syrek
 ÉMOTIONNEL 199

On pourrait inciter Bubba à se soucier des déchets en lui montrant que les vrais
Texans ne jettent pas de déchets. L'idée était que Bubba répondrait mieux à un
appel à l'identité qu'à un appel à l'intérêt personnel rationnel. Même avec un
rédacteur médiocre et un slogan comme « Ne manquez pas de respect au Texas »,
la campagne aurait quand même permis de réduire le nombre de poubelles sur
les autoroutes texanes.

La musique du duo piano

Jusqu'à présent, nous avons examiné trois stratégies pour susciter

l'intérêt : utiliser les associations (ou les éviter, selon le cas), faire appel à
l'intérêt personnel et faire appel à l'identité. Ces trois stratégies peuvent
être efficaces, mais il faut se méfier de notre ennemi juré, la Malédiction
du Savoir, qui peut entraver notre capacité à les mettre en œuvre.
En 2002, Chip a aidé un groupe de professeurs à animer un séminaire destiné aux

responsables d'organismes artistiques à but non lucratif à Miami et à Fort Lauderdale,

en Floride. L'un des exercices visait à aider les responsables à articuler et à affiner la

mission fondamentale de leur organisation. Les questions posées aux participants

étaient complexes : pourquoi votre organisation existe-t-elle ? D'autres organisations

peuvent-elles faire la même chose que vous ? Et si oui, qu'est-ce qui vous distingue ?

Une question demandait aux participants de définir la raison d'être de leur

organisation de manière à motiver d'autres personnes à s'y intéresser. Les bénévoles

doivent être suffisamment impliqués pour donner de leur temps, les donateurs doivent

être suffisamment impliqués pour faire un don, et les employés doivent être

suffisamment impliqués pour rester fidèles à l'organisation (même lorsqu'ils reçoivent

des offres d'emploi lucratives d'autres organisations à but lucratif). La Fondation Murray

Dranoff pour duo de pianos était l'une des organisations présentes au séminaire. À leur

tour, Chip a demandé aux représentants de lire leur déclaration de raison d'être, source

d'émotion :

Groupe Duo Piano :Nous existons pour protéger, préserver et promouvoir

la musique du duo piano.

200 FAIT POUR COLLER

Ébrécher:Pourquoi est-il important de protéger la musique du duo piano ? Groupe

Duo Piano :Eh bien, il n'y a pas beaucoup de musique pour piano en duo

Nous voulons l'empêcher de disparaître.

Un participant a admis plus tard que la première fois qu'il a entendu

l'expression « piano duo », il a immédiatement pensé aux « duels de pianos »
que l'on trouve dans les bars à touristes, avec des gens ivres chantant
« Piano Man ». Certains présents ont estimé qu'il ne fallait peut-être pas
empêcher la disparition du piano duo, mais plutôt l'accélérer.
La conversation a tourné en rond pendant quelques minutes, sans
grand succès pour que les participants s'intéressent au piano à deux en
tant qu'art. Finalement, un autre participant a ajouté : « Sans vouloir être
impoli, pourquoi le monde serait-il moins riche si le piano à deux
disparaissait complètement ? »

Groupe de piano duo : (Visiblement décontenancé). Waouh...

Le piano est un instrument magnifique. Il a été créé pour

mettre toute la tessiture et la qualité sonore de l'orchestre sous
le contrôle d'un seul interprète. Aucun autre instrument n'offre
une telle ampleur et une telle tessiture.
Et lorsque vous placez deux de ces magnifiques instruments dans
la même pièce, et que les interprètes peuvent se répondre et
s'appuyer l'un sur l'autre, c'est comme avoir le son de l'orchestre
mais l'intimité de la musique de chambre.

À ce moment-là, des sourcils surpris se haussèrent dans la salle et un

murmure d'approbation retentit. Cette phrase – « le son de l'orchestre, mais
l'intimité de la musique de chambre » – était profonde et évocatrice. Soudain,
les personnes présentes dans la sallecompris,pour la première fois, pourquoi
l'équipe Murray Dranoff s'est, et devrait s'engager, dans le duo piano.

Pourquoi a-t-il fallu dix minutes au groupe Murray Dranoff pour

 ÉMOTIONNEL 201

Trouver un message qui intéresse les autres ? On pourrait penser

qu'un groupe dédié au piano en duo serait le mieux placé au monde
pour expliquer la valeur de cette musique.
La réalité est qu’ilsa faitEn fait, ils savaient mieux que quiconque pourquoi le
piano à deux méritait d'être préservé. Mais la Malédiction du Savoir les empêchait
de l'exprimer clairement. La mission de « préserver la musique pour piano à
deux » était efficace et significative au sein de Murray Dranoff, mais à l'extérieur
de l'organisation, elle était opaque. Plusieurs participants ont par la suite
commenté avoir compris la question : « Pourquoi le monde serait-il moins riche si
la musique pour piano à deux disparaissait complètement ? » Qu'y a-t-il de si
spécial dans le piano à deux ? Qui s'en soucie ?
Si vous venez travailler tous les jours pendant des années, concentré sur les problèmes du

piano duo, il est facile d'oublier que beaucoup de gens n'ont jamais entendu parler du piano

duo. On oublie facilement que vous êtes celui qui tape et que le monde est celui qui écoute. Le

groupe de piano duo a été sauvé de la Malédiction de la Connaissance par une salle pleine de

gens qui leur demandaient sans relâche : « Pourquoi ? » En posant cette question à trois

reprises, le groupe de piano duo est passé de la discussion sur le piano duo à la discussion sur

le piano duo.quoiils faisaient pourpourquoiIls le faisaient. Ils passaient d'un ensemble

d'associations dénuées de pouvoir (sauf pour quelqu'un qui connaissait déjà la musique pour

piano à deux) à un ensemble d'associations plus profondes et plus concrètes, qui créaient des

liens émotionnels avec des personnes extérieures.

Cette tactique des « Trois Pourquoi » peut s'avérer utile pour contourner la Malédiction de

la Connaissance. (Toyota a d'ailleurs mis en place une méthode des « Cinq Pourquoi » pour

résoudre les problèmes sur sa chaîne de production. N'hésitez pas à utiliser autant de

« Pourquoi » que vous le souhaitez.) Se demander « Pourquoi ? » nous aide à nous rappeler les

valeurs fondamentales, les principes fondamentaux, qui sous-tendent nos idées.

UN Il y a quelques années, un groupe d'administrateurs d'hôpital a demandé

au cabinet de design IDEO de l'aider à améliorer le flux de travail de
l'hôpital. L'équipe d'IDEO savait qu'elle se heurterait probablement à une forte
résistance interne à ses recommandations. La première étape pour motiver les
202 FAIT POUR COLLER

Le but du changement pour le personnel hospitalier était de leur faire prendre conscience qu’il y avait

un problème et de les amener à s’en préoccuper.

IDEO a créé une vidéo, filmée du point de vue d'un patient admis aux
urgences pour une fracture de la jambe. Dans la vidéo, nous voyons ce
que le patient voit. NoussontLe patient. Nous entrons aux urgences par
la porte, cherchons les instructions d'enregistrement et interagissons
avec le personnel des admissions, qui parle une langue étrangère.
Finalement, on nous allonge sur un brancard et on nous promène à
travers l'hôpital. Nous voyons de longs pans du plafond. Nous
entendons des voix désincarnées, car nous ne voyons pas la personne
qui nous parle. De temps à autre, quelqu'un passe la tête dans notre
champ de vision. Il y a souvent de longs silences où nous restons assis,
les yeux rivés au plafond, incertains de la suite.
Jane Fulton Suri, psychologue à l'IDEO, a déclaré que la projection de la vidéo
au personnel hospitalier avait eu un impact immédiat. « La première réaction était
toujours du genre : "Oh, je n'ai jamais eu de problème".réalisé . . .'"Suri dit qu'elle
aime le motréalisé.Avant que les employés de l'hôpital ne voient la vidéo, le
problème n'était pas tout à faitréel. Elle a ensuite déclaré : « Il y a une motivation
immédiate pour régler les problèmes. Ce n'est plus juste un problème parmi tant
d'autres. »
IDEO a également créé des jeux de rôle mettant le personnel à la place des
patients. Ces exercices comprenaient des tâches telles que : « Imaginez que vous
êtes Français et que vous essayez de localiser votre père à l'hôpital, mais que vous
ne parlez pas anglais. » IDEO est devenu célèbre pour ce type de simulation, des
simulations qui incitent les employés à développer de l'empathie envers leurs
clients. Le temps semble éroder l'empathie dans certains contextes, et les
simulations d'IDEO parviennent à restaurer l'empathie naturelle que nous
éprouvons pour autrui. « Le monde des affaires a tendance à privilégier les
schémas aux détails », a déclaré Suri. « Les aspects intellectuels des schémas
empêchent les gens de s'intéresser. »

...
 ÉMOTIONNEL 203

T Sa prise de conscience – que l'empathie naît du particulier plutôt

que du modèle – nous ramène à la citation de Mère Teresa au
début du chapitre : « Si je regarde la masse, je n'agirai jamais. Si je
regarde l'individu, je le ferai. »
Comment susciter l'intérêt des gens pour nos idées ? Nous les amenons à
retirer leur chapeau d'analyste. Nous suscitons de l'empathie pour des individus
spécifiques. Nous montrons comment nos idées sont liées à des sujets qui les
préoccupent déjà. Nous faisons appel à leurs intérêts personnels, mais aussi à
leur identité – non seulement à celle qu'ils sont aujourd'hui, mais aussi à celle
qu'ils aimeraient être.
Et, même si nous devons toujours penser à ce que notre public y gagne,
gardons-nous de la théorie de Maslow. Ce que notre public y gagne peut
être une motivation esthétique ou un désir de transcendance plutôt qu'une
prime de 250 $. Floyd Lee a déclaré : « À mon avis, je ne suis pas seulement
responsable du service de restauration ; je suis responsable du moral. » Qui
ne voudrait pas d'un leader comme Floyd Lee ?
 CHAPITRE 6

HISTOIRES

T
L'infirmière travaillait en unité de soins intensifs néonatals, où
sont soignés et surveillés les nouveau-nés présentant de
graves problèmes de santé. Elle observait un bébé en
particulier depuis plusieurs heures et n'aimait pas ce qu'elle voyait.
Sa couleur, indicateur clé de problèmes potentiels, fluctuait, oscillant
entre un rose sain et une teinte plus terne et gênante.
Soudain, en quelques secondes, le bébé est devenu d'un bleu profond.
L'infirmière a eu le ventre noué. D'autres personnes aux soins intensifs ont appelé
un radiologue et un médecin.
L'équipe médicale réunie partait du principe que le poumon du bébé
s'était affaissé, un problème fréquent chez les bébés sous respirateur.
L'équipe s'est préparée à la prise en charge habituelle d'un poumon affaissé,
qui consiste à percer le thorax et à insérer un tube pour aspirer l'air autour
du poumon affaissé, lui permettant ainsi de se regonfler.
Mais l'infirmière a pensé à un problème cardiaque. Dès qu'elle a vu
la couleur du bébé – cet horrible bleu-noir – elle a suspecté un
pneumopéricarde, une affection où l'air remplit le sac qui entoure le
cœur, comprimant le cœur et l'empêchant de battre. L'infirmière était
terrifiée, car la dernière fois qu'elle avait vu un pneumopéricarde, le
bébé était mort avant même que le problème ait pu être diagnostiqué.
 HISTOIRES 205

L'infirmière tenta d'interrompre les préparatifs frénétiques pour soigner le

poumon. « C'est le cœur ! » dit-elle. Mais en réponse, les autres membres du personnel

médical pointèrent le moniteur cardiaque, qui indiquait que le cœur du bébé allait bien ;

son rythme cardiaque était régulier, au rythme normal d'un nouveau-né de 130

battements par minute. L'infirmière, toujours insistante, repoussa leurs mains et hurla

pour demander le silence tout en abaissant un stéthoscope pour vérifier les battements

de cœur.

Il n’y avait aucun bruit, le cœur étaitpasbattement.

Elle commença à effectuer des compressions thoraciques. Le néonatologiste
en chef fit irruption dans la pièce et l'infirmière lui claqua une seringue dans la
main. « C'est un pneumopéricarde », dit-elle. « Piquons le cœur. »
Le technicien en radiologie, qui recevait enfin les résultats de son
scanner, confirma le diagnostic de l'infirmière. Le néonatologiste inséra
la seringue dans le cœur et libéra lentement l'air qui étranglait le cœur
du bébé. La vie du bébé fut sauvée. Son teint revint lentement à la
normale.
Plus tard, le groupe a compris pourquoi le moniteur cardiaque les avait
induits en erreur. Il est conçu pour mesurer l'activité électrique, et non les
battements cardiaques. Les nerfs cardiaques du bébé étaient en activité,
indiquant au cœur de battre à la fréquence appropriée, mais l'air contenu
dans le sac qui l'entourait l'empêchait de battre. Ce n'est que lorsque
l'infirmière a utilisé le stéthoscope, afin de vérifier si le cœur battait
correctement, qu'il est devenu évident que son cœur s'était arrêté.

T Son histoire a été recueillie par Gary Klein, un psychologue qui étudie la prise
de décision dans des environnements sous haute pression et à enjeux élevés.
Il fréquente des pompiers, des contrôleurs aériens, des opérateurs de centrales
électriques et des personnels de soins intensifs. L'histoire du bébé apparaît dans
un chapitre intitulé « Le pouvoir des histoires » du livre de Klein. Sources d'énergie
.
Klein affirme que, dans les environnements qu'il étudie, les histoires sont racontées et

répétées car elles sont porteuses de sagesse. Les histoires sont un enseignement efficace.
206 FAIT POUR COLLER

Outils. Ils montrent comment le contexte peut induire en erreur et

conduire à de mauvaises décisions. Les histoires illustrent des relations
de cause à effet jusque-là méconnues et mettent en lumière des
solutions inattendues et ingénieuses.
Sur le plan médical, l'histoire relatée ci-dessus est riche d'enseignements. Elle
permet de repérer et de traiter le pneumopéricarde, une affection spécifique. Plus
généralement, elle met en garde le personnel médical contre une dépendance
excessive aux machines. Le moniteur cardiaque fonctionnait parfaitement, mais il
ne pouvait se substituer à l'observation d'un être humain muni d'un simple
stéthoscope.
Ces cours de médecine ne sont pas particulièrement utiles aux personnes qui
ne travaillent pas dans le secteur de la santé. Mais l'histoire est…inspirantà tous.
C'est l'histoire d'une femme qui a campé sur ses positions, malgré la pression
implicite de se conformer à l'opinion du groupe. C'est l'histoire d'une outsider ;
dans le milieu hospitalier hiérarchique, c'était lainfirmièrequi a dit au
néonatologiste en chefLe bon diagnostic. Sa vie dépendait de sa volonté de sortir
de sa « place ».
Le pouvoir de l'histoire est donc double : il procure une simulation
(connaissances sur la manière d'agir) et une inspiration (motivation à agir).
Notez que ces deux avantages, simulation et inspiration, visent à générer
action. Dans les derniers chapitres, nous avons vu qu'uncrédiblel'idée fait
croire aux gens. UneémotionnelL'idée suscite l'intérêt. Et dans ce chapitre,
nous verrons que les bonnes histoires incitent à agir.

Discussions de magasin dans la salle à manger de Xerox

Les photocopieurs sont peut-être les machines les plus complexes que la plupart

d'entre nous utiliserons. Quel autre appareil du quotidien combine technologies

optiques, mécaniques, chimiques et électriques ? C'est un miracle que les

photocopieurs fonctionnent. Et souvent, ils ne fonctionnent pas. En cas de problème –

et ce n'est pas un problème qu'un employé de bureau peut résoudre en ouvrant et

fermant le bac à papier à plusieurs reprises –, il faut un technicien très expérimenté

pour résoudre le problème.

 HISTOIRES 207

Le chercheur Julian Orr a passé beaucoup de temps parmi les réparateurs de

photocopieurs Xerox et a constaté qu'ils échangeaient beaucoup d'anecdotes.
Prenons l'exemple ci-dessous, raconté par un vendeur de photocopieurs Xerox
lors d'une partie de cribbage à l'heure du déjeuner. (Nous avons fourni quelques
explications entre parenthèses.) Le vendeur commence par faire référence à une
modification mécanique récente apportée par les concepteurs de photocopieurs
afin d'empêcher qu'une simple surtension ne grille plusieurs composants :

La nouvelle configuration de la carte XER ne la fera pas griller en cas d'arc

électrique du dicorotron. Au lieu de cela, elle déclenche le verrouillage 24
V de l'alimentation basse tension, provoquant un plantage de la machine.
Mais à son redémarrage, une erreur E053 s'affichera. [Il s'agit d'un code
d'erreur trompeur qui fait référence à une zone de la machine sans
rapport avec le problème réel.]
C'est exactement ce que j'avais là-bas, au bout du couloir, et Weber et moi

avons couru pendant quatre heures pour essayer de le traquer. C'était juste un

dicorotron défectueux. On a finalement réussi à le faire fonctionner assez

longtemps pour obtenir un E053 avec un F066, et à la minute où on a vérifié les

dicorotrons, on en a eu un qui était complètement mort… [Orr rapporte qu'il y

a eu une longue pause pour le cribbage.] Oui, c'était amusant.

T Ces joueurs de cribbage à la cantine ne font que discuter, comme nous tous.
Une erreur E053 trompeuse ne constitue peut-être pas un drame dans votre
monde, mais nous avons sans doute tous nos équivalents.
Pourquoi les gens parlent-ils de travail ? C'est en partie dû aux principes
fondamentaux de l'humanité : nous voulons parler aux autres de ce que nous
avons en commun. Les réparateurs de photocopieurs Xerox travaillent avec des
photocopieurs, alors ils en parlent. Mais ce n'est pas le seul facteur en jeu. Par
exemple, le narrateur ci-dessus aurait pu raconter l'histoire sans entrer dans les
détails : « J'ai eu un sacré problème aujourd'hui ; il m'a fallu quatre heures pour en
venir à bout. Je suis content que ce soit terminé. » Ou bien il
208 FAIT POUR COLLER

aurait pu aller droit au but : « Après des heures de tracas, j'ai identifié le
problème comme un misérable dicorotron grillé. Comment était-il ? ton
matin?"
Au lieu de cela, il raconte une histoire bien plus intéressante pour ses compagnons

de déjeuner. Elle est pleine de suspense : un code trompeur entraîne deux hommes

dans une course-poursuite infernale jusqu'à ce qu'ils découvrent, après beaucoup de

travail et de réflexion, que le problème est plus simple qu'ils ne le pensaient

initialement. Pourquoi ce format narratif est-il plus intéressant ? Parce qu'il permet à

ses compagnons de déjeuner de jouer le jeu. Il leur donne suffisamment d'informations

pour qu'ils puissent tester mentalement comment ils auraient géré la situation. Les

personnes présentes qui n'étaient pas au courant du code E053 trompeur ont

maintenant vu leur « schéma E053 » corrigé. Auparavant, il n'y avait qu'une seule façon

de réagir à un code E053. Désormais, les réparateurs savent qu'il faut être attentif au

scénario du « code E053 trompeur ».

En d'autres termes, cette histoire est à la fois divertissante et instructive. Les conversations

informelles donnent des indications importantes sur la manière d'agir face au monde. Elles

apprennent aux infirmières à ne pas avoir une confiance aveugle dans les moniteurs cardiaques. Elles

apprennent aux réparateurs de copies à se méfier du code E053 trompeur.

Mais les histoires ci-dessus ne se limitent pas à transmettre des

bribes d'informations. L'histoire de Xerox estpasFonctionnellement
équivalent à un courriel envoyé à toute l'entreprise et contenant la
phrase « Attention aux faux codes E053 liés aux dicorotrons grillés ». Il
se passe ici quelque chose de plus profond. Il faudra décortiquer un peu
pour révéler la valeur ajoutée de ces histoires.

Le public non passif

Les histoires sont étroitement associées au divertissement : films, livres,

émissions de télévision et magazines. Lorsque les enfants disent « Raconte-moi
une histoire », ils réclament du divertissement, pas des leçons.
Être le « public » d’une histoire semble être un rôle passif. Les publics qui
reçoivent leurs histoires de la télévision sont appelés « publics de canapé ».
 HISTOIRES 209

« tatouages », après tout. Mais le terme « passif » est peut-être exagéré. En lisant des

livres, nous avons la sensation d'être happé par l'univers de l'auteur. Quand des amis

nous racontent des histoires, nous sympathisons instinctivement. En regardant des

films, nous nous identifions aux protagonistes.

Mais qu'en est-il si les histoires nous impliquent de manière moins intuitive et
plus dramatique ? Une équipe de chercheurs a produit des preuves
encourageantes suggérant que la frontière entre le « public » et le
« protagoniste » d'une histoire pourrait être quelque peu floue.

T Trois psychologues, intéressés par la compréhension des histoires, en ont

créé quelques-unes que les participants à leur étude pouvaient lire sur
ordinateur. Ils ont divisé les participants en deux groupes. Le premier groupe a lu
une histoire dans laquelle un objet essentiel étaitassociéavec le personnage
principal de l'histoire, par exemple, « Johnmettezson sweat-shirt avant d'aller faire
son jogging. » Le deuxième groupe a lu une histoire dans laquelle le même objet
critique étaitséparédu personnage principal : « John a décolléson sweat-shirt
avant de faire son jogging.
Deux phrases plus loin, l'article incluait une référence au sweat-shirt, et
l'ordinateur a pu calculer le temps qu'il fallait aux gens pour lire cette phrase.
Un événement étrange s'est produit : les personnes qui pensaient que John
avait enlevé son sweat-shirt avant le jogginga pris plus de temps pour lire la
phraseque les gens qui pensaient que John l'avait.
Ce résultat est subtil mais fascinant. Il implique que nous créons une sorte de
simulation géographique des histoires que nous entendons. C'est une chose de
dire : « Lire des histoires nous fait voir des images dans notre tête. » Nous
trouverions tous cette affirmation intuitive. C'en est une autre de dire que lorsque
John a oublié son sweat-shirt, il l'a laissé à la maison, dans un endroit plus reculé
de notre esprit. Pour que cela soit vrai, nous ne pouvons pas simplement…
visualiserl'histoire sur un écran de cinéma dans nos têtes ; nous devons en
quelque sorte simulerElle est complétée par quelques analogies (bien que vagues)
avec les relations spatiales décrites dans le récit. Ces études suggèrent que
210 FAIT POUR COLLER

Il n'existe pas de public passif. Quand nous entendons une histoire, notre esprit
va d'une pièce à l'autre. Quand nous entendons une histoire, nous la simulons.
Mais à quoi bon simuler ?

UN On a demandé à un groupe d'étudiants de l'UCLA de réfléchir à un

problème actuel dans leur vie, un problème qui les « stressait » mais qui
était potentiellement résoluble à l'avenir, comme un problème avec les devoirs ou
avec une relation.
On a expliqué aux étudiants que l'objectif de l'expérience était de les aider à gérer

le problème efficacement, et ils ont reçu quelques brèves instructions sur la résolution

de problèmes : « Il est important de réfléchir au problème, d'en apprendre davantage à

son sujet, de réfléchir à ce que vous pouvez faire, de prendre des mesures pour le

gérer… Le résoudre pourrait réduire votre stress, vous rendre satisfait de la façon dont

vous l'avez géré et vous aider à grandir grâce à cette expérience. » Après avoir reçu ces

instructions, ce « groupe témoin » a été renvoyé chez lui et invité à faire un rapport au

laboratoire une semaine plus tard.

Un deuxième groupe d'étudiants, le groupe « simulation d'événements », était

présent au laboratoire. On leur demandait de simuler mentalement le
déroulement du problème :

Nous aimerions que vous visualisiez comment ce problème est apparu.

Visualisez le début du problème, en revenant en détail sur le premier incident.

Revoyez les incidents au fur et à mesure qu'ils se sont produits. Visualisez les

actions que vous avez entreprises. Souvenez-vous de ce que vous avez dit et

fait. Visualisez l'environnement, les personnes présentes et l'endroit où vous

étiez.

Les participants à la simulation d'événements devaient retracer, étape par étape, les

événements ayant conduit à leur problème. L'analyse de la chaîne de causalité pourrait

vraisemblablement aider les étudiants à réfléchir à la solution du problème, à la

manière de programmeurs effectuant un débogage systématique.

 HISTOIRES 211

Un troisième groupe, le groupe de « simulation de résultat », a été invité

à simuler mentalement un résultat positif émergeant du problème :

Imaginez que ce problème commence à se résoudre, que vous sortez de

cette situation stressante… Imaginez le soulagement que vous ressentez.
Visualisez la satisfaction que vous ressentiriez après avoir résolu le
problème. Imaginez la confiance que vous ressentez en vous, sachant que
vous avez réussi à le résoudre.

Les simulateurs de résultats se sont concentrés sur le résultat futur souhaité : à

quoi cela ressemblera-t-il une fois ce problème derrière moi ?
Après cet exercice initial, les deux groupes de simulation ont été renvoyés
chez eux. Il leur a été demandé de répéter leurs simulations cinq minutes par jour
et de présenter leur rapport au laboratoire une semaine plus tard.
C'est maintenant l'heure de jouer à la maison : faites une prédiction rapide sur le

groupe d'élèves qui a le mieux réussi à gérer ses problèmes. (Indice : il ne s'agit pas du

groupe témoin.)

Voici la réponse : le groupe de simulation d'événements (les personnes qui

ont simulé le déroulement des événements) a obtenu de meilleurs résultats dans
presque tous les domaines. Simuler des événements passés est bien plus utile
que simuler des résultats futurs. En fait, l'écart entre les groupes s'est creusé
immédiatement après la première séance en laboratoire. Dès la première nuit, les
participants à la simulation d'événements ressentaient déjà une amélioration de
leur humeur par rapport aux deux autres groupes.
À leur retour une semaine plus tard, les groupes ont constaté que l'avantage
des simulateurs d'événements s'était accru. Ils étaient plus susceptibles d'avoir
pris des mesures concrètes pour résoudre leurs problèmes. Ils étaient plus
susceptibles d'avoir sollicité conseils et soutien. Ils étaient plus susceptibles de
déclarer avoir appris quelque chose et évolué.
Ces résultats peuvent paraître quelque peu contre-intuitifs, car la littérature en

psychologie populaire regorge de gourous qui vous encouragent à visualiser la réussite.

Il s'avère qu'une attitude mentale positive ne suffit pas à obtenir le succès.

212 FAIT POUR COLLER

Travail accompli. Les gourous de la finance ne devraient peut-être pas nous dire d'imaginer que nous

sommes immensément riches ; ils devraient plutôt nous conseiller de reproduire les étapes qui nous

ont conduits à la pauvreté.

W Pourquoi la simulation mentale fonctionne-t-elle ? Elle fonctionne parce que

nous ne pouvons imaginer des événements ou des séquences sans évoquer les

mêmes modules cérébraux que ceux évoqués lors d'une activité physique réelle. Les

scanners cérébraux montrent que lorsque les gensimaginerune lumière clignotante, ils

activent la zone visuelle du cerveau ; quand ilsimaginerEn tapotant sur sa peau,

quelqu'un active des zones tactiles du cerveau. L'activité de simulation mentale ne se

limite pas à l'intérieur de notre tête. Les personnes qui imaginent des mots

commençant parboupLes personnes qui imaginent la Tour Eiffel ne peuvent résister à

de subtils mouvements des lèvres, et celles qui s'imaginent regarder la Tour Eiffel ne

peuvent résister à lever les yeux vers le haut. La simulation mentale peut même

modifier les réactions physiques viscérales : lorsqu'on boit de l'eau en imaginant que

c'est du jus de citron, on salive davantage. Plus surprenant encore, lorsqu'on boit du jus

de citron en imaginant que c'est de l'eau, on salive moins.

Les simulations mentales nous aident à gérer nos émotions. Il existe un

traitement standard pour diverses phobies : araignées, prise de parole en public,
voyages en avion, etc. On initie les patients à une procédure de relaxation qui
inhibe l’anxiété, puis on leur demande de visualiser l’exposition à la chose qu’ils
craignent. Les premières visualisations commencent à la périphérie de la peur.
Par exemple, une personne qui a peur de voyager en avion pourrait commencer
par penser au trajet jusqu’à l’aéroport. Le thérapeute guide le patient à travers
une série de visualisations qui se rapprochent de plus en plus du cœur de la peur
(« Maintenant, les moteurs des avions vrombissent sur la piste, le bruit
s’amplifie… »). Chaque fois que les visualisations créent de l’anxiété, la personne
marque une pause et utilise la technique de relaxation pour rétablir l’équilibre.

Notez que ces visualisations se concentrent sur les événements eux-

mêmes – le processus – plutôt que sur les résultats. Personne n'a jamais été
guéri d'une phobie en imaginant le bonheur qu'elle lui procurerait.
 HISTOIRES 213

La simulation mentale aide à résoudre les problèmes. Même dans des

situations de planification banales, simuler mentalement un événement
nous aide à penser à des choses que nous aurions autrement négligées.
Imaginer une virée à l'épicerie nous rappelle que nous pourrions déposer le
linge au pressing du même centre commercial. Les simulations mentales
nous aident à anticiper les réponses appropriées aux situations futures.
Imaginer une éventuelle dispute avec notre patronne et imaginer ce qu'elle
dira peut nous aider à avoir les mots justes le moment venu (et à éviter les
mauvais mots). Des recherches suggèrent que la répétition mentale peut
empêcher de retomber dans de mauvaises habitudes comme fumer, boire
trop ou trop manger. Un homme qui essaie de se débarrasser d'un problème
d'alcool sera plus à même de répéter mentalement comment il gérera le
dimanche du Super Bowl : comment réagira-t-il lorsque quelqu'un se lève
pour aller boire une bière ?
Plus surprenant encore, la simulation mentale peut également développer
des compétences. Une analyse de trente-cinq études portant sur 3 214
participants a montré que la pratique mentale seule – rester assis tranquillement,
immobile, et s'imaginer exécuter une tâche avec succès du début à la fin –
améliore significativement les performances. Les résultats ont été confirmés sur
un grand nombre de tâches : la simulation mentale a aidé les participants à mieux
souder et à mieux lancer les fléchettes. Les trombonistes ont amélioré leur jeu, et
les patineurs artistiques de compétition ont amélioré leur patinage. Sans surprise,
la pratique mentale est plus efficace lorsqu'une tâche implique davantage
d'activité mentale (par exemple, jouer du trombone) que d'activité physique (par
exemple, s'équilibrer), mais les gains liés à la pratique mentale sont importants en
moyenne : globalement, la pratique mentale seule a produit environles deux tiers
des bénéfices de la pratique physique réelle.
Le message à retenir est simple : la simulation mentale n’est pas aussi efficace
que l’action elle-même, mais c’est la meilleure alternative. Et, pour revenir aux
idées reçues, nous suggérons que le bon type d’histoire est, en réalité, une
simulation. Les histoires sont comme des simulateurs de vol pour le cerveau.
Écouter l’histoire de l’infirmière sur son moniteur cardiaque n’est pas comme y
être, mais c’est la meilleure alternative.
214 FAIT POUR COLLER

Ou pensez à l'histoire du code Xerox E053. Pourquoi est-il préférable

d'entendre cette histoire plutôt qu'un avertissement concernant les « indicateurs
E053 trompeurs » dans le manuel de formation ? C'est précisément parce que les
simulateurs de vol sont plus efficaces pour les pilotes que des piles de fiches
pédagogiques. Plus la formation simule les actions que nous devons
entreprendre dans la vie, plus elle sera efficace.
Une histoire est puissante car elle fournit le contexte manquant à la prose
abstraite. On en revient à la théorie Velcro de la mémoire, l'idée que plus on
accroche nos idées, mieux elles s'y accrochent. L'histoire E053 s'appuie sur les
émotions : la frustration de ne pas avoir trouvé le problème et d'être induit en
erreur par le code de la machine. Elle s'appuie sur le contexte historique : l'idée
que le récent changement de configuration de la carte XER a conduit à cette
nouvelle erreur. À la fin, elle délivre une sorte de morale méta-niveau : il ne faut
pas se fier entièrement au code d'erreur. Ce « scepticisme du code » est quelque
chose que les réparateurs pourront appliquer à chacune de leurs futures
interventions.
Il est facile pour un médecin de traiter une appendicite une fois diagnostiquée,

mais le problème est d'apprendre à distinguer une inflammation de l'appendice d'un

mal d'estomac, d'une intoxication alimentaire ou d'un ulcère. Prenons l'exemple des

élèves débutants en algèbre, capables de résoudre des équations complexes, mais qui

s'arrêtent net lorsqu'on leur présente un problème simple impliquant exactement les

mêmes mathématiques. Le problème X ne s'identifie pas toujours comme tel.

C'est le rôle des histoires : elles placent le savoir dans un cadre

plus réaliste, plus fidèle à notre quotidien. Plus proche d'un
simulateur de vol. Être le public d'une histoire n'est pas si passif,
après tout. Intérieurement, nous nous préparons à agir.
 HISTOIRES 215

CLINIQUE

Faire face aux élèves à problèmes

LA SITUATION:Les professeurs doivent parfois faire face à des situations

gênantes en classe : un étudiant en colère, agressif ou provocateur.
Nombre d'entre eux sont pris au dépourvu et ne savent pas comment
gérer la situation. Dans cette clinique, nous comparerons deux messages
différents destinés à partager des stratégies pour gérer ces étudiants.

•••

MESSAGE 1 :Le premier message a été produit par l’Université de l’Indiana comme

ressource pour les instructeurs.

• Restez calme. Ralentissez et régularisez votre respiration. Ne soyez pas

sur la défensive.
• Ne l'ignorez pas. Essayez d'apaiser sa colère. Organisez une rencontre avec lui

pendant une pause ou après le cours. Pendant la rencontre, prenez en

compte ses émotions et écoutez-le. Parlez-lui de manière professionnelle et

courtoise.

COMMENTAIRES SUR LE MESSAGE 1 :Notez qu'il n'y a rien d'inattendu ici, rien qui
relève du bon sens. (Et si gérer les élèves difficiles relève du bon sens,
alors pourquoi publier des conseils pour les gérer ?) La plupart des
conseils – « Restez calme » ; « Ne soyez pas sur la défensive » ; « Essayez
de calmer leur colère » – sont à la fois trop abstraits et trop évidents pour
être appliqués. (Peu d'enseignants croient que vous devriez le faire.)
flipperen réponse à un élève problématique.)

•••
216 FAIT POUR COLLER

MESSAGE 2 :Le deuxième message a été publié, de manière informelle, sur un groupe de

discussion par une professeure nommée Alyson Buckman, qui souhaitait partager

son expérience avec d'autres enseignants du groupe :

J'avais un élève… qui parlait fort et souvent au fond de la classe,

généralement pendant que je parlais. Je pouvais entendre ses commentaires

depuis le fond de la classe, comme tout le monde. Il était en désaccord avec

moi sur tous mes points, quels qu'ils soient. Les élèves ont très vite commencé

à se plaindre de son comportement dans leurs journaux et à suggérer des

méthodes, généralement destinées à l'humilier, pour le gérer.

J'ai essayé plusieurs solutions dès le début, mais un jour, à la fin du

cours, j'ai fini par l'appeler, lui et sa confidente, pour qu'ils viennent me
voir dans mon bureau. Je me suis assuré d'avoir des témoins à ces rendez-
vous – un des avantages d'être dans un espace de travail partagé. Je crois
que la confidente s'était laissée piéger dans ce rôle – l'autre étudiant
utilisait simplement son corps comme un moyen de perturber la
conversation.
Quand j'ai rencontré le harceleur, il est entré avec des lunettes de soleil et

un air de défi. J'ai commencé par lui dire : « Pourquoi ne me dis-tu pas ce qui se

passe au fond de la salle… » et il a répondu : « Je ne suis pas d'accord avec toi.

» J'ai tenté d'en parler, mais je me suis heurté au silence.

Ce n'est que lorsque je lui ai dit que d'autres élèves se plaignaient et

proposaient des solutions qu'il m'a écouté. Son langage corporel a
complètement changé, tout comme son attitude. À partir de ce moment-
là, je n'ai plus eu de problème avec lui. Ma compréhension de cette petite
leçon était que les élèves qui méprisaient le professeur pouvaient très
bien être réprimés par les autres élèves. Après tout, il pensait se mettre
en avant et s'est rendu compte qu'ils ne voulaient ni l'entendre ni le voir.

COMMENTAIRES SUR LE MESSAGE 2 :Cette histoire nous permet de simuler le processus de

gestion d'un élève en difficulté. Nous suivons Buckman dans ses

 HISTOIRES 217

Elle résout le problème. Remarquez que de nombreux points du

premier message sont présentés dans l'histoire, plutôt que racontés.
Le professeur tente de calmer la colère de l'élève. Elle organise une
conversation avec lui dans un cadre plus privé. Elle reste calme tout
au long du récit.
La solution – en substance, utiliser la pression des pairs pour maîtriser

l'élève – est à la fois concrète et inattendue. Elle relève du bon sens. On aurait

pu s'attendre à ce qu'un élève à problèmes ne se soucie pas de l'opinion de ses

pairs. Nous sympathisons avec Buckman, ce qui nous incite à nous soucier du

résultat. Il est plus facile de se soucier d'une personne que d'une liste

d'instructions à puces.

TABLEAU DE BORD

Liste de contrôle Message 1 Message 2

Simple - -
Inattendu - -
Béton - -
Crédible - -
Émotionnel - -
Histoire - -

POINÇON :Quelques histoires comme celle du professeur Buckman – des simulateurs de

vol pour maîtriser les étudiants en difficulté – seraient beaucoup plus intéressantes et

efficaces pour former les professeurs que la liste de points du Message 1. Cette

solution n'est pas intuitive ; neuf départements de formation sur dix créeraient le

Message 1. Nous devons résister à la tentation de passer directement aux « conseils »

et d'omettre l'histoire.
218 FAIT POUR COLLER

Les histoires comme source d'inspiration : l'histoire de Jared

À la fin des années 1990, le géant de la restauration rapide Subway a lancé une

campagne vantant les mérites d'une nouvelle gamme de sandwichs. La campagne

s'appuyait sur une statistique : sept sandwichs de moins de six grammes de matières

grasses. En termes de statistiques, c'est plutôt bien : une petite touche d'allitération fait

passer le médicament. Mais « 7 Under 6 » n'a pas eu autant de succès que la campagne

suivante de Subway, qui mettait en avant l'histoire remarquable d'un étudiant nommé

Jared Fogle.

Jared souffrait d'un sérieux problème de poids. En troisième année d'université, il

pesait déjà 192 kilos. Il portait des chemises taille XXXXXXL, la plus grande taille

disponible dans les magasins de vêtements pour grandes tailles. Son tour de taille était

de 152 cm.

Le père de Jared, médecin généraliste à Indianapolis, avait mis son fils en

garde contre son poids pendant des années, sans grand succès. Puis, un jour de
décembre, son colocataire, étudiant en médecine, a remarqué que ses chevilles
étaient enflées. Il a diagnostiqué un œdème, une maladie caractérisée par une
rétention d'eau due à une insuffisance de transport sanguin ; elle entraîne
souvent diabète, problèmes cardiaques et même crises cardiaques précoces. Le
père de Jared lui a dit qu'étant donné son poids et son état de santé général, il
risquait de ne pas vivre au-delà de trente-cinq ans.
Durant les vacances de printemps qui ont suivi son séjour à l'hôpital en décembre,

Jared a décidé de mincir. Motivé par la campagne « 7 Under 6 », il a dégusté son

premier sandwich à la dinde. Il a adoré le sandwich et a fini par développer son propre

régime 100 % Subway : un sandwich végétarien de 30 cm de long pour le déjeuner et un

sandwich à la dinde de 15 cm pour le dîner.

Après trois mois de « régime Subway », comme il l'appelait, il

monta sur la balance. Elle affichait 150 kilos. Il avait perdu près de
45 kilos en trois mois en mangeant chez Subway. Il persévéra
pendant plusieurs mois, perdant parfois jusqu'à 450 kilos par jour.
Dès que sa santé le lui permit, il se mit à marcher autant que
possible, évitant le bus pour aller en cours et même montant les
escaliers plutôt que l'escalator du grand magasin.
 HISTOIRES 219

L'histoire de la façon dont la perte de poids inspirante de Jared est

devenue un phénomène national commence par un article paru dans le
Étudiant quotidien de l'IndianaEn avril 1999, il a été écrit par Ryan Coleman,
un ancien colocataire de Jared. Coleman a vu Jared après sa perte de poids et
a failli ne pas le reconnaître. Il a décrit avec émotion ce que Jared ressentait
en étant obèse :

Lorsque Fogle s'inscrivait à un cours, il ne se basait pas sur le

professeur ou l'horaire des cours, comme la plupart des
étudiants. Il se basait sur sa capacité à s'inscrire en classe.
Alors que la plupart des gens s'inquiétaient de savoir s'ils pourraient trouver une place

de stationnement à proximité du campus, Fogle s'inquiétait de savoir s'il pourrait trouver

une place de stationnement sans voiture déjà garée à proximité - il avait besoin d'espace

supplémentaire pour ouvrir la portière côté conducteur afin de pouvoir sortir.

L'article se terminait par cette citation de Jared : « Subway m'a sauvé la vie et m'a permis de

prendre un nouveau départ. Je ne pourrai jamais lui rendre la pareille. » C'était peut-être la

première fois qu'une chaîne de restauration rapide était reconnue pour avoir transformé la vie

de quelqu'un de manière profondément positive.

Puis un journaliste àSanté masculinemagazine, qui écrivait un article

intitulé « Les régimes fous qui fonctionnent », a vu par hasard leIndiana Daily
Un article sur Jared, avec une brève description du « régime sandwich
Subway », ne mentionnait pas le nom de Jared ni même l'endroit où il avait
acheté les sandwichs ; il faisait simplement référence à des « sandwichs
Subway ».
Le maillon clé de la chaîne était Bob Ocwieja, propriétaire d'une
franchise Subway. Il a repéré l'article et y a vu un potentiel. Il a pris
le temps de contacter Richard Coad, directeur artistique de l'agence
de publicité Subway de Chicago, et lui a suggéré de consulter
l'article. Coad raconte : « J'ai un peu ri au début, mais nous avons
donné suite. »
Jared est le héros de l'histoire de perte de poids, mais Ocwieja et Coad sont les
héros de notre histoire d'idées. Ocwieja est une héroïne pour avoir repéré des
220 FAIT POUR COLLER

essentiel dans une histoire, et Coad est un héros pour avoir dépensé les ressources nécessaires pour y donner

suite.

Coad et Barry Krause, le président de l'agence de publicité Hal Riney,

envoyèrent un stagiaire à Bloomington, dans l'Indiana, avec de vagues
instructions : retrouver le mystérieux homme au régime sandwich, et aussi
découvrir à qui appartenaient les sandwichs qu'il avait mangés. Il aurait très
bien pu s'avérer que Jared avait dîné chez Flo's Sub Shop.
Le stagiaire ne savait pas exactement ce qu'il était censé faire. Son plan
provisoire était d'arriver à Bloomington, de consulter les Pages Jaunes et de
commencer à faire un tour dans les restaurants de sandwichs de la ville.
Heureusement pour lui, l'opération ne devint jamais aussi complexe. Le
premier restaurant de sandwichs qu'il visita était une franchise Subway
proche du campus. Il se lança dans la description du mangeur mystère, et au
bout d'une phrase, le vendeur dit : « Oh, c'est Jared. Il vient ici tous les jours.
»
Le stagiaire est revenu victorieux. Jared était réel, et il avait perdu du poids en
mangeant chez Subway. L'agence s'est dit :Nous avons une belle histoire entre les
mains.
C'est là que l'histoire de Jared s'est heurtée à un autre obstacle. Le président
de l'agence de publicité, Krause, a appelé le directeur marketing de Subway pour
lui dévoiler l'histoire de Jared, mais celui-ci n'a pas été impressionné. Il venait de
prendre ses fonctions chez Subway, après avoir travaillé pour une autre chaîne de
restauration rapide. « J'ai déjà vu ça », a-t-il déclaré. « La restauration rapide ne
peut pas être saine. » Le directeur marketing a préféré lancer une campagne axée
sur le goût des sandwichs Subway.
Pour satisfaire Krause, le directeur a soumis l'idée de campagne Jared aux avocats

de Subway. Comme prévu, ces derniers ont déclaré qu'une campagne Jared était

impossible. Elle donnerait l'impression de faire une déclaration médicale susceptible

d'engager la responsabilité, et ainsi de suite. La seule façon d'éviter toute responsabilité

était d'utiliser des clauses de non-responsabilité telles que « Nous déconseillons ce

régime. Consultez d'abord votre médecin. »

L'idée semblait morte. Mais Krause et Coad n'étaient pas prêts à

 HISTOIRES 221

Abandonner. Subway, comme de nombreuses entreprises franchisées, mène des campagnes

publicitaires à deux niveaux : national et régional. Bien que le bureau national de Subway ait

opposé son veto à Jared, certains franchisés régionaux de Subway ont manifesté leur intérêt

pour l'histoire et étaient prêts à diffuser les publicités grâce aux fonds publicitaires régionaux.

Un autre obstacle se posait alors : les franchisés ne payaient généralement

pas pour réaliser les publicités ; ils payaient simplement pour les diffuser dans
leurs régions. Ces publicités étaient généralement financées par le bureau
national. Alors, qui financerait les publicités de Jared ?
Krause a décidé de réaliser ces spots gratuitement. Il a déclaré : « Pour la
première et unique fois de ma carrière, j'ai donné le feu vert pour tourner une
publicité sans être rémunéré. »
La publicité a été diffusée pour la première fois le 1er janvier 2000, juste à
temps pour l'épidémie annuelle de résolutions diététiques du Nouvel An. On y
voyait Jared devant chez lui. « Voici Jared », annonçait le présentateur. « Il pesait
192 kilos » – on voit une photo de Jared avec son vieux pantalon de 152 cm – «
mais aujourd'hui, il pèse 82 kilos grâce à ce qu'il appelle le régime Subway. » Le
présentateur décrit le régime alimentaire de Jared, puis conclut : « Combiné à
beaucoup de marche, cela a fonctionné pour Jared. Nous ne disons pas que c'est
pour tout le monde. Vous devriez consulter votre médecin avant de commencer
un régime. Mais cela a fonctionné pour Jared. »
Le lendemain, a déclaré Krause, les téléphones ont commencé à sonner dès le

matin et n'ont pas cessé.USA TodayABC et Fox News ont appelé. Le troisième jour,

Oprah a appelé. « J'ai parlé à de nombreux marketeurs au fil des ans qui cherchaient à

attirer l'attention des médias », a déclaré Krause. « Personne n'a jamais réussi à obtenir

quoi que ce soit en multipliant les appels téléphoniques à Oprah. La seule fois où j'ai

réussi dans ma carrière avec Oprah, c'était avec Jared, et Oprah a appelé.nous.”

Quelques jours plus tard, le bureau national de Subway a appelé Krause pour
lui demander si la publicité pouvait être diffusée à l'échelle nationale. En 1999, les
ventes de Subway stagnaient. En 2000, elles ont bondi de 18 %, puis de 16 % en
2001. À l'époque, d'autres chaînes de sandwichs (beaucoup plus petites), comme
Schlotzsky's et Quiznos, affichaient une croissance d'environ 7 % par an.
222 FAIT À BÂTON

.. .

T L'histoire de Jared a un côté simulation. Elle permet d'imaginer

facilement ce que serait le régime Subway : le déjeuner, le dîner,
la marche entre les repas. Mais cette histoire est moins un
simulateur de vol qu'un discours d'encouragement. Ce grand
costaud a perdu 110 kg grâce à un régime qu'il a inventé ! Waouh !
C'est un bon coup de pouce pour tous ceux qui luttent pour perdre
leurs derniers 5 kilos.
Tout comme l'histoire de l'infirmière qui ouvre le chapitre, cette histoire a

également une résonance émotionnelle. Même les personnes minces qui ne sont pas

intéressées par les régimes seront inspirées par l'histoire de Jared. Il a affronté des

difficultés considérables et a triomphé grâce à sa persévérance. Et c'est là le deuxième

grand avantage des histoires : l'inspiration. L'inspiration, tout comme la simulation,

pousse à l'action.

Au fait, notez à quel point cette campagne est bien plus efficace que
celle « 7 de moins de 6 ». Les deux campagnes exploitent le même
terrain : elles mettent en avant la disponibilité de sandwichs nutritifs et
allégés. Elles promettent toutes deux une perte de poids. Mais l'une a
connu un succès modeste, l'autre a fait sensation.
Ce que nous avons soutenu dans ce livre – et nous espérons que nous
vous avons convaincu à présent – c’est quetu aurais pu prédire à l'avance
que Jared serait le gagnant de ces deux campagnes.
Notez à quel point l’histoire de Jared se classe bien dans la liste de contrôle SUCCES :

• C'est simple : mangez des sandwichs et perdez du poids. (C'est peut-être un peu trop simpliste,

franchement, car un sandwich aux boulettes de viande avec un peu de mayonnaise ne vous fera

pas perdre de poids.)

• C'est inattendu : un homme a perdu énormément de poids en mangeant

restauration rapide! Cette histoire viole notre schéma de la restauration rapide,

un schéma qui correspond davantage à l'image d'un Jared gros qu'à celle d'un

Jared maigre.

• C'est concret : pensez aux pantalons trop grands, à la perte massive

 HISTOIRES 223

de circonférence, le régime alimentaire composé de sandwichs particuliers. Cela

ressemble davantage à une fable d'Ésope qu'à une abstraction.

• C'est crédible : cela a le même genre de véracité anti-autorité que nous

avons vu avec la campagne anti-tabac de Pam Laffin. Le gars qui portait un

pantalon de 60 pouces nous donne des conseils diététiques !

• C'est émouvant : nous nous soucions davantage d'un individu,

Jared, que d'une masse. Et cela touche à des aspects profonds de
la hiérarchie de Maslow : il s'agit d'un homme qui a atteint son
potentiel grâce à un sandwich.
• C'est une histoire : notre protagoniste surmonte de grands obstacles pour

triompher. Cela nous inspire tous à faire de même.

En revanche, examinons « 7 enfants de moins de 6 » sur la liste. C'est simple, mais

son message principal est beaucoup moins convaincant. Son message principal est

« Nous proposons une variété de sandwichs allégés », tandis que celui de Jared est

« Mangez Subway, perdez du poids, changez votre vie ». Le premier message vend des

forets ; le second vous explique comment accrocher la photo de votre enfant.

« 7 Under 6 » estloinMoins inattendu. L'histoire de Jared est percutante

car elle contredit le puissant schéma selon lequel la restauration rapide est
grasse. Si « 7 Under 6 » s'attaque au même schéma, son propos est
beaucoup plus indirect.
« 7 Under 6 » n'est pas concret. Les chiffres ne sont pas concrets. Ce n'est crédible

que parce qu'il n'a pas placé la barre très haut : peu d'entre nous seront surpris

d'apprendre qu'un sandwich contient moins de 6 grammes de matières grasses, donc

pas besoin d'être convaincu. Ce n'est pas émotionnel, et ce n'est pas une histoire.

N'importe quel lecteur de ce livre aurait pu analyser ces deux campagnes

publicitaires nationales de plusieurs millions de dollars et choisir la bonne,
simplement en les comparant sur la liste de contrôle SUCCES. (Notez cependant
que les non-lecteurs pourraient ne pas être aussi avisés. Le directeur de la
publicité nationale, qui avait toute une vie d'expérience dans la création d'idées, a
préféré abandonner l'histoire de Jared.)
Un autre aspect fascinant de l'histoire de Jared est le nombre de personnes qui ont

dû travailler dur pour la concrétiser. Voyez combien de personnes improbables

224 FAIT POUR COLLER

Il a fallu que des événements se produisent pour que Jared soit diffusé à la
télévision : le directeur du Subway a dû se montrer suffisamment proactif pour
attirer l'attention du directeur artistique sur l'article du magazine. (Vos équipes de
terrain le feraient-elles ?) Le directeur artistique a dû être suffisamment avisé
pour investir des ressources dans ce qui aurait pu être une mission vaine.
(S'agissait-il vraiment d'une mission offrant un bon retour sur investissement ?) Le
président de l'agence de publicité a dû réaliser le spot.gratuitementparce qu'il
savait qu'il tenait quelque chose de grand. (Gratuit !) L'équipe nationale de
marketing de Subway a dû ravaler sa fierté et réaliser qu'elle avait fait une erreur
en n'accueillant pas Jared plus tôt.
Ce ne sont pas des actions anodines. Ce comportement n'est pas
routinier. Combien de grandes idées ont été anéanties parce qu'un
intermédiaire – un lien entre la source de l'idée et sa concrétisation –
a raté sa cible ? En temps normal, un franchisé aurait été amusé par
l'histoire de Jared. Il l'aurait affichée sur le tableau d'affichage, sur le
mur du couloir menant aux toilettes, pour amuser ses employés. Et
cela aurait été le point culminant de l'histoire de Jared.

Jared nous rappelle que nous n'avons pas toujours besoin de le faire.créeridées

collantes. RepérageIl est souvent plus facile et plus utile de les utiliser. Et si les

professeurs d'histoire partageaient avec diligence des méthodes pédagogiques

efficaces pour toucher les élèves ? Et si nous pouvions compter sur les bénévoles des

organismes à but non lucratif pour être à l'affût d'événements ou de rencontres

symboliques susceptibles d'inspirer d'autres personnes au sein de l'organisation ? Et si

nous pouvions compter sur nos supérieurs pour prendre des risques sur des idées

importantes ? Nul besoin d'admirer les sandwichs Subway pour admirer le processus de

concrétisation d'une idée brillante.

L'art de repérer

Comment s'assurer de ne pas laisser une idée géniale, un Jared potentiel, nous filer

sous le nez ? Repérer n'est pas difficile, mais ce n'est pas naturel non plus. Les idées ne

se signalent pas toutes seules pour attirer notre attention. Il faut le faire.
 HISTOIRES 225

Chercher consciemment les bonnes personnes. Alors, que devons-nous

rechercher exactement ?
Dans l'introduction du livre, nous avons évoqué une étude montrant que des
profanes formés à l'utilisation de modèles publicitaires classiques pouvaient créer
des publicités bien supérieures à celles développées par un groupe non formé. De
même que certains modèles publicitaires ont fait leurs preuves, certains modèles
d'histoires ont également fait leurs preuves. Apprendre ces modèles améliore
considérablement notre capacité de repérage.
Warren Buffett aime raconter l'histoire de Rose Blumkin, une femme qui
dirige l'une des entreprises dans lesquelles il a investi. Blumkin est une
Russe qui, à vingt-trois ans, a réussi à passer la frontière avec un garde-
frontière pour venir aux États-Unis. Elle ne parlait pas anglais et n'avait reçu
aucune éducation formelle.
Blumkin a lancé une entreprise de meubles en 1937 avec 500 dollars
d'économies. Près de cinquante ans plus tard, son magasin réalisait un
chiffre d'affaires annuel de 100 millions de dollars. À cent ans, elle travaillait
encore sept jours sur sept. Elle a même reporté la fête de son centième
anniversaire à un soir de fermeture du magasin. À un moment donné, ses
concurrents l'ont poursuivie en justice pour violation de l'accord de
commerce équitable, car ses prix étaient bien inférieurs. Ils pensaient qu'elle
vendait à perte afin de les mettre en faillite. Buffett raconte : « Elle a
démontré au tribunal qu'elle pouvait vendre de la moquette à prix très réduit
et a vendu au juge pour 1 400 dollars de moquette. »
L'histoire de Rose Blumkin n'est pas tirée du livreSoupe au poulet pour
l'âme,mais cela pourrait l'être. LeSoupe de pouletLa série est devenue un
phénomène d'édition, avec plus de 4,3 millions de livres vendus et trente-
septSoupe de poulettitres imprimés, y comprisSoupe au poulet pour l'âme
du père, soupe au poulet pour l'âme de l'infirmière,etSoupe au poulet pour
l'âme NASCAR.
LeSoupe de pouletLes livres regorgent d'histoires inspirantes – des histoires
qui élèvent, motivent et dynamisent. En ce sens, ces histoires sont à l'opposé des
légendes urbaines, qui tendent à renforcer une vision cynique, pessimiste ou
paranoïaque du monde. (Des inconnus vous voleront votre enfant…
226 FAIT POUR COLLER

(Neys ! Snapple soutient le KKK ! McDonald's met des vers dans ses
burgers !)
Ce qui est étonnant avec ces histoires, c'est que leurs auteurs ne les ont pas
écrites, ils les ont simplement repérées et collectées. Nous avons voulu
comprendre ce qui faisait vibrer ces histoires inspirantes. Nous avons étudié des
centaines d'histoires inspirantes, provenant d'horizons différents.Soupe de poulet
et ailleurs, à la recherche de similitudes sous-jacentes.
Aristote croyait qu'il existait quatre intrigues dramatiques principales : la tragédie

simple, la fortune simple, la tragédie complexe et la fortune complexe. Robert McKee, le

gourou de l'écriture de scénarios, répertorie vingt-cinq types d'histoires dans son livre :

l'épopée moderne, l'intrigue de désillusion, etc. Après avoir trié une importante pile

d'histoires inspirantes – un domaine beaucoup plus restreint –, nous sommes arrivés à

la conclusion qu'il existe trois intrigues principales : l'intrigue du défi, l'intrigue de la

connexion et l'intrigue de la créativité.

Ces trois intrigues de base peuvent être utilisées pour classer plus de 80 pour
cent des histoires qui apparaissent dans l'originalSoupe de pouletcollection. Plus
surprenant encore, ils peuvent également être utilisés pour classer plus de 60 %
des histoires publiées parPersonnesmagazine consacré à des gens qui ne sont
pas des célébrités. Si une personne ordinaire réussit à entrer dansPersonnes,C'est
généralement parce qu'il ou elle a une histoire inspirante pour nous tous. Si notre
objectif est de dynamiser et d'inspirer les autres, ces trois intrigues sont un bon
point de départ. (Au fait, si vous êtes une personne plutôt blasée qui trouve le
Soupe de pouletBien que la série soit plus mièvre qu'inspirante, vous trouverez
néanmoins de la valeur dans les trois modèles d'intrigue. Vous pouvez toujours
baisser un peu le volume des intrigues.)

L'INTRIGUE DU DÉFI
L'histoire de David et Goliath est l'intrigue classique du Défi. Un
protagoniste surmonte un défi redoutable et réussit. David abat un
géant avec sa fronde artisanale. Il existe des variantes de l'intrigue du
Défi que nous connaissons tous : l'histoire de l'outsider, l'histoire du
pauvre, ou encore le triomphe de la volonté sur l'adversité.
 HISTOIRES 227

L'élément clé d'une intrigue de type Défi est que les obstacles semblent
intimidants pour le protagoniste. Jared perdant jusqu'à 82 kilos est une intrigue
de type Défi. Le voisin de Jared, qui pèse 95 kilos et qui perd quelques centimètres
de tour de taille, ne l'est pas. Nous avons tous en tête une longue liste d'histoires
de type Défi. L'équipe de hockey américaine battant les Russes, pourtant
largement favoris, aux Jeux olympiques de 1980. L'Alamo. Les contes d'Horatio
Alger. La Révolution américaine. Seabiscuit.Star Warsfilms. Lance Armstrong. Rosa
Parks.
Les intrigues de défi sont inspirantes, même lorsqu'elles sont beaucoup
moins dramatiques et historiques que ces exemples. L'histoire de Rose Blumkin
ne met pas en scène de personnage célèbre. Les intrigues de défi sont inspirantes
d'une certaine manière. Elles nous inspirent en faisant appel à notre persévérance
et à notre courage. Elles nous donnent envie de travailler plus dur, de relever de
nouveaux défis, de surmonter les obstacles. D'une certaine manière, après avoir
appris que Rose Blumkin avait reporté sa fête du centenaire à un soir où son
magasin était fermé, il est plus facile de vider son garage. Les intrigues de défi
nous incitent à agir.

L'intrigue de connexion
Aujourd'hui, l'expression « bon Samaritain » désigne une personne qui vient
volontairement en aide aux autres en cas de détresse. L'histoire originale du Bon
Samaritain dans la Bible correspond certainement à cette définition, mais elle est
encore plus profonde.
L'histoire commence avec un avocat qui s'adressa à Jésus pour lui
demander comment aller au ciel. L'avocat était plus intéressé à tester
Jésus qu'à apprendre de lui. Quand Jésus lui demanda ce qu'il pensait de
lui,ilIl pensait que la réponse était la suivante : « Tu aimeras ton
prochain comme toi-même. » Jésus accepta la réponse du docteur de la
loi. Puis le docteur de la loi (désirant peut-être limiter le nombre de
personnes qu’il est tenu d’aimer) demanda : « Et qui est mon
prochain ? »
En réponse, Jésus raconta une histoire :
228 FAIT POUR COLLER

Un homme descendait de Jérusalem à Jéricho lorsqu'il tomba entre

les mains de brigands. Ils le dépouillèrent de ses vêtements, le
battirent et s'en allèrent, le laissant à moitié mort.
Un prêtre descendait par hasard par le même chemin.
Lorsqu'il vit l'homme, il passa de l'autre côté. De même, un
lévite, arrivant à cet endroit et le voyant, passa de l'autre
côté.
Or, un Samaritain, qui voyageait, arriva près de l'homme.
Dès qu'il le vit, il fut pris de pitié. Il s'approcha, pansa ses
blessures en y versant de l'huile et du vin. Puis il le mit sur son
propre âne, le conduisit dans une auberge et prit soin de lui.
Le lendemain, il tira deux pièces d'argent et les donna à
l'aubergiste. « Prends soin de lui, dit-il, et à mon retour, je te
rembourserai tout ce que tu auras dépensé. »
« Lequel de ces trois, selon vous, était le voisin de l’homme
tombé aux mains des voleurs ? »
Le docteur de la loi répondit : « Celui qui a eu pitié de lui. »
Jésus lui dit : « Va, et fais de même. »

Ce qui manque à ce récit, pour les lecteurs d'aujourd'hui, c'est un peu de contexte.

Le Samaritain de l'histoire n'était pas simplement un brave homme. C'était un brave

homme qui franchissait un fossé social immense en aidant le blessé. À l'époque, il

régnait une profonde hostilité entre les Samaritains et les Juifs (tous les autres

personnages principaux de l'histoire). Une analogie moderne au statut de paria du

Samaritain pourrait être celle d'un « membre athée d'un gang de motards ». La leçon de

l'histoire est claire : les bons voisins font preuve de miséricorde et de compassion, et

pas seulement envers les membres de leur propre groupe.

C'est précisément l'essence même d'une intrigue de type « Connexion ». C'est

l'histoire de personnes qui développent une relation qui comble un fossé – racial,
social, ethnique, religieux, démographique ou autre. L'intrigue de « Connexion »
ne traite pas nécessairement d'enjeux de vie ou de mort, comme le fait le Bon
Samaritain. Le lien peut être aussi anodin qu'une bouteille de Coca, comme dans
la célèbre publicité de Mean Joe Greene. Un jeune Blanc maigrichon
 HISTOIRES 229

Un fan rencontre un athlète noir célèbre et imposant. Une bouteille de Coca les
relie. Ce n'est pas le Bon Samaritain, mais c'est clairement une histoire de
Connection.
Les intrigues de connexion sont également fabuleuses pour les histoires
d'amour - pensez à Roméo et Juliette(ou le film le plus rentable de tous les temps,
Titanesque). Toutes les intrigues de Connection nous inspirent socialement. Elles
nous donnent envie d'aider les autres, d'être plus tolérants, de travailler avec eux,
de les aimer. L'intrigue de Connection est le type d'intrigue le plus courant dans
Soupe de pouletsérie.
Alors que les intrigues de type « Défi » impliquent de surmonter des difficultés, les

intrigues de type « Connexion » traitent de nos relations avec les autres. Si vous racontez une

histoire lors de la fête de Noël de l'entreprise, il est probablement préférable d'utiliser

l'intrigue de type « Connexion ». Si vous racontez une histoire lors de la fête de lancement d'un

nouveau projet, optez pour l'intrigue de type « Défi ».

L'INTRIGUE DE LA CRÉATIVITÉ

Le troisième grand type d'histoire inspirante est l'intrigue de la créativité. Le

prototype pourrait être l'histoire de la pomme tombée sur la tête de Newton,
inspirant sa théorie de la gravité. L'intrigue de la créativité met en scène
quelqu'un qui réalise une percée intellectuelle, résout une énigme ancienne ou
s'attaque à un problème de manière innovante. C'est laMacGyverparcelle.
Ingersoll-Rand est un géant qui fabrique des produits peu attrayants, comme des

meuleuses industrielles utilisées dans les ateliers automobiles pour poncer les

carrosseries. Historiquement, Ingersoll-Rand a mis du temps à commercialiser de

nouveaux produits. Un employé, frustré par le cycle de vie moyen d'un produit, de

quatre ans, a déclaré : « Il nous fallait plus de temps pour lancer un nouveau produit

que pour notre pays pour la Seconde Guerre mondiale. »

Ingersoll-Rand a décidé de remédier à la lenteur du cycle de développement.

L'entreprise a créé une équipe projet dont l'objectif était de produire un nouveau
broyeur en un an, soit un quart du temps habituel. Les théories classiques de la
culture organisationnelle auraient prédit de faibles chances de succès. L'équipe
du broyeur a cependant fait beaucoup de choses bien, notamment en utilisant
des histoires pour souligner la nouvelle attitude du groupe.
230 FAIT POUR COLLER

L'une de ces histoires, par exemple, impliquait une décision cruciale : le

boîtier du nouveau moulin devait-il être fabriqué en plastique ou en
métal ? Le plastique serait plus confortable pour le client, mais
résisterait-il aussi bien que le métal ?
La méthode traditionnelle d'Ingersoll-Rand pour résoudre ce problème
aurait consisté à mener des études approfondies et approfondies sur les
propriétés de traction et de compression des deux matériaux. Mais l'équipe
Grinder était là. Elle était censée agir vite. Quelques membres de l'équipe ont
élaboré une procédure de test moins formelle. Lors d'une visite chez un
client, ils ont attaché un échantillon de chaque matériau au pare-chocs
arrière de leur voiture de location, puis ont fait le tour du parking en traînant
les matériaux. Ils ont continué ainsi jusqu'à l'arrivée de la police qui leur a
ordonné d'arrêter. Le verdict a été que le nouveau composite plastique
résistait aussi bien que le métal traditionnel. Décision prise.
Dans l'histoire de l'équipe Grinder, cette histoire est connue sous le nom de « Test

de Drag ». Ce test de Drag est une intrigue créative qui a renforcé la nouvelle culture de

l'équipe. Il impliquait : « Nous devons encore obtenir les bonnes données pour prendre

des décisions. Il faut juste que nous le fassions beaucoup plus vite. »

Le célèbre explorateur Ernest Shackleton a dû faire face à des difficultés

si énormes lors de ses explorations (une intrigue classique du Défi) que
l'unité de ses hommes était essentielle. Une mutinerie pouvait coûter la vie à
tout le monde. Shackleton a trouvé une solution créative pour gérer les
geignards et les plaignants. Il les a fait dormir dans sa propre tente. Lorsque
les gens se séparaient en groupes pour effectuer des corvées, il regroupait
les râleurs avec lui. Par sa présence constante, il minimisait leur influence
négative. Les intrigues de créativité nous donnent envie de faire autre chose,
d'être créatifs, d'expérimenter de nouvelles approches.

T L'objectif de l'analyse de ces intrigues n'est pas de nous aider à inventer des

histoires. À moins d'écrire de la fiction ou de la publicité, cela ne nous sera pas

d'une grande aide. L'objectif est d'apprendre à repérer les histoires qui ont du potentiel.
 HISTOIRES 231

Lorsque l’article de Jared arrive sur notre bureau, nous voulons immédiatement
repérer les éléments cruciaux.Guy fait face à d'énormes obstacles et les
surmonte, c'est une intrigue de défiLes intrigues de défi incitent les gens à relever
des défis et à travailler plus dur. Si ce sentiment est cohérent avec l'objectif que
vous souhaitez atteindre, poursuivez l'histoire ; ne la mettez pas en avant.

Si vous dirigez l'équipe Grinder et que vous essayez de réinventer la

culture d'entreprise, vous devez être à l'affût des pistes de créativité. Quand
vous apprenez que certains de vos hommes ont traîné du métal sur un
parking, vous avez trouvé quelque chose.
Sachez ce que vous cherchez. Inutile d'inventer des choses, d'exagérer
ou d'être aussi mélodramatique que le prétendent les autres.Soupe de
pouletcontes. (Le Drag Test n'est pas mélodramatique.) Il vous suffit de
reconnaître quand la vie vous fait un cadeau.

Histoires à la Banque mondiale

En 1996, Stephen Denning travaillait pour la Banque mondiale, l'institution

internationale qui prête de l'argent aux pays en développement pour des
projets d'infrastructures tels que la construction d'écoles, de routes et
d'installations de traitement des eaux. À l'époque, il dirigeait les activités de
la banque en Afrique – son troisième plus grand pôle d'activité – et semblait
promis à une ascension rapide.
Puis l'un de ses deux principaux mentors a pris sa retraite et le second
est parti. Peu après, on lui a demandé de quitter son poste en Afrique et de
« se pencher sur la question de l'information ». Ses supérieurs lui ont
demandé d'explorer le domaine de la gestion des connaissances. Denning a
déclaré : « Il s'agissait d'une banque qui se souciait des flux financiers, et non
de l'information. Cette nouvelle mission équivalait à une affectation en
Sibérie. »
La tâche n'était pas seulement peu attrayante sur le plan organisationnel, elle
était ardue. La Banque mondiale savait comment obtenir des résultats dans les
pays en développement, mais ces informations étaient dispersées.
232 FAIT POUR COLLER

Organisation. La Banque mondiale menait des projets dans des dizaines de pays à

travers le monde. Malgré l'existence d'une bureaucratie centralisée, une grande partie

du savoir-faire opérationnel se déroulait naturellement au niveau local. Chaque projet

constituait, en quelque sorte, un univers à part. Un expert du traitement des eaux en

Zambie avait peut-être trouvé une excellente méthode pour gérer les négociations

politiques locales, mais il était peu probable qu'il ait l'occasion de la partager avec un

expert de la construction d'autoroutes au Bangladesh. Aucun des deux responsables ne

connaissait l'existence de l'autre, à moins de faire partie du même cercle d'amis ou

d'anciens collègues.

Un mois après avoir accepté sa mission, Denning a déjeuné avec un

collègue de retour de Zambie. Ce dernier travaillait sur un projet visant à
améliorer les soins de santé, notamment pour les mères et les enfants.
Lors de son séjour en Zambie, il avait rencontré un agent de santé à
Kamana, une petite ville située à 580 kilomètres de la capitale
zambienne. Ce dernier luttait contre le paludisme et cherchait des
informations sur la lutte contre cette maladie. Cet agent avait trouvé un
moyen de se connecter à Internet et avait trouvé les réponses à ses
questions sur le site web des Centres pour le contrôle et la prévention
des maladies (CDC) d'Atlanta. (Rappelons que c'était en 1996, une
époque où Internet n'était pas la première étape évidente pour une
personne en quête d'information, surtout en Afrique.)
Denning dit qu'il n'a pas vraiment réfléchi à l'histoire à l'époque ; il
s'agissait simplement d'une anecdote intéressante sur l'ingéniosité d'un
collègue. Plus tard, il a compris que l'histoire de la Zambie était un parfait
exemple du pouvoir de la gestion des connaissances. Un responsable d'une
opération vitale avait besoin d'informations. Il les a recherchées, les a
trouvées et, par conséquent, a pu agir plus efficacement. C'est la vision de la
gestion des connaissances, sauf que le professionnel de santé n'aurait pas
dû être contraint de mener une recherche par tâtonnements, aboutissant au
site web des CDC, pour trouver la bonne information. Il aurait dû pouvoir
s'appuyer sur les connaissances de la Banque mondiale.
Denning a commencé à intégrer l'histoire dans les conversations avec ses
collègues, soulignant pourquoi la Banque mondiale devrait faire connaître
 HISTOIRES 233

La gestion était une priorité absolue. Quelques semaines plus tard, il a eu

l'occasion de s'adresser à un comité de direction. Il n'aurait que dix à douze
minutes à son programme. Durant ce laps de temps, il devait présenter une
nouvelle stratégie organisationnelle et obtenir l'approbation du groupe. Un défi
de taille.
Tout d'abord, Denning a posé le problème : les difficultés
rencontrées par la Banque mondiale pour mutualiser ses connaissances
et l'état lamentable de ses systèmes d'information. Ensuite, plutôt que
de faire ce que la plupart des gens auraient fait – c'est-à-dire ressasser la
discipline de la gestion des connaissances et citer certaines autorités sur
son importance pour le XXIe siècle – Denning a fait autrement. Il a
raconté l'histoire de la Zambie.
Immédiatement après la présentation, deux cadres se sont
précipités vers Denning et l'ont bombardé de toutes les choses qu'il
devrait faire pour lancer le programme. Denning a pensé : « C'est une
conversation très étrange. Il y a encore dix minutes, ces gens ne
voulaient pas m'accorder un instant, et maintenant je n'en fais pas assez
pour mettre en œuvre leur idée. C'est horrible ! Ils m'ont volé mon idée !
» Puis il a eu une pensée plus joyeuse : « C'est merveilleux ! Ils m'ont
volé mon idée. C'est devenu leur idée ! »

UN Quelques années plus tard, après son départ de la Banque mondiale,

Denning se consacra à la diffusion des enseignements qu'il avait tirés de la
narration. En 2001, il écrivit un ouvrage très éclairant intituléLe tremplinDenning
définit une histoire tremplin comme une histoire qui permet aux gens de voir
comment un problème existant pourrait évoluer. Les histoires tremplins
renseignent les gens sur les possibilités.
L'un des principaux avantages des histoires-tremplins est qu'elles combattent le

scepticisme et suscitent l'adhésion. Denning explique que l'idée de raconter des

histoires a d'abord contredit son intuition. Il avait toujours cru à l'importance d'être

direct, et il craignait que les histoires soient trop ambiguës, trop périphériques, trop

anecdotiques. Il s'est dit : « Pourquoi ne pas expliquer clairement les

234 FAIT POUR COLLER

« Message direct ? Pourquoi se donner la peine et la difficulté de tenter de

susciter indirectement la réflexion de l'auditeur, alors qu'il serait tellement plus
simple de lui adresser directement une directive abstraite ? Pourquoi ne pas le
frapper en plein dans les yeux ? »
Le problème, c'est que lorsqu'on frappe un auditeur en plein dans les
yeux, il réagit en ripostant. La manière dont on lui transmet un message est
un indicateur de sa réaction. Si vous avancez un argument, vous lui
demandez implicitement d'évaluer votre argument – de le juger, d'en
débattre, de le critiquer – puis de le contre-argumenter, du moins dans son
esprit. Mais avec une histoire, explique Denning, on engage le public – on
implique les gens dans l'idée, on les invite à participer avec vous.
Denning parle de l'importance d'écouter la « petite voix intérieure », celle qui débat

habituellement des arguments de l'orateur. « La conception conventionnelle de la

communication consiste à ignorer cette petite voix intérieure en espérant qu'elle reste

silencieuse et que le message parvienne d'une manière ou d'une autre à passer »,

explique Denning. Mais sa recommandation est différente : « N'ignorez pas cette petite

voix… Au lieu de cela,travailler en harmonieavec elle. Impliquez-la en lui donnant

quelque chose à faire. Racontez une histoire de manière à susciter une seconde histoire

de la petite voix.

En plus de susciter l'adhésion, les histoires-tremplins incitent à l'action. Elles

orientent les lecteurs vers des solutions potentielles. Raconter des histoires avec des

objectifs et des obstacles visibles incite le public à se concentrer sur la résolution de

problèmes. De toute évidence, notre capacité à résoudre des problèmes varie selon les

histoires. Nous ne regardons pas.Titanesqueet on commence à réfléchir à des systèmes

améliorés de détection des icebergs. Mais on sympathise avec les personnages

principaux et on les encourage lorsqu'ils affrontent leurs problèmes : « Attention

derrière toi ! » « Grosse-lui la paix ! » « N'ouvre pas cette porte ! »

Mais les histoires-tremplins ne nous obligent pas à résoudre des problèmes à

la place du personnage principal. Elles nous aident à résoudre nos propres
problèmes. Elles constituent un exercice de personnalisation de masse : chaque
spectateur utilise l'histoire comme un tremplin vers des destinations légèrement
différentes.
 HISTOIRES 235

Après que Denning eut raconté l'histoire de la Zambie, l'un des dirigeants
présents à la réunion a présenté l'idée de la gestion des connaissances au
président de la Banque mondiale, affirmant qu'il s'agissait de l'avenir de
l'organisation. Denning a été invité à présenter ses idées aux principaux
dirigeants de la banque, dont le président. À la fin de l'année, le président avait
annoncé que la gestion des connaissances était l'une des principales priorités de
la banque.

Le livre d'histoires de la conférence

Nous avons commencé ce chapitre avec l'histoire d'une infirmière, racontée

par le chercheur Gary Klein. Klein raconte une autre histoire qui résume bien
le sujet que nous avons abordé.
L'organisateur d'une conférence a un jour demandé au cabinet
de Klein de résumer les résultats d'une conférence. Il souhaitait un
résumé utile, plus concis qu'une transcription et plus cohérent qu'un
recueil singulier de diapositives PowerPoint des présentateurs.

L'entreprise de Klein a désigné une personne pour superviser chacun des cinq
volets parallèles de la conférence. Les superviseurs ont assisté à chaque panel et,
chaque fois qu'un intervenant racontait une histoire, ils la notaient. À la fin de la
conférence, les superviseurs ont comparé leurs notes et ont constaté, comme l'a
dit Klein, qu'ils avaient compilé un ensemble d'histoires « drôles, tragiques et
passionnantes ». Le groupe a structuré et organisé les histoires et a envoyé le
dossier à l'organisateur de la conférence.
Elle était ravie. Elle trouvait le dossier bien plus vivant et utile que le contenu
habituel d'une conférence : un ensemble de résumés arides et remplis de jargon.
Elle a même demandé des fonds à son organisation pour convertir les notes en un
livre. Entre-temps, par courtoisie, elle a envoyé les notes de synthèse à tous les
intervenants de la conférence.
Ils étaient furieux. Ils étaient insultés que ces histoires soient arrachées à leur
structure globale ; ils ne voulaient pas qu'on se souvienne d'eux comme de ceux
qui racontaient un tas d'histoires et d'anecdotes. Ils estimaient que
236 FAIT POUR COLLER

Ils avaient consacré d'innombrables heures à synthétiser leurs expériences

et à formuler une série de recommandations. Leurs résumés, soumis aux
organisateurs de la conférence, regorgeaient de conseils judicieux, tels que
« Maintenir la communication ouverte » et « Ne pas attendre trop longtemps
lorsque les problèmes s'accumulent ».
Klein a déclaré : « Nous voulons leur expliquer à quel point ces slogans sont
dénués de sens, contrairement aux histoires, comme celle qui a montrécomment
Ils avaient maintenu les lignes de communication ouvertes lors d'un incident
difficile au cours duquel une usine avait été fermée. Mais les présentateurs
étaient catégoriques et le projet a été abandonné.
Cette histoire est l'une de nos préférées du livre, car sa dynamique est très
claire. Nous ne cherchons pas à dépeindre les présentateurs comme des
personnes mauvaises et hostiles aux idées. Mettez-vous à leur place. Vous avez
créé cette présentation exceptionnelle, qui résume des années de travail, et votre
objectif est d'aider les gens à maîtriser une structure complexe que vous avez mis
des années à construire. Vous avez érigé un édifice intellectuel exceptionnel ! Puis
l'équipe de Klein s'approche de votre édifice, en arrache quelques briques et tente
de les faire passer pour la somme de tous vos efforts. Quel culot !

Le problème, bien sûr, c'est qu'il est impossible de transmettre un édifice en

une présentation de quatre-vingt-dix minutes. Le mieux est de transmettre
quelques éléments de base. Mais on ne peut pas arracher les éléments du toit, ce
qui est exactement ce que l'on fait avec une recommandation comme « Maintenir
la communication ouverte ».
Imaginez que vous êtes manager chez Nordstrom et que vous vous adressez
à vos pairs lors d'une conférence. La dernière diapositive de votre présentation
pourrait être : « Leçons de Nordstrom : dans le commerce de détail, un service
client exceptionnel est un atout concurrentiel essentiel. » En discutant de votre
quatrième diapositive, vous avez peut-être mentionné, en aparté, le Nordique qui
a emballé un cadeau acheté chez Macy's. Ces plaisantins de l'entreprise de Klein
veulent conserver votre histoire d'emballage cadeau, mais abandonner la chute.
Et ils ont parfaitement raison.
 HISTOIRES 237

Dans les chapitres « Simple » et « Inattendu », nous avons affirmé que les
bons messages doivent passer du bon sens au sens inhabituel. En revanche, rien
n'estmaisLe bon sens dans des recommandations telles que « Gardez les lignes de
communication ouvertes » et « N'attendez pas trop longtemps lorsque les
problèmes s'accumulent. » (Klein fait remarquer que ces leçons sont
probablement conçues pour les personnes qui préfèrent fermer les lignes de
communication et rester les bras croisés lorsqu'elles sont confrontées à un
problème décourageant.)
Une fois de plus, la Malédiction du Savoir a ensorcelé ces
présentateurs. Lorsqu'ils partagent leurs leçons – « Gardez la
communication ouverte » –, ils entendent une chanson, pleine de
passion et d'émotion, dans leur tête. Ils se souviennent des expériences
qui leur ont appris ces leçons : les luttes, les batailles politiques, les faux
pas, la douleur. Ils tapotent. Mais ils oublient que le public ne peut pas
entendre la même mélodie qu'eux.
Les histoires peuvent presque à elles seules vaincre la Malédiction de la

Connaissance. En fait, elles incarnent naturellement la majeure partie du cadre de

SUCCES. Les histoires sont presque toujours concrètes. La plupart comportent des

éléments émotionnels et inattendus. Le plus difficile pour utiliser efficacement les

histoires est de s'assurer qu'elles soient simples, qu'elles reflètent votre message

principal. Il ne suffit pas de raconter une bonne histoire ; elle doit refléter votre objectif.

Vous ne voulez pas qu'un général aligne ses troupes avant la bataille pour raconter une

histoire de type « Connexion ».

Les histoires ont le double pouvoir extraordinaire de stimuler et d'inspirer. Et la

plupart du temps, nous n'avons même pas besoin de beaucoup de créativité pour

exploiter ces pouvoirs ; il suffit d'être prêt à repérer les bonnes nouvelles que la vie

nous réserve chaque jour.

 ÉPILOGUE

CE QUI COLLE

S
Parfois, les idées persistent malgré tous nos efforts pour les
contrer. En 1946, Léo Durocher était l'entraîneur des Dodgers.
Son club menait la Ligue nationale, tandis que leurs rivaux
traditionnels, les Giants de New York, croulaient au bas du
classement.
Lors d'un match entre les Dodgers et les Giants, Durocher se moquait
des Giants devant un groupe de journalistes sportifs. L'un d'eux l'a taquiné :
« Pourquoi ne pas être sympa, pour changer ? » Durocher a pointé du doigt
l'abri des Giants et a dit : « Des gars sympas ! Regardez là-bas. Connaissez-
vous un gars plus sympa que Mel Ott [le manager des Giants] ? Ou n'importe
lequel des autres Giants ? Ce sont les gars les plus sympas du monde ! Et où
sont-ils ? À la septième place ! »
Comme le raconte Ralph Keyes dans son livre sur les citations erronées,Les
gentils gars terminent septièmes,la métamorphose de la citation de Durocher a
commencé un an plus tard.Résumé du baseballDurocher a cité les mots suivants :
« Les gentils finissent derniers en deuxième division. » Rapidement, sa boutade,
transmise de personne à personne, a évolué, devenant plus simple et plus
universelle, jusqu'à devenir un commentaire cynique sur la vie : « Les gentils
finissent derniers. » Plus aucune référence à la
 EPI LOGU E 239

Giants, plus aucune référence à la septième place – en fait, plus aucune référence
au baseball. Les braves gars finissent derniers.
Cette citation, peaufinée par le marché des idées, irrita Durocher.
Pendant des années, il nia l'avoir prononcée (et, bien sûr, il avait raison),
mais finit par abandonner.Les gentils gars finissent derniersétait le titre de
son autobiographie.

O L'une des citations erronées les plus célèbres de tous les temps est
attribuée au détective fictif Sherlock Holmes. Holmes n'a jamais dit :
« Élémentaire, mon cher Watson. » Cela paraît difficile à croire : cette citation
correspond parfaitement à notre schéma de Holmes. D'ailleurs, si vous
demandiez à quelqu'un de citer une citation de Sherlock Holmes, ce serait celle-là.
Sa citation la plus célèbre est celle qu'il n'a jamais prononcée.
Pourquoi cette citation inexistante est-elle restée ? On imagine aisément
ce qui a pu se passer. Holmes disait souvent : « Mon cher Watson », et
souvent : « Élémentaire ». Une erreur naturelle, pour quelqu'un enclin à citer
un roman policier de Holmes, serait de combiner les deux. Et, telle une
mutation biologique adaptative, la citation nouvellement combinée
constituait une telle amélioration qu'elle ne pouvait s'empêcher de se
propager. Après tout, cette citation de quatre mots renferme l'essence
même de Holmes : le brillant détective jamais trop occupé pour
condescendre à son fidèle acolyte.

jeDans le chapitre « Simple », nous avons raconté la campagne de Clinton en

1992 et le célèbre proverbe de Carville : « C'est l'économie, idiot ». Nous
avons mentionné que ce proverbe était l'une des trois phrases que Carville
avait écrites au tableau. Voici une question : quelles étaient les deux autres ?

Les deux autres phrases étaient « Changer plutôt que faire du même » et « N'oublions pas

la santé ». Ces phrases n'ont pas eu de succès. Elles devraient donc l'être aussi.
240 EPI LOGU E

Carville s'est-il réjoui du succès de l'idée « C'est l'économie, idiot » ?

D'un côté, sa phrase a eu un tel retentissement qu'elle est devenue
un outil puissant pour orienter les élections. De l'autre, il n'a réussi à
faire passer qu'un tiers de son message !
Nous citons ces exemples car, en s'assurant que vos idées
s'ancrent, le public a son mot à dire. Il peut modifier le sens de votre
idée, comme ce fut le cas avec Durocher. Il peut même l'améliorer,
comme ce fut le cas avec Sherlock Holmes. Ou il peut retenir
certaines de vos idées et en rejeter d'autres, comme avec Carville.

Nous avons tous tendance à être très fiers de nos idées. Nous voulons que notre message

perdure sous la forme que nous avons conçue. La réaction de Durocher, lorsque le public a

formulé son idée, a été de la nier, de la nier, de la nier encore… pour finalement l'accepter.

La question que nous devons nous poser en toute situation est la suivante : la

version de mon message par le public est-elle toujours essentielle ? Au chapitre 1

(« Simple »), nous avons abordé l’importance de se concentrer sur les messages

essentiels, en se concentrant sur les vérités les plus importantes à communiquer. Si le

monde reprend nos idées et les modifie, ou en accepte certaines et en rejette d’autres, il

nous suffit de déterminer si ces versions modifiées sont toujours essentielles. Si c’est le

cas, comme dans « C’est l’économie, idiot », alors nous devons humblement accepter le

jugement du public. En fin de compte, notre succès en tant que créateurs d’idées ne

dépend pas de la façon dont les gens imitent nos propos, mais de notre capacité à

atteindre nos objectifs.

Le pouvoir de repérer

Carville, Durocher et Arthur Conan Doyle étaient tous des créateurs d'idées. Ils
ont produit des idées de toutes pièces. Mais n'oublions pas qu'il est tout aussi
efficace de repérer les idées accrocheuses que de les créer.
Pensez à Nordstrom. On ne peut pas vraiment inventer de toutes pièces
des histoires de commerciaux emballant joyeusement des cadeaux.
 EPI LOGU E 241

De chez Macy's. Mais quand on tombe sur une histoire vraie comme celle-là, il faut
être attentif au potentiel de l'idée. Et ce n'est pas aussi simple qu'il y paraît.
L'obstacle à la découverte d'idées réside dans notre façon de traiter les
anecdotes différemment des abstractions. Si un responsable de Nordstrom
est confronté à une abstraction, comme « Augmenter la satisfaction client de
10 % ce trimestre », cette abstraction alimente la réflexion managériale :
comment y parvenir ? Mais l'histoire d'un commercial qui change des chaînes
de pneus et réchauffe une voiture froide suscite une réflexion différente. Elle
sera probablement classée avec d'autres informations personnelles du
quotidien, intéressantes mais finalement insignifiantes, comme le fait que
John Robison se soit rasé la tête ou que James Schlueter soit arrivé en retard
sept jours de suite. D'une certaine manière, un mur dans notre esprit sépare
la petite image – les anecdotes, par exemple – de la vue d'ensemble. Repérer
exige que nous abattions ce mur.
Comment abattre les barrières ? Pour faire une analogie, pensez à la façon dont

nous achetons des cadeaux à nos proches. Si nous savons que Noël ou un anniversaire

approche, une petite pensée lancinante se déclenche dans notre esprit, nous rappelant

que « Papa est un fan de gadgets, alors garde l'œil ouvert pour les gadgets cools. » C'est

à peine conscient, mais si nous tombons sur une lampe laser rotative rétractable le 8

décembre, il y a de fortes chances que nous la remarquions immédiatement comme un

cadeau idéal pour papa.

L'analogie avec le monde des idées consiste à entretenir un sens profond du

message central que nous souhaitons communiquer. Tout comme nous pouvons
porter des lunettes « cadeaux papa » pour voir les produits de son point de vue,
nous pouvons également porter des lunettes « idées essentielles » pour filtrer les
idées entrantes de ce point de vue. Si vous êtes un responsable Nordstrom
obsédé par l'amélioration du service client, ce filtre vous aidera à identifier
l'épisode des voitures qui chauffent comme un symbole de perfection, plutôt que
comme une anecdote intéressante.
Dans l'introduction, nous avons réfuté l'idée reçue selon laquelle il faut un
génie créatif naturel pour avoir une idée géniale. Ce n'est pas nécessaire. Mais,
au-delà de cela, il est crucial de comprendre que la création, point final, est inutile.
242 EPI LOGU E

Essay. Pensez aux idées de ce livre qui ont été repérées plutôt que créées :
Nordiques. Jared. Le mystère des anneaux de Saturne. Pam Laffin, l'anti-
autorité fumeuse. L'infirmière qui a ignoré le moniteur cardiaque, écouté
avec son stéthoscope et sauvé la vie du bébé. Si vous êtes un bon
observateur, vous aurez toujours plus de succès qu'un grand créateur.
Pourquoi ? Parce que le monde produira toujours plus de grandes idées que
n'importe quel individu, même le plus créatif.

Les haut-parleurs et les autocollants

Chaque année, lors de la deuxième session du cours « Making Ideas Stick » de Chip à

Stanford, les étudiants participent à un exercice, une sorte de test permettant de

déterminer quels messages sont efficaces et quels messages ne le sont pas. Les

étudiants reçoivent des données provenant d'une source gouvernementale sur les

tendances de la criminalité aux États-Unis. La moitié d'entre eux est invitée à prononcer

un discours persuasif d'une minute pour convaincre leurs pairs que la criminalité non

violente est un problème grave dans ce pays. L'autre moitié est invitée à affirmer que ce

n'est pas particulièrement grave.

Les étudiants de Stanford, comme on pouvait s'y attendre, sont intelligents. Ils ont aussi

tendance à réfléchir rapidement et à bien communiquer. Aucun de leurs conférenciers ne fait jamais

de mauvais discours.

Les élèves se répartissent en petits groupes et chacun prononce un discours d'une

minute pendant que les autres écoutent. Après chaque discours, les auditeurs évaluent

l'orateur : son discours était-il impressionnant ? Son pouvoir de persuasion ?

Ce qui se passe, invariablement, c'est que les orateurs les plus brillants obtiennent les

meilleures notes. Les étudiants posés, disciplinés et charismatiques sont classés parmi les

meilleurs de la classe. Rien d'étonnant, n'est-ce pas ? Les bons orateurs obtiennent de bons

résultats aux concours oratoires.

La surprise arrive ensuite. L'exercice semble terminé ; en fait,

Chip joue souvent un brefMonty PythonPour tuer le temps et
distraire les élèves, il leur demande brusquement de prendre une
feuille de papier et d'écrire, pour chaque orateur entendu, chaque
idée dont ils se souviennent.
 EPI LOGU E 243

Les étudiants sont stupéfaits de constater à quel point ils se souviennent peu.
Il faut savoir que seulement dix minutes se sont écoulées depuis les discours. Le
volume d'informations n'était pas énorme au départ ; ils ont tout au plus entendu
huit discours d'une minute. Pourtant, les étudiants ont la chance de se souvenir
d'une ou deux idées de chaque présentation. Nombre d'entre eux ont un trou de
mémoire complet lors de certains discours, incapables de retenir un seul concept.

Dans un discours moyen d'une minute, un étudiant utilise 2,5

statistiques. Seul un étudiant sur dix raconte une histoire. Ce sont les
statistiques orales. Les statistiques de mémorisation, en revanche, sont
presque identiques : lorsqu'on demande aux étudiants de se souvenir des
discours, 63 % se souviennent des histoires. Seuls 5 % se souviennent d'une
statistique individuelle.
De plus, il n'y a quasiment aucune corrélation entre le « talent
oratoire » et la capacité à ancrer des idées. Les orateurs captivants ne
réussissent généralement pas mieux que les autres à ancrer leurs idées.
Les étudiants étrangers, dont le niveau d'anglais est souvent moins
avancé, se retrouvent soudainement au même niveau que les locuteurs
natifs. Les meilleurs élèves sont ceux qui ont défendu leurs arguments
en racontant des histoires, en faisant appel à l'émotion ou en insistant
sur un seul point plutôt que dix. Il ne fait aucun doute qu'un étudiant qui
se présenterait à l'exercice après avoir lu ce livre écraserait les autres.
Un étudiant d'un community college pour qui l'anglais est une langue
seconde pourrait facilement surpasser des étudiants diplômés de
Stanford qui ne s'en rendent pas compte.
Pourquoi ces orateurs brillants et talentueux n'arrivent-ils pas à faire passer
leurs idées ? Certains des méchants évoqués dans ce livre sont impliqués. Le
premier est la tendance naturelle à se perdre dans une masse d'informations.
L'un des pires inconvénients du fait d'avoir beaucoup d'informations, ou d'en
avoir accès, est la tentation de tout partager. Les professeurs de lycée vous diront
que lorsque les élèves rédigent des travaux de recherche, ils se sentent obligés
d'inclure chaque fait découvert, comme si la valeur résidait dans la quantité de
données accumulées plutôt que dans leur finalité.
244 EPI LOGU E

Pose ou clarté. Éliminer l'information pour se concentrer sur l'essentiel

n'est pas instinctif.
Le deuxième inconvénient est la tendance à se concentrer sur la présentation
plutôt que sur le message. Les orateurs souhaitent naturellement paraître calmes,
charismatiques et motivants. Et, bien sûr, le charisme contribue à la meilleure
adhésion d'un message bien conçu. Mais tout le charisme du monde ne sauvera
pas un discours dense et confus, comme certains étudiants de Stanford l'ont
appris à leurs dépens.

Plus de Vi l lains

Le livre présente deux autres grands méchants auxquels les étudiants de

Stanford n'ont pas à faire face. Le premier est la paralysie décisionnelle :
l'anxiété et l'irrationalité qui peuvent naître de choix excessifs ou de
situations ambiguës. Pensez aux étudiants qui ont manqué à la fois un
excellent cours et un excellent film parce qu'ils n'arrivaient pas à choisir le
meilleur, ou à la difficulté pour Jeff Hawkins, responsable du groupe de
développement du Palm Pilot, de concentrer son équipe sur quelques
problèmes plutôt que sur plusieurs.
Pour vaincre la paralysie décisionnelle, les communicateurs doivent s'efforcer de trouver

l'essentiel. Les avocats doivent insister sur un ou deux points dans leurs plaidoiries finales, et

non sur dix. Les plans de cours d'un enseignant peuvent contenir cinquante concepts à

partager avec ses élèves, mais pour être efficace, il doit consacrer l'essentiel de ses efforts à

ancrer les deux ou trois plus importants. Les managers doivent partager des proverbes : « Des

noms, des noms, et encore des noms » ou « Des noms, des noms, et encore des noms ».LE«

compagnies aériennes à bas prix » — qui aident les employés à prendre des décisions dans

des situations ambiguës.

Le grand méchant des idées reçues, comme vous le savez désormais, est la

Malédiction du Savoir. Les étudiants de Stanford n'ont pas été confrontés à cette

Malédiction parce que les données sur la criminalité étaient totalement nouvelles pour

eux ; ils ressemblaient davantage à des journalistes cherchant à éviter de sombrer dans

l'oubli qu'à des experts ayant oublié ce que signifie ne pas savoir.

La Malédiction de la Connaissance est un adversaire digne de ce nom, car dans certains cas
 EPI LOGU E 245

Je sens que c'est inévitable. Faire passer un message comporte deux étapes : la
réponse et la communication. Dans cette étape, vous utilisez votre expertise pour
parvenir à l'idée que vous souhaitez partager. Les médecins étudient pendant dix
ans pour être capables de donner la réponse. Les chefs d'entreprise peuvent
délibérer pendant des mois pour y parvenir.
Le hic : les mêmes facteurs qui ont joué en votre faveur à l'étape de la
Réponse se retourneront contre vous à l'étape de la Communication. Pour
obtenir la Réponse, il vous faut de l'expertise, mais on ne peut dissocier
l'expertise de la Malédiction du Savoir. Vous savez des choses que les autres
ignorent, et vous ne vous souvenez pas de ce que c'était que de ne pas les
savoir. Alors, lorsque vous partagerez la Réponse, vous aurez tendance à
communiquer.comme si votre public était vous.
Vous soulignerez les nombreuses statistiques qui ont été déterminantes
pour trouver la réponse et, comme les étudiants de Stanford, vous
constaterez que personne ne s'en souvient par la suite. Vous partagerez la
chute – la vérité fondamentale issue de mois d'étude et d'analyse – et,
comme le PDG qui insiste auprès de ses employés sur la « maximisation de la
valeur actionnariale », personne n'aura la moindre idée du lien entre votre
chute et le travail quotidien.
Il existe un décalage curieux entre le temps que nous investissons à
former les gens à trouver la réponse et celui que nous consacrons à les
former à en parler aux autres. Il est facile d'obtenir un diplôme de médecine
ou un MBA sans jamais suivre un cours de communication. Les professeurs
d'université suivent des dizaines de cours dans leur domaine d'expertise,
mais aucun sur l'enseignement. Nombre d'ingénieurs se moqueraient d'une
formation sur l'art d'en parler aux autres.
Les chefs d'entreprise semblent croire qu'une fois qu'ils ont parcouru
une présentation PowerPoint présentant leurs conclusions, ils ont réussi à
communiquer leurs idées. Ils ont simplement partagé des données. S'ils sont
de bons orateurs, ils ont peut-être même renforcé, auprès de leurs employés
et de leurs pairs, le sentiment d'être « décisifs », « managériaux » ou «
motivateurs ». Mais, comme les étudiants de Stanford, la surprise viendra
lorsqu'ils réaliseront que rien de ce qu'ils ont fait n'a été fait.
246 EPI LOGU E

Ils ont dit avoir eu un impact. Ils ont partagé des données, mais n'ont pas créé
d'idées utiles et durables. Rien n'a été retenu.

Faire en sorte qu'une idée reste gravée dans

la mémoire : le cadre de communication

Pour qu'une idée soit retenue, qu'elle soit utile et durable, il faut qu'elle fasse en sorte que le

public :

1. Faites attention
2. Comprenez-le et mémorisez-le
3. D'accord/Croire
4. Soins
5. Être capable d'agir en conséquence

Ce livre aurait pu s'articuler autour de ces cinq étapes, mais il y a une raison
pour laquelle elles ont été réservées à la conclusion. La Malédiction du Savoir peut
facilement rendre ce cadre inutile. Lorsqu'un expert demande : « Les gens
comprendront-ils mon idée ? », sa réponse sera :Oui,parce qu'elle-même
comprend. (« Bien sûr, mes collaborateurs comprendront « maximiser la valeur
actionnariale ! ») Lorsqu'un expert demande : « Est-ce que les gens s'en
soucieront ? », sa réponse seraOui,Parce qu'elle-même s'en soucie. Pensez aux
membres du duo de piano Murray Dranoff, qui ont déclaré : « Nous existons pour
protéger, préserver et promouvoir la musique du duo de piano. » Ils ont été
choqués de constater que cette déclaration n'a pas suscité la même passion chez
les autres qu'elle l'avait fait chez eux.
La liste de contrôle SUCCES remplace le cadre ci-dessus. Son
avantage est d'être plus tangible et moins sujette à la malédiction
de la connaissance. En effet, si vous revoyez les chapitres que vous
avez lus, vous constaterez que le cadre s'y intègre parfaitement :

1. Faites attention : INATTENDU

2. Comprenez-le et mémorisez-le : BÉTON
 EPI LOGU E 247

3. D'accord/croire : CRÉDIBLE
4. Entretien : ÉMOTIONNEL
5. Être capable d’agir en conséquence : HISTOIRE

Ainsi, plutôt que de deviner si les gens comprendront nos idées, nous
devrions nous demander : « Est-ce concret ? » Plutôt que de spéculer sur leur
intérêt, nous devrions nous demander : « Est-ce émotionnel ? Sort-il des sentiers
battus de Maslow ? Force-t-il les gens à endosser un chapeau d'analyste ou leur
permet-il de ressentir de l'empathie ? » (Au fait, « Simple » ne figure pas dans la
liste ci-dessus, car il s'agit principalement de l'étape de la réponse : se concentrer
sur l'essentiel de votre message et le rendre aussi concis que possible. Mais les
messages simples sont utiles tout au long du processus, notamment pour aider
les gens à comprendre et à agir.)
La liste de contrôle SUCCES est donc un outil idéal pour gérer les
problèmes de communication. Examinons quelques symptômes
courants de ces problèmes et les solutions possibles.

SYMPTÔMES ET SOLUTIONS

Problèmes pour amener les gens à

prêter attention à un message

SYMPTÔME:«« Personne ne m’écoute » ou « Ils ont l’air de s’ennuyer, ils

entendent ça tout le temps. »
SOLUTION:Surprenez-les en brisant leurs machines à deviner ; dites-leur
quelque chose d'insolite. (L'idée principale est : « Il n'y aura pas école jeudi
prochain ! » Les Nordies emballeront les cadeaux de Macy's !)
SYMPTÔME:«« Je les ai perdus à mi-chemin » ou « Leur attention
vacillait vers la fin. »
248 EPI LOGU E

SOLUTION:Créez des moments de curiosité : dites-en juste assez pour que les élèves

comprennent ce qui manque à leurs connaissances. (Souvenez-vous des

introductions de Roone Arledge aux matchs de football américain universitaire, qui

mettaient en contexte la rivalité.) Ou créez des mystères ou des énigmes qui se

résolvent progressivement au fil de la communication. (Comme le professeur qui

commençait chaque cours par une énigme, comme celle sur les anneaux de Saturne.)

Les problèmes amènent les gens à

comprendre et à se souvenir

SYMPTÔME:«Ils hochent toujours la tête quand je leur explique, mais cela ne

semble jamais se traduire en action.
SOLUTION:Simplifiez le message et utilisez un langage concret. Utilisez ce que
les gens savent déjà pour clarifier vos intentions, par exemple avec une
analogie générative (comme la métaphore des « acteurs » de Disney). Ou
utilisez des exemples concrets et tirés de la réalité. Ne parlez pas de
« gestion des connaissances » ; racontez l'histoire d'un agent de santé en
Zambie qui s'informe sur le paludisme sur Internet.
SYMPTÔME:«Nous avons ces réunions où il semble que tout le monde parle sans se

comprendre ou que « tout le monde a des niveaux de connaissances tellement

différents qu'il est difficile de leur enseigner ».

SOLUTION:Créez un terrain très concret où les gens peuvent appliquer leurs

connaissances. (Pensez au pitch d'un capital-risqueur pour un ordinateur

portable où l'entrepreneur a jeté son classeur sur la table, déclenchant un

brainstorming.) Demandez aux gens de se confronter à des exemples ou des

cas spécifiques plutôt qu'à des concepts.

Les problèmes poussent les gens à

te croire ou être d'accord

SYMPTÔME:«Ils n’y croient pas.

SOLUTION:Trouvez les détails révélateurs de votre message : l'équivalent
de l'homme de soixante-treize ans qui danse, ou de l'usine textile
 EPI LOGU E 249

Respectueux de l'environnement, il purifie réellement l'eau qui le

traverse. Il faut moins d'autorités et plus d'anti-autorités.
SYMPTÔME:«Ils ergotent sur tout ce que je dis » ou « Je passe tout mon temps à me

disputer avec eux à ce sujet. »

SOLUTION:Apaisez les doutes du public en utilisant une histoire-tremplin qui le

propulsera dans un état d'esprit créatif. Éloignez-vous des statistiques et des

faits pour privilégier des exemples pertinents. Utilisez une anecdote qui passe

le test Sinatra.

Les problèmes amènent les gens à s'en soucier

SYMPTÔME:«« Ils sont tellement apathiques » ou « Personne ne semble enthousiaste à ce sujet.

SOLUTION:Souvenez-vous de l'effet Mère Teresa : les gens se soucient davantage

des individus que des abstractions. Racontez-leur une histoire inspirante de

type « Défi » ou « Créativité ». Faites appel à leur propre identité, comme dans

les publicités « Ne plaisantez pas avec le Texas », qui suggéraient que ne pas

jeter de détritus était la chose à faire au Texas.

SYMPTÔME:«Les choses qui excitaient les gens autrefois ne le font

plus.
SOLUTION:Sortez du sous-sol de Maslow et essayez de faire appel à des types

d’intérêt personnel plus profonds.

Les problèmes poussent les gens à agir

SYMPTÔME:«Tout le monde hoche la tête et puis rien ne se passe.

SOLUTION:Inspirez-les avec une histoire de type « Défi » (Jared, David et
Goliath) ou engagez-les avec une histoire-tremplin (la Banque mondiale).
Assurez-vous que votre message soit simple et concret pour être utile ;
transformez-le en proverbe (« Des noms, des noms, et des noms »).
250 EPI LOGU E

John F. Kennedy contre Floyd Lee

« Je crois que cette nation devrait s'engager à atteindre l'objectif, avant la fin
de cette décennie, d'envoyer un homme sur la Lune et de le ramener sain et
sauf sur Terre. » Telles étaient les paroles de John F. Kennedy en mai 1961.
Un message inspirant pour une mission inspirante. Une seule idée a motivé
une nation à travailler pendant une décennie, et à connaître un succès
historique et inoubliable.
Mais voilà le problème : vous n’êtes pas JFK.

Et nous non plus. Nous n'avons ni son charisme ni son pouvoir.

Nous nous soucions moins d'aller sur la Lune que, par exemple, de
penser à notre portefeuille en quittant la maison le matin. Alors, si
être JFK était suffisant pour qu'une idée s'ancre, ce livre serait
vraiment déprimant.
JFK n'est pas la norme. En fait, c'est une aberration. N'oubliez pas que le
chapitre où nous avons évoqué pour la première fois le discours de « l'Homme sur
la Lune » contient également une référence au Rat Frit du Kentucky. Nous ne
sommes pas tout à fait dans les nuages.
Les idées accrocheuses ont des points communs, et dans ce livre, nous les avons

rétroconçues. Nous avons étudié des idées absurdes : les voleurs de reins et leur baignoire

remplie de glace. Nous avons étudié des idées brillantes : les ulcères sont causés par des

bactéries. Nous avons étudié des idées ennuyeuses transformées en sujets intéressants :

l'annonce de sécurité aérienne. Nous avons étudié des idées intéressantes transformées

ennuyeuses : les sels de réhydratation orale qui pourraient sauver la vie de milliers d'enfants.

Nous avons vu des idées liées aux journaux, à la comptabilité, à la guerre nucléaire, à

l'évangélisation, aux ceintures de sécurité, à la poussière, à la danse, aux déchets, au football,

au sida, au transport maritime et aux hamburgers.

Nous avons constaté que toutes ces idées – profondes et banales,

sérieuses et farfelues – partagent des traits communs. Nous espérons que,
maintenant que vous les comprenez, vous pourrez les appliquer à vos
propres idées.Ils ont ri quand vous avez partagé une histoire plutôt qu'une
statistique. Mais quand l'idée a pris…
 EPI LOGU E 251

La liste de contrôle SUCCES se veut un outil extrêmement pratique. Ce n'est

pas un hasard s'il s'agit d'une liste de contrôle et non d'une équation. Ce n'est ni
compliqué ni sorcier. Mais ce n'est pas non plus naturel ni instinctif. Cela
demande de la diligence et de la conscience.
Ce livre regorge de personnes ordinaires confrontées à des problèmes
ordinaires, qui ont accompli des choses extraordinaires simplement en appliquant
ces principes (même sans s'en rendre compte). Ces personnes sont si ordinaires
que vous ne reconnaîtrez probablement même pas leurs noms. Leurs noms ne
sont pas accrocheurs, mais leurs histoires, oui.
Il y avait Art Silverman. C'est lui qui a empêché une nation de manger du pop-corn

de cinéma incroyablement mauvais pour la santé. Il a disposé l'équivalent d'une journée

entière de nourriture grasse à côté d'un pot de pop-corn et a dit : « Voici la quantité de

graisses saturées dans ce snack. » Une personne normale, avec un travail normal, qui a

fait bouger les choses.

Il y avait le professeur de journalisme de Nora Ephron. Le pauvre, on n'a

même pas mentionné son nom. Il a dit à sa classe : « Le message principal, c'est :
“Il n'y aura pas cours jeudi prochain.” » Et en une seule phrase, il a réécrit l'image
que ses élèves se faisaient du journalisme. Il a inspiré Ephron – et sans doute bien
d'autres – à devenir journalistes. Une personne normale, avec un métier normal,
qui a fait bouger les choses.
Et Bob Ocwieja ? Vous ne vous souvenez probablement pas de son nom. C'est le

propriétaire de la franchise Subway qui servait des sandwichs à un gros homme tous les

jours et qui a repéré une belle histoire en préparation. Grâce à Ocwieja, la campagne

Jared, qui a connu un immense succès, a été découverte et lancée. Une personne

normale, avec un travail normal, qui a fait bouger les choses.

Il y avait aussi Floyd Lee, le chef du mess Pegasus en Irak. Il définissait son rôle

comme étant celui de la morale, et non du service de restauration. Il recevait les mêmes

provisions que tout le monde, mais les soldats affluaient sous sa tente et sa pâtissière

commençait à qualifier ses desserts de « sensuels ». Une personne normale, avec un

travail normal, qui faisait bouger les choses.

Et il y avait Jane Elliott. Sa simulation en classe des préjugés raciaux

est encore gravée dans l'esprit de ses élèves plus que jamais.
252 EPI LOGU E

Vingt ans plus tard. On peut dire sans exagérer qu'elle a eu une idée qui
empêchéLes préjugés, comme un vaccin. Une personne normale, exerçant
un métier normal, qui a fait la différence.
Tous ces gens se sont distingués par leurs idées révolutionnaires. Ils n'avaient
ni pouvoir, ni célébrité, ni agences de relations publiques, ni budget publicitaire,
ni maîtres de la communication. Ils n'avaient que des idées.
Et c’est là tout l’intérêt du monde des idées : chacun d’entre nous, avec la
bonne perspicacité et le bon message, peut faire en sorte qu’une idée perdure.
 MAKINGIDEASTICK : LE GUIDE DE
RÉFÉRENCE FACILE

Qu'est-ce qui colle ?

Vol de reins. Bonbons d'Halloween. Popcorn de cinéma.

Collant = compréhensible, mémorable et efficace pour changer la pensée

ou le comportement.

Six principes : LES SUCCÈS.

Des histoires simples, inattendues, concrètes, crédibles et émotionnelles.

Le méchant : La Malédiction de la Connaissance.Difficile de devenir un entrepreneur. La créativité

commence par des modèles : surmontez la malédiction avec la liste de contrôle SUCCES.

1. Simple

Trouvez le noyau.

Intention du commandant. Déterminer l'élément le plus important : « LA compagnie aérienne à

bas prix ». Pyramide inversée :N'enterrez pas le plomb.La douleur de la paralysie décisionnelle.

Surmontez la paralysie décisionnelle en priorisant sans relâche : « C'est la conjoncture, idiot. »

Clinique : Exposition au soleilDes noms, des noms, des noms.

Partager le cœur.

Simple = noyau + compact.Proverbes : des extraits sonores profonds. Proverbes visuels :

le bloc de bois du Palm Pilot. Comment mettre beaucoup de punch dans une

communication concise : (1) Utiliser l'existant : exploiter les schémas existants. Le

pomelo. (2) Créer un pitch conceptuel percutant : « Piège de cristal dans un bus ». (3)

Utiliser une analogie générative : les « cast members » de Disney.

254 GUIDE DE RÉFÉRENCE FACILE

2. Inattendu
Attirer l’attention : surprendre.

Annonce réussie sur la sécurité des vols. Brisez les codes !Briser les machines à deviner

des gens (sur un problème fondamental).Le sourcil surpris : une pause pour recueillir

des informations. Évitez les surprises artificielles, optez pour une attitude

« postdictible ». « Le Nordique qui… » « Il n’y aura pas école jeudi prochain. »Clinique :

Trop d’aide étrangère ?

Retenir l’attention : susciter l’intérêt.

Créez un mystère : de quoi sont faits les anneaux de Saturne ? Des scénarios pour susciter la

curiosité.La théorie de l’écart de curiosité : mettre en évidence un écart de connaissances.

Utilisez l’approche du teaser d’actualité : « Quel restaurant local a du slime dans la machine à

glace ? »Clinique : Collecte de fonds.Combler le fossé : Comment Roone Arledge a rendu le

football américain NCAA intéressant pour les non-supporters. Maintenir l'intérêt à long terme :

la « radio de poche » et « l'homme sur la lune ».

3. Béton
Aidez les gens à comprendre et à se souvenir.

Écrivez avec le côté concret d'une fable. (Raisins aigres.) Concrétisez l'abstraction : les paysages

de The Nature Conservancy, véritables éco-célébrités. Offrez un contexte concret : l'approche

des enseignants asiatiques en matière d'enseignement des mathématiques. Impliquez les

gens dans l'histoire : un cours de comptabilité enseigné dans un feuilleton télévisé. Utilisez la

théorie du Velcro de la mémoire : plus votre idée est accrocheuse, mieux c'est. Yeux marron,

yeux bleus : une simulation qui a « guéri » les préjugés raciaux.

Aider les gens à se coordonner.

Ingénieurs vs fabricants : Trouver un terrain d’entente à un niveau de compréhension

partagé. Fixer des objectifs communs en termes concrets : Notre avion atterrira sur la

piste 4-22. Concrétiser : Les Ferrari vont à Disney World. Pourquoi le concret est utile :

les objets blancs contre les objets blancs dans votre réfrigérateur. Créer un espace où

chacun peut mettre ses connaissances à profit : Le capital-risqueur

 GUIDE DE RÉFÉRENCE FACILE 255

pitch et le portfolio marron.Clinique : Thérapie de réhydratation orale.Parlons des gens,

pas des données : les visites à domicile de Hamburger Helper et « Saddleback Sam ».

4. Crédible

Aidez les gens à croire.

L'idée du prix Nobel sur les ulcères, à laquelle personne n'a cru. Les bananes carnivores.

Crédibilité externe.Autorité et anti-autorité.Pam Laffin, fumeuse.

Crédibilité interne.

Utilisez des détails convaincants.Les jurés et la brosse à dents Dark Vador. Le

soixante-treize ans qui danse.

Rendre les statistiques accessibles.Ogives nucléaires comme bombes BB. Le principe de l'échelle

humaine. L'analogie de Stephen Covey entre un lieu de travail et une équipe de football. Clinique :

Hystérie liée aux attaques de requins.

Trouvez un exemple qui réussit le test Sinatra.«Si vous pouvez y arriver,

vous pouvez y arriver n'importe où. » Transport de films de Bollywood : «
Nous avons géré Harry Potter et les examens de votre frère. » Un écologiste
favorable aux entreprises et l'usine textile qui a réellement purifié l'eau qui
l'alimentait et produit du tissu comestible.

Utilisez des informations d’identification testables.«Essayez avant d'acheter. » Où est le

problème ? Snapple soutient le KKK ?! Entraîneurs : Il est plus facile de démolir que de

construire : Remplir le réservoir émotionnel. Orientation des recrues NBA : « Ces femmes ont

toutes le sida. »

5. Émotionnel

Faites en sorte que les gens s'en soucient.

Le principe de Mère Teresa : si je regarde l'un, j'agirai. Les gens donnent

plus à Rokia qu'à une vaste partie de l'Afrique. La vérité anti-
256 GUIDE DE RÉFÉRENCE FACILE

Campagne anti-tabac : ce qui a inquiété les enfants, ce n'était pas les préoccupations de santé, mais la

rébellion contre les entreprises.

Utilisez le pouvoir de l’association.

La nécessité de lutter contre l'étirement sémantique : la dilution du sens de

« relativité » et pourquoi « unique » n'est plus unique. Transformer « l'esprit
sportif » en « respect du jeu ».

Appel à l’intérêt personnel (et pas seulement à l’intérêt personnel de base).

Publicités par correspondance : « Ils ont ri quand je me suis assis au piano… »

WIIFY. Télévision par câble à Tempe : Visualiser ce qu'elle pourrait vous apporter.
Évitez le sous-sol de Maslow : notre fausse idée que les autres sont plus vils que
nous. Floyd Lee et sa tente-mess en Irak : « Je suis responsable du moral. »

Appel à l'identité.

Les pompiers qui ont refusé l'éclateur à pop-corn. Comprendre comment les gens prennent

des décisions en fonction de leur identité. (Qui suis-je ? Dans quelle situation est-ce ? Et que

font les gens comme moi dans ce genre de situation ?)Clinique : Pourquoi étudier l’algèbre ?

Ne vous frottez pas au Texas : les Texans ne jettent pas leurs déchets. N'oubliez pas la

malédiction du savoir : ne présumez pas, comme les défenseurs du piano à deux, que les

autres s'en soucient autant que vous.

6. Histoires

Amener les gens à agir.

Les histoires comme simulation (dire aux gens comment agir).

Le jour où le moniteur cardiaque a menti : comment l’infirmière a réagi. Discussions chez Xerox :

comment le réparateur a réagi. Visualiser « comment j’en suis arrivé là » : simuler des problèmes pour

les résoudre. Utiliser des histoires comme simulateurs de vol.Clinique : Prise en charge des élèves en

difficulté.
 GUIDE DE RÉFÉRENCE FACILE 257

Les histoires comme source d’inspiration (donnent aux gens l’énergie d’agir).

Jared, le fast-food de 192 kilos au régime. Comment repérer les histoires inspirantes.Recherchez

trois intrigues clés :Défi (pour surmonter les obstacles), Connexion (pour s'entendre ou se

reconnecter), Créativité (pour inspirer une nouvelle façon de penser).Racontez une histoire de

tremplin :Une histoire qui aide les gens à comprendre comment un problème existant pourrait

évoluer. Stephen Denning à la Banque mondiale : un agent de santé en Zambie. On peut tirer

une morale d'une histoire, mais pas une histoire d'une morale. Pourquoi les intervenants se

sont-ils mis en colère lorsque les gens ont réduit leurs présentations à des histoires ?

Ce qui colle.

Utilisez ce qui colle.

Les gentils finissent derniers. Élémentaire, mon cher Watson. C'est l'économie, idiot.Le

pouvoir du repérage.Pourquoi une bonne expression orale ne garantit pas forcément

une bonne accroche : les étudiants de Stanford et l'exercice de discours. Un dernier

avertissement sur la malédiction du savoir.

Rappelez-vous comment SUCCES aide les gens à :

Faites attention Inattendu

Comprendre et se souvenir Béton
Croire et être d'accord Crédible
Soins Émotionnel
Acte Histoires

Simple aide à de nombreuses étapes. Plus important encore, il vous indiquequoià dire.

Symptômes et solutions : Pour des conseils pratiques, voir les pages 247 à 249.

John F. Kennedy contre Floyd Lee : comment des gens normaux, dans des situations

normales, peuvent faire une profonde différence avec leurs idées reçues.
 NOTES

Introduction : Qu'est-ce qui colle ?

4 « Construction communautaire globale » :Tony Proscio, « En d’autres termes : un

plaidoyer pour un langage clair dans les fondations », Fondation Edna McConnell Clark,
2000.
6 La vérité sur le popcorn de cinéma :Un bon compte rendu de l'histoire du pop-corn se
trouve dans Howard Kurtz, « The Great Exploding Popcorn Exposé »,Washington Post, 12
mai 1994, C1.
13 Qui a gâché Halloween ?L'histoire de la légende des bonbons d'Halloween contaminés est

racontée dans « The Razor Blade and the Apple: The Social Construction of Urban Legends » de

Joel Best et Gerald T. Horiuchi.Forces sociales32 (1985) : 488–99. Joel Best fait partie d'un groupe

de sociologues qui étudient la « construction » des problèmes sociaux. Les préoccupations

sociales concernant divers problèmes tels que la conduite en état d'ivresse, la toxicomanie ou

les bonbons d'Halloween empoisonnés ne correspondent pas toujours à l'incidence sous-

jacente des problèmes, et les sociologues ont tenté de comprendre comment les problèmes

sociaux sont définis comme des « problèmes ». Pour une autre lecture intéressante sur ce sujet,

voir Joel Best,Violence aléatoire : comment nous parlons des nouveaux crimes et des nouvelles

victimes((Berkeley : Presses de l'Université de Californie, 1999).

19 la malédiction de la connaissance :Le concept de malédiction de la connaissance provient de

CF Camerer, G. Loewenstein et M. Weber, « The Curse of Knowledge in Economic Settings: An

Experimental Analysis »,Revue d'économie politique 97 (1989) : 1232–1254. La malédiction du

savoir s'accroît à mesure que les individus acquièrent une expertise. Pamela Hinds a demandé à

des experts (des commerciaux d'une entreprise de téléphonie mobile) de

260 PAS ES

Prédire le temps nécessaire aux utilisateurs novices de téléphones portables pour

apprendre à effectuer diverses tâches (par exemple, enregistrer un message d'accueil
sur la messagerie vocale ou sauvegarder certains messages et en supprimer d'autres).
Les experts ont considérablement sous-estimé le temps nécessaire aux utilisateurs
novices pour accomplir ces tâches (ils ont estimé qu'il leur faudrait treize minutes pour
exécuter des fonctions qui prenaient en réalité trente-trois minutes), et leurs estimations
ne se sont pas améliorées lorsqu'on leur a spécifiquement demandé de réfléchir aux
problèmes rencontrés lors de leur apprentissage initial. Voir Pamela J. Hinds, « The Curse
of Expertise: The Effects of Expertise and Debiasing Methods on Predicting Novice
Performance »Journal de psychologie expérimentale : appliquée5 (1999) : 205–221. Voir
également les brillants travaux de psychologie de Boas Keysar, Linda E. Ginzel et Max H.
Bazerman, « États de choses et états d'esprit : l'effet de la connaissance sur les
croyances »,Comportement organisationnel et processus de décision humaine64 (1995) :
283–293. Ironiquement, la Malédiction de la Connaissance a été bien documentée dans
les contextes économiques et de marché, où les individus devraient être les plus incités à
tenter de la surmonter (voir http://curse-of-knowledge . behaviouralfinance.net/). Si vous
ne parvenez pas à surmonter la Malédiction de la Connaissance lorsqu'elle vous coûte
cher, il sera encore plus difficile de la détecter et de la surmonter au quotidien.

19 En 1990, Elizabeth Newton :L. Newton, « L’excès de confiance dans la communication de

l’intention : mélodies entendues et non entendues », thèse de doctorat, Université de Stanford,

1990.

22 En 1999, une équipe de recherche israélienne :Jacob Goldenberg, David Mazursky et

Sorin Solomon, « Les modèles fondamentaux des publicités de qualité »,Sciences du
marketing18 (1999) : 333–51. Le modèle Analogie picturale présente des analogies
extrêmes rendues visuellement. Par exemple, une publicité Nike est filmée du point de
vue d'une personne sautant d'un immeuble. Un groupe de pompiers est dans la rue en
contrebas, se préparant à amortir la chute du sauteur avec une basket Nike
surdimensionnée. Le slogan est : « Quelque chose de doux entre vous et le trottoir. » La
majorité des gagnants sont composés d'Analogie picturale et de Conséquences
extrêmes. Les autres modèles étaient les Situations extrêmes (où un produit est
présenté comme fonctionnant dans des circonstances inhabituelles ou où un attribut
d'un produit est exagéré à l'extrême), la Compétition (où un produit est présenté comme
gagnant face à un autre produit, souvent dans une situation d'utilisation inhabituelle),
les Expériences interactives (où les auditeurs interagissent directement avec le produit –
voir « Créances testables » au chapitre 4) et l'Altération dimensionnelle (par exemple, un
saut temporel qui montre les implications à long terme d'une décision).
 PAS ES 261

1. Simple

29 Herb Kelleher... a dit un jour :James Carville et Paul Begala,Reprenez courage, assumez
et revenez en cas de faute(New York : Simon & Schuster, 2002), 88. C'est l'un des livres
les plus intéressants que nous ayons trouvés sur la dynamique des campagnes
politiques, et il y a un chapitre sur la façon de communiquer dans une campagne
politique qui fait écho à plusieurs des principes que nous abordons dans ce livre :
raconter des histoires (« les faits racontent mais les histoires vendent »), être émotif et
être unique (leur version de « Unexpected »).
31 Un cœur en bonne santé à 17 ans :Jonathan Bor, « Il a flotté et est devenu le
cœur de Bruce Murray »,Syracuse Post-Standard,12 mai 1984.
31 Jérusalem,4 novembre :Barton Gellman, « Le Premier ministre israélien Yitzhak
Rabin est tué »,Washington Post5 novembre 1995. Chip Scanlon possède une
grande collection de colonnes en ligne décrivant le métier de journaliste, dont une
qui contient les deux titres ici : www.poynter.org/column.asp?id= 52&aid=35609.

31 la pyramide inversée est apparue :Rich Cameron, « Comprendre le plomb et la

structure de la pyramide inversée sont des éléments de base des cours de journalisme
101 »,La pyramide inversée,2003. Voir www.cerritosjournalism.com, dans la section
intitulée « 101—Newswriting ».
33 « C'était simple » :Le conseil de Carville de se souvenir des bases vient de Mary Matalin
et James Carville,Tout est permis : l'amour, la guerre et la candidature à la présidence
(New York : Random House, 1994), 244. L'échange avec Clinton qui mène à la citation « Si
vous dites trois choses, vous ne dites rien » se trouve à la page 175. En 1954,
34 l’économiste L.J. Savage :Léonard J. Savage,Les fondements de la statistique((Paris :
Gallimard, 1954).
35 Amos Tversky et Eldar Shafir :L'étude sur les vacances de Noël à Hawaï est parue dans
Amos Tversky et Eldar Shafir, « The Disjunction Effect in Choice Under Uncertainty »,
Sciences psychologiques3 (1992) : 305–309. L’étude sur la conférence, le film étranger et
la bibliothèque se trouve dans Donald A. Redelmeier et Eldar Shafir, « Medical Decision
Making in Situations That Offer Multiple Alternatives »,Journal de l'Association médicale
américaine273 (1995) : 302–6. Le phénomène de paralysie décisionnelle est prononcé
même chez les professionnels. Redelmeier et Shafir montrent que les médecins tardent
à prescrire un traitement lorsqu'ils sont contraints de choisir entre plusieurs traitements
efficaces.
38 Exposition au soleil : précautions et protection :Le message 1 de la Sun Exposure Idea
Clinic provient de http://ohioline.osu.edu/hyg-fact/5000/5550.html. Cervantès a défini
47 les proverbes :La discussion sur les proverbes est basée sur Paul
262 PAS ES

Hernandi et Francis Steen, « Les paysages tropicaux de Proverbial : un récit

de voyage interdisciplinaire »,Style33 (1999) : 1–20.
50 « Le véritable obstacle aux premiers PDA » :Tom Kelley,L'art de l'innovation :
leçons de créativité d'IDEO, le cabinet de design leader en Amérique((New York :
Doubleday Currency, 2001).
51 J FKFB INAT OUP :L'exercice lettre/acronyme illustre le principe classique de
« morceautage » issu de la psychologie cognitive. La mémoire de travail ne peut
contenir qu'environ sept éléments d'information indépendants. (Voir la description
classique de George Miller dans « Le nombre magique sept, plus ou moins deux »
Revue psychologique63 (1956) : 81–97. Dans le premier exercice, les blocs sont des
lettres, et la plupart des gens peuvent en retenir environ sept. Dans le second, les
blocs sont des acronymes préenregistrés ; on peut mémoriser environ sept
acronymes, même s'ils contiennent chacun plusieurs lettres. En exploitant des
blocs d'information préexistants, nous pouvons accumuler davantage
d'informations dans un espace attentionnel limité.
54 Les psychologues définissent le schéma :Les schémas font partie intégrante de la
boîte à outils standard de la psychologie cognitive et sociale. Pour une analyse
intéressante des schémas dans la perception sociale, voir les chapitres 4 et 5 de Susan T.
Fiske et Shelley E. Taylor.Cognition sociale, 2e éd. (New York : McGraw-Hill, 1991). Pour
un résumé intéressant des recherches en psychologie cognitive sur les schémas, voir le
chapitre 2 de David C. Rubin,La mémoire dans les traditions orales : la psychologie
cognitive des épopées, des ballades et des comptines((Oxford : Oxford University Press,
1995).
Une analogie est un bon moyen d'aider les gens à accéder aux connaissances d'un schéma.

Les psychologues de l'éducation ont publié de nombreux articles sur l'intérêt des analogies pour

l'apprentissage de nouvelles connaissances, notamment Richard Mayer. Dans un article de

1980, il a aidé des étudiants à apprendre à programmer le langage d'une base de données. Un

groupe d'étudiants a reçu des analogies sur la structure de l'ordinateur : « La fonction de

stockage à long terme de l'ordinateur était décrite comme un classeur ; la fonction de tri était

décrite comme une corbeille d'entrée, une corbeille de sauvegarde et une corbeille de déchets

sur un bureau. » Lorsque les étudiants étaient confrontés àfacile Dans les problèmes, les

analogies n'avaient pas beaucoup d'importance, mais lorsque les problèmes devenaient plus

complexes, les élèves qui avaient reçu des analogies étaient environ deux fois plus performants

que les autres. Voir R. Mayer, « Elaborate Techniques That Increase the Meaningfulness of

Technical Text: An Experimental Test of the Learning Strategy Hypothesis »Journal de

psychologie de l'éducation72 (1980) : 770–84.

La métaphore est un autre moyen d'accéder à la connaissance sous forme de schéma.
George Lakoff a montré, dans plusieurs ouvrages, comment des métaphores profondes
structurent notre façon de comprendre et d'exprimer le monde.
 PAS ES 263

(par exemple, George Lakoff et Mark Johnson,Les métaphores par lesquelles nous vivons[

Chicago : University of Chicago Press, 1980]. Par exemple, nous parlons et pensons à l’amour

comme à un voyage (voirjusqu'où nous sommes arrivés. Étaientà la croisée des chemins. Étaient

hors piste.) Lakoff a été meilleur que quiconque pour reconnaître les manières omniprésentes
dont de telles métaphores affectent notre communication, mais les métaphores n’ont pas

besoin d’être profondes ou omniprésentes pour être utiles à la transmission d’un message ;

elles doivent simplement être partagées par le public concerné, comme dans la discussion sur le

« high concept » à Hollywood.

60 Les bonnes métaphores sont « génératives » :DA Schon, « Métaphore générative : une
perspective sur la résolution de problèmes dans la politique sociale », dansMétaphore et
pensée, 2e éd., édité par A. Ortony, (Cambridge : Cambridge University Press, 1993).

60 Disney appelle ses employés des « membres du casting » :Les exemples de Disney
proviennent de : Disney Institute,Soyez notre invité : perfectionner l’art du service client
(New York : Éditions Disney, 2001).

2. Inattendu

63 Une hôtesse de l'air nommée Karen Wood :Ce n'est pas un hasard si Karen Wood était
hôtesse de l'air chez Southwest Airlines. Voir Kevin Freiberg et Jackie Freiberg.C'est fou !
La recette insensée de Southwest Airlines pour réussir professionnellement et
personnellement(Austin, Texas : Bard Press, 1996), 209–10.
68 « le sourcil surprise » :Paul Ekman et Wallace V. Friesen,Démasquer le visage : un guide
pour reconnaître les émotions à partir des indices faciaux(Englewood Cliffs, NJ : Prentice-
Hall, 1975. Le rôle de la surprise est un sujet peu étudié en psychologie, car il se situe à la
croisée des disciplines psychologiques. Les chercheurs en sciences cognitives qui
étudient l'attention et l'apprentissage la trouvent trop émotionnelle ; les psychologues
sociaux qui étudient des émotions telles que la colère, la peur et le dégoût la trouvent
trop cognitive. Pourtant, on pourrait affirmer que la surprise est l'émotion la plus
importante en raison de son rôle dans le contrôle de l'attention et de l'apprentissage. «
70 PHRAUG et TAYBL » :Bruce WA Whittlesea et Lisa D. Williams, « L'hypothèse
d'attribution de la divergence II : attente, incertitude, surprise et sentiment de familiarité
»,Journal de psychologie expérimentale : apprentissage, mémoire et cognition27 (2001) :
14–33.
73 Le Nordique qui repassait :Jim Collins et Jerry I. Porras,Construit pour durer : les
habitudes réussies des entreprises visionnaires(Paris : Gallimard, 1994), 118.
75 Journalisme 101 :Le récit d'Ephron se trouve dans Lorraine Glennon et Mary
Mohler,Ceux qui savent… enseigner ! Hommage aux enseignants qui font la
différence(Berkeley, Californie : Wildcat Canyon Press, 1999), 95–96.
264 PAS ES

77 Les Américains persistent à penser :Le message 1 de la clinique d’aide étrangère provient de

www.ipjc.org/journal/fall02/nick_mele.htm.

78 Les sondages suggèrent que la plupart des Américains :Consultez les enquêtes menées par le Programme pour

les attitudes en matière de politique internationale (PIPA) de l’Université du Maryland.

78 Toute l'Afrique subsaharienne :En 2001, l'Afrique subsaharienne et l'ensemble de l'Asie

recevaient chacune un peu plus d'un milliard de dollars par an. En supposant qu'il y ait 280

millions d'Américains, douze boissons gazeuses au prix avantageux de 0,33 dollar équivalaient à

1,1 milliard de dollars. Un film par an à 8 dollars la place équivalait à 2,24 milliards de dollars.

80 Comment pouvons-nousgarderl'attention des gens ?:Susciter et entretenir l'intérêt des

enfants pour les manuels scolaires est un sujet fréquemment abordé par les psychologues de

l'éducation qui souhaitent fidéliser les enfants. Nombre de leurs conclusions concordent avec

les thèmes abordés dans cet ouvrage : les enfants sont plus intéressés lorsque les textes

évoquent des actions et des images (concret) ou des émotions (émotionnel) ou lorsqu'ils

présentent une nouveauté (inattendue, même si, selon nous, la nouveauté est plus susceptible

de susciter l'intérêt que de le maintenir). D'autres sujets dépassent le cadre de notre étude. Par

exemple, les enfants sont plus intéressés par un contenu personnalisé (par exemple, ils

accordent plus d'attention aux problèmes de mathématiques comportant leur nom ou celui de

leurs amis), bien que cette stratégie de personnalisation soit difficile à appliquer de manière

générale. Cependant, la plupart des recherches en psychologie de l'éducation sont limitées, car

elles se concentrent uniquement sur les caractéristiques des textes au niveau des phrases ou

des paragraphes, plutôt que sur des questions plus larges, comme comment inciter les lecteurs

à lire des sections, des chapitres ou des livres entiers. Les observations de Cialdini sur le

mystère et la théorie de l'écart de curiosité de Loewenstein apporteraient un apport précieux à

cet important domaine de recherche. Pour une revue de la recherche en éducation, voir

Suzanne Hidi, « L'intérêt et sa contribution en tant que ressource mentale pour l'apprentissage

»,Revue de la recherche en éducation60 (1990) : 549–71.

80 Il y a quelques années, Robert Cialdini :Cialdini a écrit cet article à l'intention des
professeurs de psychologie, mais c'est un excellent conseil pour tous les enseignants.
Voir Robert B. Cialdini, « Quel est le meilleur moyen secret de susciter l'intérêt des
étudiants ? La réponse est dans le titre »Journal de psychologie sociale et clinique24
83 (2005) : 22–29. McKee dit : «Curiosité":Robert McKee,Histoire : substance, structure,
style et principes de l'écriture de scénario((New York : ReganBooks, 1997). McKee a
également une bonne idée de la différence entre la surprise artificielle et la surprise qui
mène à la résolution au cinéma : « On peut toujours choquer le spectateur en coupant
sur quelque chose qu'il ne s'attend pas à voir ou en s'éloignant de quelque chose qu'il
s'attend à voir. » Mais il affirme que la « véritable surprise » survient lorsqu'un décalage
légitime apparaît soudainement entre ce que l'on attend et ce qui se passe réellement.
 PAS ES 265

La légitimité vient d’un élan de perspicacité, révélant une vérité qui était
auparavant cachée.
84 En 1994, George Loewenstein :George Loewenstein, « La psychologie de la
curiosité : une revue et une réinterprétation »,Bulletin psychologique116 (1994) :
75–98. Cet article brillant passe en revue des décennies de recherche en
psychologie.
91 Jusqu'à présent, la télévision a fait :L'histoire de Roone Arledge est tirée de son
autobiographie,Roone : Mémoires(New York : HarperCollins, 2003. La citation de la
note se trouve à la page 32.
93 Dans les décombres de Tokyo :L'histoire de Sony vient de John Nathan,Sony : La
vie privée((Boston : Houghton Mifflin, 1999).
96 « Si les genscommecuriosité":Loewenstein, « Psychologie de la curiosité », 86.

3. Béton

99 « Générateur de mots à la mode dans le monde des affaires » :Le générateur de mots à la

mode a été inventé par W. Davis Folsom de l'Université de Caroline du Sud à Aiken. Voir http://

highered.mcgraw-hill.com/sites/0072537892/student_view0/business_jargon_exercise.html.

100Le concret nous aide à éviter ces problèmes :Les avantages du béton
Les idées se manifestent à travers la psychologie. Les idées concrètes sont plus faciles à
retenir. Le résumé le plus intéressant de ces données est peut-être tiré d'un livre de
David Rubin, psychologue cognitiviste à l'Université Duke, qui a passé des années à
essayer de comprendre comment certains aspects de la culture – sagas épiques,
ballades et comptines – se transmettent d'individu à individu et de génération en
génération. Son livreLa mémoire dans les traditions oralesest une synthèse magistrale
des travaux en sciences humaines et en psychologie. Les éléments concrets sont ceux
qui ont le plus de chances de survivre à la transmission interpersonnelle, car ils sont les
plus faciles à comprendre et à mémoriser. Voir David C. Rubin,La mémoire dans les
traditions orales : la psychologie cognitive des épopées, des ballades et des comptines(
(Oxford : Oxford University Press, 1995).
Les idées concrètes sont également plus compréhensibles. Dans le domaine de la
recherche en éducation, Mark Sadoski, Ernest Goetz et leurs collègues ont publié
plusieurs articles intéressants démontrant que les idées concrètes sont plus
compréhensibles, plus faciles à mémoriser et, accessoirement, plus intéressantes. Voir
Mark Sadoski, Ernest T. Goetz et Maximo Rodriguez, « Textes engageants : effets de la
concrétude sur la compréhensibilité, l'intérêt et la mémorisation dans quatre types de
textes »,Journal de psychologie de l'éducation92 (2000) : 85–95.
266 PAS ES

107Eric Havelock, chercheur à Yale :EA Havelock,Préface de Platon(Cambridge,

Mass. : Harvard University Press, 1963).
107Deux professeurs de l'Université d'État de Géorgie :Carol W. Springer et
A. Faye Borthick, « Simulation d'entreprise pour mettre en scène la pensée critique en

comptabilité d'introduction : justification, conception et mise en œuvre »,Problèmes dans

l'enseignement de la comptabilité19 (2004) : 277–303.

111Yeux marrons, yeux bleus :La description de la simulation anti-préjugés de Jane Elliott
lation est tirée d'un PBSPremière ligneLe documentaire « A Class Divided » est l'un des
programmes les plus demandés de l'histoire de la station, ayant remporté un Emmy
pour la meilleure programmation informative, culturelle ou historique en 1985. Il est
disponible sur le Web à l'adresse www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/shows/divided/etc/
view.html.
112Des études menées dix et vingt ans plus tard :Phil Zimbardo,Psychologie
et la vie, 12e éd. (Glenview, Ill. : Scott, Foresman, 1985), 634.
114Une chercheuse nommée Beth Bechky :BA Bechky, « Crossing Occupational
« Limites : communication et apprentissage sur un site de production », thèse de
doctorat, Université de Stanford, 1999.
116Le 727 doit pouvoir accueillir 131 passagers :Jim Collins et Jerry I. Porras,Construit pour
Dernier article : Les habitudes réussies des entreprises visionnaires(Paris : Gallimard,
1994), 93.
116Les Ferrari vont à Disney World :Le travail de Stone-Yamashita avec HP est
basé sur Victoria Chang et Chip Heath, « Stone-Yamashita et PBS : un cas à la
Graduate School of Business », étude de cas SM119 de la Stanford University
Graduate School of Business (2004).
120Ordinateurs Kaplan et Go :Cet exemple est tiré d'un excellent livre de Jerry Kap-
réseau local:Start-up : une aventure dans la Silicon Valley(Boston : Houghton Mifflin,
1995. C’est l’un des meilleurs témoignages que nous ayons lus sur l’incertitude et les
difficultés quotidiennes d’un entrepreneur qui crée une entreprise. Et c’est très drôle.

121Mon public semblait tendu :Ibid., 25–26.

122Leur investissement valorisé :La société de Kaplan, plus tard nommée Go Computers,
L'entreprise a finalement échoué, car la technologie de l'époque n'était pas suffisante pour

prendre en charge les ordinateurs à stylet. Néanmoins, l'idée de l'informatique à stylet était si

populaire – la « radio de poche » de sa génération – que plusieurs autres entreprises, outre celle

de Kaplan, ont émergé et ont attiré des capitaux de capital-risque (et des ingénieurs qualifiés)

pour développer cette technologie.

124La diarrhée est l’une des principales causes de mortalité :Message 1 de la réhydratation orale

La clinique thérapeutique est de PSI, une organisation à but non lucratif de Washington, DC qui
 PAS ES 267

mène des travaux innovants sur la santé des populations à faibles revenus. Voir
www.psi.org/our_programs/products/ors.html.
125«Savez-vous":Le message 2 de la clinique de thérapie de réhydratation orale est de
James Grant, qui, pendant son mandat à l'UNICEF, a apporté des changements qui
ont permis de sauver la vie de plus de 25 millions d'enfants. Les taux de
vaccination sont ainsi passés de 20 % à 80 %. Cette histoire remarquable est
racontée par David Bornstein.Comment changer le monde : les entrepreneurs
sociaux et le pouvoir des nouvelles idées(Oxford : Oxford University Press, 2004.
Voir page 248 pour la citation.
128«Sam à cheval”Rick Warren,L'Église motivée par un objectif(Grandiose
Rapids, Michigan : Zondervan, 1995) : 169. Le livre de Warren explique les principes

d'organisation de l'une des églises les plus grandes et à la croissance la plus rapide du pays.

4. Crédible

131«« Je n'avais tout simplement pas le comportement » :Daniel Q. Haney, « Nouvelles selon lesquelles les ulcères

sont causés par des bactéries qui se propagent lentement vers les médecins »,Buffalo News, 11 février

1996.

132«« Ça avait le goût de l’eau des marais » :Manveet Kaur, « Docteur qui a découvert
« Punaises ulcéreuses »,Nouveaux temps des détroits,13 août 2002, 6.

132un thème important de la médecine moderne :Laura Beil, « Un nouveau regard sur le vieux

Maladies : la recherche révèle que certaines maladies chroniques peuvent être infectieuses »Le

disque (Nord du New Jersey), 24 mars 1997.

133Mais si nous sommes sceptiques à propos de :Les idées naturellement collantes sont une excellente source d’in-

Le processus de persuasion est un sujet de recherche important, et les chercheurs qui étudient

la persuasion en psychologie gagneraient à l'étudier. Les études traditionnelles sur la

persuasion en psychologie ont éludé la question de la crédibilité en créant un ensemble

d'arguments, en les évaluant selon leur crédibilité, puis en utilisant ceux jugés comme étant de

forte ou de faible crédibilité. À l'exception de quelques études sur l'influence de l'autorité, les

chercheurs ont évité de chercher à comprendre ce qui rend les messages crédibles. Pourtant,

les rumeurs et les légendes urbaines développent régulièrement des caractéristiques qui

attribuent de la crédibilité à des affirmations étranges. L'idée de « certificats vérifiables » que

nous abordons dans ce chapitre, par exemple, est présente dans des dizaines de légendes

urbaines, mais elle n'a pas été abordée dans la littérature de recherche sur la persuasion.

133Vers 1999, un message électronique :La légende de la banane mangeuse de chair est dé-

juré sur www.snopes.com/medical/disease/bananas.asp.

135Pam Laffin, l'anti-autorité :L'histoire de Pam Laffin est décrite dans Bella
268 PAS ES

Anglais : « Partager une vie partie en fumée »,Boston Globe,20 septembre

1998.
135«« J'ai commencé à fumer pour paraître plus vieux » :Extrait du site Web des Centres américains pour

Contrôle et prévention des maladies, www.cdc.gov/tobacco/christy/myth1.htm. 136Le

Doe Fund a envoyé un chauffeur :Nous remercions Spencer Robertson pour cet exemple.
138«« acquérir une bonne affaire » :Jan Harold Brunvand,L'auto-stoppeur disparu :
Légendes urbaines américaines et leurs significations(New York : WW Norton &
Company, 1981), 7. Ce livre est en grande partie à l'origine de l'engouement pour les
légendes urbaines aux États-Unis. Pendant des années, les folkloristes ont écrit des
articles sur le folklore des peuples modernes, mais ce livre de Brunvand était
suffisamment accessible pour que tout le monde commence à entendre parler des
légendes urbaines – et elles étaientchoquéd’entendre que différentes versions de leurs
histoires locales étaient racontées par tous les autres habitants du pays.
138En rendant une affirmation tangible :Il y a un débat en cours dans la littérature psychologique.

L'étude de l'impact des détails saisissants sur la mémoire et la crédibilité est incomplète. À notre

avis, les données probantes sont confuses, car les chercheurs n'ont pas pris soin de distinguer

les détails qui corroborent ou détournent l'attention d'une hypothèse.cœurMessage. Les gens

se concentrent inévitablement sur des détails marquants et s'en souviennent. Lorsque ces

détails marquants soutiennent le message principal, celui-ci est plus mémorable et convaincant,

mais des détails marquants et non pertinents peuvent également détourner l'attention de

l'essentiel et rendre un message moins mémorable et moins convaincant (d'où la

préoccupation, en psychologie de l'éducation, des « détails séduisants »). Un bon résumé de ces

questions se trouve dans Ernest T. Goetz et Mark Sadoski, « Commentary: The Perils of

Seduction: Distracting Details or Incomprehensible Abstractions? »Revue trimestrielle de

recherche sur la lecture30 (1995), 500–11.

138En 1986, Jonathan Shedler et Melvin Manis :Jonathan Shedler et
Melvin Manis, « L’heuristique de disponibilité peut-elle expliquer les effets de vivacité ? » Journal

de la personnalité et de la psychologie sociale51 (1986), 26–36.

145«Si, par exemple, une équipe de football :L'exemple de Covey est tiré d'un extrait de son

livre réimprimé enFortune, 29 novembre 2004, 162.

149UN REQUIN UN CERF :Nous remercions Tim O'Hara pour l'idée de la comparaison
dans le message 2 de la clinique d'hystérie des attaques de requins.

153Tissus comestibles :William McDonough, 2003 Conradin Von Gugelberg

Conférence commémorative sur l'environnement, Université de Stanford, 11 février
2003 ; www.gsb.stanford.edu/news/headlines/2003_vongugelberg.shtml. Voir aussi
Andrew Curry, « Green Machine »,Actualités américaines et mondiales, 5 août 2002, 36.

158«« Le réservoir émotionnel » :«« Emotional Tank » est de Jim Thompson,Le

Entraîneur à double objectif : outils de coaching positifs pour honorer le jeu et le dé-
 PAS ES 269

Développer des gagnants dans le sport et la vie(New York : HarperCollins, 2003.

L’exercice est décrit à la page 63. Ce livre est indispensable à tous ceux qui entraînent
des enfants dans des sports.
159Mais aux États-Unis :Les statistiques de la clinique Notre intuition est défectueuse
Les informations sur les différentes causes de décès sont tirées du Statistical Abstract of the United

States de 2001.

162Quelques semaines avant la NBA :L'orientation des recrues de la NBA est décrite dans un

excellent article de Michelle Kaufman, « Making a Play for Players »,Miami Herald,
5 octobre 2003.
163Lors de l'orientation de la NFL :Voir Grant Wahl et L. Jon Wertheim, « Paternité
Salle,"Sports Illustrated, 4 mai 1998, 62.

5. Émotionnel

165En 2004, certains chercheurs de Carnegie Mellon :Deborah A. Small, George

Loewenstein et Paul Slovic, « La perspicacité peut-elle engendrer l'insensibilité ? L'impact
de l'apprentissage de l'effet identifiable de la victime sur la sympathie », document de
travail, Université de Pennsylvanie, 2005.
168Ce chapitre aborde la composante émotionnelle :Ce chapitre se concentre sur
le pouvoir des émotions pour faire changer les genssoins, mais les recherches suggèrent que

les idées émotionnelles sont également plusmémorableLes émotions renforcent la

mémorisation de l'essentiel d'un événement. Les chercheurs en mémoire parlent de «

focalisation sur l'arme » : les personnes victimes de vol ou témoins de crimes se souviennent

souvent très clairement de l'arme ou du couteau de l'agresseur, mais ne se souviennent guère

du reste (Reisberg et Heuer, ci-dessous). Les individus se souviennent du thème émotionnel

central d'un événement et d'autres éléments étroitement liés dans l'espace ou la structure

causale. Ainsi, mettre en évidence le contenu émotionnel d'une idée peut être un moyen de

concentrer l'attention sur un message essentiel. Voir Daniel Reisberg et Friderike Heuer,

« Memory for Emotional Events » dansMémoire et émotion, éd. Daniel Reisberg et Paula Hertel

(Oxford : Oxford University Press, 2004).

Mark Sadoski et ses collègues ont constaté que les aspects émotionnels des textes
sont considérés comme plus importants (Sadoski, Goetz et Kangiser, 1988) et sont bien
mieux mémorisés (Sadoski et Quest, 1990). Il est intéressant de noter que ce dernier
article fait partie de plusieurs études qui ont démontré que les choses sont plus
émotionnelles lorsqu'elles sont faciles à visualiser. Rendre les choses concrètes non
seulement les rend compréhensibles, mais les rend également émotionnelles et favorise
l'intérêt. Mark Sadoski et Z. Quest, « Reader Recall and Long-term Recall for Journalistic
Text: The Roles of Imagery, Affect, and Importance »,Revue trimestrielle de recherche
sur la lecture25 (1990), 256–72. Mark Sadoski, Ernest T. Goetz et
270 PAS ES

Suzanne Kangiser, « L'imagination dans la réponse à l'histoire : relations entre l'imagerie,

l'affect et l'importance structurelle »,Revue trimestrielle de recherche sur la lecture23
(1988), 320–36.
170 "Nous avons senti que [les publicités de Truth]”:«Signaux de fumée,LA Weekly, Novembre

24–30, 2000 (également disponible sur www.laweekly.com/ink/01/01/offbeat.php). 170

Journal américain de santé publique :La comparaison de la « Vérité » et
Les campagnes « Réfléchissez. Ne fumez pas » sont présentées dans l'ouvrage de Matthew C.

Farrelly et al., « Getting to the Truth: Evaluating National Tobacco Countermarketing

Campaigns », Journal américain de santé publique92 (2002), 901–7.

171s'associant à des émotions :Ce principe est bien connu

Depuis qu'Ivan Pavlov a remporté le prix Nobel pour avoir appris aux chiens à saliver en

réponse à une clochette. Une discussion amusante sur le pouvoir de l'association se trouve dans

le chapitre « Liking » du livre de Robert Cialdini.Influence : la psychologie de la persuasion(New

York : Quill, 1993. Cialdini aborde le dilemme du présentateur météo d’une ville pluvieuse qui

reçoit régulièrement des messages haineux parce que les téléspectateurs l’associent aux

nouvelles qu’il diffuse ; il aborde également les recherches sur la « technique du déjeuner », qui

ont montré que les gens étaient plus susceptibles d’approuver les déclarations politiques qu’ils

entendaient pour la première fois au déjeuner. L’ouvrage de Cialdini est une étude classique sur

l’influence et l’un des meilleurs ouvrages en sciences sociales. 171«Rashômonpeut être vu

comme”:C. Vognar, « Kurosawa, légende du cinéma japonais »

Décède à 88 ans,Dallas Morning News, 7 septembre 1998, 1A.

172En 1929, Einstein protesta :Les commentaires d'Einstein sur la façon dont les gens
utilisé le termerelativitéest de David Bodanis,E = mc2:Une biographie de l'équation
la plus célèbre du monde(New York : Walker & Company, 2000. Les citations se
trouvent aux pages 84 et 261.
173Recherches menées à Stanford et à Yale :Chip Heath et Roger Gould,
« Semantic Stretch in the Marketplace of Ideas », document de travail, Université de
Stanford, 2005. Dans cet article, Chip et Roger ont également montré que les synonymes
extrêmes du motbien(par exemple,fantastiqueouincroyable) sont de plus en plus utilisés
plus rapidement que les synonymes moins extrêmes (d'accordoutrès bon), et que les
synonymes extrêmes pourmauvais(affreuxcontremauvais) présentent le même schéma.
Soit il y a un étirement sémantique, soit le monde devient à la fois bien meilleur et bien
pire.
175L’esprit sportif était autrefois une idée puissante :Jim Thompson,Le double but
Coach : Outils de coaching positifs pour honorer le jeu et développer des gagnants
dans le sport et la vie(New York : HarperCollins, 2003. Le chapitre 4 aborde les
problèmes liés à l’esprit sportif et à l’idée d’honorer le jeu. 177En 1925, John
Caples :Le livre classique sur la publicité par correspondance est celui de John
 PAS ES 271

Caples,Méthodes publicitaires testées,5e éd., révisée par Fred E. Hahn (Paramus, NJ :

Prentice Hall, 1997). Les publicités par correspondance sont souvent de mauvaise
qualité, mais, comme nous le disons dans le texte, elles sont l'un des rares supports où
les annonceurs obtiennent un retour immédiat et mesurable sur ce qui fonctionne et ce
qui ne fonctionne pas. Cela signifie qu'il est souvent très utile de comprendre pourquoi
elles sont ainsi : quelqu'un a testé chaque caractéristique.
179Jerry Weissman, ancien producteur de télévision :Jerry Weissman,Présenter pour gagner :

L'art de raconter votre histoire(New York : Financial Times, Prentice Hall, 2003. La
citation se trouve à la page 18.
180«Ne dites pas : « Les gens apprécieront » :Caples/Hahn,Publicité testée,133. 180
Télévision par câble à Tempe :W. Larry Gregory, Robert B. Cialdini et Kathleen M.
Carpenter, « Les scénarios auto-pertinents comme médiateurs des estimations de

vraisemblance et de la conformité : l'imagination y contribue-t-elle ? »Journal de la personnalité

et de la psychologie sociale43 (1982) : 89–99.

183En 1954, un psychologue nommé Abraham Maslow :Abraham Maslow,Moti-
vation et personnalité((Paris : Gallimard, 1954).
183Des recherches ultérieures suggèrent que la hiérarchie :Voir toute introduction
Livre de psychologie. Chaque auteur de manuel publie une image de la hiérarchie de Maslow

parce que c'est un excellent graphique, puis avoue que l'aspect hiérarchique de sa théorie ne

fonctionnait pas vraiment.

184Imaginez qu’une entreprise propose :Les études de bonus et de nouveaux cadrages d'emploi sont

Extrait de Chip Heath, « Sur la psychologie sociale des relations d'agence : les théories
profanes de la motivation surestiment les récompenses extrinsèques »,Comportement
organisationnel et processus de décision humaine78 (1999) : 25–62.
186Dîner en Irak :L'histoire de Floyd Lee est tirée d'un merveilleux article de Julian
E. Barnes, « Une oasis culinaire »,Actualités américaines et mondiales, 6 décembre 2004,
28.
187Le Popcorn Popper et la science politique :L'histoire de l'éclateur de pop-corn est
de Caples/Hahn,Publicité testée,71.
188Face à la discrimination positive :Donald Kinder, « Opinion et action »
dans le domaine de la politique », dansManuel de psychologie sociale, éd. Daniel
T. Gilbert, Susan T. Fiske et Gardner Lindzey, 4e éd. (Londres : Oxford University
Press, 1988), 778–867. La citation complète est tirée de la page 801.
190Une idée connexe vient de James March :James March décrit les deux
modèles de prise de décision — conséquence versus identité — dans les chapitres 1 et 2
de James G. March,Une introduction à la prise de décision(New York : Free Press, 1994).
L’analyse économique, en particulier, suppose que toutes les décisions sont prises en
fonction des conséquences, ce qui lui permet de faire des prédictions erronées.
272 PAS ES

nombre d'arènes où l'identité est importante ; la plupart des économistes seraient

surpris que la campagne « Ne plaisantez pas avec le Texas » fonctionne sans imposer
d'amendes pour les déchets jetés.
192Lors d’une conférence de 1993 sur « l’algèbre » :Le message 1 de l'Idea Clinic provient de

Joseph G. Rosenstein, Janet H. Caldwell et Warren G. Crown,Cadre du programme

de mathématiques du New Jersey(New Jersey : Département de l'Éducation du
New Jersey, 1996).
194message3:Réponse du doyen Sherman et une discussion approfondie à ce sujet
La question parmi les professeurs d'algèbre peut être trouvée sur http://mathforum.org/t2t/

thread.taco?thread=1739.

195Dan Syrek est le leader du pays :Seth Kantor, « Ne plaisantez pas avec le Texas »
La campagne est directement touchée par les détritus voyous »,Austin American-
Homme d'État, 4 août 1989, A1.
196«Nous l’appelons Bubba”:Allyn Stone, « La campagne anti-déchets au Texas »
Cela a très bien fonctionné.Chronique de San Francisco, 28 novembre 1988, A4. 197Too-
Tall Jones s'avance vers :Le spot des Cowboys de Dallas est décrit dans Rob-
ert Reinhold, « Le Texas s'attaque aux pollueurs »,Le New York Times,14
décembre 1986.
198À l'origine, le ministère des Transports :Marj Charlier, « J'aime beaucoup
Dans la vie, les déchets en bordure de route sont ajustés en fonction des variations saisonnières.Le Wall Street

Journal, 3 août 1989.

6. Histoires

204L'infirmière travaillait :L'histoire du bébé bleu-noir se trouve dans

Gary Klein,Sources de pouvoir : comment les gens prennent des décisions(Cambridge,

Massachusetts : MIT Press, 1998), 178–79.

206les histoires font agir les gens :Comme dans les chapitres précédents, ce chapitre met en évidence un

Les récits ont pour vertu d'encourager l'action, mais nous aurions pu en aborder d'autres. Ils

aident également à comprendre et à mémoriser. Difficile de raconter une histoire abstraite ; les

récits héritent donc de toutes les vertus du concret, mais ils constituent également des moyens

simples (essentiels et compacts) d'intégrer une multitude d'informations. Les recherches sur la

prise de décision des jurés montrent que ces derniers s'appuient largement sur les récits pour

rendre leurs verdicts. Les jurés sont confrontés à une masse de faits, présentés de manière

confuse, avec d'importantes lacunes dans le dossier, filtrés par les préjugés personnels évidents

des témoins. Comment gèrent-ils cette complexité ? Il s'avère qu'ils construisent spontanément

une ou plusieurs histoires pour rendre compte de cette masse d'informations, puis comparent

leur histoire personnelle à celles de l'accusation et de la défense, et choisissent la partie qui

raconte l'histoire la plus pertinente.

 PAS ES 273

correspond le mieux à leur propre récit. Dans une étude sur ce sujet, Nancy Pennington
et Reid Hastie ont montré que les verdicts variaient selon la facilité avec laquelle les jurés
étaient capables de construire un récit, même lorsque des informations identiques
étaient présentées. Lorsque la défense présentait les preuves dans l'ordre du récit, mais
que l'accusation présentait des preuves dans le désordre, seuls 31 % des jurés votaient
pour la condamnation de l'accusé. Lorsque les mêmes informations étaient présentées,
mais que la défense présentait les témoins dans le désordre et que l'accusation les
présentait dans l'ordre du récit, 78 % des jurés votaient pour la condamnation. Les jurés
étaient plus confiants dans leur décision lorsque les deux parties présentaient leurs
témoignages dans l'ordre ; chacun aime comprendre les deux récits, visualiser
clairement les preuves dans son esprit, puis décider. Voir Nancy Pennington et Reid
Hastie, « Explanation-based Decision Making: Effects of Memory Structure on
Judgment »,Journal de psychologie expérimentale : apprentissage, mémoire et cognition
14 (1988) : 521–33.
Les histoires améliorent également la crédibilité. Les chercheurs Melanie Green et Timothy

Brock soulignent que les attitudes formées par l'expérience directe sont plus puissantes et que

les histoires nous donnent le sentiment d'une expérience réelle. Ils montrent que les gens sont

plus susceptibles d'être convaincus par une histoire lorsqu'ils sont « transportés » par elle,

lorsqu'ils se sentent davantage absorbés par leur simulation mentale. Voir Melanie C. Green et

Timothy C. Brock, « The Role of Transportation in the Persuasiveness of Public Narratives »,

Journal de la personnalité et de la psychologie sociale79 (2000) : 701–21.

207La nouvelle configuration de la carte XER :Julian E. Orr,Parlons des machines :

Une ethnographie d'un métier moderne(Ithaca, NY : Cornell University Press, 1996.
L’histoire du dicorotron se trouve à la page 137.
209«Johnmettezson sweat-shirt”:Cette étude fait partie des dizaines d’études qui soutiennent

Souligner l'importance de la simulation mentale. Pour une synthèse, voir Rolf A. Zwaan
et Gabriel A. Radvansky, « Modèles de situation pour la compréhension et la mémoire du
langage »,Bulletin psychologique123 (1998) : 162–185. Les individus simulent non
seulement l'espace, mais aussi le temps. Dans une histoire mettant en scène des
personnes entrant dans une salle de cinéma, les répondants sont plus susceptibles de
reconnaître une référence au « projectionniste » si seulement dix minutes se sont
écoulées que si six heures se sont écoulées, même si les deux références ne sont qu'à
quelques phrases de la ligne concernant la salle de cinéma.
210il n'y a pas de public passif :Le meilleur aperçu du « lecteur actif »
Les recherches sont menées par Richard Gerrig, chercheur dans le domaine. Voir
Expérimenter les mondes narratifs : sur les activités psychologiques de la lecture(New
Haven, Connecticut : Yale University Press, 1988). Gerrig affirme que Samuel Coleridge
avait tort de décrire notre capacité à apprécier les histoires comme la « suspension ».
274 PAS ES

« d'incrédulité », car sa citation implique que l'état par défaut des humains est
l'incrédulité sceptique. En fait, l'état réel est tout le contraire. C'estfacilese laisser
emporter par une histoire ; c'estdurÉvaluer les arguments avec scepticisme, en les
rejetant jusqu'à preuve du contraire. L'une de nos illustrations préférées du pouvoir de
la simulation est la recherche de Gerrig sur les histoires aux fins connues. Au milieu
d'une histoire, les gens sont souvent tellement absorbés par la simulation qu'ils font
momentanément comme s'ils avaient oublié une fin évidente. Attention à cet iceberg !
Titanesque!
212Pourquoi la simulation mentale fonctionne-t-elle ? :Le tapotement, la tour Eiffel, le citron

jus, et d'autres exemples sont tirés de Mark R. Dadds, Dana H. Bovbejerg,

William H. Redd et Tim RH Cutmore, « Imagery in Human Classical
Conditioning »,Bulletin psychologique122 (1997) : 89–103.
213Une revue de trente-cinq études :James E. Driskell, Carolyn Copper et Aidan
Moran, « La pratique mentale améliore-t-elle les performances ? »Journal de psychologie
appliquée79 (1994) : 481–92.
215Gérer les élèves à problèmes :Le message 1 est tiré d'une fiche de conseils, « Conseils pour

« Gérer les problèmes de comportement des étudiants », Bureau du

développement professionnel, Université d'Indiana–Université Purdue
d'Indianapolis. Voir www.opd.iupui.edu/uploads/library/IDD/IDD6355.doc. Le
message 2, d'Alison Buckman, a été initialement publié sur http://
research.umbc.edu/~korenman/wmst/disruptive_students2.html.
219Lorsque Fogle s'est enregistré :Ryan Coleman, « Un étudiant senior de l'Indiana U. obtient de nouvelles performances

perspective sur la vie,Étudiant quotidien de l'Indiana, 29 avril 1999.

221En 1999, les ventes de Subway :Statistiques de performance pour Subway, Schlotzky's et
Les Quiznos sont de Bob Sperber, « À la recherche d'idées nouvelles »,Semaine de la marque, 15

octobre 2001, M54.

225Blumkin est une femme russe :Rose Blumkin est décrite par Warren Buffett
dans sa lettre aux actionnaires de 1983 (voir www.berkshirehathaway.com/letters/1983 .
html).
226Ces trois intrigues de base :Ces résultats sont issus des recherches de Chip à Stanford.
Après avoir étudié les légendes urbaines pendant un certain temps – des histoires qui se

spécialisent souvent dans la création d’émotions négatives telles que la peur, la colère ou le

dégoût – il s’est demandé si certaines histoires circulaient parce qu’elles produisaient des

émotions positives.Soupe au poulet pour l'âmeLes histoires étaient un point de départ évident.

L'étude des fréquences des trois intrigues a été réalisée en fournissant aux évaluateurs le

système de classification, sans autre information sur les hypothèses de recherche. Même si les

évaluateurs travaillaient indépendamment, les paires d'évaluateurs ayant vu les mêmes

histoires ont montré une forte concordance sur les classifications.

 PAS ES 275

Une autre étude de Stanford suggère que ces trois intrigues sont un bon moyen de
rendre vos histoires plus inspirantes. Les élèves devaient trouver une histoire vraie
susceptible d'inspirer leurs camarades, tirée de leur propre vie ou d'une source
publique. Ces derniers évaluaient ensuite les histoires en fonction de leur capacité à
inspirer, à susciter chez eux fierté, enthousiasme et détermination. Les histoires mettant
en scène l'une des trois intrigues avaient beaucoup plus de chances de se classer dans la
première moitié. Parmi les histoires classées dans les 10 % premiers, toutes
comportaient une ou plusieurs des trois intrigues.
Une autre étude a montré que chaque intrigue induit une forme d'activité spécifique. Les

participants lisaient une sélection d'histoires, une par jour, et notaient leurs sentiments après

chaque lecture. Les intrigues de défi incitaient les participants à se fixer des objectifs plus

ambitieux, à relever de nouveaux défis, à travailler plus dur et à persévérer plus longtemps. Les

intrigues de connexion incitaient les participants à collaborer avec les autres, à tendre la main et

à les aider, et à être plus tolérants. Les intrigues de créativité incitaient les participants à faire

quelque chose de différent, à être créatifs, à expérimenter de nouvelles approches. Ainsi, les

bonnes histoires ne nous disent pas seulement comment agir, elles fonctionnent comme une

sorte de batterie psychologique, nous donnant l'énergie nécessaire pour agir. Il est à noter

qu'aucune de ces histoires n'était plus susceptible de susciter une activité « bien-être ». Les

participants n'étaient pas plus enclins à faire quelque chose pour se faire plaisir – écouter de la

bonne musique, regarder la télévision ou manger un bon repas ; ils avaient plutôt envie de

sortir et d'accomplir quelque chose. Ces histoires incitent donc à l'action productive, et non à

l'engagement personnel passif.

227En réponse, Jésus raconta une histoire :L'histoire du Bon Samaritain est tirée du Nouveau Testament.

Version internationale de la Bible, Luc 10:25–37.

229Ingersoll-Rand :L'histoire de l'équipe Grinder est racontée dans le chapitre 6 de Tom
Pierre,Gestion de la libération((Paris : Gallimard, 1992).
231Histoires à la Banque mondiale :Cette section est basée sur deux excellents livres de
Stephen Denning. Son premier livre, consacré au rôle du storytelling dans les
organisations, estLe tremplin : comment la narration stimule l'action dans les
organisations de l'ère du savoir(Boston : Butterworth-Heinemann, 2001. Il existe des
dizaines d’ouvrages qui traitent du rôle de la narration dans les organisations et la
culture organisationnelle ;Le tremplinest le meilleur ouvrage sur le sujet, et l'un des
meilleurs ouvrages d'affaires, tous genres confondus. Un ouvrage complémentaire, qui
décrit plusieurs intrigues autres que les histoires-tremplins, est disponible.Le guide du
leader pour raconter des histoires : maîtriser l'art et la discipline du récit d'entreprise(
San Francisco : Josey-Bass, 2005), La citation « corporate Siberia » est tirée d’une
conférence de Stephen Denning à l’IDEO, le 9 juin 2005.
233«« C’est une conversation très étrange » :Denning,Le guide du leader,63.
276 PAS ES

233«Pourquoi ne pas épeler le message ? »Denning,Le Tremplin,80.

234«« petite voix dans la tête » :Denning,Le guide du leader, 62.
235Klein raconte une autre histoire :L'histoire des résumés de conférence ratés est
de Klein,Sources de pouvoir,195–96.

Épilogue : Ce qui reste

238Comme le raconte Ralph Keyes :Ralph Keyes,Les gentils gars terminent septièmes : Faux

Phrases, dictons aberrants et citations erronées courantes(New York : Harper-Collins, 1992. Ce

livre regorge d’exemples intéressants de la façon dont les proverbes évoluent et changent à

mesure qu’ils se répandent dans la société.

 REMERCIEMENTS

Plusieurs personnes ont donné leur avis sur notre proposition initiale, qui a
nécessité beaucoup de travail. Nous remercions les personnes suivantes pour leur
aide dans la création d'un document suffisamment convaincant pour passer le
premier test essentiel : Doug Crandall, James Dailey, Ben Ellis, John Lin, Tom
Prehn, Chloe Sladden et Craig Yee.
Une fois la première moitié du livre terminée, nous étions impatients
de recevoir des retours. Nous l'avons donc envoyé à quelques amis et
collègues, qui nous ont fait plaisir et nous ont envoyé des commentaires
écrits. Ils vous ont également épargné, à vous, lecteur, de nombreuses
anecdotes peu convaincantes et inintéressantes, comme celle sur la
chute du bracelet à breloques. Vous leur devez donc aussi une grande
reconnaissance. Voici la liste des bonnes personnes : Daryl Anderson, E.
Joseph Arias, Deena Bahri, Amy Bryant, Mark et Chelsea Dinsmore, Julie
Balovich, Danny Fitelson, Alfred Edmond, Michael Erisman, Chris Ertel,
Erika Faust, Craig Fox, Emmet Gaffney, Lisa Gansky, Liz Gerber, Julio
Gonzalez, Eric Guenther, Steven Guerrero, Susanna Hamner et Byron
Penstock, Tod et Susan Hays, Fred et Brenda Heath, Ian Hill, Joe Lassiter,
Alex Kazaks, Brian Kelly, Paul Marshall, George Miller, Shara Morales,
Michael Morris, Derek Newton, Justin Osofsky, Jeff Pfeffer, Bill Sahlman,
Andrew et Katie Solomon, Melissa Studzin-
278 RECONNAISSANCES

ski, Mark Schlueter, Paul Schumann, Steven Slon, Amy et Walter

Surdacki, Bob Sutton, Mike Sweeney, Anthony Trendl, Ed Uyeshima,
Steve et Trae Vassallo, Rachel Ward, Keith Yamashita. Merci à tous !
Vous nous avez fait part de vos commentaires au moment opportun.

Voici un mélange de remerciements pour les personnes qui nous ont

apporté une aide précieuse. Merci à Noah Weiss, qui a passé des heures à
éplucher des sources obscures à la recherche d'exemples intéressants dès
les premières étapes, et à Maggie Cong-Huyen, qui a repris là où il s'était
arrêté. Un merci spécial à Jeff Saunders pour avoir souligné l'Intention du
Commandant. Merci aux étudiants de Chip, qui ont suivi plusieurs années de
cours OB 368, qui ont contribué à affiner et à tester ce cadre. Merci aux
collaborateurs de Chip qui ont contribué à élaborer nombre de ces idées :
Adrian Bangerter, Chris Bell, Jonah Berger, Sanford Devoe, Nate Fast, Alison
Fragale, Emily Sternberg, Scott Wiltermuth. Merci également aux personnes
suivantes qui ont lu le livre et contribué à collecter des exemples pour les
éditions internationales : Eugine Chong, Hide Doi, Atsuko Jenks, Hyun Kim,
Motoki Korenaga, Andreas Kornstaedt et Noriko Masuda.
Passons maintenant au paragraphe consacré aux personnes dont le
travail nous a inspirés. Vous n'avez rien à voir avec ce livre, et pourtant
vous y avez largement contribué. Une lettre de soutien à : Edward Tufte,
Don Norman, Malcolm Gladwell, James Carville, Stephen Denning,
Robert McKee, Andy Goodman, Jim Thompson, Steven Tomlinson,
Edward Burger, George Wolfe, David Placek, Keith Yamashita, Jacob
Goldenberg, George Loewenstein, Robert Cialdini, Mark Schaller, David
Rubin, Jan Brunvand et bien d'autres que nous allons regretter de ne
pas avoir inclus avant la publication.
À nos agents Don Lamm et Christy Fletcher, nous sommes
profondément reconnaissants d'avoir rendu cette expérience possible.
Et merci à Mark Fortier d'avoir fait connaître le livre.
Il est obligatoire de remercier son éditeur. D'après ce que nous avons
entendu dire par d'autres auteurs, il faut généralement le faire en serrant les
dents. C'est notre premier livre, et nous sommes en train de le publier.
 RECONNAISSANCES 279

Nous étions censés accumuler de nombreuses histoires d'horreur liées à

l'édition. Nous étions censés nous sentir sous-estimés et sous-soutenus.
Random House a été un échec cuisant sur ce plan. Travailler avec les
gens de Random House a été un tel plaisir, d'une gentillesse si
inattendue et inutile, qu'il est difficile de savoir par où commencer.
Merci à : Debbie Aroff, Avideh Bashirrad, Rachel Bernstein, Nicole Bond,
Evan Camfield, Gina Centrello, Kristin Fassler, Jennifer Hershey,
Stephanie Huntwork, Jennifer Huwer, London King, Sally Marvin, Dan
Menaker, Jack Perry, Tom Perry, Kelle Ruden, Robbin Schiff et Carol
Schneider. Et Sanyu Dillon, mon Dieu, comment pouvons-nous exprimer
adéquatement notre reconnaissance pour tout ce que vous avez fait ?
Incroyable.
Et un immense merci, gravé, gaufré et calligraphié, à notre formidable
éditeur, Ben Loehnen. Nos parents liront ce livre une fois, si on a de la chance. (Au
fait : notre père a une théorie quantitative de la littérature, qui dit que ça ne vaut
pas la peine de lire un livre de moins de quatre cents pages. On compte
uniquement sur nos relations pour le faire lire.) Pendant ce temps, Ben a
probablement lu ce livre une douzaine de fois sans jamais craquer, du moins
devant nous. Ben, tu es d'une patience, d'une attention, d'une perspicacité infinies
et d'un soutien sans faille. Bon, on commence à avoir l'impression qu'on signe ton
album de fin d'année. (Restez cool !) Mais, vraiment, on sait qu'on t'a donné du fil
à retordre par moments. Comme notre campagne contre le ruban adhésif.

Et maintenant, à notre famille, qui nous a supportés. Nous vous devons

un merci sincère, qui n'a rien à voir avec ce livre, mais tout à voir avec votre
soutien dans tout ce que nous faisons. Cette section nous offre simplement
une excellente occasion de le mettre noir sur blanc. Merci, maman et papa,
de nous avoir donné des co-auteurs. Merci, Susan. Merci, Emory. Merci, ma
sœur Susan. Merci, Tod, Hunter et Darby.
Nous espérons que vous apprécierez ce livre. Nous avons pris plaisir à l'écrire.
 INDICE

abstraction SIDA, orientation des recrues de la NBA,

inconvénients de, 99–100, 103–4, 162–63
106, 129, 215 Ainscow, Geoff, 141, 142, 147, 150
comme risque d'expertise, 113–14, 115 Voir algèbre
aussiLa malédiction de la connaissance en raisons d'étudier, 192 à 95
comptabilité, étude de cas pédagogique problèmes de mots et 214
méthodes pour, 107–9 Voir aussimathématiques
action Étranger(film), 58–59
conditions préalables pour, 168–69, 206 histoires American Legacy Foundation, 169–70
comme stimulant pour, 206, 222, 227, 234, analogies, 57, 59
274–75n. 226 in advertising, 260n. 22 algebra as
Conseil publicitaire, 22, 66–67 Adams, mental weight training,
Hoover, 42–45, 48, 71–72 « organisateurs 194–95
avancés » (enseignement generative (Disney employees as
stratégie), 92–93 cast), 60–62
publicités for statistics, soccer team and
antitabac, 135, 136, 169–71, company, rock from sun to earth,
177 143–47, 149–50
vente par correspondance, 177–80, 182 modèles See also “Emotional Tank” analogy;
de réussite de, 22–24, 225, schemas
260n. 22 Analytical Hat (resistance to emotional
l'inattendu dans, 66–67 appeals), 167, 171, 203
Ésope, 98–99, 100, 223 antiauthorities, as sources of credibility,
Afrique 134–37, 155, 156, 164, 223
appels de fonds pour, 165–68, 182 aide Aristotle, 226
américaine à, 264n. 78 Arledge, Roone, 90–92, 248, 254
Projets de la Banque mondiale en, 231–33, 257 Armstrong, Lance, 175, 176, 227
282 I ND E X

Army, U.S. Blumkin, Rose, 225, 227 Boeing 727,

Commander’s Intent and, 25–27, 28, design goals for, 116 Bollywood, film
46 shipping for, 151–52 Borthick, Faye, 107
mess hall in Iraq, 185–87, 191 Asia,
math teaching in, 104–6, 108, 254 Boyfriend’s Death (urban legend),
associations, emotional power of, 137–38
171–77, 199, 200–1, 256, 270n. Braungart, Michael, 153, 154 Brock,
171 Timothy C., 273n. 206 Brown Eyes,
See also emotions; “semantic Blue Eyes, 111–13, 266n.
stretch” 111
attention, ways to command, 64–66, Brunvand, Jan, 138, 268n. 138
68–69, 80–85, 97, 194, 264n. 80 “Bubba” (antilitter campaign target),
See also credibility; curiosity; 196–99
emotions; mysteries; stories; Buckman, Alyson, 216–17
unexpectedness Buffett, Warren, 225
audience Built to Last (Collins), 73 “burying the
as judge of “stickiness,” 240 as lead,” 32, 34, 41, 77 buzzwords, abstract
source of credibility, 150, 157, nature of, 99–100,
163–64 235–37
the unpassive audience, 208–210
See also credentials, testable; cable TV, promotional study for,
credibility 180–82
authorities, as sources of credibility, California, environmental protection
133–34, 137, 155, 156, 164 in, 100–4
“availability bias,” 159–61 Caples, John, 177–80, 181, 182, 187,
196
baby, in neonatal unit, 204–6 caring
bacteria as prerequisite for action, 168–69,
as scientific cause of ulcers, 130–32, 171
250, 255 ways to evoke, 171–203, 206 See
flesh-eating, on bananas, 133 also associations; empathy;
Beatles, “Hey Jude,” 110 Bechky, identity; self-interest; stories
Beth, 114, 115 Carnegie Mellon University, charitable
Begala, Paul, 29 giving survey by, 165–67 Carter-
belief. See credibility Bell Reagan debate (1980), 17, 158 Carville,
Laboratories, 93, 94, 95 Best, Joel, James, 29, 33–34, 50, 239–40 celebrities,
14, 259n. 13 Beyond War as authorities, 134
movement, 141–43, cell-phone task learning, 259–60n. 19
147 Center for Disease Control (CDC),
Bible stories. See David and Goliath; website for, 232
Good Samaritan Center for Science in the Public
“bird in hand” proverb, 47, 61 Interest (CSPI), 6–8, 14, 146
See also proverbs Cervantes, Miguel de, 47, 48
 I ND E X 283

Challenge plot, for inspirational stories, framework for, 246–47

226–27, 229, 230, 231, 249, 257, sequencing information in, 93
274–75n. 226 solutions to problems in, 247–49 as
charitable giving, psychology of, two-stage process, 245–46, 247 See
165–68 also speech-making; stories
See also caring; empathy; Mother complexity
Teresa effect compact expressions of, 51–52,
chemicals, non-toxic, 153–55 61–62
Chicken Soup for the Soul (book as product of simplicity, 53–57 See
series), 12, 225–26, 229, 231 also analogies; fables; proverbs;
choice, and decision paralysis, 34, schemas
36–37 computers, pen-based, 120–23, 266n.
Cialdini, Robert, 80–82, 84, 264n. 81, 122
270n. 171 concreteness
Ciba-Geigy (chemical firm), 154 cigarette as brainstorming technique, 119–23,
smoking. See smoking Cisco corporation, 125, 126
wireless networking definition of, 104
at, 145–46 in fables, 99, 223 as
clinics. See Idea Clinics Clinton, goal-setting aid, 116
William Jefferson (“Bill”), as math teaching strategy, 104–6 as
presidential campaign of 1992, “stickiness” principle, 17, 78, 79,
33–34, 50, 239–40 98–129, 148, 217, 222–23, 237, 248,
coaching seminars. See Positive 254, 265n. 100, 272n. 206 as
Coaching Alliance (PCA) universal language, 115, 118, 123
Coad, Richard, 219–21 Connection plot, for inspirational
Coca-Cola stories, 226, 227–29, 237, 257,
Mean Joe Greene commercial, 274–75n. 226
228–29 Connolly, Greg, 135
as source of rotting bones in Japan, conspiracy theories, 68–69
11 core message
coconut oil, 6, 8 compactness in, 45–46, 48, 51–52,
Cold War, and space race, 95–96 62
Coleridge, Samuel, 273–74n. 210 details in support of, 139–41, 268n.
Collins, Jim, 73 138
Commander’s Intent statement (CI), emotional content and, 269–70n.
26–28, 46 168
at Dunn Daily Record, 45 of exercises in defining, 38–41, 51–52,
Southwest Airlines, 29, 30 See also 199–201
core message common sense, as importance of, 27–28, 32, 37, 56–57,
enemy of “sticki- 62, 129, 237, 240, 241, 244
ness,” 72 sharing, 43–46, 48–50, 62 surprise
communication presentation of, 66–67, 70,
common advice on, 9–10 71–72, 96–97
284 I ND E X

core message (cont’d): David and Goliath (story), 226, 249

See also fables; pitches, high- decision paralysis, 34–37, 45, 244, 253,
concept; prioritization, forced; 261n. 35
proverbs; simplicity deer, as threats to life, 149–50 Denning,
Covey, Stephen, 144–45, 255 Stephen, 231–35, 257 details, as
Cray, Ed, 32 credibility sources, 137–41,
creativity 153, 155, 163, 164, 268n. 138
power of spotting vs., 240–42, 257 See also Sinatra Test; statistics
systematic approaches to, 21–25 diarrhea, treatment for. See oral
Creativity plot, for inspirational stories, rehydration salts
226, 229–30, 231, 249, 257, Die Hard (film), 58–59
274–75n. 226 DiMuro, Peter, 140
credentials, testable, 157–61, 260n. 22, Disney employees, as “cast members,”
267n. 133 60–62, 253
credibility Disney World simulation, 117–18,
sources of, 132–47, 150, 151–59, 146
162–64, 267n. 133, 268n. 138, Doe Fund, 136
272–73n. 206 Doerr, John, 122
as stickiness principle, 17, 125, “Don’t Mess With Texas” (antilitter
130–64, 206, 248, 255 slogan), 197–99, 249, 271–72n.
curiosity 190
as byproduct of unexpectedness, 16, Drag Test, 230, 231
254 drugs, public service ads against, 22
“gap theory” of, 84–85, 87, 88–93, Dunn (N.C.), 42
96, 264n. 81 Duo Piano group. See Murray Dranoff
screenwriting and, 82–84 Duo Piano Foundation
See also attention; interest Durocher, Leo, 238–39, 240
Curse of Knowledge Dwyer, Thomas, 140, 141
as barrier to concreteness, 114–15 as
barrier to emotion, 199, 201 as “Economy, stupid,” 33–34 8th
barrier to simplicity, 46, 57 creating Habit, The (Covey), 144–45
preference for morals over Einstein, Albert, 171, 172 Ekman,
stories, 237 Paul, 68
further research in, 253 “Elementary, my dear Watson,” 239
as reason for SUCCESs framework, Elliott, Jane, 111–13, 251–52
244–47 Emergency room, IDEO film, 201–2
and tapping game, 19–21, 259–60n. “Emotional Tank” analogy, 158–59,
19 255, 268–69n. 158
emotions
Daily Record (Dunn, N.C.), 42–45, 48, analytical thinking and, 167, 171,
71–72 203
dance project, 140–41 biological purposes of, 67
“Darth Vader toothbrush,” 138, 139 inspiration and, 222
 I ND E X 285

mental simulations and, 212 power General Mills, 126–28

of association and, 171–74, Georgia State University, accounting
256 class at, 107–9
as “stickiness” principle, 17–18, Gerrig, Richard, 273–74n. 210
165–203, 214, 223, 237, 255, gimmickry, avoidance of, 69, 71, 75
269–70n. 168 Gladwell, Malcolm, 13
See also caring; unexpectedness Goetz, Ernest, 265n. 100, 268n. 138
empathy, ways of creating, 202, 203, Golden Rule, as model of simplicity,
209, 234, 256 16, 48
See also caring; emotions; Mother Good Samaritan (biblical story),
Teresa effect 227–29
“Enclave” minivan advertisement, Gould, Roger, 270n. 173 Grant,
66–67, 69–70 James, 124–25, 267n. 125 Greek
environmental protection, 100–4, epics, concreteness of, 107 Green,
153–55, 254 Melanie C., 273n. 206 “group
Ephron, Nora, 75–76, 80, 88, 97, interest,” 189–90
251 See also identity
epidemics, social, 13
experts, as authorities, 133–34 Halloween-candy rumors, 13–15
Hamburger Helper, 126–28, 255 Harry
fables, 98–99, 100, 223 Potter series, bookstore delivery
fats, saturated, 6–8, 251 for, 152
“feature creep,” 48–50 Hastie, Reid, 272–73n. 206
feelings. See emotions Havelock, Eric, 107
fire safety film, marketing for, 187–88, Hawkins, Jeff, 49–50, 244 Heath,
190–91 Chip, 10–12, 15, 102, 199,
flight-safety announcements, 63–64, 270n. 173, 271n. 184, 274–75n.
250 226
Fogle, Jared, 15–16, 218–24, 227, 231, Heath, Dan, 10–12
242, 249, 251, 257 Hewlett Packard (HP), 117–18 high-
Folsom, W. Davis, 265n. 99 concept pitches in Hollywood,
football 57–60
broadcasting college, 90–92 coaching Hinds, Pamela J., 259–60n. 19 HIV-
and sportsmanship, 174–76 foreign aid AIDS, NBA rookie orientation on,
162–63
messages on, 77–79 Holmes, Sherlock (fictional character),
See also Africa 239, 240
Foreman, George, 197, 198 “Fox and homeless men, rehabilitation program
the Grapes, The” (Aesop), for, 136
98–99 Honoring the Game (sportsmanship
slogan), 176
“gap theory” of curiosity, 84–85, 87, Horiuchi, Gerald, 14
88–93, 96 hospital, video for, 201–2
286 I ND E X

human-scale principle, for statistics, intuition. See “availability bias”

143–46, 255 inverted pyramid, 31

IIbuka, Masaru, 93–95, 96, 97 Jain, Rubal, 151–52

Idea Clinics, 37–38 Japan
on “availability bias,” 159–61 on oral classic film from, 171-72 math teaching
rehydration therapy (ORT), in, 105–6 transistor radio project in,
123–26 93–95, 97,
on problem student behavior, 116
215–17 Jared (Subway ad spokesman). See
on shark attacks, 148–50 Fogle, Jared
on sun exposure, 38–41 Jaws (film), 59 Jones, Ed “Too-Tall,” 197
on theater fund-raising presentation, journalism, high school class in, 75–76,
86–87
on U.S. foreign aid spending, 77–79 on 80, 88, 97
“why study algebra?” 192–95 idea- See also news stories; sports, TV
spotting, 224–26, 230–31, 240–42 ideas, coverage of
why they survive. See “stickiness” identity jury trials, impact of details in, 138–39,
272–73n. 206
appeals to, 197–99, 249 as
basis for decisions, 190–91 See Kaplan, Jerry, 120–23, 125, 266nn.
also “group interest” 120–22
IDEO (design firm), 201–2, 275n. 231 Kelleher, Herb, 29, 37, 56
incentives. See caring; self-interest Kelly, Tom, 50
Indiana Daily Student (newspaper), Kennedy, John F. (JFK)
219 JFK FBI exercise, 52
information. See knowledge manage- man on the moon speech, 21, 95–97,
ment 116, 250, 257
Ingersoll-Rand company, 229–30 Kentucky Fried Rat, 11, 106, 250
inspiration Keyes, Ralph, 238
as spur to action, 206, 222, 227 Kidney Heist legend, 3–4, 5, 8, 15, 106,
stories as, 18, 206, 218–24, 225–37, 225–26, 250
256–57 Kinder, Donald, 188–89
interest King, Martin Luther, Jr., assassination
and desire to solve mysteries, 80–84, of, 111
87 Klein, Gary, 205–6, 235–37 Kleiner
as response to unexpectedness, 16, Perkins (venture capital firm),
65–66 120–23
situational, 84–85 Knowledge, Curse of. See Curse of
See also attention; curiosity Knowledge
Internet knowledge gaps. See context; “gap
as public health resource, 232, 233, theory” of curiosity
235, 257 knowledge management, as World
rumors spread by, 133–34 Bank priority, 231–33, 235
 I ND E X 287

Kolditz, Tom, 25–27 Miller, George, 262n. 51 minivan crash

Koop, C. Everett, 17 advertisement, 66–67 misquotations,
Krause, Barry, 220–21 “stickiness” of, 238–39,
Ku Klux Klan (KKK), 157, 226 240
Mother Teresa effect, 165, 166, 168,
Laffin, Pam, 134–36, 223, 255 203, 249, 255
Lakoff, George, 262–63n. 54 motivation. See caring; self-interest;
lead, the springboard stories
burying, 30–32 Mount Hamilton Wilderness (Calif.),
“no school next Thursday” 75–76 102–3
Leader’s Guide to Storytelling, The movie theaters, popcorn in, 6–8,
(Denning), 275n. 231 14–15, 16, 17–18, 146–47, 251
Lee, Floyd, 186–87, 191, 203, 251, 256, movies
257 Alien, Die Hard, Jaws, Speed, 57–60
Lerman, Liz, 140 “high concept” for, 57–60, 262–63n.
litter, Texas ad campaign against, 54
195–99, 249, 256 Trading Places, 82–84
Liz Lerman Dance Exchange (LLDE), turning points in, 82–84, 264–65n.
140–41 83
Loewenstein, George, 84–85, 89, 91, Murphy, Eddie, 82
96, 264n. 80, 265n. 84 Murray Dranoff Duo Piano Founda-
tion, 199–201, 246, 256 mysteries,
MacGyver plot. See Creativity plot as attention-getting devices,
Manis, Melvin, 138 80–82, 87, 264n. 80
March, James, 190
Marshall, Barry, 130–32, 163–64 Maslow, “Names, names, and names”, 44–46,
Abraham, hierachy of human 48, 71–72, 244, 249
needs by, 183–85, 186, 187, 193, National Basketball Association (NBA),
195, 203, 223, 247, 249, 256 rookie orientation in, 162–63
mathematics, Asian teaching methods National Football League (NFL),
for, 104–6, 108, 254 rookie orientation in, 163
See also algebra Nature Conservancy, The (TNC),
Mayer, Richard, 262n. 54 100–4, 254
Mazur, Eric, 89 NCAA football games, broadcasts,
McDonough, Bill, 153–55 90–92
McKee, Robert, 83–84, 85, 226, Nelson, Willie, 197, 198
264–65n. 83 news stories
memorability. See “stickiness” inverted pyramid, 30–32, 54–55, 57,
memory 261n. 31
“chunking” principle of, 262n. 51 leads in, 30–32, 34, 41, 54–55, 75–76
Velcro theory of, 109–11, 254 mental local focus in, 43–45
rehearsals, value of, 18 metaphors. teaser ads for, 85, 86, 88
See analogies; proverbs; Newton, Elizabeth, 19
schemas Newton, Isaac, 22
288 I ND E X

Nice Guys Finish Last (Durocher), 239 pomelo, as schema example, 53–55,
Nice Guys Finish Seventh (Keyes), 58, 253
238–39 popcorn, saturated fat and, 6–8, 14–15,
Nobel Prize in medicine, winners of, 16, 17–18, 146–47, 251
132 popcorn popper, as fire-safety film
Nordstrom (department store), 73–75, giveaway, 187–88
82, 97, 104, 236, 240–41, 242, 247 Porras, Jerry, 73
“No school next Thursday” lead, Positive Coaching Alliance (PCA),
75–76 158–59, 174, 175–76
Nostradamus, prophecies of, 12 “nurse prejudice, racial, 111–13, 251, 254
story.” See pneumopericardium, principles, and self-interest, 189, 190
emergency treatment of prioritization, forced, 32–33, 34, 37, 43,
nutrition, USDA guidelines for, 6–7 45
See also core message; simplicity
Ocweija, Bob, 219–20, 251 problem-solving
O’Hara, Tim, 268n. 149 springboard stories and, 233–35
Oprah Winfrey Show, The, 148, 221 oral visualization and, 210–14 Proposition
rehydration salts (ORS), messages 13 (Calif. ballot initiative,
about, 123–26, 250 1978), 189
organ theft. See Kidney Heist tale proverbs
Ott, Mel, 238 as compact messages, 61–62
evolution of, 276n. 238 “stickiness”
Packard Foundation, 103 of, 11–12, 16, 17, 19,
Palm Pilot, development process for, 47–48, 59, 244, 249, 253
48–50, 244 See also fables
Pavlov, Ivan, 270n. 171 PDAs PSI (nonprofit group), 124, 125
(personal digital assistants), puzzles, clues to, 93
49–50 See also mysteries
Pegasus mess hall, 185–87, 191
Pennington, Nancy, 272–73n. 206 People racial prejudice experiment, 111–13,
(magazine), inspiring stories in, 251, 254
226 radios. See transistor radios
Philip Morris (tobacco company), Rashomon (film), 171–72 Reagan-
169–70 Carter debate (1980), 17,
phobias, treatment of, 212 158
pitches, high-concept, 57–60 Redelmeier, Donald, 36
planning process, value of, 26 relativity, semantic stretch of term,
plots. See stories 171–72, 175
pneumopericardium, emergency Robertson, Spencer, 268n. 136
treatment of, 204–6 Rohner Textil company, 153–55
“pocketable radio.” See transistor radios Rokia, 166, 182
Pokémon (game), 84, 85 role-playing exercises, 202
politics, voter motivation and, 188–90, Rolland, Sue Ginder, 113
261n. 29 romance stories, 229
 I ND E X 289

Rubin, David, 110, 262n. 54, 265n. simplicity

100 definition of, 27–28, 46, 48
rumors as “stickiness” principle, 16, 25–62,
fleash-eating bacteria on bananas, 222, 237, 240, 253, 272n. 206 See
132–34 also analogies; complexity; core
Halloween candy, 13–15 message; proverbs; schemas
See also urban legends simulations
as exercises in empathy, 202 as
“Saddleback Sam,” 128–29, 255 problem-solving tools, 210–14 as
Sadoski, Mark, 265n. 100, 269–70n. reactions to stories, 18, 206,
168 208–14, 222, 237, 256, 272–73n.
Safexpress (shipping company), 206, 273n. 209, 273–74n. 210 as
151–52 skill-building exercises, 213 Sinatra
Saint-Exupéry, Antoine de, 28 Saturn, Test, 151, 152, 153, 155, 164,
rings of, 80–81, 82, 87, 248, 249, 255
254 smoking
Savage, L. J., 34–35 motivation for quitting, 18, 255–56
Save the Children, fundraising appeals TV ad campaigns against, 135–36,
for, 165–67, 171, 177, 182 169–71
Scanlon, Chip, 261n. 31 schemas Snapple (fruit drink company), KKK
rumors and, 157, 226 soccer
in ad campaigns, 198 human-scale team analogy, as statistics
principle and, 145–46 movie pitches context, 145–46
as, 57–60 Sony corporation, 93–95, 97, 116,
psychological research on, 262–63n. 123
54 sound bites, 46–47, 48
as teaching aids, 54–57, 76, 105 “sour grapes,” 98–99
violations of, 67, 71–72, 73–76, Sources of Power (Klein), 205–6
77–78, 79, 82, 88, 194–95 Southwest Airlines, 28–30, 56–57, 72,
See also analogies 263n. 63
Schon, Donald, 60 Soviet Union, in space race, 95–96
Scott, Mike, 197 speech-making, style vs. “stickiness” in,
self interest, appeals to, 177–91, 199, 9–10, 242–50, 257
203, 249, 256 See also communication
See also identity; WIIFY “semantic Speed (film), 58–59 sports, TV
stretch,” 171–77, 270n. 173 sequencing, coverage of, 90–92 sportsmanship,
in communications, 93 Shackleton, campaign to revive,
Ernest, 230 174–76
Shafir, Eldar, 35–36 spotting, as method of finding sticky
shark attacks, statistics on, 148–50 ideas, 15–16, 224, 230–31, 240–42
Shedler, Jonathan, 138 Springboard, The (Denning), 233–34,
Sherman, Dean, 194–95 275n. 231
shop talk, value of, 206–8 Silverman, springboard stories, 233–35, 249, 257
Art, 6–7, 9–10, 146, 251 Springer, Carol, 107
290 I ND E X

Stanford University Subway (sandwich shop chain)

arts organization workshop and, advertising campaigns for, 15–16,
139–40 218–24, 231, 242, 251, 256
“Making Ideas Stick” class at, 12, “sandwich artists” at, 61 SUCCESs
102, 242–44, 245–46, 257 checklist, 18–19, 21, 28, 30,
psychological research at, 11–12, 222–23, 237, 246–47, 251, 253
19–20, 274–75n. 226 See also concreteness; credibility;
statistics emotions; simplicity; stories;
analytical responses to, 167 as unexpectedness
“internal credibility” sources, sun exposure, clinic, 38–41 Super
141–47, 149–50, 153, 155, 156, Bowl 2000 advertising spot,
163, 164 69–70
vs. stories in memory, 242–43 “sure-thing principle,” 34–36
See also details; Sinatra Test Suri, Jane Fulton, 202
“stickiness” surprise. See unexpectedness
basic principles of, 12, 14–19, 20, 24, “surprise brow,” 68
251–57 Sweeney, Mike, 100–1, 103
definition of, 8 Switzerland, textile manufacture in,
need for, 8–9 153–55
origin of term, 13 psychological Syrek, Dan, 195–97, 198–99
barriers to, 19–21, 72 research on,
11–12, 13, 15, 22–24, tappers-listeners experiment, 19–20,
268n. 138 115, 201, 237
spectrum of, 4–5, 8 spotting vs. See also Curse of Knowledge
creating ideas with, teaching
224–26, 230–31, 240–42 buzzwords in, 99
See also SUCCESs checklist Stone case study method in, 107–9
Yamashita Partners, 116–18 stories strategies for, 10–11, 75–76, 80–82,
92, 104–6, 168, 215–17, 224 student
as inspiration, 18, 206, 218–24, self-interest and, 179–80 See also racial
225–37, 256–57, 274–75n. 226 prejudice experiment;
mental simulations and, 18, 206, simulations
208–14, 222, 237, 256, 272–73n. television. See advertisements; cable
206, 273n. 209, 273–74n. 210 plot TV; sports, TV coverage of Telling
templates for, 225–31 Others. See communication Tempe
screenwriting and, 83–84, 85 spotting (Ariz.), cable TV promotion in,
vs. creating, 230–31, 237 as 180–82
springboards for problem-solving, testable credentials. See credentials,
233–35, 257 testable
“stickiness” of, 18, 204–237, 243, Texas, antilitter campaign in, 195–99,
248–49, 256–57 249, 256
as teaching tools, 204–6, 208, 214, textbooks, design of, 264n. 80
215–17 textile manufacturing, non-toxic
Studzinski, Melissa, 126–28 chemicals for, 153–55
 I ND E X 291

“They Laughed When I . . . ,” 177–78 boyfriend’s death, 137–38

See also Caples, John See also rumors
“Think. Don’t Smoke.” (ad campaign),
170–71 Vassalo, Trae, 49–50
Thinkwell (publishing company), 10 Velcro theory of memory, 109–11, 214,
Thompson, Jim, 158–59, 174–77, 254
268–69n. 158, 270n. 175 viruses, diseases caused by, 132
Tipping Point, The (Gladwell), 13 visualization
Titanic (film), 229, 234 Tolstoy, Lev cable TV experiment, 180–82
N., 23 Toyota corporation, 201 process vs. outcome, 210–12
Trading Places (film), 82–83 experiments on, 212–13
transistor radios, as Sony concept,
Warren, Rick, 128, 129, 267n. 128
93–95, 96, 97, 116, 123 Truth Warren, Robin, 130–32
campaign (antismoking ads), Washington, D.C., arts organization
169–71 workshop in, 139–40
Turning Points, in movie scripts, 83–84 Weissman, Jerry, 179
Tversky, Amos, 35–36 Wendy’s (fast-food chain), commercials
for, 155–57
ulcers, bacterial causes of, 130–32, “Where’s the beef ?” 155–57
163–64, 250, 255 White, Randy, 197
Ullrich, Jan, 175 white things exercise, 119–20
unexpectedness Whittlesea, Bruce, 70
in advertisements, 66–67, 69–70 Whys, Five, 201
emotional reactions to, 68–69, WIIFY (“what’s in it for you”), 179–80,
70–71, 96, 263n. 68 189, 203, 256
as “stickiness” principle, 16, 63–97, Williams, Lisa, 70
125, 129, 149–50, 194, 215, 217, Winfrey, Oprah, 148, 221 “wolves”
222, 237, 247–48, 254 See also advertisement, 69–70, 71 Wood,
attention, ways to com- Karen, 63–65
mand; curiosity World Bank, 231–33, 235, 249, 257
“unique,” semantic stretch of term, World War II, slogans from, 22, 67
173–74
United States Department of Agricul- Xerox repair story, 206–8, 214
ture (USDA), 6–7
Unmasking the Face (Ekman), 68 urban Yamashita, Keith, 116–17
legends, 11, 225–26, 267n. 133,
268n. 138 Zambia, health care efforts in, 232,
kidney theft ring, 3–4 233, 235, 257
 about the authors

Chip Heath is a professor of organizational

behavior in the Graduate School of Business at
Stanford University. He lives in Los Gatos,
California.

Dan Heath is a consultant at Duke Corporate

Education. A former researcher at Harvard
Business School, he is a co-founder of
Thinkwell, an innovative new-media
textbook company. He lives in Raleigh,
North Carolina.
 about the type

This book was set in Electra, a typeface

designed for Linotype by W. A. Dwiggins, the
renowned type designer (1880–1956). Electra is
a fluid typeface, avoiding the contrasts of thick
and thin strokes that are prevalent in most
modern typefaces.